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A ESCOLA EMPREENDEDORA: Estudo de Caso da Fundimazza Indústria e

Comércio de Microfundidos Ltda.

Clóvis Delboni

1

Flávio Marques Vicari2

Silvia Helena Carvalho Ramos Valladão de Camargo3

A obra de Mintzberg, Ashlstrand & Lampel (2000), Safári de Estratégia lembra que: “para

se compreender o todo precisamos também compreender as partes”. Nesse sentido os autores

sistematizarem seus estudos de forma que cada uma das dez escolas (Escola do Design, de

Planejamento, de Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, de Poder,

Cultural, Ambiental, de Configuração), apresente um modo diferente de elaborar estratégias e

permitam a compreensão do todo.

Com a participação no Safári de Estratégia de Mintzberg (2000) A Escola Empreendedora,

representada pelo lobo permite que seja feita uma analogia com este animal, que assim como os

empreendedores, adota uma postura visionária, passando o poder e controle para o líder, que de

acordo com sua visão adotará a estratégia que entende ser a melhor para a organização. Esta

escola adota um processo de liderança baseado na intuição, julgamento, sabedoria, experiência e

critério.

1 Aluno do Mestrado Profissional em Administração – Universidade Metodista de Piracicaba(UNIMEP)2 Professor do Mestrado Profissional e Doutorado em Administração – Universidade Metodistade Piracicaba (UNIMEP)3 Professora do Mestrado Profissional e Doutorado em Administração – Universidade Metodistade Piracicaba (UNIMEP)


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Na ótica de Mintzberg e seus colaboradores, a Escola Empreendedora tem seu principal

foco na visão, o que permite que líderes empreendedores estejam sempre atentos às

oportunidades oferecidas pelo mercado. A visão de um líder empreendedor lhe permite projetar ofuturo partindo de eventos passados e faz com que seus liderados desenvolvam características de

pró-atividade para alcançar as metas pré-estabelecidas.

Outros autores também dão sua contribuição para enriquecer os estudos da equipe de

Mintzberg. Pinchot (1985) entende que é possível encontrar em determinadas organizações

colaboradores com características de um “intra-empreendedor”. Esse papel é atribuído às pessoasque tomam iniciativas estratégicas dentro das organizações e que conseguem inovar, identificar e

criar novas oportunidades de negócios, montar e coordenar novas combinações ou arranjos de

recursos para agregar valor á determinada marca.

A literatura aliada a estudos de casos permite dizer que a Escola Empreendedora enfatiza

aspectos críticos da formação da estratégia, e dá um olhar especial à sua natureza pró-ativa e ao

papel que a liderança personalizada e a visão representam para as organizações.

A personalidade Empreendedora

Mintzberg (2000) identifica quatro características das “personalidades empreendedoras”

que atuam na formulação da estratégia organizacional:

1ª - No critério empreendedor, observa-se que a geração de estratégias é dominada

pela busca constante de novas oportunidades e que os problemas quando surgem são secundários

e devem ser resolvidos de imediato.


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1º - Existe na mente do líder a estratégia como perspectiva, como a direção a ser

tomada, e que pode ser traduzida como direção à longo prazo que permite uma visualização do

futuro da organização.2º - A formação do plano estratégico da organização está intrinsecamente ligada à

figura do líder. É através dele que se conhecem os planos ou a estratégia a ser adotada pela

empresa.

3º - É através do líder que todos os colaboradores conhecem a estratégia a ser adotada

e quando será implementada.

4º - Visão estratégica flexível e organização maleável permitem que o líder visionário

tenha absoluta liberdade para agir e estabelecer relacionamentos compensadores para a

organização.

5º - Ao adotar a estratégia empreendedora a empresa assume uma posição de

destaque e consegue ter posição de destaque no mercado e se proteger contra a concorrência

direta.

Estudo de Caso: Fundimazza Indústria e Comércio de Microfundidos Ltda.

Situada na Avenida Fazenda Ibicaba, 280 – Distrito Industrial – Cordeirópolis – São Paulo,

a Fundimazza Indústria e Comércio de Microfundidos Ltda, é uma empresa genuinamente

brasileira, com reconhecimento no mercado em que atua pela alta qualidade de seus produtos e

serviços. A empresa ao longo dos anos especializou-se no desenvolvimento e confecção de peças

fabricadas por meio da tecnologia de microfusão (também conhecida como fundição de precisão,

fundição por cera perdida ou investment casting ). Sua produção é feita a partir de diversas ligas,

como: aço-carbono, baixa-liga, aço-inoxidável, aço-ferramenta, ligas de níquel, ligas de cobalto e

ligas não ferrosas (base cobre). As matérias primas utilizadas no processo de fabricação são


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dedicasse a um concurso público. Entrou para Polícia Militar Paulista para ganhar na época

R$500,00/mês e trabalhar em Sorocaba/SP.

Visão de futuro

Simultaneamente a aprovação no concurso público para entrar para a Polícia Paulista,

Sérgio recebeu uma proposta de uma metalúrgica de sua cidade, Piraju, divisa com o Paraná, que

lhe pagaria R$ 550,00 e ele ainda teria a vantagem de não ter que mudar de domicílio, o que

resultaria em um ganho maior do que o oferecido pela Polícia Militar. Sem abandonar a visão

empreendedora e olhando para frente, Sérgio trocou a estabilidade oferecida pelo emprego

público, por uma empresa da iniciativa privada que lhe possibilitaria crescimento e

enriquecimento pessoal. Essa atitude demonstra claramente uma característica empreendedora

apontada por Mintzberg, que é a visão de futuro.

A empresa de Piraju trabalhava com microfusão de peças voltadas principalmente para

equipamentos usados na indústria do vestuário. Com a abertura das importações no período do

Governo Collor o parque têxtil nacional acabou sofrendo duros golpes. O Brasil começava a

receber especialmente da China não apenas máquinas de costura, como também peças de

vestuário; o que foi significativo para a redução da cadeia produtiva desse seguimento. O

delicado momento econômico brasileiro e a sobrevivência das empresas dependiam em grande

parte de líderes visionários.

Estava claro que havia mudanças no mercado e que a empresa na qual trabalhava também

teria que dar sua própria guinada através de um novo plano estratégico. A trajetória de sucesso

de Sérgio, que iniciou na empresa lixando peça, passou para o setor de qualidade, encarregado do

processo fabril, chegando à gerente da fábrica. Valendo-se de seu espírito empreendedor e sua

flexibilidade para adotar mudanças, a empresa atingiu seu auge de crescimento, a despeito da


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crise pela qual atravessava o país; Sérgio exerceu durante cinco anos o cargo de Gerente de

Fábrica com competência e apresentando resultados positivos.

Com uma agussadíssima visão de futuro e nunca se distanciando de seu principal objetivo,que era construir seu próprio negócio, Sérgio aproveitou todas as oportunidades oferecidas pela

empresa que dirigia. Durante o período em que lá trabalhou, teve contato com um profundo

conhecedor de microfusão, que trabalhava na empresa. Esse “professor” foi quem lhes ensinou

praticamente tudo sobre o assunto. A bagagem adquirida permitiria mais adiante que Sérgio

criasse sua própria empresa.

Mas, enquanto funcionário, e com o nível de conhecimento adquirido, foi promovido a

Diretor Industrial. Nessa função, Sérgio não apenas reformulou todo o processo de fabricação,

como conseguiu aumentar o volume produzido mesmo reduzindo o quadro de colaboradores. A

empresa aumentou seu faturamento com a redução de sessenta funcionários.

Mintzberg aponta em seus estudos que a formação do plano estratégico da organização está

intrinsecamente ligado à figura do líder. Nesse caso específico, foi por meio de Sérgio que a

empresa conheceu e adotou os planos que permitiram seu sucesso, mesmo tendo como pano de

fundo a recessão pela qual atravessava o país. Pelo fato de trabalhar em uma empresa familiar,

Sérgio teve que ser cortado para dar lugar ao genro do proprietário. Encerrava-se mais uma etapa

de sua vida, mas não sua vontade empreendedora.

Recomeço

Naquele ano, 1996, o Brasil contava com apenas seis empresas de microfusão, havia um

nicho de mercado a ser explorado e Sérgio pensava numa forma de retomar seu espaço nesse

mercado. Na ocasião, recebe uma proposta de trabalho de uma empresa recém montada em

Campinas. Sérgio analisa a empresa e sinaliza para os proprietários que seria necessário grandes


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mudanças antes que a empresa pudesse dar seu “start”. Os proprietários tinham a visão do

negócio, mas não conheciam o ramo de microfusão tudo estava nas mãos de Sérgio novamente, e

a fábrica saiu do papel. Mas o combinado não foi cumprido, cargo de diretor e participação noslucros que haviam sido oferecidas, ficou apenas no plano hipotético e sua saída do negócio foi

inevitável.

Nasce a Fundimazza

Sérgio preparava-se para recomeçar, mas dessa vez sabia exatamente o que queria: seu

próprio negócio. A fase empreendedora de Sérgio teve início em 1999, a partir de uma sociedade

com um antigo cliente. Sua empresa saia do papel.

Primeiros passos

a) Estabelecimento da Sociedade: valor inicial de R$ 400.000,00 (quatrocentos mil

reais) para a montagem da fábrica (equipamentos/produção).

b)

Local de instalação: Cordeirópolis, estado de São Paulo.

c) Locação do imóvel: valor inicial do aluguel acima do que se pretendia investir na

locação fez com que Sérgio utilizasse várias características empreendedoras ao

persuadir com o proprietário do imóvel. Mais uma etapa estava cumprida.

d) Persistência: essa característica empreendedora não permitiu que Sérgio abandonasse

sua ideia do negócio próprio mesmo quando trabalhava duro com sua esposa por

aproximadamente 15 horas/dia, contando com apenas dois funcionários. A esta altura

seu sócio já havia abandonado o negócio e toda a responsabilidade estava nas mãos de

Sérgio.

e) Dificuldades: o sonho empreendedor transformava-se num elefante branco. Havia o

espaço físico para produzir, havia tecnologia, havia clientes, mas faltava matéria


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prima, insumos e alguns equipamentos. Sem isso não seria possível dar início a

produção. Mesmo com inúmeras características empreendedoras e acreditando no seu

negócio o início da produção era adiada a cada dia. Praticamente todas as possibilidades de busca de recursos em bancos e agentes financeiros foram em vão na

tentativa de se obter um empréstimo. Tanto o BNDS quanto os bancos privados se

negaram a oferecer recursos para uma empresa em fase inicial.

f) Solução: quando praticamente todas as possibilidades se esgotavam, Sérgio pede

ajuda a um fornecedor, antigo conhecido e que como forma de agradecimento por

tudo que Sérgio já havia feito a ele, entrega matéria prima sem prazo para pagamento,

uma quantidade de matéria prima três vezes maior do que aquela necessária para o

início das atividades. A empresa finalmente era realidade.

Para atender a demanda de novos clientes, Sérgio associa-se a um fabricante em Itapira, e

durante alguns anos a Fundimazza produziu em dois endereços. A oscilação do mercado e

projetando-se para frente, a Fundimazza voltou sua produção toda para a unidade inicial.

Atualidade

Em 2011 com um quadro de 97 colaboradores, a Fundimazza é referência em microfusão

no Brasil.

Mas, como em todo negócio há riscos, o setor de micro fusão brasileiro também passou por

fases de incerteza e por uma terrível “crise” entre 2008 e 2009. Valendo-se de sua visão

empreendedora, Sérgio acreditou na diversificação de produtos, além de continuar com a

produção já existente em linha, que compreendia peças para a construção civil, para indústria

alimentícia, conexões sanitárias entre outras. A nova unidade da Fundimazza, em fase de

construção no município de Araras fabricará produtos específicos para implantes ortopédicos.


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Características empreendedoras estão sempre presentes na trajetória de Sérgio, observe na

Tabela 1 e Quadro 1, enquanto o volume de matéria prima aumentava, Sérgio investia em

tecnologia e ao mesmo tempo em pessoas. Ao invés de se abater com uma crise mundial quecertamente terá desdobramentos no Brasil, sua visão permitiu que ele visualizasse um nicho de

mercado com grandes possibilidades de ser explorado ao apostar em mais uma unidade da

Fundimazza.

Tabela 1: Evolução do consumo de matéria prima

ANO (“ start up” da produção) Matéria Prima Toneladas média / mês Nº Funcionários1999 0 62001 60 452005 220 752008 240 902011 320 97

Fonte: Elaborada pelos autores.

Para visualizar o crescimento da organização elaborou-se a Tabela 1 que demonstra o

crescimento do volume comprado de matéria prima e o crescimento representativo do número de

funcionário que a empresa possui.


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Quadro 1: Quadro de investimentos

ANO INVESTIMENTOS RELEVANTES RESULTADOS

2001 Espectrômetro para medida do espectro em ligasmetálicas básicas Permitiu a emissão de certificado de composição daliga pedida.2001 Granalhadora p/ jateamento de peças Melhoria visual das peças acabadas2004 Conquista do ISO 9000 Credibilidade e conquista de novos clientes2005 Injetora Automática Ganho em escala de produção de peças em cera2008 Aquisição de Espectrômetro para leitura de aços

nobresCapacidade de produzir em nível internacional

2008 Investimento financeiro para montagem deFerramentaria

Produção própria de moldes

2008 Laboratório de Metalografia Pesquisa e desenvolvimento de novas ligas2008 Investimento Financeiro para montagem de nova

fundiçãoPermitiu a participação da empresa no mercado defundidos

2011 Aquisição de equipamento Recuperador de Cera Redução do custo de produção e contribuição com o

meio ambiente2011 Aquisição de novos fornos de Calcinação e Indução Aumento na capacidade de produção2011 Aquisição de gerador elétrico de grande capacidade Garantia de funcionamento dos novos equipamentos

adquirido.2011 Implantação da Norma ISO TS Possibilidade de aumentar os negócios com o setor

automotivo

Fonte: Adaptado pelos autores

No Quadro 1, é possível identificar os investimentos realizados por Sérgio e os resultados

obtidos no curto e no longo prazo.

Raio X da Empresa em 2011

Instalações e Equipamentos

A empresa conta com modernas instalações de usinagem e ferramentaria, o que representa

otimização no processo de fabricação das peças. Também desenvolve peças em ligas especiais

para aplicações específicas.

Qualidade: produz equipamentos de alta tecnologia que permitem que os produtos com a

marca Fundimazza sejam fabricados sob um rigoroso padrão de qualidade, o acabamento é uma

das etapas mais importantes do processo e relevante para a certificação do produto final.


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Logística: realizada internamente para suprir as etapas do processo e externamente a partir

de transportadoras que se encarregam das entregas até seu destino cumprindo rigorosamente os

prazos de entrega.Recursos Humanos: conta com profissionais qualificados e experientes e com uma

excelente equipe técnica que está em constante treinamento.

Pesquisa e Desenvolvimento: A pesquisa e desenvolvimento é uma constante na

Fundimazza, que está sempre buscando novas alternativas de processo de fabricação e

diversificando sua linha de produtos. O engenheiro Julio César Alcade apresentou seu trabalho

de conclusão de curso de graduação e habilitação em Engenharia Mecânica (engenheiro

metalúrgico) com o tema: “Desarollo Tecnológico para producción de implantes ortopedios

humanos” baseado na produção de implantes ortopédicos humanos, de acordo com a norma

ASTM F75 - 2001, na Universidade do Chile, em novembro de 2009, baseado em estudos

realizados na Fundimazza. Os objetivos do engenheiro foram plenamente alcançados, o que

significou um ganho para a Fundimazza, principalmente no que se refere a produção de peças

para implantes ortopédidos em Co-Cr-Mo microfundidos. A implantação do projeto do qual

participou o engenheiro Alcade previu sua contratação para o gerenciamento da equipe técnica da

Divisão de Ligas Especiais.

Desenvolvimento da Imagem e Certificações: a empresa exibe uma certificação própria

de qualidade, é detentora do Certificado ISO 9001 e prepara-se para a ISSO-TS – certificação

específica para a linha automobilística.

Associações e Parcerias: a Fundimazza tem cadeira na diretoria da ABIFA, Associação

Brasileira de Fundição, criada em 1969. Em 2011 a ABIFA é responsável pela difusão da cultura

da fundição por micro fusão em feiras, eventos, cursos e seminários.


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Responsabilidade Socioambiental: diferentes atividades fazem parte do calendário da

Fundimazza. Uma parceria com a Fundação Paula Souza de Limeira, estado de São Paulo,

permite que a empresa seja uma difusora de conhecimentos ao participar de feiras e ao orientarestudantes do setor de micro fusão. O compromisso da Fundimazza com o futuro faz com que as

principais decisões de seu líder sejam tomadas levando-se em consideração aspectos como o

meio ambiente, o bem estar de seus colaboradores, e o desenvolvimento da comunidade. As

principais ações praticadas pela empresa são a reutilização e tratamento de 98% dos resíduos

gerados pelo processo de produção, captação de água das chuvas, coleta seletiva de lixo,

utilização de papel reciclado em todos os impressos da empresa, campanhas de conscientização

para os funcionários, entre outras.

Crítica ao Ponto

A analogia feita por Mintzberg dando ao lobo características empreendedoras se faz pela

seguinte razão. O lobo em sua matilha em estado selvagem aproveita as oportunidades de caça, se

protege contra os inimigos, escolhe a trilha de forma segura, lidera com confiança e ataca; pode-

se entender que isso é um planejamento que proporciona a ele e a sua matilha garantias de

sobrevivência.

Traços de estrategista com perfil empreendedor foram encontrados fortemente na pessoa de

Sergio A. Santos, quando entrevistado para a elaboração deste case.

Orienta-nos Dolabela (2003), que o empreendedor imagina, desenvolve e realiza visões.

Contudo, traços de outras escolas também foram percebidos de forma marcante no

empreendedor. Esses traços são evidenciados claramente nas críticas abaixo.

Empreendedores são pessoas que podem ao mesmo tempo ser o fundador, o gerente ou o

líder inovador de sua própria empresa ou de uma organização de terceiros (MINTZBERG 2000).


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Estas características fazem parte do espírito empreendedor de Sergio, que quando em 1996 teve

sua última experiência como executivo. Embora não gerenciasse seu próprio negócio, deixava ali

sua marca.Ensina Hashimoto (2006) que quem não consegue aplicar fundamentos empreendedores

dentro da empresa, acaba saindo em busca de seus próprios sonhos.

Takakura Junior et al . (2010) mencionam que os indivíduos inovadores, podem agregar

verdadeira vantagem competitiva à organização. São fortemente atraídos para o mundo das

ideias, inventam novos produtos, encontram novos nichos, desenvolvem novos processos e,

frequentemente, encontram uma forma de superar a concorrência. De maneira geral, voltam-se

para empreendimentos de alta tecnologia e podem assumir riscos que não foram suficientemente

calculados.

O início da Fundimazza trouxe características da escola do design, pois foram necessárias

análises das ameaças e oportunidades e de ajustes essenciais para sua formação. Isso ficou

demonstrado através das dificuldades pelas quais Sergio passou ao iniciar de forma precária um

empreendimento que na sua visão estratégica seria um grande negócio. De acordo com

Mintzberg (2000) as principais características empreendedoras estão presentes na formação da

Fundimazza: então vejamos.

- Geração de estratégia é dominada pela busca de novas oportunidades.

- O poder é centralizado nas mãos do executivo principal.

- A geração de estratégia na empresa empreendedora, caracteriza-se por grandes saltos para

frente.

- O empreendedor é motivado pela necessidade de realização.

A doutrina da escola do aprendizado estabelece que a repetição do fazer e o fluxo das ações

nas organizações são fundamentais para seu sucesso. Ao incentivar a Associação Brasileira de


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Fundição em criar um setor específico para fomentar a Micro Fusão no Brasil, Sérgio estava

contribuindo para o desenvolvimento desta atividade sem medo da concorrência. É possível

entender que a atitude do empreendedor parte da premissa de que a representatividade dasempresas de micro fusão atrairia parceiros interessados em desenvolvimento e transferência de

tecnologia do setor.

Mintzberg (2000) “vê nas organizações, duas formas de poder: o poder micro que decorre

de interesses de forças internas nos processos de negociação e concessões entre indivíduos,

grupos e coalizões, enfim, o jogo político; e o poder macro caracterizado pela interdependência

da organização com os atores do ambiente externo”.

Essas formas de poder são características atuais do empresário, que embora existissem no

passado, foram lapidadas e se sobressaem quando este dirige de maneira surpreendente e

inovadora sua própria empresa.

Referências

Dolabela, Fernando (2003). Empreendedorismo, uma forma de ser. Brasilia: AED agência deeducação para o desenvolvimento.

Hashimoto, Marcos (2006). Espírito empreendedor nas organizações: aumentando acompetitividade através do intra-empreendedorismo. São Paulo: Saraiva.

Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph (2000) A Escola Empreendedora: Aformação de Estratégia como um Processo Visionário In: Safári de Estratégias – Umroteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman.

Pinchot, Gifford (1985) Intrapreneuring – Por que você não precisa deixar a empresa paratornar-se um empreendedor. São Paulo: Harbra.


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Takakura JUNIOR, Franco Kaolu; CAMARGO, Silvia Helena Carvalho Ramos Valladão de;Padoveze, Clóvis Luis; Farah, Osvaldo Elias. (2010). Empreendedorismo Feminino: O casoda associação “viva a Vida”, em Tietê – Estado de São Paulo. In: Gestão Empreendedorae Intraempreendedora: Estudos de Casos Brasileiros. Villimpress.

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