REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Carlos Roberto DankerProf. Edson Klaus Kielwagen

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVIProcessos Gerenciais (EMD1271) – Administração de Recursos Humanos

28/06/08

RESUMO

A busca pela inovação tem sido uma grande prioridade nas empresas que participam do mercado globalizado. Porém, no caso do mercado brasileiro, é importante observar que este fenômeno é recente, pois as empresas passaram a atuar globalmente a partir do início da década de 1990. Podemos definir Remuneração Estratégica como sendo um mix de todas as ferramentas que possuímos atualmente, ou seja, a englobalização de remuneração funcional, salários indiretos, remuneração por habilidades e competências, remuneração variável, participações acionárias e outras diversas formas de se remunerar. Assim, busca-se poder remunerar de forma altamente competitiva, gerando valores antes deixados de lado, ou seja, faz com que o profissional procure estar altamente qualificado na execução de suas atividades, sendo que isto estimule a multifuncionalidade e quanto maior o seu grau de conhecimento, maior poderá ser a sua remuneração.

Palavras-chave: Remuneração Estratégica; Recursos Humanos; Sistema de Recompensa.

1 INTRODUÇÃO

Um estudo conduzido recentemente pela R&M Consulting, mostra que remunerar

estrategicamente trás com resultados uma melhoria acentuada nos negócios da empresa, aumenta o

comprometimento dos funcionários no resultado operacional e cria uma melhora no desempenho

individual de cada um. Hoje quando se fala em remunerar dentro das grandes organizações, não

podemos simplesmente pensar em pagar um salário para um determinado cargo, devemos lembrar

que a remuneração estratégica deve ir de encontro aos objetivos, necessidades, prioridades e valores

da empresa, bem como, os profissionais que queremos reter ou atrair do mercado. A partir da década

de 80, começaram a surgir grandes mudanças organizacionais, que geraram um enorme impacto nas

empresas, devido ao aparecimento de uma nova tendência evidenciada em dois destacados setores da

economia: o de serviços e o da alta tecnologia.

Os sistemas de remuneração vigente na maioria das empresas foram criados para um modelo

de empresa que está em extinção. As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo

exigem novos sistemas de remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de

organização do trabalho como celularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos, não

fazem sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de

atividades e definição de responsabilidades. A questão central se refere à transformação da

remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da

organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. A

remuneração estratégica constitui uma importante ferramenta das organizações que atuam num

mercado globalizado e competitivo. Nesse sentido, a remuneração estratégica deve considerar a

estratégia da empresa e a sua estrutura organizacional.

2 OS SISTEMA DE RECOMPENSAS

Há alguns anos, os recursos humanos necessários às organizações eram abundantes, pois a

intensidade de competição e concorrência era nitidamente menor que a atual. Naquela época, o

horizonte da área de RH era limitado a decisões rotineiras e de ordem trabalhista. Aos poucos, o

mercado de trabalho foi tornando-se sofisticado, ao mesmo tempo em que se colocou em situação de

oferta. O profissional de RH, pouco habituado a essa nova conjuntura e despreparado para enfrentá-

la, improvisou meios para suprir sua organização dos recursos necessários as suas operações.

Simultaneamente, precisou desenvolver os recursos humanos disponíveis para adequá-los à

tecnologia em desenvolvimento e encontrar condições para retê-los em sua organização. E, mais

adiante, criou e estimulou mudanças na organização, adequando-a a nova consciência, adquirida

mediante a formação e desenvolvimento do pessoal.

As decisões relativas aos recursos humanos dizem respeito à fixação dos procedimentos de

avaliação, contratação, dispensa, motivação, promoção, remuneração, seleção, transferência e

treinamento. O contexto atual de mudanças é caracterizado pela busca de novos significados e

definições de valores, sintonizados com os interesses dos clientes, dos funcionários e do próprio

negócio. Ao operarem essa transformação, as organizações tenderão a mudar a base conceitual da

remuneração para que mantenham sua competitividade.

O Quadro abaixo, nos mostra a evolução do Sistema de Recursos Humanos em forma

cronológica.

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Período Fase CaracterísticaAntes da década de 30

Pré-jurídico-partidária

Inexistência de legislação trabalhista e de uma área específica

Funções descentralizadas

Décadas de 30 a 50

Burocrática

Surgimento da legislação trabalhista

Surgimento do "departamento de pessoal"para atendimento das exigências legais

Décadas de 50 a 60

Tecnicista

Implantação da indústria automobilística

Implementação dos subsistemas de recursos humanos

Preocupação crescente com desempenho e eficiência

Meados da década de 60 e década de 70

Sistêmica

Surgimento das "gerências de recursos humanos" e dos responsáveis por "relações industriais"

Integração dos enfoques comportamental, administrativo e da estrutura.

Décadas de 80 e 90

Estratégica

Mudanças profundas

Descentralização de funções

Surgimento do movimento da qualidade

Diversidade de enfoques

Quadro I - Recursos Humanos em transição - Gestão de Recursos Humanos no BrasilFonte: Coopers & Lybrand. Remuneração por Habilidades e por Competência. Atlas, 1997.p. 72.

Os sistemas de remuneração vigente na maioria das empresas foram criados para um modelo

de empresa que está em extinção. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organização

do trabalho - como celularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos - não faz sentido

recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de atividades e

definição de responsabilidades. O projeto e gerência dos sistemas de recompensa representam para o

gerente de Recursos Humanos uma tarefa complexa, pois existem contradições entre os projetos e a

sua implantação.

Conforme DUTRA (2002), segue as observações necessárias para o sistema de remuneração:

Atitude das pessoas com relação ao dinheiro;

Avaliação da habilidade das pessoas;

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Avaliação de cargos com relação ao mercado;

Avaliação do tempo de casa (usado no Japão e preferido pelos sindicatos norte-americanos);

Benefícios e recompensas idênticos para todos os funcionários;

Comparação entre a recompensa recebida e aquela ofertada para pessoas em cargos ou

organizações semelhantes;

Remuneração baseada no desempenho;

Satisfação como resultado de um conjunto de recompensas e não de uma recompensa única;

Satisfação do indivíduo com a recompensa recebida.

Com relação aos funcionários, a remuneração estratégica deve considerar seus conhecimentos,

habilidades, competência, desempenho, resultados e evolução de carreira.

Um sistema de remuneração estratégica é composto, segundo WOOD Jr. (2004) por:

Alternativas criativas, incluindo prêmios, gratificações, etc;

Participação acionária, atendendo objetivos de lucratividade da empresa;

Remuneração funcional, determinada pela função e ajustada ao mercado;

Remuneração por habilidade, determinada pela formação e capacitação dos funcionários;

Remuneração variável, atendendo metas de desempenho do indivíduo, da equipe ou da

organização;

Salário indireto, compreendendo benefícios e outras vantagens.

A gestão estratégica derruba o mito do sistema universal de gestão de salários, pois o sistema

de remuneração passa a ser parte do sistema gerencial da organização e fonte de diferenciação e

vantagem competitiva. Finalmente, para que o trabalho em equipe seja eficaz é necessário que haja

compreensão entre as pessoas e departamentos.

3 FORMAS DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

A remuneração estratégica é uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações.

Essa ponte ocorre de duas maneiras:

A Primeira no sentido de considerar todo o contexto organizacional; ou seja, de levar em

conta as grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa: a estratégia, a estrutura e o

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estilo gerencial. A concepção de um sistema de remuneração estratégia parte não somente do

que a empresa é hoje, mas também considera o que ela deseja ser amanhã, sua visão de

futuro.

E a Segunda à medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto

de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio, as características pessoais,

suas características do cargo e o vínculo com a organização.

Segundo NELSON (1991),

No processo, os funcionários desenvolvem habilidades valiosas enquanto aumentam sua satisfação profissional e compromisso organizacional. Infelizmente, em virtude de sua importância em cada ambiente de trabalho, o ato de delegar freqüentemente recebe pouquíssima atenção de gerentes, esforços de treinamento organizacional e instrução acadêmica.

O Quadro II mostra os fundamentos do Sistema de Remuneração.

Item Fundamentos dos Sistemas Tradicionais

Fundamentos dos Sistemas Modernos

Estrutura Organizacional

Hierarquia rígida

Muitos níveis hierárquicos

Ascensão salarial por meio de promoções

Modelos flexíveis, células

Poucos níveis hierárquicos

Ascensão salarial por meio do desenvolvimento profissional

Amplitude de ação Restrita e bem definidaAmpla e pouco definida

Varia em função do perfil profissional

Definição de responsabilidades

Clara

Difusa

Orientação por meio da visão e objetivos comuns

Processo decisórioPapéis e forma de tomada de decisão bem definidos

Contingencial

Estratégia

Planejamento executado pela cúpula com apoio de um grupo de especialistas

Todos participam da gestão estratégica, orquestrada pelos gerentes de negócios

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Estilo gerencial

Grande distância líder-liderado

Valorização da obediência, estabilidade e conformidade

Pequena distância líder-liderado (líder como coach)

Valorização da adaptabilidade e prontidão para a mudança

Quadro II - Os Fundamentos do Sistema de Remuneração

Fonte: Coopers & Lybrand. Remuneração por habilidades e por competências. Atlas, 1997. p. 86.

A remuneração estratégica é também um catalisador para a convergência de energias na

organização. À medida que os sistemas de remuneração são alinhados ao contexto e à estratégia da

empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como

alavanca de resultados.

3.1 Remuneração Funcional

É determinada pela função e ajustada ao mercado. Esse tipo de remuneração é o mais

tradicional que existe. É também conhecido pela sigla PCD – Plano de Cargos e Salários.

Mantém-se ainda como a forma mais popular em uso. Grandes empresas que a utilizam tendem

ao conservadorismo e à inércia.

3.2 Salário Indireto

Compreende benefícios e outras vantagens. A grande tendência neste caso é a flexibilização

dos benefícios. Na forma mais tradicional, os benefícios variam de acordo com o nível

hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o pacote de benefícios de acordo

com suas necessidades e preferências, com base nas alternativas disponíveis. A flexibilização

maximiza o investimento da empresa em benefícios, proporcionando alocação mais racional de

recursos e um aumento do valor percebido pelo colaborador.

3.3 Remuneração por Habilidades e por Competências

É determinada pela formação e capacitação dos funcionários. Essas formas deslocam o foco

do cargo ou função para o indivíduo. Os blocos de habilidades ou competências passam a

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determinar organizações que passaram por grandes processos de mudanças e adotaram estruturas

baseadas em grupos multifuncionais.

3.4 Remuneração Variável

É vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui a

participação nos lucros (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por resultados (utilizada

com espoco amplo). Pode-se também incluir nessa modalidade a remuneração por competências.

3.5 Participação Acionária

São vinculados os objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso

de longo prazo entre empresa e colaboradores. É algumas vezes utilizada como alternativa à

participação nos lucros.

3.6 Alternativas Criativas

Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento. Essas

formas têm sido utilizadas com grande freqüência como apoio no esforço de construir um

ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados para

o atendimento de objetivos estratégicos.

O Princípio para a elaboração do Sistema de Remuneração pode-se observar no quadro abaixo:

Princípios Empresa de Gestão Tradicional

Empresa de Gestão Moderna

Princípio da melhoria do desempenho

Identifique e comunique o desempenho que pretende

Consolidar posição de liderança, mantendo a rentabilidade

Aproveitar as oportunidades de mercado para atingir taxas significativas de crescimento

Princípio do valor da recompensa

Identifique e comunique as diretrizes relacionadas ao valor da recompensa,

Pagar salários fixos posicionados no terceiro quartil do mercado.

Pagar pelo menos 30% do salário em função dos resultados.

Recompensar desempenhos excepcionais

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incluindo o aspecto objetivo (monetário) e o aspecto simbólico

Pagar bônus aos gerentes e diretores mediante o atendimento de metas

Princípio do tempo de reconhecimento

Defina o tempo entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento

Bônus serão pagos semestralmente

Apuração dos resultados para composição da parte variável do salário será feita a cada três meses

Princípio do estabelecimento de metas

Garanta que as metas sejam estabelecidas de forma negociada

Metas serão negociadas ente líderes e liderados com base nos objetivos estratégicos da empresa

Metas serão propostas pelas células e equipes de trabalho com base nos objetivos estratégicos dos negócios

Princípio do desenvolvimento

Defina como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competências, individuais e grupais

Empresa manterá programas bem estruturados de educação e treinamento para todos os funcionários

Desenvolvimento dos funcionários será gerenciado no contexto do sistema de remuneração por habilidades e por competências

Princípio da atração e retenção

Defina e divulgue a orientação da empresa sobre o tipo de profissional que deseja atrair

Empresa que atrair profissionais maduros e experientes

Empresa quer atrair jovens empreendedores, dispostos a assumir riscos

Quadro III - Princípios de um Sistema de Remuneração Estratégica

Fonte: Coopers & Lybrand. Remuneração por habilidades e por competências. Atlas, 1997. p. 95.

4 CONSTRUÇÃO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

A maioria das empresas, entre elas aquelas mais inovadoras, continua utilizando sistemas

tradicionais de remuneração, baseados em cargos e funções. Tais sistemas, quando usados

exclusivamente, tornam-se anacrônicos, geram entraves às mudanças e criam barreiras ao avanço da

transformação da organização do trabalho.

O desafio não é pequeno, pois além de quebrar o paradigma representado pela remuneração

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funcional, fator essencial para a introdução do novo sistema, a tarefa de construção de um sistema de

remuneração estratégica não é simples.

Abaixo, listo os principais passos para a implantação de um Sistema de Remuneração:

Primeiro é necessário realizar um diagnóstico da organização, considerando-se o ambiente

interno e o posicionamento estratégico;

Segundo, é preciso conhecer profundamente as várias formas e alternativas de remuneração e

saber quando e como aplicá-las.

Terceiro, é necessário definir o próprio sistema; ou seja, determinar que componentes devem

ser adotados para garantir os melhores resultados, e;

Quarto, deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional, para

assegurar sua ampla aceitação e fácil operacionalização na empresa. A remuneração

estratégica derruba o mito do sistema universal de gestão de salários.

4.1 Fatores Críticos de Sucesso

Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expectativas e metas e ligando

o sistema de remuneração às prioridades dos negócios.

Garantir que os objetivos pretendidos que servem de base para a remuneração sejam factíveis,

ou seja, que sejam desafiadores, mas estejam ao alcance dos grupos e dos indivíduos.

Ter flexibilidade. Alterar o sistema sempre que preciso para atender a novos planos e

mudanças estratégicas. Para isso é preciso monitorar continuamente o sistema,

acompanhando seus resultados.

Ter um horizonte. Os componentes do sistema de remuneração estratégica devem ter um

horizonte predeterminado. Devem durar tanto quanto os objetivos estratégicos a que servem.

Terminado o período estimado de validade, o sistema deve ser reavaliado.

Respeitar as diferenças entre unidades de negócios, níveis hierárquicos, funções etc.

Separar claramente a remuneração funcional da remuneração de incentivo. O caráter de

incentivo e recompensa desaparece quando existe uma percepção de que tudo foi agregado à

remuneração fixa.

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Buscar a simplicidade. Metodologias e fórmulas complicadas de cálculo deslocam a atenção

para o sistema, desviando energias que deveriam estar voltadas para o atendimento das metas

estratégicas.

8 CONCLUSÃO

Conforme pudemos observar, há pouco tempo atrás que o Sistema de Remuneração vem

tendo sua estrutura reformulada, e atualizada de forma e sob influencia das necessidades do mercado.

Hoje, quando se fala em remunerar dentro das grandes organizações, não podemos simplesmente

pensar em pagar um salário para um determinado cargo, devemos lembrar que a remuneração

estratégica deve ir de encontro aos objetivos, necessidades, prioridades e valores da empresa, bem

como, os profissionais que queremos para somar com os resultados esperados da empresa. Ela

constitui uma importante ferramenta das organizações que atuam num mercado globalizado e

competitivo. Nesse sentido, a remuneração estratégica deve considerar a estratégia da empresa e a

sua estrutura organizacional, tendo como resultado a satisfação da empresa e do funcionário, dando a

cada parte seu valor e sua honra merecida.

Assim, busca-se remunerar de forma altamente competitiva, gerando valores antes deixados

de lado, ou seja, faz com que o profissional procure estar altamente qualificado na execução de suas

atividades, sendo que isto estimula a multifuncionalidade e quanto maior o seu grau de

conhecimento, maior poderá ser a sua remuneração, e maior competitividade da empresa com outras

empresas do mesmo setor, e ramo de atuação.

Pude demonstrar também, em forma de três quadros, as mudanças no sistema de RH desde a

década de 30 até a década de 90, com a mudança total e aperfeiçoamento do sistema pelo método

estratégico, passando a utilizar as formas de descentralização de funções e enfoque nas habilidades.

Os métodos na elaboração do Sistema de Remuneração, comparando os sistemas tradicionais e

modernos.

9 REFERÊNCIAS

COOPERS & LYBRAND. Remuneração por habilidades e por competências. Atlas, 1997

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DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas,

2002.

NELSON, R. B. Delegar. São Paulo: Makron Books, 1991. 219p

Site R&M Consulting Consultoria especializada em Gestão do Capital Humano e Remuneração

Estratégica. Disponível em < http://www.rmconsulting.com.br/>. Aceso em 20/06/08

WOOD Jr, T. Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2004.

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