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CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
LUIS FELIPE SCHMIDT
BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO NA
LATINA DISTRIBUIDORA DE PETRÓLEO LTDA
CANOAS, 2009
LUIS FELIPE SCHMIDT
BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO NA
LATINA DISTRIBUIDORA DE PETRÓLEO LTDA
Trabalho de conclusão apresentado para a banca examinadora
do curso de Ciências Contábeis do Centro Universitário La
Salle – Unilasalle, como exigência parcial para a obtenção do
grau de Bacharel em Ciências Contábeis.
Orientação: Prof. Ms. Airton Roberto Rehbein
CANOAS, 2009
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LUIS FELIPE SCHMIDT
BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO NA
LATINA DISTRIBUIDORA DE PETRÓLEO LTDA
Trabalho de conclusão aprovado como requisito parcial para a
obtenção do grau de Bacharel em Ciências Contábeis do
Centro Universitário La Salle – Unilasalle.
Aprovado pelo avaliador em 30 de novembro de 2009.
AVALIADOR:
Prof. Ms. Airton Roberto Rehbein
Unilasalle
3
Dedico este trabalho aos meus pais, Egon e Iara, meus
irmãos, Leonardo e Lissandra, que em nenhum momento
deixaram de torcer pelo meu sucesso no desafio que fora a
graduação. À minha adorável esposa Simone. Amo todos
vocês!
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, professor Ms. Airton Roberto Rehbein, pelos ensinamentos e
dedicação no processo da orientação.
A minha esposa Simone, por todo o apoio nesse trabalho.
Aos meus amigos da Latina que sempre acreditaram no meu potencial.
Enfim, a todos que de maneira direta ou indireta participaram e colaboraram para
a realização do presente trabalho.
RESUMO
O trabalho desenvolvido apresenta um estudo de caso de proposta de implantação do
Balanced Scorecard como uma ferramenta de gestão na Latina Distribuidora de Petróleo
Ltda, de forma a integrar as perspectivas empresariais relevantes para uma empresa. Suas
etapas para elaboração iniciam a partir da definição da visão, da missão e da estratégia da
empresa, sob o foco de quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e
do aprendizado e crescimento. O Balanced Scorecard, para ter eficiência, deve ser
transparente e fácil de ser interpretado; deve ter um grupo de medidas cuidadosamente
selecionadas que se originem da estratégia da empresa, não estabelecendo medidas próprias,
deve seguir sempre as relações de causa e efeito e sempre relacionar as expectativas
financeiras da empresa. O sistema Balanced Scorecard na geração de informações não é
apenas fundamental para a tomada de decisão, mas também para análise de seus reflexos na
organização, relatórios periódicos sobre a estratégia de vendas, pontualidade na entrega,
satisfação dos funcionários, dentre outros, têm seu sucesso atrelado ao constante exame de seu
impacto no desempenho financeiro e econômico da empresa. A pesquisa atingiu os objetivos
propostos e percebeu-se que com a nova forma de gestão, a empresa pode obter resultado no
curto prazo, mas principalmente cria valor futuro.
Palavras-chave: Balanced scorecard, Competitividade, Gestão estratégia.
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ABSTRACT
The developed work presents a case study of the implementation of the Balanced Scorecard as
a management tool in Latina Distribuidora de Petróleo Ltda, in order to integrate the
perspectives relevant to a business enterprise. Its steps to elaborate begin from the definition
of the vision, mission and strategic of the company, under the standpoint of four perspectives:
financial, customer, internal processes and learning and growth. The Balanced Scorecard, to
be efficient, must be transparent and easy to interpret, but it should have a group of carefully
selected measures that originated itself from the company's strategic, not establishing their
own measures, it should always follow the relations of cause and effect relationship and
always connect the financial expectations of the firm. The Balanced Scorecard system to
generate information is not only critical to decision making, but also to analyze its impact on
the organization, reports on the sales strategy, on-time delivery, employee satisfaction, among
others, it has its success coupled to the constant examination of its impact on financial and
economic performance of the company. The research reached the objectives proposed and
realized with the new way of managing the company can achieve short time results, but
mainly creates future value.
Keywords: Balanced scorecard, Competitiveness, Management strategy.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Planos táticos e operacionais decorrentes do planejamento estratégico......... 19
Figura 2: Relação de causa e efeito................................................................................ 25
Figura 3: O Balanced scorecard..................................................................................... 26
Figura 4: Medição da perspectiva financeira.................................................................. 27
Figura 5: Objetivos da perspectiva do cliente, para diferentes proposições de valor..... 29
Figura 6: Perspectiva do cliente – medidas essenciais................................................... 30
Figura 7: Os processos internos criam valor para clientes e acionistas.......................... 31
Figura 8: A perspectiva dos processos internos.............................................................. 32
Figura 9: Perspectiva do aprendizado e crescimento...................................................... 34
Figura 10: As relações de causa e efeito no Balanced Scorecard.................................. 35
Figura 11: O mapa estratégico representa como a organização cria valor..................... 39
Figura 12: Base de distribuição em Ijuí......................................................................... 43
Figura 13: Posto bandeira Latina.................................................................................... 44
Figura 14: Posto bandeira branca................................................................................... 45
Figura 15: A estrutura da Latina..................................................................................... 47
Figura 16: Mapa estratégico da Latina........................................................................... 61
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Foco na rentabilidade................................................................................. 53
Quadro 2: Fortalecimento do capital de giro............................................................... 54
Quadro 3: Aumento de Market-share.......................................................................... 55
Quadro 4: Abastecimento e logística........................................................................... 57
Quadro 5: Marca.......................................................................................................... 58
Quadro 6: Política de recursos humanos...................................................................... 59
Quadro 7: Plano de implantação do BSC.................................................................... 62
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LISTA DE ABREVIATURAS
BSC - Balanced Scorecard
GNV - Gás Natural Veicular
PRVS - Postos Revendedores
TRR - Transportador Retalhista Revendedor
UEN - Unidade Estratégica de Negócio
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12
1.1 Contextualização ............................................................................................................... 12
1.2 Definição do problema ..................................................................................................... 12
1.3 Objetivos ............................................................................................................................ 13
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 13
1.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 13
1.4 Delimitação do estudo ...................................................................................................... 14
1.5 Relevância do estudo ........................................................................................................ 14
1.6 Estrutura do estudo .......................................................................................................... 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 16
2.1 Competitividade ............................................................................................................... 16
2.2 Gestão estratégica ............................................................................................................ 17
2.3 Planejamento estratégico ................................................................................................ 18
2.4 Planejamento operacional ............................................................................................... 20
2.5 Balanced Scorecard ......................................................................................................... 21
2.5.1 História do Balanced Scorecard ..................................................................................... 22
2.5.2 O Balanced Scorecard como um sistema de gestão estratégica ..................................... 22
2.5.3 Etapas de desenvolvimento do Balanced Scorecard ....................................................... 23
2.5.3.1 Construção do BSC ...................................................................................................... 23
2.5.4 As perspectivas para estabelecimento do Scorecard ...................................................... 24
2.5.4.1 Perspectiva financeira ................................................................................................... 26
2.5.4.2 Perspectiva de cliente ................................................................................................... 28
2.5.4.3 Perspectiva de processos internos ................................................................................ 30
2.5.4.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento ................................................................... 32
2.5.5 Integração das medidas do Balanced Scorecard à estratégia ........................................ 34
2.5.5.1 Relação de causa e efeito .............................................................................................. 34
2.5.5.2 Resultados e vetores de desempenho............................................................................ 35
2.5.5.3 Relação com os fatores financeiros .............................................................................. 36
2.5.6 A equipe do Balanced Scorecard..................................................................................... 36
2.5.7 Comunicando o Balanced Scorecard .............................................................................. 37
11
2.5.8 Mapas estratégicos .......................................................................................................... 38
3 METODO DE PESQUISA ................................................................................................. 40
3.1 Classificação da pesquisa ................................................................................................. 40
3.2 Coleta de dados ................................................................................................................. 41
3.3 Tratamento dos dados ...................................................................................................... 41
3.3 Delimitação do método ..................................................................................................... 42
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................... 43
4.1 Apresentação da empresa ................................................................................................ 43
4.2 Gestão estratégica ............................................................................................................. 47
4.3 Atualização da gestão estratégica .................................................................................... 49
4.4 Medidas do Balanced Scorecard .................................................................................... 52
4.4.1 Perspectiva financeira ..................................................................................................... 52
4.4.2 Perspectiva de cliente ...................................................................................................... 54
4.4.3 Perspectiva de processos internos ................................................................................... 56
4.4.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento ..................................................................... 58
4.4.5 Mapa estratégico ............................................................................................................. 60
4.4.6 Processo de implantação e gerenciamento do BSC ........................................................ 61
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 63
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 65
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
O atual ambiente globalizado e competitivo, de rápidas mudanças, onde é acirrada a
concorrência, impõe aos gestores a necessidade de novas formas de gerenciamento, não só de
avaliar o desempenho passado em medidas financeiras, mas também de saber se eles estão
criando valor futuro. A criação de valores futuros exige a exploração de valores intangíveis.
Em 1992, Kaplan e Norton publicaram um artigo divulgando um sistema de informações
denominado Balanced Scorecard (BSC), que tem o objetivo de aumentar a abrangência das
medidas de desempenho da empresa sem inundá-las de indicadores.
As medidas financeiras contam a história de acontecimentos passados e sendo assim
são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era de
informação devem seguir na geração de valor futuro investindo em clientes,
fornecedores, funcionários, processos, tecnologias e inovação (KAPLAN;
NORTON, 1997, p. 8).
Ele traz a novidade de reunir, em apenas um relatório, indicadores financeiros e não
financeiros, medidas essas que indicaram o alcance daquelas metas necessárias para a criação
de valor futuro. O Balanced Scorecard revelou-se um importante instrumento de ajuda aos
gestores no ambiente competitivo moderno.
O Balanced Scorecard representa o equilíbrio entre:
a) indicadores financeiros e não financeiros;
b) componentes internos e externos da organização;
c) indicadores de resultado e de tendência.
1.2 Definição do problema
Em um ambiente como o atual, onde a excelência empresarial é exigida continuamente,
o grande desafio do sistema de informação gerencial, em face da competitividade, está em
fornecer informações corretas e oportunas para que os gestores possam tomar decisões
13
acertadas. A organização chegou à conclusão de que, apesar da medição ser mais importante
do que nunca, seu sistema de captura, monitoramento e compartilhamento das informações de
desempenho são falhos. O seu sistema de avaliação permaneceu firmemente calcado no
passado e é a origem da pobreza em termos de avaliação, onde a confiança é quase exclusiva
nas medições financeiras do desempenho. Considerando que a empresa possui um
planejamento estratégico descontinuado, o problema da pesquisa reside em elaborar uma
proposta de BSC que atenda as expectativas gerenciais da Latina Distribuidora de Petróleo
Ltda.
1.3 Objetivos
Buscando responder à questão proposta, foram estabelecidos os objetivos geral e
específicos relacionados a seguir.
1.3.1 Objetivo geral
Elaborar uma proposta de implantação do Balanced Scorecard como sistema de gestão
estratégica, de forma a integrar as perspectivas empresariais relevantes para uma empresa
distribuidora de combustíveis.
1.3.2 Objetivos específicos
a) apresentar referencial teórico sobre competitividade, gestão estratégica, planejamento
estratégico, planejamento operacional e o Balanced Scorecard;
b) apresentar o planejamento estratégico da empresa Latina Distribuidora de Petróleo
Ltda;
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c) elaborar as perspectivas do Balanced Scorecard da Latina Distribuidora de Petróleo
Ltda;
d) de acordo com as perspectivas do Balanced Scorecard elaborar propostas e metas
para os indicadores, apresentar os projetos/ações para alcançar as metas dos
indicadores e elaborar o mapa estratégico do Balanced Scorecard para Latina
Distribuidora de Petróleo Ltda;
1.4 Delimitação do estudo
O tema Balanced Scorecard possui um campo de pesquisa muito amplo e permite várias
abordagens e análises por parte dos estudos. O presente estudo visa apenas confrontar uma
prática adotada pela empresa estudada, com os focos e medidas estratégicas do Balanced
Scorecard. O estudo foi feito consolidando a matriz e todas as quatro filiais da empresa.
1.5 Relevância do estudo
O presente estudo teve relevância para o desenvolvimento profissional e formação
acadêmica do aluno, proporcionando a ampliação dos conhecimentos sobre o assunto
proposto. Para a empresa, apresenta um novo sistema de gerenciamento, avaliando as relações
de causa e efeito sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos
internos, da aprendizagem e do crescimento, permitindo que gerencie o desempenho
financeiro e não financeiro, com mais eficiência e eficácia, monitorando, ao mesmo tempo, o
progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para
crescimento futuro.
Para os estudantes e interessados nessa importante ferramenta de gestão, este trabalho
busca a observação e o entendimento do Balanced Scorecard, para que sua utilização seja
cada vez mais consciente e eficiente, permitido uma visão mais ampla ao gestor e
possibilitando o crescimento da empresa.
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1.6 Estrutura do estudo
O trabalho está dividido em cinco capítulos. O primeiro destina-se à introdução,
definição dos objetivos, delimitação e relevância do estudo.
No segundo capítulo, é apresentado o referencial teórico realizado a partir do
levantamento bibliográfico que dará sustentação ao trabalho.
O capítulo três apresenta a metodologia adotada.
No capítulo quatro, apresenta-se a empresa onde foi desenvolvido o trabalho e é
realizado o relato das observações e análises dos dados coletados.
O capítulo cinco traz as recomendações e as conclusões procedidas da comparação entre
a teoria levantada no referencial teórico e o modelo real do Balanced Scorecard a ser proposto
para ser utilizado pela empresa estudada, culminando nas respostas dos problemas de pesquisa
propostos no início do trabalho.
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo aborda conceitos sobre competitividade, gestão estratégica, planejamento
estratégico e planejamento operacional que servirão de suporte para o Balanced Scorecard
como ferramenta de gerenciamento das organizações.
2.1 Competitividade
O atual ambiente econômico, globalizado e competitivo e de rápidas mudanças, onde a
concorrência é acirrada é caracterizado pela competitividade.
Competitividade de uma empresa pode ser definida, em sentido amplo, como sua
capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhes permitem
enfrentar a concorrência. Esta capacidade competitiva empresarial é condicionada
por um amplo conjunto de fatores internos e externos à empresa. Em nível interno, a
competitividade empresarial resulta, em última instância, de decisões estratégicas,
através das quais são definidas suas políticas de investimento, de marketing,
tecnológica, de gestão da produção, financeira, de recursos humanos, etc. O objetivo
de tais decisões deve ser atingir padrões de preço, qualidade e prazo de entrega
competitivos com os padrões vigentes nos mercados atendidos pela empresa (NAKAGAWA apud PADOVEZE, 2003, p. 93).
De acordo com Padoveze (2003), essa situação sempre esteve presente no mundo dos
negócios com mais ou menos destaque, dependendo da localização, da política, situação
cultural ou do momento em que se encontrava a empresa.
Ainda conforme o autor, a globalização colocou o aspecto da concorrência e da
competitividade em alto grau de importância, impactando as empresas e afetando também as
relações econômicas e políticas entre as nações.
Para Porter (1989) na atualidade, as mudanças ocorrem com maior rapidez e o mercado
é muito mais competitivo do que em qualquer outra época da história. Após várias décadas de
prosperidade e expansão, muitas empresas perderam a vantagem competitiva em sua luta por
crescimento e busca de diversificação.
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2.2 Gestão estratégica
Para Padoveze (2003) gestão estratégica é uma ferramenta que está conectada a várias
áreas da gestão, sendo indispensável para uma organização, através do sistema de
informações contábeis e um conjunto de ferramentas concebidas para ajudar empresas na
tomada de decisões estratégicas de alto nível, apoiando assim o processo de análise,
planejamento, implementação e controle da estratégica organizacional. É uma forma de
conduzir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas.
Pode-se dizer que a gestão estratégica é formada a partir de um conjunto de valores
essenciais ao negócio, compartilhados com todos os funcionários da empresa de forma clara,
com uma visão de futuro, o que a empresa deseja ser, de metas para cada estratégia, de um
sistema de indicadores de desempenho, com um gerenciamento adequado.
Conforme Tavares (2007) a gestão estratégica surgiu com o objetivo de superar uma das
maiores limitações do planejamento estratégico, o de sua implantação, procurando reunir o
planejamento estratégico e sua implantação em um processo só.
Porter (2005) cita que o objetivo da estratégia é estruturar um potencial de sucesso
usando vantagens competitivas. Essas vantagens poderiam ser obtidas por uma das três
estratégias básicas, na sua visão: custos mínimos, diferenciação ou foco. As duas primeiras
dizem respeito ao produto, a última, ao mercado.
O autor propõe ainda a divisão das atividades da empresa em unidades estratégicas de
negócios (UEN), onde cada UEN pode ser um produto ou uma linha de produtos e pode ter
estratégias distintas. Porter apresenta como solução o uso de um Portfólio de Mercado.
Para Niven (2005) a formulação da estratégia é possivelmente o tópico mais discutido e
debatido do cenário financeiro. Para várias gerações de líderes de negócios, a evolução de
uma estratégia vencedora é apreciado como o diferencial do sucesso organizacional.
18
2.3 Planejamento estratégico
Catelli (1999) cita que o planejamento estratégico tem como premissa fundamental
assegurar o cumprimento da missão da empresa, gerando um conjunto de orientações
estratégicas de maneira qualitativa que visa orientar a etapa do planejamento operacional.
Conforme Catelli (1999) deve-se fazer análise das variáveis do ambiente externo,
identificando as oportunidades e ameaças, assim, também deve ser observado o ambiente
interno da empresa, onde pode ser identificado seus pontos fracos e fortes. Através de
mudanças no comportamento do mercado, níveis econômicos, restrições de negociações com
outros países, entre outras, pode-se identificar as oportunidades e ameaças. Com base nessas
análises, a empresa poderá definir o rumo a tomar, se faz oferta de produtos, produção,
objetivos econômicos e financeiros. Após essa fase irão surgir os cenários, onde a empresa
terá atuação do período planejado e colocado em prática as diretrizes, as políticas e os
objetivos estratégicos estabelecidos, escolhendo as alternativas para aproveitar as
oportunidades, evitando as ameaças, visando os pontos fracos e fortes. Essas informações
servirão de base para um início do planejamento operacional.
A implantação do planejamento estratégico envolve cinco atividades:
a) definição da missão;
b) análise da situação;
c) formulação de objetivos;
d) formulação de estratégias;
e) implementação, feedback e controle.
De acordo com Padoveze (2003, p.96), “planejar é uma estratégia para aumentar as
chances de sucesso de uma empresa em um momento de negócios que muda constantemente.”
Ainda conforme o autor, existem dez fundamentos para o desenvolvimento do
planejamento estratégico, que são eles:
a) como será o setor de atuação da empresa;
b) quais os mercados que ela irá competir;
c) quais os competidores no mercado;
d) quais os produtos e serviços a empresa oferecerá;
e) quem são e como são os seus clientes;
f) que valor oferecerá a seus clientes através de seus produtos e serviços;
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g) quais as vantagens ele terá no longo prazo;
h) qual será ou deverá ser o seu porte;
i) qual será ou deverá ser sua rentabilidade;
j) quanto será agregado de valor aos acionistas.
Para Chiavenato e Sapiro (2003) o planejamento estratégico está ligado diretamente
com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo, afetando a direção e viabilidade da
empresa, se aplicado isoladamente não é capaz de atingir os objetivos propostos, pois não
trabalha com ações imediatas e operacionais. Existe a necessidade de que sejam aplicados
todos os planos táticos e operacionais da empresa em conjunto, como mostra a figura 1.
Figura 1: Planos táticos e operacionais decorrentes do planejamento estratégico Fonte: Chiavenato e Sapiro, 2003, p. 40.
20
Cada empresa utiliza seu próprio glossário para expressar seus entendimentos sobre os
componentes de um planejamento estratégico:
a) negócio: segmento de atuação da empresa;
b) missão: seu papel a cumprir na sociedade;
c) diagnóstico externo: análise das variáveis externas que influenciam a empresa,
identificando ameaças e oportunidades;
d) diagnóstico interno: análise das forças e fraquezas da empresa perante as ameaças e
oportunidades;
e) plano contingencial: plano de curto-prazo para sanar fraquezas e evitar ameaças;
f) planos estratégicos de ação: planos de longo-prazo, cada qual associado a uma
unidade de negócios, contendo objetivos, metas e meios para alcançá-los;
g) políticas: parâmetros ou orientações para conduta ou tomada de decisão na empresa,
decorrentes, especialmente, das fraquezas localizadas através do cruzamento dos
diagnósticos externo e interno.
2.4 Planejamento operacional
“O planejamento operacional consiste na identificação, integração e avaliação de
alternativas de ação e na escolha de um plano de ação a ser implementado.” (CATELLI, 1999,
p. 132). É dividido em três fases: A primeira fase refere-se à formação de políticas
operacionais alternativas; e a segunda fase é a escolha das políticas operacionais. A terceira
fase é a constituição dos planos alternativos.
Ainda de acordo com o autor, o termo plano indica a formalização do planejamento, e
quando aprovado contém as políticas operacionais, os objetivos operacionais, ações e os
procedimentos a serem executados, tendo sempre em vista os cenários e diretrizes traçados no
planejamento estratégico.
Conforme Schmidt (2002, p. 54) “é o detalhamento e quantificações das diretrizes
definidas no planejamento estratégico. É onde se explicitam as ações e resultados desejados.”
21
2.5 Balanced Scorecard
No início da década de 90, em Harvard, os professores Robert S. Kaplan e David P.
Norton propuseram uma nova abordagem para resolver problemas de mensuração frente aos
novos desafios organizacionais das empresas inseridas na economia do conhecimento. De
acordo com Kaplan e Norton (1997) era necessário um sistema balanceado de mensurações,
que preservasse os indicadores financeiros, mas que também equilibrasse esses indicadores
com indicadores não-financeiros, sob três outras perspectivas – clientes, processos internos e
aprendizagem e crescimento, indicadores de tendência do futuro desempenho financeiro. Foi
constado então pelos autores que os indicadores financeiros isoladamente se mostravam
incapazes de medir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis
como habilidades, competências e motivação dos empregados, bancos de dados e tecnologias
da informação, processos, inovação em produtos e serviços, relacionamentos com os clientes,
imagem da organização e outras.
Niven (2005) descreve o Balanced Scorecard como um grupo de medidas selecionadas
que se originam da estratégia da empresa, que através delas a empresa atingirá sua missão e
seus objetivos estratégicos.
Segundo Padoveze (2003), o Balanced Scorecard é um sistema de informação para o
gerenciamento da estratégia da empresa. Traduzindo a missão e a estratégia da empresa em
um conjunto de medidas de desempenho financeiras e não-financeiras que serve como base
para um sistema de medição e gestão estratégica.
Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 20) “o verdadeiro poder do Balance Scorecard,
todavia, ocorre quando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de
gestão estratégica.” Com isso as empresas constatam que ele pode ser utilizado para:
a) esclarecer e obter consenso em relação a estratégia;
b) fazer com que a estratégia seja passada para toda a empresa;
c) o alinhamento das metas departamentais e estratégicas;
d) fazer com que exista uma associação dos objetivos estratégicos com metas de longo
prazo e orçamentos anuais;
e) identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
f) fazer revisões estratégicas periodicamente e sistematicamente;
g) obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.
22
2.5.1 História do Balanced Scorecard
Em 1990 o instituto Nolan Norton, por meio de uma unidade de pesquisa da KPMG,
patrocinou um estudo entre diversas empresas, intitulado “Measurging Perfomance in the
Organization of the Future”, motivado pela confiança de que os métodos existentes para
avaliação do desempenho em geral, com apoios dos indicadores contábeis e financeiros,
estavam obsoletos. O líder desse estudo foi Norton e Kaplan como consultor acadêmico.
A abordagem do Balanced Scorecard foi proposta por Robert Kaplan, professor
universitário da Harvard University e David Norton, consultor, através de um artigo publicado
no Harvard Business Review em 1992. Os autores estavam convencidos de que as medidas
financeiras eram ineficazes para a empresa financeira moderna (NIVEN, 2005).
2.5.2 O Balanced Scorecard como um sistema de gestão estratégica
O Balanced Scorecard tem sido utilizado por empresas inovadoras como um sistema de
gestão estratégica.
Segundo Kaplan e Norton (1997) é um sistema de gestão que se propõe a ajudar as
empresas a traduzirem suas estratégias em ação.
Conforme Oliveira (2009, p.256) “basicamente possibilitando obter feedback sobre a
estratégia, assegurando que a organização fique alinhada e focalizada em suas várias
decisões.” Surgindo como apoio às informações contábeis e financeiras, que permite a
empresa acompanhara a evolução do seu desempenho.
De acordo com Niven (2005), empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como
um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia à longo prazo e adotaram a
filosofia do BSC para viabilizar processos gerenciais críticos:
a) esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
b) comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
c) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
d) melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
23
Como aspecto mais importante e inovador é o feedback, permitindo monitorar e ajustar
a estratégia e, se necessário, realizar as mudanças na própria estratégia, com isso as revisões
de estratégia deixarão de forçar no passado passando a focar também no futuro.
2.5.3 Etapas de desenvolvimento do Balanced Scorecard
O BSC deve ser usado para permear a companhia com um senso lógico à longo prazo,
criando algumas competências únicas com a expectativa de ser recompensada no mercado.
2.5.3.1 Construção do BSC
O BSC da empresa “pode ser construído através de um processo sistemático, que
busque consenso e clareza sobre como traduzir a missão e a estratégia da unidade de negócios
em objetivos e medidas operacionais” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.307).
Na construção do BSC é necessário que ocorra um consenso entre a equipe, de tal forma
a identificar e chegar a um acordo sobre os principais propósitos do projeto, de modo que se
busque clareza das prioridades estratégicas e mantenha sempre o foco, incentivando o
desenvolvimento de lideranças, bem como descentralizando responsabilidades, contudo
sempre cuidando para que não ocorra intervenção na estratégia a ser seguida.
De acordo Niven (2005), os passos para desenvolvimento do BSC são os seguintes:
a) passo 1: reunir e distribuir material de apoio - ter amplo acesso ao material de apoio
sobre missão, visão, valores, estratégia, posição competitiva e principais
competências dos funcionários da organização;
b) passo 2: desenvolver ou confirmar a missão, valores e a estratégia - definição clara
sobre a posição e o papel atual e futuro da empresa;
c) passo 3: fazer entrevistas com os executivos - na primeira série de entrevistas, deve-
se obter informações sobre o setor e o ambiente competitivo da unidade, inclusive
sobre tendências significativas de tamanho e crescimento de mercado, concorrentes e
produtos concorrentes, preferências de clientes e inovações tecnológicas;
24
d) passo 4: desenvolver objetivos e medidas em cada uma das perspectivas do Balanced
Scorecard - depois que a visão abrangente e o conceito do negócio foram
estabelecidos, é o momento de considerar a escolha e desenvolvimento de objetivos e
medidas para cada perspectiva;
e) passo 5: workshop executivo - realizar reunião com a equipe da alta administração
para dar início ao processo de geração de consenso em relação aos objetivos e
medidas escolhidas;
f) passo 6: desenvolver vinculações de causa e efeito - descrever a estratégia através de
uma série de interações entre medidas selecionadas;
g) passo 7: estabelecer metas para suas medidas - uma meta dá sentido aos resultados da
medição ao oferecer ponto de comparação;
h) passo 8: reunião final - obter um consenso final sobre o produto do Balanced
Scorecard;
A partir da implementação do BSC as organizações poderão obter de um sistema
gerencial, projetado em torno de um referencial financeiro de curto prazo e orientado para o
controle, para um sistema de gestão estratégico, projetado em torno da visão estratégica de
longo prazo.
2.5.4 As perspectivas para estabelecimento do Scorecard
Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC não é agregado aleatoriamente às medidas
escolhidas ao acaso, as mesmas devem estar interligadas, para que haja uma maior
comunicação dos objetivos estratégicos, como o crescimento da empresa, a redução do risco
ou o aumento da produtividade.
Para Niven (2005) as medidas de desempenho são usadas para determinar se os
objetivos estão sendo cumpridos e se a implementação será bem sucedida.
O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de
causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros, como é observado
na figura 2.
25
FINANCEIRA
DO CLIENTE
DOS PROCESSOS DE NEGOCIOS
DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
ROCE
LEALDADE DOS
CLIENTES
PONTUALIDADE DAS ENTREGAS
CAPACIDADES DO FUNCIONÁRIO
CICLOS DOS PROCESSOS
QUALIDADE DOS PROCESSOS
Figura 2: Relação de causa e efeito Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 31.
O BSC é decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro
dimensões de negócio:
a) financeira;
b) clientes;
c) processos internos;
d) aprendizado e crescimento.
Algumas medidas genéricas são encontradas na maioria dos scorecards das empresas,
dentro das quatro perspectivas, conforme a figura 3.
26
Figura 3: O Balanced scorecard Fonte: Niven, 2005, p. 18.
2.5.4.1 Perspectiva financeira
Para Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard deve relatar a história durante a
implementação da estratégia, começando pelas metas financeiras de longo prazo e
relacionando-os, em seguida, à seqüência de atividades relativas aos processos financeiros,
dos clientes, dos processos internos e, dos funcionários e sistemas. O objetivo é que, à longo
prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado.
Conforme Niven (2005) a dimensão financeira é um importante componente do
Balanced Scorecard, sobretudo para empresas com fins lucrativos. Com as medidas desta
dimensão pode-se dizer se a estratégia está sendo bem executada e se está conduzindo para
um melhor resultado.
Consiste em medir a atuação da empresa, neste sentido, os indicadores desta perspectiva
se preocupam, entre outros fatores, em mensurar a evolução dos custos e receitas, o nível de
utilização dos ativos.
27
Os objetivos financeiros são o foco para os objetivos e medidas dos outros indicadores e
precisam desempenhar um papel duplo: “definir o desempenho financeiro esperado da
estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medida de todas as outras perspectivas
do scorecard.” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 50).
Ainda conforme os autores, assuntos financeiros como o aumento de receita, melhoria
dos custos, produtividade, crescimento das vendas, valor para os acionistas, rentabilidade,
servem de base para a integração das quatro perspectivas. Essas medidas podem mostrar se a
estratégia da organização está tendo um bom andamento ou não.
Para Kaplan e Norton (1997) a dimensão financeira trabalha em três estágios: o
crescimento, a sustentação e a colheita, para cada uma dessas fases, existem três temas
financeiros, que norteiam a estratégia empresarial: crescimento e mix de receita, redução de
custos, melhoria de produtividade, utilização dos ativos e estratégia de investimento. Por
outro lado, pode-se considerar que, além disso, dois objetivos normalmente são batalhados
pelas empresas: a maximização do retorno sobre o investimento e a maximização da riqueza
dos proprietários. No que se refere ao retorno sobre o investimento, normalmente se toma
uma taxa de referência chamada de custo de oportunidade de capital da empresa.
A medida mais comum de aumento de receita, tanto para as unidades de negócios na
fase de crescimento quanto para aquelas que se encontram na fase de colheita, são os
percentuais de aumento de vendas e participação de mercado para regiões, mercados
e clientes selecionados (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 54).
A figura 4 mostra a medição da perspectiva financeira através dos três estágios da
dimensão financeira.
Figura 4: Medição da perspectiva financeira
Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 55.
28
2.5.4.2 Perspectiva de cliente
Na perspectiva de cliente, para Oliveira (2009), as empresas possuem um
posicionamento no segmento de mercado e de clientes nos quais desejam competir,
representando esse segmento o conceito de receita dos objetivos financeiros, para isso estão
alinhados alguns aspectos como: satisfação, fidelidade, retenção, capacitação e lucratividade.
Permitindo uma clareza na identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses
segmentos.
Para Niven (2005) a perspectiva do cliente, que define a proposição de valor para os
clientes-alvo, pode ser medida pelo nível de satisfação do cliente quanto à qualidade do
serviço fornecido, à pontualidade nas entregas, às habilidades, sistemas e processos que
produzem e fornecem produtos e serviços de alta qualidade para a organização, caso os
clientes valorizem a inovação e alto desempenho.
a) excelência operacional – organizações que buscam a excelência operacional se
dedicam ao preço baixo, conveniência, sem luxos. Niven (2005) apresenta a rede
Wal-Mart representa um com exemplo de uma empresa operacionalmente excelente;
b) liderança no produto – os líderes de produto buscam aprimoramento constantemente
para os produtos de sua empresa. Com inovações para que seus produtos sejam os
melhores do mercado;
c) intimidade com o cliente – fazer todo o possível para oferecer soluções para as
necessidades específicas de cada cliente, não visando uma única operação com o
cliente, mas sim fidelização.
A figura 5 representa os objetivos da perspectiva do cliente, para diferentes proposições
de valor.
29
Figura 5: Objetivos da perspectiva do cliente, para diferentes proposições de valor Fonte: Kaplan e Norton, 2004, p. 44.
Neste contexto, Kaplan e Norton (1997, p. 71), afirmam que o “grupo de medidas
essenciais de resultado dos clientes é comum a todos os tipos de empresa e inclui os seguintes
indicadores de:”
a) participação de mercado: reflete a proporção de negócios num determinado mercado
(em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido);
b) captação de clientes: mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que
uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios;
c) retenção de clientes: controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com
uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus
clientes;
d) lucratividade dos clientes: mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de
deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.
Essas medidas podem ser agrupadas em uma cadeira de relações de causa e efeito,
representada na figura 6.
30
Figura 6: Perspectiva do cliente – medidas essenciais
Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 72.
2.5.4.3 Perspectiva de processos internos
Segundo Campos (1998), as medidas de desempenho da maioria da empresas focam a
melhoria dos processos operacionais já existentes na empresa. Através do BSC, os executivos
podem definir uma cadeia de valor completa dos processos internos, que começa com a
identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas
soluções para essas necessidades; prossegue com a entrega dos produtos e prestação dos
serviços aos clientes existentes e termina com a oferta de serviços pós-venda que
complementem o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços.
Para Niven (2005) a perspectiva de processos internos do BSC identifica que os
processos centrais das organizações devem ser superados para que continuem gerando valor
ao clientes e acionistas.
Kaplan e Norton (1997) descrevem que a derivação de objetivos e medidas para a
perspectiva dos processos internos é uma das principais diferenças entre o Balanced
Scorecard e os sistemas tradicionais de medição de desempenho. Os sistemas tradicionais de
medição de desempenho visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e
departamentos existentes.
31
Para Kaplan e Norton (1997, p. 27) a “perspectiva dos processos internos, os executivos
identificam os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.”
Afirmam que esses processos permitem que a unidade de negócios:
a) ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de
mercado;
b) satisfaça as expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros.
Na perspectiva de processos internos, a empresa, além de melhorar processos já
existentes, identifica novos processos que ajudarão no alcance dos objetivos estabelecidos
conforme a figura 7.
Figura 7: Os processos internos criam valor para clientes e acionistas Fonte: Kaplan e Norton, 2004, p. 49.
Cada empresa deve usar processos particulares dentro de seus objetivos para alcançar
resultados financeiros e criar valor para o cliente. No caso da perspectiva dos processos
internos, as empresas utilizam uma cadeia de valor como modelo que inclui três processos:
32
a) inovação (desenvolvimento de novos produtos e processos);
b) operações (produção, distribuição e vendas);
c) serviço pós-venda (assistência técnica, atendimento a solicitações do cliente).
Kaplan e Norton (1997) demonstram uma cadeia genérica que pode servir de modelo
para as empresas construírem a perspectiva dos processos internos, conforme figura 8.
Figura 8: A perspectiva dos processos internos Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 102.
2.5.4.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento
Conforme Niven (2005) a criação de valor na organização de hoje é esmagadoramente
dominada pela influência do capital humano. As pessoas, seu conhecimento e meios de
compartilhá-lo são o que determina o valor na nova economia.
Os objetivos e medidas de desempenho da perspectiva de aprendizagem e
crescimento são as forças que vão mover a empresa no sentido de criar infra-
estrutura que a organização precisa para alcançar os ambiciosos objetivos definidos
na perspectiva financeira, dos clientes e dos processos internos (CAMPOS, 1998, p.
95).
Para Kaplan e Norton (1997) as principais categorias da perspectiva de aprendizado e
crescimento provêm basicamente de três fontes: funcionários, sistemas e alinhamento
organizacional. A capacidade de alcançar metas ambiciosas para os objetivos financeiros, dos
clientes e processos internos depende das capacidades organizacionais para o aprendizado e
crescimento.
Oliveira (2009) define as categorias da perspectiva de aprendizado e crescimento da
seguinte forma:
Satisfação
das
Necessidades
dos Clientes
Identificação
das
necessidades
dos clientes
Idealizar
Oferta de
Produtos/
Serviços
Identificar
o
Mercado
Gerar
Produtos/
Serviços
Entregar
Produtos/
Prestar
Serviços
Serviços
aos
clientes
Processo de Processo de Processo de
Serviço
Inovação Operações Pós-venda
33
a) capacidade dos funcionários: para ter uma melhora contínua, é preciso uma
readequação do quadro de funcionários, admitindo que suas idéias e capacidades
sejam dedicadas para os objetivos da organização. Permitindo melhora dos processos
internos e o desempenho para os clientes, por estarem presentes nos processos
internos e dos clientes;
b) capacidade dos sistemas de informação: para que sejam melhorados os processos, é
de suma importância que tenham excelentes serviços de informações. Nesse contexto
competitivo as informações são necessárias para que seja alcançado os objetivos;
c) motivação e alinhamento: com funcionários treinados que possuam acesso primoroso
as informações, não irão contribuir para o sucesso organizacional se não forem
motivados a agir no melhor interesse da organização ou se não possuírem liberdade
para agir e tomar decisões.
Para fechar lacunas de ineficiências, Kaplan e Norton (1997) conseguiram através das
três fontes: a satisfação do funcionário, a retenção e medir a produtividade dos funcionários,
conforme figura 9.
a) satisfação: onde o funcionário melhora sua produtividade, capacidade de resposta,
qualidade e melhoria dos serviços. A satisfação pode ser conquistada com a inclusão
dos funcionários nas decisões, pelo reconhecimento de realização de um bom
trabalho, pelo acesso a informações, pelo incentivo constante do uso de sua
criatividade e iniciativa;
b) retenção: captação dos funcionários que a empresa tem interesse em que
permaneçam em seu quadro de funcionários por um longo prazo, investindo nesses
funcionários, proporcionando treinamento e avaliando as habilidades dos
funcionários. Os funcionários mais antigos e leais guardam os valores da empresa;
c) produtividade dos funcionários: é analisada através da moral dos funcionários,
inovação, melhoria dos processos internos, satisfação dos clientes. A produtividade é
realizada pelo aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas, com o
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais.
34
Figura 9: Perspectiva do aprendizado e crescimento Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 135.
2.5.5 Integração das medidas do Balanced Scorecard à estratégia
Para a elaboração do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997) deve ser
seguido esses três princípios que permitem a integração do BSC com a estratégia da empresa:
a) relação de causa e efeito;
b) vetores de desempenho;
c) relação com os fatores financeiros.
2.5.5.1 Relação de causa e efeito
Para Niven (2005) um Balanced Scorecard bem formado pode descrever sua estratégica
através dos objetivos e medidas escolhidas. Essas medidas devem estar ligadas entre si,
formando uma cadeia de relações entre causa e efeito a partir dos motivadores do desempenho
Indicadores Essenciais
Vetores
Resultados
Produtividade dos
Funcionários
Retenção dos Funcionários
Satisfação dos Funcionários
Competência do quadro de Funcionários
Infra -estrutura
Tecnologica
Clima para a Ação
35
contidos na perspectiva de aprendizagem e do crescimento até atingir a melhoria do
desempenho financeiro, como mostra a figura 10.
De acordo com Kaplan e Norton (1997) a cadeia de causa e efeito deve permear todas as
quatro perspectivas de um BSC, toda medida selecionada para o mesmo deve ser um elemento
integrante da cadeia de relações de causa e efeito que comunica o significado da estratégia à
organização.
Figura 10: As relações de causa e efeito no Balanced scorecard Fonte: Niven, 2005, p. 204.
2.5.5.2 Resultados e vetores de desempenho
Para Kaplan e Norton (1997) os vetores de desempenho em geral são específicos para
cada unidade de negócios e refletem particularidade da estratégia da unidade, por exemplo, os
vetores financeiros de lucratividade, os segmentos de mercado, os processos internos
específicos e os objetivos de aprendizado e crescimento que apresentarão propostas de valor e
segmentos específicos de clientes e mercados.
36
Um bom Balanced Scorecard deve ser uma combinação adequada de resultados
(indicadores de ocorrência) e impulsionadores de desempenho (indicadores de
tendência) ajustados à estratégia da unidade de negócios (KAPLAN; NORTON,
1997, p. 56).
Ainda conforme os autores, um Balanced Scorecard bem estruturado deve ser um ajuste
de medidas de resultados e vetores de desempenho. Sem os vetores de desempenho, as
medidas de resultado não noticiam a modo como os resultados devem ser alcançados, e
também não notificam antecipadamente se a estratégia que está sendo implantada está tendo
sucesso ou não.
2.5.5.3 Relação com os fatores financeiros
De acordo com Kaplan e Norton (1997) é comum nos dias de hoje as empresas terem
interesse na mudança, há a preocupação com metas de qualidade, satisfação dos clientes e
inovação. Ainda que possa levar a uma melhor atuação da unidade, isso dificilmente poderá
ocorrer se consideradas um fim em si mesmas.
O Balanced Scorecard possui um grande foco nos resultados, sobretudo os resultados
financeiros, como retorno sobre o capital investido ou valor econômico adicionado.
Para Kaplan e Norton (1997, p.157) “as relações casuais de todas as medidas
incorporadas ao scorecard devem estar vinculadas a objetivos financeiros.”
2.5.6 A equipe do Balanced Scorecard
Conforme Niven (2005) na implantação do Balanced Scorecard existe a fase de escolha
da equipe e da coordenação do mesmo, além do patrocínio da alta administração. Essa escolha
torna-se crucial, pois há que se obter consenso da equipe de executivos chave em temas
normalmente polêmicos e de fundamental importância para o sucesso do BSC.
O ideal é que esta equipe seja formada por gerentes que representem a totalidade da
organização. Que tenham poder de persuasão e que conheçam profundamente o negócio em
que participam. Niven (2005) apresenta as funções da equipe do BSC assim:
37
a) patrocinador executivo (é quem assume o BSC);
b) campeão do Balanced Scorecard ( quem coordena o BSC);
c) membros da equipe (possuem conhecimento específico);
d) especialista em mudança organizacional (investiga as mudanças organizacionais que
o BSC proporciona).
A contratação de consultores pode servir para dar um apoio ao grupo na construção do
BSC e na sua implementação. Esta equipe deverá dedicar-se integralmente ao projeto para o
cumprimento do prazo de montagem do BSC.
2.5.7 Comunicando o Balanced Scorecard
Segundo Kaplan e Norton (1997), os objetivos da comunicação são:
a) criar conscientização do Balanced Scorecard em todos os níveis da organização;
b) oferecer informação acerca dos conceitos fundamentais do BSC a todas as platéias;
c) gerar vinculação e comprometimento dos principais interessados em torno do
projeto;
d) encorajar a participação no processo;
e) gerar entusiasmo pelo BSC;
f) garantir que os resultados da equipe sejam difundidos veloz e eficazmente.
Para Niven (2005) os elementos do plano de comunicação são descritos assim:
O método mais simples de arquitetar seu plano de comunicação é utilizando a
abordagem dos “cinco elementos” (quem, o quê, quando, onde e porque).
a) finalidade/mensagem (o quê/porque): descrever o conteúdo informativo definido no
plano: nova filosofia gerencial, função do BSC, definição de prazos e posição de
projetos;
b) platéia (quem): os indivíduos específicos ou grupos identificados que precisarão das
mensagens ao longo do processo. As platéias podem variar de acordo com o tamanho
e fundamento do projeto;
c) freqüência (quando): a oportunidade da comunicação dependerá das necessidades do
público que assiste. Aqueles que estão mais fortemente envolvidos no projeto
precisarão manter uma comunicação mais freqüente. Não se pode arriscar em perder
38
o suporte e o entusiasmo de nenhuma platéia limitando a quantidade de informações
que ela recebe;
d) veículo de transmissão (onde/como): descreve o método escolhido para a divulgação
da mensagem e dependerá das necessidades da platéia. Com a tecnologia atual, as
escolhas de veículos de transmissão estão realmente vinculadas apenas aos limites da
sua imaginação. Reuniões frente a frente, apresentações de vídeo, kits de mensagem,
e-mails, boletim de notícias, sorteios e concursos, mensagens pagas, demonstrações,
apresentações e reuniões públicas;
e) comunicador (quem): o indivíduo ou grupo responsável pelo conteúdo e distribuição
da mensagem. Aqui, novamente, o comunicador variará de acordo com a mensagem
e necessidade da platéia.
2.5.8 Mapas estratégicos
O mapa estratégico, conforme Kaplan e Norton (1997), apresenta através da
representação visual a relação das quatro perspectivas. Ilustra a relação causa e efeito que
compõem o resultado desejado pela empresa.
Um mapa estratégico pode ser interpretado como uma representação das diferentes
perspectivas do BSC de uma organização, para os quais se buscou estabelecer uma
relação de causa e efeito, ligando-se os resultados desejados (efeitos) as ações da
empresa (drivers) que gerem (causa) (OLIVEIRA, 2009, p. 262).
Para Kaplan e Norton (2004), o mapa estratégico contribui de uma forma que mostra a
estratégia da empresa ligada aos ativos intangíveis a processos que criam valor.
O mapa estratégico deve ser construído com base no modelo de gestão, seguindo a
missão e visão da empresa, sendo composto pelos objetivos estratégicos através das quatro
perspectivas que compõem o BSC: a dos clientes, dos processos internos, a financeiras e a do
aprendizado e crescimento, como demonstra a figura 11.
39
Figura 11: O mapa estratégico representa como a organização cria valor Fonte: Kaplan e Norton, 2004, p. 11.
40
3 METODO DE PESQUISA
De acordo com Silva e Menezes (2000), as pesquisas podem ser classificadas quanto à
natureza, forma de abordagem do problema, objetivos e procedimentos técnicos.
3.1 Classificação da pesquisa
Conforme proposto por Gil (2002), as pesquisas podem ser classificadas com base em
seus objetivos e com base nos procedimentos técnicos utilizados.
Quanto aos objetivos, é uma pesquisa exploratória, pois a mesma propõe evidenciar ou
construir conhecimentos para solucionar um problema, busca o aprimoramento de idéias ou
descobertas de novas sistemáticas.
Segundo Gil (1996, p.28), “a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir
hipóteses para estudos futuros.”
Na pesquisa descritiva, de acordo com Gil (1999), a metodologia visa descrever as
características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de
relação entre variáveis, assumindo a forma de levantamento de dados. Nesse sentido, a
pesquisa objetivou verificar quais são as vantagens e desvantagens na implementação do BSC
em diversas organizações.
A estratégia de pesquisa adotada neste estudo será a documental e a pesquisa
bibliográfica, que tem como objetivo explicar um problema a partir de referências teóricas
publicadas em documentos, ou seja, a partir de material já elaborado, procede-se a pesquisa
bibliográfica.
Os principais objetivos que conduzem à realização de uma pesquisa bibliográfica
são: Redefinição de um problema, obtenção de informações acerca de técnicas da
coleta de dados, obtenção de dados em resposta ao problema formulado e
interpretação dos resultados (GIL, 1996, p. 63).
41
Segundo Gil (2002), pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já
elaborado, constituído principalmente em livros e artigos científicos. Assim a pesquisa é
bibliográfica, pois recorre a livros, revistas, jornais e sites para ampliação dos conhecimentos.
A pesquisa será complementada também com um estudo de caso.
De acordo com Vergara (2000), o estudo de caso é estudo circunscrito a uma ou poucas
unidades, entendidas como uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão
público, uma comunidade ou mesmo um país.
De acordo com Yin (2001), um estudo de caso é uma investigação empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
Esta pesquisa é um estudo de caso, porque apresenta uma proposta de implantação do
Balanced Scorecard na empresa Latina Distribuidora de Petróleo Ltda.
3.2 Coleta de dados
Com relação à coleta de dados, Vergara (2000, p. 54-55) define como sendo a
“demonstração de como o pesquisador obteve as informações necessárias para a solução do
problema.”
Na coleta de dados, foram utilizadas as informações adquiridas em documentos internos
da Latina Distribuidora de Petróleo Ltda: visão, missão, valores, planejamento estratégico,
orçamento e valores dispostos não sistema integrado da empresa. Além disso, houve reuniões
com pessoas chaves envolvidas na implantação do projeto, para chegar a um consenso sobre
os objetivos, medidas e metas do Balanced Scorecard.
3.3 Tratamento dos dados
Conforme descreve Vergara (2000, p. 59), “o tratamento de dados refere-se à forma
como o pesquisador tratará os dados coletados.”
42
Com base nas informações obtidas em documentos coletados da empresa elaborou-se a
proposta do BSC para a Latina Distribuidora de Petróleo Ltda.
3.3 Delimitação do método
Os resultados da proposta do BSC limitou-se nas informações disponibilizadas pela
empresa. A proposta do BSC incorpora metas para os indicadores considerando o período de
2010 a 2014.
43
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo apresenta-se brevemente a Latina Distribuidora de Petróleo Ltda, seu
histórico, estrutura, foco, missão, visão e valores, além do seu mercado de distribuição de
combustíveis, planejamento estratégico, objetivos e medidas sugeridas para proposta de
implantação do Balanced Scorecard.
4.1 Apresentação da empresa
Formada em 1998, por tradicionais empresas do segmento de transporte de
combustíveis, Transportador Retalhista Revendedor (TRR) e participantes do comércio
varejista de combustíveis, que conhecem o setor, seus desafios e necessidades, a Latina
estrutura uma marca de combustíveis que a cada dia conquista mais mercado.
Possui sua rede de postos no Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. Com bases de
distribuição em Ijuí-RS (figura 12), Rio Grande-RS, Araucária-PR e Itajaí-SC, com sua sede
em Esteio-RS.
Figura12: Base de distribuição em Ijuí Fonte: Arquivos da empresa Latina.
44
A empresa conta com uma rede de mais de 180 postos com a marca Latina em toda a
região sul do país. A bandeira é a marca de uma distribuidora, significa que o posto está
vinculado àquela distribuidora e portanto só poderá comprar e vender combustível daquela
distribuidora. A figura 13 apresenta um exemplo posto da bandeira Latina.
Figura13: Posto bandeira Latina Fonte: Arquivos da empresa Latina.
O posto bandeira branca é independente. Isto quer dizer que ele não está vinculado a
nenhuma distribuidora, desta forma poderá comprar e vender combustíveis de quem quiser,
mas deve identificar em cada bomba de abastecimento qual a distribuidora que forneceu o
combustível. A figura 14 apresenta um posto com marca própria, não sendo de propriedade de
nenhuma distribuidora, embasando-se no conceito de bandeira branca.
45
Figura14: Posto bandeira branca Fonte: Arquivos da empresa Latina.
O posto bandeira branca tem vantagem em poder comprar de qualquer fornecedor, se
beneficiando de preços menores em razão da competitividade entre as diversas distribuidoras.
Já o posto com bandeira tem que comprar produtos de somente um fornecedor, o de sua
bandeira, estando sujeito aos preços por ela estabelecido e conseqüente margem menor de
lucratividade.
Desde 1998 a empresa Latina vem crescendo e consolidando a marca no mercado de
combustíveis no sul do país, principalmente através da ascensão da sua rede de postos de
bandeira Latina.
Em 2004 a empresa iniciou o processo de implantação do planejamento estratégico,
definindo missão, visão e princípios para o seu negócio.
A sua missão foi assim definida:
Atuar de forma segura e rentável no mercado de distribuição de derivados de petróleo,
fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, satisfazendo os
interesses dos revendedores e consumidores finais.
46
A sua visão foi assim definida:
Consolidar a marca Latina no mercado da região sul do país, atuando com foco na
rentabilidade e responsabilidade social.
Seus princípios assim foram definidos:
a) produtividade, competitividade e rentabilidade;
b) conquistar e manter clientes;
c) respeitar direitos humanos dos empregados;
d) manter relacionamento benéfico com fornecedores e clientes;
e) apoio a programas e atividades assistenciais, educacionais e culturais;
f) compromisso com a qualidade;
g) compromisso com a segurança e o meio ambiente;
h) logística eficiente e otimizada.
A empresa é dividida em três áreas: administrativa, operacional e comercial.
A área administrativa realiza as atividades administrativas, financeiras e contábeis,
fornecendo subsídios para tomada de decisões e avaliação dos resultados. Responsável por
documentos e serviços relacionados com a atividade fim da empresa. Destacam-se duas áreas:
a) administrativa: responsável pela gestão de pessoas, patrimônio e contratos;
b) controladoria: responsável pela contabilidade, controle fiscal e financeiro e
informações gerenciais.
A área operacional efetua a compra e o controle dos estoques e gerencia a logística dos
produtos. Controle de processos, fornecendo informações como níveis de estoques e controle
de combustíveis para a área comercial assumir os objetivos esperados pela empresa. Dentro
da área operacional existe uma função fundamental que é a de compras, sendo responsável
pelas compras de todos os produtos derivados de petróleo comercializados pela empresa.
A área comercial fornece atendimento com qualidade e melhor relação custo benefício,
gerando lucro para a empresa e a plena satisfação dos clientes. Para melhor atender aos
clientes, há uma equipe de assessores comerciais, assessores de novos negócios e na
retaguarda existe uma equipe de televendas dando um apoio para os assessores. É a
responsável pela venda dos produtos comercializados pela empresa, dando suporte para sua
rede de clientes.
A figura 15 mostra a estrutura organizacional da Latina definida conforme as áreas.
47
Figura15: A estrutura da Latina. Fonte: Autoria própria, 2009.
4.2 Gestão estratégica
No ano de 2004 surge a oportunidade da Latina elaborar o seu planejamento estratégico,
e percebendo a necessidade foi elaborado visando rentabilizar a empresa em todos os níveis,
objetivando:
a) crescimento e expansão das atividades comerciais;
b) ampliação da gama de mercado;
c) melhoria da qualidade dos serviços prestados;
d) vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
A equipe do planejamento chegou aos seguintes objetivos como metas de 2004 até
2007:
Opção estratégica I – Modelo de gestão:
a) aumento de market-share,
- Projeto: Aumento na venda de combustíveis claros,
Responsável: Gestor Comercial,
- Projeto: Aumento na venda de combustíveis escuros,
Responsável: Gestor Comercial;
48
b) política de Recursos Humanos,
- Projeto: Plano de Carreira,
Responsável: Recursos Humanos,
- Projeto: Política de incentivo à qualificação,
Responsável: Recursos Humanos,
- Projeto: Programa de remuneração variável,
Responsável: Recursos Humanos;
c) foco na Rentabilidade,
- Projeto: Aumento da margem agregada,
Responsável: Gestor Comercial,
- Projeto: Controle de custos indiretos por m³,
Responsável: Gestor Financeiro/Contábil;
d) fortalecimento do capital de giro,
- Projeto: Prazo médio concedido,
Responsável: Gestor Comercial,
- Projeto: Prazo médio de pagamento,
Responsável: Gestor Financeiro/Contábil;
e) abastecimento e Logística,
- Projeto: Estabelecer política de estoque,
Responsável: Gerente de operações,
- Projeto: Otimizar custo da base por m³,
Responsável: Gerente de operações,
- Projeto: Controle de variação de temperatura,
Responsável: Gerente de operações;
Opção estratégica II – Imagem:
a) marca,
- Projeto: Mídia impressa, Spot e Propaganda comercial ,
Responsável: Gestor comercial/Assessor de novos negócios,
- Projeto: Melhoria da imagem,
Responsável: Gestor comercial/Assessor de novos negócios,
- Projeto: Campanha promocional,
Responsável: Gestor comercial/Assessor de novos negócios;
b) novos negócios,
- Projeto: Aumento de novas lojas de conveniência,
49
Responsável: Gestor comercial/Assessor de novos negócios,
- Projeto: Aumento de troca de óleo e lavagens,
Responsável: Gestor comercial/Assessor de novos negócios,
- Projeto: Desenvolvimento de lubrificantes marca Latina,
Responsável: Gerente comercial;
c) incentivo a postos próprios,
- Projeto: Novos negócios focados em postos próprios,
Responsável: Assessor de novos negócios/Gestor Financeiro/Contábil,
- Projeto: Novos negócios focados em postos terceiros,
Responsável: Assessor de novos negócios/Gestor Financeiro/Contábil.
Opção estratégica III – Meio Ambiente, segurança e qualidade:
a) política ambiental corporativa,
- Projeto: Monitoramento de águas sub-superficiais,
Responsável: Assessor de novos negócios,
- Projeto: Controle de possíveis vazamentos em postos revendedores,
Responsável: Assessor de novos negócios;
b) política de controle de adulteração,
- Projeto: Controle de qualidade dos combustíveis,
Responsável: Gestor comercial,
- Projeto: Controle de risco de vazamentos em tanques,
Responsável: Assessor de novos negócios.
4.3 Atualização da gestão estratégica
Passados cinco anos da implantação do planejamento estratégico, a gerência da empresa
vê a possibilidade de atualização de visão, missão e sua estratégia, pois o planejamento foi
descontinuado. Devido às mudanças no cenário econômico a empresa está ocupando outra
fatia do mercado que é feita através da troca de bandeira de branca ou outra bandeira para a
bandeira de marca Latina.
Atualizou-se a missão:
50
Atuar de forma segura e rentável no mercado de distribuição de derivados de petróleo e
gás natural veicular (GNV), fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio
ambiente, satisfazendo os interesses dos revendedores e consumidores finais.
Atualizou-se a visão:
Consolidar a marca Latina no mercado da região sul e expandir sua marca na região
sudeste do país, atuando com foco na rentabilidade e responsabilidade social.
Os objetivos da empresa mantiveram-se os mesmos de 2004.
Atualizou-se os objetivos estratégicos:
Após reuniões com os responsáveis por cada área do planejamento estratégico chegou-
se aos seguintes objetivos como metas de 2010 até 2014:
Modelo de gestão:
a) aumento de market-share,
- Projeto: Troca de bandeira para a bandeira de marca Latina,
Responsável: Gestor comercial/Assessor de novos negócios;
b) política de recursos humanos,
- Projeto: Plano de Carreira e Programa de remuneração variável,
Responsável: Recursos Humanos,
- Projeto: Política de incentivo à qualificação,
Responsável: Recursos Humanos;
c) foco na Rentabilidade,
- Projeto: Aumento da margem agregada para postos bandeira branca,
Responsável: Gestor Comercial,
- Projeto: Controle de custos indiretos por m³,
Responsável: Gestor Financeiro/Contábil;
d) fortalecimento do capital de giro,
- Projeto: Adequação de prazo médio concedido,
Responsável: Gestor Comercial,
- Projeto: Prazo médio de pagamento,
Responsável: Gestor Financeiro;
e) abastecimento e Logística,
- Projeto: Estabelecer política de estoque,
Responsável: Gerente de operações,
- Projeto: Otimizar custo da base por m³,
Responsável: Gerente de operações;
51
Imagem:
a) marca,
- Projeto: Garantir a valorização da marca perante clientes e sociedade através de
uma rede de postos com a marca própria,
Responsável: Gestor comercial/Assessor de novos negócios,
- Projeto: Mídia impressa, Spot e Propaganda comercial,
Responsável: Gestor comercial/Assessor de novos negócios,
- Projeto: Realizar pesquisa de satisfação na rede de clientes,
Responsável: Gestor comercial/Assessor de novos negócios,
- Projeto: Campanha promocional,
Responsável: Gestor comercial/Assessor de novos negócios;
b) novos negócios,
- Projeto: Aumento de novas lojas de conveniência,
Responsável: Gestor comercial/Assessor de novos negócios,
- Projeto: Aumento de troca de óleo e lavagens,
Responsável: Gestor comercial/Assessor de novos negócios,
- Projeto: Desenvolvimento de lubrificantes marca Latina,
Responsável: Gerente comercial,
- Projeto: Acrescentar o GNV aos produtos comercializados,
Responsável: Gerente comercial;
c) incentivo a postos próprios,
- Projeto: Novos negócios focados em postos próprios,
Responsável: Assessor de novos negócios/Gestor Financeiro/Contábil,
- Projeto: Novos negócios focados em postos terceiros,
Responsável: Assessor de novos negócios/Gestor Financeiro/Contábil;
Meio ambiente, segurança e qualidade:
a) política ambiental corporativa,
- Projeto: Monitoramento de águas sub-superficiais,
Responsável: Assessor de novos negócios,
- Projeto: Controle de possíveis vazamentos em postos revendedores,
Responsável: Assessor de novos negócios;
b) política de controle de adulteração,
- Projeto: Controle de qualidade dos combustíveis,
Responsável: Gestor comercial.
52
4.4 Medidas do Balanced Scorecard
Considerando o contexto dessa monografia, em reunião com os gestores da empresa
apresentou-se a metodologia de avaliação de desempenho denominando BSC. Na reunião foi
apresentado o texto da revisão bibliográfica para a realização desse trabalho, sugerindo a
implantação do modelo de BSC.
Baseado nos dados já apresentados anteriormente neste trabalho, como o histórico da
empresa, sua participação no mercado, visão, missão, princípios e planejamento estratégico,
foram definidos os objetivos e medidas do seu Balanced Scorecard.
A principal justificativa para o uso do BSC foi devido à necessidade da organização
crescer e atender as necessidades do mercado, sendo definidas medidas que não se limitam ao
conceito financeiro.
Perspectivas do BSC:
Definiu-se que os objetivos usados nas diferentes perspectivas estarão conectados,
estabelecendo relações de causa e efeito, essa relação vai explanar como atingir valor para os
acionistas através dos clientes, processos internos e através de medidas de aprendizagem e
crescimento.
4.4.1 Perspectiva financeira
O grande objetivo da empresa, segundo o gerente comercial da empresa, Sr. Luiz
Henrique, “é conseguir consolidar a marca Latina no mercado da região sul e sudeste do país,
atuando com foco na rentabilidade e responsabilidade social, através da migração de vendas
dos postos bandeira branca para os postos com a marca da rede Latina. Hoje 70% das vendas
já são para postos da rede”.
Algumas considerações devem ser feitas para a análise financeira da empresa:
a) as vendas destinam-se apenas a postos bandeira branca e bandeira Latina;
b) a margem unitária é a margem bruta sobre o total de volume comercializado.
A empresa vem de um sucessivo incremento das vendas (expansão de 10,2% em 2007 e
12,2% em 2008), e reflexos positivos nos resultados auferidos e no patrimônio. Com esse
53
incremento a rentabilidade nos dois últimos anos, foi de 15,4% para 2007 e 19,7% no ano de
2008.
A operação da empresa mostra-se rentável. Embora com alta rentabilidade, os lucros
têm sido sucessivamente reinvestidos no negócio. A rentabilidade está demonstrada pelo
quadro 1. O foco principal desse indicador é a redução do custo indireto e o aumento da
margem para postos bandeira branca.
Quadro 1: Foco na rentabilidade Fonte: Autoria própria, 2009.
O quadro 2 apresenta o fortalecimento do capital de giro e ações a serem tomadas para
que esses objetivos sejam alcançados.
Unidade
de Medida
1 MARGEM UNITÁRIA Margem Bruta s/volume
comercializado
R$/M3 79,00 80,00 82,00 84,00 85,00
2 RETORNO SOBRE O
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Relação do Resultado
sobre o PL Inicial
% 20,00% 21,50% 22,50% 23,50% 25,00%
3 CUSTO INDIRETO POR
M3
Despesas Gerais para
cada unidade vendida
R$/M3 48,80 48,00 47,50 47,00 46,50
Início Fim
1 JAN DEZ
2 JAN DEZ
3 JAN DEZ
4 JAN DEZ
Descrição / Conceito Meta
2010
Aumento da Margem Agregada Bandeira Branca
Controle do Custos Indireto por m3
Focar ações de venda em produtos com maior valor agregado
Buscar a automatização das rotinas operacionais
Meta
2014
Projetos/Ações Responsáveis
Meta
2011
Meta
2012
Meta
2013
GESTOR COMERCIAL
GESTOR FINANCEIRO/CONTÁBIL
GESTOR COMERCIAL
GESTOR FINANCEIRO/CONTÁBIL
Cronograma
Indicador
54
Quadro 2: Fortalecimento do capital de giro Fonte: Autoria própria, 2009.
4.4.2 Perspectiva de cliente
Até pouco tempo, a empresa comercializava quase exclusivamente para postos bandeira
branca, mas houve uma mudança dessa estratégia e desde 2004 a Latina já concentra em torno
de 70% do faturamento para clientes bandeira Latina.
Conforme apresentado na perspectiva financeira, o gerente comercial da empresa, Sr.
Luiz Henrique, afirma que “para a empresa consolidar a marca Latina no mercado da região
sul e sudeste do país, deve atuar no foco na rentabilidade e responsabilidade social, através da
migração de vendas dos postos bandeira branca para os postos com a marca da rede Latina”.
Para alcançar esse objetivo, a empresa deve buscar e firmar parcerias, oferecer um produto de
qualidade e que seja, ao mesmo tempo, competitivo, investir em pessoal qualificado e
marketing.
Pode-se também salientar que os postos bandeira branca têm a autonomia de seus
negócios, então não são obrigadas a comprar produtos da Latina; entretanto, para que isso não
aconteça, a empresa deve trabalhar muito o relacionamento com os seus clientes, ter sua
imagem sempre associada a certeza de combustível puro.
55
Por último, para atender a toda sua clientela, a empresa deve sempre ser competitiva no
mercado, oferecendo o melhor custo x beneficio e atender às necessidades de seus clientes.
O quadro 3 demonstra o aumento de market-share, onde o destaque está no aumento das
vendas para postos bandeira Latina, que representa cerca de 70% do total das vendas da
distribuidora no ano de 2009, e com o passar dos anos esse percentual aumenta
gradativamente com o aumento de postos com a bandeira Latina.
Quadro 3: Aumento de market-share Fonte: Autoria própria, 2009.
Unidade META META META META META
de Medida 2010 2011 2012 2013 2014
2 VOLUME DE VENDAS
POSTOS BANDEIRA LATINA
Quantidade de produto
comercializada
m3 246.744 300.719 367.399 452.330 568.103
3 VOLUME DE VENDAS
POSTOS BANDEIRA
BRANCA
Quantidade de produto
comercializada
m3 95.956 100.240 109.742 120.240 124.706
4 POSTOS BANDEIRA Quantidade de postos
bandeira Latina
Unidade 201 235 280 336 407
5 BASE DE CLIENTES Relativo ao ano anterior % 15% 17% 19% 20% 21%6 SATISFAÇÃO DOS
CLIENTES
Satisfação do cliente %80% 85% 88% 90% 92%
Início Fim
1 JAN DEZ
2 JAN DEZ
3 JAN DEZ
4 JAN DEZ
5 JAN DEZ
6 JAN DEZ
Indicador Descrição / Conceito
342.700
Cronograma
1 VOLUME TOTAL DE VENDAS Quantidade de produto
comercializada
m3 400.959 477.141 572.569 692.809
Aumento na venda nos postos bandeira Latina
Medir e acompanhar a satisfação do cliente
GESTOR COMERCIAL/ASSESSOR
NOVOS NEGOCIOS
GESTOR COMERCIAL/ASSESSOR
NOVOS NEGOCIOS
ASSESSOR NOVOS
NEGOCIOS/ASSESSOR COMERCIAL
ASSESSOR NOVOS NEGOCIOS
GESTOR COMERCIAL
Aumentar participação na construção de postos proprios. GESTOR COMERCIAL
ResponsáveisProjetos/Ações
Migrar volume de outras bandeiras para bandeira Latina
Prospectar contratos de outras bandeiras
Aquisição de terrenos para construção de postos próprios
56
4.4.3 Perspectiva de processos internos
A fim de atingir os objetivos de sua clientela e, ao final, os objetivos financeiros, a
empresa deve desenvolver medidas de desempenho para acompanhar os principais processos
internos e atividades que sustentam a proposta de valor para o cliente. As soluções propostas
para essa perspectiva são de buscar, acima de tudo, qualidade nos seus produtos, diferencial
competitivo e transparência nos processos administrativos.
Como houve uma mudança de cultura da empresa, migrando o volume de vendas de
bandeira branca para bandeira Latina, os processos internos também devem mudar para
atender a essa nova demanda.
A palavra de ordem na Latina é certeza de combustível puro e de qualidade. Seus
fornecedores são Petrobrás e Brasken, sendo esse o diferencial competitivo da empresa.
Os processos de marketing, venda, entrega, devem estar alinhados, agregando valor ao
produto e oferecendo um atendimento de qualidade.
Já, para melhor atender seus clientes, a empresa deve cada vez mais automatizar os
processos internos, obtendo uma maior agilidade no atendimento até a entrega da mercadoria
e menor custo.
Investir em treinamento de colaboradores para um melhor relacionamento com os
clientes e estar sempre adequada ao mercado, oferecendo o que há de mais novo, são
objetivos para melhor atender às necessidades de toda a carteira de clientes.
O quadro 4 demonstra o interesse da empresa em estar sempre atualizada ao mercado,
oferecendo sempre novos produtos e serviços, como por exemplo a comercialização de
lubrificantes com a marca Latina e também a revenda de Gás Natural Veicular (GNV).
57
Quadro 4: Abastecimento e logística Fonte: Autoria própria, 2009.
Através do quadro 5 é observado as ações para melhoria da marca e controle de
qualidade dos de postos Latina sempre preservando o meio ambiente.
Unidade
de Medida
1 OFERECER NOVOS
PRODUTOS
Novo produto
no mercado
Unidade 1 - 1 - -
2 EXCÊLENCIA DE
GESTÃO
OPERACIONAL
Redução das
despesas
operacionais
% 5% 7% 9% 11% 12%
Início Fim
1 ABR -
2 JUN -
3 JAN DEZ
4 JAN DEZ
5 JAN DEZ
6 JAN DEZ
7 JAN DEZ
Meta
2012
Meta
2013
Meta
2014
Disponibilizar no mercado GNV em 2010 GERENTE DE OPERAÇÕES
Projetos/Ações Responsáveis
Meta
2011
Cronograma
Indicador Descrição /
Conceito
Meta
2010
GERENTE DE OPERAÇÕES
GERENTE DE OPERAÇÕES
Otimizar custo da base por m3
Controle da variação de temperatura
Estreito relacionamento com fornecedores
Otimizar estoque mínimo
Acompanhamento da variação de temperatura
Disponibilizar no mercado Lubrificantes com a
marca Latina em 2012
GERENTE DE OPERAÇÕES
GERENTE DE OPERAÇÕES
GERENTE DE OPERAÇÕES
GERENTE DE
OPERAÇÕES/FINANCEIRO
58
Quadro 5: Marca Fonte: Autoria própria, 2009.
4.4.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento
Para obter ganhos substanciais, bem como aprimorar os processos internos, a
organização dependerá de seus funcionários motivados e treinados. No ano de 2006, a equipe
de recursos humanos da Latina realizou uma pesquisa de clima organizacional, para avaliar a
motivação de seus funcionários e também a percepção sobre a empresa.
A participação foi de mais 95,00% dos funcionários. A metodologia utilizada foi a
seguinte:
Unidade
de Medida
1 % MARGEM BRUTA
INVESTIDA EM MÍDIA
Relação das despesas
c/MK sobre lucro bruto
% 4,00% 4,50% 5,00% 5,50% 6,00%
2 CONTROLE DE
VAZAMENTO EM
POSTOS
Visitas aos PR's para
aferição de possives
vazamentos
QT 1.200 1.404 1.671 2.005 2.426
2 NÚMERO DE VISITAS
PARA AFERIÇÃO DA
QUALIDADE
Visitas aos PR's para
aferição de qualidade
QT 1.200 1.404 1.671 2.005 2.426
Início Fim
1 JAN DEZ
2 JAN DEZ
3 JAN DEZ
4 JAN DEZ
5 JAN DEZ
6 JAN DEZ
7 JAN DEZ
Cronograma
Meta
2011
Meta
2012
ResponsáveisProjetos/Ações
Indicador Meta
2014
Descrição / Conceito Meta
2010
Meta
2013
Rever visual dos postos
Cronograma de visitas ao postos
GESTOR COMERCIAL/ASSESSOR DE
NOVOS NEGOCIOS
GESTOR COMERCIAL/ASSESSOR DE
NOVOS NEGOCIOS
GESTOR COMERCIAL/ASSESSOR DE
NOVOS NEGOCIOS
GESTOR COMERCIAL/ GERENTE
OPERACIONAL
GESTOR COMERCIAL/ASSESSOR DE
NOVOS NEGOCIOS
GESTOR COMERCIAL/ASSESSOR DE
NOVOS NEGOCIOS
GESTOR COMERCIAL/ASSESSOR DE
NOVOS NEGOCIOS
Mídia impressa, Spot e Propaganda Comercial
Melhoria da Imagem
Campanha promocional
Controle de Qualidade dos Combustíveis
Identificar forma, período, espaço e área para Mídia
59
a) todos os colaboradores foram convidados a participar, através de formulário;
b) sigilo para os respondentes;
c) as respostas foram processadas e as médias ponderadas encontradas representam a
satisfação em cada item;
d) escala de 0 a 100%, de acordo com as 4 opções de resposta.
Péssimo - 0 – 25 – 50 – 75 – 100 Ótimo.
O índice de satisfação foi de 79,05%. Os itens com menor “índice” de satisfação foram:
a) o programa de cargos e salários;
b) comunicação interna;
c) programa de educação corporativa;
d) processo de tomada de decisão.
Por se tratar da perspectiva que oferece infra-estrutura e possibilita à execução das
outras três perspectivas, esta última tem os objetivos a seguir, conforme quadro 6.
Quadro 6: Política de recursos humanos Fonte: Autoria própria, 2009.
60
4.4.5 Mapa estratégico
Os objetivos nas quatro perspectivas estão conectados uns com os outros por relações de
causa e efeito, conforme figura 16. A partir do topo, supõe-se de que os resultados financeiros
só serão alcançados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos e com aumento da carteira de
clientes. A hipótese de valor para os clientes descreve como conquistar esses objetivos. Os
processos internos criam e cumprem a proposição de valor para os clientes. A empresa
conquistará mercado, atendendo às necessidades dos clientes, aumentando a qualidade e
inovando seus produtos. Os ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor
sustentável. Os objetivos de satisfação dos funcionários, produtividade dos funcionários,
capacidade técnica descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional darão suporte
para a organização apoiar a estratégia. As melhorias nos resultados de aprendizado e
crescimento são indicadores de tendência para os processos internos, clientes e desempenho
financeiro. Havendo o alinhamento dos objetivos nessas quatro perspectivas a empresa terá
uma estratégia de sucesso.
61
Figura16: Mapa estratégico da Latina.
Fonte: Autoria própria, 2009.
4.4.6 Processo de implantação e gerenciamento do BSC
Após a primeira etapa que consiste nos pré-requisitos como a vontade da alta direção,
determinação dos objetivos estratégicos e a criação de uma equipe de implantação. A segunda
etapa seria cumprir com a implantação, nos prazos e procedimentos necessários.
O gerenciamento do BSC será feito pelos responsáveis pela coordenação do projeto,
sendo a equipe do BSC formada por membros de três áreas, um da contabilidade, um do
comercial e o terceiro que é dos recursos humanos. Estes serão responsáveis por levarem as
informações específicas sobre o BSC para cada área da empresa.
Os resultados do BSC serão analisados mensalmente pela equipe do BSC que passará
essas informações à diretoria da empresa no início de cada mês subsequente a análise dos
dados do mês anterior. Para os colaboradores essas informações serão passadas
trimestralmente.
62
Os dados para análise dos indicadores serão coletados por cada membro do BSC em sua
área de conhecimento específico, relatórios contábeis e financeiros, análise de vendas,
pesquisas com clientes, pesquisas com funcionários, etc.
O cronograma de implantação foi elaborado considerando as tarefas relacionadas nas
quatro perspectivas do BSC, estimando prazos e procedimentos necessários para elaboração,
conforme quadro 7.
Quadro 7: Plano de implantação do BSC Fonte: Autoria própria, 2009
Nos primeiros seis meses passados da implantação do BSC é recomendado que a equipe
de implantação faça reuniões mensais para revisar o projeto, para saber se cada indicador
realmente está tendo a utilidade desejada. Passado esse período, a equipe já estará habilitada a
gerir automaticamente o processo.
63
5 CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo a proposta de implantação do Balanced Scorecard
como ferramenta de gestão na empresa Latina Distribuidora de Petróleo Ltda.
Aproveitando o planejamento estratégico descontinuado, foi revitalizado através da
metodologia do BSC, tendo como base o referencial teórico. Foram apresentadas as
perspectivas do BSC e a sua relação de causa e efeito, sugerindo uma nova forma de gestão na
empresa. Ao mesmo tempo que o planejamento descontinuado foi utilizado como base para a
construção dessa proposta de implantação do BSC, a Latina passa a ter como foco estratégico
a troca de bandeira, com isso consolidando sua rede com a marca Latina.
Através dos encontros da equipe do BSC percebeu-se que havia a necessidade de
realizar a alteração de alguns indicadores estratégicos. Com a proposta, esses indicadores
foram revistos e alterados de forma que se adaptassem aos atuais objetivos da Latina e às
perspectivas do Balanced Scorecard.
Também verificou-se que, mais que um sistema de medição de desempenho, este
poderia ser utilizado como um sistema gerencial, uma vez que, além de monitorar os
resultados da empresa, ainda permite que sejam identificados os processos estratégicos
através do mapa estratégico. A capacidade de comunicar, traduzindo a estratégia em objetivos
e em medidas, é o grande trunfo do BSC.
O BSC não somente envia a mensagem da estratégia de pirâmide abaixo, mas também
indica a todos o que é para ser feito e demonstra suas implicações. O que ele faz, de fato, é
mostrar para a organização que existe uma estratégia, trazendo-a para o foco de todos, o que
permite melhor alocação de recursos e disposição das atividades, e ainda, dando-lhe uma
relação de causa e efeito, para que a organização saiba exatamente as conseqüências de suas
decisões.
É de consenso geral que a informação adequadamente estruturada contribui para que a
empresa se torne mais dinâmica, podendo-se afirmar que, quanto mais dinâmica uma
empresa, melhores e mais adequadas serão as informações de que os gerentes terão à
disposição para suas decisões.
Considerando que houve a participação positiva da empresa na discussão dessa
proposta, é possível que ela aproveite esse trabalho futuramente. A empresa colaborou
fornecendo os dados necessários.
64
Conclui-se que a ferramenta Balanced Scorecard, aplicada conforme os preceitos de
seus autores, Kaplan e Norton e demais autores, pode proporcionar à empresa melhorias em
todos os seus processos.
As seguintes sugestões são apresentadas para trabalhos futuros:
a) analisar a empresa como um todo, incluindo as filiais;
b) avaliar a possibilidade de utilizar novas perspectivas dentro das quatro já
estabelecidas.
c) elaboração de um sistema de gestão estratégica de custos integrado aos indicadores
dos objetivos estratégicos.
65
REFERÊNCIAS
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negócios. São Paulo: Aquariana, 1998.
CENTRO UNIVERSITÁRIO LA SALLE. Manual para apresentação de trabalhos
acadêmicos do Centro Universitário La Salle. Canoas, 2009. Disponível em:
<http://acadêmicos. unilasalle.edu.br/portal.php>. Acesso em: 22 jul.2009.
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FIGUEIREDO, Sandra. Controladoria: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
________. ________. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
________. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
KANITZ, Stephen Charles. Controladoria: teoria e estudo de casos. São Paulo: Pioneira,
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KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 16. ed.
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__________. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 6.
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação.
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NIVEN, Paul R. Balanced scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo
resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
66
OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Controladoria: fundamentos do controle empresarial.
São Paulo: Saraiva, 2009.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura,
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PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
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SCHMIDT, Paulo (Org). Controladoria: agregando valor a empresa. Porto Alegre:
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TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São
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YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.