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Curso de Engenharia de Computação
MELHORIA DE PROCESSOS NO HELP DESK UTILIZANDO
A METOGOLOGIA SEIS SIGMA
Mauricio Nannini Cecílio de Lima
Campinas – São Paulo – Brasil
Dezembro de 2007
Curso de Engenharia de Computação
MELHORIA DE PROCESSOS NO HELP DESK UTILIZANDO
A METOGOLOGIA SEIS SIGMA
Mauricio Nannini Cecílio de Lima
Monografia apresentada à disciplina de Trabalho de Conclusão do Curso de Engenharia de Computação da Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof. Dr. Adalberto Nobiato Crespo, como exigência parcial para conclusão do curso de graduação. Orientador: Prof. Dr. Adalberto Nobiato Crespo
Campinas – São Paulo – Brasil
Dezembro de 2007
MELHORIA DE PROCESSOS NO HELP DESK UTILIZANDO A METOGOLOGIA SEIS SIGMA
Mauricio Nannini Cecílio de Lima
Monografia defendida e aprovada em 11 de Dezembro de 2007 pela Banca
Examinadora assim constituída:
Prof. Doutor Adalberto Nobiato Crespo (Orientador)
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
Prof. Mestre Rodrigo Chavez M. do Prado
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
Prof. Mestre Luiz Sérgio Carvalho Conceição
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
Dedico esse trabalho à minha esposa Priscila, por
ter aceito se privar de minha companhia pelos
estudos, concedendo a mim a oportunidade de
me realizar ainda mais.
v
.Agradecimentos
Ao meu orientador Prof. Dr. ADALBERTO NOBIATO CRESPO, pelo incentivo, simpatia e
presteza no auxílio às atividades, busca de materiais e discussões sobre o andamento e
normatização desta monografia de conclusão de curso.
Ao coordernador do curso de Engenharia de Computação Prof. Dr. ANDRÉ LEON S.
GRADVOHL, por acreditar no meu trabalho e dedicar o seu tempo na formação de novos
talentos e profissionais para a sociadade brasileira.
Aos demais idealizadores, coordenadores e funcionários da Universidade São Francisco de
Campinas - São Paulo.
A todos os professores e seus convidados pelo carinho, dedicação e entusiasmo demonstrado
ao longo do curso.
Aos colegas de classe pela espontaneidade e alegria na troca de informações e materiais numa
demonstração de amizade e solidariedade.
Às nossas famílias pela paciência em tolerar a nossa ausência.
E finalmente, a Deus, que está sempre ao nosso lado, nos abençoando e nos ajudando a tomar
decisões em nossa vida. Sempre ao nosso lado nas horas mais difíceis nos acalmando e nos
dando força para crescer na vida e continuar a luta.
vi
Sumário
Lista de Siglas..................................................................................................................... vii
Lista de Figuras................................................................................................................... ix
Resumo ................................................................................................................................ xi
Abstract .............................................................................................................................. xii
1 Introdução ..................................................................................................................... 1 1.1 Contextualização....................................................................................................... 1 1.2 Definição do problema a ser tratado .......................................................................... 2
1.2.1 Empresa.............................................................................................................. 2 1.3 Estrutura do Texto..................................................................................................... 3
2 Revisão Bibliográfica..................................................................................................... 4 2.1 Metodologia DMAIC (Seis Sigma) ........................................................................... 4
2.1.1 Definir ................................................................................................................ 7 2.1.2 Medir................................................................................................................ 10 2.1.3 Analisar ............................................................................................................ 12 2.1.4 Melhoria........................................................................................................... 17 2.1.5 Controlar .......................................................................................................... 19
3 Aplicação da Metodologia Seis Sigma no Help Desk.................................................. 23 3.1 Definir .................................................................................................................... 24 3.2 Medir ...................................................................................................................... 27 3.3 Analisar .................................................................................................................. 30 3.4 Melhorar ................................................................................................................. 34 3.5 Controlar................................................................................................................. 40
4 Conclusão..................................................................................................................... 43 4.1 Contribuições.......................................................................................................... 43 4.2 Trabalhos futuros .................................................................................................... 45
5 Referências Bibliográficas........................................................................................... 46
vii
Lista de Siglas
CEP Controle Estatístico de Processo
CTQ Sigla vem do inglês Critical to Quality, ou seja, Crítico Para a
Qualidade. CTQs são requerimentos críticos embutidos no produto
ou serviço pelo cliente
DMAIC Sigla da metodologia Seis Sigma, vem do Inglês Define, Measure,
Analyse, Improve e Control, com o significado de Definir, Medir,
Analisar, Melhorar e Controlar.
DOE Sigla vem do inglês Design of Experiments, ou seja, desenho de
experimentos.
DPMO Defeito por milhões de oportunidades
FMEA Sigla vem do inglês Failure Mode Effect Analysis, ou seja, Análise
dos Modos e Efeitos das Falhas. É uma ferramenta Seis Sigma
utilizada para prevenir possíveis falhas no processo.
Gage R&R Estudo para medir a reprodutividade e repetitividade de uma
processo.
POI Procedimento Operacional de Informática, utilizado para
documentar todos os procedimentos de informática de uma área,
facilitando a resolução de problemas.
QFD Sigla vem do inglês Quality Function Deployment, ou seja,
Desdobramento da Função Qualidade. É uma ferramenta do Seis
Sigma para ajudar na identificação dos CTQs críticos.
SIPOC Sigla vem do Inglês Supplier – Input – Process – Output –
Customer, ou seja, Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente.
É uma ferramenta para mapeamento de processo.
SLA Sigle vem do inglês Service Level Agreement, ou seja, acordo do
nível de atendimento. Serve para priorizar e definir o método de
atendimento de um cliente.
viii
ix
Lista de Figuras
FIGURA 1: UNIDADE FABRIL EM CAMPINAS - SP...................................................................... 3
FIGURA 2: SIPOC (FORNECEDOR – ENTRADA – PROCESSO – SAÍDA – CLIENTE) ...................... 8
FIGURA 3: ERRO COMUM NO MAPEAMENTO DE PROCESSOS .................................................... 10
FIGURA 4: EXEMPLO DA FERRAMENTA QFD.......................................................................... 11
FIGURA 5: PROCESSO DO GAGE R&R .................................................................................... 12
FIGURA 6: OBJETIVO DO PROCESSO ....................................................................................... 13
FIGURA 7: EXEMPLO DE DADOS SEPARADOS EM SUBGRUPOS.................................................. 14
FIGURA 8: FOCO SEIS SIGMA................................................................................................. 15
FIGURA 9: FILTRANDO OS X’S VITAIS .................................................................................... 16
FIGURA 10: DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (ESPINHA DE PEIXE)................................................... 16
FIGURA 11: EXEMPLO PARETO .............................................................................................. 17
FIGURA 12: EXEMPLO DE UM RESULTADO DO ESTUDO DOE ................................................... 18
FIGURA 13: GRÁFICO ESTATÍSTICO DE MELHORIA DE PROCESSO ............................................. 19
FIGURA 14: EXEMPLO DE UM RUN CHART USADO NA ELABORAÇÃO DE CARTAS DE CONTROLE
..................................................................................................................................... 20
FIGURA 15: EXEMPLO GRÁFICO DE LIMITES DE CONTROLE ..................................................... 20
FIGURA 16: EXEMPLO DE PROCESSOS FORA DE CONTROLE...................................................... 21
FIGURA 17: TIPOS DE GRÁFICOS DE CONTROLE ...................................................................... 22
FIGURA 18: CRONOGRAMA DO PROJETO HELP DESK – SEIS SIGMA ........................................ 24
FIGURA 19: FLUXO E LIGAÇÕES DOS CTQ’S DO PROJETO........................................................ 26
FIGURA 20: MAPA DO PROCESSO ATUAL DO HELP DESK......................................................... 27
FIGURA 21: QFD – CARACTERÍSTICAS DOS CTQS E SOLUÇÕES ............................................. 28
FIGURA 22: FERRAMENTA DE MEDIÇÃO ................................................................................ 30
FIGURA 23: RESULTADO DA CAPABILIDADE INICIAL DO PROCESSO ......................................... 31
FIGURA 24: MAPA DO PROCESSO FUTURO DESEJADO .............................................................. 32
FIGURA 25: BENCHMARKING DE SOFTWARES DE CONTROLE DE HELP DESK ............................ 32
FIGURA 26: SLA DESENVOLVIDO PARA ATENDER O CLIENTE.................................................. 33
FIGURA 27: FONTES DE VARIAÇÃO DO PROCESSO .................................................................. 34
FIGURA 28: FLUXO DO SISTEMA PRIMEIRA PARTE................................................................... 35
FIGURA 29: FLUXO DO SISTEMA SEGUNDA PARTE................................................................... 36
x
FIGURA 30: TELA INICIAL DO SISTEMA................................................................................... 37
FIGURA 31: TELA DO E-MAIL GERADO AUTOMATICAMENTE APÓS ABERTURA OU MUDANÇA DE
ESTADO DO CHAMADO ................................................................................................... 38
FIGURA 32: SATISFAÇÃO DO CLIENTE .................................................................................... 38
FIGURA 33: ESPINHA DE PEIXE .............................................................................................. 39
FIGURA 37: ESTUDO DA CAPABILIDADE DO PROCESSO COM A MELHORIA ................................ 40
FIGURA 38: PARETO DO TEMPO DE ATENDIMENTO DOS CHAMADOS POR CLIENTE .................... 41
FIGURA 39: GRÁFICO DO NÚMERO DE CHAMADOS ABERTOS POR DEPARTAMENTO ................... 41
FIGURA 40: GRÁFICO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE................................................................. 42
xi
Resumo
A monografia demonstra como a metodologia Seis Sigma aplica-se na área de
tecnologia da informação, especificamente no setor Help Desk.
Seis Sigma é uma metodologia de projeto que busca a melhoria e o controle totalmente
um processo através de dados e ferramentas estatísticas. O Seis Sigma, hoje em dia, é
facilmente aplicado em área de manufatura, por se tratar de processos lineares e produtivos. O
que será demonstrado no decorrer da monografia é que, o Seis Sigma, poderá ser aplicado na
área administrativa também, quebrando paradigmas e ampliando as governanças de projetos
em todas as áreas.
Help Desk é um setor da tecnologia de informação que presta serviços para resolução
de problemas em hardwares e softwares, como por exemplo, computadores de mesa,
notebooks, telefonia, sistemas operacionais, aplicativos e sistema corporativos que integram
toda a empresa.
Portanto criou-se um estudo de caso para essa monografia, demonstrando a melhoria
do processo de atendimento do Help Desk, aumento da produtividade, qualidade do serviço,
diminuindo o tempo de atendimento, reduzindo processos, retrabalhos e custos para a
companhia. Tudo através da aplicação da metodologia Seis Sigma DMAIC (Definir, Medir,
Analisar, Melhorar e Controlar).
PALAVRAS-CHAVE: Seis Sigma, Help Desk, Melhoria e Processos.
xii
Abstract
This monograph shows how the Six Sigma methodology can be applied at Information
Technology area, particularly at Help Desk area.
Six Sigma is a project methodology that look for improvement and process control
using statistics tools and informations. Six Sigma, today, is easily applicable at manufacture
areas, because these areas has linear and productive processes. Will be showed that, Six
Sigma, can be applicable at any administrative area, breakthrough some wrongs ideas and
increasing projects governances to all areas.
Help Desk is information technology area, that works on problems resolution of
Hadwares and Softwares, for example, Desktops, Notebooks, Telecom, Operating System,
applications and corporate system that compose the whole company.
Wherefore, was created a Case for this monograph to demonstrate the process
improvement, such as, productivity, quality of service, time to close cases, reducing process,
rework and costs at Help Desk. All improvements happened through Six Sigma methodology
DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control).
KEY WORDS: Six Sigma, Help Desk, Improvement and Process.
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
O mundo corporativo está voltado para a competitividade no mercado, buscando atingir
melhor qualidade em seus produtos e custos reduzidos. Posto isto, as empresas desenvolveram
metodologias agressivas, de fácil compreensão e controle.
Muitas metodologias e ferramentas isoladas surgiram com a finalidade de melhorar o
rendimento das linhas de produção, porém nenhuma ferramenta isolada conseguiu prover o
alinhamento total com a estratégia das empresas ou o envolvimento total das áreas de
manufatura, de suporte e comercial.
As empresas brasileiras inseridas neste contexto global sentiram a necessidade de ter um
produto competitivo, que agregue valor ao negócio dos clientes internos e externos. Sem
alternativas, as organizações passaram, então, a reavaliar seus processos, buscando
aperfeiçoá-los e atingir a qualidade em seus produtos, por meio da redução das falhas que as
comprometem.
O aperfeiçoamento contínuo de seus processos, como forma de atingir a qualidade final
de seus produtos, fez com que as organizações dispensassem cada vez mais atenção a
programas relacionados à busca da qualidade.
Entre muitas metodologias adotadas, o Seis Sigma foi utilizado por diversas empresas,
tendo como pioneiro sua implantação pela Motorola. Com a implantação do Seis Sigma, a
Motorola, melhorou sua competitividade, ganhando mercado e credibilidade mundial,
provando que esta é uma metodologia de ponta.
Outra aplicação desta metodologia foi na General Electric (GE) que , através da sua
diretoria executiva, também implantou o Seis Sigma, obtendo um grande sucesso. Hoje a GE
é uma das maiores empresas do mundo.
Seis Sigma é uma Estratégia que foca a Qualidade dos processos, produtos e serviços de
uma empresa, através do uso de análises quantitativas e de ferramentas estatísticas na tomada
de decisão, visando acelerar o processo de melhoria. É tecnicamente um dos elementos do
processo do Gerenciamento pelo Controle da Qualidade Total “TQC”, porém é uma forma
muito mais estruturada de medir os esforços de qualidade e comunicar efetivamente o
progresso para clientes, funcionários, fornecedores e acionistas.
Em outras palavras, o Seis Sigma está diretamente voltado para detectar processos
dentro de uma empresa que necessite de melhorias. Com o Seis Sigma é possível controlar
2
processos da Administração até a Produção, fazendo com que projetos simples tenham um
impacto muito significativo. Como por exemplo, um projeto para melhorar o processo de
limpeza, impactando diretamente no rendimento, produtividade e motivação dos funcionários
da empresa.
No decorrer do projeto, será estudado e apresentado como a metodologia funciona nos
seus detalhes e como pode ser implementado na área de Tecnologia da Informação, no setor
de Help Desk de uma empresa.
1.2 Definição do problema a ser tratado
Esse projeto tem por objetivo analisar os processos do setor Help Desk da empresa GE
de Campinas, investigando os problemas que interferem no rendimento de todo o setor.
Consequentemente melhorar a qualidade do serviço e do atendimento aos clientes internos,
que nesse caso são todos os departamentos de empresa.
A metodologia Define, Measure, Analyse, Improve, Control (DMAIC) será usada por se
tratar de um projeto de melhoria de processos. Essa metodologia é atualmente a mais utilizada
dentro do contexto Seis Sigma, sendo fácil de ser seguida e com resultados bastante
interessantes na análise e melhoria de um processo.
1.2.1 Empresa
A GE do Brasil, as Indústrias Villares e o Banco Safra associaram-se em 1992 para criar
uma empresa de classe mundial: Gevisa S/A, conforme figura 1.
A unidade fabril da Gevisa S/A (GE) está localizada em Campinas – SP ocupando uma
área total de 56.000 m2. Nesta fábrica se produz motores e geradores elétricos de pequeno,
médio e grande porte. Esses motores são projetados e fabricados para atender os requisitos
particulares de uma ampla variedade de aplicações em indústrias químicas, petroquímicas,
papel e celulose, siderurgia, mineração, saneamento básico e transporte.
3
Figura 1: Unidade Fabril em Campinas - SP
A fábrica de Campinas concentra também as atividades de serviços de motores e
geradores elétricos, transformadores, pontes rolantes, além da recuperação mecânica e
usinagem de componentes especiais.
1.3 Estrutura do Texto
A monografia foi divida em 4 seções da seguinte maneira:
- Seção 1 trata da introdução e contextualização do assunto abordado na
monografia;
- Seção 2 descreve a metodologia seis sigma, exemplificando a aplicação da
metodologia, quais são as ferramentas disponíveis e principalmente do que o
seis sigma é composto.
- Seção 3 aborda o desenvolvimento do projeto de melhoria do processo no setor
Help Desk utilizando a metodologia seis sigma;
- Seção 4 descreve a conclusão da monografia e do estudo apresentado e possíveis
contribuições para um trabalho futuro.
4
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Metodologia DMAIC (Seis Sigma)
O programa 6 Sigma foi implantado na GE em 1995 e vem desde então se fortalecendo
na companhia com resultados em melhoria de processos e economia de recursos cada vez
mais surpreendentes. Esse programa foi desenvolvido inicialmente pela Motorola e, depois de
incorporado pela GE, tomou diretrizes próprias e atualmente se diverge em alguns pontos do
programa desenvolvido na Motorola e em outras empresas que já adotaram o Seis Sigma.
De acordo com PANDE, NEUMAN e CAVANAGH (2001), as principais conquistas da
Motorola entre 1987 e 1997 foram:
· Crescimento de cinco vezes nas vendas, com lucratividade aumentando 20% ao ano;
· Economia acumulada decorrente dos esforços Seis Sigma, fixada em US$ 14 bilhões;
· Aumento dos ganhos nos preços das ações, na taxa de 21,3% ao ano.
A Allied Signal é um outro caso de sucesso da aplicação do Seis Sigma. No início da
década de 1990, a empresa decidiu melhorar sua qualidade, utilizando essa metodologia. Em
1999, ela economizou mais de US$ 600 milhões ao ano. Custos de correção de defeitos foram
reduzidos e também o tempo de ciclo. O tempo de projeto até a entrega diminuiu de 42 para
33 meses.
Em 1998, a companhia teve seu aumento de produtividade melhorado em 6%, e sua
margem de lucro recorde em 13%. Com o surgimento do esforço Seis Sigma, o valor de
mercado da empresa cresceu 28% ao ano.
A General Electric - GE iniciou o Seis Sigma em 1995, alcançando mais de US$ 2
bilhões em redução de custo e conseqüente aumento de lucratividade. O movimento abrangeu
toda a organização e todas as áreas funcionais migraram seu foco de qualidade para atender
aos padrões Seis Sigma. Entre 1996 e 1997, foram comprometidos US$ 400 milhões para
treinar 5.000 executivos e 80.000 empregados na estratégia Seis Sigma.
Existem algumas estratégias para se alcançar uma produção com “zero erro”. PANDE,
NEUMAN e CAVANAGH (2001) afirmam que há três estratégias na filosofia Seis Sigma:
a) Melhoria de processo;
b) Projeto / reprojeto de processo;
c) Gerenciamento de processo.
5
A melhoria de processo refere-se à estratégia de desenvolver soluções com a finalidade
de eliminar as causas-raizes dos problemas de desempenho de uma empresa, sem, no entanto,
interferir na estrutura básica do processo.
Na estratégia projeto ou reprojeto de processo, o objetivo é substituir uma parte ou todo
o processo por um novo.
E na estratégia de gerenciamento de processo, as exigências do cliente são claras e
regularmente atualizadas, os processos são documentados e gerenciados com medições em
todas as suas etapas.
Alguns defeitos são resultados de erros esporádicos em um processo. Em outras
palavras, em sua maioria, os processos trabalham dentro do seu patamar esperado, mas,
ocasionalmente, desviam-se de seu desempenho habitual.
De forma geral, as empresas resolvem de maneira eficiente esses tipos de erros.
Contudo, isso não melhora os níveis de qualidade da empresa, porque, na realidade, não são
esses tipos de erros que diminuem o lucro da empresa e sim os erros persistentes, crônicos e
“ocultos”.
As empresas que não conseguem identificar a causa do problema passam a “tolerar” os
erros, que, dessa forma, continuam persistentes, ocultos e passam a constituir parte do custo
do negócio.
Sigma é uma letra grega utilizada pela estatística para definir o desvio-padrão de uma
população. Mede a variabilidade ou distribuição dos dados. Nível de qualidade Seis Sigma
significa que a variação do processo está contida seis vezes nos requisitos do cliente.
Seis Sigma também pode ser uma medida de variabilidade. Nesse caso, é usado para
indicar quanto dos dados inserem-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o sigma do
processo, melhores os produtos, serviços e satisfação dos requisitos do cliente – ou menor o
número de defeitos. O nível sigma pode ser definido pelo de defeitos por milhões de
oportunidades de um processo comparado com a Tabela 1 segundo Rath & Strong (2001).
6
Sigma DPMO Perda Sigma DPMO Perda
6 3,4 0,00% 3 66.807 6,70%
5,9 5,4 0,00% 2,9 80.757 8,10%
5,8 8,5 0,00% 2,8 96.801 9,70%
5,7 13 0,00% 2,7 115.070 11,50%
5,6 21 0,00% 2,6 135.666 13,60%
5,5 32 0,00% 2,5 158.655 15,90%
5,4 48 0,00% 2,4 184.060 18,40%
5,3 72 0,01% 2,3 211.855 21,20%
5,2 108 0,01% 2,2 241.964 24,20%
5,1 159 0,02% 2,1 274.253 27,40%
5 233 0,02% 2 308.537 30,90%
4,9 337 0,03% 1,9 344.578 34,50%
4,8 483 0,05% 1,8 382.089 38,20%
4,7 687 0,07% 1,7 420.740 42,10%
4,6 968 0,10% 1,6 460.172 46,00%
4,5 1.350 0,13% 1,5 500.000 50,00%
4,4 1.866 0,19% 1,4 539.828 54,00%
4,3 2.555 0,26% 1,3 579.260 57,90%
4,2 3.467 0,35% 1,2 617.911 61,80%
4,1 4.661 0,47% 1,1 655.422 65,50%
4 6.210 0,62% 1 691.462 69,10%
3,9 8.198 0,82% 0,9 725.747 72,60%
3,8 10.724 1,10% 0,8 758.036 75,80%
3,7 13.903 1,40% 0,7 788.145 78,80%
3,6 17.864 1,80% 0,6 815.940 81,60%
3,5 22.750 2,30% 0,5 841.345 84,10%
3,4 28.716 2,90%
0,4 864.334 86,40%
Tabela 1 – Nível Sigma de um processo segundo Rath & Strong (2001) Comparação entre o nível Sigma, alguns tipos de negócios é extremamente necessário
que a empresa opere em nível de Qualidade Seis Sigma, como, por exemplo, empresas aéreas
e médicos cirurgiões, pois trabalhando diretamente com vida de pessoas e qualquer falha no
processo pode causar graves danos.
Seis Sigma Seis Sigma é uma metodologia de alta performance, focada em dados para
analisar e resolver problemas que comprometem desempenho de qualidade e custos.
É uma disciplina orientada para redução da variabilidade nos processos para atingir o
Nível de 3,4 defeitos por milhão e otimizar os processos para atingir 100% de
Satisfação dos Clientes.
7
O Seis Sigma consiste na aplicação de métodos estatísticos processos empresariais,
orientada pela meta de eliminar defeitos.
Segundo PANDE, NEUMAN e CAVANAGH (2001), a maioria das empresas operam o
nível de 3 a 4 Sigma, o que equivale 66.807 a 6.210 defeitos por milhão de oportunidades de
haver defeitos. O nível de Qualidade Seis Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milhão.
Como foi dito no parágrafo inicial, o programa 6 Sigma na GE tem características
próprias e conseqüentemente a metodologia DMAIC empregada pela GE não é totalmente
compatível com a metodologia utilizada em outras empresas. Esse projeto utilizará a
metodologia adotada na GE por estar sendo desenvolvido em uma planta que pertence ao
grupo GE.
A sigla DMAIC vem do inglês e corresponde às iniciais das 5 fases que a compõe:
D – Define (Fase de Definição)
M – Measure (Fase de Medição)
A – Analyze (Fase de Análise)
I – Improve (Fase de Melhoria)
C – Control (Fase de Controle)
De maneira geral, na primeira fase temos a definição do problema e do projeto; na fase
de medição efetuamos a coleta dos dados e a verificação do nosso sistema de medição; na fase
de análise do desempenho do processo é definida e a análise das causas de não conformidades
é iniciada; na fase de melhoria executamos uma análise mais aprofundada das causas e com o
resultado dessa análise introduzimos a melhoria no processo; na fase de controle realizamos o
controle do processo melhorado para garantir a eficácia e continuação da melhoria
implementada.
2.1.1 Definir
A fase de definição é uma das fases mais importantes da metodologia por ser a fase na
qual temos a definição de todo o projeto. Uma boa definição do escopo do projeto e do
problema a ser resolvido é primordial para o desenvolvimento de um bom projeto.
A fase de definição se subdivide em três partes:
- Definição dos CTQs do Projeto (Passo A)
- Definição dos integrantes do time (Passo B)
- Elaboração do Mapa do Processo (Passo C)
A primeira parte trata da definição dos CTQs (Critical to Quality) do projeto. Os CTQs
do projeto são na verdade características do produto ou do processo no qual o projeto irá
8
enfocar. Essa definição direcionará todo o enfoque do projeto e pode ser afunilada nos passos
seguintes.
Antes de definirmos os CTQs do projeto temos que ter em mente quem são os clientes
do projeto, ou seja, para quem estamos fazendo o projeto. Uma ferramenta interessante para
definirmos a ligação do cliente ao processo analisado é o SIPOC (Figura 2), que consiste em
Fornecedor, Entrada do Processo, Processo, Saída e Cliente (Supplier – Input – Process –
Output – Customer).
Figura 2: SIPOC (Fornecedor – Entrada – Processo – Saída – Cliente)
O cliente a que nos referimos aqui não necessariamente é um cliente externo à empresa.
A noção de cliente nessa etapa é a da parte que receberá o output (Saída) do processo em
estudo.
Depois de determinado o Cliente e os processos que estão relacionados, temos que
determinar o que realmente está impactando-o, para assim definirmos onde devemos
concentrar nossos esforços. Com todos os processos definidos podemos agora definir os
nossos CTQs. Algumas formas de definirmos esses pontos é através de:
- Pesquisas (Voz do Cliente);
- Entrevistas (Voz do Cliente);
- Reclamações (Voz do Cliente);
- Benchmarking.
Depois de realmente ter “ouvido a Voz do Cliente” podemos então determinar os CTQs
que estão impactando, quais deles merecem ser tratados através de um projeto Seis Sigma
(alguns são tratados apenas com ações diretas sem nenhuma análise mais complexa exigida) e
se o escopo dos itens levantados vão ser abordados por um ou mais projetos Seis Sigma.
Na segunda etapa temos a definição do time que trabalhará no projeto bem como o
papel de cada um deles em cada fase do projeto. Essa etapa também é muito importante para o
desenvolvimento do projeto pois a participação de várias pessoas envolvidas com o processo é
essencial para a implementação de uma melhoria eficaz.
Além da definição do grupo de trabalho, nessa fase também definimos o papel de cada
um no time bem como um cronograma de trabalho aprovado pelo grupo. Essas definições têm
o intuito de colocar o grupo em sintonia e fazer com que objetivos concretos sejam definidos
9
fazendo com que haja uma idéia clara de todo o grupo sobre os objetivos do projeto. Com
esse intuito algumas perguntas devem ser respondidas nessa fase:
- Qual é realmente o problema?
- Qual é o escopo do projeto em questão?
- Onde queremos chegar com o desenvolvimento do projeto?
- Quais as conseqüências de não fazer o projeto? (O uso da matriz “ameaça x
oportunidade” é aconselhado no auxílio dessa análise)
- Quais são os pontos intermediários importantes em que devemos parar e analisar
o andamento do projeto?
- Qual a relação desse projeto com os objetivos da empresa?
- Quais as restrições impostas ao time no desenvolvimento desse projeto?
- Quais são os recursos necessários / disponíveis para desenvolver esse projeto?
Tendo essas perguntas respondidas pelo grupo teremos um time bem “sintonizado”
quanto aos próximos passos no desenvolvimento do projeto.
A terceira etapa é destinada à elaboração do mapa do processo. Nessa etapa temos a
equalização das visões de todas as pessoas pertencentes ao grupo de trabalho sobre como
realmente é o processo. Não é muito comum termos um consenso inicial sobre como é
realmente o processo, por isso, esse passo é primordial nessa fase. Não se pode seguir em
frente no projeto se todos do time não estiverem de acordo com o mapa de processo definido.
Um cuidado que deve ser tomado nesse passo é, evitar mapear o processo já vislumbrado pelo
grupo, ao invés de fazer o diagrama do processo real. Essa é uma tendência natural quando
temos um grupo já empenhado na melhoria de um processo. Em algumas situações o
problema é ainda pior, pois realmente não sabemos todos os passos do processo, conforme
demonstrado na figura 3.
10
Figura 3: Erro comum no mapeamento de processos
2.1.2 Medir
Na fase de medição refinamos o CTQ do projeto nos casos em que esse procedimento é
necessário, efetuamos a coleta dos dados, definimos o nosso objetivo para a performance do
processo e verificamos o sistema de medição usado para obter a saída do processo, ou seja a
variável Y.
A fase de medição se subdivide em três partes:
- Seleção das Características de CTQ (Passo 1);
- Definição dos Padrões de Performance (Passo 2);
- Avaliação do Sistema de Medição (Passo 3).
A primeira etapa da fase de medição trata do refino do CTQ do projeto. Isso é realmente
importante quando estamos diante de um projeto com escopo muito amplo ou quando
necessitamos traduzir o CTQ do Cliente em um CTQ de projeto mensurável. As ferramentas
mais utilizadas nessa etapa são: Quality Function Deployment – QFD (Desdobramento da
Função Qualidade) e Matriz Causa Efeito.
O QFD é uma ferramenta muito importante nesse passo, pois ela é capaz de traduzir os
requisitos do Cliente em processos internos mais específicos ou características gerais do
produto em características mais específicas.
11
Figura 4: Exemplo da ferramenta QFD
Os requisitos e o “peso” de cada um deles são definidos pelo cliente, já as relações dos
processos com os requisitos são definidos pelo líder do projeto. O peso de cada requisito
combinado com as relações definidas pelo time, resulta na pontuação final dos processos.
Essa pontuação permite-nos definir quais dos processos mais impactam o conjunto de
requisitos definidos pelo cliente, consequentemente os processos que devemos focar o projeto.
Uma outra ferramenta poderosa que pode ser usada nessa fase é o FMEA (Failure Mode
Effect Analysis). Com o FMEA podemos ponderar a probabilidade de ocorrência de falhas, a
gravidade no caso de ocorrência e a capacidade de identificarmos a falha; com isso podemos
analisar e prever falhas no processo.
Na segunda etapa definimos o nosso objetivo de melhoria. Nessa definição ferramentas
como Benchmarking, pesquisas, reclamações e entrevistas são usadas para definir a meta de
desempenho do processo analisado. É nessa etapa que definimos o que é e o que não é uma
não-conformidade (defeito).
Ao final dessa etapa o time tem que chegar em um consenso em relação à definição
operacional (o que vai ser medido e como será medido), a meta a ser atingida pelo processo
em questão, os limites de medição aceitáveis e o que é realmente um defeito.
Com esses pontos definidos já sabemos com qual tipo de dados estaremos trabalhando:
Requisitos Peso
12
- Contínuo (Ex. Temperatura, pressão, etc.);
- Discreto (Ex. Aprovado/Reprovado ou Sim / Não);
- Ordinal (Ex. Quantos dias de atraso).
Temos então também nessa fase a definição do tipo de dados que estaremos usando para
representar o Y (Saída) do nosso processo.
A terceira etapa trata da avaliação do sistema de medição. Isso é realmente importante,
pois toda a metodologia se baseia fortemente na análise dos dados coletados, por isso temos
que garantir que o sistema de medição não interfira de forma significativa nos dados coletados
do processo.
O processo de medição não deixa de ser um processo e por isso tem também sua
variação. Para determinar essa influência da variação do processo de medição na variação do
processo em estudo é que usamos ferramentas como o Gage R&R, estudo para medir a
reprodutividade e repetitividade de uma processo.
Figura 5: Processo do Gage R&R
Além de avaliarmos a Reprodutibilidade e a Repetibilidade do Sistema de Medição
(Operador + Instrumento), nesse passo definimos a resolução mínima do instrumento, bem
como a precisão e acurácia do mesmo.
Depois de encerrada a avaliação do sistema de medição e termos em mãos um sistema de
medição aprovado, podemos começar a coleta dos dados que serão utilizados na próxima fase
de análise. Essa coleta de dados deve ser a mais rica possível pois isso definirá quão preciso
será a nossa análise na próxima fase. Então devemos nos preocupar nessa fase com a
definição dos subgrupos racionais e descriminar o máximo possível as medições adquiridas.
2.1.3 Analisar
A fase de análise se subdivide em três partes:
- Estabelecimento da Capabilidade do Processo (Passo 4);
- Definição dos Objetivos de Desempenho (Passo 5);
13
- Identificação das Fontes de Variação (Passo 6).
Na primeira parte da análise, definimos a capabilidade do processo atual baseado nos
dados coletados na fase de medição. Essa etapa é importante, pois a capabilidade do processo
será calculada novamente depois de implementada a melhoria e será comparada com a
capabilidade definida nesse passo para comprovarmos a melhoria no processo.
Para definirmos o desempenho do processo precisamos usar os dados coletados na fase
de medição bem como o objetivo de desempenho e os limites de especificação (LSL e USL)
definidos também na fase anterior.
Figura 6: Objetivo do Processo
Essa é a etapa do projeto onde fazemos uso de um grande número de ferramentas
estatísticas. Essas ferramentas são de domínios públicos e amplamente divulgados nos meios
acadêmicos e empresariais. O Minitab é um software comercial que integra várias dessas
ferramentas estatísticas e é um dos mais usados no desenvolvimento de projetos Seis Sigma.
Dentre as ferramentas comumente usadas nessa fase temos:
- Teste de Normalidade (Indica se temos uma distribuição normal ou não; o que
pode influenciar no uso das técnicas seguintes);
- Técnicas de Amostragem;
- Cálculo de Média e Desvio Padrão do Processo (Duas medições das mais
importantes na caracterização do processo);
- Histograma;
- Box Plot;
- Run Chart (Mostra o comportamento do processo ao longo do Tempo);
Como foi dito anteriormente baseado nos dados coletados e nos limites estipulados na
fase anterior podemos determinar a capabilidade do sistema.
A capabilidade definida aqui, também chamada de baseline, é o denominado de Zlt (Z de
longo prazo). O Zlt é o nosso sigma do projeto. Esse é o desempenho real do sistema
considerando o intervalo de tempo no qual foi efetuada a coleta dos dados. Alguns softwares
como o Minitab já calculam também a capabilidade potencial do sistema denominada de Zst
14
(Z de curto prazo). Essa capabilidade é teoricamente o melhor resultado que podemos obter
do nosso processo da maneira que ele é atualmente. Essa capabilidade também é denominada
entitlement (Direito).
A coleta de dados organizada na etapa de medição e disposição geral do processo pode
permitir ou não uma divisão dos dados em subgrupos, o que facilita bastante a análise nessa
fase. Com os dados estruturados dessa maneira é que podemos fazer hipóteses e tentar prová-
las através de métodos estatísticos. Além disso, dessa forma podemos separar o que são
causas comuns de causas especiais.
Figura 7: Exemplo de Dados separados em subgrupos
Na segunda etapa mais uma vez utilizamos ferramentas como Benchmarking,
entrevistas, etc, para definir um critério de desempenho para o processo. Só que nesse passo,
defini-se o desempenho sigma do processo e não os limites de especificação que foi definido
no passo 2 da fase de medição.
A terceira etapa da fase de análise é sem dúvida onde usaremos o maior número de
ferramentas estatísticas. Nessa fase, inicialmente, listaremos todas as causas possíveis para as
não conformidades resultantes do processo em questão. Essa lista é geralmente conseguida
através de um brainstorm de todos os integrantes do time do projeto. Depois usaremos várias
ferramentas estatísticas para priorizar essas causas, chamadas daqui em diante de Xs do
processo. A técnica estatística mais apropriada para essa função é o teste de hipótese.
15
Figura 8: Foco Seis Sigma
Mais uma vez é importante ressaltar que uma análise bem feita depende fortemente de
uma amostragem bem feita (É muito importante nesse passo o uso de técnicas de
amostragem). Então precisamos ter dados confiáveis e categorizados de forma que possamos
separá-los e analisá-los em busca dos fatores que realmente influenciam a nossa saída. Com
os dados organizados da maneira correta podemos usar ferramentas como diagrama causa e
efeito (análise qualitativa) ou diagrama de pareto e testes de hipótese (análise quantitativa)
para filtramos os Xs que realmente impactam no Y em questão.
16
Figura 9: Filtrando os X’s vitais
Figura 10: Diagrama Causa-efeito (espinha de peixe)
17
Figura 11: Exemplo Pareto
Através de um gráfico de Pareto é possível identificar qual subgrupo está contribuindo
mais fortemente para os defeitos e a partir daí priorizar a investigação pela causa raiz do
problema.
2.1.4 Melhoria
A fase de melhoria também se subdivide em três partes:
- Seleção de Causas Vitais (Passo 7);
- Definição da Relação entre as Variáveis (Passo 8);
- Estabelecimento de Tolerâncias para os Xs (Passo 9).
A primeira etapa da fase de melhoria nada mais é do que uma continuação do passo 6 da
fase de análise. Aqui mais uma vez utilizaremos técnicas estatísticas como teste de hipótese e
DOE (Design of Experiments) para achar as causas que mais impactam no resultado do
processo em estudo.
O Delineamento de Experimentos (“Design of Experiments” - DOE), é realizado antes de
se iniciar qualquer processo de melhoria por ‘tentativa e erro’, faz-se um detalhado
planejamento a fim de se otimizar a quantidade de experimentos (que significa custo). Neste
planejamento se determinam quais são os limites inferiores e superiores que serão aferidos às
variáveis de entrada, a fim de determinar a amplitude do impacto nas variáveis-resposta do
processo. Portanto, após a realização dos experimentos, define-se quais os valores otimizados
das variáveis de entrada resultarão nas melhores variáveis de saídas.
18
Figura 12: Exemplo de um resultado do estudo DOE
Depois de definidas as causas vitais, em algumas situações é necessário a elaboração
de funções algébricas que relaciona as causas selecionadas com a saída do processo Y. Esse é
o propósito do passo 8 na fase de melhoria.
A elaboração do um DOE envolve cuidado pois se feita sem uma preparação adequada
pode ser bastante custosa. O “custo” de um experimento DOE aumenta exponencialmente
com o número de variáveis analisadas e com a precisão da análise que estamos usando
(Fatorial Completo ou Fracionado, Número de Replicações, Pontos Centrais etc).
O DOE é indicado para situações onde já afunilamos bem os Xs potenciais que
impactam no processo e temos interesse de fazer um estudo realmente mais detalhado da
relação entre os Xs vitais e o Y do processo. Com isso em mente e sabendo que devemos
levar em consideração o custo de rodar um experimento DOE, uma boa alternativa no caso de
chegarmos nessa fase ainda com muitos Xs pode ser fazer um DOE não completo, com todos
os Xs, filtrando os menos importantes e fazer um DOE completo com os Xs mais importantes
para o processo.
Como o custo de experimento de um processo varia de um processo para o outro, não
existe um número ideal de fatores ou replicações para se usar num DOE. Sendo assim o bom-
senso na escolha dos Xs a serem estudados, o uso da replicação sempre que possível e a
aleatorização dos experimentos são os pontos que devem ser enfatizados aqui. A aleatorização
dos experimentos garante uma maior imunidade à variáveis lurking (variáveis que
influenciam o Y mas não estão consideradas no experimento).
Na análise dos resultados, um ponto importante a ser analisado, é a interação entre as
variáveis consideradas. Aqui a variação ocasionada em Y pela combinação das duas ou mais
variáveis pode não ser a mesma esperada pela influência das variáveis analisadas
separadamente.
O objetivo final do DOE é um refinamento da análise da influência dos Xs no Y com
conseqüente modelamento do sistema através de fórmulas matemáticas em alguns casos.
19
Com as funções de relacionamento definidas, torna-se possível definir limites para os Xs
do processo. Isso é feito baseando-se nos limites do Y definidos no passo 2 da fase de
medição.
Nesse ponto pode-se fazer necessário o uso de ferramentas de simulação para verificar o
comportamento do sistema sob diversas condições num ambiente simulado. Esse tipo de
ensaio permite uma gama grande de experimentos e um aprimoramento do modelo a um custo
muito mais baixo do que ensaios reais. Alguns dos softwares usados nessa fase são: Crystal
Ball, Arena, etc. Softwares de banco de dados para análise estatísticas.
2.1.5 Controlar
A fase de controle encerra o DMAIC e também se subdivide em três partes:
- Validação do Sistema de Medição para os Xs (Passo 10);
- Determinação da Capabilidade de Processo (Passo 11);
- Implementação do Sistema de Controle (Passo 12).
No passo 10 da fase de Controle temos mais uma vez a validação do sistema de medição,
só que dessa vez avaliaremos o sistema de medição dos Xs e não do Y como foi feito no passo
3 da fase de medição.
Na segunda etapa da fase de controle determinaremos mais uma vez a capabilidade do
processo como foi feito no passo 4 da fase de análise. Aqui estaremos medindo a capabilidade
do processo já melhorado. Essa capabilidade será então comparada com a capabilidade
anterior à implementação da melhoria para se verificar a melhoria introduzida pelo projeto.
Figura 13: Gráfico estatístico de melhoria de processo
No passo 12 encerramos o projeto com a implementação do sistema de controle que
controlará os Xs determinados pelo time que está conduzindo o projeto. Aqui fazemos uso
amplo das cartas de controle.
20
Figura 14: Exemplo de um Run Chart usado na Elaboração de Cartas de Controle
Com um controle estatístico de processo (CEP) bem implementado podemos verificar
tendências, separar causas comuns de causas especiais e atuar no sistema de uma maneira
mais inteligente e preventiva.
Os limites dos gráficos de controle não estão relacionados aos limites de especificação
definidos para o processo, eles são definidos pelos dados coletados. Então é de vital
importância que quando o sistema de controle é implementado, se verifique se os limites de
controle estão dentro dos limites de especificação, caso contrário o sistema pode estar sob
controle, mas produzindo peças fora da especificação. Na situação onde os limites de controle
estão dentro dos limites de especificação, mesmo que o processo saia de controle ainda temos
uma folga com relação aos limites de especificação.
Figura 15: Exemplo gráfico de limites de controle
Para que um processo seja considerado sob controle não é suficiente que os pontos
coletados estejam dentro dos limites de controle, temos que ter um gráfico totalmente
21
aleatório sem nenhuma tendência. Seguem dois gráficos que representam processos fora de
controle:
Figura 16: Exemplo de processos fora de controle
Como os limites de controle dependem dos dados coletados eles são dinâmicos e estão
mudando continuamente. Normalmente esses limites são definidos como +/- 3 sigma da
média da amostragem.
Em toda coleta de dados, o uso correto das técnicas de amostragem é muito importante,
pois caso contrário, estaremos representando no gráfico um processo que não condiz com o
processo em estudo.
A escolha do tipo de gráfico de controle que será usado depende fortemente do tipo de
dados que estamos trabalhando. Abaixo temos uma divisão dos tipos de gráfico de controle
pelas várias condições de dados:
22
Figura 17: Tipos de gráficos de controle
Além das cartas de controle outra ferramenta bastante usada nessa fase são os
dispositivos Mistake Proofing para prevenir que, os Xs controlados e não controlados, saiam
da especificação. No desenvolvimento desses dispositivos o uso de um FMEA simplificado
pode ser bastante útil.
23
3 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO HELP DESK
Help Desk: atividade relativa ao suporte de cliente/usuário em toda a planta de General
Electric de Campinas. Essa atividade compreende suporte à computadores, notebooks,
telefonia, servidores, sistemas operacionais, treinamentos e aplicativos.
Objetivo do projeto: Analisar o processo atual do atendimento e viabilizar melhorias,
como, reduzir tempo de atendimento, melhorar o controle do Help Desk, medir a qualidade
dos atendimentos e eliminar tempo dos técnicos em chamados de fácil resolução.
A condução deste projeto seguiu a determinação da empresa de se utilizar um
Cronograma para as fases do DMAIC, com a finalidade de se unificar a comunicação entre
todos os colaboradores.
No ‘Cronograma’ do projeto, estão descritas as datas de início e fim de cada fase. Cada
fase está detalhada na seqüência deste capítulo. Importante salientar que foram utilizadas
ferramentas simples para soluções de problemas, não se fazendo necessário o uso de
ferramentas estatísticas avançadas.
Também fica evidenciada a disciplina e dedicação em seguir o prazo estipulado, em
todas as fases do DMAIC.
24
Figura 18: Cronograma do Projeto Help Desk – Seis Sigma
3.1 Definir
Seguindo a metodologia Seis Sigma, a etapa Definir pode ser dividida em pequenas
tarefas para auxiliar no desenvolvimento e na conclusão. São elas: definir o cliente, realizar
tempestades de idéias com o cliente, levantar os pontos críticos para a qualidade do processo
(CTQ), a entrada do processo, o processo e a saída do processo.
O projeto tem como principal objetivo melhorar o processo e controlar do setor Help
Desk, com isso, o cliente passa a ser todas as pessoas que utilizam os serviços oferecidos pelo
setor, ou seja, qualquer funcionário ou contratado que trabalha na empresa.
Com o cliente definido, verificou-se que ficaria inviável trabalhar com mais de 1000
clientes, ou podemos dizer 1000 usuários. Realiza-se uma seleção de clientes chaves para a
companhia, selecionando 15 clientes, e é logo agendando um primeiro encontro com o intuito
de definir o escopo do trabalho e os objetivos, atendendo todas as expectativas iniciais do
cliente.
Após a demonstração dos objetivos e escopo do projeto para o Cliente, criou-se uma
fronteira no escopo do projeto, para nunca aumentá-lo ou modificá-lo. Um dos motivos para o
insucesso de um projeto é a mudança de escopo durante o desenvolvimento. Há casos que o
escopo cresce exponencialmente nunca tendo um fim. Portanto fique atento à esse detalhe
para que não ocorrera mudanças de escopo e objetivos.
25
Estabelecido o cliente, o escopo e os objetivos, agora se deve “escutar” o cliente (VOC
– Voz do Cliente) e listar todas as oportunidades de melhoria no processo. Neste caso agendei
um segundo encontro com todos os clientes chaves para o projeto e simplesmente escutei
todos os problemas, oportunidades e idéias que o cliente tinha para melhorar a satisfação deles
para com o setor Help Desk. Não é possível em apenas um encontro ou reunião com o cliente
definir e listar todos os CTQs, ou seja, foram necessários seis encontros para concluir o
estudo.
No final de todo o trabalho com o cliente obtive os seguintes CTQs:
1 – Controlar o Help Desk: Era impossível saber como os problemas dos usuários eram
controlados e atendidos, não tendo idéia de quando o cliente teria uma oportunidade de obter
a prestação de serviço;
2 – Tempo de Atendimento: Utiliza-se muito tempo para realizar o atendimento ao
usuário;
3 – Técnicos do Help Desk sem total conhecimento: Alguns técnicos conhecem uma
tecnologia e outros técnicos conhecem outras;
4 – Suporte técnico disponível durante todo o expediente: técnicos abandonam a área
durante todo o dia para resolver um problema e outros clientes ficam sem atendimento;
5 – Base de dados para histórico do chamado: não se tem controle do que cada técnico
atendeu de chamados ou o que cada cliente solicitou;
6 – Facilitar comunicação entre o cliente e o técnico: utiliza-se o telefone que muitas
vezes encontra-se ocupado ou sem atendimento;
7 – Suporte técnico mais eficiente para o cliente: O técnico não sabe resolver um
problema e como não possui controle de chamados, deixa o cliente sem solução por tempo
indeterminado;
8 – Cursos de informática interativos para o cliente: muitos chamados do mesmo
assunto aberto pelo mesmo usuário, necessidade de treinamento na ferramenta;
9 – Disponibilizar regras e priorização de atendimento: deve-se divulgar e criar regras
de priorização de atendimento ao cliente por ferramenta, ou seja, criar um SLA (Service Level
Agreement).
CTQ’s identificados e aprovados pelo cliente, agora deve-se utilizar uma ferramenta
seis sigma denominada “CTQ Flow Down”, é uma ferramenta que irá auxiliar na priorização
e ligação entre todos os CTQ’s levantados.
Segue figura 19 do CTQ Flow Down:
26
Técnicos do Help Desk com conhecimento
total de TI
Controlar Help DeskTempo de Atendimento
Regras de atendimento
(SLA)
Satisfação do cliente
High level CTQ
Help Desk
Facilitar comunicação entre o cliente e o suporte
técnico
Suporte técnico
disponível durante todo
horário comercial
Base de dados com históricos de chamados
Suporte técnico mais
eficiente
Figura 19: Fluxo e ligações dos CTQ’s do projeto
Com o cliente e os CTQ’s definidos, precisava entender detalhadamente como o
processo atual do Help Desk funcionava, pois só assim eu identificaria no meu processo as
melhorias para atender os CTQ’s do meu cliente.
Comecei o trabalho de mapeamento do fluxo do processo atual do Help Desk. Foram
necessárias oito reuniões, sendo, quatro com o cliente e quatro com os técnicos do Help Desk.
No final de todas as reuniões consegui com que o meu cliente e os técnicos do Help
Desk aprovassem o mapa do processo atual.
Segue figura 20 do mapa do processo atual:
27
Sabe resolver
?
Sabe resolver
?
Enviar e-mail
Enviar e-mail
Falar diretamente com técnico
Falar diretamente com técnico
ResolveProblema
remotamente
ResolveProblema
remotamente
Resolve problema na mesa do cliente
Resolve problema na mesa do cliente
Técnico sabe resolver
Técnico sabe resolver
Não
Sim
Outro técnico sabe resolver
?
Outro técnico sabe resolver
?
Pergunte a outro técnico
Pergunte a outro técnico
Sim Não
Tem acesso Remoto
?
Tem acesso Remoto
?
Resolvido?
Resolvido?
Sim Não
ClienteCliente
Ligar no ramal do técnico
Ligar no ramal do técnico
SimNão
Processos que devem ser analisados
Fechar chamado
Figura 20: Mapa do processo atual do Help Desk
Durante o levantamento do processo do Help Desk consegui identificar alguns
processos ruins e sujeitos à melhorias, mas só poderia ter certeza da melhoria na etapa
Analisar do seis sigma.
Definidos o Cliente, CTQ’s e mapa do processo atual, posso dar como concluída a etapa
Definir da metodologia DMAIC Seis Sigma. A próxima etapa é a Medir, onde realizei as
medições para a definição da capabilidade do processo atual.
3.2 Medir
Na fase de medição, conforme descrito no capítulo 2.1.2, levantei as características dos
CTQs e as possíveis soluções para atender cada CTQ crítico. Para ajudar nesse levantamento
utilizei uma ferramenta Seis Sigma denominada QFD. Com o QFD foi possível priorizar os
CTQ’s e identificar as soluções primordiais para atendê-los.
Segue abaixo o QFD desenvolvido:
28
HelpDeskProduto Requerimento
Expectativa do Cliente
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Controlar Help Desk; 10 H H H M M 330Tempo de atendimento 10 H H H H H M L H 580Banco de dados para histórico do chamado 9 H H M H 270Facilitar comunicação 9 H H M H 270Satisfação do cliente 9 H M H L 198Técnicos com conhecimento total de TI 9 L L H H 180Suporte técnico disponível 8 H H H H M 312Suporte técnico mais eficiente 8 M H H H M 264Regras de atendimento (SLA) 8 0Treinamentos de informática para os clientes 7 M M M H 126
Total 528 441 414 318 282 204 190 153
0 88 176 264 352 440 528
Sistema Automático
Banco de Dados
Envio automático de e-mail
POI
Acesso via Internet / Intranet
Treinamentos
Relatórios
Ferramenta e-Learning
HelpDesk Pareto
(*) POI = Procedimento de Informática
HelpDeskProduto Requerimento
Expectativa do Cliente
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Total 528 441 414 318 282 204 190 153
HelpDeskProduto Requerimento
Expectativa do Cliente
Impo
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Total 528 441 414 318 282 204 190 153
0 88 176 264 352 440 528
Sistema Automático
Banco de Dados
Envio automático de e-mail
POI
Acesso via Internet / Intranet
Treinamentos
Relatórios
Ferramenta e-Learning
HelpDesk Pareto
(*) POI = Procedimento de Informática Figura 21: QFD – Características dos CTQs e Soluções
No QFD podemos ver que na primeira coluna encontram-se a expectativa do cliente,
nesse caso os CTQs, com a sua respectiva importância comparado com as outras expectativas.
Após a priorização dos CTQs, criei as outras colunas, denominadas Produto Requerido, as
quais constam as possíveis soluções levantadas por mim. Resumindo, listei os CTQ, priorizei-
os, listei as soluções, agora falta a parte mais importante para a conclusão do QFD, seria a
definição do valor de cada CTQ para cada solução. Esse valor é dado como H para alto valor
nove, M para médio valor três e L para baixo valor um. Esse valor é multiplicado pela
importância do CTQ e é realizada uma somatória, representada na coluna e linha total. O
valores devem ser definidos juntamente com o cliente. No final da definição dos valores
obtemos as soluções priorizadas.
As principais soluções identificadas no QFD foram: Criação de um sistema automático
para controle do Help Desk, um banco de dados para armazenamento dos dados, envio de e-
mails automaticamente para facilitar a comunicação entre o técnico e o cliente, uma base de
procedimentos operacionais de informática (POI), acessar o sistema pela intranet ou internet,
criar treinamentos para os clientes e técnicos, e por ultimo, desenvolver relatórios de controle
do Help Desk, com o intuito de validar a satisfação do cliente e a quantidade de atendimentos
de cada técnico.
Criado o QFD, listadas e priorizadas as possíveis soluções, defini-se as não
conformidades do processo Help Desk, que são: Oportunidades de defeitos, Defeitos e
Unidade. Com essa definição, consegue-se desenvolver uma ferramenta para medir a
Capabilidade do processo atual.
29
O que seria Unidade no processo do Help Desk? A Unidade no help desk é facilmente
identificada, pois a entrada do processo do Help Desk é cada chamado aberto pelo cliente,
portanto, a unidade para o processo Help Desk é cada chamado aberto pelo cliente.
O que seriam Oportunidades de defeitos? Em outras palavras, o pode interferir no
processo e gerar defeitos? Como o processo atual não tinha nenhum controle ou sistema
automatizado para controlar as unidades (Cada problema levantado pelo cliente), as mesmas
eram criadas sem nenhum padrão ou procedimento. Não tinham Confirmação da resolução do
problemas, os Dados informados pelo cliente poderiam estar errados, os Dados poderiam ser
Preenchidos erroneamente pelo técnico, os problemas poderiam estar resolvidos pelo técnico
mas o cliente ainda estava com o problema, os problemas poderiam ser fechados em datas
erradas, a descrição do problema levantada pelo técnico poderia ter diferentes interpretações,
e o principal, o técnico poderia colocar o tempo de atendimento e resolução do problema
incorreto.
Com toda essa análise tenho as seguintes Oportunidades de Defeito:
- Confirmação de fechamento do chamado;
- Dados incorretamente informados;
- Dados preenchidos erroneamente;
- Casos não resolvidos;
- Casos fechados com datas erradas;
- Descrição do problema incorreto;
- Tempo de atendimento incorreto.
Temos, portanto sete oportunidades de defeito em cada unidade.
O que seriam Defeitos? Os defeitos são cada oportunidade de defeito não atendida, ou
seja, dentro das sete oportunidades de defeitos levantadas é possível ter até 7 defeitos em um
apenas um problema aberto pelo cliente.
Após a definição das não conformidades, precisava criar uma ferramenta para medir a
capabilidade do processo atual. Essa ferramenta precisava medir cada oportunidade de defeito
não atendida. Desenvolvi uma planilha no Microsoft Excel, onde cada técnico deveria
preenchê-la com os dados dos chamados atendidos no período de um mês, com isso,
conseguiria obter a informação de quantas unidades foram criadas e quantos defeitos foram
gerados nesse período.
Segue abaixo a ferramenta desenvolvida:
30
Figura 22: Ferramenta de Medição
Essa ferramenta de medição possui oito colunas, sendo elas: Número do Chamado;
Nome do Cliente; horário de abertura; horário de fechamento; estado do chamado (Fechado
ou Aberto); tempo para atendimento do chamado; tipo do problema (Hardware ou Software);
Descrição do problema.
A ferramenta foi utilizada pelos técnicos e foi possível obter todos os dados necessários
para o cálculo da capabilidade do processo atual na etapa seguinte (Analisar) da metodologia
DMAIC.
Com todas as solicitações da etapa Medir atendidas e aprovadas, dou prosseguimento
no projeto na fase Analisar.
3.3 Analisar
Seguindo a metodologia, estou na fase que se faz necessário o cálculo da capabilidade
do processo atual, para posteriormente na fase Controlar demonstrar a melhoria aplicada ao
processo.
Para realizar o cálculo da capabilidade atual do processo, precisei analisar cada unidade
coletada na fase de medição com cada oportunidade de defeito e consegui os seguintes
números: Em 137 chamados abertos (oportunidades), obtive 449 defeitos dentro das 7
oportunidades que tinha.
Há duas maneiras de realizar o cálculo do nível do sigma do projeto, manualmente
utilizando uma tabela ou utilizar uma ferramenta estatística chamada Minitab.
Cálculo manual: Utilizar a tabela de Rath & Strong (2001) para verificar o nível Sigma
do projeto. O calculo do DPMO é realizado pela seguinte equação:
DPMO = Total de Oportunidades * Total de Defeitos encontrados * Total de
oportunidades
31
Portanto neste caso obtive 430.591 DPMO, gerando um nível sigma de 1.6 de acordo
com a tabela Rath & Strong (2001).
Cálculo Minitab: Como essa informação em mãos, utilizei a ferramenta estatística
Minitab para realizar o cálculo da capabilidade. É necessário digitar os valores da variáveis no
sistema e ele mesmo realizará o cálculo. Na figura 23 está resultado da análise da medição
pelo Minitab:
Total
1
Characteristic
1.580
1.580
ZBench
1.500
1.500
ZShift
468196
468196
PPM
0.468196
0.468196
DPO
3.277
DPU
959
959
TotOpps
7
Opps
137
Units
449
449
DefsZone of Average
Technology
Zone of
Typical
Control
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
6543210
Z.Shift
Z.Bench (Short-Term)
World-Class
Performance
Report 8B: Product Benchmarks
DPMO: 468.196 SIGMA: 1.58
1000000
100000
10000
1000
100
10
1
6543210
Z.Bench (Short-Term)
PPM
Report 8A: Product Benchmarks
Figura 23: Resultado da capabilidade inicial do processo
Portanto, obtive 468196 defeitos por milhões de oportunidades (DPMO) gerando um
Sigma inicial de 1.58. Vale lembrar que o sigma varia de 0 a 6, sendo que 6 seria um processo
totalmente controlado e sem defeitos.
Com a capabilidade do processo atual levantada, consegui definir os meus objetivos da
melhoria, ou seja, qual a porcentagem de redução de DPMO que quero obter e qual será o
sigma desejado.
O processo atual é muito pobre e não tem controle algum, e foi provado estatisticamente
com um sigma inicial muito baixo próximo a zero, conforme figura 23. Já no processo futuro
deseja-se reduzir 90% do meu DPMO, obtendo os seguintes valores:
Sigma do Processo AtualDefeitos por Milhão (DPMO) = 468.196
Valor Sigma = 1.58
Sigma do Processo DesejadoDefeitos por Milhão (DPMO) = 46.820
Valor Sigma = 3.1
90% Reduçãode defeitos
Uma mudança do sigma inicial de 1.58 para 3.1, um processo com controle, ainda
sujeito à defeitos, mas aceitável.
Capabilidade inicial e os objetivos da melhoria validados, desenhei juntamente com o
meu cliente, qual seria o processo futuro desejado para atender os meus objetivos, sempre
32
pensando na redução de 90% de DPMO. Foram realizadas diversas reuniões e consegui
desenhar um mapa de processo futuro desejado (figura24).
Figura 24: Mapa do processo futuro desejado
Pode-se notar que é um processo muito mais funcional, controlado e simples do que o
processo atual do Help Desk. Nesse momento consegui visualizar que o projeto estava com
um escopo correto e com um nível de detalhe muito grande para atingir os meus objetivos.
Nessa etapa realizei mais duas análises importantes para ajudar ainda mais nos meus
objetivos. Fiz um Benchmarking com diversas empresas de software de controle Help Desk,
com intuito de obter novas idéias e métodos para atingir e superar as expectativas do meu
cliente. Análisei diversos softwares do mercado, cada um com sua característica, mas nenhum
atendia todos os CTQs do cliente (Figura 25).
Figura 25: Benchmarking de softwares de controle de Help Desk
Viabilizei a possibilidade de desenvolver um software totalmente voltado para o meu
cliente, atendendo todos os CTQs de uma única vez. Selecionei a linguagem e a base de dados
33
que utilizaria e comecei a trabalhar na especificação de um software atendendo todos os
CTQs do meu cliente. Desenvolvi, também, um contrato de nível de atendimento (SLA –
Service Level Agreement) para incluir no sistema, atendendo os CTQs.
A figura 26 mostra o SLA desenvolvido por mim com o foco no cliente:
>30 - Critico20 - 30 - Urgente10 - 19 - Normal0 - 9 - BaixoRating of Importance to Customer 10 9 9 8 8 8 8 7 7 6 5 5 5 4 4
Process Inputs Dire
toria
Ger
enci
a
Com
erci
al
Sup
ervi
são
Eng
enha
ria/S
ervi
cos
Test
e de
Mot
ores
Com
pras
Ope
raci
onal
Fab
rica
Exp
edic
ao
PC
P/Im
porta
cao/
Exp
orta
cao
Fina
ncei
ro
RH
Qua
lidad
e/ 6
Sig
ma
Rec
ebim
ento
EH
S
1 AutoCad 2002 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
2 Easy Import 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
3 Siscomex 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
4 Symix 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
5 Sistemas Especificos 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
6 B2B Symix 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
7 Computador 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
8 Servidor 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
9 Restore/Backup 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
10 Magnus 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
11 Outlook 3 30 27 27 24 24 24 24 21 21 18 15 15 15 12 12
12 Windows 2000 3 30 27 27 24 24 24 24 21 21 18 15 15 15 12 12
13 Citrix 3 30 27 27 24 24 24 24 21 21 18 15 15 15 12 12
14 VoloView 3 30 27 27 24 24 24 24 21 21 18 15 15 15 12 12
15 Monitor 3 30 27 27 24 24 24 24 21 21 18 15 15 15 12 12
Cause and Effect Matrix
Alto Ba ixo
Pou
co
1 3
Mui
to
2 4
MATRIZ IMPACTO
ES
FO
RÇ
O
1
2
3
4
36 Aplicações no SLA
CR
ITIC
AL
SLASLA>30 - Critico20 - 30 - Urgente10 - 19 - Normal0 - 9 - BaixoRating of Importance to Customer 10 9 9 8 8 8 8 7 7 6 5 5 5 4 4
Process Inputs Dire
toria
Ger
enci
a
Com
erci
al
Sup
ervi
são
Eng
enha
ria/S
ervi
cos
Test
e de
Mot
ores
Com
pras
Ope
raci
onal
Fab
rica
Exp
edic
ao
PC
P/Im
porta
cao/
Exp
orta
cao
Fina
ncei
ro
RH
Qua
lidad
e/ 6
Sig
ma
Rec
ebim
ento
EH
S
1 AutoCad 2002 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
2 Easy Import 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
3 Siscomex 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
4 Symix 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
5 Sistemas Especificos 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
6 B2B Symix 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
7 Computador 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
8 Servidor 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
9 Restore/Backup 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
10 Magnus 4 40 36 36 32 32 32 32 28 28 24 20 20 20 16 16
11 Outlook 3 30 27 27 24 24 24 24 21 21 18 15 15 15 12 12
12 Windows 2000 3 30 27 27 24 24 24 24 21 21 18 15 15 15 12 12
13 Citrix 3 30 27 27 24 24 24 24 21 21 18 15 15 15 12 12
14 VoloView 3 30 27 27 24 24 24 24 21 21 18 15 15 15 12 12
15 Monitor 3 30 27 27 24 24 24 24 21 21 18 15 15 15 12 12
Cause and Effect Matrix
Alto Ba ixo
Pou
co
1 3
Mui
to
2 4
MATRIZ IMPACTO
ES
FO
RÇ
O
1
2
3
4
36 Aplicações no SLA
CR
ITIC
AL
SLASLA
Figura 26: SLA desenvolvido para atender o cliente
Após a análise da capabilidade, desenvolvido o processo desejado, analisado opções de
softwares existentes no mercado e com um SLA desenvolvido, ainda falta identificar o que
está prejudicando o processo atual, gerando variações e defeitos, após essa análise terei
certeza de que posso melhorar o processo com uma garantia.
Para identificar as fontes de variações utilizei uma matriz de causa e efeito e identifiquei
em uma análise manual e profunda no processo atual as minhas fontes de variação, ou seja, o
que gerava insatisfação para o meu cliente.
A figura 27 demonstra o estudo:
34
Figura 27: Fontes de Variação do processo
Listei doze variações que geram defeitos no meu processo atual e priorizei-os através de
uma matriz causa e efeito, para assim colocar os meus esforços nas fontes de variações que
mais impactam no cliente. Após o estudo de priorização das causa vitais (Figura 27),
verifiquei que deveria me esforçar nas seguintes variações das doze levantadas: Processo
Manual para abertura de chamados, retrabalho, sistema atual inexistente, sistema sem padrões,
informações não disponíveis, falta de treinamento dos técnicos e clientes e atraso no
atendimento.
A etapa Analisar, foi concluída com sucesso e todos os requisitos da metodologia foram
atendidos.
3.4 Melhorar
Na fase melhoria, consegui aplicar todas as análises a soluções levantadas em quase seis
meses de projeto. Criei e implantei um sistema novo para controlar o Help Desk e atender as
solicitações do meu cliente, deixando-o satisfeito.
No primeiro momento, especifiquei um fluxo do sistema do help desk para atender o
processo desejado pelo cliente. Com o fluxo do sistema especificado, desenvolvi o sistema
especificado utilizando uma linguagem chamada Webspeed com base de dados em Progress,
sincronizando os bancos de dados do Help Desk com o banco de dados do setor de recursos
humanos (RH) que já estava em base de dados Progress. Consequentemente utilizei o banco
de dados de funcionários já existente, facilitando a implantação do meu sistema.
As figuras 28 e 29 demonstram o fluxo do sistema:
35
Problem a
Com putadorFuncionando
Acesso S istem avia W allpaper
Acesso V iaTelefone Não S im
Técnico Acessasistem a
Técnico AbreCham ado
descrevendo setore tipo do problem a
Abre Cham adodescrevendo setore tipo do problem a
Filtro SLA
Cham adoCrítico?
D irecionaCham ado para fila
crítica
Verifica nº deCham ados decada Técnico
Não Sim
Direciona cham adopara Técnico
Envia e-m ail paraTécnicos (nível1) eAdm in do s istem a
Envia e-m ail para oTécnico
Problem a
Com putadorFuncionando
Acesso S istem avia W allpaper
Acesso V iaTelefone Não S im
Técnico Acessasistem a
Técnico AbreCham ado
descrevendo setore tipo do problem a
Abre Cham adodescrevendo setore tipo do problem a
Filtro SLA
Cham adoCrítico?
D irecionaCham ado para fila
crítica
Verifica nº deCham ados decada Técnico
Não Sim
Direciona cham adopara Técnico
Envia e-m ail paraTécnicos (nível1) eAdm in do s istem a
Envia e-m ail para oTécnico
Figura 28: Fluxo do sistema primeira parte
36
Adic ionar nocom etário quais
peças foramtrocadas
Técnico AceitaCham ado
Técnico Poderesolver?
Técnico D irecionaCham ado paraoutro Técnico
(nivel 2)
Técnico Mudastatus do cham ado
para "ematendim ento"
Não
Sim
Envia e-m ail paraUsuário
Resolve Cham ado
ColocarCom entários no
cham ado
Houve Trocade Peça
Não
S im
Fecha Cham ado
Envia e-m ail parauser solicitando
feedback
Adic ionar nocom etário quais
peças foramtrocadas
Técnico AceitaCham ado
Técnico Poderesolver?
Técnico D irecionaCham ado paraoutro Técnico
(nivel 2)
Técnico Mudastatus do cham ado
para "ematendim ento"
Não
Sim
Envia e-m ail paraUsuário
Resolve Cham ado
ColocarCom entários no
cham ado
Houve Trocade Peça
Não
S im
Fecha Cham ado
Envia e-m ail parauser solicitando
feedback Figura 29: Fluxo do sistema segunda parte
Após o longo trabalho de programação na ferramenta Webspeed, alimentei o sistema
com os chamados antigos registrados e disponibilizei para o cliente testar a validar a solução.
As figuras 30, 31 e 32 demonstram uma pequena parte do sistema desenvolvido:
37
Figura 30: Tela inicial do sistema
Ao acessar o sistema utilizando o usuário e senha disponibilizada pelo RH da empresa,
o cliente pode abrir um chamado, verificar os chamados abertos, os chamados em andamento
e os chamados fechados em seu nome. Ainda dentro do sistema o usuário tem acesso uma
ferramenta importante, o POI (Procedimento Operacional de Informática) que pode auxiliá-lo
na resolução de um problema simples sem a necessidade de um técnico, basta consultar na
base de procedimentos o problema levantado.
38
Figura 31: Tela do e-mail gerado automaticamente após abertura ou mudança de estado do
chamado
Figura 32: Satisfação do cliente
39
Pode-se notar que é um sistema que atende todos os CTQs dos clientes e foi totalmente
criado baseando-se nas expectativas deles.
Ainda na faze de melhoria, utilizei as ferramentas de espinha de peixe para listar as
causas vitais do meu processo e posteriormente encontrar uma maneira de atendê-las. A figura
33 demonstra o diagrama de causa e efeito (espinha de peixe):
Figura 33: Espinha de peixe
Com as causas vitais identificadas consegui atacar cada variação seguindo o estudo
abaixo, com lista das causas vitais, descrição da causa e ação:
Vital X Observação Ação• Retrabalho
• Processo Manual
• Falta de treinamento
• Sistema simples
• Sem padrões
• Dados não disponíveis
• Atraso
•Técnicos resolvendo o mesmo chamado
• 100% dos clientes estão usando o telefone para abrir um chamado.
• Técnicos perdendo tempo com chamados de fácil resolução.
• Sistema está em excel sem controle do cliente.
• Diferentes interpretações para o mesmo chamado aberto.
• Não há informação dos clientes, o técnico deve preencher os dados
• Somente um técnico pode acessar a planilha por vez
• Sistema automático para nomear o técnico
• Criar ferramenta interativa na intranet
• Criar procedimentos
• desenvolver sistema com banco de dados e controles de acesso.
• Pré definir descrições de problemas e aplicações.
• Banco de dados sincronizado com recursos humanos.
• Desenvolver um sistema com acessos contas se acessos
Vital X Observação Ação• Retrabalho
• Processo Manual
• Falta de treinamento
• Sistema simples
• Sem padrões
• Dados não disponíveis
• Atraso
•Técnicos resolvendo o mesmo chamado
• 100% dos clientes estão usando o telefone para abrir um chamado.
• Técnicos perdendo tempo com chamados de fácil resolução.
• Sistema está em excel sem controle do cliente.
• Diferentes interpretações para o mesmo chamado aberto.
• Não há informação dos clientes, o técnico deve preencher os dados
• Somente um técnico pode acessar a planilha por vez
• Sistema automático para nomear o técnico
• Criar ferramenta interativa na intranet
• Criar procedimentos
• desenvolver sistema com banco de dados e controles de acesso.
• Pré definir descrições de problemas e aplicações.
• Banco de dados sincronizado com recursos humanos.
• Desenvolver um sistema com acessos contas se acessos
Portanto, no final dessa etapa tenho as causa vitais identificadas, resolvidas e um
sistema de atendimento do Help Desk implantado para atender todos os CTQs do cliente.
40
3.5 Controlar
Na fase de controle, como primeira tarefa, tive que medir a capabilidade do processo
Help Desk após a implantação da melhoria do processo. Da mesma maneira que realizei a
análise da capabilidade do processo antes da melhoria, terei que realizar novamente. Portanto,
criei um relatório, utilizando o sistema implantado, de um mês de levantamento.
Utilizando as mesmas métricas obtive os seguintes resultados: Em 229 chamados
abertos (oportunidades), obtive 11 defeitos dentro das 7 oportunidades.
Novamente com essa informação em mãos, utilizei o Minitab para calcular a
capabilidade do processo após a melhoria, obtive o seguinte resultado:
Figura 34: Estudo da capabilidade do processo com a melhoria
Através dessa análise consegui comprovar a melhoria do meu processo e superei os
meus objetivos, superando 90% de redução do DPMO para 98,39% de redução do DPMO,
atingindo um Sigma de 3.93.
Para concluir o meu trabalho e esforço, preciso ainda provar que agora tenho um
sistema totalmente controlado. Através de gráficos extraídos diretamente do sistema
implantado, consigo controlar todo o processo Help Desk. Segue abaixo os gráficos de
controle:
41
100
9080706050
40302010
0
Comercial/Gerencial
Cou
nt
100
9080706050
40302010
0
ompras/Teste Motores/Engenharia/Servicos/Supervisao
Cou
nt
100
9080706050
40302010
0
EHS/Recebimento
Cou
nt
10090
80
70
6050
40
30
20
100
Op. Fabrica/Expedicao
Cou
nt
10090
80
70
6050
40
30
20
100
PCP/Import&Export
Cou
nt
10090
80
70
6050
40
30
20
100
RH/Financeira
Cou
nt
10090
80
70
Sem Setor
0 a 1 hora
3 a 5 horas
1 a 10 dias
1 a 3 horas
10 a 24 horas
Others
Figura 35: Pareto do tempo de atendimento dos chamados por cliente
Figura 36: Gráfico do número de chamados abertos por departamento
42
Figura 37: Gráfico da satisfação do cliente
Com quase um ano de trabalho e esforço, entrego a melhoria do processo Help Desk
dentro do prazo determinado e atendendo todos os requisitos da metodologia utilizada.
Resultados Consolidados: 1 – Financeiros:
- Redução de custo de R$52.000,00 por ano, com a diminuição de um
funcionário;
- Custo evitado de R$20.000,00 para aquisição de um novo sistema.
2 – Simplificação e impacto no processo:
- Redução no ciclo e no tempo do processo para solicitações de clientes;
- Melhoria na produtividade e controle do atendimento de solicitações;
- Aumento da inteligência e eficácia dos técnicos do Help Desk.
3 – Estatísticos:
- Redução DPMO de 468.196 para 7.519, ou seja, 98,4 % de redução;
- Aumento do nível sigma de 1.58 para 3.93
43
4 CONCLUSÃO
O trabalho desenvolvido foi muito importante, pois a eficiência da aplicação da
Metodologia Seis Sigma na redução das perdas do processo Help Desk pode ser demonstrada.
Concluindo-se, que o Seis Sigma, pode ser aplicado não somente nas áreas de manufaturas,
mas sim em qualquer área de uma empresa.
O sucesso deste projeto aconteceu devido aos seguintes tópicos:
· Acompanhamento do desempenho dos processos através de métricas consistentes;
· Gerenciamento baseado em fatos e dados, posicionando a cada momento a eficácia do
processo e de cada tarefa, visando redução de seu tempo de ciclo e dos defeitos e eliminando
atividade que não agregavam valores ao negócio;
· Foco em melhoria contínua embasada na redução de custos.
· Ganhos quantitativos: As perdas inerentes do processo foram minimizadas além da
meta estabelecida (a meta era reduzir em 90% o DPMO e consegui 98%).
· Ganhos qualitativos: Os treinamentos e a mudança de cultura com relação à
eliminação de perda inerente elevaram o nível técnico do setor Help Desk. A motivação com
os resultados positivos das ações foi tão grande, que os ganhos quantitativos começaram a
aparecer antecipadamente. Houve quebra de paradigma com relação à eliminação de
atividades que não agregam valor.
Mbhuitos colaboradores colocavam inúmeras resistências ao projeto, dizendo, por
exemplo, que ‘o projeto não podia melhorar o processo do setor, pois todos já trabalhavam
com um padrão e com um processo controlado, que aquele nível de perda era o melhor do
mundo para este tipo de processo, entre outras afirmações’. Com esse projeto, fui certificado
como ‘Green Belt’ devido ao sucesso de implantação. Este trabalho serviu de exemplo e
motivação para todos os colaboradores da empresa e logo em seguida, muitos outros projetos
em outras áreas se iniciaram num ritmo muito acelerado.
4.1 Contribuições
Abaixo estão citadas algumas “boas práticas” para cada dificuldade que apareceu no
decorrer da implantação deste projeto, com o intuito de facilitar o processo de implementação
e recursos em trabalhos futuros.
1. Escopo: focar o projeto de forma que a equipe entenda claramente os limites do
trabalho. Os objetivos e os resultados serão mais agressivos (Seleção e Priorização de
Projetos).
44
2. Disciplina: o DMAIC tem que ser seguido invariavelmente. É claro que nem
todas as ferramentas serão utilizadas, porém a seqüência tem que ser respeitada. É comum a
equipe querer ir para solução antes de analisar todas as propostas e isto tem que ser evitado
(Entender Ferramentas e Técnicas).
3. Foco: o líder tem que chamar a atenção sempre para o foco do projeto, uma vez
que naturalmente os outros tenderão a trazer para as reuniões assuntos fora do escopo do
projeto (Habilidade de Gerenciamento de Projeto).
4. Identificação do Cliente: Somente as pessoas diretamente ligadas ao processo
que contribuirão com seus conhecimentos (Infra-estrutura da organização).
5. Métrica correta: a sua determinação desde o início do projeto é crucial para
manter o foco da equipe (Entender Ferramentas e Técnicas).
6. Alinhamento do conhecimento: o mapa do Processo é fundamental para a
determinação clara dos limites do projeto.
7. Envolvimento do cliente: o mais rápido possível, desde as primeiras reuniões
do projeto (Mudança Cultural e Comunicação).
8. Objetividade na pontuação: tanto na Matriz De Priorização como no FMEA
existe a tendência de achar tudo importante ou de prioridade ou impacto máximo. O líder
deve ter habilidade de convencimento (não imposição) de mostrar o contexto geral e a
necessidade de se distribuir as notas para que realmente a ferramenta seja útil quanto a sua
finalidade que é a priorização (Habilidade de Gerenciamento de Projeto).
9. Prioridade: Levar da Matriz De Priorização no máximo 10 x’s porque se não a
finalização desta ferramenta pode levar meses (Entender Ferramentas e Técnicas).
10. Envolvimento de finanças: para credibilidade nos resultados e correto impacto
nos custos, os ganhos monetários têm que ser validados por Finanças (Envolvimento da Alta
Gerência).
11. Seja prático no FMEA: não permita que a equipe divague demasiadamente
procurando causas irreais para as potenciais falhas. Esta ferramenta tem que ser prática e
revisitada a todo tempo (Entender Ferramentas e Técnicas).
12. Rigidez e formalidade no controle: aqui está um grande diferencial da
Metodologia Seis Sigma: um plano de controle formalizado e acordado com o responsável.
As reuniões mensais de revisão têm que ser conduzidas pessoalmente pelo líder da área
(Entender Ferramentas e Técnicas). Apresente as conclusões do seu trabalho.
45
4.2 Trabalhos futuros
O trabalho com a metodologia Seis Sigma é voltado para a melhoria CONTÍNUA de
um processo. O meu trabalho foi apenas uma melhoria inicial de um processo que não tinha
controle algum. A partir do meu trabalho pode-se realizar um novo projeto para melhorar o
nível sigma e o processo, tornando-o ainda mais controlado do que está. Através do meu
trabalho pode-se ainda aplicar a metodologia demonstrada na monografia em outras áreas,
como por exemplo, Financeira, Manufatura, Recursos Humanos entre outras.
46
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] ECKES, G.; A revolução Seis Sigma; Rio de Janeiro: Campus, 2001.
[2] PANDE, P.; NEUMAN, R.; CAVANAGH, R. Estratégia Seis Sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho. Trad.: Cristina Bazán. Tecnologia e Lingüística. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
[3] THOMAS, P.; Seis Sigma: Uma ferramenta em busca do defeito zero. Dossiê 6-Sigma: a um passo da perfeição. Fonte: HSM Management 38. pp. 63-90, Mai-Jun 2003.
[4] CONE, Gary. 6-Sigma: um programa em ascensão. HSM Management, São Paulo: HSM do Brasil, n. 24, p. 28-33, jan / fev. 2001.