declaração de escopo v4

Declaração de Escopo

IMPLANTAÇÃO CONTACT CENTER BRASIL

Versão: 4

30 de março de 2008

Índice

1 Objetivos do Projeto.........................................................................4

2 Descrição do Escopo do Produto.......................................................4

2.1 Tipo de Atendimento 4

2.2 Horário de Atendimento 4

2.3 Localização 4

2.4 Tipo de Cliente Atendido 4

2.5 Forma de Acesso 4

2.6 Cargos e Salários 4

2.7 Processos de Atendimento 5

2.8 Tecnologia 5

2.8.1 Sistemas.............................................................................................................5

2.8.2 Telecom..............................................................................................................5

3 Requisitos do Projeto.......................................................................6

4 Limites do Projeto............................................................................6

5 Marcos do Cronograma, suas Entregas e Critérios de Aceitação..........6

6 Restrições do Projeto.......................................................................7

7 Premissas do Projeto........................................................................8

8 Organização Inicial do Projeto...........................................................8

8.1 Equipe do Projeto 8

8.2 Principais Interessados 8

9 Riscos Iniciais Identificados..............................................................9

10 Estimativa de Custos........................................................................9

11 Controle de Revisões do Documento.................................................9

Declaração de Escopo PMO BrazilIMPLANTAÇÃO CONTACT CENTER

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1 OBJETIVOS DO PROJETO

O projeto objetiva entregar dentro de 180 dias a contar a partir de 1º de dezembro

de 2007, com um custo de investimento (CAPEX) de R$ 5 milhões dentro dos padrões

internacionais atualmente praticados pela corporação um serviço de contact center no Brasil

para suportar o atendimento a clientes da rede de supermercados Taia S.A.

2 DESCRIÇÃO DO ESCOPO DO PRODUTO

2.1 Tipo de Atendimento

Receptivo.

2.2 Horário de Atendimento

De segunda-feira a domingo das 8h às 0h

2.3 Localização

Preferencialmente no estado de São Paulo, mas não na Grande São Paulo.

2.4 Tipo de Cliente Atendido

Principalmente mulheres da classe B na faixa etária de 22 a 65 anos.

2.5 Forma de Acesso

Gratuito ou de baixo custo para o cliente. Optar entre um número 0800 ou 4001.

2.6 Cargos e Salários

Os cargos e salários praticados no contact center deverão estar alinhados e de

acordos com as praticas internacionais da corporação. Prevêem-se os seguintes cargos:

Representante de Atendimento – Responsável por atender as chamadas

entrantes no contact center dentro dos procedimentos e padrões definidos;

Assistente de Supervisão – Responsável por apoiar a supervisão na execução

de planos de ação, geração de relatórios e apresentações, acompanhamento

em tempo real dos indicadores do atendimento e suporte técnico aos

representantes de atendimento;

Monitor de Qualidade – Responsável por fazer o acompanhamento on-line e

off-line das chamadas com o intuito de identificar desvios de procedimento e

conduta registrando para o supervisor de atendimento possa aplicar os

feedbacks pertinentes.

Supervisor de Atendimento – Superior imediato do representante de

atendimento, do monitor da qualidade e do assistente de supervisão.

Responsável por acompanhar, controlar e manter o ambiente do contact

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center. Traçar planos de ação de curto prazo para reverter indicadores não

atingidos. Responder por questões burocráticas de seus subordinados. Bem

como desenvolver pessoal e tecnicamente os representantes, monitores e

assistentes. Fazer interface com as demais áreas da empresa para agilizar o

tratamento de situações críticas de clientes, garantido a satisfação;

Gerente de Atendimento – Superior imediato do supervisor de atendimento e

da secretária executiva. Responsável por acompanhar os indicadores de

todas as equipes de atendimento e também do contact center como um todo.

Traçar planos de ação de médio e longo prazo para metas não atingidas.

Avaliar os processos e procedimentos implementados buscando otimizar

recursos, aumentar as vendas e a satisfação do cliente. Fazer interface com

os gestores de outros departamentos buscando aumentar a sinergia de ações

e minimizar impactos negativos para o cliente final.

Divisão de Atendimento – Superior imediato do gerente de atendimento.

Responsável por implantar e manter as estratégias de negócios da

corporação no contact center.

O divisão de atendimento responderá diretamente para o diretor operacional

brasileiro.

2.7 Processos de Atendimento

Os processos e procedimentos de atendimento deverão estar estritamente alinhados

com os da corporação. As alterações necessárias para atendimento da legislação local ou

adequação cultural deverão ter anuência do representante da Diretoria de Processos

Operacionais (DPO). Devem-se buscar as melhores práticas já executadas por outros contact

centers da corporação e primar pelo First Call Resolution (FCR).

2.8 Tecnologia

2.8.1 Sistemas

O sistema principal de atendimento a ser utilizado no contact center será o Taia

Customer Relationship Management (TCRM), que conterá todos os procedimentos e

informações necessárias para o atendimento, bem como fará o workflow para todas as áreas

de suporte e solução.

Para o gerenciamento das equipes haverá a utilização do Taia Workforce

Management (TWFM) que deverá fazer interface com sistema de gerenciamento do

Direcionador Automático de Chamadas (DAC) contratado.

A localização de ambos os programas deverá ser executado por um prestador de

serviços especializados sob responsabilidade direta da equipe do projeto e com anuência do

representante da Diretoria de Tecnologia da Informação (DTI).

Os servidores dos sistemas estarão localizados data center nacional. Será

responsabilidade do projeto contratar os meios necessários para interligar o site de

atendimento ao data center.



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2.8.2 Telecom

A tecnologia utilizada no contact center deverá ser de voz sobre IP (VoIP). Deverá

haver uma Unidade de Resposta Audível (URA) com serviços disponíveis para consulta do

cliente objetivando diminuir o volume de chamadas no atendimento humano. Os seguintes

documentos deverão ser adiquiridos:

DAC

CTI

URA’s

Sistema de Gravação

PA’s

O projeto deverá prever a especificação e desenvolvimento de processos de

monitoramento dos atendimentos prestados, através da recuperação das ligações dos

clientes. As URA’s não possuirão sistema de gravação associado.

3 REQUISITOS DO PROJETO

Todas as documentações do projeto devem estar de acordo com o Manual Taia de

Gerenciamento de Projetos versão 3.5. Bem como devem ser utilizadas as boas práticas

expressas nas normas e manuais do Project Management Institute (PMI).

Todos os componentes entregues do atendimento deverão estar de acordo com a

Norma Operacional Taia versão 8.9, inclusive o anexo 23 que trata especificamente dos

contact centers da corporação.

4 LIMITES DO PROJETO

Este projeto deverá entregar um contact center operacional, com toda a sua infra-

estrutura implantada e todos os cargos preenchidos. Na lista abaixo consta os itens que

foram definidos como não sendo de responsabilidade da equipe do projeto:

Fazer o acompanhamento da operação após a implantação seja das metas de

produtividade ou qualidade;

Gerar qualquer tipo de comunicação para a imprensa sobre o início das

atividades do contact center.

Arcar com os custos de operação (OPEX) do contact center.

5 MARCOS DO CRONOGRAMA, SUAS ENTREGAS E CRITÉRIOS DE

ACEITAÇÃO

A tabela abaixo identifica os principais marcos (milestones) do cronograma do

projeto, as entregas que caracterizarão a atividade como concluída e os critérios de

aceitação que serão usados para validar essas entregas:

Milestones Data Entregas Critérios de AceitaçãoFormação da equipe do projeto

01/12/07

Organograma do projeto

Todas as funções previamente definidas devem estar preenchidas com o nome do ocupante e seu registro de empregado



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Milestones Data Entregas Critérios de Aceitação(RE).

Reunião de kickoff

01/02/07

Ata da reuniãoA ata deve ser validada por todos os participantes em até 3 dias úteis.

Definição do local de atendimento (site)

TBDContrato de locação

Custo conforme orçado.Validação do representante da acessória jurídica.

Processos de atendimento

TBD

Divulgação dos procedimentos de atendimento no TCRM

Validação do representante da DTI.

Tempo médio de atendimento (TMA)

Estar balizado com os TMA’s praticados pelos outros contact centers mundiais da corporação.

Dimensionamento da equipe de atendimento

TBD

Dimensionamento

Documento deve conter: quantidade de head count (HC) de representantes de atendimento, monitores da qualidade, assistentes de supervisão e supervisores de atendimento, quantidade de posições de atendimento (PA), a curva de distribuição do HC no intra-hora, o dia de maior movimento de chamadas no mês (DMM), o horário de maior movimento de chamadas no dia (HMM), proporção de HC’s para o final de semana.

Plano de cargos e salários

Validação do representante da Diretoria de Recursos Humanos (DRH).Estar endossado por pesquisa de mercado a ser realizado por consultoria específica.

Perfis de contratação

Validação do representante da Diretoria de Recursos Humanos (DRH).

Definição da tecnologia

TBD

Especificação técnica dos sistemas

Atender a todos os processos desenhados.Validação do representante da DTI

Especificação técnica dos equipamentos

Atender aos requisitos mínimos dos sistemas utilizados e ao tráfego de dados dimensionado.Avaliação de desempenho com 99,8% de atendimento dos tempos de respostas definidos.Validação do representante da DTI

Especificação técnica de telecom

Possuir uma capacidade 50% maior do que a minimamente necessária para trafegar a quantidade de chamadas do HMM do DMM.Validação do representante da DTI

Aquisição da tecnologia

TBDNotas fiscais e contratos de serviço

Atender as especificações técnicas.

Contratação da equipe de atendimento

TBD

Organograma da equipe de atendimento

Todas as funções previstas no organograma devem conter o nome e o RE de seu ocupante.

Avaliação dos treinamentos

Nota mínima para aprovação: 8,0. Presença mínima para aprovação: 75%.

Teste de sistema TBDRelatório de teste de aplicação

As rotinas de testes devem possuir conformidade de 99,8%

Piloto de atendimento

TBD Relatório do piloto Indicadores de produtividade (TMA, volume de chamadas, tempo médio de espera (TME), curva intra-hora,



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Milestones Data Entregas Critérios de Aceitaçãoprodutividade) e de qualidade (qualidade de atendimento, nota de satisfação do cliente, procedimentos adequados) com desvio não maior do que 5% positivo ou negativo em relação às metas estabelecidas.

Entrega oficial do atendimento

TBDCerimônia de inauguração

Todas as entregas parciais realizadas dentro dos critérios de aceitação.

6 RESTRIÇÕES DO PROJETO

As seguintes restrições devem ser seguidas:

O CAPEX para o projeto é de R$ 5 milhões;

O OPEX do contact center não pode ser superior a R$1,5 milhões;

A data de início do pilo de atendimento não pode ser antes de 2 de junho de

2008 que a inauguração da primeira loja no Brasil;

O site de atendimento deve ser nacional e localizado no estado de São Paulo;

O site de atendimento não deve ficar localizado na Grande São Paulo;

Todos os colaboradores deverão ser funcionários efetivos da Taia;

Nenhum colaborador pode ter escolaridade inferior a 2º grau completo

7 PREMISSAS DO PROJETO

Seguem premissas para conclusão do projeto dentro do escopo, custo e prazo

previamente definidos:

Os representantes designados pela corporação para as validações

necessárias do projeto estarão disponíveis para consulta desde o kickoff do

projeto;

O volume inicial de chamadas previsto é de 500 mil ligações mês;

Os scripts e procedimentos de atendimento originais da matriz estão

disponíveis para consulta desde o kickoff do projeto;

O código fonte para localização dos sistemas de atendimento estará

disponível;

O suporte de infra-estrutura, os serviços de manutenção predial e serviços

gerais serão terceirizados;

O imóvel do site de atendimento será alugado.

As métricas de produtividade e qualidade aplicadas ao contact center Brasil

serão as mesmas já aplicadas a outros contact centers da corporação.



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8 ORGANIZAÇÃO INICIAL DO PROJETO

8.1 Equipe do Projeto

Função Colaborador Cargo

Gerente do Projeto Cymare Reynando Gerente de Projetos Sênior

Especialista em processos Fernando Nogueira Analista de processos sênior

Especialista em trafegoMargareth Milhomem

Analista de tráfego sênior

Especialista em tecnologia Cyro Pezzo Analista de sistemas sênior

Especialista em treinamento Renata Bueno Analista de treinamento sênior

Especialista em projetos Reynaldo Costa Analista de projetos sênior

Especialista em aquisições Marcos Damasceno Analista de compras sênior

Especialista em infra-estrutura de telecom

Ariovaldo da Cruz Analista de telecom sênior

Especialista em Recursos Humanos

Aretusa Madureira Analista de RH sênior

8.2 Principais Interessados

FunçãoColaborador

AlocadoCargo

Sponsor Sir Fernando BeanVice Presidente de Operações Internacionais

Representante DPO John Stuart Gerente de Processos Sênior

Representante DTI Guilhermo Del ToroGerente de Tecnologia da Informação Sênior

Representante DC Sarah Speakalot Gerente de Comunicação Externa Sênior

Representante DRH Rosemary Cruise Gerente de Recursos Humanos Sênior

Representante DOBrasil

José da Silva Gerente de Loja Sênior

9 RISCOS INICIAIS IDENTIFICADOS

Os seguintes riscos foram identificados:

Atrasos nos cronogramas dos outros projetos relacionados ao lançamento da

rede no Brasil que alterem a data do lançamento impactaram na qualidade

do atendimento, pois as pessoas não iniciariam o atendimento logo após a

conclusão do treinamento e também impactariam nos custo do projeto;

Possíveis falhas de integração entre os vários projetos de lançamento da

marca podem criar processos desalinhados que impactariam na qualidade do

atendimento e satisfação dos clientes;

Se o código fonte dos programas de atendimento não foram de fácil

localização poderá haver atraso na data de início do atendimento;



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Devido ao processo burocrático de importação dos equipamentos de telecom

poderá haver atraso na data de início do atendimento;

Já que se optou por montar o contact center fora da Grande São Paulo, pode

haver dificuldade na localização de mão de obra especializada no

planejamento e operação do contact center impactando na data de início do

atendimento;

Não encontrar um imóvel que seja adequado as necessidades de um site de

contact center impactando na data do início do início do atendimento;

O tratamento uniforme de culturas regionais diferentes devido a

centralização do contact center pode impactar na satisfação do cliente.

10 ESTIMATIVA DE CUSTOS

O CAPEX aprovado para execução do projeto é de R$ 5 milhões. Após a implantação

do atendimento, mesmo nos 3 meses iniciais de acompanhamento do projeto, os custos

recorrentes serão da operação do atendimento e não do projeto.

11 CONTROLE DE REVISÕES DO DOCUMENTO

Versão

Item Revisado

Descrição Resumida Revisor Data

1 Todos Emissão inicialCymare Reynando

13/06/07

2

4Excluído o acompanhamento pós implantação após o início do atendimento.

Cymare Reynando

26/06/07

2.8.2Incluído a lista de equipamentos de telecom a serem adquiridos.

Cymare Reynando

7 Adicionado premissa sobre métricasCymare Reynando

8Divido os membros do projeto em equipe e interessados

Cymare Reynando

4Incluída a não responsabilidade por gerar comunicações para a imprensa.

Cymare Reynando

5Excluído a entrega de release para a imprensa.

Cymare Reynando

9 Definido os riscos iniciaisCymare Reynando

3 Layout Revisão de layoutReynaldo Costa

27/06/07

4 Layout Revisão de layout e substituição dos logosReynaldo Costa

30/03/08


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