Dedico este trabalho aos meus pais e

ao meu irmão, que sempre me apoiaram.

Que Deus os abençoe.

“Você alcançou excelência com líder

quando as pessoas o seguem aonde

você for, mesmo que por mera

curiosidade”.

Colin Powell

SUMÁRIO

P.

Resumo ............................................................................................................... 06

1. Introdução ...................................................................................................... 07

2. Liderança ....................................................................................................... 10

2.1 Definição de liderança ................................................................................. 10

2.2 A liderança e seus personagens ................................................................. 12

3. A liderança para o atual mercado ................................................................. 18

3.1 Aspectos genéricos da liderança ................................................................ 18

3.2 Os conceitos da nova liderança: aspectos básicos ................................... 21

3.3 Os novos comportamentos na tomada da decisão: as novas estruturas .. 24

4. A visão externa do novo líder ........................................................................ 29

4.1 A ligação: os líderes tocam o coração antes de pedir ajuda ...................... 29

4.2 O potencial do líder é determinado pelas pessoas mais próximas dele ..... 30

4.3 O valor da influência na verdadeira medida da liderança ........................... 31

4.4 Por que as pessoas se consideram líderes ................................................. 32

CONCLUSÃO .................................................................................................... 34

Referências Bibliográficas ................................................................................. 36

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESEVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

O LÍDER E A SUA FUNÇÃO NO NOVO SÉCULO

Por : Denise Meri de Oliveira Pontes

Trabalho Monográfico apresentado como

requisito parcial para obtenção do Grau de

Especialista em: Reengenharia e Gestão

de Recursos Humanos

Rio Janeiro ,RJ , Março /2001

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESEVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

O LÍDER E A SUA FUNÇÃO NO NOVO SÉCULO

Por: Denise Meri de Oliveira Pontes

Orientador: Prof.: Marco Antônio Chaves

Rio Janeiro , RJ , Março/2001

6

RESUMO

Dentro das alianças estratégicas, criadas durante a

globalização, a liderança que já era importante, passa a ser ponto fundamental no

desenvolvimento de projetos das grandes parcerias.

A antiga visão da liderança, como uma função rígida e

castrense, vai se esvaindo e adquirindo uma nova função.

São aspectos ligados a novos fatos, novas culturas,

enfim; é o amadurecimento de um novo líder que precisa se adaptar para que

possa adaptar-se às novas necessidades de mercado.

Dessa forma, direciona-se a pesquisa no sentido de

demonstrar as novas atividades efetivamente do novo líder.

Destaca-se, nesta monografia, a necessidade de se

estabelecer uma liderança para o novo século, através de uma pessoa que saiba

adaptar-se às diversas circunstâncias existentes, fruto da variação normal do

mercado. Aliando essa adaptação a uma pessoa que saiba como lidar com sua

equipe, de modo a que todos possam ficar engajados, somando os aspectos de

estratégia e comprometimento de toda a equipe.

Esse foi o objetivo do trabalho. Após pesquisas de

material – obras, artigos, filmes, pesquisas na internet, de forma que reunisse a

maior parte de material atualizado, etc. –, observa-se o posicionamento das

empresas na nova ordem econômica internacional e, a importância do novo líder:

ousado, audacioso e, ao mesmo tempo, sensível.

A conclusão a que se chega é que o líder dessas

empresas não só aposentou o antigo líder racional, como cresce em

conhecimento, domínio de estratégias, aproximação de sua equipe, interação e,

destaque na autonomia parcial dos membros de sua equipe, pelas adaptações

normais das empresas transnacionais, envolvendo culturas e padrões

diferenciados, com visão de tornar-se um líder para si próprio e, conquistando

7

membro a membro de sua equipe, a ponto de que cada um fique engajado e

comprometido pela organização.

1. INTRODUÇÃO

Seja através de visões estratégicas para conceber o

líder do futuro1, seja através da formação da liderança para o novo século2, seja

através de novas estratégias para despertar a liderança que se encontra em cada

pessoa para ser bem sucedida em cada empreendimento3, entre outras formas

hoje apresentadas, a liderança é assunto de grande destaque.

Esse destaque, em parte foi dinamizado pela situação

das atuais empresas – em face de nova ordem econômica internacional, sejam

elas transnacionais ou não.

As situações com essas funções da empresa se

processam após a II Guerra Mundial, quando os Estados e, por conseqüência, as

empresas, se dão conta de que é necessária a cooperação para o

desenvolvimento, contrariamente ao período anterior à II Guerra Mundial, quando

foi marcante a multiplicação de técnicas protecionistas, tendo como destaque

algumas práticas consideradas hoje desleais, tais como o dumping – método de

venda de produtos no mercado internacional por preço menor que o utilizado no

mercado primitivo nacional –, e subvenção abusiva às exportações4.

Entretanto, a partir da Carta da Organização das

Nações Unidas – ONU5, os princípios de “paz econômica” e “cooperação

econômica”, passaram a ser os norteadores fundamentais dessa Organização.

1 Conforme HESSELBEIN, Frances, GOLDSMITH, Marshall e BECKHARD, Richard, O Líder do Futuro. 7ª Edição, São Paulo, Futura, 1996. 2 Conforme HESSELBEIN, Frances, GOLDSMITH, Marshall e SOMERVILLE, Iain, Liderança para o Século XXI. São Paulo, Futura, 2000. 3 Conforme ZENGER, John H., Desperte o líder que há em você. 4ª Edição, São Paulo, Futura, 1996. 4 Conforme BASSO, Maristela, O Direito da Empresa na Nova Ordem Econômica Internacional, in “O Direito Internacional no Terceiro Milênio, São Paulo, Ltr, 1998, pág. 120.

8

Portanto, a partir da chamada “cooperação econômica” inicia-se um processo de

liberalização do comércio, impulsionando-se a atividade mercantil internacional, a

circulação internacional de mercadorias, serviços e pagamentos, gerando como

conseqüência, de forma mais crescente, a criação internacional das riquezas e a

mobilidade dos fatores de produção: mão-de-obra e capital. Como conseqüência

desse novo impulso da atividade mercantil, nos primeiros 45 anos (1945-1990) o

volume do comércio internacional foi multiplicado por 606.

O direito de liberdade de organização e de realização

de negócios reconhecidos às empresas a partir de então, aliado à facilidade na

conversibilidade de moedas, sem grandes restrições cambiais, gera um processo

de parcerias empresariais através das joint ventures internacionais – método de

cooperação entre empresas para a realização de um projeto específico, uma

aventura comum, independentemente da forma jurídica adotada, societária ou

somente contratual –, bem como do franchising – a franquia.

Esse crescimento reflete-se também na atuação do

mercado internacional e que até pouco tempo era visto com surpresa: das cem

maiores economias mundiais, aproximadamente 50% delas são empresas

transnacionais, sendo que algumas delas estão à frente de muitos Estados, tendo,

em algumas oportunidades, importância de participação em decisão dos Estados,

através de participação em foros mundiais e elaboração de anteprojetos de

convenções internacionais7.

Nesse contexto, as novas diretrizes empresariais e

políticas criaram um processo de relacionamento comercial que deu nova face ao

líder.

A definição básica de liderança começa a se

transformar: a liderança não é mais um estereótipo aplicável a todas as

5 Carta de São Francisco, de 26 de junho de 1945, criou a Organização das Nações Unidas – ONU. 6 Conforme BASSO, Maristela, op. cit. pág. 121. 7 Conforme Arthur Ituassu, “A democratização da política externa”, artigo publicado no Jornal do Brasil, edição de 14 de janeiro de 2001, pág. 27.

9

empresas, independente do ramo de atuação. E mais: a liderança dentro de uma

empresa em uma determinada função requer alterações ou adaptações,

dependendo do local onde esteja instalada a sua sede.

Dessa forma, o trabalho inicia-se com uma definição de

liderança, abordando também o seu papel nesse novo contexto, passando pelas

linhas gerais do líder da nova era, dos princípios, trazendo qualificações de líderes

e princípios para, na conclusão definir-se, os parâmetros, em linhas gerais, do

novo líder.

10

2. LIDERANÇA

2.1 Definição de liderança

A palavra liderança vem do inglês leader, que significa

ir em frente. Este lugar de (muito) destaque – na frente dos outros –, exige às

vezes muita luta; muitos dos esportes possuem como base simplesmente nisso:

chegar na frente dos outros.

Porém, o conceito de liderança é muito mais amplo e

complexo. Liderança significa também uma ascendência sobre iguais, afinal, o

maestro nada consegue se não faz valer sua ascendência sobre os músicos da

orquestra.

Um outro aspecto da liderança é a influência que ela

exerce sobre os demais – seus semelhantes: basta observar como os grandes

ídolos consagrados pela mídia influenciam as pessoas.

Guardadas as devidas proporções, um líder não precisa

ser necessariamente um ídolo, mas deve ter também o poder de influenciar seus

liderados.

O poder é também um dos pontos chaves do conceito

de liderança. É o poder que o líder exerce. Poder é a capacidade de influenciar a

vida das pessoas e dos acontecimentos em sua volta.

Liderar é uma forma de exercer o poder. Uma forma

especial que inclui um vínculo, um voto de confiança entre o liderado e o líder. É

uma forma de exercer um poder de forma diferente, mas existem vários outros

tipos de exercícios de poder.

Assim sendo, as reações que a liderança como poder

podem provocar nas pessoas são:

11

• as pessoas reagem com satisfação;

• os liderados aceitam o líder;

• os liderados identificam-se com ele e com

seus propósitos;

• delegam a ele sua representação;

• identifica-se a existência de um “contrato

psicológico” com o líder, de maneira que ambas as partes se beneficiam;

• endossam e apóiam as mudanças

introduzidas por ele;

• o líder “serve” aos liderados e vice-versa;

• o líder geralmente não usa da força nem

da coação física para obter e exercer sua autoridade8.

Por intermédio de um provérbio anônimo de que “a

situação faz o líder”, um país endividado, destruído física e moralmente como a

Alemanha, em função da derrota na I Guerra Mundial e, face o Tratado de

Versailles de 1919 que impediu qualquer tipo de desenvolvimento na década de

vinte e trinta no século passado, apresentava o quadro perfeito para o surgimento

do nazismo e a ascensão de um Reich, e dele surge Adolf Hitler, o líder que a

situação exigia.

Assim, a história está cheia de exemplos de liderança:

Mahatma Gandhi, o grande líder que surge na Índia dominada pelos ingleses, foi

um exemplo. Quem poderia assegurar que Gandhi seria o líder que foi, se

nascesse nos dias de hoje?

Por isso a liderança é uma forma especial de exercer

influência sobre a vida das pessoas e sobre recursos econômicos em geral. O

líder exerce o poder sobre uma maneira persuasiva, podendo ser com maior ou

8 Conforme “Os dez chapéus do líder”, filme organizado por Link Quality, realização LR Criação e Produção Ltda., com consultoria de Paulo Jacobsen.

12

menor intensidade de autoritarismo; autoritarismo esse que está diretamente

ligado à ocasião e, principalmente, ao grau de maturidade dos liderados.

2.2 A liderança e seus personagens

Como já foi exposto, a liderança é situacional, ou seja,

dependerá diretamente do momento. Portanto, mais importante que enumerar as

qualidades do líder e de sua liderança exercida, ele deve identificar os papéis que

um líder representa ou assumi-las nas diferentes situações da vida. Para que se

possa visualizar com mais clareza a liderança situacional, passemos a elencar os

dez personagens que formam o líder9, destacando-se inicialmente três

considerados indispensáveis.

1 – o comandante;

2 – o desbravador; e

3 – o visionário.

Estes são os papéis fundamentais de um líder.

O comandante possui a obrigação de dar ordens, definir

os caminhos e, conduzir a todos com segurança. O desbravador ou bandeirante,

possui também papel fundamental, pois ele segue à frente do grupo, criando

mudanças e antecipando-se aos fatos. Um líder desbravador ou bandeirante corre

o risco de se transformar em um chefe qualquer. O visionário é, como o próprio no

me diz, sempre um pouco visionário: ele enxerga longe e, por isso, alguns mesmo

a contragosto, tornam-se algumas vezes, gurus; são vistos como verdadeiros

magos.

Estes seriam, portanto, os protagonistas. Os outros sete

são os denominados “coadjuvantes indispensáveis”. Senão, vejamos:

4 – o empresário;

9 Conforme também “Os dez chapéus do líder”, op. cit.

13

5 – o atleta;

6 – o juiz;

7 – o estudante;

8 – o treinador;

9 – o super vendedor; e

10 – o professor.

Em uma análise rápida sobre o tema, o empresário é

considerado como aquele que “não canta, não dança, porém sem o mesmo, o

show não continua”. O atleta é necessário para os momentos considerados de

maior necessidade de força, para que possa manter a unidade e liderança do

grupo (só mesmo sendo atleta para conseguir mantendo a liderança em

determinados momentos).

O juiz é líder e por isso é justo. Isto é o suficiente. O

estudante, por se considerar um eterno estudante, sobrevive no mundo

profissional. Seu hábito em estudar permanentemente, conduz àquele

entendimento popular de que não se pode pensar em parar, afinal “é como andar

de bicicleta: se se parar de andar, se cai”.

O treinador é o líder que sabe desenvolver talentos da

sua própria equipe. O super vendedor vende maravilhosamente suas idéias que

vêm persuadindo a todos. E, por fim, o professor, é o grande conhecedor de tudo

a que diz respeito.

Na apresentação dos líderes considerados

indispensáveis, as sugestões eficazes para o papel do comandante são:

• não confiar demais nos experts;

• transformar o grupo em uma verdadeira equipe;

• estar em sintonia com o mundo;

• aumentar a competitividade da empresa;

• buscar uma visão holística;

14

• promover os contatos externos;

• estar sempre bem informado; e

• implementar o follow-up (propor e cobrar).

Os desbravadores são pioneiros e possuem esta

qualidade indispensável nos grandes líderes. A capacidade de buscar o

desconhecido, de ser o próprio agente das mudanças; implementar mudanças

não é nada fácil, as reações são muito variadas numa coletividade. Se o

desbravador fala em mudanças, há os que são terminantemente contra. Quantas

vezes não ouvimos a seguinte expressão: não vi e não gostei? Há também os

que vivem querendo mudar sem avaliar o quê e um que exerce a direção.

As sugestões eficazes para o papel dos desbravadores

são:

• acolher as sugestões dos subordinados;

• encorajar a experimentação;

• recompensar a iniciativa;

• pesquisa de oportunidade;

• dar o exemplo; e

• alocar recursos de informação e tecnologia.

As sugestões eficazes para o papel do visionário são:

• estar sempre ligado às tendências, do mercado dos

concorrentes da própria equipe;

• captar e interpretar descontinuidades interferindo para que as

situações voltem a fluir normalmente;

• fazer as projeções as mais exatas possíveis;

• organizar o futuro (planejando, executando e gerenciando as

oportunidades).

15

O papel do empresário – ou empreendedor, é uma

figura de certa forma curiosa. É ele quem identifica a oportunidade, pesquisa e

avalia o empreendimento. Ele se coloca à frente dos negócios e/ou problemas.

Não só corre os riscos do fracasso, como também colhe os lucros do sucesso.

Seus conceitos são:

• vai à frente dos outros, mostrando e abrindo os caminhos;

• centraliza na hora de definir o que, e descentraliza da hora

como, deixando mais a critério de sua própria equipe;

• impulsionador de pessoas e idéias (qualidade de vida de

todos);

• vantagem competitiva (o que a Empresa é melhor ou pode ser

melhor);

• administração por objetivos (definem-se os objetivos de longo

prazo ou estratégias e se desenvolvem metas em curto prazo com a equipe);

• antecipa-se às inovações tecnológicas que possam afetar a

organização.

No papel do atleta, o líder deve possuir também essa

qualidade; não pode se eximir no trabalho, sem buscar um equilíbrio físico e

mental.

As características são:

• concentra-se nas tarefas a serem realizadas;

• administra o tempo separando as atividades importantes das

irrelevantes, das urgentes das que possam esperar;

16

• delega tarefas repetitivas e estabelece sistemas eficientes de

controle;

• mantém-se fisicamente apto a enfrentar esforços urgentes

extraordinários;

• procura alimentar-se de forma adequada;

• pratica esporte e reserva tempo para o lazer;

• cuida da saúde de forma preventiva;

• cuida somente de um problema de cada vez, até resolve-lo

para que este problema não se torne repetitivo e recorrente; e

• evita o estresse.

Como juiz, possui as seguintes características:

• identifica com isenção as forças e fraquezas de cada um dos

liderados;

• delineia as metas a serem atingidas;

• previne os erros;

• estabelece prioridades;

• melhora a comunicação entre os diversos setores e atividades;

• elabora o julgamento dos desempenhos;

• identifica líderes em potencial, pois sabe separar “o joio do

trigo”;

• distribui democraticamente as recompensas;

• permite recuperação a quem teve desempenho insatisfatório;

• descobre e corrige os maus desempenhos, estimulando os

resultados positivos;

• apresenta lucidez para emitir julgamentos;

17

• demonstra sempre tranqüilidade e simplicidade;

• transmitem entusiasmo aos seus liderados;

• são rigorosos;

• possuem um bom relacionamento com seus pares e liderados;

• gostam do que fazem.

No papel de estudante, podemos focar a qualquer

profissional que se mantém atualizado, o líder não pára em momento algum de

aprender e influenciar seus liderados, incentivando o mesmo comportamento aos

mesmos.

O super vendedor possui como principal arma a

persuasão. Trata-se de um acordo combinado entre as partes, onde todos devem

sair ganhando. Para isto, sua condição básica é saber ouvir as necessidades

daquele que seria o consumidor de seu produto, pois, é a partir do conhecimento

das necessidades do comprador que o vendedor vai criar sua estratégia de venda.

O treinador possui relação com o desempenho dos

liderados, em função dos objetivos da organização, para obter a melhor

performance do seu pessoal. Motivar as pessoas, desenvolver habilidades e

capacidades que vão melhorar o seu desempenho são os principais objetivos do

papel do treinador. Os indivíduos são diferentes e cada um possui um ritmo de

produção e destreza diferentes dos seus semelhantes, não só em um esporte,

como também em uma atividade laboral na empresa. As motivações nem sempre

são as mesmas, o que funciona para uns não funciona para os outros.

Por fim, o professor, como papel de líder, possui as

seguintes características:

• cria um ambiente de estudo na organização;

• desenvolve nos liderados o desejo para o aprendizado, dando

os recursos para o mesmo;

18

• estimula o aprendizado na prática ;

• não impõem idéias e conceitos – o bom professor não ensina:

é o aluno que aprende;

• aceita opiniões, sugestões e críticas;

• identifica quais são as expectativas dos alunos.

3. A LIDERANÇA PARA O ATUAL MERCADO

Neste novo século e milênio, o ambiente novo e

competitivo será a tônica de trabalho, em uma intensa competição global e de

maiores oportunidades fora de um limite territorial restrito, como era o pensamento

de meados do século XX.

Assim sendo, mercados como o da China e de outros

países emergentes, tais como o Brasil e a Índia, estão mudando a paisagem

competitiva10.

A exemplo das alianças competitivas11, a convergência

digital criará novos negócios. Sendo assim, aliados aos aspectos tratados

anteriormente, passemos a abordar os aspectos que serão os determinantes para

a liderança do novo milênio.

3.1 Aspectos genéricos da liderança

Os líderes enfrentam hoje uma considerável gama de

ambigüidades e incertezas, proporcionadas muitas vezes por dúvidas técnicas –

sejam por falta de regulamentação e questões éticas, sejam pela própria

descontinuidade que ocorre no processo de manufatura de alguns produtos.

10 Conforme Prahalad, C. K., Preparando-se para a liderança, in “Liderança para o século XXI”, op. cit. pág. 39. 11 Alianças entre empresas visando uma maior competitividade de mercado, ex.: o franchising.

19

Esse aspecto cria nos líderes um enfoque de mudança

radical que gera uma maior sensibilidade para conviver com essa evolução, a

ponto de mostrar a direção estratégica.

Nesse fecundo campo evolutivo, as empresas devem

dispor, portanto, de líderes com habilidades competentes, nos aspectos

interpessoais e também nos aspectos interculturais. Como entender a cultura

brasileira pela ótica de um líder chinês – bastante ortodoxo, que vem representar

sua empresa em nosso país? E, como explicar ao mesmo líder, ainda ortodoxo,

porém já adaptado ao Estado de São Paulo, que deverá gerenciar filial da mesma

empresa que agora se estabelecerá no Estado da Bahia, por questões de

“planejamento fiscal12"?

A influência impregnante da globalização dos negócios

obriga os líderes a serem sensíveis a essas questões interculturais e, obriga a

estes a responderem a algumas perguntas estratégicas, tais como: quais são os

valores não negociáveis em uma empresa transnacional? Como e até que ponto

uma empresa transnacional pode permitir práticas comerciais locais?

Da mesma forma, a convergência de tecnologias, como

a PC-TV da Sony, a indústria cosmética e farmacêutica da Revlon13 ou da

alimentação, farmacêutica e de limpeza, com a Proctor & Gamble, fazem com que

os líderes entendam as diferentes tradições intelectuais das tecnologias que os

unem. Ou seja: os novos líderes devem saber lidar com questões interculturais e

as diversidades das tradições intelectuais.

É necessário administrar as possíveis adversidades,

nas mais diversas dimensões. Afinal, além da idade, da raça e do sexo, os líderes

se defrontam também com a diversidade cultural e intelectual.

12 Conforme BASSO, Maristela, O Direito da Empresa na Nova Ordem Econômica Internacional, op. cit., pág. 136. 13 Conforme Prahalad, C. K., Preparando-se para a liderança, in “Liderança para o século XXI”, op. cit. pág. 43.

20

Essa nova visão de liderança não aposenta a

necessidade sempre presente daquela que sempre foi a matéria-prima da

liderança: a integridade pessoal.

O senso de abnegação é elemento crítico para a

liderança. Os líderes são as pessoas imbuídas de uma missão maior que eles

próprios, maior que qualquer indivíduo.

Esse aspecto torna-se bastante claro nas palavras de

C. K. Prahalad14 ao tecer comentários sobre os líderes contemporâneos:

“Eles estão prontos para mudar o status

quo. É difícil pedir sacrifícios, lealdade e dedicação quando a meta não

é digna ou quando ser percebe que o líder está buscando alcançar o

objetivo para sua glória pessoal. Os líderes terão que ser responsáveis

pelo seu desempenho. Considerando-se a extrema volatilidade do

mercado e do destino das empresas (por exemplo, o sucesso da

Netscape em 1996 e suas dificuldades em 1998, ou o sucesso anterior

da Motorola e suas dificuldades atuais), todos os líderes terão que

demonstrar humildade no sucesso e coragem no fracasso”.

Nesse aspecto, os líderes precisam cultivar essas

habilidades genéricas. Entretanto, as mesmas não são suficientes.

É necessário também possuir as capacidades inerentes

à própria atividade, ao contexto.

Sob essa mesma ótica, destaca-se a necessidade de

escolher os profissionais que irão apoiar também seus pontos de vista, facilitando

a aplicação de seu padrão de atuação e trabalho de todo o segmento.

Forma-se assim a idéia conclusiva de que o líder deve

tornar-se parte integrante da cadeia evolutiva das empresas. É necessário

entender a rede de relacionamentos necessários para criar o futuro e envolver-se

nessa rede é cada vez mais um aspecto crítico da liderança.

21

O exercício dessa autoridade de liderança é específico

e, ao mesmo tempo, possui três dimensões: a administrativa, a carismática e a

intelectual.

Em uma empresa já estabelecida, as posições

hierarquicamente mais importantes são as ligadas ao aspecto administrativo, do

posicionamento. Normalmente a liderança é de alta administração. Às vezes a

autoridade intelectual é privilegiada em detrimento da autoridade administrativa.

O importante nessa nova visão do líder é que ele saiba

usar as três dimensões, escalonando-as de forma racional, usando essa

sensibilidade para que saiba exatamente variar e perceber essa influência do

contexto.

O ambiente competitivo exige uma liderança que possa

assumir as responsabilidades que o momento requer, através de tarefas

complexas e de, muitas vezes, respostas arrojadas, inspirando outras pessoas a

sempre esperar delas os melhores resultados. No atual momento de

competitividade, a participação dos chamados administradores cautelosos é

bastante restrita.

3.2 O conceito da nova liderança: aspectos básicos

Pelos princípios da nova liderança, realçando a coragem

do líder para decisões mais arrojadas, afastam a visão paternalista, por ser

incompatível com a realidade da atuação empresarial nos dias de hoje.

Os aspectos básicos a serem seguidos pelo novo líder

passam necessariamente pelo processo decisório, além das fronteiras das

empresas tradicionais, abrangendo não só a divisão dos recursos globais

complexos e colocados à disposição, como também as rotinas de decisão que são

14 Prahalad, C. K., Preparando-se para a liderança, in “Liderança para o século XXI”, op. cit. pág. 44.

22

necessárias para resposta às crises que possam surgir, na forma de concessões

formais ou não e, da mesma forma, os níveis de tomadas de decisão, incluindo as

mais críticas, flexibilizando as fronteiras geográficas e organizacionais da empresa,

destacando as responsabilidades empresariais, agilizando a decisão através de

um processo decisório ágil – considerando as redes empresariais globais extensas

e discrepantes e, também a variação da liderança e administração de uma rede de

empresas, visando acomodar as necessidades dos respectivos mercados15.

Essa nova visão estratégica, ampla e flexível, é

destacada pelo sócio da Andersen Consulting, Charles Roussel, quando destaca

os três elementos do que ele chama “nova governança”: escopo e incumbência

mais amplos; novas estruturas, rotinas e comportamento; e uma escala flexível

para adequar-se a diferentes entidades organizacionais e classes de decisões

dentro de uma rede global complexa16.

No mesmo tema, o autor destaca a necessidade de se

romper com o modelo do passado. Para tanto, apresenta a seguinte tabela17:

15 Conforme Roussel, Charles, A tomada de decisão além das fronteiras, in “Liderança para o século XXI”, op. cit. pág. 70. 16 Conforme Roussel, Charles, A tomada de decisão além das fronteiras, in “Liderança para o século XXI”, op. cit. pág. 70. 17 Conforme Roussel, Charles, A tomada de decisão além das fronteiras, in “Liderança para o século XXI”, op. cit. pág. 70.

23

Idéia antiga de liderança e

administração

Idéia nova de liderança e

administração

Maximiza o controle

para minimizar o risco

Assegura o

desenvolvimento alto enquanto

otimiza o envolvimento da alta

administração

Baseia-se em um

pequeno grupo de líderes seniores para

aplicar políticas e procedimentos

codificados

Baseia-se em um

número maior de gerentes para agir

segundo parâmetros decisórios

claros, utilizando informações

oportunas e precisas

Aplica sanções para

assegurar a obediência

Utiliza incentivos e

responsabilidade pessoal para

motivar a ação

Gera a complacência

burocrática

Motiva vigilância do

mercado global e consciência do

mercado local

Essa nova liderança que, pela ótica de Roussel é

denominada de governança, possui uma incumbência abrangente, com seis

responsabilidades principais:

• cumprir com as obrigações (contas, garantias e gravames),

visando assegurar a prosperidade, proporcional o valor para o acionista e

monitorar o desempenho nos relatórios e balanços;

24

• racionalizar os bens escassos, providenciando melhores

condições para manter o crescimento através de operações globais, dentro das

opções de crescimento interno e externo;

• valorar e reavaliar bens, considerando o desenvolvimento dos

diversos mercados em que atua, mudando as premissas de planejamento e os

objetivos de desempenho, adaptando às novas estimativas;

• redistribuir os recursos, tais como pessoal, bens móveis e

capital intelectual – podendo esses recursos ser ou não de propriedade da

empresa, para um escopo mais objetivo, conforme as condições do momento;

• ser rápido nas decisões, em todas as partes da organização,

alocando a autonomia necessárias a esses tomadores de decisões, gerando uma

decisão que, normalmente, é pouco rejeitada;

• realizar, através da cultura nacional e empresarial, um

estabelecimento de laços duráveis, criando uma referência comum a todos os

empregados, na forma de aspirações e metas, princípios operacionais e valores

que, quando partilhados, unam as operações globais, afinal a liderança deverá

encorajar as variações e as interpretações locais dos princípios operacionais,

objetivando criar um estímulo geral em toda a empresa.

3.3 Os novos comportamentos na tomada de decisão:

as novas estruturas

A nova liderança irá depender de novas estrutura e

rotinas encadeadas em todo o processo decisório que permeia a organização.

Assim sendo, a direção da empresa poderá fazer

ajustes importantes no curso, trazendo a reboque um melhor gerenciamento de

todas as operações e monitorando seu progresso.

25

Nesse novo momento da empresa, as estruturas

decisórias se concentram nos papéis e responsabilidades de pessoas e equipes

que definem claramente quem irá tomar a decisão.

Mesmo em uma empresa de estrutura moderna, é

comum observarmos as estruturas tradicionais, em termos de tomadas de

decisões, inserindo-se nesse contexto, as da liderança, no maior patamar de

decisão: diretoria, equipe executiva, comitês diretivos e operacionais. Esse

modelo assumiu novos papéis, que serão expostos a seguir.

Seja em grupo ou individualmente, temos os

agilizadores de decisão, que reconhecem a implementação de soluções em

momentos críticos. O chefe de operações de uma cadeia de fornecimento global

atua como agilizador quando executa uma ordem no sentido de reduzir os custos

de todos os bens corporativos vendidos através da terceirização de operações de

distribuição e fabricação, dentro de um processo de aliança competitiva.

Nas alianças competitivas, observa-se a necessidade da

existência dos defensores e gerentes dessa aliança, para administrar recursos

externos, com o objetivo de apoiar a empresa, visando o crescimento dessa

aliança. Freqüentemente atuam como parte de um grupo de ligação empresarial

estabelecido para unificar completamente sistemas de liderança entre as

empresas.

Nesses modelos dos novos papéis destacam-se os

empregados na linha de frente, fornecendo a primeira e melhor defesa contra o

descontentamento dos clientes, uma vez que possuem as informações

necessárias, bem como a autoridade para corrigir os problemas que surgirem.

Esses papéis integram o sistema de liderança como implementadores e

comentadores de decisões críticas relativas aos clientes.

As rotinas decisórias também são novas, inserindo-se

nesse contexto do que é nova, a decisão sobre crescimento e lucratividade,

quando agentes essenciais do valor empresarial decidem, considerando o

26

planejamento de dispêndio de capital e o planejamento de empréstimos e

dividendos. E, não somente implementa essas novas rotinas decisórias. Outras

também são importantes, tais como o planejamento da liderança, planejamento da

aliança a ser criada, a administração da aliança e gerenciar os acontecimentos

adversos.

Essas novas rotinas decisórias são, muitas vezes, são

tangenciais à maioria dos sistemas de gerenciamento empresarial tradicionais.

Entretanto, os resultados mostram sua importância das novas metodologias.

Dentro de uma ordem econômica cada vez mais

competitiva, o novo sistema de gerenciamento e liderança coloca à parte o

gerenciamento tradicional, principalmente as fontes informais de comunicação e

controle, já que essas são consideradas como “governança parda”, afetando

materialmente a qualidade do gerenciamento e da liderança. Essa fonte informal é

normalmente exercida por corretores do poder que se tornaram, em verdade, os

tomadores de decisão na empresa. É o reflexo de que os gerentes e líderes de fato

na empresa não possuem um grande alcance na organização ou porque o volume

das decisões é muito grande para os canais formais18.

Assim sendo, essas novas rotinas implicarão em novas

maneiras de agir para todos os participantes desse sistema, ou seja, da equipe

executiva aos empregados da linha de frente.

Para alcançar um resultado eficaz, é necessário que os

empregados estejam engajados plenamente nesse empreendimento: o ponto de

convencimento é muito importante. Só assim poderá haver um comprometimento

de todos a ponto de que todos estejam dispostos a compartilhar informações

rápidas e espontaneamente.

Some-se a esse resultado o fato de que devem

trabalhar e confiar em outros integrantes da empresa que se encontram distantes

18 Conforme Roussel, Charles, A tomada de decisão além das fronteiras, in “Liderança para o século XXI”, op. cit. pág. 74.

27

fisicamente, sobretudo quando se encontram estão sendo intermediados por

outras culturas e outras práticas operacionais.

Devem ser adeptos das soluções coletivas dos

problemas e da tomada de decisão em ambientes virtuais, guardadas as situações

particulares e, por fim, devem estar dispostos a aceitar a responsabilidade por

suas ações e as conseqüências desses atos.

E, como complemento, a empresa deve possuir

programas para contratar, treinar e ajustar culturas, visando alinhar os

comportamentos à nova abordagem e prioridades de uma boa gerência e de uma

efetiva liderança.

Daí é que passa a sobressair a necessidade da

flexibilidade, principalmente para ajustar as diversas variáveis que ocorrem.

Na liderança, principalmente das novas alianças, a

premissa existente é que as práticas devem e podem mudar para decisões

diferentes. Essa é também uma grande divergência da prática atual.

Nos dias atuais a liderança flexível significa

principalmente um ajuste de autoridade sobre diversas decisões.

Exemplificando, podemos citar como exemplo a própria

evolução normal pelo tempo – quando as alianças competitivas amadurecem com

o tempo e vivem constantemente modificando sua estrutura, para o

desenvolvimento do seu produto e para as vendas combinadas. Mesmo que, em

princípio, se baseiem em uma diretoria formal conjunta para tomar decisões

importantes, com o passar do tempo a mesma diretoria é completada com um

comitê operacional para tratar de questões mais táticas, adicionando também,

nesse processo, as conferências periódicas entre os profissionais de linha de

frente na empresa e seus respectivos técnicos para o enriquecimento do processo

decisório compartilhado.

Há, como exemplo também, em alguns casos, a

necessidade de se ajustar a autoridade sobre o orçamento ao tempo e função que

28

determinada pessoa ocupa na organização, como por exemplo, a limitação do teto,

ligada ao cargo que desempenha na empresa, para aprovação de um projeto.

Assim sendo, essa liderança – e autonomia –, deve ser ajustável, ou seja, restrita e

limitada quando as decisões forem relativamente diretas, bem como ampla e

inclusiva quando as decisões forem mais complexas, ao estabelecer, por exemplo,

uma nova aliança de pesquisa e desenvolvimento.

A idéia da flexibilidade parece ser óbvia, entretanto os

modelos de gerência e liderança na maioria das empresas são rígidos, como se

existisse apenas uma forma, um tamanho, apresentado de forma rígida e não

admitindo qualquer modificação.

Assim sendo, uma aliança estratégica estará sempre

sujeita à mesma falta de cuidado que um projeto em andamento em uma unidade

de negócios interna e bem estabelecida.

Isso é percebido quando, por exemplo, a diretoria

administra freqüentemente a área promocional de um produto, apesar de sua falta

de conhecimento prático e de sua grande proximidade com os clientes-alvo.

Acontece também, de forma habitual, quando um escritório local esforçar-se para

gerenciar uma grande crise, enquanto a equipe executiva permanece em silêncio.

Apresenta-se, portanto, a falta de diretriz normal de uma empresa, definição clara

de funções e, principalmente, falta de engajamento e, principalmente,

comprometimento dos empregados da mesma empresa, aflorando situações

particulares de inveja, rixas e disputas pessoais dentro empresa, trazendo prejuízo

para o resultado final no processo.

29

4. A VISÃO EXTERNA DO NOVO LÍDER

4.1 A ligação: Os líderes tocam o coração antes de

pedir ajuda

Um líder não pode estimular as pessoas à ação a

menos que primeiro as estimule com a emoção, pois, quanto mais forte a relação e

a ligação entre as pessoas, maior será a probabilidade do subordinado querer

ajudar o líder.

Muitas vezes essa situação está ligada diretamente ao

carisma. Entretanto, o trabalho estimulado com a emoção, consegue superar uma

possível ausência de carisma.

Esse estímulo é alcançado individualmente para cada

empregado, pois, mesmo em um grupo, o líder precisa se relacionar com cada

pessoa individualmente.

Existem líderes que, mesmo com sua competência

comprovada, diante de um pelotão, só vêem um pelotão. Mas, os grandes líderes,

diante de um pelotão, enxergam todas as pessoas, individualmente distintas, cada

qual com suas aspirações, cada qual querendo viver, cada qual querendo ser bom.

A tarefa do líder é, portanto, estabelecer os primeiros

contatos com as pessoas.

O verdadeiro líder nunca deixa de cultivar

relacionamentos com as pessoas antes de pedir que elas o sigam.

As pessoas não se preocupam com o quanto o líder

sabe até que percebam o quanto o líder se preocupa com eles.

Para que o líder lidere também a si próprio é necessário

usar o raciocínio; é necessário ser racional. Entretanto, para liderar os outros, é

fundamental colocar o coração.

30

4.2 O potencial do líder é determinado pelas pessoas

mais próximas dele

A escolha dos profissionais que irão trabalhar com o

líder influencia sobremaneira no projeto final, afinal, se as pessoas são fortes, o

líder pode realizar grandes coisas. Se as pessoas são fracas, há uma tendência ao

fracasso.

Quando o líder forma a equipe certa, o potencial

dispara.

O líder aventureiro para uma empresa de moderna

filosofia é salutar. Um líder do tipo aventureiro solitário, não tem espaço. Se o líder

está só, não está liderando ninguém.

O líder encontra grandeza no grupo, e ajuda os

membros a encontrá-la em si próprio.

O líder que é considerado altamente eficaz,

normalmente é aquele que se cercou de um forte círculo íntimo. Não existe

mágica: o melhor é que o líder tente promover, no seu círculo íntimo, pessoas da

própria empresa. É necessário não somente saber escolher, mas principalmente,

delegar.

Na escolha, deverão ser observados os aspectos no

tocante à reação dessa liderança e sua influência: aqueles que aceitam

imediatamente a idéia e progridem com ela; os céticos, que não sabem ao certo o

que fazer com ela; e aqueles que encaram negativamente, esperando que

desapareça.

Ainda no aspecto da escolha, o líder deverá agregar

valores humanos que possuam os seguintes valores:

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• valor potencial – aqueles que sobem por si mesmos. É a

capacidade de liderar e motivar a si próprios;

• valor positivo – aqueles que levantam o moral da organização;

• valor pessoal – aqueles que levantam o líder, pois quando o

líder se considera isolado no seu patamar, é importante que tenha ao seu lado

pessoas que pensem da mesma forma e que o ajudem a se aperfeiçoar;

• valor de produção – aqueles que levantam os outros;

• valor comprovado – aqueles que levantam pessoas que

levantam as outras pessoas.

O líder jamais deve deixar de aperfeiçoar a sua equipe.

4.3 O valor da influência na verdadeira medida da

liderança

A liderança não corresponde aos cargos ou títulos. Ela

não pode ser delegada. A verdadeira liderança não pode ser concedida, nomeada

ou atribuída. Afinal, aquele que pensa que está liderando, mas não possui

seguidores, poderá estar, verdadeiramente, passeando.

Considerando-se os mitos mais comuns da liderança, os

principais são:

• mito da gerência – liderança e gerência são uma só coisa.

Liderança diz respeito à influência exercida sobre as pessoas, enquanto gerência

se concentra na manutenção de sistemas e processos;

• mito do empreendedor – todo vendedor e todo empreendedor

é um líder. Na melhor das hipóteses, ele consegue persuadir as pessoas por um

momento, mas não consegue influenciá-las de modo duradouro;

32

• mito do conhecimento – o poder é a essência da liderança;

quem possui conhecimento e inteligência é um líder em potencial;

• mito do pioneirismo – qualquer um que esteja à frente de uma

multidão é líder. Ser o primeiro é o mesmo que liderar. Fazer o que os outros o

acompanhem deliberadamente, seguindo sua liderança e agindo segundo suas

idéias;

• mito da posição – liderança se baseia na posição. Segundo

Stanley Huffty “não é a posição que faz o líder; é o líder que faz a posição”.

4.4 Porque as pessoas se consideram líderes

Parafraseando Margareth Tatcher, “estar no poder é

como ser uma dama. Se você tem que dizer às pessoas que você é, então você

não é”.

O verdadeiro teste para se identificar o líder não é o

ponto de partida, mas o ponto de chegada. A prova de liderança encontra-se nos

seguidores. Quando o verdadeiro líder fala, as pessoas ouvem.

Oito aspectos fundamentais devem ser destacados se

transformar em líder:

• caráter (quem são eles) – a verdadeira liderança começa no

íntimo da pessoa; as pessoas percebem a profundidade do seu caráter;

• relações (quem eles conhecem) – o líder só é líder se possuir

seguidores e isso sempre exige o cultivo de relações – quanto mais estreitas as

relações, mais forte o potencial da liderança;

• conhecimento (o que eles sabem) – informação é vital para o

líder; precisa conhecer os fatos, compreender os fatores envolvidos e ter planos

33

para o futuro; o decisivo para as pessoas é o que o líder é capaz de fazer;

quando deixam de acreditar na sua capacidade de resolver, deixam de lhe dar

ouvidos;

• intuição (o que eles sentem) – liderança exige mais que o

domínio dos dados. Demanda capacidade de lidar com numerosos imponderáveis;

• experiência (por onde eles passaram) – experiência não

garante credibilidade, mas encoraja as pessoas a lhe dar uma chance de provar

que você é capaz;

• êxitos passados (o que eles fizeram) – nada passa uma melhor

impressão do que um bom antecedente;

• capacidade (o que eles podem fazer) – o decisivo para as

pessoas é o que o líder é capaz de fazer; quando deixam de acreditar na sua

capacidade de resolver, deixam de lhe dar ouvidos.

34

CONCLUSÃO

O líder para este novo século deve ser, acima de tudo,

versátil.

Arrojado, ousado e, com boa dose dos princípios que

cercam hoje o novo líder.

Além de desenvolver a mentalidade e as habilidades,

descritas no desenvolvimento deste trabalho, o líder poderá tomar também as

seguintes medidas para aumentar sua capacidade de liderar no futuro. Senão,

vejamos.

Ajudar as pessoas a assumirem responsabilidades: a

organização e seu pessoal devem ser responsáveis por cumprir a missão global da

empresa. É importante que as pessoas decidam como deve ser cumprida a meta.

Após, se necessário for, avalie junto com a equipe, o sucesso obtido.

Ajudar a empresa ampliada a focalizar o serviço para o

mundo, certificando que há um imperativo social e econômico movendo a

organização para a frente. Isso facilita a motivação dos indivíduos, que estão à

procura de um resultado maior que os interesses financeiros envolvidos: o bem

comum.

A liderança se faz necessária pelo exemplo, ou como

parâmetro. Agir de modo coerente com seu discurso, para que todos o tenham

como exemplo a ser seguido.

O líder torna-se também um mentor e constrói uma

organização de aconselhamento, afinal os empregados mais antigos ajudam os

mais novos. O aconselhamento fortalece as organizações, nutrindo a confiança e

construindo relacionamentos.

Deve também especificar claramente os propósitos e

princípios diretivos, para que os demais integrantes da equipe possuam também

poder dentro de uma organização ampliada.

35

Por fim, deve construir sua confiança. A autonomia da

liderança requer a confiança. Isso se consegue inicialmente sendo confiável, ou

seja: irá requerer a necessidade de assumir compromissos e cumpri-los. Isso gera

em troca uma lealdade mais valiosa que o dinheiro poderá comprar.

Essa confiança não pode ser abalada por simples

temor. Ela poderá representar algumas vezes a própria fé.

A propósito, passemos a contar uma história de um

trapezista que iria se exibir em uma cidade do interior. Sua performance consistiria

em atravessar um cabo de aço transportando um carrinho de mão. Esse cabo de

aço foi erguido ligando-se os andares mais altos dos maiores prédios dessa

cidade, que ficavam afastados um do outro.

O trapezista, ao chegar ao local, viu uma grande platéia

que já o aguardava. Ao ser saudado pelo público, perguntou se todos confiavam

que ele teria êxito na travessia. Todos afirmaram que sim. No meio da multidão, o

trapezista percebe uma senhora mais entusiasmada e pergunta novamente a essa

senhora, se ela tinha fé de que ele conseguiria atravessar entre os prédios sem

cair. Sem titubear, ela respondeu que sim, que possuía plena certeza de que ele

conseguiria.

Ato incontinenti, o trapezista testou a fé da esfuziante

senhora, e disse: “pois se a senhora tem essa fé, irá comigo, sentada no carrinho

de mão, realizar a travessia”.

Já imaginamos a resposta da senhora, quanto ao

inevitável convite: ela, na verdade, não tinha fé.

Essa fé também não é exemplo de confiança que o líder

precisa nos dias de hoje.

É na lealdade que o líder pode desenvolver um grande

trabalho.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Ordem Econômica Internacional, in “O Direito Internacional no Terceiro Milênio,

São Paulo, Ltr, 1998.

FRITZEN, Silvino J. Treinamento de líderes voluntários,

8ª edição, Petrópolis, Vozes, 1982.

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BECKHARD, Richard, O Líder do Futuro. 7ª Edição, São Paulo, Futura, 1996.

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artigo publicado no Jornal do Brasil, edição de 14 de janeiro de 2001, pág. 27.

ZENGER, John H., Desperte o líder que há em você. 4ª

Edição, São Paulo, Futura, 1996.