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Curso para

Agentes de Desenvolvimento

Etapa 1 – Básica Módulo 2 – Agente do Desenvolvimento

Unidade 2 – O Empreendedor

GUIA DO FACILITADOR

Guia do Facilitador – Curso para Agentes de Desenvolvimento 2

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SUMÁRIO

1 Empreendedorismo e Desenvolvimento ............................................. 4

2 Breve histórico do Empreendedorismo .............................................. 23

3 Quem é o Intraempreendedor? ........................................................ 26

4 Os dez mandamentos do empreendedor ........................................... 29

5 TESTE: Você é um empreendedor?................................................... 30

6 Referências .................................................................................... 32

7 Lista de materiais ........................................................................... 32


“O empreendedor é alguém que

sonha e busca transformar o seu sonho

em realidade.”

Fernando Dolabela

1 Empreendedorismo e Desenvolvimento

Iniciando o facilitador apresenta o slide TAM2U2 e informa que neste

Modulo II será tratado o tema Agente do Desenvolvimento e o tema desta

primeira unidade é o Empreendedor.

Abre a T3M2U2 e informa que esta unidade pretende informar e sensibilizar

sobre o comportamento empreendedor e intra-empreendedor do agente do

desenvolvimento, além de abordar a relação entre o empreendedorismo e o

desenvolvimento. Estes conceitos serão definidos ao longo deste texto e da

exposição dialogada dos slides.


Prosseguindo explica que o tema empreendedorismo tem merecido a

atenção crescente de governos e entidades ligadas ao desenvolvimento e

não é para menos. Em todo o mundo fica cada vez mais clara a relação

entre empreendedorismo e desenvolvimento. O principal agente do

empreendedorismo é o empreendedor e por isso é interessante conhecer

como se comportam os empreendedores. Uma constatação importante é

que os estudiosos do assunto já se deram conta de que o

empreendedorismo é uma forma de se comportar e, embora esteja ligado a

características pessoais, não é um traço de personalidade. Em resumo, o

empreendedorismo pode ser ensinado e aprendido.

Abrindo a T4M2U2 o facilitador pergunta: Mas quem é o empreendedor? Em

seguida explica que existem diversas definições para o empreendedor.

Então abre a segunda parte de T4M2U2 e mostra a conclusão de Jeffry


Timmons, pesquisador norte-americano, que diz: “O empreendedor é

alguém capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidades, buscando e

gerenciando recursos para transformar as oportunidades em realizações de

sucesso”.

Continuando o facilitador apresenta a T5M2U2 e solicita aos participantes

que pensem em um empreendedor que conheçam e apontem uma

característica desse empreendedor. O facilitador deve dar uns poucos

minutos para que os participantes reflitam. Em seguida deve repetir a

pergunta a cada um dos participantes anotando a resposta no flip-chart.

Uma para cada participante.

Terminada a pergunta o facilitador abre T6M2U2 e informa que há mais de

40 anos atrás o psicólogo e pesquisador norte-americano David McClelland

se fez esta mesma pergunta e após anos de estudo e pesquisa utilizando

um questionário de 55 perguntas concluiu que dez características eram


muito comuns entre os empreendedores de sucesso. Chamou essas

características de “Características do Comportamento Empreendedor -

CCE”.

O facilitador deve chamar a atenção para o uso da palavra

“Comportamento” para descrever as características do empreendedor.

Então informa que uma das conclusões deste e de outros estudos sobre o

empreendedor é que o empreendedorismo, qualidade de quem é

empreendedor, está mais relacionado com a forma de agir e se comportar

do que com a personalidade das pessoas.

Continuando, informa que as quatro primeiras CCEs, embora representem

formas de agir, comportar-se, estão também relacionadas à personalidade.

As demais CCEs, porém, estão ligadas totalmente a forma de se comportar

e não a personalidade.

Em seguida explica que irá apresentar essas dez características e enquanto

as apresenta vai conferindo com as anotações do flip-chart se tal

característica foi lembrada pelos participantes.

Através dos slides T7M2U2 a T14M2U2 o facilitador vai explicando as CCEs

e para cada uma solicita ao grupo que dê um exemplo de algum

empreendedor no qual essa característica é marcante. O facilitador deve

pensar previamente em um empreendedor para cada pergunta, para o caso

do grupo não conseguir dar nenhum exemplo.


A partir do slide T9M2U2 o facilitador deve chamar atenção de que se trata

de características puramente ligadas ao comportamento e como tal podem

ser desenvolvidas. Assim a partir do T9M2U2 o facilitador deve ir explicando

quais técnicas e/ou ferramentas podem ser usadas para desenvolver cada

habilidade ou CCE.


Dica: Em alguns slides, como no T10M2U2, existe um link para slides que

estão no fim da apresentação e deste texto. Após clicar no link e usar o

slide deve-se clicar no retorno para voltar a ao slide de partida.


Concluída a apresentação das CCEs o facilitador apresenta T15M2U2 e

explica que o comportamento empreendedor combina uma mistura de Visão

e Ação. Então através do slide mostra a diferença de comportamento entre

diversos tipos de pessoas, como por exemplo, artista, inventor, trabalhador

etc., concluindo que o empreendedor combina elevado de grau de visão

com elevado grau de ação. Empreendedores criam uma visão e agem.

Continuando o facilitador abre T16M2U2 e explica que na visão de Bill

Bolton, um consultor inglês, os “empreendedores são pessoas que criam

prosperidade econômica e social nas sociedades”. Neste ponto o facilitador

chama a atenção para outro tipo de empreendedor diferente do

empreendedor de negócios: o empreendedor social.


É bom ressaltar que o Agente de Desenvolvimento, agindo de forma

empreendedora terá grande oportunidade promover prosperidade

econômica e social, caracterizando-se também como um empreendedor

social. Aproveitando o facilitador explica que existem vários outros tipos de

empreendedores além do de negócios e do social, e alguns desses tipos

serão tratados nesta unidade.

Então apresenta a T17M2U2 e apresenta três dos tipos de empreendedores

mais estudados: o de negócios, o social e o intra-empreendedor. Esse

último é o empreendedor que não é dono do negócio, mas comporta-se

como se fosse. Ou seja, é a pessoa empreendedora dentro da organização,

como uma prefeitura, por exemplo.

Continuando abre T18M2U2 e apresenta a frase de Peter Drucker,

importante autor e administrador de empresas norte-americano, que disse:


“Empreendedor é aquele que permanentemente busca a mudança, reage a

ela e a explora como uma oportunidade”. Ao final da explicação lembra aos

participantes que a mudança é uma constante na vida do empreendedor. A

mudança já foi explorada na U3 do Modulo 1.

Essa mudança permanente é traduzida no ambiente dos negócios como

inovação, e a inovação é um dos fatores chave para o desenvolvimento,

como será visto na próxima unidade.

Aproveitando a deixa, o facilitador abre a T19M2U2 e fala da estreita

relação do empreendedorismo com o desenvolvimento econômico. Então,

explica que o empreendedor, através das inovações, é quem promove o

desenvolvimento econômico. A introdução de novos produtos, novos

processos, novas matérias primas e novas formas de organizações renovam

e impulsionam os mercados e a economia. Mas para que o empreendedor


seja bem sucedido é necessário, dentre outras coisas: crédito bancário e

regras estáveis. A função do Estado é garantir essas condições.

Para ilustrar a evolução, relacionando inovação com o desenvolvimento

mostra T20M2U2.

Continuando o facilitador mostra a primeira parte da T21M2U2 e pergunta

aos participantes: Você é empreendedor?

Escute algumas das respostas e convide o participante a responder a um

teste que está no anexo desta unidade. O facilitador informa que terão 10

minutos para responder e que as instruções estão no próprio texto. O

facilitador deve ler em voz alta as instruções iniciais do teste e, passados os

10 minutos, explica como apurar o teste conforme as instruções do mesmo.


Depois que todos terminarem e após uma breve discussão dos resultados o

facilitador mostra a T22M2U2 e lembra a todos que “O empreendedorismo,

o modo de agir do empreendedor, é um comportamento e não um traço de

personalidade....então pode ser aprendido!”

Continuando abre a T23M2U2 e reforça o conceito de intra-empreendedor

explicando que se trata do empreendedor no contexto da organização,

pública ou privada, e é visto como alguém que faz diferente, assume riscos

calculados, busca oportunidades, inova e tem como foco a criação de valor.

O facilitador questiona aos participantes como percebem a relação entre o

AD e o intra-empreendedor.


Abrindo a T24M2U2 o facilitador compara os comportamentos típicos do que

seria um agente operador e um agente empreendedor ou intra-

empreendedor.

Em seguida mostrando T25M2U2 apresenta alguns comportamentos

desejáveis para o agente empreendedor. Neste ponto o facilitador sugere

aos participantes a leitura posterior (extra curso) do texto: Quem é o intra-

empreendedor?

Já caminhando para o encerramento o facilitador questiona novamente aos

participantes a relação entre o agente empreendedor (intra-empreendedor)

e o AD. Como síntese, apresenta T26M2U2 com papel do AD, como intra-

empreendedor, precisando estar atento a oportunidades, aceitar desafios e

administrar a mudança.


Apresenta T27M2U2, evocando a oportunidade transformadora.

Informa que a próxima unidade tratará de território, desenvolvimento e

competitividade.


Técnicas e Ferramentas de Apoio à Ação Empreendedora

A palavra "risco" deriva do italiano risicare, por sua vez derivado do latim

risicu, riscu, que significa "ousar". Neste sentido original, o risco é uma

opção e não um destino. Uma das mais antigas citações conhecidas sobre a

análise de riscos para a tomada de decisão está contida no Talmude, livro

sagrado escrito pelos rabinos judeus entre os anos 200 e 500 dC. A

necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da constatação de

que a quantidade e diversidade dos riscos de um projeto excedem o

montante de recursos disponíveis para neutralizar todos esses riscos

durante a execução do projeto. Essa situação demanda que os riscos devam

ser priorizados ou "gerenciados" adequadamente.

Uma das ferramentas mais simples é a Matriz de Risco. Para montá-la

inicialmente faz-se uma lista das ações e situações que ofereçam algum

risco ao projeto e em seguida atribui-se um nível de probabilidade de

ocorrência, podendo ser: baixo, médio, alto. Procede-se da mesma forma

para a gravidade da conseqüência. O passo seguinte é marcar essas

posições no gráfico e determinar o grau de risco que pode variar de 1 a 3.

Dessa forma o nível de risco é determinado com o resultado objetivo da

combinação entre a probabilidade de ocorrência de um determinado evento,

aleatório, futuro e que independa da vontade humana, e a gravidade do

impacto resultante caso ele ocorra. Após a determinação do nível de risco

prepara-se um plano de ação específico detalhando a forma de lidar com

esse risco. Tipicamente são quatro as formas de tratar o risco: evitar,


reduzir, assumir ou transferir (neste último, por exemplo, transferir pela

contratação de uma apólice de seguros).

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise. Segundo

alguns autores a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard

Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Entretanto alguns

especialistas citam que SUN TZU, general chinês que viveu no século IV

a.C., já utilizava a idéia de análise SWOT quando cita em uma epígrafe um

conselho: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre

as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”.

A ferramenta pode ser utilizada em diversas áreas de negócios, sendo mais

utilizada na área de planejamento estratégico em análise de cenários e ou

de ambientes, possibilitando a tomada de decisões, a criação de planos de

negócio e definições estratégicas. Dividida em quatro quadrantes, a

ferramenta possibilita mapear as forças, oportunidades, ameaças e

fraquezas de forma resumida e prática.

SWOT é a abreviatura de palavras escritas na língua inglesa, que têm

correspondência na língua portuguesa, conforme segue:

S (STRENGTHS) = F (FORÇAS)

W (WEAKNESSES) = F (FRAQUEZAS)

O (OPPORTUNITIES) = O (OPORTUNIDADES)

T (THREATS) = A (AMEAÇAS)

Esta ferramenta deve ser utilizada analisando-se o ambiente interno e

externo. Então devemos relacionar os pontos fortes com as oportunidades;


os pontos fracos com as ameaças; os pontos fortes com as ameaças; e os

pontos fracos com as oportunidades. A combinação adequada de vetores é

aquela que prioriza aproveitamento de oportunidades com ponto fortes,

simultaneamente, estabelece estratégias de defesa para diagnóstico

resultante dos pontos fracos em relação às ameaças.

Ao final desta análise da matriz FOFA, devemos ter claramente formas para:

maximizar e usar as FORTALEZAS, eliminar ou reduzir a necessidade das

FRAQUEZAS, como melhor aproveitar as OPORTUNIDADES e evitar as

AMEAÇAS.

O PDCA é um método gerencial básico para ser utilizado em todas as fases

de um projeto e mesmo em atividades normais do dia-a-dia. A origem do

Método PDCA, originalmente conhecido como Ciclo de Shewart, já que

proposto originalmente pelo estatístico norte-americano Walter Shewart.

Tendo sido mentor de Deming, este também estatístico, aperfeiçoou a

proposta original transformando-o no método gerencial básico, conhecido

no mundo todo.

O nome PDCA origina-se de um acrônimo com as letras iniciais de cada uma

das fases do ciclo. O “P” de Planejar (em inglês Plan), o “D” de Desenvolver

(em inglês Do), o “C” de Controlar (em inglês Check) e o “A” de Agir (em

inglês Action).

A fase inicial é a de Planejar. Nessa fase estabelece-se uma meta (em grego

“além de”) e um método (do grego meta + hodos = “caminho para se ir

além”). Definir a meta é estabelecer aonde se quer chegar,


preferencialmente de forma mensurável, estabelecendo valor a ser

alcançado e prazo para tal. Definir o método é estabelecer o caminho a ser

seguido para se atingir as metas, tipicamente definindo as ações a serem

feitas, seus responsáveis, os prazos e orientações de como fazê-las. Isso

junto resulta no Plano de Ação, saída da etapa “Planejar”.

A fase seguinte é a de Desenvolver, aqui em uma adaptação do sentido

original em inglês de “Executar”, para a manutenção do acróstico em

português. Partindo-se do Plano de Ação, três atividades são essenciais,

nessa ordem. Inicialmente “Educar e Treinar” a equipe envolvida na

realização do plano de ação. O educar com o objetivo de fazer com que

cada envolvido compreenda a importância e aprenda (caso já não o tenha)

as técnicas necessárias para a execução das ações que lhe couberem. O

treinar com o objetivo de fazer com que cada envolvido tenha ou aperfeiçoe

as habilidades necessárias para a execução das ações que lhe couberem.

Educados e treinados partimos para a execução das ações propriamente

ditas. Enquanto executam-se as ações adequadamente coletamos dados

relativos à execução e ao seu resultado. Esses dados serão utilizados na

próxima fase.

A terceira fase é a de Controlar. Nesse momento, utilizando-se os dados

coletados durante a execução, comparam-se os resultados pretendidos –

expressos por meio das metas do Plano de Ação – com os resultados

alcançados.

A quarta fase é a de Agir. Temos três tipos de ações possíveis, dependentes

de três diferentes tipos de situações que nos interessam tratar identificadas

na fase anterior: o resultado não atinge a meta; caso ainda não tenha

vencido o prazo para o alcance da meta, o resultado tende a não atingir a

meta; ou, o resultado atinge a meta.

Quando o resultado não atinge a meta a ação é corretiva, ou seja, ela busca

identificar as causas fundamentais que influenciaram significativamente

essa situação e estabelecer ações que as eliminem definitivamente.

Caso ainda não tenha vencido o prazo para o alcance da meta, e o resultado

tende a não atingir a meta, a ação deve ser preventiva. Na ação preventiva

busca-se identificar as causas fundamentais que influenciam

significativamente essa tendência para estabelecer ações que as eliminem

colocando os resultados novamente em curso de alcance das metas.


E finalmente, a situação onde as metas são alcançadas. Aqui, as ações são

ações de melhoria, ou seja, de avaliar o que é possível melhorar no plano

de ação, estabelecer nova meta mais ousada do que a meta já atingida,

podendo levar os resultados a valores ainda melhores.

Desta forma, podemos destacar que a cada “giro” do PDCA, completando

um ciclo, ou solucionamos um problema, ou prevenimos um potencial

problema ou melhoramos um resultado já satisfatório.

O 4Q1POC é uma ferramenta básica de planejamento e é utilizada

mundialmente e conhecida internacionalmente por seu acrônimo em inglês

5W2H. Sua idéia central foi originalmente proposta por Rudyard Kipling,

ganhador do Prêmio Nobel de Literatura em 1907, em seu poema “I Keep

six honest serving-men” (Eu mantenho seis honestos servos). Daí foi para a

teoria do jornalismo, onde se propõe que o início de uma notícia, conhecido

como “lead” ou, em português, lide, que fornece ao leitor as informações

básicas e pretende prender-lhe o interesse deve responder a seis perguntas

essenciais. Essas perguntas foram utilizadas pela administração para

embasarem as perguntas a serem respondidas por um plano de ação

consistente, acrescidas de mais um H, em inglês, ou um Q, em português

representando o “Quanto”, com sentido de valor monetário. Assim forma-se

o 4Q1POC.


O cronograma é uma ferramenta básica para gerenciar o tempo e a figura

abaixo mostra um dos modelos mais comuns de cronograma, conhecido

como Cronograma de Barras ou Diagrama de Gantt. Desenvolvido em 1917

pelo engenheiro social Henry Gantt, esse gráfico é utilizado como uma

ferramenta de controle. Nele podem ser visualizadas as ações de um

projeto ou as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo

utilizado para cumpri-las. Assim, pode-se analisar o andamento do projeto.


2 Breve histórico do Empreendedorismo

O empreendedorismo é uma área de estudos relativamente nova, que, no

Brasil, começou a ser difundida a menos de 15 anos e no mundo vem sendo

estudada de modo aprofundado desde a década de 1970 sendo que ganhou

força nos anos 1990. Richard Cantillon, economista francês do final do

século XVIII, deu o significado atual do termo empreendedor: alguém que

identifica uma oportunidade de negócios e assume riscos. Jean Batiste Say,

economista francês do início do século XIX, considerou o desenvolvimento

econômico como resultado da criação de novos empreendimentos. Mas foi

Joseph Schumpeter, economista austríaco do início do século XX, quem deu

projeção ao tema e sua visão tornou-se predominante. Schumpeter afirmou

que o empreendedor é quem desencadeia o desenvolvimento econômico

através da inovação introduzindo novos produtos, novos processos e novas

formas de organizações renovando assim os mercados e economia.

“O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente

através da introdução de novos produtos e serviços, pela criação de

novas formas de organização, ou pela exploração de novos recursos e

materiais” Schumpeter (1949).

Say e Schumpeter desvelaram um segredo que tem a idade da civilização: a

capacidade que o ser humano tem de ser o protagonista do próprio destino,

de agir intencionalmente para modificar sua relação com o outro e com a

natureza, de se recriar e de modificar constantemente a si mesmo.

Um dos avanços importantes na compreensão do empreendedorismo é a

percepção de que o espírito empreendedor tem origem nos valores, visão

de mundo, práticas e relações sociais de uma comunidade, o que explica

por que algumas regiões são mais empreendedoras do que outras.

Não é difícil identificar as características comuns aos empreendedores. Em

geral são visionários, assumem riscos calculados, sabem identificar


oportunidades, são determinados, muito dedicados ao que fazem e bem

relacionados, são também ótimos líderes e formadores de equipes.

Existem vários tipos de empreendedores, Gifford Pinchot, pesquisador do

Babson College, introduziu o conceito de intra-empreendedor que é a

pessoa empreendedora dentro de uma organização. Já Bill Bolton e John

Thompson destacam o empreendedor comunitário ou social: aquele que

promove mudanças, reúne recursos e constrói em benefício da comunidade.

São pessoas que criam prosperidade econômica e social nas sociedades.

O empreendedorismo é um fenômeno cultural e regional. É cultural por que

os hábitos, costumes, valores e princípios de um povo ou região

determinam comportamentos. O Empreendedor é influenciado por exemplos

positivos, e à medida que empreende e é bem sucedido, multiplica as

referências de sucesso e influencia novos empreendedores. È regional por

que a facilidade de visibilidade dos exemplos positivos amplia a freqüência

de iniciativas empreendedoras em um recorte geográfico.

Empreendedorismo e desenvolvimento

O Estado é parceiro do empreendedor na promoção do desenvolvimento e

um depende do outro. Dois dos mais importantes pensadores econômicos

do século XX, o economista inglês John Mainard Keynes e o austríaco

Joseph Alois Schumpeter, debruçaram-se sobre esses dois temas,

desenvolvimento e empreendedorismo. O quadro 2 resume o pensamento

de ambos.

O pensamento de Keynes reinou absoluto entre os economistas, sociólogos

e cientistas políticos de todo o mundo até o inicio dos anos 1990. Desde

então o pensamento de Schumpeter começa a ganhar força a partir das

evidências de que o fortíssimo crescimento da economia americana e de

várias outras economias do planeta, após os anos 80, se deveu ao

empreendedorismo. De fato, as inovações constantemente desenvolvidas

pelos empreendedores levaram a um brutal aumento de produtividade.

Computadores e internet são dois exemplos de inovações que ajudaram no


aumento da produtividade e conseqüente crescimento das economias

capitalistas.

De acordo com a visão schumpeteriana, o desenvolvimento econômico

processa-se auxiliado por três fatores fundamentais: inovações

tecnológicas; crédito bancário; empreendedores. O papel do Estado é

fomentar garantindo um ambiente econômico favorável.

No Brasil atual, apesar dos avanços experimentados na última década, o

ambiente econômico, social e cultural ainda não é de todo favorável ao

empreendedorismo. Alguns obstáculos se opõem ao empreendedorismo

entre nós. Por exemplo: percepção negativa do trabalho; lucro visto como

“pecado”; sonho pouco vinculado ao trabalho; aversão ao risco; cultura da

dependência; rejeição ao “pequeno” negócio.

O Agente do desenvolvimento empreendedor

O agente do desenvolvimento que se comporta de forma empreendedora é

um intra-empreendedor e pode também ser ou não um empreendedor

social. Como intra-empreendedor o agente busca o desenvolvimento

econômico e social a partir da organização pública, identificando

oportunidades, inovando nas soluções, buscando e gerenciando recursos

para transformá-las em realizações. As características mais comuns do

intra-empreendedor são: tem o foco no cidadão como cliente; é orientado

para a parceria; trabalha baseado em resultados (não apenas em

processos) e de forma Integrada; tem foco externo (não apenas interno);

pratica a transparência e tem diálogo público.


3 Quem é o Intraempreendedor?

Gerentes Tradicionais

Intra empreendedor Empreendedor

Motivos Principais

Quer promoções e outras recompensas

corporativas tradicionais.

Motivado pelo poder.

Quer liberdade e acesso aos recursos

da corporação. Orientado para metas e automotivado, mas

também reage às recompensas e ao reconhecimento da

corporação.

Quer liberdade. Orientado para

metas, autoconfiante e automotivado.

Orientação Quanto ao

Tempo

Responde a cotas e orçamentos, horizontes de planejamento

semanal, mensal, trimestral e anual, próxima promoção ou transferência.

Metas finais de 3 - 15 anos, dependendo do

tipo de empreendimento.

Urgência para atender cronogramas auto-

impostos ou corporativos.

Metas finais de 5-10 anos de crescimento

do negócio como guias. Age agora para

passar à próxima etapa.

Ação Delega a ação. Supervisão e

relatórios levam a maior parte da

energia.

Põe a mão na massa. Pode saber como

delegar, mas quando necessário faz o que

deve ser feito.

Põe a mão na massa. Pode aborrecer os

empregados fazendo de repente o trabalho

deles. Habilidades Gerência profissional.

Com freqüência formado em escola de administração.

Ferramentas analíticas abstratas, administração de

pessoas e habilidades políticas.

Muito semelhante ao empreendedor, mas a situação exige maior

capacidade para prosperar dentro da

organização. Necessita de ajuda neste

aspecto.

Conhece intimamente o negócio. Mais

agudez para negócios do que habilidade

gerencial ou política. Freqüentemente com formação técnica, se

em um negócio técnico. Pode ter sido

responsável por lucros & perdas na antiga corporação.

Coragem e

Destino Vê outros como

responsáveis por seu destino. Pode ser

vigoroso e ambicioso, mas pode temer a capacidade

dos outros em prejudicá-lo.

Autoconfiante e corajoso. Muitos intra-empreendedoras são cínicos a respeito do

sistema, mas otimistas quanto à sua

capacidade de superá-lo.

Autoconfiante, otimista, corajoso.

Atenção Principalmente sobre eventos dentro da

corporação.

Tanto dentro como fora. Vende aos de

dentro as necessidades de risco e do mercado, mas também focaliza

os clientes.

Principalmente sobre tecnologia e mercado.


Quem é o Intra-empreendedor?


Intra empreendedor Empreendedor

Risco Cuidadoso. Gosta de riscos moderados. Em geral

não teme ser demitido, portanto, vê pouco

risco pessoal.

Gosta de riscos moderados. Investe pesado, mas espera

ter sucesso.

Pesquisa de Mercado

Manda fazer estudos de mercado, para

descobrir necessidades e guiar a conceituação do

produto.

Faz sua própria pesquisa e avaliação intuitiva do mercado,

como o empreendedor.

Cria necessidades. Cria produtos que,

freqüentemente, não podem ser testados com pesquisa de

mercado - os clientes em potencial ainda não

os entendem. Fala com clientes e forma

opiniões próprias. Status Importa-se com

símbolos de status, tamanho da mesa, m2 do escritório.

Considera os símbolos de status tradicionais uma piada - prefere

símbolos de liberdade.

Fica feliz de sentar em um caixote, se o

trabalho estiver sendo feito.

Fracasso e Erro

Esforça-se para evitar erros e

surpresas. Adia o reconhecimento do

fracasso.

Sensível à necessidade de parecer disciplinado na corporação. Tenta ocultar os projetos

arriscados, então pode aprender com os erros sem o custo político do

fracasso público.

Trata erros e fracassos como experiências de

aprendizado.

Decisões Concorda com aqueles no poder. Adia decisões até

sentir o que o chefe quer.

Gosta de fazer os outros concordarem com sua visão. Algo

mais paciente e disposto a

compromissos que o empreendedor, mas ainda um executor.

Segue sua visão particular. Decisivo,

orientado para a ação.

A Quem Serve

Agrada aos outros. Agrada a si mesmo, aos clientes e

patrocinadores.

Agrada a si mesmo e aos clientes.

Atitude em Relação ao

Sistema

Vê o sistema como nutriente e protetor, busca posição nele.

Não gosta do sistema, mas aprende a manipulá-lo.

Pode avançar rapidamente em um

sistema; então, quando frustrado, rejeita o sistema e

forma o seu próprio. Estilo de

Solução de Problemas

Resolve os problemas dentro do

sistema.

Resolve problemas dentro do sistema ou passa por cima dele,

sem deixá-lo.

Escapa de problemas em estruturas grandes e formais, deixando-as

e começando por conta própria.


Quem é o Intraempreendedor?


Intra empreendedor

Empreendedor

História Familiar

Membros da família trabalharam em

grandes organizações.

Passado de pequena empresa, profissional liberal ou agricultor.

Passado de pequena empresa, profissional liberal ou agricultor.

Relacionamento com os

pais

Independente da mãe, boas relações com o pai, mas um pouco dependente.

Relações melhores com o pai, mas ainda

instáveis.

Pai ausente ou más relações com ele.

Histórico Sócio-

Econômico

Classe média. Classe média. Classe baixa em alguns estudos

antigos, classe média nos mais recentes.

Nível de Instrução

Alto. Com freqüência alto. Em particular em

campos técnicos, às vezes não.

Menor em estudos antigos, alguns graduados, mas

nenhum Ph.D. nos mais recentes.

Relacionamento com os

outros

Hierarquia como relacionamento

básico.

Transações dentro da hierarquia.

Transações e acordos como relacionamento

básico.


4 Os dez mandamentos do empreendedor

1. Vá para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido.

2. Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho.

3. Execute qualquer tarefa necessária a fazer seu projeto funcionar, a

despeito de sua descrição de cargo.

4. Encontre pessoas para ajudá-lo.

5. Siga sua intuição a respeito das pessoas que escolher e trabalhe

somente com as melhores.

6. Trabalhe de forma clandestina o máximo que puder - a publicidade

aciona o mecanismo de imunidade da corporação.

7. Nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela.

8. Lembre-se de que é mais fácil pedir perdão do que pedir permissão.

9. Seja leal às suas metas, mas realista quanto às maneiras de atingi-las.

10. Honre seus patrocinadores.


5 TESTE: Você é um empreendedor?

Responda para si mesmo, com muita sinceridade, "SIM" ou "NÃO" às perguntas abaixo:

Cada participante terá o tempo de 15 minutos para resposta! SIM NÃO

1.Seu desejo de fazer as coisas funcionarem melhor ocupa tanto de seu tempo quanto o cumprimento do dever de mantê-las como são?

2. Você se entusiasma com o que está fazendo no trabalho?

3.Você pensa a respeito de novas idéias de negócios quando está se dirigindo para o trabalho ou tomando banho?

4.Você pode visualizar etapas concretas de ação, quando

considera maneiras para fazer uma nova idéia acontecer?

5.Você enfrenta problemas, de tempos em tempos, para fazer

coisas que excedem sua autoridade?

6.Você é capaz de manter suas idéias ocultas, vencendo sua

vontade de contá-las a todos, até que as tenha testado e desenvolvido um plano para sua implementação?

7.Você já avançou com sucesso, em tempos incertos, quando

algo em que trabalhava parecia que não ia dar certo?

8.Você tem um número acima do normal de admiradores e

críticos?

9.Você tem, no trabalho, uma rede de amigos com quem

pode contar para ajudá-lo?

10. Você se aborrece facilmente, com as tentativas

incompetentes dos outros para executar partes de suas idéias?


11. Você busca superar uma tendência natural e perfeccionista de fazer tudo você mesmo ao invés de compartilhar com a equipe a responsabilidade de viabilizar suas idéias?

12. Você está disposto a abrir mão de parte do salário, pela oportunidade de testar sua idéia de um negócio, se as recompensas pelo sucesso forem vantajosas?

13. Você se provoca e se instiga por resultados?

14. Você é pragmático, decidido e diz NÃO ao automatismo e ao formalismo, como estilo gerencial?

15. Você privilegia a ousadia nas proposições, a agilidade e a contundência na mobilização e na ação?

16. Você se organiza por objetivos-metas, escapando ao rigor das estruturas que moldam as expectativas de desempenho à rigidez processual?

17. Você trata a vaidade pessoal, como virtude, na incessante

busca de resultados e estes, como fator de orgulho de sua equipe?

18. Você gera conflito de idéias e argumentos, sem provocar

perdas pessoais?

19. Você sabe o que quer e age com desenvoltura?

20. Você possui um olhar fixo e determinado na expectativa

do resultado que busca, sem desviar a atenção dele?

TOTAL

Comentários do Facilitador: Se o SIM predomina ao NÃO, seu resultado tende para o perfil empreendedor. Se, aproxima-se de 20, faça uma reflexão: o seu perfil será mais adequado se corresponder àquele descrito como intra-empreendedor, em texto anexo e complementar.


6 Referências

PINCHOT III, Gifford. — Intrapreneuring, Ed Harbra – com adaptação de Inocêncio Magela de Oliveira.

CARVALHO, Maurício César — Histórias de Gerenciamento, Ed. UMA. Com adaptação de Inocêncio Magela de Oliveira.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo - Transformando Idéias em negócios. Campus. São Paulo: 2005

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo Coorporativo CAMPUS. São Paulo: 2003

FILION, L. J. DOLABELA, F. Boa Idéia! E Agora? Cultura Editores Associados. São Paulo: 2000.

FILION, Louis Jacques. Visão e relações: elementos para um metamodelo empreendedor. RAE - Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 33, n. 6, p. 50-61. Out./Dez. 1993

7 Lista de materiais

• Arquivo eletrônico CAD_M2U2.ppt

• Computador

• Projetor tipo data-show

• Parede ou tela para projeção

• Flip-chart

• Canetas para flip-chart

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