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AGOSTINHO MARIA DEON

Fevereiro/2011

3

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1- TERMINOLOGIA DE CUSTOS CAPITULO 2- ANÁLISE DE CUSTO- VOLUME –LUCRO CAPÍTULO 3- CUSTO PADRÃO CAPÍTULO 4- MÉTODO DOS CENTROS DE CUSTOS CAPÍTULO 5- CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES CAPÍTULO 6- GERENCIAMENTO BASEADO EM ATIVIDADES CAPÍTULO 7- UNIDADE DE ESFORÇO DE PRODUÇÃO- UEP BIBLIOGRAFIA LISTA DE EXERCÍCIOS

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CAPITULO I – TERMINOLOGIA DE CUSTOS 1.1. ORIGEM DA CONTABILIDADE DE CUSTOS Até a época da Revolução Industrial (século XVIII), praticamente, só existia contabilidade financeira, pois, os processos produtivos eram basicamente artesanais e, via de regra, só existiam empresas comerciais. Desta forma, o termo custo industrial, custo do produto não era utilizado. Para a apuração do resultado(lucro) de uma empresa comercial era utilizada a seguinte fórmula: Vendas (-) Custo das mercadorias vendidas(CMV) (=)Lucro Bruto (-)Despesas Administrativas (-)Despesas Comerciais (-)Despesas Financeiras (=)Lucro Líquido (No decorrer deste capítulo será descrito a diferença entre os termos custo e despesa)

O custo das mercadorias vendidas(CMV) era determinado através da verificação dos estoques e das compras do período, conforme abaixo: Estoque inicial (+)Compras (-)Estoque final (=)Custo das mercadorias vendidas(CMV) Quando os processos eram basicamente artesanais, os valores dos fatores de produção eram: o valor das matérias-primas e da mão-de-obra. Com o advento da Revolução Industrial, onde máquinas foram introduzidas nos processos fabris, e uma conseqüente mecanização das operações industriais, a determinação do custo dos produtos fabricados ficou mais complexa. Temos vários insumos consumidos na confecção dos produtos, dificultando a incorporação do valor nos produtos fabricados. Com isso, criou-se a necessidade de desenvolver novas técnicas contábeis capazes de solucionar estas dificuldades, culminando com o aparecimento da contabilidade de custos, que inicialmente era apenas voltada para a avaliação de estoques e determinação do resultado(lucro) do período. Neste novo contexto, o termo custo da mercadoria vendida foi substituído por custo do produto vendido; o resultado de uma empresa passou a ser determinado por: Vendas (-) Custo dos produtos vendidos(CPV) (=)Lucro Bruto (-)Despesas Administrativas (-)Despesas Comerciais (-)Despesas Financeiras (=)Lucro Líquido

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Por sua vez, o custo do produto vendido(CPV) passou a ser determinado por: Estoque inicial de produtos acabados (+) Custo de produção do período (-) Estoque final dos produtos acabados (=)Custo dos produtos vendidos (CPV) 1.2. OBJETIVOS DOS SISTEMAS DE CUSTOS

Desde o aparecimento da Contabilidade de Custos, até os nossos dias, houve uma evolução bastante significativa na mesma. Com a crescente complexidade de custos, a mesma deixou de ter como único objetivo a avaliação de estoques(inventários), de produtos vendidos e de resultados obtidos. Verificou-se que suas informações eram bastante úteis no auxilio gerencial das empresas. Com a crescente concorrência, escassez de recursos, há necessidade que as empresas melhorem constantemente seus processos produtivos para que possam sobreviver no mercado. As informações fornecidas pelos sistemas de custos, quando bem registradas, organizadas e relatadas, constituem um forte subsídio para um bom planejamento, controle e tomadas de decisões. Os objetivos básicos de um sistema de custos estão intimamente ligados aos próprios objetivos da Contabilidade de Custos: a avaliação de inventários, auxílio ao controle e o auxílio à tomada de decisão. Avaliação de inventários

O objetivo da Contabilidade de Custos é a determinação do resultado da empresa e a obtenção do custo dos produtos para avaliação de estoques. Esta primeira função da Contabilidade de Custos está ligada a exigências fiscais. Os procedimentos para a determinação do custo dos produtos são regulamentados pelo governo seguindo certos critérios pré-estabelecidos. As metodologias impostas pelo fisco, na maioria das vezes, são de pouca valia para auxílio gerencial. Controle Quando queremos controlar um determinado processo, determinamos certo padrão de desempenho, após verificamos o desempenho real e o comparamos com o desejado, obtendo as variações. Na seqüência, procura-se saber as causas das variações ocorridas para que as ações corretivas sejam tomadas. Num Sistema de Custos, o processo utilizado é o mesmo. São estabelecidos padrões de custos, orçamentos e medidas de desempenho. Um bom sistema de custos deve permitir um efetivo monitoramento, para que os desvios sejam facilmente e rapidamente detectados, as causas dos desvios identificadas e, garantir que as ações corretivas sejam efetivamente implantadas. Como apoio ao controle, um Sistema de Custos, quando bem estruturado, permite a mensuração das perdas e desperdícios dos sistemas produtivos. Tomada de decisão O Sistema de Custos tem outro objetivo importante que é o de apoiar o processo decisório da empresa. Com base nos dados dos Sistemas de Custos, a empresa pode fazer o seu planejamento.

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Algumas decisões que a empresa pode tomar, baseada nas informações dos Sistemas de Custos, são: terceirização de certos itens, abandono da produção de certos produtos para venda, rejeição de pedidos, compra de equipamentos, entre outros. 1.3. CONCEITOS BÁSICOS A palavra custo, dentro da literatura contábil, não apresenta um conceito universalmente aceito. Ela pode apresentar inúmeras definições e divergências. Esta palavra, às vezes, é confundida com gasto, despesa, desembolso, perda, etc. A seguir temos o conceito de alguns termos que utilizaremos nesta disciplina.

Custo- É o valor dos bens e serviços (insumos) consumidos na produção de outros bens e serviços.

Ex: Valor das matérias-primas utilizadas na fabricação de um produto.

Gasto- Sacrifício financeiro arcado pela empresa na obtenção de um bem ou serviço.

Ex: Valor das matérias-primas compradas num dado período.

Despesa- É o valor dos bens e serviços não relacionados diretamente com a produção de outros bens e serviços consumidos num dado período.

Ex: Despesas administrativas.

Perda- É o valor dos bens e serviços consumidos de forma anormal e involuntária. Ex: Valor dos danos provocados por um incêndio.

Desperdícios valor dos insumos utilizados de forma não eficiente.

Investimento- É um gasto com valor de bens e serviços não transformados em despesas e que origina benefícios em períodos futuros.

Desembolso- Pagamento resultante da aquisição de um bem ou serviço. Pode ocorrer concomitantemente ao gasto ou depois deste.

1.4. CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS Os custos podem ser classificados de acordo com vários critérios: com o grau de média, pela variabilidade, pela facilidade de alocação, pelo auxílio à tomada de decisão, pela facilidade de eliminação. 1.4.1. Classificação pelo grau de média Custo total – É o montante despendido no período para fabricar um conjunto de unidades do produto. Custo Unitário – Custo para se fabricar uma unidade de produto(=custo total/unidades produzidas)

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1.4.2. Classificação pela variabilidade Custos fixos- São aqueles que não se alteram com a variação do volume de produção da fábrica (Figura 1.1 e Figura 1.2). Ex: Seguro, aluguel, etc. Custos variáveis- São aqueles relacionados diretamente com o volume de produção, ou seja, eles crescem com o nível de produção da empresa. Ex: custo das matérias-primas.

Figura 1.1

Figura 1.2

Esta classificação de custos em fixos e variáveis é fundamental para os processos decisórios dentro de uma empresa. A categorização de custos fixos é válida, normalmente, a curto prazo. Num período maior eles podem variar. Como exemplo, podemos citar a mão-de-obra direta que pode ser fixa quando tomada dentro de um mês, mas, se considerarmos um semestre, ela pode se

$

Custo

Unitário

Q (unidades produzidas)

$

Custo

Total

Q (unidades produzidas)

----- Custos Fixos

___ CustosVariáveis

____Custo Variável

-------Custo Fixo

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tornar variável. A longo prazo, podemos dizer que todos os custos são variáveis, mas isto não irá influenciar na sua classificação. Por exemplo, o aluguel pode receber um reajuste num determinado mês, a mão-de-obra subir em função de um dissídio, a depreciação subir em função da substituição de uma máquina velha, mas o seu montante em cada período, independe do volume de produção. Existem custos que podem ser de duas naturezas, fixos e variáveis ao mesmo tempo. É o caso de consumo de energia elétrica. Existe uma parte fixa que depende do potencial

instalado e uma parte variável que depende do consumo efetivo. Existem outras classificações de custos para casos específicos como mostra o gráfico da figura a 1.3:

Figura 1.3

1.4.3. Classificação pela facilidade alocação Esta classificação é efetuada com a finalidade de identificação dos custos com um produto, processo ou centro de trabalho (Figura 1.4).

Custos diretos- São os custos que podem ser diretamente apropriados aos produtos, processos ou setores. Ex: custos de matéria-prima, mão-de-obra direta Custos indiretos- São os custos que não podem ser facilmente atribuídos aos produtos, processos ou setores. Eles necessitam de bases de rateio. Ex: Salários de supervisores, manutenção, etc.

Custo Fixo

$

Q

Custo variável e proporcional

decrescente

Custo variável e proporcional

crescente

Custo semifixo

Custo variável e proporcional

crescente

9

Figura 1.4

1.4.4. Classificação pelo auxílio à tomada de decisão Esta classificação é utilizada quando se quer saber a relevância dos custos para uma determinada tomada de decisão. Custos relevantes- São aqueles que se alteram dependendo da decisão tomada . Custos não rerlevantes- São os custos que independem da decisão tomada. Exemplificando: Um empresa, fabricante de um determinado equipamento, tem um custo de fabricação, para um dado componente eletrônico, de R$250,00. Na composição deste custo temos: R$ 100,00 de matéria-prima, R$ 50,00 de mão-de-obra direta e R$100,00 de custos fixos. A Empresa tem a oportunidade de comprar este componente por um custo de R$200,00. Pergunta-se: - Quais os custos relevantes para a tomada de decisão? - Quais os custos não relevantes? - É preferível comprar este componente ou continuar fabricando? 1.4.5. Classificação pela facilidade de eliminação Custos fixos elimináveis(evitáveis)- São os custos que podem ser eliminados num curto espaço de tempo, caso a empresa encerre as suas atividades.Ex: salários, aluguéis, energia elétrica, etc. Custos fixos não elimináveis- São aqueles que não podem ser eliminados num curto espaço, caso a empresa encerre as suas atividades. Ex: depreciação, impostos sobre propriedade, etc. 1.5. CUSTO DE PRODUÇÃO São os custos relacionados diretamente com a produção e são a soma dos custos de matéria-prima (MP), mão-de-obra direta (MOD) e custo indireto de fabricação(CIF). Custo de Produção = MP +MOD + CIF

CUSTOS

DIRETOS

CUSTOS

INDIRETOS

DISTRIBUIÇÃO

(RATEIO)

PRODUTOS

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Matéria-prima(MP): São todos os materiais(insumos) integrantes do produto acabado que possam ser convenientemente atribuídos a unidades físicas específicas. Ex: madeira utilizada numa fábrica de móveis. No caso de itens secundários, tais como: cola, pregos, parafusos, são classificados como materiais de consumo ou materiais indiretos e não são classificados como matérias-primas. Mão-de-obra direta(MOD): É toda a mão-de-obra que se relaciona diretamente com os produtos, podendo ser facilmente atribuível a eles. Ex: Mão-de-obra de operadores de máquinas e montadores.

A mão-de-obra de pessoal de supervisão, vigilância, movimentação de materiais, limpeza, etc, é considerado mão-de-obra indireta. Custos indiretos de fabricação(CIF): São todos os custos de fabricação, com exceção de matéria-prima e mão-de-obra direta, tais como: materiais indiretos, mão-de-obra indireta, depreciação, seguro, etc. Custos de transformação(CT): Representa a soma da mão-de-obra direta (MOD) e dos custos indiretos de fabricação (CIF). Os custo de transformação representam o esforço que uma empresa faz para transformar o material em produto acabado. CT= MOD + CIF 1.6. ACUMULAÇÃO DE CUSTOS Dentro dos sistemas produtivos (fabricação ou prestação de serviços), existem dois tipos básicos de produção, os demais são variações ou combinações em torno de cada um deles. As empresas produzem produtos por encomenda ou podem produzir produtos padronizados. No primeiro caso, são fabricados de acordo com as especificações do cliente, portanto, são produtos diferenciados. No segundo caso, temos a fabricação em série e contínua. Há uma demanda continua destes produtos. Para cada caso, as empresas devem estruturar-se diferentemente para atender cada tipo de produção. A forma de acumular os custos, ou de custeamento, para cada caso é feito de forma diferente. Surgiu duas formas diferentes de acumular os custos. 1.6.1. Custos por ordem

A acumulação dos custos dá-se através de ordens específicas, as quais autorizam a produção de um produto ou um lote. É usado em empresas de produção intermitente e sob encomenda. Normalmente, os fatores de produção são adquiridos especialmente para essa produção.

CUSTOS

PRODUTOS ORDENS

ESPECÍFICAS

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Exemplos de empresas:

Estaleiros que fabricam navios por encomenda

Firmas de construção civil que executam obras diferentes

Fábricas de equipamentos pesados que recebem encomendas dos clientes

Empresas de engenharia

Empresas de consultoria

Etc... 1.6.2. Custos por processo:

A acumulação dos custos dá-se através dos processos de fabricação. É usado em empresas com produção contínua e em série, com produtos padronizados.

Exemplos de Empresas:

Empresas de alimentos

Fábrica de bebidas

Fabricantes de roupas

Refinarias

Laboratórios farmacêuticos

Etc O principal objetivo, em ambos os sistemas, é a determinação do custo da produção. Para o caso de produção por encomenda( ordem), a principal preocupação é a obtenção do custo total da produção. No caso da produção em série, a principal preocupação é o cálculo do custo unitário por fase de processo e do produto acabado. Este dado é muito importante para as funções de controle. Pelo fato do sistema de custos por ordem exigir maior soma de recursos, muitas empresas preferem adotar o sistema de custo por processo.

1.7. SISTEMAS DE CUSTOS(PRINCÍPIO DE CUSTEIO) São filosofias básicas a serem seguidas pelos sistemas de custos, de acordo com o objetivo e ou o período de tempo no qual se realiza a análise. Basicamente, existem dois princípios de custeio, o direto (ou variável) e por absorção. 1.7.1. Custeio por absorção Adota o critério de apropriação aos produtos fabricados pela empresa de todos os custos ocorridos no processo de fabricação, sejam fixos ou variáveis, diretos ou indiretos. No caso dos custos fixos, normalmente os CIF serão objeto de rateio para a determinação do custo global dos produtos fabricados. Todos os custos farão parte integrante dos produtos acabados. O rateio dos CIF pode levar a alocações arbitrárias e tornando este método um processo falho em certas circunstâncias, mas é o único que é aceito pela legislação.

CUSTOS PROCESSOS

PRODUTIVOS

PRODUTOS

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FLUXOGRAMA DE CUSTO POR ABSORÇÃO

O custeio por absorção, da maneira como foi definido, é também chamado de custeio por absorção integral ou custeio integral. Neste caso todos os custos são alocados aos produtos, independente da capacidade de produção ter sido toda utilizada.

Quando os custos fixos são alocados aos produtos de acordo com a utilização eficiente (100%), usa-se o termo custeio por absorção ideal. Neste caso o custo mal utilizado é considerado como desperdício. Exemplificando: Uma Empresa fabricante de um determinado produto tem uma capacidade de produção de 100.000 unidades mensais. Na estrutura tem um custo fixo de R$1.000.000,00. O custo variável de produção é de R$5,00/unidade. Num determinado período(mês) a Empresa produziu apenas 80.000 unidades. Determinar:

a) Custo unitário pelo custeio de absorção integral b) Custo unitário pelo custeio de absorção ideal

a) Custo unitário pelo custeio de absorção integral

unRCusto /50,17$00,550,1200,5

000.80

000.1000

b) Custo unitário pelo custeio de absorção ideal

unRCusto /00,15$00,500,1000,5000.100

000.1000

produto

Custos do

(pela venda)

Matéria-Prima

MOD

Energia(Parte)

Produção em

Andamento

Despesas

Administrativas

Vendas

MOD

Depreciação

Aluguel

Energia(parte)

Estoques de

Produtos

Acabados

Resultado

Cu

sto

s

Var

iáv

eis

Cu

sto

s

Fix

os

Vendas

(-) CPV

= Resultado Bruto

(-) Despesas Adm

(-) Despesas Vendas

=Resultado líquido

13

Desperdício : R$ 10,00/un x 20.000 un =R$ 200.000,00(o desperdício é calculado utilizando o custo unitário fixo ideal) 1.7.2. CUSTEIO DIRETO (OU VARIÁVEL) Usa o critério de alocar apenas os custos variáveis ao custo dos produtos. Os custos fixos ficam separados e considerados como despesa do período, indo diretamente para o resultado. Tem objetivo de caráter gerencial e apoio a tomadas de decisão a curto prazo. No exemplo anterior, teríamos: Custo = R$ 5,00/un Despesas = $ 1.000.000,00 Através do sistema de custeio direto, pode-se trabalhar com o conceito de margem de contribuição (mc). Margem contribuição = Venda líquida – custos variáveis

FLUXOGRAMA DE CUSTEIO DIRETO

1.7.3. CONSIDERAÇÕES SOBRE OS MÉTODOS DE CUSTEIO O método de custeio por absorção integral é o mais difundido nas empresas, pois, é o único que não sofre restrições de ordem tributária. Como já foi mencionado, é falho como instrumento de tomada de decisão, pois, o rateio dos custos fixos poderá levar a conclusões irreais. Entre outras limitações temos: a fixação de preços dos produtos sem um real conhecimento da margem de contribuição de cada produto. O método de custeio de absorção ideal tem um objetivo gerencial. Ele é fundamental como auxilio do controle de custos a longo prazo. Este método pode ser utilizado para a determinação das perdas dos processos produtivos. Com a separação das perdas

Produção em

Andamento

Estoque de

Produtos

Acabados

Matéria-Prima

MOD

Energia (parte)

Cu

sto

s

Var

iáv

eis

MOD

Depreciação

Aluguel

Energia(parte)

Cu

sto

s

Fix

os

Despesas de

Vendas

Var

iáv

eis

Despesas Administrativas

Vendas

Resultado

Vendas

=Margem Contribuição

(-) Desp. Var. Vendas

(-) CPV

(-) C.F Produção

(-)Desp. Adm

(-) Desp. Vendas

=Resultado líquido

(pel

a v

end

a)

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(desperdício), pode-se implementar um trabalho de melhoria contínua do processo através da eliminação destas perdas. A diferença entre os custos obtidos por este método e o custeio integral, indica o valor unitário das perdas. O método de custeio direto tem caráter gerencial. A grande desvantagem é que o mesmo não é aceito pela legislação. A grande vantagem é que ele permite o conhecimento da margem de contribuição de cada produto ou processo, permitindo uma otimização do mix mais adequado para as vendas.

1.7.4. MEDIÇÃO DAS PERDAS Como já salientando, o custeio por absorção ideal é fundamental para a determinação das perdas dentro dos processos produtivos. As perdas podem ser classificadas em: perdas por ociosidade, por ineficiência ou por produção defeituosa. A perda por ociosidade é determinada pela não utilização da capacidade instalada quando comparada com um padrão eficiente. Perda por ociosidade= capacidade instalada – capacidade padrão eficiente A perda por ineficiência é calculada a partir da produção processada quando comparada com o padrão eficiente de produção. Tanto para as perdas por ociosidade como por ineficiência são mensurados pelos custos fixos. Perda por ineficiência= capacidade padrão eficiente – produção processada Já a perda por produção defeituosa além de desperdiçar o custo fixo, temos a perda dos custos variáveis. Exemplificando: Seja uma Empresa fictícia que apresenta os seguintes dados de produção:

Custos variáveis:...................................... $ 1.000/un Custos fixos:............................................. $100.000,00 Produção:................................................ 125 un Padrão eficiente de produção:................ 1 un/h Tempo disponível(capacidade):.............. 200 horas/mês Tempo trabalhado:.................................. 150 horas/mês Com base nos dados fornecidos, determinar: a)Perda por ociosidade b)Perda por ineficiência c)O custo eficiente d)O custo Total Solução: A Empresa possui uma capacidade de trabalho de 200 horas mensais; sendo o padrão eficiente de produção de 1 un/h, a capacidade de produção mensal será de 200 unidades. Para a determinação das perdas, precisamos determinar o custo unitário ideal.

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Custo unitário ideal= custo fixo unitário ideal + custo variável unitário Custo unitário ideal= 100.000/200 + 1000 = 500 + 1000 = R$1500/un a)Perda por ociosidade Unidades perdidas por ociosidade= (200-150) = 50 un Perdas por ociosidade:unidades perdidas x custo fixo unitário ideal:50 x 500= R$ 25.000,00 b)perda por ineficiência Unidades perdidas por ineficiência= (150-125)= 25 un Perdas por ineficiência:25 x 500 = R$ 12.500,00 c)Custo eficiente: 125 x 1500 = R$187.500,00 d)Custo total: $100.000,00 + 125 x$1000,00= R$225.000,00 ou $25.000,00 + $12.500,00 +$187.500,00= R$225.000,00

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CAPITULO II - ANÁLISE DE CUSTO-VOLUME-LUCRO 2.1. INTRODUÇÃO Dentro de qualquer empresa, a maximização dos lucros constitui um dos objetivos mais importantes. O lucro, por sua vez, é uma função de outras variáveis, tais como: receitas, custos, despesas, volume de produção etc. A técnica que inter-relaciona estas variáveis e sua interferência sobre o lucro, é denominada de análise de custo-volume-lucro (ACVL). Para a sua validade algumas premissas devem ser observadas:

Os preços de venda permanecerão constantes para qualquer nível de produção.

Todos os custos e despesas podem ser decompostos em fixos e variáveis.

Os custos fixos permanecem constantes para qualquer nível de produção.

O total do custo variável será diretamente proporcional ao nível de produção. 2.2. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO A análise de custo-volume-lucro, baseia-se numa igualdade que é válida em qualquer empresa: R = CV + CF + L (1) Onde: R = Receita de vendas CF = Custos e despesas fixas CV = Custos e despesas variáveis L = Lucro líquido Quando L = 0, temos: Ro = CV + CF (2)

Esta expressão pode ser ainda escrita da seguinte forma:

p x Qo = Cv x Qo + CF (3) Onde: p = Preço de venda unitário Qo = Volume de produção de vendas (para L=0) Cv = Custos e despesas variáveis unitários. Da expressão 3 , podemos deduzir:

Cvp

CFQo (4)

A expressão 4, representa o ponto de equilíbrio em unidades físicas produzidas.

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Pode-se definir, portanto, que o ponto de equilíbrio é o nível de produção onde o lucro é nulo. Na expressão 4, o termo (p – Cv), representa a margem de contribuição(mc), ou seja, mc = p - cv. Portanto, a margem de contribuição unitária é o preço de venda do produto menos seus custos variáveis. A margem de contribuição representa a parcela do preço que está disponível para a cobertura dos custos fixos e para a geração do lucro. Além do conceito de margem de contribuição, utiliza-se o termo razão de contribuição (ou índice de margem de contribuição), nos processos de tomadas de decisão. A razão de contribuição é a margem de contribuição dividida pelas vendas. Representa, igualmente, a parte das vendas que cobrirá os custos e despesas fixas e originará o lucro, porém em termos percentuais. Razão de Contribuição(Rc) = mc/p x100 Exemplificando: Seja um determinado produto A, onde: Preço venda (p)....................................R$10,00/un Custos Variáveis(Cv)............................R$ 6,00/un Custos Fixos (CF)..................................R$ 400.000,00 (no período ) Determinar: a) Margem de Contribuição unitária b) Razão de contribuição (%) c) Ponto de equilíbrio em unidades físicas Solução: a) mc = p – cv mc = 10 – 6 = $ 4,00 /un b) Razão de contribuição mc/p = 4/10 x 100 = 40% c) Ponto de equilíbrio Qo =CF/mc= 400.000/4= 100.000 Vamos supor que além do produto A, citado no exemplo , a empresa produza também um produto B, com p= $20,00/un e cv= $ 10/un. Qual produto seria preferível produzir?

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TABELA 2.1 COMPARAÇÃO DE DOIS PRODUTOS PELA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

A B

p 10,00 20,00

Cv 6,00 10,00

mc 4,00 10,00

Rc(%) 40 50

Analisando a tabela 2.1, vemos que o produto B é o que possui maior razão de contribuição, portanto, o produto B é preferível ao produto A . 2.3. ANÁLISE DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO COM FATOR LIMITANTE Dentro de uma empresa, em certas situações, ocorrerá fatores que irão limitar a produção (tempo escasso, falta de matéria prima, limitações de equipamentos,etc); neste caso, o produto preferível não será o que apresentar maior margem de contribuição por unidade , mas sim, o que tiver maior margem de contribuição pelo fator de limitação da capacidade produtiva. Exemplificando: Utilizando os mesmos produtos A e B, vistos no exemplo anterior, vamos supor que as vendas estejam limitadas pela capacidade de produção. Sabe-se que o produto A pode ser produzido a um ritmo de 3un/h e o produto B a um ritmo de 1un/h. Qual produto é preferível produzir, neste caso?

TABELA 2.2. COMPARAÇÃO DE DOIS PRODUTOS PELA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO COM FATOR LIMITANTE

A B

p 10,00 20,00

Cv 6,00 10,00

mc 4,00 10,00

Rc(%) 40 50

Produção/h 3un 1un

mc/h 12,00 10,00

Analisando a tabela vemos que o produto A é preferível ao B, pois, o mesmo tem uma margem de contribuição horária maior. 2.4. PONTO DE EQUILÍBRIO

Como já foi comentado, o ponto de equilíbrio representa o nível de vendas onde o lucro é nulo. Podemos representar através das seguintes fórmulas:

mc

CFQo pQoRo

Qo = Ponto de equilíbrio em unidades físicas CF = Custos e despesas fixas mc= Margem de contribuição

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Ro= Ponto de equilíbrio em unidades monetárias p = Preço de venda

O ponto de equilíbrio pode ser representado graficamente conforme a figura 2.1 . A receita (R=p.Q) e os custos totais (CT =CF + Cv.Q) são plotados num par de eixos cartesianos, onde a abscissa representa a quantidade vendida.

FIG. 2.1 – PONTO DE EQUILÍBRIO

2.5. MUDANÇA DO PONTO DE EQUILÍBRIO

A mudança do ponto de equilíbrio pode acontecer de 3 maneiras: pela variação do preço, dos custos fixos ou dos custos variáveis. Se o preço subir, o ponto de equilíbrio, diminui e vice versa. Se os custos fixos ou variáveis subirem, o ponto de equilíbrio será maior. Da mesma forma se os custos fixos caírem, o ponto de equilíbrio também irá cair.

A seguir tem-se a representação gráfica (figuras 2.2, 2.3 e 2.4) para as mudanças de ponto de equilíbrio. Após cada gráfico tem-se um exemplo.

Qo Q

$

Ro

CF

Lucro

Prejuízo

R=p.Q

CT=CF +CV.Q

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Fig. 2.2 MUDANÇA DO PONTO DE EQUILÍBRIO POR UM AUMENTO DO PREÇO

Cv x Q

Qo

CF

Ro'

Ro

Qo' Q

R'= p'xQ$

R= pxQ

CT=CF =

Exemplificando: Voltando ao exemplo anterior onde tínhamos: p= R$10,00/un ; Cv= R$6,00/un ; CF=R$400.000,00 ; mc=R$4,00/un e Qo= 100.000 un Se o preço subir para R$11,00/un , a margem de contribuição subirá para R$5,00/un e o Ponto de Equilíbrio cairá para 80.000 unidades. Fig. 2.3 MUDANÇA DO PONTO DE EQUILÍBRIO POR UM AUMENTO DOS CUSTOS FIXOS

CF

CF'Ro

Qo

Ro'

$

Cv x QCT= CF=

Qo' Q

Cv x Q

R=pxQ

CT'=CF'=

Exemplificando: Voltando ao exemplo, com os dados originais: p= R$10,00/un ; Cv= R$6,00/un ; CF=R$400.000,00 ; mc=R$4,00/un e Qo= 100.000 un Se os Custos fixos subirem para R$440.000,000, o Ponto de equilíbrio subirá para 110.000 unidades.

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Fig. 2.4 MUDANÇA DO PONTO DE EQUILÍBRIO POR UM AUMENTO DOS CUSTOS VARIÁVEIS

CF

Ro

Ro'

$

Q

CT=CF+Cv'xQ

R= pxQ

Cv x QCT=CF=

Qo Qo'

Exemplificando: Voltando ao exemplo, com os dados originais: p= R$10,00/un ; Cv= R$6,00/un ; CF=R$400.000,00 ; mc=R$4,00/un e Qo= 100.000 un Se o custo variável subir para R$6,80/un, a margem de contribuição cairá para R$3,20/un e o Ponto de equilíbrio subirá para 125.000 unidades. Resumindo, a rentabilidade de um produto aumenta quando temos: - Aumento de preço. - Diminuição dos custos fixos. - Diminuição dos custos variáveis

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CAPITULO III - CUSTO PADRÃO: CUSTO PARA TOMADA DE DECISÃO 3.1. INTRODUÇÃO A grande finalidade do custo-padrão é o controle dos custos. O seu grande objetivo é o de fixar uma base de comparação entre o que ocorreu de custo e o que deveria ter ocorrido. Com base nas diferenças, o objetivo é encontrar as causas e efetuar o controle através de medidas corretivas e preventivas. O método do custo padrão não substitui os sistemas de operação de custos normais. Ele é um método auxiliar que ajuda na fixação de comportamentos desejados, e determinação das diferenças verificadas e aponta para a direção dos custos. 3.2. FIXAÇÃO DO PADRÃO Para a empresa poder utilizar o custo-padrão, é obvio que, o primeiro passo é a determinação dos padrões. Deverá determinar os padrões de consumo de matérias-primas, de mão-de-obra, de capacidade de produção etc. O padrão, sempre que possível, deve ser determinado em quantidades físicas e monetárias, quer de materiais, mão-de-obra, kwh, horas-máquina, etc. Na literatura, existem diversos conceitos de custo-padrão. Um deles é o conceito de custo ideal. Ele se refere ao custo de um determinado item com as melhores matérias-primas possíveis, com o mínimo de perdas, com a mais eficiente mão-de-obra, a 100% da capacidade da empresa, sem nenhuma parada por qualquer motivo. Seria um custo como se fabricado em laboratório. Este conceito, praticamente, não é utilizado, pois, desmotiva as pessoas devido ser difícil de atingir este padrão e a sua determinação também não é fácil. Outro conceito é o chamado de custo estimado. Para sua determinação utiliza-se a média de um determinado período. Este conceito é falho, pois, ele inclui as ineficiências, e não colabora com a melhoria contínua. Existe outro conceito que é o mais utilizado. Trata-se do custo-padrão corrente. Para a sua determinação, a empresa leva em conta algumas deficiências, sabidamente existentes, mas que julga possível serem eliminadas. Para o seu cálculo, leva em conta os fatores de produção que ela possui e que possam ser melhorados dentro de um determinado período. Já no custo ideal, leva em consideração os melhores fatores de produção que a empresa deveria ter, mesmo que não fosse possível de imediato. Para a determinação do custo padrão, sempre temos um componente quantitativo (físico) e um componente monetário (preço). Multiplicando-se estes dois componentes, tem-se o custo padrão. As quantidades, sempre indicam o quanto de um insumo é utilizado para a fabricação de um determinado produto.

A determinação do padrão, normalmente, é um trabalho conjunto da engenharia de produção e da contabilidade de custos. A engenharia é responsável pela determinação dos padrões físicos e a contabilidade de custos a transformação dos padrões físicos em valores monetários.

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A grande finalidade do custo padrão, como já mencionado, é a função de controle. Através dele a empresa define as suas metas e pode definir o seu orçamento. Na prática, devido às naturais imperfeições, ineficiências e fatores imprevistos no processo produtivo, fará com que o custo real seja maior que o padrão. O importante é que as causas sejam levantadas e implementadas as melhorias. A tendência, uma vez do padrão ser alcançado, é estabelecer novo patamar, de maneira que haja uma melhoria contínua

3.3. ANÁLISE DAS VARIAÇÕES

Uma vez determinado o custo real, este deve ser comparado com o padrão para analisar as divergências. As variações podem ser de matéria-prima, de mão-de-obra direta e custos indiretos de fabricação, já que o custo de produção é a soma destes 3 fatores(Custo de produção= MP + MOD + CIF) 3.3.1. Variação de matéria-prima (ou Materiais diretos) O custo padrão de uma determinada matéria-prima pode ser determinado pela fórmula:

PpQpMPp

Onde, MPp= Custo padrão de matéria-prima(por unidade de produto) Qp= Quantidade padrão a ser consumida (por unidade de produto) Pp= Preço padrão unitário estabelecido de matéria-prima.

A quantidade padrão (Qp) de matéria prima é aquela que normalmente a empresa utiliza para fabricar os seus produtos com a qualidade adequada para a venda. No processo de cálculo da quantidade padrão, devem ser consideradas todas as quantidades incorporadas à matéria-prima, inclusive as perdas consideradas normais, por exemplo: retalhos de cortes, cavacos de usinagem e refugos normais de produção.

O preço padrão (Pp) de matéria-prima a ser considerado deve corresponder ao

preço de mercado excluindo-se o ICMS e outros impostos recuperáveis. São incluídos também no preço os custos de transporte e armazenamento. Normalmente o preço padrão é o praticado nas últimas compras. Uma vez fixado o padrão, este deve permanecer constante por um prazo mais longo possível.

Exemplificando: Uma empresa é fabricante de um produto X. Uma das matérias-primas utilizadas para a fabricação do produto são chapas de aço. Estas chapas são adquiridas no formato 1m x 2m(2m²/chapa). Para cada produto fabricado é utilizada uma chapa. No processo de corte desta chapa, tem-se uma perda considerada normal de 0,20 m². O preço de aquisição (incluindo frete, armazenamento e descontados os impostos) de cada chapa é de R$400,00. Qual o custo padrão desta matéria prima para a fabricação do produto X? Solução: A Qp de matéria prima a ser utilizada é de 2m²/un ; a perda de 0,20 m²/chapa deve ser incorporada no custo do produto , pois trata-se de uma perda normal de processo. Como o Pp é de R$200,00/m², tem-se:

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MPp= Qp x Pp= 2m²/un x R$200/m²= R$400,00/un O custo padrão desta matéria-prima (aço) na composição do produto X é de R$400,00 por unidade fabricada. Para determinar o custo padrão global de matéria prima deve-se somar as parcelas das demais matérias primas que entram na composição deste produto. O custo padrão também pode ser representado de forma gráfica; a área indicada na figura 3.1 representa o custo padrão de matéria-prima.

Fig. 3.1 CUSTO PADRÃO DE MATÉRIA-PRIMA (MPp)

O custo real de matéria-prima é determinado pela mesma fórmula: PrQrMPr

Onde: MPr= Custo real da matéria-prima(por unidade de produto) Qr= Quantidade realmente utilizada (por unidade de produto) Pr = Preço real realizado de matéria prima Exemplificando: Vamos supor que no exemplo anterior, a produção do produto X num determinado mês foi de 500 unidades e houve um consumo de 550 chapas de aço. Neste período o preço pago pelas chapas(incluindo frete, armazenamento e descontados os impostos) foi de R$420,00/chapa. Determinar o custo real de fabricação desta matéria prima por unidade de produto. Solução: A quantidade real (Qr) de aço utilizado foi de 1,1(550/500) chapas por produto ou 2,2m² e o Preço real (Pr) foi de R$210,00/m²(420/2). Desta forma, o custo real desta matéria prima será de: MPr= Qr x Pr= 2,2m²/un x R$210/m²= R$462,00/un O custo real desta matéria prima na composição do custo do produto subiu de R$400,00/un(custo padrão) para R$462,00/un. A área da figura 3.2, representa o custo real de matéria-prima

Preço

Pp

Qp Quantidade

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Fig. 3.2 CUSTO REAL DE MATÉRIA-PRIMA

A variação do custo de matéria-prima é determinada pela fórmula:

PrMMPpΔMP

Onde: ΔMP = Variação do custo da matéria-prima Exemplificando: No exemplo colocado anteriormente, temos que o custo padrão de matéria é de R$400,0/un e o custo real de R$462,00/un, desta forma, a variação do custo de matéria prima será determinado conforme a seguir: unR /00,62$462400PrMMPpΔMP

O valor negativo significa que o custo real foi maior que o custo padrão, neste caso dizemos que a variação foi desfavorável(D). A variação do custo de matéria-prima também pode ser representada de forma gráfica, de acordo com a figura 3.3.

Fig 3. 3 VARIAÇÃO DO CUSTO DE MATÉRIA-PRIMA

Preço

Pr

Qr Quantidade

Preço

Pr

Pp

Qp Qr Quantidade

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A variação do custo de matéria prima pode ocorrer por variação de quantidade ou pela variação de preço ( normalmente, é pela variação de ambos os fatores) Variação de quantidade Neste caso considera-se que a variação do custo de matéria-prima ocorreu apenas devido à diferença de consumo físico da mesma, sem variação do preço. A variação do custo é representada por:

Qr)Pp(QpΔMPquant Exemplificando: usando os dados da fabricação do produto X temos: Qp= 2m²/un ; Qr= 2,2m²/un ; Pp= R$200/m², portanto a variação do custo de matéria prima devida apenas à variação da quantidade, será: (2 - 2,2) x 200= -R$40,00/un(variação desfavorável- D). A área da figura 3.4 representa a variação do custo da matéria-prima devido à variação da quantidade consumida.

FIG. 3.4 VARIAÇÃO DEVIDO À QUANTIDADE

Variação de Preço Neste caso, considera-se que a variação do custo de matéria prima é devido apenas à variação do preço.

Pr)Qp(PpΔMPpreçM

Exemplificando: Para o exemplo anterior, teremos: Qp= 2m²/un; Pp= R$200,00/m² ; Pr= R$210,00/m², portanto a variação do custo de matéria prima, devido apenas à variação do preço será: 2 x (200 – 210)= -R$20,00/un- Tem-se uma variação desfavorável(D) A área da figura 3.5, representa a variação do custo da matéria-prima devido à variação do preço.

Preço

Pr

Pp

Qp Qr Quantidade

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FIG 3.5 VARIAÇÃO DO CUSTO DEVIDO AO PREÇO

Variação Mista É a parcela de variação devido a variação da quantidade consumida e devido à variação de preço, simultaneamente. Pr)(PpQr)(QpΔMPmista

Exemplificando: para o exemplo anterior temos: (2 – 2,2) x ( 200 – 210)= R$2,00/un A área da figura 3.6 representa a variação do custo de matéria-prima devido à variação mista.

FIG. 3.6 – VARIAÇÃO MISTA

3.3.2. Variação da mão-de-obra direta A variação de mão-de-obra direta é analisada da mesma forma da matéria-prima. A diferença está na terminologia. Para a matéria-prima, temos variação de preço e, para a

Preço

Pr

Pp

Qp Qr Quantidade

Preço

Pr

Pp

Qp Qr Quantidade

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mão-de-obra, temos variação de taxa. Ao invés de variação de quantidade, temos variação de eficiência ou de uso. Variação de taxa

Para variação do custo da MOD devido à variação da taxa, temos:

Variação de custo da MOD= (Tp – Tr)xHp Onde, Tp= Taxa padrão de mão de obra(R$/h) Tr= Taxa real de mão de obra(R$/h) Hp= Tempo padrão de mão de obra direta(h/un) Variação de eficiência Para variação do custo da MOD devido à variação de eficiência(ou uso), temos: Variação de custo da MOD= (Hp – Hr)xTp Onde, Hr= Tempo real de mão de obra real(h/un). 3.3.3. Variação dos custos indiretos de fabricação O método do custo padrão é pouco utilizado para o CIF. O maior problema é que não se consegue encontrar uma base física perfeitamente relacionada aos CIF. Como os CIF vem crescendo dentro das empresas, o uso isolado do custo-padrão não é adequado para efeito de controle, necessitando de outros métodos.

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CAPÍTULO IV - MÉTODO DOS CENTROS DE CUSTO 4.1. INTRODUÇÃO O objetivo geral de um sistema de custos é proceder ao custeamento dos produtos. A tarefa é facilitada quando se trata de determinar os valores dos custos diretos e alocá-los aos responsáveis e aos produtos. O grande problema é encontrar os “culpados” pelos CIF. Uma forma encontrada para facilitar a alocação dos CIF, foi de calculá-los por centro de custos, através de uma matriz de custos e depois rateá-los pelos diversos produtos. 4.2. AGRUPAMENTO POR CENTRO DE CUSTOS Centro de custo é uma unidade mínima administrativa, representada por homem e máquina (na maioria dos casos), onde se desenvolve atividades homogêneas. Normalmente, os centros de custos são departamentos ou setores. Dentro de uma empresa, todos os consumos de recursos devem ser alocados num dos centros de custos. Dividir a empresa em centros de custos facilita a apropriação, pois é mais simples considerar o consumo de um setor e distribuí-lo pelos produtos fabricados no centro, do que considerar o consumo da empresa e rateá-lo por todos os produtos fabricados. Dentro de um processo produtivo, muitos produtos passam por diversos setores dentro da fábrica, recebendo cada um uma aplicação de materiais e mão-de-obra, sendo, portanto, mais fácil calcular tais elementos de custo em cada centro . No caso dos CIF, alocar os recursos nos diversos produtos é muito mais complexo se não for utilizado uma distribuição por centro e depois ratear por produto fabricado. Fazendo o agrupamento por centro de custos, pode-se definir em que função são causada os custos: nos setores de produção, de administração de materiais, de vendas, de administração geral, etc. Conforme a função que desempenham, podemos encontrar os seguintes agrupamentos de centro de custo dentro de uma empresa: custos comuns, custos auxiliares, custos produtivos, centros de venda. 4.2.1. Centros produtivos São aqueles que trabalham diretamente com a produção. Neles ocorrem as operações normais que provocam as transformações do produto. Os custos atribuídos a cada centro de custo produtivo representará o total dos custos incorridos pelo setor para a produção da totalidade dos itens que por ele passaram num determinado período de tempo. 4.2.2. Centros auxiliares São os que dão suporte à produção, porém, não são responsáveis diretos pela transformação do produto. São centros auxiliares: engenharia, manutenção, compras, administração de materiais, PCP, etc. Os custos são acumulados por responsabilidade departamental para fins de controle e depois redistribuídos entre os centros produtivos que foram beneficiados pelos seus préstimos.

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Na maioria das empresas, os CIF oriundos dos centros auxiliares representam a maior parcela, portanto, as bases de rateio desses custos devem ser as mais precisas para que não haja distorção no custo final dos produtos. 4.2.3. Centros de vendas Os centros de vendas relacionam-se com a venda de produtos acabados ou serviços. 4.2.4. Centros comuns São os que não estão ligados à produção e venda dos produtos e nem dão suporte direto aos centros produtivos. Sua principal função é fornecer serviços para outros centros, tais como: coordenação de todas as atividades, o controle da execução e o registro objetivo do fluxo de valores. A causa de seus custos é uma só: o todo da empresa. São classificados como centros comuns: diretoria, tesouraria, contabilidade, financeira, departamento jurídico, etc. Os custos dos centros comuns devem ser rateados entre os centros auxiliares e produtivos. 4.2.5. Bases de relação Uma base de relação (ou rateio) corresponde a função de relacionar uma espécie de custo com um determinado centro de custo. O critério para seleção da base de rateio é sempre relacionar a espécie de custo com o seu fator casual mais próximo. Para os custos diretos, a empresa utilizará apontamentos que indiquem exatamente a quantidade de recurso consumido num determinado centro e período. Já os custos indiretos não podem ser apurados com a mesma facilidade, havendo necessidade de distribuir seu total pelos centros de custo e, posteriormente, pelos produtos fabricados. Bases de rateio primário As bases de rateio primário são aquelas utilizadas para distribuir os custos aos vários centros. Essas bases devem refletir a efetiva utilização dos custos pelos centros. Algumas bases de rateio primário mais utilizado estão no quadro a seguir.

BASES DE RATEIO PRIMÁRIO

ITEM DE CUSTO BASE DE RATEIO

Energia Potência Instalada

Aluguéis Área

Seguro Valor dos itens

Depreciação Valor dos Equipamentos

Mão-de-obra Direto

Materiais de Consumo Requisições

Serviço de terceiros Utilização

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Exemplo:

Centro de Custos

A $200,00

B $300,00

C $500,00

Bases de Rateio Secundário São as bases de rateio utilizadas para redistribuir os custos dos centros comuns e auxiliares aos centros produtivos. Uma vez calculados os custos dos centros produtivos, estes são alocados aos produtos. No quadro a seguir estão algumas bases de rateio utilizadas nas empresas.

BASES DE RATEIO SECUNDÁRIO

Centro de Custos Bases de Rateio

Almoxarifado Requisições

Compras Requisições

Manutenção Utilização

Refeitório N.º de empregados

Vigilância Área

Contabilidade Valor de Equipamentos

Recursos Humanos N.º Empregados

Engenharia Utilização

Exemplo: Centro Centros Produtivos Auxiliar

A $200

B $300

C $500

50 150 Rateio Secundário

A B

$ 350 C

$ 650

EMPRESA

Custos = $ 1000,00

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4.2.6. MATRIZ DE CUSTOS É um agrupamento geral de espécies de custo, centros de custo, bases de relação e cálculos do conjunto de todos os elementos que formam o custo, com sua distribuição por todos os setores da indústria. O quadro a seguir mostra um esquema de uma matriz de custo.

MATRIZ DE CUSTO

Itens de Custo

Valor Bases de Rateio

Centros Comuns

Centros Auxiliares

Centros Produtivos

Centros de Venda

Rateio Primário Rateio Secundário

$ 140

$ 130

$ 520

A

B

$ 350

C

$ 650

Produto P1

$ 340

Produto P2

$ 660

$ 210

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CAPITULO V - CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES – ABC 5.1. INTRODUÇÃO O custeio baseado em atividades (Activity Based Costing – ABC) surgiu com o objetivo principal de aprimorar a alocação dos custos e despesas indiretas aos produtos. Este método surgiu há alguns anos no Estados Unidos e foi formalizado pelos professores Robert Kaplan e Robin Cooper, da Harvard Business School. O sistema tradicional de custos utiliza bases de rateio arbitrárias para alocar os CIF aos produtos, introduzindo grandes distorções nos cálculos do custo. Geralmente, são usados como bases de rateio horas de MOD, horas-máquina ou custo de MOD. No passado, a parcela de MOD associada ao produto representava um valor apreciável. Hoje, com o avanço tecnológico e a crescente complexidade dos sistemas produtivos, os CIF estão continuamente aumentando enquanto que a parcela de MOD está decrescendo. Os CIF representavam não mais que 10% do custo fabril, hoje estão próximos a 50 %. Em empresas muito automatizadas os CIF chegam atingir 70% enquanto que os custos de MOD podem chegar a não mais que 5% dos custos totais de fabricação. (Fig.5.1)

Figura 5.1- CRESCIMENTO DOS CIF

A medida que a empresa diversifica sua produção, os custos fixos crescem, devido a maior complexidade do sistema produtivo, o qual exige incremento em atividades de planejamento de produção, administração de materiais e preparação de máquinas, entre outras. Daí a importância de um tratamento adequado na alocação dos CIF. Quando estes eram baixos, os rateios que o sistema tradicional recomendava, causava pequenas distorções. No atual cenário, usar os mesmos critérios pode conduzir a sérias distorções nos custos, a ponto de alguns produtos ficarem “subcusteados” enquanto outros acabarem sendo “supercusteados”.

Cenário Tradicional

CIF

MOD

Materiais

Cenário JIT/TQM

CIF

MOD

Materiais

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Para superar deficiências dos sistemas tradicionais, criou-se o ABC. É um sistema de custeio baseado na análise das atividades significativas desenvolvidas na empresa. Ele parte do pressuposto que as atividades consomem recursos, gerando custos, e os produtos utilizam as atividades absorvendo seus custos. A adoção do ABC não implica na substituição do sistema contábil de custos existente nas empresas. Ele deve ser um complemento do sistema tradicional. O principal objetivo do ABC é melhorar a alocação dos custos de despesas indiretas fixas, através da consideração dos custos de complexidade. O sistema dará suporte para um controle mais efetivo dos gastos da empresa e melhor suporte de decisões gerenciais. 5.2. CAMPO DE APLICAÇÃO DO ABC

Em princípio, o ABC pode ser aplicado em qualquer empresa independente do porte ou natureza. Como é um sistema mais complexo e dispendioso, pode não ser viável em todas as empresas. Sua aplicação é recomendável às empresas:

a) Cujos custos indiretos representam parcela significativa dos seus custos industriais totais;

b) que produzem, em um mesmo estabelecimento, produtos e/ou serviços muito diversos no que se refere aos volumes de produção ou do processo produtivo;

c) que trabalham com clientela diversificada em termos de volume de encomenda, de especificações especiais, de serviços adicionais, etc.

5.3. DIFERENÇA ENTRE O SISTEMA BASEADO EM VOLUME(VBC) E O SISTEMA BASEADO

EM ATIVIDADES(ABC) Nos métodos tradicionais de custeio ou VBC, pressupõe-se que são os produtos que consomem os recursos necessários para fabricá-los e/ou comercializá-los. No caso de consumo de materiais e mão-de-obra direta, a preocupação é saber a quantidade de materiais gastos ou horas de mão-de-obra direta necessárias à fabricação e multiplicar pelo preço dos materiais ou pela taxa salarial dos encargos. Para os custos indiretos de fabricação (CIF), determina-se uma taxa de aplicação para apropriar estes custos aos produtos, através de certas bases de rateio, tais como:

Horas de mão-de-obra direta.

Salários pagos sob a forma de MOD

Horas de maquinário

Custos de material

O modelo do VBC pode ser representado através da figura 5.2 e o ABC pela figura 5.3

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Fig.5.2- Modelo VBC Fig. 5.3- Modelo ABC

No método de custeio baseado e atividades, pressupõe-se que os recursos são consumidos por suas atividades e não pelos produtos que eles fabricam. Ao invés de termos um “rateio” dos recursos, temos um “rastreamento” das atividades que irá indicar a rota de consumo destes recursos. Para fabricar um determinado produto ou prestação de um serviço, irá utilizar atividades. Determinado o custo das atividades, estes serão alocados aos produtos (fig 5.3)

Nota-se que o modelo é parecido com o sistema de centro de custos. No ABC, o centro de custo é substituído por atividades. Exemplos de atividades são: recebimento e movimentação de materiais, preparação de máquinas, inspeções de qualidade, etc.

O quadro da figura 5.4 mostra como seria a distribuição dos gastos de um

Departamento de Manutenção usando o VBC e o ABC. Vemos, através deste exemplo, que o método de custeio usando o ABC nos fornece

muito mais subsídios para fazer uma análise dos custos do departamento de manutenção. O modelo fornece a causa dos gastos. 5.4. IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES Uma atividade é definida como um processo que combina, de forma adequada, recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros com o objetivo de produção de bens ou serviços.

Recursos

RATEIOS

Centro de custos

TAXAS DE

APLICAÇÃO DO

CIF

Produtos

Rastreamento

Atividades

Rastreamento

Produtos

Recursos

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Fig. 5.4- Comparação de um modelo VBC x ABC

Numa organização, os processos ou procedimentos que demandam trabalho e/ou consomem recursos são denominados de atividades. Pode acontecer que cada centro de custo, dentro de uma organização, desenvolva uma atividade. Neste caso, a separação em centro de custos já facilita muito a implantação do ABC. O quadro 5.1 fornece algumas atividades desenvolvidas em vários departamentos dentro de uma organização.

Modelo de

Centro de

Custos

Modelo ABC-Custeio Baseado em Atividades

Salários e

Benefícios

R$300.000

Atividade

Salários e

Benefícios

(R$)

Gastos

Gerais

(R$)

Materiais e

Suprimento

(R$)

Depreciação

(R$)

Total

(R$)

Programar Manutenção 15.000 2.000 1.500 1.000 19.500

Gastos Gerais

R$25.000

Inspecionar Peças 5.000 1.000 1.500 500 8.000

Inspecionar Maquinário 10.000 2.000 700 2.000 14.700

Manter Documentação 5.000 1.000 1.300 500 7.800

Materiais e

Suprimentos

R$20.000

Desenvolver

Dispositivos

15.000 3.000 2.000 3.000 23.000

Treinar Mecânicos 15.000 2.000 500 2.000 19.500

Administrar o

Departamento

35.000 6.000 1.000 1.000 43.000

Depreciação

R$15.000

Executar Manutenção

Corretiva

65.000 3.000 4.500 2.000 74.500

Executar Manutenção

Preventiva

135.000 5.000 7.000 3.000 150.000

Total

R$360.000

Total 300.000 25.000 20.000 15.000 360.000

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QUADRO 5.1- LEVANTAMENTO DE ATIVIDADES

DEPARTAMENTO ATIVIDADES

Compras

Comprar material Desenvolver fornecedores

Almoxarifado

Receber materiais Movimentar materiais

Administração

Efetuar registros fiscais Pagar fornecedores Receber faturas

Vendas

Visitar clientes Emitir pedidos

Administração da Produção

Programar produção Controlar produção

Fabricação (Estamparia)

Transportar chapas de aço Preparar máquinas Estampar Inspecionar

Manutenção

Programar Manutenção preventiva Executar Manutenção preventiva Atender emergências

Numa forma mais simples pode-se caracterizar uma atividade como o processamento de uma transação. Neste processo, sempre vamos ter um evento que irá desencadear uma atividade. As transações são materializadas através de documentos e procuram reproduzir o mais fielmente possível os eventos e as atividades a que se referem. Como exemplo, temos a compra de um material em uma empresa (figura 5.5).

FIGURA 5.5- EVENTO, TRANSAÇÃO E ATIVIDADE

Evento

Compra de

material

Transação

Ordem de

compra

Atividade

Comprar material

requisitado

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5.5. HIERARQUIA DAS ATIVIDADES Em termos práticos, tem-se a seguinte hierarquia:

Funções

Atividades/ Processos

Tarefas

Sub tarefas

Operações Função: é uma agregação de atividades que tem um propósito comum. Refere-se a uma determinada área, como: compras, vendas, produção, marketing, etc. A definição de uma função deve responder à questão: “O que ela (função) faz?” Ex.: Vender produtos, comprar materiais, etc. Atividade: Refere-se ao conjunto de ações necessárias para atingir as metas e objetivos da função. Exemplo: Usinagem de peças, tratamento térmico, montagem... Refere-se a atividades necessárias para atingir as metas e objetivos da produção.

Tarefa: Refere-se de que forma a atividade é realizada. A tarefa é um dos elementos básicos da atividade. Ex.: Fazer furos de acordo com o desenho da peça. Sub tarefa: Exemplo: Agrupar as peças em lotes homogêneos. Operação: é a menor unidade de trabalho para realizar uma atividade. Exemplo: Posicionar a peça de acordo com a dimensão e a ordem dos furos, preencher nota de recebimento, etc.

5.6. DIRECIONADORES DE CUSTOS (“COST DRIVERS”) Como já foi comentado, o Custeio Baseado em Atividades pressupõe que as atividades consomem recursos gerando custos, e que os produtos usem tais atividades, absorvendo os custos. Portanto, o sistema é dividido em duas fases, semelhante ao sistema tradicional. Na primeira fase, os gastos correspondentes dos recursos consumidos são atribuídos às diversas atividades. Esta operação é denominada de “Custeio de Atividades”ou “Custeio do processo”. A segunda fase é chamada de custeio de “objetos”- os custos das atividades apurados na fase anterior são atribuídos aos produtos, serviços, clientes ou qualquer outro “objeto” que se pretende custear. Para a alocação dos custos das atividades aos produtos, utiliza-se o conceito de direcionadores de custos “(Cost Drivers)”. Os “cost drivers” são fatores ou as causas

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principais que influenciam o consumo de recursos pelas atividades e destas para os produtos. Portanto, os direcionadores de custos servem de base para o cálculo do custo dos recursos consumidos pelas diferentes atividades e indicação das proporções em que cada “objeto” a ser custeado participa do consumo dessas atividades. O fator determinante do custo das atividades é o número de vezes que é efetuado o serviço básico desta atividade para fabricação dos produtos (quantidade de transações feitas). Os direcionadores de custos que determinam o consumo de recursos pelas atividades são denominados de “direcionadores de recursos”. Já os direcionadores de custos que determinam a intensidade de consumo das atividades pelos produtos são denominados de “direcionadores de atividades”.

A seguir temos alguns exemplos de direcionadores de custos.

ATIVIDADE

DIRECIONADOR DE CUSTO

Venda de produtos Nº Faturas emitidas Vendas por representantes Nº Pedidos Atendimento a clientes Nº de atendimentos Reparo de produtos Tempo de reparo Cursos para clientes Tempo de curso Inspeção de qualidade, Movimentação de materiais e Preparação de máquinas Nº de lotes processados Recebimento de materiais Nº de lotes recebidos Suprimento e venda Nº de ordens de compra Para cada direcionador de custo empregado, calcula-se o custo unitário, dividindo-se o custo total associado com a atividade considerada pelo nº de transações efetuadas. Exemplo:

Custo total associado ao recebimento de material ------------$1000,00

Nº de lotes recebidos no período --------------40 Custo unitário = $ 1000/40 = $ 25,00/lote

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CAPITULO VI – ABM: GERENCIAMENTO BASEADO EM ATIVIDADE 6.1. INTRODUÇÃO No capítulo 5 vimos a diferença fundamental entre o custeio tradicional e o sistema ABC. Além disso, foi visto como é feito o custeio dos produtos baseado por atividades.

Neste capítulo, vamos estudar o ABC numa forma mais aprofundada, que é a abordagem gerencial (ABM), também chamada de segunda geração do ABC.

O ABM se constitui num processo de gerenciamento de uma empresa onde o ABC é a

sua principal ferramenta. A gestão baseada em atividades leva a uma mudança de postura das pessoas. O enfoque do problema muda. A nova postura dos gerentes leva-os a pensar como crianças questionando tudo o que acontece a seu redor. Deve-se antes de tudo, ter a resposta dos porquês, só depois saber dos comos. Esta nova postura deve questionar a causa do por que da realização de cada atividade. Portanto, através do ABM, pode-se entender por que e como os custos acontecem; só assim chegaremos à raiz do problema. Uma vez chegada à causa do problema, a eliminação da mesma levará ao aperfeiçoamento dos processos dentro da organização.

6.2. NOVA VISÃO DOS PROCESSOS No sistema tradicional de custeio, temos uma visão vertical, onde se procura saber o custo de um departamento ( ou função). Com o ABM, além de termos a visão econômica de custeio das atividades que ocorrem dentro de cada função, termos uma visão horizontal onde se pode verificar os custos dos processos através das atividades realizadas nos vários departamentos funcionais. O ABC, no sentido de visão horizontal, procura custear os processos. Os processos, normalmente, cortam as barreiras funcionais da empresa . As atividades desenvolvidas interdepartamentais devem sempre produzir um resultado positivo na visão do cliente. É necessário produzir um resultado que adicione valor ao cliente(Fig. 6.1). Esta nova visão horizontal dos processos se defronta com o atual sistema (tradicional), onde o gerente funcional está habituado a lidar com os seus objetivos funcionais (dentro do próprio departamento) em detrimento ao processo como um todo. Da mesma forma, os empregados estão acostumados a trabalhar para o chefe, que está preocupado com os objetivos do seu departamento. A nova postura deve priorizar menos a hierarquia e enfatizar mais a comunicação e a cooperação transversal/funcional. Isso significa que o sucesso de um processo depende do desempenho de toda a equipe multifuncional. O gerenciamento por processo traz os seguintes benefícios:

O processo mostra a cadeia das atividades. O processo mostra como se agrega valor na empresa. O processo corta as funções para agregar valor.

50

Fig. 6.1 PROCESSO DE NEGÓCIOS QUE CORTAM AS ÁREAS FUNCIONAIS DA ORGANIZAÇÃO.

6.3. ANÁLISE DAS ATIVIDADES- ATIVIDADES QUE AGREGAM VALOR E ATIVIDADES QUE

NÃO AGREGAM VALOR Um processo, conforme já comentado, é um conjunto de atividades que agregam valor, gerando um determinado produto/serviço e que deverá atender as necessidades dos clientes (internos e externos). Neste sentido, toda a atividade deve adicionar valor ao cliente. Se uma atividade que está sendo desenvolvida e não atender às necessidades do cliente, pode ser considerada uma atividade que não agrega valor. Esta classificação pode ser feita tanto para o cliente interno como para o cliente externo. Num processo de negócio sempre se deve priorizar, em primeiro lugar, as atividades que agregam valor ao cliente externo. A classificação em atividades que agregam valor (VA) e que não agregam valor (NVA) é um tanto subjetiva. Via de regra, pode-se seguir o seguinte critério: Atividades que agregam valor (VA) são aquelas que:

Alteram fisicamente o produto em processo tornando-o mais valioso para o cliente.

São exigidas pelo cliente e ele está disposto a pagar por elas São uma exigência fiscal. Atividades que não agregam valor (NVA) são aquelas que:

Processo de Lançamento

De novos produtos

Processo de

Vendas

Processo de Produção

Pesquisa de

mercado

Engenharia

de Produtos

Depto. de

marketing

Depto. de

vendas

Compras Produção

fabril

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Pelas quais o cliente não está disposto a pagar. Não alteram o produto de forma a torná-lo mais valioso.

Por exemplo, a fabricação de uma peça ou a oferta de um serviço a um cliente é

considerada atividades de valor agregado. Por outro lado, a emissão de uma fatura incorreta, a movimentação incorreta de materiais no chão de fábrica devido a problemas de lay-out e reparo de produtos defeituosos, geralmente são consideradas atividades que não geram valor agregado. Num processo de fabricação, é muito mais fácil identificar e classificar as atividades. Nos processos administrativos e de serviços, já é um pouco mais dificultoso. Esta classificação pode gerar muitas controvérsias, pois, as pessoas, normalmente, não conseguem definir coerentemente o que constitui uma atividade de um tipo ou de outro. Como exemplo, temos a atividade de preparação de máquinas. A maioria classifica como uma atividade que não gera valor agregado. Se não tiver a preparação de máquina, a fábrica pode produzir um único produto, como canetas esferográficas. Mas se o cliente valorizar produtos personalizados ou diversificados, isto irá criar valor para ele. Neste caso, o set-up de máquina poderia agregar valor, mas ninguém quer pagar pelo tempo parado. Portanto, o que se busca é a redução dos tempos improdutivos, independente do mérito da classificação. O dinheiro economizado no aumento da eficiência numa atividade que agrega valor é tão valioso quanto aquele economizado com a melhoria de uma atividade que não agrega valor. Outro exemplo é o caso de termos altos volumes de estoque de produto acabado na fábrica. O cliente não tem nenhuma vantagem pela existência de um estoque alto. Com a redução do estoque, a empresa irá economizar dinheiro, mas se a redução chegar a um ponto tão baixo que pode comprometer as entregas diminuirá o valor do produto entregue. Para agregar valor ao produto/serviço que está sendo entregue ao cliente, deve-se atender aos seguintes requisitos:

Rapidez: Entregar o produto no prazo combinado. Correção: Entregar o produto na qualidade e quantidade especificada. Conveniência: Ter o processo transparente. Quando o cliente ligar a respeito de

seu pedido, ele irá saber em que fase do processo ele está. Barato: O cliente está pagando pelas atividades que agregam valor.

Um gerenciamento eficaz de processo deve priorizar as atividades que agregam valor

para o cliente e para a empresa. Ao se agregar valor à empresa vai resultar, indiretamente, em benefício ao cliente. Por exemplo, um bom programa de desenvolvimento de recursos humanos irá produzir uma equipe de pessoas capacitadas e motivadas. Estes funcionários irão identificar novas oportunidade de mercado e melhores formas de atender aos clientes.

Alguns processos, voltados ao cliente, que agregam valor são:

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Desenvolvimento e introdução de produtos. Distribuição. Faturamento. Fabricação. Atendimento ao cliente.

Alguns processos, voltados à empresa, que agregam valor são:

Pesquisa e planejamento de marketing. Gerenciamento de materiais. Desenvolvimento de recursos humanos. Existe outra classificação que identifica as atividades sendo positivas ou negativas.

Uma atividade que agrega valor será sempre positiva, isso é indiscutível. Já uma atividade que não agrega valor, pode ser classificada em positiva ou negativa. (Fig.6.2)

Atividades positivas: São atividades que são necessárias para possibilitar as atividades de valor agregado, mas podem ser minimizadas. Ex: Set-up de máquinas, estocagem de produtos, inspeção de qualidade.

Fig 6.2 Melhoria de Processo: entre processo.

Atividades que não

agregam

para satisfação do cliente

e são possíveis de serem

eliminadas

Atividades que agregam

para satisfação do

cliente

Atividades que não agregam

para satisfação do cliente

Mas são necessárias para

possibilitar as atividades VA a

serem realizadas

Positivas Negativas

NVA

VA

Tipos de Atividades

O conceito de atividades VA e NVA necessita de elaboração.

A identificação de atividades positivas e negativas ajuda isto.

53

Atividades negativas: São atividades que surgem em função de problemas ocorridos. Normalmente, elas geram outras atividades de valor não agregado. Estas atividades devem ser eliminadas. Ex: Atender reclamação de cliente, retrabalho, atender emergências, etc.

A Figura 6.3 mostra uma lista de atividades que agregam valor e atividades que não agregam valor.

Fig. 6.3 - EXEMPLO DE ATIVIDADES COM OU SEM O VALOR AGREGADO.

Atividades que agregam valor Atividades que não agregam valor

Entrada do pedido Espera/armazenamento Encomenda de materiais/suprimentos Movimentação Preparo de Desenho Separação de ferramentas/materiais Montagem Contagem Testes exigidos por lei Inspeção Embalagem Conferência Expedição para o cliente Registro Processamento de depósito do cliente Obtenção de aprovação Exame do paciente Teste Pedido de indenização de seguros Revisão Distribuição de convites para evento Cópia Abastecimento do avião

Arquivo Revisão/retrabalho Serviço de rastreamento

6.4. PRINCÍPIOS DO ABM O ABM é um processo, que utiliza as informações geradas pelo ABC, utilizado para gerenciar uma empresa ou um negócio. O ABC constitui a espinha dorsal do ABM. A seguir estão listados alguns princípios do ABM.

Os custos não acontecem por acaso, eles são causados; sempre haverá um gerador de custo.

As atividades é que devem ser gerenciadas e não os recursos e os custos. Esta é a

grande diferença do sistema tradicional onde a preocupação está nos custos resultantes. No ABM o enfoque está nas atividades.

A atenção deve ser voltada sobre os fatores geradores de custos que são os

causadores da demanda dos recursos. Se a causa principal da demanda de recursos for eliminada, os custos reduzirão, automaticamente.

Cada atividade que for realizada, deve ser questionado se o cliente está disposto a pagar por aquilo que estamos realizando. Portanto, quem direciona as atividades são os clientes, ou seja, a informação do que deve ser feito, parte do mercado.

54

As atividades devem ser reduzidas e enxugadas de maneira a atender os seguintes pré-requisitos: maior agilidade, menor custo e maior qualidade.

As atividades que não agregam valor devem ser minimizadas ou eliminadas e

concentrar-se nas atividades que agregam valor.

Melhorar continuamente as atividades que agregam valor de modo que haja uma melhoria contínua dos processos.

Fazer as atividades corretamente sempre da primeira vez.

O enfoque deve ser em fazer a atividade correta e não fazer a atividade do jeito

certo 6.5. USOS DO ABM O sistema tradicional de custos, devido ao fato de fazer a análise por áreas funcionais da empresa, é apropriado para fazer relatórios de desempenho funcional e orçamentação. O sistema ABM, como trabalha com informações fundamentadas em atividades, fornece subsídios para novas formas de observar e analisar uma empresa. Entre os principais usos, podemos dizer que o sistema ABM permite:

Custear produtos

Custear cientes

Planejar gastos de capital

Gerenciar processos

Efetuar redução de custos

Desenvolver mediadas de desempenho gerencial

Executar previsão orçamentária.

6.5.1. Custeio de produto O custeio de produtos, utilizando o sistema ABM, tem como principal objetivo alterar

a demanda das atividades de modo que se aumente a lucratividade dos produtos.

Normalmente, na maioria das empresas, se for feita uma análise, observar-se-á que, 20 por cento dos produtos de maior volume geram cerca de 80 por cento das vendas. Por outro lado, uma análise do ABC geralmente mostra que depois de atribuídos todos os custos de fabricação, muitos produtos são muito poucos lucrativos. Hipoteticamente, pode-se imaginar que uma empresa que tenha 100 por cento de lucro, 20 por cento de seus produtos representam 300 por cento do lucro da unidade e os restantes 80 por cento perdem 200 por cento dos lucros da unidade. Para modificar esta distribuição e melhorar a lucratividade da linha de produtos, pode-se tomar a seguintes medidas:

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Redefinir o preço dos produtos Substituir produtos Reconceber produtos

Aperfeiçoar os processos de produção

Modificar políticas e estratégias operacionais

Investir em tecnologia flexível

Eliminar produtos

Fazendo uma implementação destas atitudes criará uma capacidade ociosa dentro da empresa. Para obter os benefícios, essa capacidade ociosa deve ser eliminada. Além disso, deverá eliminar os gastos associados aos recursos que já não são mais necessários.

Para determinar a rentabilidade por produto, necessita-se das seguintes informações:

Os custos das diversas atividades; As medidas de atividades e o custo de cada medida;

Os volumes de medida de atividades detalhadas por produto.

Com base nas informações anteriores, deve-se seguir os seguintes passos:

1. Calcular o custo das atividades por produto. 2. Obter o custo variável unitário (mão-de-obra e material) por produto. 3. Obter a receita de vendas (volume e valor) por produto. 4. Calcular a rentabilidade por produto.

6.5.2. Custeio de cliente:

Da mesma maneira que foi determinada a rentabilidade por produto, seguindo os mesmos passos, pode-se determinar a rentabilidade por cliente.

Atualmente, as empresas estão ampliando o domínio da análise além dos custos de

produção e fábrica. A análise revela que muitas demandas de recursos surgem não só de produtos, mas também de clientes e canais de distribuição e entrega. A empresa que dispõe

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dos custos relacionados aos clientes terá ainda uma maior oportunidade de aumentar os seus lucros.

Algumas medidas que podem ser tomadas para aumentar os lucros são: Proteger os atuais clientes mais lucrativos. Redefinir os preços de serviços caros, com base no custo do serviço. Oferecer descontos, se necessário, para fechar negócios com clientes de baixo

custo. Negociar relacionamentos, proveitosos para ambas as partes, que reduzam o

custo do atendimento de clientes cooperativos. Deixar que concorrentes conquistem clientes que causem prejuízos constantes. Tentar capturar clientes altamente lucrativos dos concorrentes.

O enfoque baseado em atividades consegue reconhecer a diversidade de consumo de recursos pelos clientes. Cada cliente demanda algum tipo de recurso diferente de outro. Alguns exigem mais recursos no transporte, embalagem e entrega; outros maior esforço de vendas, mais treinamento para os seus vendedores ou suporte promocional. Esta forma de tratar os clientes, diferentemente, denomina-se customizar. Mas, customizar custa dinheiro e este custo deve ser repassado aos clientes. Normalmente, a maioria das empresas não tem idéia de quanto elas gastam para atender aos clientes. Se as empresas não conhecem estes custos, terminam onerando aqueles clientes que demandam poucos recursos e beneficiando outros que solicitam bastante.

Uma forma de analisar os clientes, é através da matriz de rentabilidade do cliente (Fig.6.4). Nas abscissas temos o custo para servir o cliente e nas ordenadas à margem líquida realizada. FIGURA 6.4 - LUCRATIVIDADE DOS CLIENTES

Custo para servir ao cliente

Baixa Alta

Sensível ao preço,

Mas com poucas

Exigências

especiais

Serviço caro,

Mas preço alto Passivo

O produto é essencial

Boa correspondência com o

Fornecedor do produto

Agressivo

Alavancar seu poder de compra

Preço baixo e muitos

recursos personalizados

Ma

rg

em

lí

qu

ida

r

ea

liz

ad

a

Alta

Baixa

Lucros Prejuízos

57

Na extremidade superior esquerda encontramos o ciente passivo. É um cliente que demanda pouco serviço e este é essencial ao cliente e, por isso, está disposto a pagar alto preço. Estes clientes devem ser bem cuidados e protegidos. Podem ser vulneráveis a ataques da concorrência. Para estes clientes, a empresa deve estar disposta a oferecer descontos e serviços especiais, a fim de manter a fidelidade. Na outra extremidade, temos o cliente agressivo, que compra altos volumes e alavanca seu poder de compra. O preço do produto é baixo e exige muitos recursos personalizados. O que a empresa deve fazer é otimizar as atividades ligadas a servir esses clientes. Outro recurso é aumentar o relacionamento e comunicação com esses clientes de maneira que seja reduzido o número de atividades exigida por eles. Através de um processo de melhorias de atividades, tanto internas como externas, uma coordenação mais eficaz entre empresa e clientes, reduzirá os custos, e movimentará a empresa na direção oeste. Para a empresa, o ideal é que todos os clientes estejam acima da diagonal (clientes que dão lucro). Para que a empresa possa trabalhar de maneira a deslocar os seus clientes acima desta diagonal, é necessário que ela saiba quanto custa servir cada um deles. 6.5.3. Gastos de capital Através de uma apuração dos custos de seus produtos de maneira mais precisa, a empresa poderá decidir, por exemplo, se é melhor produzir ou comprar certos itens, economizando gastos. O ABM, através de uma análise de todas as suas atividades, poderá melhor direcionar e justificar os seus investimentos, de maneira a aumentar a sua lucratividade. 6.5.4. Gerenciamento de processos Um processo é definido como uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), usados para fins específicos de um receptor (cliente). Portanto, todos os processos existem para gerar um produto como resultado do trabalho e é o cliente que determina o que, para ele, tem valor naquele produto. Um efetivo gerenciamento do processo deve priorizar a agregação de valor em todas as suas etapas. Para tanto, devem ser utilizadas algumas técnicas, tais como: análise do valor do processo, melhoria do tempo do ciclo operacional e redução dos desperdícios. Análise do valor do processo: A análise do valor de processo é a técnica que focaliza determinado nível de tarefas a fim de determinar se cada tarefa ou atividade agrega valor ao consumidor (eficácia), e, isso ocorrendo, se a mesma pode ser realizada com menor custo (eficiência). Portanto, o principal objetivo é reduzir custos relacionados a tarefas que adicionam pouco ou nenhum valor ao consumidor. A análise de valor consiste na aplicação sistemática de técnicas que visam:

Identificar as funções de um produto

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Fixar um valor para esses produtos

Prover funções ao menor custo possível

Garantir qualidade igual, se possível melhor, ao produto que é oferecido ao consumidor.

A definição precisa da função exercida pelos componentes dos produtos/projetos de

produtos, e a análise do custo mais baixo para prover essa função é o principal escopo da análise de valor.

A análise de valor de processo e o ABC são mais ou menos similares em seus métodos. A análise de valor procura questionar as tarefas individuais, verificando se elas são realmente necessárias, não visando diretamente os custos. O ABC providencia as estimativas de custos das diversas atividades e naquelas em que se adicionam pouco valor é onde devem ser concentrados os esforços. O conceito de Pareto, o dos poucos vitais, pode ser utilizado para priorizar as ações. Como já foi observado, a eliminação de atividades que não agregam valor, irá liberar recursos para qualquer outra atividade. Se esses recursos não forem utilizados, iremos adicionar mais ociosidade no sistema.

A seguir temos alguns exemplos genéricos de aplicação de análise de valor: Pode o projeto ser alterado a fim de eliminar alguma de suas partes? Pode o presente projeto ser comprado a um custo mais baixo? Pode ser utilizado um componente padronizado? O componente padronizado é o mais econômico? Se o componente existente é para melhorar a aparência, sua presença é

necessária? Existe outro componente/material que poderia desempenhar a mesma função? Pode o projeto ser alterado para simplificar um determinado componente? Pode-se usar componente já utilizado em outro equipamento?

Melhoria do tempo de ciclo de processo (throughput) Dentro de uma empresa há uma série de etapas de processos que são essenciais para a sua gestão, mas que, aparentemente, não atendem aos requisitos de agregar valor porque não transformam fisicamente o trabalho ou o produto ou porque o cliente não está disposto a pagar por elas.

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A diminuição do ciclo de processo deve fazer parte de uma estratégia competitiva, para ter respostas rápidas à demanda de produtos e serviços. Os clientes estão valorizando processos produtivos curtos - o tempo de registro do pedido ao recebimento do produto ou serviço. Eles valorizam também processos produtivos confiáveis, medidos pela entrega dentro do prazo. Portanto, a redução do ciclo ou tempo de throughput dos processos internos torna-se objetivo principal do objetivo interno. Muitas organizações que adotam processos de fluxo de produção JIT, medem a eficácia do ciclo de fabricação (ECM), através de : ECM = Tempo de processamento/tempo de throughput Tempo de throughput= tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de movimento + tempo de espera (armazenamento) Em um processo de fluxo JIT ideal, o tempo de throughput de uma peça, é igual ao tempo de processamento. A meta a ser alcançada é um índice ECM igual a um, igual a meta de zero defeitos, meta que talvez nunca se concretize, mas pela qual vale a pena lutar. O índice do ECM, à medida que se aproxima de um, mostra que a empresa está tendo menos tempo desperdiçado na movimentação, inspeção, reparo e armazenamento de produtos e está se tornando cada vez mais capacitada a responder com rapidez aos pedidos dos clientes e agregando mais valor ao produto. Redução de desperdícios A redução dos desperdícios é uma conseqüência direta da análise do valor do processo, diminuição do ciclo operacional, onde a prioridade é a eliminação das atividades que não agregam valor e as que são executadas realizá-las ao menor custo. 6.5.5. Redução de custos A redução de custo constitui-se como um dos principais objetivos do uso do ABM. A empresa não poderá mais sobreviver se não tiver preços competitivos. Como quem estabelece o preço, no atual mundo dos negócios, é o cliente, não há outro caminho se não o de baixar os custos. O foco principal para a redução dos custos concentra-se na minimização ou eliminação das atividades que não agregam valor. Para que se possa minimizar ou eliminar uma atividade, deve-se chegar ao fator gerador de custo. O fator gerador de custo ressalta a relação causa-efeito-custo. Para exemplificar, tomemos um departamento de controle da qualidade, cujos principais gastos referem-se a salários, material de consumo, telefone, etc. Como atividades, este departamento realiza inspeção de matéria prima recebida, efetua retrabalho e faz relatório de defeito de qualidade. Para investigar o fator gerador de custo, deve ser feita a pergunta crítica: por que temos que realizar essas atividades? Por que fazemos a inspeção da matéria-prima?

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Fazendo os questionamentos, nota-se que a empresa não confia na qualidade da matéria-prima recebida. Não confia na qualidade por que não tem segurança quanto à qualidade do fornecedor. Percebemos que a falta de qualidade e confiança no fornecedor é o fator gerador de custo, ou seja, é a causa raiz de tudo. O efeito é uma matéria prima e componentes com defeito, resultando uma série de atividades no cliente que irão demandar recursos e o conseqüente custo. O que a empresa deve fazer para eliminar ou minimizar este fator gerador de custo? A melhor solução é iniciar um programa de qualidade assegurada com o fornecedor para garantir que a matéria-prima recebida chegue com qualidade na empresa. No momento que isso estiver implantado, não haverá mais necessidade de realizar inspeção, eliminando essa atividade. Como conseqüência, outras atividades serão diminuídas, como retrabalhos e relatórios de defeitos de qualidade. O resultado final é a redução de custos. 6.5.6. Medidas de desempenho gerencial Medida de desempenho é a quantificação de quão bem as atividades dentro de um processo ou o seu output atingem uma meta especificada. As medidas de desempenho são os “sinais vitais” da organização. Elas informam às pessoas o que estão fazendo, como elas estão se saindo e se elas estão agindo como a parte de um todo. As medidas de desempenho devem ser desenvolvidas de cima para baixo, e precisam interligar as estratégias, recursos e processos. As medidas de desempenho trazem vários benefícios à empresa, tais como: satisfação do cliente, melhoria contínua dos processos, aplicação das melhores práticas e geração de mudanças. A satisfação do cliente faz parte do enunciado de qualquer missão de uma empresa, pois é ele que a mantém no negócio. Portanto, as medidas de desempenho devem concentrar as pessoas na mais importante missão: a satisfação do cliente. Se isso não for feito, a empresa não saberá quais as características do produto ou elementos do serviço que são necessários para permanecer competitiva. A melhoria contínua dos processos, é a chave para o desempenho a longo prazo. A empresa que consegue fazer um produto melhor, em menos tempo e com custo menor será sempre competitiva. A empresa deverá adotar as medidas de desempenho corretas para tornar a melhoria do processo possível e contínua. A empresa só poderá acompanhar a sua melhoria através de medidas. Um exemplo de medida de desempenho é o ECM, como já foi visto. À medida que este número se aproxima de um, a empresa estará diminuindo progressivamente as etapas ou atividades do processo. As medidas de desempenho permitem que as empresas possam se comparar uma com as outras. Dentro de um dado processo, existe sempre a melhor forma de executá-lo, a isso denominamos de melhores práticas. Para medir processos e produtos com relação a outros, usa-se o método de benchmarking. O benchmarking deve ser sempre feito, de preferência, com as melhores empresas do setor. As medidas de desempenho ajudam as empresas a mudar com sucesso. Com medidas de desempenho confiáveis, as decisões terão menos chances de erros. As medidas

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de desempenho também ajudam a mudar o comportamento das pessoas dentro das organizações. A pesquisa e a experiência têm demonstrado que o modo mais efetivo e menos dispendioso de mudar o comportamento humano é por meio da avaliação. As pessoas comportam-se de acordo com o modo como são avaliadas. As medidas de desempenho, como já mencionado, quantifica quão bem as atividades são realizadas dentro de um processo, ou o output de um processo. Portanto, podemos dizer que temos dois tipos de medidas de desempenho: medidas de desempenho do processo e medidas de desempenho do output.

As primeiras monitoram as atividades de um processo e motivam as pessoas participantes. Elas controlam o processo e possibilitam a previsão e resolução de problemas. Como exemplos, temos tempo de setup, tempo de ciclo, tempo de resposta ao cliente, etc.

As medidas de desempenho do output relatam o resultado de um processo. As medidas podem ser financeiras ou não financeiras. Como exemplo tem: lucro líquido, lucro por ação, satisfação do cliente, etc. As medidas de desempenho podem ser divididas em três categorias: qualidade, tempo e custo. A qualidade quantifica a excelência do processo ou serviço. O tempo quantifica a excelência do processo. O custo quantifica o lado econômico da excelência. Focalizando simultaneamente o custo, qualidade e tempo, a empresa pode otimizar os resultados dos processos e de toda a organização. 6.5.7. Orçamento Outro uso do ABM é que ele permite fazer um orçamento de recursos necessários para o desenvolvimento de todas as atividades realizadas dentro de uma empresa. O processo tradicional permitia apenas fazer previsão orçamentária por departamento funcional. Com o ABM, pode ser feita uma previsão de demanda de recursos por departamento e por atividades. 6.6. MODELO DE GESTÃO BASEADA EM CUSTEIO POR ATIVIDADES A seguir será apresentado um roteiro de como pode ser implementado um estudo de gestão baseada em atividades. O roteiro é dividido em sete passos:

1. Definição do escopo de análise 2. Levantamento das atividades e criação do mapa de atividades

3. Cálculo do custo da atividade

4. Definição da medida de saída da atividade

5. Rastreamento do custo da atividade e determinação do objeto de custo 6. Classificação das atividades 7. Determinação do fator gerador de custo

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Passo l - Definição do escopo de análise Quando uma empresa pretende implementar esta nova ferramenta gerencial, no caso o ABM, ela deverá estar disposta a alocar recursos para esta finalidade. Quanto maior a abrangência, maiores vão ser os recursos necessários. Portanto, o recomendado é iniciar por aquilo que é mais importante e que venha ao encontro de seus objetivos estratégicos. Nesta primeira fase a empresa deverá:

Fazer um treinamento geral e conscientização sobre o assunto a ser tratado Definir os objetivos estratégicos

Selecionar o escopo de análise

Educação e conscientização da gerência

Treinamento técnico

Passo 2- Levantamento das atividades e criação do mapa de atividades

Uma vez definido o limite do escopo e o pessoal treinado, parte-se para o serviço de campo. O trabalho nesta fase é se concentrar naquilo que as pessoas fazem. Não pode ser confundido com descrição de função ou responsabilidade. Serão levantadas atividades que consomem recursos para produzir um output. Não devem ser levantadas todas as atividades, mas sim as principais. As atividades devem ser sumarizadas e listadas em relatório (fazer um dicionário de atividades).

Passo 3- Cálculo do custo da atividade

Tendo a lista de atividades e as despesas da área aberta por item de despesa, parte-se para o rastreamento das despesas para as diversas atividades para se chegar ao custo de cada atividade. Por exemplo, o salário é rastreado pelo tempo gasto despendido pelos funcionários para realizar as atividades. Para as outras categorias de custo devem ser investigadas através de entrevistas e registros para se identificar a atividade que causou aquele custo. Alguns gastos podem ser agrupados por categorias, tipo telefone, fax e correio podem ser agrupados numa categoria de comunicação e depois rastrear através de um direcionador de custo, como tempo gasto pela equipe naquela atividade.

Passo 4 - Definição da medida de saída da atividade

Uma medida de saída de uma atividade é o parâmetro através do qual são identificados e medidos os recursos gastos na realização de uma atividade. Normalmente ela é medida pelo número de ocorrências da atividade por período (por exemplo, para a atividade emitir pedido de compra, a medida de saída pode ser número de pedidos emitidos). Tendo o custo da atividade e a medida de saída da atividade, pode-se calcular o custo por medida.

Passo 5 - Rastreamento do custo da atividade e determinação do objeto de custo

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O custo unitário por medida de saída é calculado e usado para direcionar as atividades para as diversas finalidades (objeto de custo). O objeto de custo pode ser o produto, o cliente, o fornecedor, o setor de mercado ou a infra-estrutura.

Passo 6 - Classificação das atividades

Nem todas as atividades selecionadas agregam valor. Portanto, é necessário, para que se possa realizar as melhorias, fazer uma classificação das atividades de valor agregado (VA) e valor não agregado (NVA). Pode-se fazer uma listagem do custo das atividades em ordem crescente de valor e depois agrupar por tipo de classificação.

Passo 7- Determinação do fator gerador de custo

Como último passo, devemos descobrir por que cada atividade está sendo executada, ou seja, investigar o fator gerador de custo para chegar à causa raiz. Chegando à causa raiz pode-se reduzir ou eliminar as atividades de valor não agregado e as atividades de valor agregado melhoradas, aumentando, desta forma, a eficiência.

CAP. VII. UEP-UNIDADE DE ESFORÇO DE PRODUÇÃO (Transcrição do capítulo 8 do livro: Análise Gerencial de Custos- Antônio Cezar Bornia)

7.1- HISTÓRICO O método tem origem na França: época da segunda guerra mundial - Georges Perrin

foi quem criou o método: era um método de alocação e controle de custos denominado GP. Foi um método que, após a morte dele caiu no esquecimento.

Franz Allora, discípulo de Perrin, modificou o método e criou o método das UP’S ou

método das UEPs; este método veio para o Brasil na década de 60. Foi aplicado a partir de 1978 em algumas empresas na região de Blumenau, SC. Em

1986, uma equipe de pesquisadores da UFSC estudaram, aprimoraram e divulgaram o método, através de congressos e dissertações de mestrado. 7.2- NOÇÕES INICIAIS

O método da UEP trabalha apenas com os custos de transformação (MOD + CIF); a matéria prima (MP) deve ser trabalhada separadamente. O método se baseia na unificação da produção para simplificar o método. O desempenho da Empresa é medido por meio de custos e medidas físicas de eficiência, eficácia e produtividade.

Quando uma empresa produz um único produto, o cálculo do custo unitário é

simples(custo total da produção/unidades produzidas), mas quando temos um mix de produtos o cálculo é mais complexo(já vimos o Método de centro de custos e o ABC). A comparação dos custos unitários de um período com outro é dificultado em função da mudança de mix de produtos de um período para outro.

A forma encontrada pelo método da UEP é a simplificação do modelo de cálculo da

produção do período por meio de uma unidade de medida comum a todos os produtos- a UEP.

Seja uma Empresa (IMAGINA) que produz 3 produtos: P1 , P2 e P3. A tabela 7.1 apresenta as unidades produzidas nos meses de setembro, outubro e novembro. Tabela 7.1 _________________________________________________ Produto Setembro Outubro Novembro _________________________________________________ P1 1.000 2.000 3.000 P2 2.000 1.500 1.000 P3 3.000 2.600 _ 2.300 Total 6.000 6.100 6.300

Fazendo uma análise simples da produção dos períodos, chegaríamos à conclusão que a atividade da Empresa estaria crescendo. Vamos supor que os produtos tratam-se de motores que diferem apenas em seus tamanhos. Suponhamos também que os custos de

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transformação nos 3 períodos foram R$6.000.000,00. Um cálculo simplificado dos custos unitários seria:

Custo de P1=P2=P3= 6.000.000/6.000= 1.000(setembro) Custo de P1=P2=P3= 6.000.000/6.100= 963,81(outubro) Custo de p1=p2=P3= 6.000.000/6.300= 952,38(novembro)

Se fizermos este cálculo, chegaríamos a conclusão que os custos dos 3 produtos são iguais e estariam decrescendo no tempo. A falha é considerar os 3 produtos iguais.

No exemplo dos motores, vamos supor que P1 seja de tamanho pequeno, P2 de

tamanho médio e P3 de tamanho grande; é óbvio que o Produto P3 deve demandar mais trabalho que P2 e este mais trabalho que P1. Para determinar a produção dos períodos necessitamos das informações sobre os trabalhos necessários para a produção dos 3 produtos ou as relações entre os trabalhos gerados pelos processos de transformação.

No método da UEP, esta relação é obtida por meio de uma unidade de medida

comum a todos os produtos da empresa: a UEP. Se for conhecido que o produto P1 equivale a 1 UEP, o produto P2 a 1,1 UEPs e P3 a 1,3 UEPs, a produção pode ser calculada em Unidades de Esforço de Produção.

Cálculo da produção(em UEPs): Produção de Setembro: =1 x 1.000(P1) + 1,1 x 2.000(P2) + 1,3 x 3.000(P3)= 7.100 UEPs Produção de outubro: =1 x 2.000(P1) + 1,1 x 1.500(P2) + 1,3 x 2.600(P3)= 7.030 UEPs Produção de novembro: =1 x 3.000(P1) + 1,1 x 1.000(P2) + 1,3 x 2.300(P3)= 7.090 UEPs

Com este método, nota-se que a produção é praticamente constante, sendo que o maior volume de produção foi atingido em setembro (7.100 UEPs, em termos de trabalho).

Os custos unitários de transformação dos produtos para o mês de setembro seriam :

Custo de 1 UEP= 6.000.000/7.100= R$845,07 Custo de P1= 1 x custo da UEP = 1 x 845,07 = R$845,07 Custo de P2 = 1,1 x custo da UEP = 1,1x 845,07= R$929,58 Custo de P3 = 1,3 x custo de UEP = 1,3 x 845,07 = R$1.098,59

A tabela 7.2 apresenta os custos unitários dos produtos P1, P2 e P3 da empresa IMAGINA nos meses de setembro, outubro e novembro:

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TABELA 7.2 _________________________________________ Produto Setembro Outubro Novembro P1 845,07 853,49 846,26 P2 929,58 938,83 930,89 P31 1.098,59 1.109,53 1.100,14 _________________________________________ 7.3- A UNIFICAÇÃO DA PRODUÇÃO PELA UEP Unificação da produção no método da UEP parte do conceito de esforço de produção.

Os esforços de produção representam todo o esforço despendido no sentido de transformar a matéria-prima nos produtos acabados da empresa: mão de obra, energia elétrica, materiais de consumo, etc.

O método da UEP procura obter as relações entre os trabalhos. -A medida para os

esforços de produção é a Unidade de Esforço de Produção (UEP).

Os esforços de produção da empresa são todas as atividades envolvidas na fabricação dos produtos.

Para implantação do método a fábrica é dividida em postos operativos. Um posto operativo é um conjunto formado por uma ou mais operações de

transformação homogêneas, ou seja, formado por uma, ou mais operações produtivas elementares que apresentam a característica de serem semelhantes para todos os produtos que passam pelo posto operativo, diferindo apenas no tempo de passagem.

Cada posto operativo possui capacidade de gerar (ou repassar) esforço de produção.

A esta capacidade damos o nome de potencial produtivo. Potencial produtivo: capacidade do posto operativo de gerar esforço de produção (UEP/h). 7.4-DETERMINAÇÃO DOS ESFORÇOS DE PRODUÇÃO

Em cada posto operativo são separados índices de custos (custo/hora) que englobam todos os itens relevantes.

As relações entre os índices são usadas pelo método para estimar as relações entre

os esforços de produção, mais precisamente, entre os potenciais produtivos (UEP/h). Tais relações permanecem constantes (se os postos não se alterarem com o tempo).

Quando um produto passa por um posto operativo, ele absorve esforços de

produção. Tomando os tempos de passagem dos produtos pelos postos operativos, os esforços de produção (UEP) são alocados aos produtos.

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A implantação do método é que demanda mais esforço e é feito de uma única vez. Uma vez implantado, a operacionalização é simples. 7.5-IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO A implantação do método da UEP pode ser dividida em 5 etapas: 1-Divisão da fábrica em postos operativos Primeiramente, a fábrica é dividida em postos operativos. Preferencialmente, procuramos fazer o posto operativo coincidir com a máquina (ou posto de trabalho), a fim de facilitar a visualização e a determinação dos índices custos. No entanto, tal coincidência não é obrigatória. 2-Determinação dos foto-índices($/h)- custo horário do posto operativo.Estes índices de custos são calculados tecnicamente, de acordo com o efetivo dispêndio de insumos por parte dos postos operativos em funcionamento, com exceção de matérias primas e despesas de estrutura, como já comentado anteriormente. 3-Escolha do produto – base: o produto-base serve para amortecer as variações individuais dos potenciais produtivos. Ele pode ser um produto realmente existente, uma combinação de produtos ou mesmo um produto fictício, devendo representar a estrutura produtiva da empresa. Através dos tempos de passagem do produto-base pelo posto operativo e dos foto-índices, calcula-se o custo do produto base naquele instante, denominado foto-custo-base, medido em $. 4-Cálculo dos potenciais produtivos: é encontrado dividindo-se os foto-indices pelo foto-custo-base 5-Determinação dos equivalentes dos produtos: é o somatório dos esforços absorvidos pelo produto em todos os postos operativos

7.6.-OPERACIONALIZAÇÃO DO MÉTODO 1-Mensuração da quantidade produzida A simplicidade do método é que ele permite a determinação da Produção como se ela fosse mono produtora. A produção da empresa, em UEPs, é encontrada multiplicando as Quantidades produzidas de cada produto pelos respectivos equivalentes. Por exemplo, se em num dado período forem produzidos 1.000 Produtos P1, 1.500 produtos P2 e 2.000 P3, e caso seus equivalentes forem 1 UEP, 1,1 UEPs e 1,3 UEPs, a produção da empresas, naquele período, será 5.250 UEPs (1.000 x 1 + 1.500 x 1,1 + 2.000 x 1,3).

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2-Cálculo do custo de transformação O conceito de esforço de produção está ligado à transformação da matéria prima em produto final. O método da UEP aplica-se apenas aos custos de transformação. Os custos de matéria prima devem ser calculados separadamente. Portanto, se num dado período tivermos uma produção de 5.250 UEPs e $105.000,00 de custos de transformação, o custo unitário daquele período será de: 20,00$/UEP=(105000/5250). Se, por exemplo, num dado período o produto P2 valer 1,1 UEP, o seu custo de transformação será $22,00(20 x1,1), naquele período. 3.-Medidas de desempenho São utilizadas 3 medidas de desempenho para o acompanhamento da Produção. Eficiência= produção real/Capacidade teórica Eficácia= Produção real/capacidade prática Produtividade= Produção real/Horas trabalhadas EXEMPLO PRÁTICO a)Divisão da empresa em postos operativos: A empresa Uepa fábrica 4 produtos e deseja implantar o método da UEP. Para isso, a fábrica foi dividida em 4 postos operativos: PO1, PO2, PO3 e PO4. b)Cálculo dos foto-índices : No cálculo dos foto-índices foram considerados os seguintes itens de custos: mão-de-obra direta, depreciação, manutenção, materiais de consumo, energia elétrica e utilidades. A tabela 8.3 apresenta o resultado do cálculo dos foto-índices dos postos operativos.

TABELA 7.3 Distribuição dos custos(em $/h) aos postos operativos __________________________________________________________ ITEM DE _____________indices de custos($/h)_____________ CUSTO PO1 PO2 PO3 PO4 __________________________________________________________ MOD 5,00 5,00 15,00 15,00 MOI 10,00 5,00 10,00 5,00 Depreciação 5,00 5,00 15,00 15,00 Manutenção 5,00 5,00 5,00 5,00 Mat. Consumo 7,00 7,00 15,00 15,00 Energ. Elétrica 2,00 2,00 10,00 10,00 Utilidades 1 ,00 1,00 - - TOTAL 35,00 30,00 70,00 65,00 c)Determinação do foto-custo-base A tabela 7.4 apresenta os tempos despendidos em cada posto operativo da empresa.

Tabela 7.4-Tempo de passagem dos produtos pelos Postos operativos (h/un)

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PRODUTO PO1 PO2 PO3 PO4 P1 0,03 0,20 0,03 0,04 P2 0.03 0,04 0,03 0,20 P3 0,05 0,05 0,05 0,10 P4 0,01 0,11 0,01 0, 01

Tomando-se como base o produto P4, o custo do produto–base na época da implantação (foto-custo-base) fica: (0,01x35+0,11x30+0,01x70+0,01x65)= $5, que é o valor da UEP na época de implantação. d)Cálculo dos potenciais produtivos Dividindo-se os foto-índices dos postos operativos (Tabela 7.3) pelo foto-custo-base($5), obtemos os potenciais produtivos PO1 a PO4, mostrados na Tabela 7.5.

TABELA 7.5 Potenciais produtivos dos postos operativos (UEP/h)

Postos operativos PO1 PO2 PO3 PO4 Foto-índices($/h) 35,00 30,00 70,00 65,00 Valor-base da UEP($/UEP) 5 5 5 5 Potenciais produtivos(UEP/h) 7 6 14 13

d)Determinação dos equivalentes dos produtos Por exemplo, o cálculo do equivalente do produto P1 será: (0,03x7 + 0,2x6 + 0,03x14 + 0,03x13)= 2,35 UEP. Os resultados dos equivalentes dos produtos estão na tabela 7.6.

TABELA 7.6

Equivalentes Dos produtos (em UEP)

Produto PO1 PO2 PO3 PO4 TOTAL P1 0,21 1,20 0,42 0,52 2,35 P2 0,21 0,24 0,42 2,60 3,47 P3 0,35 0,30 0,70 1,30 2,65 P4 0,07 0,66 0,14 0,13 1,00

OPERACIONALIZAÇÃO- Exemplo Para demonstrar a operacionalização, a tabela 7.7 mostra a produção de dois meses (novembro e dezembro) da empresa Uepa.

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TABELA 7.7 Produção da empresa Uepa Ltda em novembro e dezembro

Produção(nov) Produção(dez) Produto Física UEP Física UEP P1 400 940 800 1.880 P2 800 2.776 400 1.388 P3 400 1.060 800 2.120 P4 1.200 1.200 800 800 Total - 5.976 - 6.188

Assumindo que os custos de transformação nos dois meses considerados foram de $597.600 e $649.740, respectivamente, teremos que o valor da UEP será $100(597600/5976) em novembro em e $105(649740/6188) em dezembro. A tabela 7.8 apresenta o custo dos produtos.

TABELA 7.8 Custos unitários de transformação dos produtos em novembro e dezembro

Produto UEP Custo(nov) Custo(dez) P1 2,35 $235,00 $246,75 P2 3,47 $347,00 $364,35 P3 2,65 $265,00 $278,25 P4 1,00 $100,00 $105,00

TABELA 7.9

Custos unitários de transformação dos produtos em novembro e dezembro PO1 PO2 PO3 PO4 Nov dez nov dez nov dez nov dez Horas teóricas(h) 200 200 300 300 200 200 300 300 Horas reais(h) 80 85 280 280 100 100 250 260 Pot. Produtivos(UEP/h) 7 7 6 6 14 14 13 13 Capac. Teórica(UEP) 1.400 1.400 1.800 1.800 2.800 2. 800 3.900 3.900 Capac. Prática(UEP) 560 595 1.680 1.680 1.400 1.400 3.250 3.380 Produção real(UEP) 476 588 1.584 1.824 952 1.176 2.964 2.600 Eficiência 0,34 0,42 0,88 1,01 0,34 0,42 0,76 0,67 Eficácia 0,85 0,99 0,94 1,09 0,68 0,84 0,91 0,77 Produtiv. horária(UEP/h) 5,95 6,92 5,66 6,51 9,52 11,76 11,86 1 0,00

A tabela tabela 7.9 apresenta os índices de eficiência, eficácia e produtividade horária para os meses de novembro e dezembro

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BIBLIOGRAFIA BORNIA, Antônio Cézar. Análise Gerencial de custos. Porto Alegre: Bookman, 2002.

BRIMSON, James A. Contabilidade por Atividades: uma abordagem de custeio baseado em

atividades. São Paulo: Atlas, 1996.

___. Mensuração das perdas dos processos produtivos: uma abordagem metodológica.

COGAN, Samuel. Activity Based Costing(ABC): A poderosa estratégia empresarial. São

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DEON, Agostinho Maria. Gestão de custos. Joaçaba : Unoesc Virtual, 2010.

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. S Paulo: Atlas, 1998

NAKAGAWA, Masayuki. Gestão estratégica de custo: conceito, sistemas e

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GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: LTC Editora,

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KAPLAN, Robert S., COOPER, Robin. CUSTO E DESEMPENHO : Administre seus custos para

ser mais competitivo. São Paulo : Futura, 1998.

LEONE, George Guerra. Custos – Planejamento, implantação e Controle. São Paulo : Atlas,

1987.

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LISTA DE EXERCÍCIOS

Exercício 1 Os seguintes dados correspondem à companhia XY e são relativas ao mês de junho de 2000, no qual as vendas foram de $ 90.000,00: 01/06/2000 30/06/2000 Estoque de matéria-prima................$ 10.000,00 $ 8.000,00 Estoque de Produtos Acabados........$ 6.000,00 $ 5.000,00 Os custos relativos ao período foram:

- Mão-de-obra direta...............................................$ 25.000,00 - Mão-de-obra indireta...........................................$ 18.500,00 - Salários dos vendedores.......................................$ 3.000,00 - Salários administrativos.......................................$ 2.000,00 - Depreciação de máquinas....................................$ 200,00 - Depreciação de móveis administrativos..............$ 100,00 - Outros custos indiretos de fabricação..................$ 1.000,00

Sabendo-se que o valor das compras de matéria prima no período foi de R$20.000,00, determinar o lucro líquido do período. Exercício 2 A empresa Planeja S.A. fabrica um único produto. Apresenta-se, a seguir, uma relação de seus custos durante 1999(V= variáveis e F= fixo). Produção: 100.000 unidades Custos incorridos no período: $ Matéria prima utilizada ................................. 500.000(V) Mão de obra direta(MOD) ............................ 55.000(V) Encargos sobre a MOD .................................. 30.000(V) Energia ............................................................ 5.000(V) Mão de obra indireta ..................................... 10.000(V) Mão de obra indireta ..................................... 20.000(F) Outros custos indiretos de fabricação............ 15.000(V) Outros custos indiretos de fabricação............ 20.000(F) Despesas de venda ........................................ 30.000(V) Despesas de venda ........................................ 20.000(F) Despesas administrativas ............................. 50.000(F)

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A receita total de vendas em 1999 foi de $760.000,00. Sabendo-se que não houve variação nos estoques,, pede-se: a) Calcule o custo unitário do produto em 1999. b) Elabore um Demonstrativo de resultado para o exercício de 1999. c) Projete um demonstrativo de resultado para 2000, supondo que as vendas serão de

110.000 unidades, e estime o novo custo unitário. Exercício 3 O gerente de vendas da empresa ABC está preocupado com a contínua queda das vendas de seus produtos. Analisando o mercado, ele observou que a concorrência sofreu redução de vendas menos significativas do que sua empresa, o que fez concluir que o maior problema estava nos custos de produção. Em função disso, mandou fazer um levantamento das principais informações relativas ao cálculo dos custos de produção dos produtos fabricados pela empresa. Estas informações são as seguintes: PRODUTO A B C Custos Fixos ($/mês) 10.000 20.000 30.000 Custos variáveis ($/un) 20,00 15,00 30,00 Padrão produção (un/h) 5 4 5 Jornada de trabalho (h/mês) 200 200 200 Além destes dados, foram ainda levantadas algumas informações relativas à efetiva utilização da capacidade instalada da empresa. Produção Realizada Produto A Produto B Produto C Março 1.000 700 800 Abril 800 600 800 Maio 600 500 600 Junho 500 400 500 Horas Trabalhadas Produto A Produto B Produto C Março 200 200 200 Abril 200 180 160 Maio 120 160 140 Junho 140 120 100

a) Calcular os custos dos produtos para os quatro meses analisados, considerando o custeio por absorção integral, o custeio variável e o custeio por absorção ideal.

b) Separar os desperdícios dos custos, classificando-os em custos eficientes, desperdício por ociosidade e desperdício por ineficiência.

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Exercicio 4 Você deseja fazer um levantamento dos custos e desperdícios da empresa Multiprod S.A. e obtém os seguintes números relativos ao último mês de produção:

Produto P1 P2 ________________________________________________________________ Tempo padrão de produção 1h/un 0,5h/un Produção boa 100 unidades 80 unidades Custos variáveis unitários $15/un $20/un ________________________________________________________________ Esses dois produtos são fabricados em uma única máquina, que opera em uma jornada regular de trabalho de 200 horas. Sabendo-se que os custos fixos de produção somam $50.000/mês:

a) Quais são os custos unitários dos dois produtos, segundo o princípio do custeio por absorção ideal? Mensure os desperdícios.

b) Quais são os custos unitários dos dois produtos, segundo o princípio do custeio variável?

c) Quais são os custos unitários dos dois produtos, segundo o princípio do custeio integral?

d) Considerando que, no mês analisado, essa máquina tenha trabalhado apenas 180 horas, detalhe os custos e desperdícios mensais da empresa, classificando-os em eficientes(ideais), ociosos e ineficientes.

e) Se a empresa desejar obter um lucro de 40% sobre seus custos ideais, qual deverá ser o preço de venda de cada um de seus produtos?

f) Para evitar que a empresa tenha prejuízo, qual a margem de lucro mínima sobre seus custos ideais que ela deveria praticar?

g) Considere agora que tenha havido 20 unidades refugadas do produto P1 e 10 do produto P2, as quais resultaram em perda de matéria prima e foram descartadas. Detalhe os custos e desperdícios mensais da empresa, classificando-os em eficientes, ociosos, de refugos e ineficientes.

h) Considere que as unidades refugadas podem ser vendidas a $5/un para o produto P1 e a $10,00/un para o produto P2 , refaça o item anterior.

i) Além das unidades refugadas, houve também 5 unidades do produto P1 e 10 unidades do produto P2 que foram retrabalhadas(unidades defeituosas). Detalhe os custos e desperdícios mensais da empresa, classificando-os em eficientes, ociosos, custos de refugos, custos de defeituosos e ineficientes.

Exercício 5 A empresa XX opera uma cadeia de sapatarias alugadas. As lojas vendem 10 modelos de sapatos de homem, com preços de venda e custos de aquisições idênticos. A empresa está

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tentando descobrir se vale a pena abrir outra loja, que teria as seguintes relações de custos e receita: Custos variáveis por par: Preço de venda......................... $5,00 Custos dos sapatos................... $4,00 Comissão dos vendedores....... $0,25 Custos fixos anuais: Aluguel..................................... $5.500,00 Salários..................................... $17.600,00 Serviços públicos..................... $2.100,00 Outros custos fixos................... $4.800,00 Pede-se:

a) Determinar o ponto de equilíbrio anual em termos monetários e de unidades físicas. b) Se forem vendidos 35.000 pares de sapatos, qual será o lucro líquido da loja? c) Se o gerente da loja receber $0,05/par de sapato vendido, a título de comissão, qual

será o ponto de equilíbrio em termos monetários e de unidades físicas. d) Baseando-se nos dados originais, se o pagamento das comissões for interrompido,

em forma de um acordo salarial no montante de $ 8.000,00, qual será o ponto de equilíbrio em termos monetários e em unidades?

e) Baseando-se nos dados originais, se o gerente da loja receber $ 0,10/ par de sapato vendido acima do ponto de equilíbrio, qual será o lucro líquido de loja caso se vendessem 50.000 pares?

Exercício 6 A companhia AG está planejando a fabricação de rosquinhas para a sua cadeia de lanchonetes espalhadas por toda a cidade. Foram-lhe apresentadas duas alternativas para a produção de rosquinhas: Uma máquina automática e uma semi-automática. As lanchonetes, enquanto isso, compram suas rosquinhas de fornecedores externos a razão de $ 0,05 cada. Os custos para as máquinas oferecidas são: Semi-automática Automática Custo fixo anual $ 3.000,00 $ 5.000,00 Custo variável/unidade $ 0,02 $ 0,015 Pede-se:

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a) Determinar para cada máquina, o número anual mínimo de rosquinhas que se deve vender para que os custos totais anuais sejam iguais aos custos de compra de fornecedores externos.

b) Qual a opção mais lucrativa para uma produção de 300.000 rosquinhas/ano? c) Qual a opção mais lucrativa para uma produção de 600.000 rosquinhas/ano? d) Qual é o nível de produção em que os dois tipos de máquina produziriam o mesmo

lucro? Exercício 7 A empresa XYZ acaba de ser formada e planeja fabricar um produto que será vendido a razão de $ 10,00. Não se sabe quanto, mas calcula-se que a demanda não excederá a 10.000 un/ano. A empresa pode optar entre duas máquinas, cada uma delas com capacidade para 10.000 un/ano. A máquina A terá custos fixos de $ 30.000,00/ano e dará um lucro de $ 30.000,00, caso as vendas atinjam 10.000 unidades. A máquina B terá custos fixos de $ 16.000,00/ano e dará um lucro de $ 24.000,00 com vendas de 10.000 un. Pede-se:

a) Determinar para cada máquina, o n.º de unidades que devem ser vendidas para atingir o ponto de equilíbrio.

b) Determinar o nível de vendas em que ambas as máquinas dão o mesmo lucro. c) Determinar os intervalos de venda dentro dos quais uma máquina é mais lucrativa

que a outra. Exercício 8 Uma empresa produz dois produtos P1 e P2. Estes produtos são fabricados em 3 máquinas (A,B,C). Sabe-se que a capacidade de produção não consegue atender ao mercado. Os tempos de fabricação em cada máquina, preços de venda e custos variáveis estão representados no esquema a seguir. Fazendo uma análise, através da margem de contribuição com fator limitante, dizer qual dos produtos é preferível produzir.

A 10min/un

B 50min/un

C 5min/un

1A 25min/un

B 30min/un

C 10min/un

P=$750,00/u

P1

Cv=$300,00/u

P=$600,00/u

P2

Cv=$300,00/u

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Exercício 9 Considere duas empresas com os seguintes preços unitários, custos fixos e variáveis: Empresa A Empresa B Preço venda/un. $ 1,00 $ 1,00 Custo variável/un. $ 0,20 $ 0,60 Custo fixo anual $ 5.000,00 $ 2.500,00 Pede-se:

a) Calcular o ponto de equilíbrio de cada empresa. b) Calcular os lucros de cada empresa com vendas de 10% acima do ponto de equilíbrio c) Qual das empresas fica em melhor situação se as vendas caíram para 5.000

unidades? Por que? Exercício 10 Ronaldo resolveu abrir uma loja de doces na praia de Canasvieiras para vender brigadeiros. Para isso tomou suas economias de $10.000,00 e as investiu na loja, que iniciou suas atividades em janeiro de 1999. Os brigadeiros (ou negrinhos, dependendo da região) são feitos de acordo com uma receita de família e têm um sabor especial. Os custos variáveis são estimados em $10,00 para cada lote de 50 brigadeiros. Os custos mensais são compostos basicamente de: Salários(mais encargos) do gerente da loja: $1.000,00 Salários(mais encargos) dos 2 atendentes: $600,00( cada um) Aluguel da loja: $1.500,00 Depreciação de instalações e equipamentos: $100,00 O preço de venda(descontados os tributos) dos brigadeiros é de $1,00 por unidade. No primeiro ano de funcionamento, as vendas trimestrais foram as seguintes: Janeiro a março: 30.000 brigadeiros Abril a junho: 6.000 unidades Junho a setembro 6.000 brigadeiros Outubro a dezembro: 20.000 unidades Com base nessas informações, pede-se: a) A loja de Ronaldo deu lucro ou prejuízo em 1999? b) Quantos brigadeiros, no mínimo, a loja deve vender mensalmente para não ter prejuízo? c) Considerando que Ronaldo deseja receber uma remuneração de 2% ao mês sobre o capital empregado, quantos brigadeiros, no mínimo, a loja deve vender mensalmente?

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d) Quantos brigadeiros, no mínimo, a loja deve vender para não ter problemas de caixa a curto prazo? e) Quantos brigadeiros Ronaldo deve vender para obter um lucro mensal de $1.000,00? f)Ronaldo está pensando em alterar o salário do gerente para $400,00 por mês mais comissão de $0,05 por unidade vendida. Qual seria o novo ponto de equilíbrio? g)Voltando à situação original. Ronaldo cogita em reduzir o preço de venda de abril a setembro para 0,70, a fim de aumentar as vendas. Qual seria o mínimo que ele precisaria vender mensalmente para não diminuir o lucro da empresa? h)Considerando os dados originais, Ronaldo está preocupado com o desempenho da loja nos meses de abril a setembro e cogita um fechamento temporário neste período. Com isso, poderia dispensar os dois atendentes, eliminando os custos correspondentes. Esse fechamento é vantajoso para Ronaldo? i) Baseando-se nos dados originais, Ronaldo cogita instituir para o seu pessoal uma comissão de $0,05 por unidade vendida acima do ponto de equilíbrio, para incentivar as vendas. Supondo-se vendas de 6.000 unidades mensais no ano de 2000, qual seria o lucro? j) Outra alternativa para incrementar as vendas é investir $1000,00 por mês em propaganda. Quantas unidades a mais devem ser vendidas mensalmente para compensar esse investimento?(Baseie-se nos dados originais) Exercício 11 Uma indústria química estabeleceu os seguintes padrões para MP (matéria-prima) e MOD (mão-de-obra direta): MP.............................................................: 10 Kg/un. a $ 3,00/Kg MOD...........................................................: 4 h/un. a $ 2,50/h A produção do período foi de 9.810 un. Para isso, foram utilizados 98.673 Kg de MP e 39.390h de MOD. O custo da MOD foi de $ 98.240,00. Durante o período foram comprados 100.000 Kg de MP, ao custo total de $ 301.193,00. Determinar:

a) O custo de variação de MP. b) O custo de variação de MOD.

Exercício 12 A empresa X fabrica dois produtos (A e B) e usa o método de custo padrão para controlar seus custos de MP. Na fabricação do produto A, é usada uma unidade de MP, enquanto que na fabricação do produto B são usadas duas unidades de MP. O custo padrão de MP é $ 20/un. Num determinado período, a empresa fabricou 200 produtos A e 300 produtos B. Neste período foram compradas 900 unidades de MP, a um custo total de $ 19.800,00 e foram utilizadas 820 unidades de MP.

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Determinar a variação de MP. Exercício 13 Uma empresa fabrica dois produtos a partir do mesmo material, o qual é comprado em chapas de 100 cm x 200 cm. Cada chapa é cortada como na figura a seguir para serem produzidos os itens.

Produto 1 Produto 2

Cada chapa custa $ 200,00 ($100/m2 ) e as sobras são vendidas a $ 50/m2. Em um determinado período, foram fabricados 1.000 produtos P1 e 500 produtos P2. Foram consumidas 1600 chapas de matéria prima(1060 para P1 e 540 para P2). Com base nesses dados, pede-se:

a) Calcule os custos unitários de matéria-prima dos dois produtos considerando o custeio integral e desconsiderando a receita obtida pela venda das sobras(não considere a receita adicional para diminuir os custos dos produtos).

b) Calcule os custos unitários de matéria-prima para os dois produtos considerando o custeio integral e a receita obtida pela venda das sobras(use a receita adicional para diminuir o custo dos produtos).

c) Calcule o custo-padrão unitário de matéria prima de cada um dos produtos considerando o custeio integral(padrão real) e desconsiderando a receita obtida pela venda das sobras(não use a receita para diminuir o custo padrão).

d) Calcule o custo padrão unitário de matéra prima de cada um dos produtos considerando o custeio integral(padrão real) e a receita obtida pela venda das sobras(usar a receita para reduzir o custo padrão).

e) Calcule o custo- padrão unitário de cada um dos produtos considerando o custeio ideal e quantifique os desperdícios, classificando-os em normais e anormais.

f) Determine a variação nos custos de matéria-prima no período, considerando o padrão obtido no item (d).

g) Estude a possibilidade de comprar chapas de 90cmx180cm, que custariam $194,40 cada($120/m²). Esta troca seria vantajosa? Qual seria a conclusão se o sistema de custos fornecesse apenas a informação relativa ao item (c)?

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h) Outra alternativa seria comprar mensalmente chapas com 80cmx180cm, para P1, ao custo unitário de $194,40($135/m²), e chapas de 90cmx150cm, para P2, ao custo unitário de $175,50(130/m²). Esta alternativa é superior às anteriores?

i) Considerando que as alternativas apresentadas nos itens (g) e (h) e a alternativa original sejam independentes, qual seria a melhor decisão sobre a compra de chapas, de modo a reduzir o custo de matéria-prima?

Exercício 14 A empresa X é produtora de dois produtos P1 e P2. Para serem fabricados, os produtos passam por uma operação de usinagem e uma de montagem. Sabe-se que para ser fabricado, o produto P1 despende 2 horas na secção de usinagem e 1 hora na secção de montagem. Já o produto P2, utiliza uma hora na usinagem e 4 na montagem. Na sua estrutura funcional a empresa possui uma administração geral e um departamento de manutenção. Durante o último mês, as atividades da administração geral estiveram dirigidas para a administração de pessoal. A manutenção trabalha, exclusivamente, no apoio à produção. O regime de trabalho da empresa é de 220 horas mensais. Foram contabilizadas as seguintes despesas no último mês: Mão-de-obra......................................................... $50.000,00 Energia Elétrica.................................................... $1.000,00 Depreciação.......................................................... $5.000,00 Material de Consumo........................................... $20.000,00 A distribuição dos salários em cada departamento (centro), fornecida pela administração geral, é a seguinte: Administração geral:........................................... $20.000,00 Manutenção:........................................................ $5.000,00 Usinagem:............................................................ $5.000,00 Montagem:........................................................... $10.000,00 Além disso, a administração geral fornece as seguintes informações:

Administr. geral

Manutenção Usinagem Montagem

Potência Instalada (HP) 5 20 60 15

Valor dos Equipamentos ($) 2.000 20.000 50.000 28.000

Material Requisitado ($) 1.000 3.000 6.000 10.000

Tempo de Manutenção (h) - - 180 40

Nº Empregados 10 5 15 25

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Com base nos dados anteriores, determinar o custo unitário dos produtos P1 e P2. Utilizar o sistema de centro de custo. Exercício 15

Cleomar Ceneiro resolveu investir suas economias e uma pequena fábrica de móveis. Inicialmente, produzia apenas um modelo de cadeira. Mais tarde, porém, diversificou sua produção e passou a fabricar, também mesas de dois tamanhos diferentes. Logo, sentiu falta de informações sobre os custos envolvidos na fabricação de seus produtos. Primeiramente, fez um levantamento da quantidade de madeira(a única matéria-prima envolvida na fabricação dos produtos) necessária para a fabricação dos produtos. A madeira é adquirida em chapas e em caibros, todos com dimensões padronizadas. No mês de abril, cada chapa custou $10 e cada caibro, $5. Os dados levantados estão apresentados na tabela a seguir:

Produto Cadeira Mesa pequena Mesa Grande

Chapas de madeira utilizadas(chapas/un) 0,25 0,5 1 Caibros utilizados(caibros/un) 1 1,2 1,2

Em um segundo momento, Cleomar percebeu que os demais itens de custos eram importantes e resolveu empregar o método dos centros de custos para a alocação dos custos indiretos aos produtos. Tais custos totalizaram $10.000 em abril. A fábrica foi dividida em dois centros de custos diretos(corte e montagem) e dois centros indiretos(administração geral e manutenção). Os custos indiretos podem ser divididos em 6 espécies, sendo que, os valores foram: Salários: $6.000,00 Materiais de consumo: $2.000,00 Aluguel: $1.000.00 Energia elétrica: $500,00 Depreciação: $300,00 Diversos: $200,00

Para realizar a alocação dos custos aos centros, são apresentadas, ainda, as seguintes informações:

Centro Administração Manutenção Corte Montagem

Salários($) 2.000,00 500,00 1.400,00 2.100,00 Materiais de consumo($) 100,00 400,00 500,00 1.000,00 Área(m²) 70 30 100 300 Potência instalada(KW) 0,5 1 6 0,5 Valor equipamentos($) 1.500,00 1.500,00 6.000,00 1.000,00 Nº de funcionários 2 2 3 5 Tempo de manutenção(h) - - 45 5

A alocação do item “diversos” é feita igualmente para os centros de custos. Os custos de Administração são distribuídos aos demais centros de acordo com o número de funcionários. Além desses dados, Cleomar apurou a produção em abril e o tempo de passagem dos produtos pelos centros diretos( a unidade de trabalho em ambos os casos é o tempo). ___________________________________________________________________________

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Produto Cadeira Mesa pequena Mesa grande

Produção (un) 500 200 400 Tempo no setor de corte(min/un) 2 1,2 1,5 Tempo no setor de montagem(min/n) 5 2 2

Com base nessas informações, Cleomar pede que os custos dos 3 produtos sejam calculados para o mês de abril(pelo custeio integral) Exercício 16 Uma empresa fictícia, com apenas um departamento produtivo, fabrica 4 produtos (P1, P2, P3 e P4) e utiliza 4 matérias-primas (M1, M2, M3 e M4). Todos os produtos empregam 1 unidade de matéria-prima M1. Além disso, os produtos P1 e P4 usam uma unidade de M4, enquanto que os produtos P2 e P3 empregam 1 unidade de M2 e M3, respectivamente. Todas as matérias-primas custam $ 10,00/unidade. As matérias-primas M1, M2, M3 E M4 foram recebidas em lotes de 2.000,500,200 e 2.000 unidades, respectivamente, o que totaliza 57,20,10 e 51 lotes. A tabela 16.1 apresenta mais dados relacionados a um período genérico, com informações típicas do método dos centros de custos. A tabela 16.2 apresenta um detalhamento dos CIF e outras informações. Com base nos dados determinar: a) O custo de cada produto pelo método tradicional. b) O custo de cada produto pelo método ABC. Tabela 16.1 – Dados de custos e produção da empresa fictícia

P1 P2 P3 P4 Total

Produção e Vendas (un.) 100.000 10.000 2.000 2.000 114.000

Custo de MP ($/un) 20,00 20,00 20,00 20,00 2.280.000

Horas de MOD (h/un) 0,6 0,6 0,5 0,5 68.000

Custo de MOD ($/un) 6,00 6,00 5,00 5,00 680.000,00

Horas Máquina (h/un) 0,5 0,5 0,6 0,6 57.400

CIF ($) - - - - 2.082.400,00

Tabela 16.2 – Distribuição dos CIF e outras informações:

P1 P2 P3 P4 Total

Nº de lotes produzidos 50 20 10 10 90

Nº ordens de produção 170 60 20 20 270

Nº lotes de M1 recebido 50 5 1 1 57

Nº lotes de M2 recebido - 20 - - 20

Nº lotes de M3 recebido - - 10 - 10

Nº lotes de M4 recebido 50 - - 1 51

Custos Fixos ($) 2.082.400,00

Recebimento de Materiais 552.000,00

Movimentação de Materiais 162.000,00

Preparação de máquinas 45.000,00

PCP 405.000,00

Depreciação de equipamentos 918.400,00

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Exercício 17 Uma companhia (Cia “A”) fabrica 4 produtos P1,P2,P3 e P4. Todos são produzidos no

mesmo equipamento e através de processos similares. Os produtos diferem em tamanho (pequeno- P e grande -G) ou em volume (baixo - B e alto - A).

A tabela 17 sumariza as características de cada produto. Os custos referentes aos CIF somam $9.924,00.

Determinar o custo dos quatro produtos utilizando o custeio baseado em volume (VBC) ou seja, o método tradicional (usar as horas de MOD para apropriação dos CIF).

Tabela 17 – Cia “A” – Características dos produtos:

Produto Tam. Vol. Q/ano $ Mat/u H MOD/u H Máq./u

P1 P B 10 6 0,5 0,5

P2 P A 100 6 0,5 0,5

P3 G B 10 18 1,5 1,5

P4 G A 100 18 1,5 1,5

Exercício 18 (Continuação do Exercício 17) Usando os dados do exercício 17 (Cia “A”), pede-se para determinar o custo dos quatro produtos, utilizando o custeio baseado em atividades (ABC). Para isso, foram levantadas algumas atividades relevantes para a fabricação e entrega dos produtos e, além disso, a intensidade em que cada atividade foi realizada. O quadro 18.1 fornece o custo das respectivas atividades. No quadro 18.2 estão descriminados outros CIF relacionados com o volume de produção. O quadro 18.3 fornece a intensidade de ocorrências das atividades. Quadro 18.1 – Custo das Atividades

Atividade Custo ($)

Manuseio e transporte de material............................................ Emissão de ordens de produção................................................ Custo dos “Set up”................................................................... Fabricação e administração de peças........................................

200,00 1.000,00

960,00 2.000,00

Quadro 18.2 _ CIF relacionados ao volume

Materiais Diversos.................................................................. Maquinário............................................................................. Benefícios adicionais.............................................................

$ 264,00 $ 3.300,00 $ 2.200,00

Quadro 18.3- Freqüência de ocorrência das atividades

Prod P1 P2 P3

$ Mat 60

600 180

h MOD 5

50 15

H Máq. 5

50 15

Nº Prep. 1 3 1

Nº Ord. 1 3 1

Nº Man 1 3 1

Nº Peças 1 1 1

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P4 1800 130 150 3 3 3 1

Total 2640 220 220 8 8 8 4

Comparar os custos dos produtos para cada método de custeio (VBC e ABC) e comentar as diferenças. Exercício 19 Uma Empresa fabrica 2 produtos, P1 e P2, a partir do mesmo material, que é comprado em chapas de 100cm x 200cm, custando cada uma, $200($100/m²). O processo de transformação é composto de cinco operações: corte, furação, dobra, tratamento químico e embalagem. Os tempos unitários de passagem dos produtos pelas operações em horas, são:

Produto Corte Furação Dobra Tratamento Embalagem

P1 0,10 h 0,06 h 0,10 h 0,14 h 0,10 h P2 0,10 h 0,10 h 0,14 h 0,20 h 0,10 h

A Empresa resolveu usar o método da UEP para o tratamento dos custos de transformação e o método do custo padrão para os custos de matéria prima. Para a determinação dos potenciais produtivos dos postos operativos(operações), resolveu-se usar os seguintes itens de custo: mão de obra direta, mão de obra indireta, manutenção, materiais de consumo, energia elétrica e depreciação. O cálculo dos índices de custos dos postos operativos(foto-índices)considerando-se estes itens de custos é apresentado a seguir:

Foto- índices($/h) _________________________________________________________________________ Item Corte Furação Dobra Tratamento Embalagem

MOD 10,00 30,00 30,00 40,00 30,00 MOI 8,00 20,00 30,00 20,00 20,00 Manutenção 4,00 10,00 30,00 5,00 - Material de consumo 6,00 20,00 20,00 45,00 10,00 Energia Elétrica 3,00 10,00 25,00 3,00 - Depreciação 4,00 25,00 40,00 2,00 -

Total 5,00 115,00 175,00 115,00 60,00

Em um determinado período, foram fabricados 2.000 produtos P1 e 1.000 produtos P2. Foram consumidas 3.100 chapas da matéria prima(2060 para P1 e 1040 para P2) e os custos de transformação totalizaram $337.000,00. Com base nesses dados, pede-se:

a) Calcule os custos unitários de matéria prima dos dois produtos segundo o custeio integral.

b) Determine os potenciais produtivos dos postos.(Considere P1 como produto base). c) Encontre os equivalentes dos produtos, em UEPs. d) Calcule os custos unitários dos dois produtos no período.

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e) Sabendo-se que o tempo disponível( e utilizado) em todos os postos operativos era 600 horas, calcule a eficiência e a produtividade horária(em UEP/h)