deloitte powerpoint template · em que pessoas diferentes definem a performance de forma diferente:...

Executive breakfast

Planeamento, Controlo e

Gestão de Recursos Públicos

24 de Fevereiro de 2015

1

08:00-8:30 Recepção

08:30-8:45 Abertura

Margarida Bajanca, Partner Deloitte

08:45-9:30 Melhores práticas e a importância do Planeamento e Controlo

Liliana Pina, Manager da Deloitte

9:30-9:45 Coffee-break

9:45-10:45 Caso de sucesso em Angola

Dr. Tualungo Francisco, Director Cont. e Finanças da Imprensa Nacional

Tiago Martins, Senior Manager da Deloitte – Apresentação de caso

Dr. Nazário Vilhena, Director do GEPE do MAT

10:45 -11:45 Sessão de debate com convidados

11:45-12:00 Conclusões e encerramento

Agenda

2 © 2014. Para informações, contacte Deloitte & Touche Auditores, Limitada


08:30-8:45 Abertura











Agenda


Contexto

A Performance no Sector Público


Um exemplo … três províncias com dimensão semelhante:

Despesa em Educação

Província Orçamento

A 80M

B 120M

C 105M

• Qual a Província com melhor desempenho?

Contexto





Província Orçamento # Estudantes Custo/ Estudante

A 80M 8.000 10.000

B 120M 10.000 12.000

C 105M 12.000 8.750

• E agora, qual é a província com melhor desempenho?

Contexto




• E agora, qual a Província com melhor desempenho?


Província Orçamento # Estudantes Custo/

Estudante Taxa de

abandono

A 80M 8.000 10.000 10%

B 120M 10.000 12.000 7%

C 105M 12.000 8.750 14%

Contexto



• A gestão dos recursos públicos deve cada vez mais focar-se

no equilíbrio entre a eficiência e os resultados


Província Orçamento # Estudantes Custo/

Estudante Taxa de

abandono

A 80M 8.000 10.000 10%

B 120M 10.000 12.000 7%

C 105M 12.000 8.750 14%

Qual tem melhor desempenho?

Numa perspectiva de Input A

Numa perspectiva de Eficiência C

Numa perspectiva de Resultados B

Contexto

Os principais stakeholders


O Sector Público tem de coordenar várias necessidades distintas num contexto

em que pessoas diferentes definem a performance de forma diferente:

Governo:

•Obrigações legais e estatutárias

•Compromissos/ promessas eleitorais

•Gestão da comunicação

•Demonstrar resultados alcançados

Cidadãos:

•Serviços de qualidade prestados de forma

atempada

•Acessibilidade

•Equidade e dignidade

Contribuintes e eleitores:

•“Fazer mais com menos”

•Economia sustentável

•Qualidade de vida

•Segurança

Funcionários Públicos:

•Estabilidade laboral e remuneração

•Carga de trabalho e motivação

•Satisfação

•Valores

Contexto

Mas quais são os actuais desafios …


• Maior dispersão e número de

unidades e organismos

• Monitorizar resultados e impactos

sociais

• Maior complexidade no controlo dos

recursos, particularmente,

financeiros

• Necessidade de desenvolvimento

de quadros

• Fazer mais com menos (maior

escassez de recursos financeiros)

• Pouca informação de qualidade

• Elevado número de projectos

promovidos no âmbito do PND e dos

planos estratégicos dos Ministérios

• Aumento do volume de informação

MAIOR

COMPLEXIDADE

DIFICULDADE

DE ACESSO A

RECURSOS

• Mais stakeholders (Ministros,

Assessores técnicos, Directores,

Comissões, Entidades privadas,

Cidadãos, …)

• Maior necessidade de

informação (“olhar apenas para

a tesouraria e plano de

actividades já não é suficiente”…)

…

• … atempada, de qualidade e

estável

• … centrada na eficiência e nos

resultados

• Maior necessidade de

credibilizar a função e

transformar comportamentos

Impacto no Planeamento e Controlo da performance

DIMENSÃO

CRESCENTE

Contexto

O que se pode fazer


• Definir e implementar objectivos alinhados com a estratégia para todos os

organismos de Administração Directa e Indirecta

• Monitorizar os objectivos não só em termos financeiros, mas também de

eficiência operacional e de resultados/impacto social

• Obter Informação sistematizada e clara promovendo a sua partilha informação

aos vários níveis de decisão

• Analisar a performance com base numa selecção de indicadores para os

quais exista informação e a sua monitorização seja exequível

• Definir Processos e Procedimentos claros a toda a organização

• Reforçar Recursos Humanos nas suas competências na recolha, tratamento e

análise da informação para apoio à tomada de decisão


08:30-8:45 Abertura











Agenda


Planeamento e

Controlo

Melhores

práticas e a

importância do

Planeamento e

Controlo

12

Contexto

O Planeamento e Controlo assenta em 5 pilares

fundamentais


Modelo de

Informação

• Qual a informação

crítica para gerir?

• Como integrar as

diferentes peças?

• Como ultrapassar

as dificuldades de

qualidade de

informação?

• …

Processos

• Como desenvolver

a missão?

• Quais os

processos?

• Como se

articulam?

• O que posso fazer

mais?

• …

Capital

Humano

• Quais as

competências

necessárias para a

equipa?

• Como atrair e

desenvolver os

recursos?

• …

Tecnologia

• Que soluções

existem?

• Como se aplicam

às várias

necessidades?

• Por onde devo

começar?

• …

Missão e

Governance

• Como organizar?

• A que níveis deve

actuar?

• Como relacionar

com stakeholders?

• Como mudar a

cultura de gestão?

• …

Planeamento e Controlo

Controlo e Monitorização de Performance

Ajustar os recursos em função dos resultados

Orçamentação

Planeamento Estratégico

Missão e Governance


Modelo de

Informação

Processos

Capital

Humano

Tecnologia

Missão e

Governance


As principais funções


O Sector Público tem de coordenar diversas atribuições típicas da função de

planeamento e controlo:

Secretarias

Gerais (SG)

Gabinetes de

Estudo,

Planeamento,

e Estatística

(GEPE)

•Elaboração, gestão e reporte do orçamento em articulação com GEPE

•Gestão do património e transportes

•Relatório de prestação de contas em articulação com GEPE

•Preparar e elaborar programas, projectos, planos e relatórios periódicos, incluindo

a análise regular da execução geral dos programas e avaliação dos resultados;

•Orientação e coordenação da actividade de estatística;

•Acompanhar a execução do orçamento;

•Acompanhar os projectos e programas de investimento público;

•Acompanhar a execução do plano de actividades, bem como dos programas e

projectos;

•Elaboração do Relatório Anual junto com restantes unidades orgânicas;

•Recolha e sistematização de informação de mercado;

•Acompanhamento das actividades do sector empresarial (depende do Ministério).

Não exaustivo


Diferentes papéis dentro da mesma função


Níveis de P&C Estrutura típica (ilustrativo)

1. Gestão de

Topo

Planeamento e

Controlo

2. Estruturas de

1º nível

Controlo de

Gestão da sua

actividade

3. Estruturas

operacionais

Controlo

Operacional

• Define políticas e consolida

processos e informação

• Suporta o planeamento

• Controla a actividade corrente e de

projectos

• Suporte à gestão

• Providencia informação para a sua

gestão

• Consolida informação das

estruturas mais operacionais sob a

sua dependência

• Providencia informação necessária

para o desenvolvimento das suas

actividades

• Controla a execução de aspectos

chave no modelo de informação

(garante que as actividades são

registadas)

MINISTRO

1.GEPES

DIRECÇÃO

B

2. Controlo

de Gestão

2. Controlo

de Gestão

… Unidade/ SERVIÇO

…

3. Controlo

Operacional

Possível desagregação por geografias

1.SG

Nível operacional

depende da

actividade e da

dimensão das

estruturas

Foco

Governação

Estratégia,

planeamento

e controlo

Gestão

Suporte

Operacional

Suporte e

controlo

DIRECÇÃO

A

INSTITUTO

/ EMPRESA

2. Controlo

de Gestão


O Planeamento e Controlo deverá aumentar a

sua importância para a tomada de decisão


A organização

considera o


a sua fonte primária de

informação para a

tomada de decisões.

Por vezes, a organização

considera o


a sua fonte primária de

informação para a


A organização considera

fiáveis as informações

fornecidas pelo


mas, geralmente, não as

considera críticas na


Por vezes a organização

considera o


um obstáculo à tomada

de decisões.

Percepção das organizações sobre o Planeamento e Controlo

Percentagem de inquiridos que concordam com as afirmações; n=74

8% 34% 53% 4%

Source: Deloitte analysis

Modelo de informação


Modelo de

Informação

Processos

Capital

Humano

Tecnologia

Missão e

Governance

Stakeholder: Presidência, Ministro, Outros Ministérios, Gestores, Parceiros, Cidadãos, etc

Dimensão organizacional: Entidade, Direcção, Projecto, Actividade, etc.

Dimensão temporal e propósito: Horizontes temporais, Orçamento vs Real, Regular vs Pontual, etc.

Informação

Um mundo interligado …


Fluxo de Informação Legenda:

• Qual a informação mais

crítica? Para quem?

• Por onde começar?

• Como interligar e ter uma

única versão da verdade?

Informação executiva Informação

Executiva

• BSC

• KPI

Transacções Contabilidade

analítica

Finanças e contabilidade

geral

Actividade operacional

Informação de

gestão

Informação

analítica

Informação

económico-

financeira

Outra

informação

• Demonstrações

financeiras

• Indicadores

• Contas gestão

• Custeio

• Informação

operacional e de

projectos (PIP +

DFAD)

Execução de actividades

correntes e projectos

Informação

Tendências


• Falta de confiança para gerir pela actual

informação

• Reduzido alinhamento entre visões

• IT e Contabilidade governam

informação

• Foco nas transacções

• Decisões reactivas

• Definições e regras inconsistentes

• Desalinhamento entre KPI estratégicos

e operacionais

• Demasiados relatórios

• Relatórios inconsistentes entre si

• Olhar para o passado

• Estandardização de conceitos e regras

• Alinhamento vertical de KPI em árvore

de valor

• Informação pertinente e adequada

• Uma única versão da verdade

• Informação prospectiva

• Maior confiança dos gestores na

informação

• Informação alinhada com a estratégia

• A liderança e o P&C definem, o IT e as

Finanças certificam e operam

• Foco na análise

• Decisões proactivas

Cultura

Arquitectura

Desafios actuais Tendências correntes

Processos


Modelo de

Informação

Processos

Capital

Humano

Tecnologia

Missão e

Governance

Gestão Integrada de Performance

Um conjunto de processos integrados


Planeamento estratégico

Planeamento operacional

Orçamentação

Reporte de actividades e

projectos

Reporte Económico Financeiro

Análise da actividades

desenvolvida

Avaliação da

performance

Revisão e tomada de

decisão

1. Planeamento

2. Controlo e

Monitorização

3. Análise do

Desempenho

Gestão Integrada de Performance

KPI - Princípios do modelo


Integração de KPI de gestão

Gestão de topo

1as linhas

(Direcções, Gabinetes, etc.)

2as e 3as linhas

Operacionais

Cultura

• Focar a gestão na criação de valor

• Incentivar a meritocracia e contribuição

• Criar um mecanismo de controlo fácil e

comparável

Relevância e

simplicidade

• Conjunto limitado e relevante de KPI

• KPI fáceis de compreender e intuitivos

• KPI que sejam fáceis de medir em função das

fontes de informação existentes

Alinhamento

• Alinhar modelo com os objectivos estratégicos

• Alinhar KPI também com os objectivos macro

da organização e das restantes áreas

Ambição e

incentivo

• Definir objectivos ambiciosos que proporcionem

um clima de melhoria contínua

• Garantir que o modelo é consequente e

compense aqueles que superam os resultados

Implementação de KPI Princípios para implementação dos KPIs

++

Peso de KPI

-

Tecnologia


Modelo de

Informação

Processos

Capital

Humano

Tecnologia

Missão e

Governance

Desafios na Gestão da Performance

25

Qualidade e acesso à

Informação Ausência de informação precisa e

completa e ausência de acesso a

informação útil, transparente e simples

para os gestores

Fontes de informação

estáveis Dificuldades na gestão e operação

dos sistemas transaccionais

DESAFIOS

Desperdício de tempo Ciclos longos para os processos de

planeamento, orçamentação e

reporte e monitorização

Integração entre sistemas Falta de integração e coerência entre os

vários sistemas

Única fonte de verdade Agregação, uniformização e gestão

da qualidade da informação e

das versões de dados

Centralização e

descentralização A performance é gerida e analisada

recorrendo a folhas de Excel

descentralizadas.

Cobertura Aplicacional Ausência de processos de gestão

de performance integrados e

suportados pela tecnologia.

Sistemas de informação

© 2014. Para informações, contacte Deloitte & Touche Auditores, Limitada

Camada de apresentação e reporting

Repositório de dados

Fontes de informação

Modelos de

Informação

de Gestão

Dados

Externos Excel

Modelos de suporte

ao Planeamento e

Orçamento

Sistemas

operacionais

1

2

3

1

2

3

Modelos assente em três níveis

Arquitectura Funcional


RH FIN Compras PIP …

Institutos +

Empresas Públicas

Exemplos de Dashboard Portefólio de Medidas



Ao seleccionar as áreas do

gráfico, é apresentado o

detalhe das medidas

correspondentes.

Neste exemplo, ao seleccionar

a área a amarela, é

apresentado abaixo a tabela

com as medidas respectivas

Exemplos de Dashboard Portefólio de Medidas



Capital Humano


Modelo de

Informação

Processos

Capital

Humano

Tecnologia

Missão e

Governance

Competências

Maior foco em estratégia e análise


Distribuição do esforço por tipo de tarefa

14%

27%

20%

39%

21%

32%

20%

27%

Estratégia Análise da performance Reporte económico-financeiro e de gestão

Gestão e produção deinformação

Actual Dentro de 3 anos

% de afectação de recursos

Capital Humano

Aspectos a reter


Credibilização • É essencial ter as competências certas para demonstrar o valor

acrescentado do planeamento, controlo e gestão de recursos públicos

Investir na formação

• Com o evoluir da actividade, dos conceitos e das ferramentas é

necessário um plano de formação dirigido à função: “job description”

• Investimento no “on job training”

Oportunidade de

desenvolvimento para

quadros de potencial

• Como trabalho desafiante, a função pode também servir de aliciante a

quadros de elevado potencial

Fonte de gestores • É uma boa plataforma para aprender os factores críticos da gestão

pública – é comum os gestores e líderes passarem por esta função

Conclusões Principais ideias a reter


Conclusões

Processo evolutivo…



• Definir e implementar objectivos alinhados com a estratégia para todos os

organismos de Administração Directa e Indirecta

• Monitorizar os objectivos não só em termos financeiros, mas também de

eficiência operacional e de resultados/impacto social

• Obter Informação sistematizada e clara promovendo a sua partilha informação

aos vários níveis de decisão

• Analisar a performance com base numa selecção de indicadores para os

quais exista informação e a sua monitorização seja exequível

• Definir Processos e Procedimentos claros a toda a organização

• Reforçar Recursos Humanos nas suas competências na recolha, tratamento e

análise da informação para apoio à tomada de decisão

Conclusões

Resultados na conjuntura actual



Principais

Resultados

Controlo Financeiro

efectivo dos

Recursos

Avaliação efectiva

da performance com

efeitos da mesma

nas organizações

Acompanhamento

ao longo da vida do

projecto

Visão integrada e

transversal da

actividade

Sinergias na Gestão

de Recursos

Propostas sustentadas

de actuação

Ajustamento mais

rápido eficiente da

estratégia

Gestão pró-activa e

antecipação de medidas

que minimizem impactos


08:30-8:45 Abertura











Agenda


“Deloitte” refere-se a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, uma sociedade privada de responsabilidade limitada do Reino Unido (DTTL), ou a uma ou mais

entidades da sua rede de firmas membro e suas entidades relacionadas. A DTTL e cada uma das firmas membro da sua rede são entidades legais

separadas e independentes. A DTTL (também referida como "Deloitte Global") não presta serviços a clientes. Para aceder à descrição detalhada da estrutura

legal da DTTL e suas firmas membro consulte http://www.deloitte.com/view/pt_PT/pt/quem-somos/index.htm

A Deloitte presta serviços de auditoria, consultoria fiscal, consultoria de negócios e de gestão e corporate finance a clientes nos mais diversos sectores de

actividade. Com uma rede globalmente ligada de firmas membro em mais de 150 países e territórios, a Deloitte combina competências de elevado nível com

oferta de serviços qualificados conferindo aos clientes o conhecimento que lhes permite abordar os desafios mais complexos dos seus negócios. Os mais de

200.000 profissionais da Deloitte empenham-se continuamente para serem o padrão de excelência.

Esta comunicação apenas contém informação de carácter geral, pelo que não constitui aconselhamento ou prestação de serviços profissionais pela Deloitte

Touche Tohmatsu Limited, pelas suas firmas membro ou pelas suas entidades relacionadas (a “Rede Deloitte”). Nenhuma entidade da Rede Deloitte é

responsável por quaisquer danos ou perdas sofridos pelos resultados que advenham da tomada de decisões baseada nesta comunicação.


Liliana Pina Tlm: (+244) 941 900 810

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Gonçalo Farias Tlm: (+244) 922352245


Tiago Martins Tlm: (+244) 919003123


http://www.deloitte.com/view/pt_PT/pt/quem-somos/index.htm



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