UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E

SISTEMAS

Ana Paula Trevizan

AVALIAÇÃO DAS DEMANDAS ERGONÔMICAS AO LONGO

DO FLUXO DE VALOR ENXUTO

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da

Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do

título em Engenharia Civil, habilitação

Produção Civil. Orientador: Prof. Guilherme Luz

Tortorella, Dr.

Florianópolis 2018

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Ana Paula Trevizan

AVALIAÇÃO DAS DEMANDAS ERGONÔMICAS AO LONGO

DO FLUXO DE VALOR ENXUTO

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado e

aprovado, em sua forma final, pelo Curso de Graduação em Engenharia de Produção Civil da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, 29 de Junho de 2018.

________________________ Prof.ª Marina Bouzon, Dr.ª

Coordenadora dos Cursos de Graduação em Engenharia de Produção

Banca Examinadora:

_________________________ Prof. Guilherme Luz Tortorella, Dr.

Orientador Universidade Federal de Santa Catarina

_________________________

Prof.ª, Olga Regina Cardoso, Dr.ª

Universidade Federal de Santa Catarina

_________________________

Prof. ª, Lizandra Garcia Lupi Vergara Dr.ª

Universidade Federal de Santa Catarina

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RESUMO

Com a competitividade crescente, cada vez mais o mercado demanda que as empresas a busquem pela melhoria contínua e por

processos cada vez mais enxutos e eficientes. Com objetivo de atender essa demanda, a Manufatura Enxuta vem sendo amplamente implementada. Benefícios operacionais, como diminuição dos custos, do

lead time e maior flexibilidade da produção são evidenciados em diversas publicações. Por outro lado, alguns estudos relatam que sua implementação pode aumentar as demandas físicas e psicológicas dos

colaboradores, uma vez que ao buscar a maximização da produtividade através da minimização dos recursos, as limitações e necessidades

humanas podem ser negligenciadas. Assim, o presente trabalho visa identificar e avaliar as demandas ergonômicas desde o início do planejamento de implementação da Manufatura Enxuta, buscando

antever e minimizar possíveis impactos negativos para o trabalhador e consequentemente para a empresa. Para tanto, o estudo apresenta uma metodologia para criação do Mapeamento de Fluxo de Valor que agrega

essa análise ergonômica, resultando num mapeamento da situação atual e na proposta de um estado futuro para empresa estudada, em conjunto com

um plano de ação. Os resultados desse estudo comprovam que avaliar as demandas ergonômicas ao longo do fluxo de valor gera benefícios ao identificar, por meio de notas, quais postos com demandas ergonômicas

estão em situação crítica. Com isso, além das ações de melhoria para implementação da manufatura enxuta, é possível gerar a proposição de ações focadas na adaptação do meio de trabalho às necessidades

identificadas do operador e assim, construir um plano de ação priorizado que considere tanto o impacto no lead time de cada ação proposta, quanto o impacto na ergonomia.

Palavras-chave: Ergonomia; Implementação Enxuta; Ergonomia

Enxuta; Ergo MFV.

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ABSTRACT

With increasing competition, companies are getting more concerned about seeking continuous improvement and more efficient

processes. In order to meet this demand, Lean Manufacturing has been widely implemented. Operational benefits, such as cost savings, shorter lead time and greater flexibility of production are evident in several

publications. On the other hand, much has been written about the negative consequences in working conditions, as increased work pace, workload and work intensification due to interventions perform during a Lean

Manufacturing implementation. Thus, the present work aims to identify and evaluate the ergonomic demands from the beginning of the

implementation planning of the Lean Manufacturing, seeking to anticipate and minimize possible negative impacts for the worker and consequently for the company. To do so, the study presents a

methodology to design a Value Stream Mapping that aggregates this ergonomic analysis, resulting in a mapping of the current situation and the proposal of a future state for the company studied, together with an

action plan. The results of this study prove that evaluating the ergonomic demands along the value stream generates benefits by identifying,

through grades, which work tasks are in a critical situation. With this, in addition to the improvement actions for the implementation of lean manufacturing, it is possible to propose actions focused on the adaptation

of the work environment to the operator identified needs and thus, to build a prioritized action plan that considers not only the impact on the lead time of each proposed action, but also the impact on ergonomics.

Key words: Ergonomics; Lean manufacturing; Lean ergonomics; Ergo

VSM.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Curva ABC ............................................................................ 40

Figura 2 - Mapa do Estado Atual ........................................................... 43

Figura 3 - Ergo MFV Atual .................................................................... 47

Figura 4 - Ergo MFV Futuro .................................................................. 53

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Etapas Metodológicas ........................................................... 32

Tabela 2 - Critérios e fatores para avaliação ergonômica ...................... 34

Tabela 3 - MAUT - Ponderação dos atributos ....................................... 36

Tabela 4 - MAUT - Nível de Relacionamento ....................................... 37

Tabela 5 - MAUT - Matriz de Priorização ............................................. 38

Tabela 6 - Notas finais - Demandas Ergonômicas ................................. 46

Tabela 7 - Resultado da Ponderação dos Atributos ............................... 55

Tabela 8 - Resultado das Ações Priorizadas .......................................... 56

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..................................................................... 15

1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................. 15

1.2. JUSTIFICATIVA DO TEMA ........................................... 16

1.3. OBJETIVOS ..................................................................... 18

1.3.1. Objetivo Geral ......................................................... 18

1.3.2. Objetivos Específicos .............................................. 18

1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO ...................................... 18

1.5. DELIMITAÇÃO DO TRABALHO .................................. 18

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................. 21

2.1. MANUFATURA ENXUTA ............................................. 21

2.1.1. Os princípios ............................................................ 21

2.1.2. Metodologias de Implementação (Lean Roadmaps) 22

2.1.3. Métodos de Avaliação do Nível de Implementação da

ME....................... ............................................................................ 24

2.2. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO ERGONÔMICA ............. 25

2.2.1. NIOSH - National Institute of Occupational Safety

and Health………… ....................................................................... 26

2.2.2. OWAS - Ovako Working Posture Analysing

System………. ................................................................................ 27

2.2.3. NASA-TLX - Task Load Index - Índice Carga

Tarefa................... ........................................................................... 27

2.2.4. Laboratório de Economia e Sociologia do Trabalho –

LEST.......................................... ...................................................... 28

2.2.5. Perfil dos Postos de Trabalho – RNUR/RENAULT 28

2.3. LEAN ERGONOMICS ...................................................... 29

2.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................ 30

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3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................ 31

3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................ 31

3.2. METODOLOGIA PROPOSTA ........................................ 31

4. RESULTADOS ...................................................................... 39

4.1. A EMPRESA .................................................................... 39

4.2. SELEÇÃO DA FAMÍLIA DE PRODUTOS .................... 39

4.3. DESENHO DO MAPA DO ESTADO ATUAL ............... 40

4.4. INCLUSÃO DAS DEMANDAS FÍSICAS E

PSICOLÓGICAS............. ............................................................... 45

4.5. DESENHO DO MAPA DO ESTADO FUTURO ............. 49

4.5.1. Ações de Melhoria ........................................ 50

4.6. CONSOLIDAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO .................... 55

5. CONCLUSÃO ....................................................................... 57

REFERÊNCIAS ............................................................................ 59

APÊNDICE A – Símbolos utilizados para desenho do MFV ..... 67

APÊNDICE B – Fotos dos postos - Auxiliar e Operador do Setor

de Hastes Automáticas .................................................................. 68

APÊNDICE C – Resultados do método RENAULT por posto

(DF = Demanda Física e DP = Demanda Psicológica) –

Correlação com ações impactantes e meta do estado futuro ...... 70

ANEXO A – Perfil dos Postos de Trabalho (DES USINES

RENAULT, 1976): Fatores utilizados para avaliação. ............... 73

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1. INTRODUÇÃO

1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO

A Manufatura Enxuta (ME) é reconhecidamente uma abordagem de melhoria contínua que vem sendo mundialmente disseminada. Seus mecanismos são definidos por formas mais flexíveis de organização e

gestão do trabalho e da produção. Dentre os aspectos que norteiam a organização do trabalho na ME, destacam-se: trabalho em equipe,

multifuncionalidade, responsabilização coletiva, estabelecimento de metas de produção, menos níveis hierárquicos, círculos de qualidade e desenvolvimento continuado das equipes de trabalho (STENGER et al.,

2014). Essas alterações no modo de trabalho e seus efeitos na saúde e segurança do trabalhador se tornaram alvos de muitas pesquisas (SAUTER, 2002).

Os trabalhadores possuem papel central na implementação da ME. Nesse sentido, torna-se importante garantir sua satisfação, saúde e

segurança. Entretanto, evidências de estudos anteriores apontam a existência de um impacto negativo da implementação da ME sobre os aspectos ergonômicos do trabalho (p.ex.: MURPHY et al., 2003;

WESTGAARD; WINKEL, J, 2011). Em contrapartida, há evidências contraditórias que indicam efeitos positivos da implementação da ME sobre a ergonomia, tais como menor esforço humano e maior autonomia

do trabalhador (AREZES et al., 2014; WOMACK et al., 2009). De uma forma geral, Saurin e Ferreira, (2009) comentam que o efeito da ME sobre a ergonomia está vinculado ao modo como sua implementação ocorre,

podendo, assim, variar seu impacto. Dado o exposto acima e o entendimento ambíguo existente na

literatura quanto ao relacionamento da implementação da ME e os aspectos ergonômicos, uma questão de pesquisa pode ser levantada: “como as demandas ergonômicas de trabalho são impactadas pela

implementação da manufatura enxuta?”. Nesse contexto tem-se a temática deste trabalho, a qual compreende a necessidade de identificar e avaliar as demandas ergonômicas desde o início do planejamento de

implementação da ME, buscando antever e minimizar possíveis impactos negativos para o trabalhador e consequentemente para a empresa.

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1.2. JUSTIFICATIVA DO TEMA

Embora exista um consenso geral sobre os impactos positivos da ME

na qualidade e produtividade, o mesmo não é verdadeiro para seus impactos sobre as condições de trabalho (DELBRIDGE et al., 2000). Ferreira (2006), a partir de uma análise bibliográfica baseada em 52

artigos científicos, enfatiza o efeito ambíguo da ME sobre aspectos ergonômicos, listando impactos positivos (48% das citações) e negativos (52% das citações). De forma análoga, Westgaard e Winkel (2011), a

partir de uma ampla análise de 162 casos, estudaram os efeitos da racionalização do trabalho na saúde e nos fatores de risco, identificando

quatro categorias de resultados: positivos, mistos, sem efeito ou negativos.

Dado essa dualidade de entendimento dos efeitos da ME sobre os

aspectos ergonômicos, evidências contraditórias são encontradas na literatura. Por um lado, existem estudos recentes sobre o trabalho manual na indústria que indicam que atividades que não agregam valor podem ser

associadas com atividades de menor exposição à riscos do que as que agregam valor (JAREBRANT et al., 2016). A redução das atividades que

não agregam valor pela implementação da ME pode, então, aumentar o risco de desenvolvimento de lesões músculo-esqueléticas, parcialmente porque essas atividades são associadas com atividades de menor

exposição, e parcialmente pela redução geral da variação do trabalho (MATHIASSEN, 2006). Aumentar a proporção de atividades que agregam valor é um objetivo explícito da ME. Isso reduz a “porosidade”

da produção e, ao mesmo tempo, causa a intensificação do trabalho, que é um aumento geral da carga de trabalho física e diminuição da sua variação, as quais ambas podem aumentar o risco de desenvolvimento de

lesões músculo-esqueléticas ou transtornos mentais, como estresse, por parte do operador (JAREBRANT et al., 2016). Essas são as principais

causas do afastamento do trabalho atualmente, ameaçando não só o bem-estar dos indivíduos, como também da economia (WESTGAARD; WINKEL, J, 2011). Isso porque os custos dos adoecimentos podem ser

estimados de forma direta ou indireta em seus aspectos econômicos e sociais. A queda da produtividade por perda na eficiência e o absenteísmo por doença afetam de forma direta os custos de produção. Como

consequência, poderá haver elevação dos preços de bens e serviços pela queda da rentabilidade e da competitividade das empresas. Além disso,

há gastos com assistência em saúde, benefícios por incapacidade laborativa temporária e aposentadoria precoces que oneram o Estado (WÜNSCH FILHO, 2004).

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Por outro lado, muitos estudos mostram que essas doenças não

necessariamente estão associadas com a implementação da ME e que, quando implementada de maneira correta, a ME pode inclusive trazer

benefícios para a saúde do trabalhador. De acordo com Hunter um objetivo típico da ME com a implementação de células de produção é a ampliação do trabalho e não sua simplificação, o que resulta em um

trabalho mais ergonômico. O autor comprovou isso com base em uma análise RULA, a qual constatou muito menos risco com relação a postura do trabalhador em uma célula de produção do que em um layout

funcional. Womack et al. (2009) também analisou a relação entre a ME e o desenvolvimento de lesões músculo-esqueléticas comparando 56

trabalhos similares em uma planta tradicional e uma planta que havia implementado a ME. Com isso ele pôde afirmar que a implementação da ME não necessariamente está ligada a impactos negativos para o

trabalhador, desde que fatores chave da ME, como foco na qualidade do processo sejam implementados. Ainda, o autor suspeita que estudos que mostram impactos negativos da ME devem ter incluído na amostra

empresas que implementaram apenas algumas das ferramentas da ME e não sua filosofia como um todo. Nessa linha de argumento, Mullarkey

et al. (1994) e Jackson e Martin (1996) concluíram que a ME não é necessariamente prejudicial para as condições de trabalho, uma vez que o sucesso da mesma depende do contexto no qual ela está sendo

implementada. Portanto os resultados dependem fortemente de escolhas administrativas na fase de desenho e operação do sistema (CONTI et al., 2006).

Portanto, a motivação desse trabalho está em avaliar as demandas ergonômicas de um sistema produtivo ao longo de seu fluxo de valor que se encontra em implementação enxuta. Isso porque na fase de desenho do

fluxo existem muitas opções para uma configuração alternativa do trabalho que podem ser consideradas. Outro ponto é que no início os

custos são ainda marginais, sendo que mudanças no planejamento são menos custosas quando comparadas com as mudanças físicas. Além disso, tal análise permite que a implementação da ME incorpore mais

explicitamente os aspectos ergonômicos desde suas etapas de planejamento e identificação dos desperdícios, culminando em benefícios convergentes tanto para os processos produtivos quanto para os

indivíduos envolvidos com estes.

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1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo Geral

Este trabalho tem por objetivo propor um método para avaliar as demandas ergonômicas ao logo de um fluxo de valor em implementação

enxuta.

1.3.2. Objetivos Específicos

Para atendimento do objetivo geral cabe destacar alguns objetivos

específicos:

• Integrar a análise das demandas físicas, psicológicas e sociais ao longo do fluxo de valor;

• Identificar, a partir do Mapeamento do Fluxo de Valor, os

processos ou etapas críticas em termos ergonômicos;

• Apresentar, a partir de um estudo de caso em uma empresa manufatureira, a aplicação do método proposto.

1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho é constituído por cinco capítulos. No primeiro são apresentados o contexto em que se encontra a pesquisa, a justificativa da escolha por esse tema, seus objetivos geral e específicos, sua estrutura

e delimitação. Em seguida, para uma melhor compreensão dos temas que serão aqui abordados, o capítulo apresenta a fundamentação teórica dos principais conceitos, Manufatura Enxuta, Métodos de Avaliação

Ergonômica e Lean Ergonomics. No terceiro capítulo, será descrito o método adotado e proposto para realização das análises. Os resultados

obtidos a partir do estudo de caso são então apresentados no capítulo quatro e por fim, o quinto capítulo engloba a conclusão do trabalho, limitações enfrentadas durante a realização do mesmo e sugestões para

futuras pesquisas na área.

1.5. DELIMITAÇÃO DO TRABALHO

Com o objetivo de garantir o caráter científico do presente trabalho, julga-se relevante a citação de delimitações referentes ao método de

pesquisa e de trabalho escolhidos.

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Primeiramente quanto à revisão bibliográfica, não há o objetivo de

descrever detalhadamente as práticas enxutas, como o MFV, e os métodos ergonômicos, visto que o foco central do trabalho não engloba o modo

como ambos os tipos de práticas são adotados, mas sim como a utilização dos dois em conjunto pode ser benéfica.

Além disso, o método proposto tem enfoque em ambientes industriais

manufatureiros. Portanto, para outros cenários, devem ser consideradas abordagens diferentes ou complementares à aqui apresentada.

Por fim não fez parte do escopo a implementação das sugestões de

melhorias dadas ao longo do trabalho, nem a sua posterior coleta e análise dos resultados atingidos.

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21

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A fim de fundamentar a presente pesquisa, este capítulo apresenta os

três principais conceitos que foram utilizados para a concepção do trabalho, com base em estudos e publicações anteriores. Os tópicos são (i) os princípios da ME e como ela vem sendo implementada e avaliada;

(ii) alguns dos principais métodos de avaliação ergonômica; e (iii) o conceito do Lean Ergonomics.

2.1. MANUFATURA ENXUTA

O difundido conceito da ME é baseado no Sistema Toyota de Produção (STP), dado seu sucesso ao escapar da crise que abalou a economia japonesa em 1973 (OHNO, 1997). A partir daí esse conceito

passou a ser cada vez mais estudado e implementado em empresas de diversos setores, se tornando popular no mundo todo (JASTI; KODALI, 2015). A ME pode ser caracterizada em termos de objetivos, princípios,

métodos e ferramentas, sendo que todos esses convergem para a entrega de maior qualidade com menor custo (LIKER, 2005).

Como Womack e Jones (1998) afirmaram, muitos têm tido o esforço dentro da comunidade científica e empresarial de buscar uma forma de entender e descrever não só as ferramentas enxutas, mas toda lógica de

funcionamento do STP. Portanto, aqui serão apresentadas algumas das principais visões sobre os princípios norteadores da ME que contribuíram com a pesquisa em questão.

2.1.1. Os princípios

Uma vez que o STP foi criado de baixo para cima, ou seja, partindo das técnicas utilizadas no chão de fábrica, Taiichi Ohno e seus

colaboradores não se preocuparam com a estrutura teórica do sistema de produção que estava sendo desenvolvido (WOMACK; JONES, 1998). No entanto, a partir da leitura de suas obras é possível identificar que o

autor considera o Just in Time e a Automação como os pilares do STP, sendo possível resumir o sistema como um todo em seis princípios. Os mesmos ressaltam a importância de fazer da fábrica a principal fonte de

informação da manufatura, produzir com eficiência e buscar a melhoria contínua, utilizar a potencialidade das equipes de trabalho, eliminar os

desperdícios, sincronizar a produção e promover e dotar as máquinas de autonomia (OHNO, 1997).

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Já Womack e Jones (1998) se preocuparam com a forma de

implementação da ME e resumem seu conceito em cinco princípios que são sempre apresentados de forma que o leitor identifique uma sequência

de implantação dos mesmos. O primeiro seria definir o valor, ou seja, especificar o valor do produto sob a ótica do cliente. Em seguida identificar o fluxo de valor e eliminar desperdícios, sendo que um fluxo

de valor é toda ação (que agrega valor ou não) necessária para produzir o produto final, desde sua concepção. Com isso, buscar o fluxo contínuo é o princípio que busca a produção de um item por vez (ou um lote

pequeno) que flui pelos processos de modo que só é produzido o que a próxima etapa quer, sem interrupções no meio do caminho. E para que

isso seja possível, o próximo princípio evidencia a produção puxada, ou seja deixar que o cliente puxe a produção. Por último os autores citam o princípio da melhoria contínua, que seria buscar a perfeição.

Na mesma linha, Monden (1998) se preocupa em trazer uma abordagem prática de como implementar a ME. O autor traz, inclusive, quatro passos fundamentais a serem adotados para introdução do STP, os

quais englobam a definição da alta liderança, de uma equipe de projeto, a introdução de um projeto piloto e o estabelecimento dos Círculos de

Controle de Qualidade (CQC). Tendo isso, Monden (1998) evidencia a importância de promover o pensamento criativo e as ideias inventivas por meio do CQC e do sistema de sugestões.

Liker (2005) traz uma abordagem mais abrangente, definindo que o Modelo Toyota possui 14 princípios fundamentais organizados por quatro categorias: Filosofia, Processo, Pessoal/Parceiros e Solução de

Problemas. O autor não organiza os princípios em uma sequência lógica que norteia a implementação da ME, mas define todos os princípios que a organização deve buscar para sua gestão como um todo. Portanto, além

do enfoque na produção enxuta o autor traz princípios mais estratégicos como o de basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo

prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo e buscar sobrepor o senso de propósito.

2.1.2. Metodologias de Implementação (Lean Roadmaps)

Da mesma forma que os princípios norteadores da ME são abordados

de diferentes maneiras, cabe afirmar que não existe um padrão de implementação dessa filosofia. Diversas metodologias vêm sendo

amplamente discutidas e propostas na literatura por mais de duas décadas (WALTER; TUBINO, 2013), portanto, da mesma forma como foi feito no tópico anterior, aqui serão apresentadas alguns modelos de guias

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propostos por entidades de reconhecida relevância no meio científico e

empresarial e com amplo domínio sobre o tema. Com o objetivo de desenvolver os princípios da mentalidade enxuta

nos indivíduos, o Lean Enterprise Institute – LEI criou uma sequência de treinamentos para pessoas que estejam envolvidas nesse processo de transformação. O método se baseia nos cinco princípios de Womack e

Jones (1998), portanto a primeira fase proposta busca desenvolver o entendimento do Fluxo de Valor, afim de evitar a aplicação de técnicas isoladas ao invés de criar um sistema que vise um fluxo de valor enxuto.

Após a etapa de implementação das técnicas da ME, o objetivo é que o conceito seja implantado em toda empresa e atinja níveis mais

estratégicos. Para isso é necessário que se desenvolva agentes de mudança na empresa, fazendo com que a liderança sirva de exemplo. Esse método não chega a citar a importância de avaliar o nível de maturidade de

implantação da ME, apesar disso a metodologia do LEI é extremamente flexível e permite customização do programa de preparação de acordo com o ambiente de aplicação (SILVA, 2008).

Por outro lado, O Productivity Inc. apresenta um Modelo de Guia para implementação da ME. O guia se divide em 5 fases: (i)

Planejamento, (ii) Aplicação Piloto, (iii) Desdobramento para toda plante, (iv) Integração e (v) Excelência. Na primeira etapa deve-se basicamente avaliar em que nível de implementação enxuta a empresa se encontra,

quais são seus objetivos e como será a política de desdobramento das diretrizes. Em seguida vem a escolha dos pontos piloto da produção para onde serão aplicados os princípios da ME. Com base nos resultados

obtidos nessas fases, a terceira fase busca a replicação para as demais áreas e a criação/normatização dos novos times de melhoria. Tendo isso feito, na fase (iv) busca-se integrar o desempenho de todos os times e

projetos de melhoria por toda empresa e por fim, a última fase na verdade não simboliza o término da implementação da ME, mas sim a busca

contínua pela excelência. O método destaca a necessidade de avaliar o nível de implementação da ME, no entanto apresenta uma lacuna ao não referenciar a utilização do Mapeamento do Fluxo de Valor, o qual é uma

ótima ferramenta para fornecer uma visão sistêmica (SILVA, 2008). Um outro modelo existente é o Lean Enterprise Model (LEM) do

Massachusetts Institute of Technology (MIT). Este modelo foi

desenvolvido com base em experiências práticas na implementação da ME em várias fábricas da indústria aeronáutica dos (CRABILL et al.,

2000). O LEM possui oito fases de implementação as quais formam dois ciclos, longo e curto. O ciclo longo se inicia então com a decisão da empresa de incluir a transformação enxuta no seu Planejamento

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Estratégico. Em seguida, vem a Adoção dos Paradigmas do Lean e a

Focalização no Fluxo de Valor. A criação e refinação do plano de transformação marca a entrada do ciclo curto, que finaliza com o foco no

melhoramento contínuo, podendo alterar o plano de implementação ou gerar insumos para ciclo longo. Ou seja, o LEM propõe que o fluxo de implementação enxuta é um processo contínuo de melhoramento de toda

a organização e consegue trazer de forma mais explícita a inter-relação da busca pela excelência com as demais fases. Um ponto crítico deste método é só apresentar o Mapeamento do Fluxo de valor na quarta fase e

não no início do processo de mudança.

2.1.3. Métodos de Avaliação do Nível de Implementação da ME

Nesse contexto de difusão da ME, onde existem tanto casos de

sucesso, quanto de insucesso, tornou-se importante a criação de métodos que avaliassem o nível de maturidade de sua implementação. Por esse motivo, Walter e Tubino (2013), por meio de uma revisão da literatura,

caracterizaram 48 métodos de acordo com sua abordagem metodológica; foco; forma de apresentação do diagnóstico; dinâmica de aplicação do

diagnóstico de avaliação; e práticas da ME. O resultado dessa revisão mostrou que “Manufatura” foi o foco dos métodos identificados e até a data do estudo apenas três publicações apresentaram maior abrangência

(p.ex.: NIGHTINGALE; MIZE, 2002; DIAS et al., 2008; GURUMURTHY; KODALI, 2009).

O método Lean Enterprise Self-Assessment Tool (NIGHTINGALE;

MIZE, 2002) é composto por 54 práticas enxutas agrupadas em três seções. Na seção I (Transformação e Liderança Enxuta), o foco está sobre as práticas que são desenvolvidas e mantidas no nível mais estratégico do

gerenciamento para guiar as atividades da organização em direção da transformação enxuta. A Seção II (Ciclo de Vida de Processos) aborda o

nível de implementação enxuta nos processos e foca nas atividades que são fonte de receita para a empresa. Já a Seção III (Possibilitar a Infraestrutura) aborda práticas que apoiam a execução da seção I e II. Na

maioria das vezes essa seção promove serviços que dão suporte a outras entidades dentro da empresa, como clientes internos.

Dias et al. (2008) apresentam uma metodologia baseada em

indicadores de desempenho, que são escolhidos por meio de um algoritmo com 5 passos que analisam três características: objetivo principal a ser

focado pela ME; abrangência e grau da aplicação; e princípios já implantados ou que serão implantados pela empresa.

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O método desenvolvido por Gurumurthy e Kodali (2009) busca

avaliar onde se posiciona uma empresa que está implantando ou já implantou a ME em comparação com outras organizações consideradas

benchmarking. Para definir a posição atual da empresa são analisados 65 elementos enxutos e selecionados 90 medidas de desempenho relacionadas à ME e ao Sistema Toyota de Produção.

Outro resultado importante desta revisão de literatura para o estudo em questão, foi a descoberta de um baixo número de métodos que consideram os recursos humanos. Com exceção de Kumar e Thomas

(2002) e Nightingale e Mize (2002), que avaliam segurança e ergonomia, nenhum outro trabalho considerou o ponto de vista dos trabalhadores com

relação à implantação da ME.

2.2. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO ERGONÔMICA

Riscos ocupacionais resultantes da forma e organização do espaço de trabalho vêm sendo amplamente abordados na literatura (AQLAN et al.,

2014). Segundo Cioca et al. (2010), para que esses riscos sejam avaliados normalmente é necessário primeiro a identificação do perigo, depois a

avaliação desses riscos, seguido da busca pela redução dos mesmos e posterior documentação dos resultados.

Abrahão et al. (2009) consideram que buscar o bem-estar, a

segurança, a produtividade e a qualidade dos colaboradores são os objetivos principais da ergonomia. Dul e Weerdmeester (2008) definem, por sua vez, que o foco da ergonomia é o homem. Por existir inúmeras

definições, umas mais abrangentes, e outras menos, Zunjic (2017) sentiu necessidade de definir de forma ampla essa ciência, de modo que para o autor ergonomia vem a ser uma disciplina multidisciplinar, a qual obtém

como objetivo examinar o impacto em termos de condições do meio de trabalho, do processo em si e do produto nos humanos dos pontos de vista

psicológico, fisiológico e sociológico, aplicando métodos qualitativos e quantitativos. Assim, podendo adaptar o meio de trabalho afim de aprimorar o conforto, a segurança a eficiência e a satisfação do

trabalhador. Uma das maneiras mais eficazes para prevenir, reduzir e até lidar, de

forma ativa, com lesões e doenças no espaço de trabalho é através da

implementação de um método de avaliação ergonômica (HELLER-ONO, 2009). O escopo das avaliações ergonômicas engloba diversos aspectos,

tais como: pessoas e suas características físicas, sociais e cognitivas, organizações e seus procedimentos, rotinas, instalações, equipamentos e ambientes (ATTWOOD et al., 2004). No Brasil a Norma

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Regulamentadora NR-17 estabelece parâmetros que permitem a

adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de conforto,

segurança e desempenho eficiente. Neste sentido, uma das etapas da análise ergonômica do Posto de Trabalho lida com uma questão primordial, que é a de avaliar os fatores de risco nos postos de trabalho

que são potencialmente danosos ao sistema músculo-esquelético. Devido à falta de manuais técnicos orientativos, a maioria dos profissionais da área de segurança e saúde ocupacional realizam uma análise empírica da

situação, o que pode acarretar distorções nas conclusões do trabalho pela falta de uma metodologia que possa ser reproduzida em diferentes

situações e locais (MACHADO; JUNIOR, 2006). Nesse sentido, Maia (2008) afirma que as maiores dificuldades ao

analisar e buscar a correção de más posturas dos trabalhadores são a

identificação e o registro dos dados das atividades a serem estudadas. Portanto, apesar da observação do local contribuir para a identificação dos problemas ergonômicos, a utilização de métodos padronizados favorece

a concepção e o melhoramento das situações de trabalho (WISNER, 1994). Deste modo, a seguir são descritas algumas ferramentas utilizadas

para avaliação das exigências ergonômicas. Sendo que uma ferramenta avalia o peso levantado pelo trabalhador, uma analisa a situação postural, uma para carga mental, e dois métodos que abrangem vários aspectos

ergonômicos.

2.2.1. NIOSH - National Institute of Occupational Safety and

Health

O NIOSH considera o LPR-Limite de Peso Recomendado, ou seja, o

peso da carga suportada por trabalhadores sadios num período de tempo, sob determinadas condições, sem aumentar o risco de lombalgia.

Concebido em 1981, e revisado ao longo dos anos, tornou-se um método para a avaliação de tarefas de levantamento manual de cargas (STRABELI; NEVES, 2015). Sua fórmula considera a distância

horizontal entre o indivíduo e a carga, a distância vertical entre ambos, o deslocamento, o ângulo de assimetria, a frequência média de levantamentos e a qualidade da pega. Um outro índice a ser considerado

é o IL-Índice de Levantamento, que fornece uma estimativa do nível de estresse físico em levantamento manual (ERGO, 2006).

27

2.2.2. OWAS - Ovako Working Posture Analysing System

O método foi desenvolvido na Finlândia entre 1974 e 1978, no intuito

de analisar as posturas corporais durante as atividades no trabalho. Os dados para a aplicação desse método podem ser coletados através de observação direta (em campo) ou indireta (por vídeo), e as fases da

atividade podem ser categorizadas em um código de seis dígitos. O primeiro dígito do código indica a posição das costas, o segundo, posição dos braços, o terceiro, das pernas, o quarto indica levantamento de carga

ou uso de força e o quinto e sexto, a fase de trabalho (FALCÃO, 2007). Tendo isso, para cada tarefa, são calculados os tempos de permanência

em cada um dos quatro fatores em relação ao tempo total da tarefa. Estas porcentagens de tempo em cada postura são, então, comparadas com uma tabela, obtendo o resultado final que indica a determinação do nível de

risco. Após a determinação do nível de risco, é obtido o resultado final que indica a categoria de ação a ser tomada de 1 a 4, onde 1 seria uma situação não patológica e 4 indica necessidade de providências imediatas

(MÁSCULO; VIDAL, 2011).

2.2.3. NASA-TLX - Task Load Index - Índice Carga Tarefa

O NASA-TLX foi desenvolvido por Hart e Staveland (1988) e é um procedimento de taxa multidimensional que provê uma pontuação global

da Carga de Trabalho baseado em uma média ponderada de avaliações em seis subescalas: (i) exigência mental, (ii) física e (iii) temporal; (iv)

nível de realização, (v) de esforço e de (vi) frustração (SOUZA CARDOSO, 2010).

O procedimento para obtenção da avaliação é dividido em 2 partes

consistindo de ambos os pesos e avaliações. A primeira parte refere-se à investigação de quanto cada dimensão contribui para a carga de trabalho em uma tarefa específica de 0 (sem relevância) a 5 (mais importante do

que qualquer outro fator). Então, a segunda parte tem como objetivo obter uma taxa numérica para cada escala que reflete a magnitude daquele fator em uma dada tarefa (GUIMARÃES et al., 2011). A partir disso é possível

refletir a contribuição de cada fator para a carga de trabalho de uma atividade específica, partindo da perspectiva do melhor, afim de propor

uma medida integrada de carga de trabalho global (HART; STAVELAND, 1988).

28

2.2.4. Laboratório de Economia e Sociologia do Trabalho – LEST

Já o método LEST (Laboratório de Economia e Sociologia do

Trabalho) avalia as condições de trabalho de forma mais objetiva e global, resultando em um diagnóstico final que indica se cada uma das situações consideradas no posto de trabalho é satisfatória, causa desconforto ou se

é nociva (GUÉLAUD; DELAMOTTE, 1977). Para aplicação do método utiliza-se de quatro indicadores: (i)

constrangimento de tempo; (ii) complexidade/rapidez; (iii) atenção; e (iv)

minúcia (SANTOS, 2007). Para isso todos os aspectos do local de trabalho são abordados pelo método, englobando questões como: (i)

dados pessoais e demográficos dos colaboradores (qualificação, sexo, idade, escolaridade, etc); (ii) atividade referente a função, ao tempo de exercício, a jornada diária de trabalho e aos intervalos; (iii) fatores

ambientais do local de trabalho; (iv) aspectos físicos e psicológicos da saúde do colaborador (BELLO, 2016). O resultado do LEST se da em uma escala de 0 a 10, resultando para cada variável analisada se o trabalho

é satisfatório ou prejudicial.

2.2.5. Perfil dos Postos de Trabalho – RNUR/RENAULT

Por fim, o método RENAULT (DES USINES RENAULT, 1976) tem

como objetivo construir o perfil de um posto de trabalho. Por meio de observações in loco 9 (nove) critérios, divididos em 31 fatores, são avaliados de 1 (menos acentuado) a 5 (mais acentuado) em conjunto com

o analista e os colaboradores. Como no método anterior, os 9 critérios englobados pelo RENAULT são bem abrangentes, contemplando o entendimento da: (i) concepção do posto; (ii) segurança; (iii) ambiente

físico; (iv) carga física; (v) exigência mental; (vi) autonomia; (vii) relações; (viii) repetitividade; e (ix) conteúdo de trabalho (DES USINES

RENAULT, 1976). Este método será descrito melhor detalhado no capítulo 3, pois trata-se do instrumento de avaliação ergonômica escolhido para a aplicação do estudo de caso que será aqui apresentado.

Essa escolha deve-se à aplicabilidade da ferramenta em contextos industriais, prioritariamente em linhas de produção, e por englobar a análise de todas as demandas ergonômicas buscadas no presente trabalho,

psicológicas, físicas e sociais.

29

2.3. LEAN ERGONOMICS

A crescente aproximação das abordagens da ME em conjunto com a

ergonomia culminou no surgimento do termo lean ergonomics (SAURIN; FERREIRA, 2009; WILSON, 2005; WONG et al., 2009). A ME pode ser considerada um sistema complexo que leva a mudanças no modo de

trabalho. Os recursos humanos, considerados o elemento mais importante de uma organização, sentem os impactos dessa transformação. Sendo assim, é muito importante considerar todos aspectos ergonômicos

envolvidos antes e durante a transformação enxuta (ARCE et al., 2017). Vários autores têm discutido a existência de sinergia entre a ME e a

ergonomia. Tortorella et al. (2016) apresentam um estudo no qual relacionam as principais práticas enxutas e ergonômicas de modo a verificar a criticidade das práticas de ambas as áreas. Os resultados

mostram que as práticas enxutas: (i) equipes orientadas por objetivos; (ii) mão-de-obra flexível; (iii) tempo de ciclo; (iv) fluxo contínuo; e (v) estrutura organizacional, são as que têm maior valor de criticidade para

corroborar com a implementação ergonômica na empresa em estudo. Nessa mesma linha, Bittencourt et al. (2011) abordaram vários aspectos

da ME e como elas possuem sinergia com a ergonomia. Os autores mostram os benefícios para o trabalhador ao implementar o 5S, o Kanban, a produção celular, a gestão visual, a melhoria contínua dentre outras

aplicações. Existe, portanto, uma vasta gama de oportunidades de sinergia entre as áreas da Ergonomia e da PE, mostrando que as mesmas não são necessariamente conflitantes (SAURIN; FERREIRA, 2009).

Ainda, uma grande variedade de estudos foi feita afim de comprovar os resultados positivos dessas sinergias. Ben-Tovim et al. (2007), por exemplo, apresentam o caso de uma instituição de saúde que empregou o

mapeamento do fluxo de pacientes para otimizá-lo e reduzir perdas, tornando o atendimento mais seguro e acessível. Já o caso estudado por

Anderson-Conolly et al. (2002) foi de um processo de reestruturação em uma organização, utilizando princípios de produção enxuta. Com base nos resultados obtidos, os autores destacam o papel dos funcionários, que

ao invés de resistirem completamente às alterações no local de trabalho que aumentam a produtividade, podem aceitar essas mudanças, ao passo que são acompanhadas de mais autonomia, senso crítico e enriquecimento

do trabalho, resultando ainda em benefícios físicos e psicológicos. Por outro lado, analisando o caminho contrário, onde a ergonomia traz

benefícios à implementação da ME, Aqlan et al. (2013) apresentam como a redução de riscos ergonômicos pode alavancar os resultados da implementação de práticas enxutas. Hendrick (2003), por sua vez, relatou

30

que a ergonomia tem capacidade de aumentar não só a segurança, mas

também a produtividade, ao reduzir os acidentes de trabalho e absenteísmo e aumentar a moral e satisfação do colaborador.

2.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir da revisão bibliográfica apresentada pode-se afirmar que a compreensão das consequências da implementação da ME na saúde do colaborador, tem evoluído com o passar do tempo (HINES et al., 2004);

migrando de um viés apenas negativo, para obtenção de resultados controversos, que mostram que os resultados dependem do setor e da

maneira como as práticas enxutas são implementadas (ADLER et al.,1997; AQLAN et al., 2013; VIEIRA et al., 2012).

Ainda, apesar da existência de uma ampla implementação da ME,

não se tem unanimidade na comunidade científica a respeito do caráter científico, da consistência ou dos princípios desse sistema de produção (PASA, 2004). Além disso, o nível de sua implementação difere muito de

contexto para contexto e os próprios métodos de avaliação, apesar de cobrirem vários aspectos críticos com relação a sua implantação, não

necessariamente se encaixem perfeitamente em todas as empresas e em todos os sistemas produtivos (KUMAR; THOMAS, 2002; WAN; CHEN, 2008).

Por mais que tenham sido apresentados vários resultados positivos no ambiente de trabalho a partir da implementação da ME, essa importante consequência não está sendo devidamente planejada e analisada, tendo

um resultado sub otimizado. Por isso, as futuras implementações da ME nas empresas devem prever, além dos impactos na produção, os impactos na saúde e segurança, utilizando técnicas de projeto de postos de trabalho

e suporte aos funcionários e suas demandas (LUZ PERALTA, 2016). Nesse contexto, se encontra a lacuna de uma metodologia que concilie a

implementação da ME em paralelo com a análise das demandas ergonômicas.

31

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

O presente trabalho se trata de uma pesquisa científica, uma vez que se utiliza da aplicação do método científico para a abordagem do

problema. De acordo com Gil (2008), para a caracterização da pesquisa, busca-se classificá-la dentro de quatro critérios: natureza, objetivos, procedimentos técnicos e abordagem.

Portanto, seguindo esses critérios, a natureza da pesquisa, ou seja, sua finalidade, é classificada como “Aplicada” por possuir finalidades imediatas, gerando produtos e/ou processos. Quanto aos seus objetivos, a

pesquisa é dada como “Exploratória” pois tem a finalidade de proporcionar maior familiaridade com o problema apresentado, pouco

conhecido no âmbito nacional. De acordo com os procedimentos técnicos escolhidos, a pesquisa é classificada como “Estudo de Caso” pois busca-se coletar e analisar informações sobre determinado indivíduo, grupo ou

comunidade – no caso a empresa de aplicação do trabalho – a fim de estudar aspectos variados que sejam objeto de pesquisa. Por fim, a abordagem utilizada no trabalho é uma abordagem “Qualitativa” e

“Quantitativa” pois o ambiente natural em questão é fonte direta para a coleta de dados, mas haverá também a utilização de recursos e técnicas estatísticas.

Assim sendo, pode-se dizer que todos os passos que regem um método científico – questionamento, resolução, experimentação,

verificação e reflexão – são abordados na presente pesquisa (CARDOSO, 2016).

3.2. METODOLOGIA PROPOSTA

No presente tópico será apresentado o método proposto para

identificação das demandas ergonômicas ao longo do fluxo de valor. Para facilitar o seu entendimento, a Tabela 1 ilustra as etapas que devem ser

seguidas para sua aplicação, são elas: (i) selecionar uma família de produtos crítica para a empresa, (ii) elaborar o Mapa do Estado Atual desta família, (iii) incluir a análise das demandas físicas e psicológicas ao

Mapa de Estado Atual, (iv) definir um estado futuro para o fluxo de valor considerando a inclusão das demandas ergonômicas e (v) consolidação de um plano de melhorias.

32

Tabela 1 - Etapas Metodológicas

Etapas Descrição Ferramenta

(i) Selecionar uma família de produtos crítica

para empresa

- Dados quantitativos - Curva ABC

(ii) Elaborar Mapa do Estado Atual

- Grupos focais e observação participativa

(iii) Incluir análise das demandas físicas e psicológicas

- Renault -Observação participativa

(iv) Definir Estado Futuro - Grupos focais e observação participativa

(v) Consolidação do Plano de Melhorias

- MAUT

Tendo isso, a etapa (i) propõe a seleção da família de produtos que será mapeada. Para que essa priorização seja possível, primeiramente deve ser identificado quais famílias de produtos são produzidas na

indústria em questão. Faz-se então uma matriz conhecida como Matriz Produto x Processos, onde na primeira coluna são listados os produtos

produzidos e na primeira linha todos os processos produtivos possíveis da indústria. Faz-se um “x” a cada processo que o produto passe para sua concepção e após a análise de todos, os produtos que apresentarem um

mínimo de 80% de similaridade podem ser considerados como de uma mesma família (DUGGAN, 2012). Com base nas distribuições dos produtos em famílias deve ser escolhido um critério de priorização. Esse

critério pode ser volume de vendas, faturamento, ou algum outro fator que a diretoria da empresa considere como crítico no momento.

Na etapa (ii) se inicia o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV)

propriamente dito, sendo que primeiramente busca-se ter como resultado o mapa do estado atual do fluxo de valor escolhido para aplicação do

método, como sugerido por Rother e Shook (2009). Este mapa representa tanto o fluxo de informação, como o fluxo de materiais do processo de “porta-a-porta”, ou seja, desde os processos que envolvem os

fornecedores e a chegada de materiais na empresa (porta do almoxarifado), até o produto final pronto para entrega (porta de expedição). Cabe ressaltar a importância de se ter um time multifuncional,

que seja composto por pelo menos uma pessoa com mais experiência em ME, ergonomia e na aplicação do método como um todo e pelo menos

33

mais uma pessoa da empresa responsável pela área de manufatura para

que facilite o acesso aos dados necessários e ajude a repassar a importância do projeto para os operadores envolvidos no processo. Então,

por meio de visitas ao chão de fábrica e possíveis interações com os operadores envolvidos o fluxo de materiais começa a ser mapeado. Particularmente, o número planejado para essas visitas é de 3 vezes por

semana durante 1 mês, com uma duração média de 3 horas por visita. A informação principal que o mapa proporciona vem então abaixo do fluxo de materiais, o lead time do processo. Além disso, o mapa deve ainda

fornecer informações específicas de cada posto de trabalho como o número de operadores, o tempo de setup, tempo de ciclo e a

disponibilidade de máquina. Com o fluxo de materiais atual bem definido, é possível dar início ao mapeamento do fluxo de informações. O fluxo de informações representa como as informações, dados e pedidos (de

produção ou compra, por exemplo) são gerados para que o processo possa fluir. Os ícones utilizados para o mapeamento estão representados no Apêndice A.

Com o mapa atual feito pode-se iniciar a etapa (iii), onde as análises ergonômicas serão feitas. O objetivo desta etapa é agregar ao MFV obtido

informações sobre as demandas físicas e psicológicas do operador em cada atividade realizada. A inclusão das demandas ergonômicas ao MFV tem sido denominada de ERGO-MFV (p.ex.: JAREBRANT et al., 2016;

EDWARDS, 2012), pois possibilita verificar como estas variam ao longo do fluxo de valor. Para isso, será utilizado o método Renault (DES USINES RENAULT, 1976) por ser um método de simples aplicação e

que aborda todos os critérios requeridos para o método proposto. Além disso, este método é evidenciado em estudos anteriores (p.ex.: SAURIN; FERREIRA, 2009; SILVA et al., 2016), que visavam integrar as

complementariedades da ME com demandas ergonômicas. O método Renault contempla nove critérios subdivididos em 31 fatores de

avaliação, como mostra a Tabela 1, sendo que os critérios de A a E abordam as demandas ergonômicas físicas e os critérios de F a I abordam as demandas psicológicas e sociais. Cada fator possui um padrão de

avaliação proposto ao qual é atribuída uma pontuação que varia de 1 (menos penoso) a 5 (mais penoso), como pode ser visto no Anexo A. O produto final que se espera dessa etapa é, após as devidas avaliações

ergonômicas, apontar no Mapa de Estado Atual as diferentes demandas ergonômicas psicofísicas dos processos, de modo a verificar-se a

criticidade das atividades de acordo com as análises. Além disso, cada critério deve ter seu nível de importância (variando de 1-menos importante à 3-mais importante) previamente definido junto à liderança

34

da área em estudo. Assim, é possível ter uma nota final ponderada para

cada atividade ou posto tanto para a Demanda Física (DF) quanto para a Demanda Psicológica (DP).

Tabela 2 - Critérios e fatores para avaliação ergonômica

Critério

Fatores

A- Concepção do

Posto

1- Altura do plano de trabalho

2- Afastamento do plano de trabalho

3- Distância lateral

4- Local reservado para os pés

5- Alimentação e evacuação de peças

6- Obstáculos e acessibilidade do posto

7- Informações no posto

B- Segurança 8- Nível de risco de acidentes

9- Equipamentos de proteção individual

C- Ambiente físico 10- Ambiente sonoro

11- Ambiente térmico

12- Condições de iluminação

13- Vibrações ou choques

14- Poluição do ar

15- Limpeza e aparência do ambiente

D- Carga física 16- Postura principal

17- Esforço do trabalho

E- Exigência

mental

18- Quantidade de decisões

19- Nível de atenção

F- Autonomia 20- Nível de autonomia

21- Satisfação

G- Relações 22- Relações independentes do trabalho

H- Repetitividade 23- Repetitividade do ciclo

I- Conteúdo do

Trabalho

24- Dificuldade para aprender as tarefas

25- Tarefas ao longo do trabalho

26- Possibilidades de erro

28- Gravidade dos erros

29- Resolução dos erros

30- Interesse promovido pelo trabalho

31- Concepção do produto

A etapa (iv) consiste no desenho do mapa do estado futuro. Para tanto, um horizonte de implementação deve ser determinado, sendo

recomendado uma previsão de implementação não superior a um ano, conforme sugerido por Tortorella et al. (2017). A concepção de um estado

35

futuro permite definir claramente quais as oportunidades de melhoria que

levarão a diminuir os desperdícios identificados no estado atual (WOMACK; JONES, 1996). Focando primeiramente no fluxo de

informação e materiais, esta etapa deve então ser guiada por quatro princípios principais: (i) aumentar a flexibilidade do sistema, permitindo uma rápida adaptação as variações da demanda; (ii) eliminar os

desperdícios; (iii) minimizar estoques, produzindo apenas quando necessário; e (iv) aumentar eficiência dos fluxos de material e informação (ROTHER; SHOOK, 1999). Para isso, primeiro se define o takt time e em

seguida a estratégia dos produtos acabados. Implementa-se o fluxo contínuo e o first-in, first-out (FIFO) aonde for possível e os

supermercados puxados aonde o fluxo contínuo não é possível. Assim, o processo puxador deve ser definido, de modo que apenas este receberá a programação da produção. Por fim, avalia-se como o mix de produção

será nivelado, qual incremento de trabalho será liberado uniformemente do processo puxador e quais melhorias serão necessárias para fazer o fluxo fluir conforme essas especificações do estado futuro (DUGGAN,

2012). Tendo o estado futuro dos fluxos desenhado, deve-se voltar para os resultados obtidos na etapa (iii) e reavaliar quais serão os fatores

impactados pelas melhorias propostas nos fluxos, como eles serão impactados e propor como meta um estado futuro para cada um desses fatores.

Por fim na etapa (v) um plano de melhorias deve ser proposto para a implementação do estado futuro. Com base no horizonte de implementação definido na etapa anterior, o primeiro ciclo será planejado

de modo que as ações são ordenadas por prioridade. Primeiramente deve ser analisada a precedência das ações e listadas as ações que possuem uma ordem de implementação necessária. As que não possuem uma ordem

clara, ou que podem ser feitas em paralelo com outras devem ser priorizadas. Uma forma de priorizar essas ações é mensurando o impacto

da redução de desperdícios no lead time da família de produtos futuro (DUGGAN, 2012). Tendo em vista que o objetivo deste trabalho é unir a análise das demandas ergonômicas desde o início da implementação

enxuta, as ações devem ser priorizadas levando também em consideração seu impacto ergonômico. Além desses dois atributos, que juntos definirão o impacto final da alternativa de melhoria, o critério esforço para

implementação também deve ser considerado, sendo que esforço pode ser medido por uma combinação de outros diversos atributos, como capital

investido, tempo, dificuldade, etc.. Visto que muitos atributos podem influenciar no peso de um critério de decisão, é proposto para essa etapa a utilização de um método de auxílio à tomada de decisão. Nesse caso, foi

36

criado um método de priorização baseado no MAUT (Multiattribute

Utility Theory ou Teoria da Utilidade Multiatributo) (FISHBURN, 1970). O método MAUT fornece ao tomador de decisão uma forma de estruturar

problemas complexos em uma estrutura hierárquica para avaliar subjetivamente um grande número de fatores qualitativos ou quantitativos (JÚNIORA et al., 1994). A estrutura proposta consiste então de dois

principais critérios, como já mencionado, Impacto e Esforço. Impacto será composto por Impacto no lead time e Impacto nos Fatores Ergonômicos e é indicado que o os dois possuam o mesmo peso. Já

esforço será composto por Necessidade de Investimento, Necessidade de Treinamento e Demora para Implementação, sendo que esses atributos

podem ser ajustados de acordo com o interesse da gestão da empresa em questão. Tendo essa estrutura hierárquica definida, o grupo de pessoas envolvidas com a implementação do ERGO-MFV é convidado a atribuir

importâncias (abreviado como “Imp.” na tabela) aos atributos e analisar a necessidade de possíveis adaptações. A importância é pontuada em uma escala de 0 a 100, sendo 100 o extremo da importância entre os atributos.

Uma vez declarada esta importância para cada atributo, são determinados

os pesos dos atributos (p 𝑎𝑗 ), que representam o peso relativo à

importância atribuída pelos gestores das empresas. O conjunto dos p𝑎𝑗

constitui o perfil de tomada de decisão que tem importância na priorização das oportunidades de melhoria e segue o modelo apresentado

na Tabela 3.

Tabela 3 - MAUT - Ponderação dos atributos

Objetivo Critérios Atributos Imp. Pa j

Priorizar

Sugestões de

Melhoria

Impacto da alternativa de melhoria

Impacto no lead time

Impacto nos fatores ergonômicos

Importância do primeiro critério

Esforço da

alternativa de melhoria

Necessidade de investimento

Necessidade de treinamento

Demora para

implementação

Importância do segundo critério

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Tendo isso feito, a Matriz de Priorização pode ser montada, como

proposto pela Tabela 5. Nas linhas serão dispostas as ações a serem

priorizadas e nos títulos das colunas os atributos e seus respectivos p𝑎𝑗.

Em cada célula que relaciona a ação com um determinado critério deve

ser julgado, novamente pelo grupo de pessoas envolvidas no projeto, qual

nível de relacionamento ( 𝑝𝑑𝑖𝑗 ) entre elas, sendo que esse nível de

relacionamento deve seguir o padrão ilustrado na Tabela 4.

Tabela 4 - MAUT - Nível de Relacionamento

Nível de Relacionamento

5 Impacto forte

3 Impacto moderado

1 Impacto fraco

0 Ausência de impacto/esforço

-1 Pouco esforço

-3 Esforço moderado

-5 Muito esforço

A pontuação final da alternativa de decisão é dada pela soma total dos níveis de relacionamento de cada atributo multiplicados pelos seus

respectivos pesos, conforma apresenta a Equação (1):

𝑃𝑡𝑖= ∑(𝑝𝑑𝑖𝑗 𝑥 𝑝𝑎𝑗)

5

𝑗=1

(1)

Onde: i corresponde a i-ésima ação e o j corresponde o j-ésimo atributo.

38

Tabela 5 - MAUT - Matriz de Priorização

Impacto Esforço

Po

ntu

ação

No

lea

d t

ime

No

s fa

tore

s

erg

onô

mic

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Inves

tim

ento

Tre

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ento

Tem

po

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Ação 1

pdij

Pti

Ação 2

...

Ação i

39

4. RESULTADOS

4.1. A EMPRESA

A indústria em estudo, denominada de CB por motivos de sigilo, é do ramo de produtos higiênicos localizada na grande Florianópolis. A

empresa possui mais de 25 anos de experiência na produção de uma linha completa de produtos voltados para higiene pessoal, proteção, beleza e mais recentemente saneantes. Além de possuir sua marca própria a

empresa desenvolve produtos terceirizados para algumas das mais conceituadas empresas nacionais e multinacionais dos setores industriais,

distribuidores e varejistas do país. A planta atual possui uma área instalada de 8.123 metros quadrados

e um total de 114 colaboradores apenas alocados na produção. Os

produtos são produzidos de forma empurrada e em larga escala, o que justifica a predominância de linhas automatizadas no chão de fábrica. A alta capacidade de produção em todas as linhas de produção torna a CB

como uma das maiores do país neste segmento, onde no setor de hastes flexíveis a empresa está entre as 3 maiores fabricantes da América Latina.

4.2. SELEÇÃO DA FAMÍLIA DE PRODUTOS

Na primeira visita à empresa foi definido o grupo envolvido no projeto, sendo da empresa um gerente de produção, o qual estaria em contato mais próximo com a execução e disponibilização de dados e o

diretor de produção, mais direcionado às tomadas de decisão e validações. Com isso feito, os primeiros dados pedidos para o estudo foram os de vendas e faturamento do último ano. Na CB é bem clara a divisão dos

produtos em famílias, uma vez que cada família de produto possui uma linha produtiva exclusiva, não sendo necessário a criação da Matriz

Produto x Processo. A empresa possui 136 SKUs (Stock Keeping Unit) diferentes, sendo que essas podem ser agrupadas em 5 famílias de produtos, Hastes, Lenços, Curativos, Absorventes e Algodões. Assim, foi

possível realizar uma curva ABC para representatividade de cada família no faturamento da empresa, de acordo com a Figura 1. As hastes são a principal família da empresa em termos de faturamento, representando

45% do total faturado em 2017 e possuindo 50 SKUs, portanto essa foi a família foco para o estudo em questão.

40

Figura 1 - Curva ABC

4.3. DESENHO DO MAPA DO ESTADO ATUAL

As duas outras visitas da primeira semana do projeto foram dedicadas

para o desenho do mapa do estado atual, sendo que primeiramente o fluxo

foi compreendido e esboçado. O fluxo de valor das hastes se inicia com o recebimento da matéria prima, para este mapa foi considerado apenas a

matéria prima principal, que é o algodão. O algodão é recebido em fardos que são posteriormente pesados para que seja feita conferência com a nota fiscal. Após a conferência, é realizado o recebimento virtual, e é

imediatamente encaminhado para quarentena, sendo aprovada a qualidade no processo de quarentena o algodão entra no estoque para consumo. A partir das quantidades em estoque é feita a programação da

produção por meio da emissão de ordens (OP), emitida uma OP, o algodão é então encaminhado ao setor Macal, onde o mesmo será

transformado até chegar nas especificações necessárias para servir de insumo para as hastes. Os fardos de algodão passam primeiramente pelos batedores e são transformados em rolos de algodão. Os mesmos são então

estocados até possuírem no mínimo 6 rolos para serem encaminhados à linha de cardas, onde são transformados em rolos menores, apelidados de “queijos”. Esses rolos ficam estocados até serem encaminhados para o

próximo processo, cardas de chão (máquinas de 9 a 12). Nas cardas de

41

chão os rolos menores (normalmente de 4 em 4 rolos são utilizados nessas

máquinas) são transformados em rolos de mechinha para serem utilizados nas máquinas automáticas de hastes, esses rolos ficam em um estoque

intermediário aguardando a utilização. Outros insumos da máquina de hastes são:

• Haste: após recebidos de fornecedores são submetidos ao teste de qualidade e então disponíveis para o uso na máquina.

• Goma: é produzida no andar superior e chega às máquinas de haste por meio de tubulação, primeiro enche-se um balde para depois ser depositado na máquina.

• Cartucho 75: são recebidos de fornecedores, submetidos ao teste de qualidade e então disponíveis para o uso na máquina. No setor de hastes, as máquinas automáticas (máquinas de 4 a 9) são

então abastecidas com as mechinhas de algodão, os tubinhos, a goma, os cartuchos e cola para os cartuchos, com isso produzem as hastes que são colocadas nas caixinhas de maneira automatizada. As caixinhas passam

por um sensor que confere se estão completas, senão, elas vão até o fim do processo abertas para serem direcionadas a um retrabalho. Se sim, as caixinhas são coladas, fechadas, e encaixotadas manualmente pelo

auxiliar do posto de embalagem. Depois as caixas são postas em pallets, quando estes estão completos é feito o processo de apontamento da

produção e então são conduzidos ao corredor onde aguardam para serem inspecionados. Após isso são conduzidos ao estoque de produtos acabados. No estoque de acabados os pallets são direcionados aos porta

pallets onde aguardam ser expedidos. O fluxo pode ser melhor compreendido na Figura 2 - Mapa do Estado Atual.

Tendo o fluxo bem definido, foi possível partir para coleta dos dados.

Durante as observações foi possível coletar o número de operadores, os tempos de ciclo e de troca. Os dados de estoque foram obtidos pelo

sistema, uma vez que eles controlam todo fluxo de materiais durante a produção, desde a saída da matéria prima do estoque, até a entrada do produto acabado, sendo possível posterior transformação dos volumes em

dias. A empresa possui como política manter pelo menos um mês de produto acabado em estoque, para evitar problemas com a variação da demanda. Essa política aliada à uma produção muito automatizada e

rápida gerou uma taxa de agregação de valor extremamente baixa, como já era esperado.

42

43

Figura 2 - Mapa do Estado Atual

44

45

4.4. INCLUSÃO DAS DEMANDAS FÍSICAS E

PSICOLÓGICAS

A segunda semana do estudo teve como foco a ergonomia. A análise das demandas físicas e psicológicas deste estudo foi baseada na Avaliação Analítica dos Postos de Trabalho posposta por Renault (DES

USINES RENAULT, 1976), também conhecida como Método Renault ou Método RNUR (ver Anexo A).

Primeiramente foi definido quais postos deveriam ser analisados, de

acordo com a sua adequação ao método escolhido e diferenciação dos postos. O método Renault é muito adequado para linhas automatizadas, o

que traz uma análise muito fiel para toda parte produtiva da família escolhida. Portanto, postos como dos funcionários logísticos ou do setor de qualidade foram despriorizados nesse momento. Com relação a

diferenciação dos postos, foi necessário analisar separadamente o posto de operador do setor Macal, o posto de operador das Automáticas e de auxiliar da Embalagem, totalizando em três postos analisados.

Os operadores da Macal são responsáveis por todo processo de trabalho do algodão, ou seja, pela qualidade dos produtos intermediários,

alimentação das máquinas, organização dos estoques intermediários e solução de possíveis paradas de máquina, portanto eles ficam majoritariamente em pé. Por ser um ambiente com maquinário mais

pesado e antigo que trabalha o algodão, o mesmo possui pior aspecto, sendo que o ar também contribui para isso por conter partículas de algodão voando.

Os operadores das Automáticas possuem uma função parecida, porém no outro setor. Eles são responsáveis então pelo funcionamento das máquinas e abastecimento apropriado, também ficam praticamente o

tempo todo de pé ao lado da máquina. Já os auxiliares ficam na ponta da linha de produção, sentados e embalando os cartuchos nas caixas finais.

Como são sempre dois auxiliares na ponta, um fica embalando enquanto o outro fica em pé auxiliando com a disposição das caixas e há um revezamento entre eles caso seja de desejo de um funcionário. Este setor

já possui maquinário mais moderno, é mais iluminado e arejado. Fotos dos postos de operador e auxiliar do setor de hastes automáticas podem ser vistas no Apêndice B. O posto do operador da Macal é muito similar

ao posto dos operadores das Hastes Automáticas, uma vez que o visor da máquina é posicionado na mesma altura, porém esse posto não pôde ser

fotografado durante o estudo. Em função da diferenciação dos postos e do objetivo de obter uma

nota final para Demanda Física e uma nota final para Demanda

46

Psicológica, os fatores tiveram de ser ponderados de acordo com seu grau

de importância. Tendo isso foi possível nivelar cada posto de 1 a 5 segundo a escala proposta pelo Método Renault (DES USINES

RENAULT, 1976), gerando Apêndice C que apresenta a situação atual da intensidade da demanda de cada fator para cada posto analisado. Fazendo uma média ponderada desses resultados obteve-se as notas finais

apresentadas na Tabela 6.

Tabela 6 - Notas finais - Demandas Ergonômicas

Demanda Física Demanda Psicológica

Macal - Operador 1,90 2,96

Hastes Auto - Operador 1,65 2,96

Hastes Auto - Auxiliar 1,61 3,05

As notas finais representaram as demandas dos postos de modo satisfatório, fortalecendo a boa adaptabilidade do método com tipo do processo de produção estudado. Os operadores da Macal movem os

fardos de algodão eventualmente de um posto para outro, o que resultou em uma demanda física moderadamente elevada. O ambiente do setor também contribuiu significativamente para esse fator. A demanda

psicológica é grande pela responsabilidade do cargo frente à continuidade da produção, mas por ser uma linha com tempos de ciclo mais longos o

nível não chega a ser tão alto quando comparado com os auxiliares das hastes automáticas. Analisando os resultados do setor de Hastes, também pode-se observar uma boa representação da real demanda tanto física,

quanto psicológica dos dois postos. Como citado anteriormente, os operadores dos dois setores possuem funções similares o que pode ser percebido pelo mesmo nível de demanda psicológica. A demanda física

dos operadores das hastes automáticas é menor quando comparada com a demanda dos operadores da Macal, principalmente pelo melhor ambiente e inexistência de levantamento de peso. Os auxiliares realmente são os

mais afetados pela demanda psicológica, por terem um processo de trabalho muito repetitivo e com curto tempo de ciclo.

A maneira proposta para inclusão dessas informações no Mapa do Estado Atual, pode ser vista na Figura 3. Dessa forma, o Ergo MFV evidencia com o mesmo grau de importância tanto o lead time e o Tempo

de Processamento, quanto as Demandas Físicas e Psicológicas do fluxo em implementação enxuta.

47

Figura 3 - Ergo MFV Atual

48

49

4.5. DESENHO DO MAPA DO ESTADO FUTURO

As últimas duas semanas do estudo tiveram como principal objetivo o desenho do Mapa do Estado Futuro, a consolidação do Plano de Ação e

a validação final dos resultados com o gerente e o diretor. Primeiramente, foi definido como horizonte de implementação 1 ano de projeto e, com

base no Ergo MFV obtido e seguindo os princípios citados no capítulo anterior, um novo fluxo de valor foi proposto.

O takt time calculado na CB foi de 123,55 segundos por caixa. Para

obter um processo produtivo de acordo com essa demanda e a fim de amenizar as incertezas devido a flutuação da mesma, foi definido como estratégia, a produção para um supermercado de produtos acabados

Posteriormente, foi analisado aonde seria possível obter um fluxo contínuo, e chegou-se na conclusão que o mesmo só poderia ser

implementado entre a produção dos cartuchos de hastes e a embalagem dos mesmos nas grandes caixas e entre a linha de cardas e as cardas 9-12 no setor Macal. Isso, pois o tempo de ciclo da produção de rolos de

mechinhas de algodão e da produção de cartuchos é muito discrepante, o que gera a necessidade da implementação de um supermercado entre esses processos. Entre o batedor e a linha de cardas também será

implementado um supermercado, uma vez que são necessários 6 rolos a cada iniciação da linha de cardas. Além disso, nesses pontos o fluxo não pode ser FIFO pela falta de flexibilidade do processo anterior.

Os supermercados de produtos acabados serão então calculados, e de acordo com a programação diária nivelada e disponibilizada pelo PCP em

um heijunka box, o setor de Hastes receberá os kanbans de produção (OP de 30 caixas) a cada incremento pitch de 1 hora, o que faz das hastes automáticas o processo puxador. Assim, os cartuchos serão embalados na

ordem FIFO e conforme o consumo de rolo de mechinha de algodão aumenta, um kanban de sinalização é disparado para o setor da Macal, especificamente para a Linha de Cardas que produzirá os queijos, para

então em ordem FIFO serem finalizados nas cardas de 9 a 12 e reporem os estoques de mechinha. Conforme a Linha de Cardas consome os rolos,

o batedor irá repor quando necessário. O fluxo puxado proposto pode ser melhor compreendido na Figura 4.

50

4.5.1. Ações de Melhoria

Para que essa proposta seja implementada muitas mudanças na

empresa devem ocorrer, portanto durante a elaboração do fluxo futuro foram sendo levantadas algumas proposições de melhoria, que serão insumo para o plano de ação.

Com objetivo de permitir uma rápida adaptação do sistema foram identificadas três ações de melhoria. A primeira, e que será considerada como primeira ação a ser priorizada, é dar início a Treinamentos de

Melhoria Contínua (1), a fim de começar a mudança na cultura da empresa por meio do ensino teórico e didático. Outro ponto importante

para flexibilizar o sistema é deter de Funcionários Multifuncionais (2). Percebe-se que na empresa não há uma grande possibilidade de rotatividade entre as funções e nem há uma gestão facilitada desse

processo. Uma análise de cargos e funções na produção deve ser iniciada de modo que gere um plano de treinamentos básicos para certas atividades críticas. Aliado à esse plano de treinamentos deve ser implementado um

modelo de gestão das habilidades dos funcionários. Para isso indica-se o uso de uma matriz de competências onde especifica o status do

funcionario para cada função, podendo variar entre “não habilitado”, “em treinamento”, “precisa de ajuda”, “habilitado” e “especialista”. Essa matriz pode inclusiva ser impressa e disposta nos setores, de modo que

informe os funcionários e dê a eles maior liberdade para procurar a pessoa certa para o assunto certo.

Outra ação identificada para tornar o sistema menos rígido, seria

Analisar a Troca do Fornecimento de Algodão (3). O objetivo dessa ação é buscar um fornecimento mais próximo, que ofereça a mesma qualidade na matéria prima, mas em lotes menores. A grande quantidade de estoque

desse material impacta fortemente do lead time e na rigidez do sistema como um todo.

Com relação aos desperdícios, os maiores percebidos foram quanto ao excesso de produção, de matéria prima (como já comentado anteriormente) e de movimentação. Neste tópico será focado no

desperdício de movimentação, sendo que os outros foram ou serão abordados nos próximos tópicos. Uma das ações propostas para diminuir o número de movimentações é o 5S (4;5) nos dois setores. Locais bem

definidos para cada material e uma cultura de organização ajudará tanto na estabilidade básica que a empresa deve buscar nesse primeiro

momento como na perda de tempo com transportes desnecessários. Com o mesmo propósito do 5S, a Organização do bordo de linha nas embalagens (6) vai evitar o número de vezes que o segundo auxiliar se

51

desloca para repor as caixas e insumos necessários para o primeiro

auxiliar embalar os cartuchos. Outro ponto de melhoria é com relação à Reformulação do processo de apontamento (7) que hoje é feito por

alguém da expedição nos corredores, sendo que poderia ser feito logo pelo auxiliar ao finalizar a caixa. Além de eliminar a chance de erro do apontamento, reduz o número de movimentações pela fábrica. A última

ação identificada para esse princípio foi a de Aproximar o processo de retrabalho (8) das Hastes. Isso pois atualmente os cartuchos que são identificados com erro no número de hastes contidas são transportados

para uma outra sala onde os cartuchos são repostos manualmente. Essa sala poderia estar logo ao lado do setor de Hastes Automáticas para

minimizar o desperdício da movimentação. Ainda, para que o novo fluxo flua de maneira adequada a Gestão à

vista (9) deverá ser implementada e se tornar parte da cultura da empresa.

Além dos quadros kanban e do heijunka box a empresa deve buscar deixar as informações importantes ao processo o mais transparente possível, a fim de facilitar a comunicação e expor as falhas do fluxo. Com o mesmo

objetivo, os funcionários devem receber Treinamentos para identificação e reportagem das anomalias (10) do processo ao seu superior. Tendo

essas práticas bem implementadas o superior de produção terá mais conhecimento das falhas do processo e poderá buscar mais rapidamente a eliminação das causas das anomalias consideradas como crônicas.

Buscando também a prevenção de problemas e não só a rápida solução dos mesmos, é indicado que a CB crie um Plano de manutenção preventiva (11).

Outras duas ações devem ser tomadas com objetivo de aumentar a eficiência do fluxo. Uma delas seria o Balanceamento do posto de embalagem (12), para melhor definir a demanda por auxiliares do posto,

o tipo de trabalho que cada auxiliar deve fazer e o número de trocas entre eles, que hoje é feito por vontade própria e sem seguir um padrão. A outra

seria a otimização da Logística Interna (15), principalmente pois a implementação dos kanbans gerará a necessidade de um fluxo otimizado do operador logístico entre os postos, supermercados e quadros.

As proposições explanadas à cima foram sugeridas por impactarem positivamente, tanto no lead time, quanto nas demandas ergonômicas. Entretanto, cabe salientar que outras duas ações foram levantadas

exclusivamente pelo fato de ter sido elaborado o Ergo MFV. Essas propostas seriam de Avaliar posto de embalagem quanto à postura (13) e

Orçar plano de ginástica laboral (14), as duas com objetivo principal de mitigar as demandas físicas e psicológicas dos operadores analisados.

52

Tendo as ações de melhoria levantadas e validadas com o grupo

envolvido no projeto, foram estipuladas metas para serem alcançadas dentro deste um ano de implementação. Para o lead time o maior foco foi

na redução dos estoques. Analisando então a proposta de fluxo puxado e as restrições do sistema, foi estipulado como meta a obtenção de no máximo 1 dia para cada estoque intermediário, meio mês para o estoque

de produtos acabados e três meses para estoque de matéria-prima. Com isso o lead time passará de 496,23 dias para 107 dias, resultando numa redução de 78%.

Já com relação às demandas ergonômicas, foram reavaliados todos os critérios que serão impactados pelas melhorias propostas e de acordo

com a melhoria que a ação pudesse trazer para o critério, foram estabelecidas metas para cada um, com o objetivo de totalizar uma Demanda Física ou Psicológica menor que 2,5 para todos os postos

analisados. Essa correlação pode ser melhor entendida no Apêndice C. Das 15 ações propostas, 10 (66,7%) impactarão positivamente os

critérios ergonômicos avaliados, sendo que dessas, 2 (20%) muito

dificilmente seriam propostas com a aplicação do método tradicional de MFV. Cabe ressaltar que nenhuma ação em dissonância foi proposta, ou

seja, que melhoraria o lead time, mas pioraria algum critério ergonômico, ou vice-versa. Todas as ações propostas foram representadas no Ergo MFV futuro de acordo com sua natureza (impacto positivo apenas no lead

time, impacto positivo apenas na demanda ergonômica, impacto positivo nos dois), bem como as metas propostas.

Portanto, o fluxo futuro resultante confirma que por mais que as ações

advindas da implementação enxuta de forma tradicional possam trazer impactos positivos para os operadores, a aplicação do Ergo MFV é uma garantia de que esses aspectos estarão sendo considerados e pautados com

tanta importância quanto a otimização do processo produtivo. Trazendo ainda, uma visão diferenciada para os envolvidos no projeto o que

possibilita o surgimento de ações de melhoria ainda mais focadas às condições do ambiente de trabalho.

53

Figura 4 - Ergo MFV Futuro

54

55

4.6. CONSOLIDAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO

Tendo em mãos todas as ações de melhoria, primeiramente foi

analisado a necessidade de atividades precedentes. Como dito anteriormente, a ação Treinamentos de Melhoria Contínua deve ser a primeira ação visto que ela tem como objetivo sensibilizar todos os

funcionários quanto a causa do projeto e dar início a uma mudança de cultura. A implementação do fluxo puxado por meio dos Kanbans deve vir depois de todas as ações que garantem maior estabilidade e

flexibilidade do sistema. Em seguida ou em paralelo, a Logística Interna deve ser otimizada de modo que o fluxo flua como esperado. Portanto,

apenas as atividades de 2 a 14 precisarão de priorização. Para isso a metodologia apresentada no capítulo anterior foi aplicada em conjunto com o time decisor, gerando os resultados apresentados nas Tabelas 7 e

8. Cabe ressaltar a importância das duas únicas ações focadas na ergonomia terem sido avaliadas considerando o impacto ergonômico como tão importante quanto o impacto no lead time em sua priorização,

fazendo com que essas sejam duas das cinco ações prioritárias. Tabela 7 - Resultado da Ponderação dos Atributos

Objetivo Critérios Atributos Peso Pa j

Priorizar

Sugestões de

Melhoria

Impacto da alternativa

de melhoria

Impacto no Lead

Time 50 50%

Impacto nos

fatores

ergonômicos

50 50%

Importância do primeiro critério 100 50%

Esforço da alternativa de

melhoria

Necessidade de

investimento 45 45%

Necessidade de

treinamento 20 20%

Demora para

implementação 35 35%

Importância do segundo critério 100 50%

56

Tabela 8 - Resultado das Ações Priorizadas

Impacto Esforço

Pon

tuaçã

o

No l

ead t

ime

Nos

fato

res

ergon

ôm

icos

Invest

imen

to

Trein

am

en

to

Tem

po

Índice Ação 50% 50% 45% 20% 35%

12 Balanceamento do posto de embalagem 1 5 0 0 -1 2,7

13 Avaliar posto de embalagem quanto à postura 0 5 0 0 -1 2,2

9 Gestão à vista nos setores 1 5 -1 -1 -1 2,0

14 Orçar plano de ginástica laboral 0 5 -1 0 -1 1,7

3 Analisar a possibilidade de trocar fornecedor de

algodão 5 0 0 0 -5 0,8

6 Organização do bordo de linha nas embalagens 1 1 0 0 -1 0,7

10 Treinamento para identificação e reportagem das

anomalias 1 3 -1 -3 -1 0,6

4 Realizar o 5S na Macal 1 1 -1 0 -1 0,2

5 Realizar o 5S no setor de Hastes 1 1 -1 0 -1 0,2

8 Aproximar o processo de retrabalho 1 0 0 0 -1 0,2

2 Funcionários multifuncionais 1 3 -1 -3 -3 -0,1

7 Reformular o processo de apontamento 3 0 -3 -1 -3 -1,1

11 Criar plano de manutenção preventiva 1 0 0 -3 -3 -1,2

57

5. CONCLUSÃO

Esta pesquisa foi concebida com o objetivo geral de propor um

método para avaliar as demandas ergonômicas ao logo de um fluxo de valor em implementação enxuta. Esse objetivo foi atingido ao propor a utilização do método Renault (DES USINES RENAULT, 1976) em

conjunto com o MFV tradicionalmente conhecido (ROTHER; SHOOK, 1999).

Para atendimento do objetivo geral foram traçados outros três

objetivos específicos, sendo o primeiro deles integrar a análise das demandas físicas, psicológicas e sociais ao longo do fluxo de valor. A

escolha do método Renault foi feita com intuito de atingir esse objetivo da forma mais simplificada possível, sem ter a necessidade da utilização de diferentes métodos e possibilitando a padronização por meio de um

método mais quantitativo. Isso facilitou a aplicabilidade do Ergo MFV durante o caso estudado.

Outro objetivo específico idealizado foi identificar, a partir do

MFV, os processos ou etapas críticas em termos ergonômicos. A grande vantagem da aplicação do Ergo MFV foi evidenciar, tanto as

oportunidades de melhorias para implementação da ME, quanto as oportunidades de melhoria quanto ao bem-estar do operador de maneira separada. Com a escala utilizada do método Renault foi possível

identificar de forma padronizada quais os postos críticos e a partir disso propor uma meta de melhoria para cada um de forma quantificável.

Por fim, o último objetivo atendido foi apresentar, a partir de um

estudo de caso em uma empresa manufatureira, a aplicação do método proposto. A aplicação do Ergo MFV na CB possibilitou além de exemplificar e detalhar a metodologia proposta, comprovar os resultados

positivos esperados com a sua aplicação. Podem ser destacados como principais resultados a identificação clara (por meio de notas) dos postos

com demandas ergonômicas em situação crítica, o surgimento de ações de melhoria focadas na adaptação do meio de trabalho às necessidades do operador identificadas e a consolidação de um plano de ação que

considera tanto o impacto no lead time, quanto o impacto na ergonomia. Ainda, os benefícios observados foram validados pela gerência da empresa, o que denota que a integração de fato gera benefícios tanto de

natureza teórica quanto de natureza prática. Contudo, cabe destacar algumas limitações deste trabalho.

Primeiramente, a aplicação do método proposto ocorreu em apenas uma família de produto do setor de produtos higiênicos. Assim, os resultados obtidos não podem ser generalizados para outras empresas de diferentes

58

áreas ou processos. Além disso, a avaliação das demandas ergonômicas

deve ser feita por meio de um método condizente com o processo produtivo do caso a ser analisado. Portanto, a substituição ou

complementariedade do método Renault por outro método de análise ergonômica é possível e deve trazer vantagens adicionais às aqui apresentadas. A aplicação desse método em outros contextos pode

justificar a continuidade de estudos futuros. Tal extensão da pesquisa pode permitir a obtenção de resultados mais robustos de forma a validar as proposições aqui ilustradas.

59

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APÊNDICE A – Símbolos utilizados para desenho do MFV

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APÊNDICE B – Fotos dos postos - Auxiliar e Operador do Setor de

Hastes Automáticas

Auxiliar sentado embalando (posto analisado) e segundo auxiliar em pé

ajudando com o abastecimento das caixas

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Local onde operador se posiciona para operar uma máquina automática

de hastes

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APÊNDICE C – Resultados do método RENAULT por posto (DF =

Demanda Física e DP = Demanda Psicológica) – Correlação com

ações impactantes e meta do estado futuro

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ANEXO A – Perfil dos Postos de Trabalho (DES USINES

RENAULT, 1976): Fatores utilizados para avaliação.

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