cronitas del m i t

8/17/2019 Cronitas del M I T

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Crónicas

del MIT

Alexandre Martínez



Alexandre Martínez Crónicas del MIT 2

Índice

1. MIT Sloan: Un universo de oportunidades ..................................................................................................................4

2. Dinámica de sistemas: "El Juego de la Cerveza" ..........................................................................................................5

3. La Organización sin fronteras: competir para colaborar mejor ..................................................................................6

4. NASA: El tsunami del cambio tecnológico ..................................................................................................................7

5. Crear estrategias de éxito con el Marketing en 3-D .....................................................................................................8

6. La propuesta de valor de las empresas de Capital-Riesgo ............................................................................................9

7. ¡No jueguen al 'tres en raya'! .......................................................................................................................................10

8. Apostar por clases en la escuela ...................................................................................................................................11

9. Multas de tránsito en Finlandia ..................................................................................................................................12

10. ¿Ordenador nuevo? No, gracias ................................................................................................................................13

11. Silicon "Villarriba" .....................................................................................................................................................14

12. El "dilema de los innovadores" .................................................................................................................................15

13. El fin de la Napster-fobia ...........................................................................................................................................16

14. La maldición del ganador .........................................................................................................................................17

15. MIT para todos en Internet ......................................................................................................................................18

16. Cruzando la Quiebra .................................................................................................................................................19

17. Organización es estrategia ........................................................................................................................................20

18. ¿Qué es estrategia? .....................................................................................................................................................21

19. Gestión de la Innovación en IBM .............................................................................................................................22

20. ¿Por qué existen las empresas? ..................................................................................................................................23

21. Media Lab: Inventando el futuro ..............................................................................................................................24

22. 21 crónicas en 1 .........................................................................................................................................................25

23. Lección de humanidad y de humildad .....................................................................................................................27

24. Bundling y versioning ..............................................................................................................................................28

25. La Próxima Revolución Industrial ............................................................................................................................29




26. La semántica de la Web del futuro ............................................................................................................................30

27. MBA: de vividor a superviviente ..............................................................................................................................31

28. Real Options ..............................................................................................................................................................32

29. Entrepreneurship: universidad, estudiante y start-up .............................................................................................33

30. Wi-Fi, Wireless Fidelity .............................................................................................................................................34

31. Enseñanza de soft-skills ............................................................................................................................................35

32. Mercados de ideas .....................................................................................................................................................36

33. Capital social: el valor de los networks .....................................................................................................................38

34. Los consumidores son ranas .....................................................................................................................................39

35. Reflexiones de la historia de Palm .............................................................................................................................40

36. Odisea hacia el hogar digital .....................................................................................................................................42

37. Segway: ¿revolución o juguete? .................................................................................................................................44

38. El reto de Warren Buffett ...........................................................................................................................................46

39. El proceso creativo en IDEO .....................................................................................................................................47

40. 40 Crónicas en 1- ¡Hasta pronto! ..............................................................................................................................49




1. MIT Sloan: Un universo de oportunidades

Cuenta la leyenda que, hace unos pocos años, un estudiante de esta escuela de negocios rechazó una propuesta deescribir un "business plan" sobre una idea de negocio a cambio de un 1% de la empresa. Las cosas fueron bien paraAkamai (http://www.akamai.com), y el valor bursátil de ese 1% sería hoy de 76 millones de dólares.

El objeto de mis colaboraciones en Infonomia es compartir experiencias y aprendizajes en calidad de estudianteen la MIT Sloan School of Management (http://mitsloan.mit.edu), del Massachusetts Institute of Technology.

Cuenta la leyenda que, hace unos pocos años, un estudiante de esta escuela de negocios rechazó una propuestade escribir un “business plan” sobre una idea de negocio a cambio de un 1% de la empresa. Las cosas fueron bienpara Akamai (http://www.akamai.com), y el valor bursátil de ese 1% sería hoy de 76 millones de dólares.

¿Cuál es la mayor ventaja competitiva de un MBA en una de las top-escuelas de negocios respecto a otrasescuelas y opciones profesionales? La respuesta unánime es el universo de oportunidades al que uno tiene acceso.En ningún otro entorno se presentan en la misma cantidad, calidad y frecuencia. Son tantas y tan diversas, que hesentido la necesidad de categorizarlas.

Por un lado están las oportunidades pasivas, llamando a nuestra puerta estilo vendedor de enciclopedias por elmero hecho de estar donde estamos. Por otro lado, están las proactivas, caracterizadas por mayor riesgo y, por lotanto, también mayor recompensa.

Las oportunidades pasivas provienen en su mayoría del mundo corporativo. Desde el primer día, los nuevosestudiantes hemos asistido a todo tipo de eventos esponsorizados por parte de las firmas de consultoría estratégica,las "big-5", bancos de inversión, y otras multinacionales. Además de ingerir langostas y saborear "cabernets", hemosacumulado una colección ya respetable de gorras, camisetas, tazas, guías, mapas y otros regalitos. La temporada decaza –digo, "recruiting"- ya ha empezado.

El segundo grupo de oportunidades requiere un grado de proactividad más elevado. Necesariamente, losresultados más extraordinarios son producto de la combinación de estudiantes de distintas disciplinas, así como deprofesores dedicados a partes iguales a la investigación y a la docencia. Como se dice por aquí, lo mejor de MITSloan es MIT.

Con el objeto de potenciar las improbables relaciones entre las cinco escuelas que integran la comunidad deMIT (Sloan, Ingeniería, Ciencias, Humanidades, y Arquitectura), la universidad ha desarrollado variosinstrumentos. Entre ellos, destaca la “MIT 50K Entrepreneurship Competition” (http://50k.mit.edu/) que, con 11años de historia, ha facilitado la creación de más de 50 empresas con un valor agregado de 15.000 millones dedólares. Irónicamente, lo menos relevante de esta competición son los 50.000 dólares... Os animo a que paséis unosminutos leyendo sumarios de ideas de negocio presentadas en esta competición.

Por cierto, Akamai no ganó esta competición, pero sí fue finalista.




2. Dinámica de sistemas: "El Juego de la Cerveza"

Recientemente, tuve el placer de jugar a "El Juego de la Cerveza". Se trata de un juego de simulación empresarial enel que tanto bachilleres como Directores Generales han obtenido pésimas puntuaciones en las miles de partidas

disputadas desde la invención del juego en 1958 en el MIT. ¿Por qué los jugadores alcanzan resultados tan pobres?El juego simula una cadena de valor de la industria cervecera, en la cual el objetivo es minimizar el coste total.

Si bien partidas individuales ofrecen resultados muy diversos, la media se mantiene en 10 veces por encima delmínimo óptimo.

Veamos las posibles explicaciones. ¿Se bebe cerveza durante la partida? No, el consumo de alcohol no tienenada que ver. ¿Influye el azar? No, el azar no forma parte del juego. ¿Se trata de los jugadores? Tampoco, bachilleres,estudiantes de posgrado, directivos, y muchos otros grupos han jugado el juego con resultados muy similares. ¿Esla demanda de cerveza errática? No, un único cambio en la demanda ocurre a lo largo la partida.

La solución -y la lección- del juego es que la estructura del propio sistema genera las pautas de comportamientoineficiente. En otras palabras, la falta de comunicación estructural en el juego suscita decisiones sistemáticamenteindividualistas. Así, los participantes ignoran el bien del equipo como conjunto, y culpan elementos exógenos(demanda errática, otros jugadores, etc.) en vez de intentar una comprensión global del sistema.

El juego confirma los beneficios exponenciales de una excelente coordinación en organizaciones complejas,incluyendo los sistemas de información que lo posibilitan y el buen uso potencial de Internet. Desde el punto devista del aprendizaje, este juego de sencillísima ejecución ilustra realidades tan complejas como el caosdeterminístico, ciclos de negocio, y la gestión de una cadena de valor. La evolución de la demanda mundial depetróleo es uno de los innumerables casos que ejemplifican los resultados del juego en la economía real.

“El Juego de la Cerveza” (http://web.mit.edu/jsterman/www/SDG/beergame.html) fue uno de los precursores

del campo de la Dinámica de Sistemas. Por último, no piensen que con lo dicho en este artículo pierde sentido jugara esta simulación. Al contrario, existen inteligentes variaciones específicamente diseñadas para participantes conpre-conocimiento del juego, que enriquecen todavía más el proceso de aprendizaje.




3. La Organización sin fronteras: competir para colaborar mejor

General Electric ha recibido el premio de Fortune a la "Empresa Global más Admirada" por tercer año consecutivo,por delante de Cisco, Microsoft, y Intel. ¿Qué tiene GE que no tengan los otros? La filosofía de "competir paracolaborar mejor" es parte de la respuesta...

La clasificación de Fortune (http://www.fortune.com/fortune/globaladmired/ ) tiene una interesante lectura. Esnotorio que la empresa más admirada no sea una empresa que deba su tamaño a la revolución del ordenadorpersonal y de Internet. La implicación evidente es que la cultura corporativa y el factor humano son más decisivosque la tecnología. Este paradigma no es sorprendente pero sí es gratificante, especialmente cuando hablamos de unade las empresas más grandes y diversificadas del mundo.

La cultura corporativa de GE está personificada en su legendario CEO, Jack Welch, que está a punto de retirarsedespués de 20 años capitaneando GE. Ved el artículo en The Economist (http://www.economist.com/displayStory.cfm?Story_ID=239557).

Un pilar del llamado “GE Way” es la “organización sin fronteras”, que es la capacidad de integración de losrecursos organizativos. Los recursos a compartir incluyen conocimiento, personas, y dinero. Las fronteras a romperson tanto las existentes en una organización -muros internos-, como las existentes entre organizaciones –murosexternos-. Para que la “organización sin fronteras” pueda funcionar, es necesario el concepto radical de trabajo enequipo de GE: “competir para colaborar mejor”, y “no permitir que ningún miembro del equipo fracase”.

Como comentó Steven Kerr, Vice-Presidente Mundial de Desarrollo del Liderazgo de GE, en una recientecharla en el MIT: “En GE no sólo animamos a que los empleados compartan conocimiento e inventen mejoresmaneras de cooperar, también castigamos a quienes no lo hacen”. Y no bromeaba. La paga y la promoción de unostres mil directivos en GE están vinculadas al “comportamiento sin fronteras” de los mismos, cuantificado en formade resultado agregado de las empresas representadas en cada equipo. ¿Quién se atreve?




4. NASA: El tsunami del cambio tecnológico

Tsunami es una palabra japonesa de moda que significa "ola gigante". Y precisamente así es como describió DanielGoldin, Administrador de la NASA desde hace diez años, el cambio que nuestra civilización experimentará en lospróximos 25 años. Goldin ofreció una impresionante presentación en el MIT en la que habló sobre la estrategia de

la NASA y el futuro tecnológico.Goldin explicó que la estrategia de la NASA es especializarse en la investigación y desarrollo (I&D) de visiones

de futuro. Para implementar esta estrategia, la agencia se ha deshecho de las carísimas funciones operativas, enbeneficio de subcontrataciones con el eficiente sector privado.

Las actividades estratégicas de la NASA se dividen en ciencias del espacio, ciencias de la tierra, exploraciónhumana, aeronáutica, y transporte espacial. A continuación, resumo telegráficamente los tres elementos destacadospor Goldin como base de la tecnología del futuro.

Primero, la nano-tecnología, con aplicaciones asombrosas en muchos campos, incluyendo comunicaciones,medicina, y exploración espacial. Segundo, la bio-ingeniería que, imitando los mecanismos biológicos, multiplicarápor varios miles la capacidad, velocidad, e inteligencia de las computadoras actuales, más allá de los límites de laproductividad de los chips de silicona. Y tercero, las tecnologías de la información y del conocimiento quemejorarán exponencialmente el acceso y desarrollo de la inteligencia, las interfaces gráficas, y la interacción virtual.Gracias a estas herramientas, se extenderá la práctica del aprendizaje continuo así como la creación de entornos deaprendizaje avanzado, como los sistemas expertos y la colaboración virtual.

Si os apetece pasar un rato profundizando en esta visión, no os perdáis la detallada presentación enhttp://actuva-www.larc.nasa.gov/ise/snapindex1.htm, tan espectacular como complicada. Paradójicamente, con lavista puesta en el muy largo plazo, la NASA se ha olvidado de los que vivimos en el presente, especialmente de losinternautas que visitamos su frustrante página web en http://www.nasa.gov/. ¿Será verdad que los genios sondespistados?




5. Crear estrategias de éxito con el Marketing en 3-D

En esta crónica os presento el modelo de "Marketing en 3-D", desarrollado por la firma de consultoría McKinseypara ayudar a crear estrategias de diferenciación para clientes. Este modelo resulta especialmente útil para entenderel impacto de Internet en el portafolio de oportunidades estratégicas de las empresas.

Tradicionalmente, la estrategia de diferenciación ha consistido en la creación de valor basada en beneficiosfuncionales de los productos. Sin embargo, esta tarea resulta cada vez más difícil debido a la relativa facilidad paraimitar las funciones de los productos líderes.

Así pues, el reto reside en identificar y desarrollar nuevas fuentes de diferenciación. Con este objetivo en mente,la consultora McKinsey ha desarrollado el modelo de “Marketing en 3-D”, enfocado a crear estrategias de éxitopensando en tres dimensiones: funciones, procesos, y relaciones. La dimensión de proceso persigue facilitar y añadirvalor en la experiencia de compra-venta. La dimensión de relación apunta al valor de la interacción continuadaentre empresa y cliente, o “marketing relacional”.

Internet ha abierto muchas posibilidades en las dimensiones de proceso y relación. Un buen ejemplo deinnovación en tres dimensiones fue Amazon.com, que ofreció los mismos libros (función) que sus competidores,pero se diferenció en la presentación, compra y entrega los libros (proceso), así como en su capacidad de atraer,conocer y fidelizar clientes (relación).

Usando el marco conceptual de “Marketing en 3-D”, McKinsey recomienda tres pasos para diseñar estrategiasde éxito. Primero, hay que construir un portafolio de oportunidades en las tres dimensiones indicadas. Segundo,desarrollar una infraestructura tecnológica que posibilite la “personalización masiva” necesaria para ser competitivoen las dimensiones de beneficios de proceso y relación. Y tercero, invertir en las propuestas de valor que ofrecenmayor potencial económico.

Os invito a que os suscribáis gratuitamente a “The McKinsey Quarterly” (http://www.mckinseyquarterly.com/)

para acceder al excelente artículo sobre “Marketing en 3-D”(http://mckinseyquarterly.com/article_page.asp?articlenum=371). El artículo describe el modelo con más detalle,además de documentar ejemplos reales de las industrias de automóviles, cosméticos, tarjetas de crédito, y serviciostelefónicos.

En resumen, el modelo de “Marketing en 3-D” es una herramienta para ayudar a definir estrategias dediferenciación en tres dimensiones: funciones, procesos, y relaciones. Pero recordad que, como con todas lasherramientas, el potencial de generar valor reside exclusivamente en el artista que las utiliza.




6. La propuesta de valor de las empresas de Capital-Riesgo

La función principal de las empresas de capital-riesgo es participar en el capital de firmas no cotizadas en Bolsa queoperen en sectores dinámicos y que dispongan de posibilidades de crecer rápidamente. Pero, ¿qué diferencia unaempresa de capital-riesgo de otra? ¿Cómo compiten por los mejores emprendedores y las mejores ideas?

Aclaremos primero la terminología de capital-riesgo. Otras expresiones usadas comúnmente para definir estaactividad son capital-inversión, “private equity” y “venture capital”. Sin embargo, el apelativo más de moda consisteen usar simplemente las siglas VC (pronunciado vi-sí).

Las VCs ejecutan tres funciones: invertir, contactar, y entrenar-incubar. La primera función de las VCs consisteinvertir en empresas a cambio de una participación significativa en el capital de las mismas. El importe medio deun acuerdo en Estados Unidos es de casi $14 millones, según el estudio “Money Tree”(http://pwcmoneytree.com/highlights.asp) realizado por PricewaterhouseCoopers trimestralmente.

Segundo, las empresas de capital-riesgo proporcionan redes de contactos. El rol de “networking” resultatrascendental porque permite a la joven empresa ganar credibilidad, extender su equipo directivo, y establecerrelaciones con grupos de interés, proveedores, clientes, etc. de forma acelerada.

Tercero, las VCs operan como entrenadores o mentores. En algunos casos, también actúan como incubadoras,ofreciendo espacios físicos para emprendedores donde éstos tienen acceso inmediato a varios serviciosprofesionales en un entorno de innovación y colaboración.

Las VCs compiten en varias dimensiones. Por un lado, compiten en la valoración, que es el precio a pagar porun porcentaje de la firma en que invierten. Además, también compiten en los términos del acuerdo, normalmentereflejados en contratos laberínticos solo aptos para profesionales de la ley. Y por último, las VC compiten enservicios de valor añadido, como la capacidad de “networking” y de incubación descritos más arriba.

En resumen, las empresas de capital-riesgo cumplen tres funciones: invertir, contactar, y entrenar-incubar. LasVCs toman parte activa en sus inversiones, y compiten tanto en términos de valoración como en servicios de valorañadido. Por ello, el emprendedor ávido de capital no debe preguntarse únicamente qué ofrece su negocio a unaVC, sino también qué VC ofrece la mejor propuesta de valor para su plan de negocio.




7. ¡No jueguen al 'tres en raya'!

¿Por qué no jugamos al tres en raya? Porque siempre se empata. Sin embargo, por ser demasiado competitivas,muchas organizaciones no aprendieron la lección...

El comportamiento competitivo de numerosas organizaciones les impide saber que nadie gana en el tres enraya.

Precisamente, la teoría de juegos es una disciplina de la microeconomía que estudia situaciones en que jugadores – los participantes – toman decisiones estratégicas teniendo en cuenta las respectivas acciones yresultados. Los modelos de teoría de juegos se valen de asunciones para simplificar la realidad y desarrollarsoluciones. Una de las asunciones básicas en la disciplina de la teoría de juegos es que todos los jugadores sonigualmente racionales e inteligentes.

Seamos economistas por un día y analicemos el proceso de toma de decisiones. Asumiendo que nuestroscompetidores son tan racionales e inteligentes como nosotros, ¿quién toma las mejores decisiones? La respuesta esque, existiendo igualdad en los otros factores, ningún participante tomará mejores decisiones. Habrá un empate.

El jugador de tres en raya que anticipa su victoria está asumiendo una gran desigualdad en la racionalidad einteligencia de los contrincantes. Igualmente, las organizaciones que creen ser más inteligentes que suscompetidores están destinadas a ser sorprendidas repetidamente... hasta que dejen de jugar al tres en raya, o hastasu extinción.

El valor de la información es evidente en tal situación. Únicamente el competidor que disponga de la mejorinformación, será capaz de tomar las mejores decisiones, identificar oportunidades de creación de valor y, endefinitiva, generar ventajas competitivas. Pensad ahora en vuestras empresas. ¿Con qué frecuencia se tomandecisiones bajo la dinámica del tres en raya, es decir, sin tener mejor información que los competidores? De pocosirve disponer de los mejores cerebros sin el acceso a la mejor información. Consecuentemente, las organizaciones

deben invertir en la capacidad esencial de generar información para una toma de decisiones superior.

Evidentemente, los mercados son mucho más complejos que la matriz 3x3 del tres en raya. Por ello, maximizarla extracción de información del consumidor, los competidores y la propia organización requiere recursos comopersonas, sistemas, dinero y tiempo. Sin embargo, el verdadero factor crítico de éxito es que la organizaciónreconozca el valor estratégico de la información como fuente de ventaja competitiva. Conclusión, ¡no jueguen altres en raya!




8. Apostar por clases en la escuela

Las escuelas de negocios se valen de un sistema de apuestas para lograr un reparto justo y eficiente de las plazas decada clase entre los estudiantes.

A continuación les describo el sistema de apuestas para clases de MIT Sloan, que también existe en versiones

similares tanto en varias escuelas de negocios (incluyendo Stanford, Kellogg, Harvard, Wharton, Columbia, yChicago) como en otros entornos académicos.

Mil puntos. Esta es la cantidad que recibe cada estudiante para apostar por las clases que desea cursar en elpróximo semestre. De esta forma, 700 estudiantes se reparten las plazas de unas 60 clases electivas con niveles dedemanda muy desiguales. Hay clases muy populares que cuestan casi los mil puntos. En el otro extremo, las clasesque no se llenan cuestan sólo un punto. Entre los dos polos, hay que apostar con astucia y, como siempre, lainformación es poder.

El proceso de aprendizaje más valioso probablemente ocurre en comunicaciones informales entre estudiantes.La recompensa es doble. Por un lado, conocer mejor las clases y sus profesores (la oferta); y por el otro, estimar elgrado de interés que éstas generan en el resto de estudiantes (la demanda).

Complementariamente, la escuela publica varias informaciones con el objetivo de maximizar la transparenciade la oferta. Primero, reportes evaluando contenidos y profesores basados en las votaciones de los estudiantes deaños anteriores. Segundo, documentos multimedia (con vídeo, voz, y presentaciones) en que cada profesor anunciasu clase. Tercero, el programa oficial de las clases. Y cuarto, la biografía de los profesores. Por supuesto, tododisponible vía Internet.

El sistema de apuestas se decide a dos rondas. Después de la primera ronda, los estudiantes que no hanconseguido todas las clases por las que apostaron, recuperan puntos proporcionalmente al número adicional decréditos necesarios. Asimismo, se puede apostar por posiciones en las listas de espera de las clases más populares.Por último, tras la segunda ronda, se organiza un mercado de trueque de secciones. Sin embargo, hay que reconocer

que el viejo método de “acampar” en la clase suele ser la forma más eficaz de conseguir el favor del profesor parasalir de la lista de espera.

Tampoco se puede decir que “la mano invisible” se encargue de dirigir el mercado independientemente, puesexisten regulaciones que favorecen determinados grupos de estudiantes en función de la antigüedad,especialización, etc.

Finalmente, la gran mayoría de estudiantes quedan satisfechos con sus agendas. Y, en cualquier caso, todos enla escuela admiten que el sistema de apuestas es la forma más justa y eficiente de emparejar los deseos de losestudiantes, traducidos en puntos, con las plazas disponibles por clase.




9. Multas de tránsito en Finlandia

¿Se imaginan tener que pagar 12 millones de pesetas - unos 77.000 Euros - por conducir a 70 por hora en una zonade 40 por hora?

Multas millonarias como ésta son una realidad en Finlandia, según explicaba “The Wall Street Journal Europe”de hace unos días. Desde hace décadas, el sistema de multas de tránsito finlandés vincula los importes de lassanciones tanto a la gravedad de la violación como al nivel de ingresos del infractor. La filosofía detrás de estapolítica es que ricos y pobres deben sufrir por igual las consecuencias económicas de no respetar la ley.

El funcionamiento es sorprendentemente sencillo. Una vez detenido el coche infractor, el oficial de tránsitoobtiene el número de la Seguridad Social del conductor. A continuación, el oficial llama por teléfono móvil – unNokia, por supuesto – al registro oficial de impuestos, teclea los códigos necesarios, y recibe en cuestión de segundoslos ingresos del conductor según su propia Declaración de la Renta. Por último, se calcula automáticamente lasanción, para la cual existen límites mínimos pero no límites máximos.

Dos factores han impulsado la sanción de multas millonarias en los últimos tiempos. Primero, la aparición deuna clase de acaudalados emprendedores enriquecidos gracias a Nokia y empresas de Internet. Segundo y másimportante, la infraestructura tecnológica que posibilita la comprobación en cuestión de segundos de los ingresosde los infractores. Esta tecnología fue puesta en marcha en Octubre de 1999. Anteriormente, se usaba el poco fiablecódigo de honor, según el cual los conductores revelaban su nivel de renta a los oficiales para que éstos hicieran loscálculos oportunos.

Nota final, a resultas de sustituir el código de honor por el teléfono móvil, se ha doblado el importe medio delas multas. Vaya, vaya, ya ven que en los países nórdicos también saben mentir...




10. ¿Ordenador nuevo? No, gracias

¿Por qué Dell, Apple, Gateway, y Hewlett-Packard están vendiendo menos ordenadores PC de lo previsto?

Existen tres razones que explican el descenso mundial de ventas de ordenadores PC: la falta de razones que

justifiquen el reemplazo de los equipos existentes, precios altos, y la desaceleración macro-económica.Primero, los propietarios de ordenadores no tienen motivos de peso para renovar o cambiar sus equipos

actuales. Esta cuestión es particularmente interesante porque las ventas de Microsoft Office – Excel, Word, etc. –tampoco van tan bien como se esperaba. Todo ello apunta a que las nuevas versiones de software no sonsuficientemente revolucionarias para argumentar su compra y, consecuentemente, tampoco legitiman la compra dehardware para soportar el software más avanzado.

Además, las aplicaciones más populares de hoy – el programa de correo electrónico y el navegador de Internet– no precisan de ordenadores de última generación para funcionar. Tomen por ejemplo el caso de mi madre – noes broma –, quien todavía usa su 486 de la era pre-Pentium para labores de correo electrónico, navegar por la red,y procesador de textos.

Segundo, los precios de los ordenadores son todavía demasiado elevados. Por un lado, está claro que existe unatendencia a la baja de los precios de ordenadores. Sin embargo, un coste de adquisición mínimo de $1,000 enEstados Unidos – y más en la mayoría de países – es difícil de afrontar para los segmentos de la población con menorrenta por cápita. Este argumento toma mayor fuerza si comparamos los precios de los PC con los de productossustitutivos que son significativamente más baratos, como el teléfono móvil y agendas digitales; y tambiéncomparado con precios de productos complementarios, como cámaras digitales e impresoras a color.

Por último, la desaceleración económica también perjudica las ventas de ordenadores. Así, en tiempos deincertidumbre económica, los propietarios de bienes durables – como el coche, la nevera, o el ordenador – tiendena diferir la fecha de reemplazo de los mismos hasta el retorno de la bonanza económica.

En resumen, son tres los causantes del declive en ventas de ordenadores a nivel global: (1) no hay razonessubstanciales para incitar a que la gente a renueve sus ordenadores, (2) los precios de PC son todavía demasiadoaltos comparado con productos tanto sustitutivos como complementarios, y (3) el inicio de la desaceleracióneconómica pospone los planes de compra.




11. Silicon "Villarriba"

¿Qué condiciones son necesarias para replicar el éxito de las nuevas regiones industriales, como el Silicon Valley,en otras partes del mundo?

La economía actual se caracteriza por una globalización creciente. Pero, paradójicamente, las regionesindustriales más productivas se caracterizan por su intensa concentración geográfica y su distintiva especialización.Sirvan de ejemplo Silicon Valley (California), Ruta 128 (Massachusetts), Sports Car Alley (Inglaterra), Kumi (Coreadel Sud), y Bangalore (India).

Según reveló Pat Burnett en su charla reciente en el Massachusetts Institute of Technology (MIT), estasregiones industriales han tenido éxito debido a la competición y cooperación entre sus empresas, así como a lacolaboración existente entre empresas e instituciones.

Primero, la presencia masiva de competidores especializados en regiones relativamente pequeñas se explica, enbuena parte, por la existencia de fuertes economías de localización. Estas economías incluyen una reducción de loscostes de transporte, flexibilidad para la desintegración vertical, instalaciones colectivas, acceso a una bolsa detrabajo especializada, y externalidades tecnológicas y de conocimiento.

Segundo, la presencia de competición debe verse acompañada de cooperación entre las empresas. Esteconcepto, popularizado por el clásico libro “Co-opetition” de Brandenburger y Nalebuff (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0385479506/infonomia), se refiere a la búsqueda de la eficienciacolectiva mediante el anidamiento de empresas, redes – “networks” – formales e informales, complementariedad, yespecialización.

Tercero, es imprescindible la colaboración entre empresas e instituciones para definir y lograr objetivoscomunes. Entre las instituciones relevantes, encontramos autoridades locales y nacionales, bancos, empresas decapital riesgo, y asociaciones profesionales. También las universidades pueden desempeñar un rol clave en estas

regiones, como es el caso de Stanford en el corazón de Silicon Valley, y el del MIT cerca de la Ruta 128 enMassachusetts.

Pero si ya están pensando en fabricar su propio Silicon “Villarriba”, debo advertirles que la tarea de crearventajas competitivas sostenibles y globales para regiones industriales no es nada fácil. Prueba de ello es que losesfuerzos para replicar artificialmente esta fórmula – competición, cooperación, y colaboración – a través de laingeniería política, económica y geográfica han tenido un porcentaje de éxito de sólo un 15%.




12. El "dilema de los innovadores"

El "dilema de los innovadores" revela como empresas orientadas al cliente pueden, paradójicamente, ser víctimasde su propia clientela.

El “dilema de los innovadores” es un concepto imprescindible para la formulación de estrategia tecnológica.Clayton Christensen lo publicó en el libro “The Innovator’s Dilemma”(http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0875845851/infonomia), del cual pueden leer el primer capítulo en laedición digital de la revista BusinessWeek (http://www.businessweek.com/chapter/christensen.htm).

El razonamiento del dilema es el siguiente:

Las necesidades de los consumidores en un nicho de mercado pueden y suelen valorar una métrica distinta dela empleada por los segmentos masivos. También sabemos que los nichos resultan poco atractivos para las grandesempresas. Consecuentemente, empresas aparentemente bien gestionadas y enfocadas caen en la trampa de noinvertir en innovación fuera del rango de necesidades de su clientela. Esta dinámica de ignorar los nichos demercado crea incentivos para la entrada de nuevos competidores.

Sin embargo, el ciclo de vida de un producto/tecnología nos enseña que muchas innovaciones que en unprincipio sólo parecen atractivas para nichos de mercado, acaban convirtiéndose en necesidades del mercadomasivo.

Cuando se inicia la fase de mayor crecimiento, las empresas – a menudo de nueva creación – que ocuparon losnichos con éxito han desarrollado las competencias esenciales para alcanzar el liderazgo en todo el mercado. Lahistoria se repite, y los nuevos lideres de hoy suelen acabar siendo los gigantes caídos de mañana.

Veamos el ejemplo de Microsoft en el caso de los navegadores de Internet. En un principio, el navegador deInternet era principalmente usado en los nichos académicos y científicos. Una empresa nueva, Netscape, se erigió

en líder indiscutible de estos mini-segmentos. Entretanto, Microsoft se concentraba en satisfacer las necesidades desus segmentos más atractivos – profesional y doméstico –, que no incluían para nada el uso de Internet.

Posteriormente, cuando la necesidad de emplear navegadores de Internet se expandió al resto del mercado,Microsoft ya estaba muy por detrás de Netscape. El resto de la historia es bien conocida, Microsoft necesitó de todossus recursos para recuperarse, aunque fue una victoria muy cara juzgando por las recientes batallas legales.

En resumen, los consumidores actuales ni entienden ni prevén las discontinuidades tecnológicas. El “dilema delos innovadores” demuestra cómo una empresa orientada al cliente puede ser cautiva de sus consumidores actuales,a pesar de ser agresiva e innovadora.




13. El fin de la Napster-fobia

La muerte de Napster significará el renacimiento del ancho de banda de alta velocidad, hasta ahora cautivo de ladificultad de capturar valor.

La historia de Napster – el servicio gratuito de intercambio de canciones ‘on-line’ – es la crónica de una muerteanunciada. Muy a pesar de sus 65 millones de usuarios, la piratería masiva del mundo de la música no es más queeso, piratería. El daño ocasionado a la industria musical es evidente. Pero, en mi opinión, es mucho mayor el dañoinfligido a las gigantescas inversiones en ancho de banda.

Éste es el razonamiento.

Una característica fundamental de muchos productos tecnológicos es la necesidad de que vayan acompañadosde bienes complementarios para lograr un crecimiento explosivo del mercado. Por ejemplo, ¿qué valor tiene unordenador personal sin sus programas de software? ¿Quién compraría una Nintendo si no existieran juegos? O¿para qué tener una televisión si no hubiera nada que ver?

La dependencia entre bienes complementarios es dinámica. Tomando el ejemplo de los ordenadores,observamos que el nuevo software genera demanda para hardware más potente, que a su vez posibilita el desarrollode software más avanzado, que genera demanda para mejor hardware, y así hasta el infinito.

Las llamadas “killer apps” son los productos y servicios que aceleran esta dinámica, marcando un punto deinflexión en el crecimiento de una industria y sus industrias complementarias. Por ejemplo, el correo electrónicofue la “killer app” responsable de convencer a muchos de nosotros del valor del acceso a Internet. La interfaz gráficade Windows fue la “killer app” que facilitó la adopción masiva del uso de ordenadores.

La industria del ancho de banda de alta velocidad también está sujeta a la necesidad de productoscomplementarios, es decir, a la necesidad de una o más buenas razones para incrementar el ancho de banda

contratado. La primera y, hasta el momento, única “killer app” que ha aprovechado el ancho de banda ha sidoNapster.

Sin embargo, ¡oh horror!, los 65 millones de usuarios de Napster no generan rentas económicas para loscreadores de valor. Peor aún, Napster ha dinamitado terriblemente la confianza de partida de sus sucesores en tresaspectos más: falta de respeto por la propiedad intelectual, abuso del ancho de banda en redes ajenas, y aparenteincontrolabilidad de los modelos ‘Peer-to-Peer’.

Consecuentemente, ante la incertidumbre acechando la captura de valor en aplicaciones de ancho de banda,no hay muchas empresas dispuestas a desarrollar más productos. La falta de más y mejores productos paraliza losincentivos para la contratación masiva de ancho de banda. El lento crecimiento del sector provoca que los

proveedores de ancho de banda no alcancen las economías de escala necesarias para rebajar precios a niveles máscompetitivos. Y, por supuesto, los consumidores tampoco nos beneficiamos del potencial, hoy por hoy cautivo, delancho de banda.

En resumen, con el fin de Napster se vuelven a abrir las puertas para la innovación en productoscomplementarios que puedan reactivar la dinámica de crecimiento del ancho de banda de alta velocidad. Sinembargo, Napster ha alimentado una desventaja mayúscula en términos de incertidumbre sobre la viabilidad demodelos de negocio en este espacio. Por suerte, el tiempo lo cura todo.




14. La maldición del ganador

Imagínese que acaba de ganar una subasta, la gente alrededor le felicita y usted está contento con su premio...¿Debería estarlo? Probablemente, no.

Desde hace unos años, las subastas están muy de moda (subastas ‘on-line’, subastas de licencias de telefoníamóvil, subastas B2B, fusiones y adquisiciones, etc.) y son presentadas como un sistema ideal de comercio eficiente.

Sin embargo, las subastas son víctimas de varias insuficiencias en la práctica. Entre ellas, suele pasardesapercibida la interesante ‘maldición del ganador’, según la cual el ganador de una subasta casi siempre estápagando por encima del verdadero valor de aquello subastado. En esta crónica les relato la lógica de esta teoría.

Supongamos que varias personas pujan por un objeto cuyo valor es concreto, pero incierto. En una muestrahabitual, habrá algunas personas que acierten el valor del objeto, pero habrá otras muchas que, o bien losubestimen, o bien lo sobrestimen. ¿Quién ganará la subasta? Aquél que más haya sobrestimado el valor del objeto.Consecuentemente, el ganador ha hecho un mal negocio, pues ha pagado más del precio justo.

La ‘maldición del ganador’ ofrece tres lecciones inmediatas. Primera: el ganador de una subasta casi siemprepaga más de lo justo. Segunda: cuanto más pujantes participen, más amplio es el rango de estimaciones y, por lotanto, también aumenta el sobreprecio pagado por el ganador. Tercera lección: a mayor incertidumbre, mayor elsobreprecio pagado por el ganador.

Irónicamente, una persona racional que entienda la ‘maldición del ganador’ no puede hacer mucho mientrasexistan pujantes que continúen comportándose irracionalmente, debido a que la persona racional nunca ganaría lasubasta. ¿La solución? Exactamente lo que hicieron los ingenieros petrolíferos que descubrieron esta ley en 1971,explicar la teoría a los competidores.

El impacto de las empresas de subastas ‘on-line’ sobre la ‘maldición’ es incierto. Por un lado, aumentan la

‘maldición del ganador’ porque atraen un mayor número de participantes. Por el otro, al menos teóricamente,pueden reducir la ‘maldición’ si proporcionan un entorno con mayor y mejor información sobre los productossubastados.

En cualquier caso, es significativo que Ebay (http://www.ebay.com), la empresa de subastas ‘on-line’ valoradaen $8,5 mil millones, no explique la ‘maldición del ganador’ en su página web.




15. MIT para todos en Internet

El Massachussets Institute of Technology (MIT) ha anunciado su compromiso de publicar todos los materiales desus 2.000 cursos en Internet, y gratis.

Varios periódicos, entre ellos The New York Times y Financial Times, se hacían eco esta semana del anuncio deMIT (http://web.mit.edu/newsoffice/nr/2001/ocw.html) de ofrecer apuntes, problemas, exámenes y vídeos porInternet de sus cursos de forma exhaustiva y gratuita. La iniciativa del MIT se diferencia de otros programas deeducación a distancia en que no organizará cursos para obtener créditos ni exigirá pago alguno. Sencillamente,promete ofrecer herramientas para uso libre en cualquier lugar del mundo, sea en entorno académico o no.

La decisión del MIT de regalar sus contenidos en Internet confirma que su ventaja competitiva es sostenibleesencialmente gracias a la interacción entre – tanto ‘ínter‘ como ‘intra’ – estudiantes y profesores-investigadores. Enotras palabras, la propiedad intelectual es imitable, pero es muy difícil duplicar el entorno, la cultura y las personasque crean esta propiedad intelectual.

La iniciativa presenta varias ventajas:

Primero, divulgar el conocimiento está alineado con la misión filantrópica del instituto. Además, la intenciónes romper con la tendencia a la “privatización del conocimiento”, según Steven Lerman, Presidente del Profesoradodel MIT. Las externalidades positivas emergerán principalmente en el sector de la educación a distancia en términosde credibilidad, y en las geografías menos privilegiadas, en términos de acceso.

Segundo, estratégicamente, el MIT apuesta por acentuar su diferenciación en sus puntos fuertes tradicionales:globalidad, innovación y liderazgo. El retorno de la inversión está en atraer mayor calidad y cantidad de estudiantes,profesores y fondos. Por supuesto, el MIT no descarta desarrollar más adelante su portafolio de productos yservicios tanto de pago como gratuitos.

Tercero, tácticamente, el MIT espera capitalizar la ventaja de ser la primera de las universidades principales entomar tal compromiso. Como mínimo, ya ha proporcionado razones de angustia a competidores directos que haninvertido en modelos de negocio similares con propuestas de valor poco robustas.

Pero el proyecto no está exento de retos:

Primero, el reto principal está en la ejecución. Históricamente, mientras el MIT siempre ha sido un productorde buenas ideas y tecnologías, no se ha caracterizado necesariamente por llevarlas al mercado con brillantez.

Segundo, mientras está claro que la oferta tendrá un atractivo inmediato para un número de profesionales,estudiantes, y académicos, ¿conseguirá satisfacer las necesidades más mundanas y menos pacientes del mercado

masivo?

Tercero, el soporte unánime del colectivo de profesores, condición necesaria para el éxito del plan, requerirá unseguimiento muy de cerca de sus incentivos tanto filantrópicos como económicos.

Por último, existe mucha incertidumbre sobre las aplicaciones prácticas del proyecto. Como otorga CharlesVest, Presidente del MIT, “probablemente habrá muchos usos que realmente nos sorprenderán y que no podemospredecir”.

En cualquier caso, la iniciativa del MIT es un paso de gigante hacia una de las promesas básicas de lastecnologías de la información: universalizar el acceso al conocimiento. Desafortunadamente, todavía falta que el

universo tenga una conexión a Internet.




16. Cruzando la Quiebra

El libro Crossing the Chasm del gurú Geoffrey Moore explica cómo diseñar estrategias de marketing paraproductos de alta tecnología.

Crossing the Chasm (1477) (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0066620023/infonomia), traduciblepor “Cruzando la Quiebra”, es uno de los libros cabecera de cualquier estratega tecnológico que se precie.

Geoffrey Moore argumenta que los productos de alta tecnología requieren estrategias distintas al resto deproductos. La razón es que la industria tecnológica es víctima de innovaciones disruptivas mucho más a menudoque otras industrias. Estas discontinuidades requieren un esfuerzo psicológico de adopción muy importante porparte del mercado.

La lógica que subyace el Ciclo de Vida de la Adopción Tecnológica es que la tecnología es absorbida por etapasque se corresponden a la psicología y perfil social de los varios segmentos en una comunidad. Así, este ciclo sueleser caracterizado por una campana de Gauss con cinco etapas: Innovadores, Primeros Adoptivos, Primera Mayoría,Mayoría Tardía, y Rezagados. Igualmente llamadas: Entusiastas, Visionarios, Pragmáticos, Conservativos, yEscépticos

El modelo de Moore sugiere que la mejor forma de desarrollar el mercado de alta tecnología es trabajarse lacurva de izquierda a derecha, es decir, empezando por los Entusiastas y acabando con los Escépticos. Para ello, escrítico ganar inercia para crear el efecto de furgón de cola.

Sin embargo, al pasar de un segmento al siguiente, se aprecian brechas (‘gaps’) causadas por un inevitabledesalineamiento entre los beneficios requeridos por los dos segmentos. Esta brecha es especialmente notable alpasar del grupo de los Visionarios a grupo de los Pragmáticos, dando lugar a la quiebra (‘chasm’).

En la quiebra mueren muchas tecnologías, desde la inteligencia artificial, a la tecnología WAP, y al Esperanto.

Muy escuetamente, la razón principal es que mientras los Visionarios ven la nueva tecnología como un agente delcambio – revolución –, los Pragmáticos quiere comprar mejoras de la productividad – evolución –.

Peor aún, los Pragmáticos no toman como referencia a los Visionarios, pero sí otorgan credibilidad a otrosPragmáticos y son clientes muy fieles. Entramos así en un círculo vicioso a batir para poder cruzar la quiebraexitosamente. La estrategia debe responder a este reto.

¿Cómo se cruza la quiebra? Ante todo, algo de paciencia. Ya no basta con poseer la mejor tecnología, sino elmejor producto. El mejor producto es el que se adapta a las necesidades del negocio del Pragmático, dispone de unareputación de calidad y servicio, logra alianzas para fortalecer su propuesta de valor, y dispone de clientes en lamisma industria.

Desafortunadamente, la paciencia en tiempo y resultados económicos suele escasear a estas alturas del ciclo deadopción, cuando se prevé un crecimiento explosivo y, especialmente, cuando el equipo de gestión no es conscientede que su empresa ha caído en la quiebra.

Para acabar, la quiebra se explica fácilmente tomando prestadas las palabras de Maquiavelo: “El innovador haceenemigos de todos aquellos que prosperaron bajo el viejo orden, y sólo logra el soporte de aquéllos que prosperaránbajo el nuevo”.

Piensen en la implementación del sistema SAP en su empresa y seguro que, ustedes también, coinciden conMaquiavelo.




17. Organización es estrategia

El modelo de gestión organizativa del MIT analiza los incentivos, la estructura y la cultura corporativa para alinearestrategia y organización.

Entre estrategia y organización, la estrategia acapara más libros de cabecera, artículos en los periódicos, y clasesde postgrado. Pero no se engañen, la mejor estrategia sirve de bien poco si la organización no está alineada o nosabe adaptarse.

Durante este año en el MBA de la Sloan School of Management en el MIT, el consejo que más se ha repetidoen conferencias y charlas es que aprendamos más organización: “la estrategia es relativamente fácil, el retoverdadero está en la organización”.

Por ello, hoy quiero esbozar el modelo de análisis (“framework”) organizativo propuesto por MIT.

Se trata de un modelo flexible que puede – y debe – aplicarse tanto dentro de la organización como en susfronteras: grupos de organizaciones, alianzas, “joint ventures”, y fusiones y adquisiciones.

El modelo cuenta con tres focos de atención básicos:

Primero, los incentivos. Éstos pueden ser al nivel de jefe-subordinado, y también entre departamentos,divisiones, y empresas. Al considerar incentivos, hay que prestar atención al salario, a los bonus objetivos ysubjetivos, y a remuneraciones inmateriales. Los problemas del tipo principal-agente son ubicuos en esta área deanálisis.

Segundo, la estructura. Al evaluar la estructura organizacional, el error más común consiste en fijarseúnicamente en los grupos, es decir, en el famoso organigrama. Sin embargo, hay dos aspectos más que suelenresultar más críticos: los vínculos formales e informales existentes entre los grupos, y el alineamiento de los mismos

con la estrategia.

Tercero, la cultura corporativa. Lo más visible y normalmente menos útil de la cultura de una organización sonsus artefactos: el cuadro enmarcado con la misión, la máquina de café subvencionado, etc. De nuevo, el modeloprofundiza a dos niveles subyacentes: los valores y las asunciones básicas. Los valores y las asunciones básicas, queraramente igualan los que la organización publica, si es que se publican, resultan más visibles a través de historiasy anécdotas. Son las historias y anécdotas quienes otorgan claridad y credibilidad a la personalidad organizativa.

Es fundamental que este análisis tenga en cuenta los aspectos informales además de los formales. Usualmente,son los aspectos informales los que mejor explican los éxitos y fracasos de las empresas. Observar la organizacióncon una lente política revelará cuestiones de influencia, poder, contratos relacionales y contratos psicológicos.

En definitiva, ¿cuándo es un problema de compensación sólo de compensación? ¿Cuándo es un problema deestructura sólo de estructura? La respuesta es nunca. Hay que razonar los problemas organizativos con todas lasherramientas – incentivos, estructura, cultura, más la lente política –, para entender los intercambios (“trade-offs”)implícitos, y poder actuar con eficacia.

En cualquier caso, el mayor problema de la gestión organizativa es que casi nadie le dedica los recursos,profesionalidad y cuota mental que merece. Es decir, más que un problema de mala gestión, es un problema de faltade gestión.




18. ¿Qué es estrategia?

Si no tienen una respuesta inmediata a la pregunta de qué es estrategia, no se pierdan esta definición, tan prácticacomo analítica, del MIT.

El modelo más básico y eficaz de razonar el concepto de estrategia empleado en el MIT consiste en darrespuesta a tres preguntas. ¿Cómo creamos valor? ¿Podemos capturar el valor creado? Y, ¿podemos entregar esevalor?

Primera pregunta, ¿cómo creamos valor? La creación de valor puede ser consecuencia de innovaciones tantoen tecnología de productos o procesos, como en mercados.

Amazon crea valor mediante nuevos procesos pero vendiendo el mismo producto que sus competidores. Porotro lado, el mérito principal de los patinetes Scooters que han invadido las calles de medio mundo está en sucapacidad de crear un nuevo mercado para un producto ya existente.

Segunda pregunta, ¿podemos capturar el valor creado? Aquí debemos identificar las fuentes de ventajacompetitiva de la empresa y evaluar si son sostenibles. Para alcanzar una buena comprensión del balance de poderen un mercado pueden emplear el clásico análisis de las cinco fuerzas de Porter: proveedores, clientes, rivalidadinterna, amenaza de entrada, y productos sustitutivos.

Así mismo, consideren dos conceptos más con relación a la captura de valor: (1) la apropiabilidad de lasinnovaciones mediante patentes, regulaciones, y secretos de comercio, y (2) la existencia y controlabilidad de activoscomplementarios necesarios para explotar esas innovaciones.

Tercera y última pregunta, ¿tenemos las competencias organizativas para entregar ese valor? Como lescomentaba en mi crónica anterior, organización también es estrategia.

Xerox es el caso más reivindicado de una empresa que fue capaz de generar innovaciones disruptivas como lainterfaz gráfica, el ratón y las impresoras láser, pero que no estaba organizada para extraer rentas de su creación devalor.

En resumen, cuando deseen realizar un análisis ágil de la estrategia de cualquier negocio – sea en fase de nuevacreación o bien de cambio – plantéense cómo la empresa responde a las tres preguntas. Creación, captura y entregade valor son condiciones necesarias. Pero recuerden, sólo las tres juntas son condición suficiente para que laestrategia sea efectiva.




19. Gestión de la Innovación en IBM

En un gigante como IBM, ¿cómo se protegen las innovaciones de las presiones estratégicas y organizativas delnegocio tradicional?

IBM estructura sus negocios alrededor de tres ejes estratégicos, denominados internamente como ‘Horizontes’.El ‘Horizonte Uno’ incluye los negocios maduros, el ‘Horizonte Dos’ se ocupa de negocios de crecimiento que sonextensiones de operaciones actuales, y el ‘Horizonte Tres’ incluye innovaciones disruptivas de elevado impactopotencial pero también alto riesgo.

En una entrevista de The Financial Times a John Thompson, Vice-Presidente de IBM(http://globalarchive.ft.com/globalarchive/articles.html?id=010515001077), éste resumía las tres lecciones que laempresa ha aprendido sobre la gestión efectiva de negocios en el ‘Horizonte Tres’.

La primera lección es que las nuevas ideas deben ser separadas del resto de operaciones normales. Si no seprovee a estas iniciativas con su propio espacio organizativo, los nuevos negocios dentro de grandes empresas amenudo caen en los espacios blancos entre fronteras departamentales de un organigrama y, en otros casos,compiten directamente con negocios existentes. Así, hay que otorgar visibilidad y recursos – tanto económicoscomo de cuota mental – a las nuevas ideas para que éstas puedan desarrollarse apropiadamente.

Segundo, los nuevos negocios precisan de técnicas y métricas de gestión distintas a las empleadas para elnegocio tradicional. El nivel de incertidumbre propio del inicio del ciclo de vida de un producto / tecnologíadificulta planificar con el nivel de detalle característico del presupuesto financiero en una gran empresa. De formasimilar, los objetivos de rentabilidad a corto plazo y la disponibilidad de capital-inversión deben acomodarse a lanaturaleza del nuevo negocio.

El último factor crítico de éxito apuntado por Thompson es que la dirección comunique a los mandos mediosel soporte activo a las innovaciones. No hay que olvidar que los mandos medios ostentan el poder fáctico de

bloquear el desarrollo de muchas iniciativas cuando éstas no coinciden con su esquema de incentivos, queusualmente están ligados sólo al negocio tradicional. Para ello, resulta muy efectivo que altos directivos actúencomo padrinos – sponsors – de estos proyectos. Asimismo, es imprescindible diseñar los incentivos para premiar lapermeabilidad de nuevas ideas desde donde éstas se originan hasta donde pueden recibir el soporte adecuado.

En resumen, IBM protege el proceso de innovación mediante tres pilares: un espacio organizativo propio parael desarrollo de nuevas ideas, métricas de gestión alineadas a la incertidumbre intrínseca a tecnologías disruptivas,y comunicación efectiva para desarticular bloqueos potenciales al nivel de mandos medios. En palabras de Thompson, “los negocios de ‘Horizonte Tres’ tienen más en común con start-ups y necesitan ser protegidas de laspresiones que pueden aplastarlas dentro de una gran compañía”.




20. ¿Por qué existen las empresas?

La respuesta a esta pregunta nos da la llave para entender el impacto de las tecnologías de la información sobre lasempresas.

Indudablemente, han oído en repetidas ocasiones que los árboles no nos dejan ver el bosque. Haciendo caso ala sabiduría popular, damos un paso atrás y nos preguntamos sobre el porqué de la existencia de las organizaciones,para luego razonar el impacto de las tecnologías de la información sobre las empresas.

Ronald Coase – premio Nobel de Economía en 1991 – escribió en 1937The Nature of the Firm , uno de losensayos más citados en el mundo de la economía organizacional. Coase expresaba su tesis de que las empresasexisten allí donde pueden añadir valor a la sociedad por encima de los mercados. En otras palabras, si los mercadosfueran perfectos no necesitaríamos empresas.

Así, los costes de transacción que plagan los mercados crean oportunidades para la creación de organizaciones.Sin embargo, la lógica de Coase también funciona enunciada de forma inversa: la reducción de costes de transacciónpuede eliminar la necesidad de las organizaciones cuya propuesta de valor consiste en reducir dichos costes.

En la mayoría de las actividades económicas, los costes de comunicación representan una parte significativa delos costes transaccionales. Es precisamente en el campo de la comunicación donde la tecnología ha evolucionado apasos de gigante y ha generado ahorros dramáticos.

En consecuencia, si juntamos la tesis de Coase sobre el porqué de la existencia de las empresas con elabaratamiento de los costes transaccionales debido a las nuevas tecnologías, podemos explicar dos de las tendenciasprincipales en el mundo empresarial.

Primero, la desintermediación entre empresas. La propuesta de valor de organizaciones cuya función principalera servir de enlace entre otras se ha visto reducida por la creciente eficacia y eficiencia de comunicación a nivel

global. Así, las teorías de Coase señalan que dichas empresas-enlace pueden desaparecen porque el mercado es capazde generar mayores rentas para el conjunto de la sociedad. Las empresas harán bien en preguntarse por su raisond’être, pues es posible que algunas descubran que ésta ha desaparecido y que deben desarrollar propuestas de valorsuperiores para garantizar su supervivencia.

Segundo, la desagragación de la cadena de valor. A nivel de estrategia corporativa observamos que las cadenasde valor de grandes organizaciones se están desintegrando a favor de un mayor número de empresas independientespero interrelacionadas. Las nuevas empresas añaden un mayor valor debido a que están (1) más enfocadas es susestrategias particulares, y (2) bien coordinadas en conjunto debido al uso de tecnologías de la información. Endefinitiva, la tecnología tiene un impacto directo sobre qué actividades empresariales deben mantenerse dentro deuna organización y cuáles deben realizarse entre organizaciones.

En resumen, el avance tecnológico no sólo afecta en el cómo operan las organizaciones, sino también en elcómo deben estructurarse e incluso su razón de existir. Por ello, igual que la dicha del árbol que no deja ver elbosque, las empresas deben comprender las dimensiones existencial – enfoque – y organizacional – escala – antesde analizar los aspectos más operativos de las tecnologías emergentes.




21. Media Lab: Inventando el futuro

Ordenadores integrados a nuestra vestimenta y juguetes que aprenden con el niño son dos ejemplos del trabajorealizado en el Media Lab.

El Media Laboratory del MIT (http://www.media.mit.edu), generalmente llamado simplemente Media Lab, esuno de los centros para la educación y la investigación donde se decide el futuro de la tecnología. Su misión es“facilitar tecnologías para el aprendizaje y la expresión de personas y máquinas”.

Desde su fundación en 1985 – curiosamente en el seno de la Escuela de Arquitectura de la universidad –, elMedia Lab ha logrado la obtención de más de 50 patentes (http://www.media.mit.edu/Information/USPatents.pdf ).

En el presente, el Media Lab está organizado alrededor de cuatro consorcios interdisciplinares – Vida Digital,Naciones Digitales, Información Organizada y Cosas que Piensan –, además de nueve grupos de interés especial. Lalista de proyectos (http://gonzo.media.mit.edu/public/web/ ) del Media Lab asciende a casi 300. Las áreas deinvestigación están en la intersección de disciplinas que van desde la computación a las artes: agentes de software,interfaces de habla, aprendizaje en los niños, visión humana y no-humana, computación “emocional”, vídeoorientado a objetos, cine interactivo, diseño de interfaces no intrusivas, expresión digital, imagen espacial, nano-sensores, etc. Las razones del éxito del Media Lab son tres:

Primero, un equipo de investigadores y estudiantes que aportan tanto diversidad como profundidad a losproyectos de investigación. Este equipo se ve enriquecido constantemente porque el Centro atrae a los mejorestalentos a nivel mundial y por la rápida rotación propia de un entorno académico.

Segundo, el Media Lab cuenta con una cultura y procesos que incentivan la colaboración, la toma de riesgos enla búsqueda de proyectos de investigación, y el trabajo autónomo del equipo de investigación. Para evitar unagestión caótica, también existe la práctica de presentar el grado de avance de un proyecto mediante demos, y derecibir la crítica de los comités responsables de la priorización de esfuerzos a nivel del conjunto.

Tercero, los fuertes vínculos existentes entre el Media Lab, el resto del campus del MIT – e incluso Harvard –,y, sobre todo, empresas punteras en las distintas áreas de investigación. Así, algunos de sus aproximadamente 170patrocinadores son además considerados socios estratégicos: Intel, Motorola, Mastercard y Lego entre ellos. Talesvínculos aportan valor en las distintas fases de desarrollo de una invención, desde los brainstormings iniciales a lacomercialización.

Existe un hermano menor del Media Lab en Europa. Se trata del Media Lab Europe(http://www.medialabeurope.org), que abrió sus puertas en Dublín en julio de 2000. Media Lab Europe fueestablecido en colaboración entre el MIT y el Gobierno de Irlanda. En la misma línea, la semana pasada se publicóla iniciativa para explorar la creación del Media Lab Asia (http://web.mit.edu/newsoffice/nr/2001/mla.html), en

colaboración entre el MIT y el Gobierno de la India.

Una visita a las futuristas instalaciones del Media Lab deja al afortunado visitante – así sucedió conmigo – conla impresión que entre sus muros se está realmente inventando el futuro. Desafortunadamente, las visitas públicasno están permitidas.




22. 21 crónicas en 1

En la última crónica de la temporada, resumo los objetivos y contenidos de las 21 crónicas anteriores.

Las “Crónicas del MIT”, colaboraciones basadas en mis experiencias cursando el MBA del Massachussets

Institute of Technology, han perseguido un triple objetivo:(1) Facilitar un entendimiento del entorno académico de MIT.

(2) Exponer modelos de gestión (frameworks ) sobre estrategia, organización y tecnología.

(3) Apuntar lecciones aprendidas de casos prácticos de actualidad.

A continuación, reintroduzco la mayoría de las 21 crónicas publicadas hasta el momento, agrupadas bajo cadauno de estos tres objetivos:

(1) Entorno MIT

En la primera crónica, compartí mis impresiones sobre las oportunidades de desarrollo académico yprofesional abiertas a los estudiantes del programa MBA en MIT.

Dos crónicas ilustraron los avances en el sistema educativo. Así, analizamos la lógica de la iniciativa del MIT depublicar y ofrecer acceso gratuito a todo su contenido académico en Internet; y describimos el sistema de apostarpor asignaturas.

En mi crónica anterior, hablamos del Media Lab, uno de los centros de investigación más famosos del mundocuya misión es reinventar el futuro de la comunicación entre personas y también entre máquinas.

Por último, nos servimos del “Juego de la Cerveza” para ilustrar algunas lecciones de la dinámica de sistemas,una disciplina desarrollada en el MIT para entender y corregir el funcionamiento de sistemas complejos que vandesde cadenas de valor a la economía mundial.

(2) Modelos teóricos

Exploramos el significado de estrategia en términos de creación, captura y entrega de valor y presentamos unmodelo de gestión organizativa entorno al análisis de incentivos, estructura y cultura corporativa.

La economía organizacional de Coarse nos ayudó a analizar el impacto de las nuevas tecnologías comogeneradoras de nuevas actividades empresariales y como destructoras de la razón de existencia de otras tantas.

Profundizando en aspectos de estrategia y tecnología, vimos dos de los modelos más difundidos de la eraInternet. Por un lado, el “dilema de los innovadores” (the innovator s di lemma ), que razona por qué las empresasque son líderes durante una generación de tecnología casi nunca superan la siguiente generación de innovaciones.Por el otro, “cruzando el abismo” (crossing the chasm ), que puso de manifiesto las diferencias fundamentales entreel márketing tradicional y el márketing de productos tecnológicos.

Por último, la teoría de juegos fue la base teórica de dos crónicas más. En una, la maldición del ganador(winner’s curse ) nos reveló que el ganador de una subasta casi siempre paga un precio superior al valor objetivo delbien subastado. Y en la otra, empleamos una sencilla analogía al juego del tres en raya para subrayar la importanciade la información en el proceso de toma de decisiones.




(3) Casos prácticos

Presentamos el modelo de desarrollo económico de competición-cooperación-colaboración en el quefundamentan su éxito el Silicon Valley y otras regiones industriales. También nos fijamos en el fenómeno de lasempresas de capital-riesgo, de las cuales analizamos la propuesta de valor como inversores, proveedores decontactos, e incubadores. Lejos del Silicon Valley y sus empresas, expusimos la visión tecnológica de futuro de laNASA.

En el ámbito de mejores prácticas (best practi ces ), analizamos la gestión de la innovación en IBM, organizadaalrededor de ‘Horizontes’ y estudiamos la cultura corporativa de General Electric, simbolizada por su filosofía de‘organización sin fronteras’ y ‘competir para colaborar mejor’.

En un cóctel único de mejores y peores prácticas, ofrecimos la crónica de la muerte anunciada de Napster y suimpacto sobre el desarrollo de la banda ancha.

Por último, analizamos las razones de la desaceleración en las ventas de ordenadores personales a nivel globalpor parte de los principales productores de hardware como Dell, Apple y HP.

Gracias por su confianza y felices vacaciones.




23. Lección de humanidad y de humildad

Sería muy pretencioso por mi parte escribir hoy con la esperanza de añadir un poco de valor a todo lo que ya se hadicho sobre el acto vil y repugnante que acabó con miles de vidas principalmente en el World Trade Center deNueva York.

Por ello, sencillamente quiero compartir las dos lecciones que este crimen espantoso ha reforzado en mí.Porque de todo hay que aprender, de lo bueno, de lo malo y, en este caso, de lo peor.

Primera, la lección de humanidad. Por un lado, nos ha conmovido la reacción solidaria de millones deciudadanos del mundo para ayudar a las víctimas. No se olvidarán fácilmente los rescates heroicos cuyos mejoressecretos yacen en una montaña de cenizas y acero, ni la movilización masiva de recursos y voluntarios parademostrar que la solidaridad y la esperanza son invencibles, ni el soporte espiritual desposeído de fronteras, razasy religión. Por el otro lado, nos ha repugnado presenciar una capacidad de hacer el mal que encontramosúnicamente en las manos y en las mentes de los de nuestra misma especie. Como me escribió mi madre a raíz de losucedido, “el ser humano es capaz de lo mejor y de lo peor”.

Segunda, la lección de humildad. Pocas horas después del atroz atentado, un especialista en terrorismodescribía la ejecución del mismo como de “baja-tecnología, alto-concepto”. Odio admitir que dio en el clavo. El usode la tecnología se ha visto superado ampliamente por la capacidad de conspiración de las personas. La trágicaironía del atentado atroz es que en los tiempos de Internet, de la guerra de las galaxias, y de temibles bombasatómicas y bacteriológicas, los asesinos desalmados eligieron como armas simples cuchillos y cutters (baja-tecnología), pero empleados con tal malicia y vil organización (alto-concepto) que desencadenaron horrendasconsecuencias en un país considerado la vanguardia tecnológica mundial.

Así pues, más humano y más humilde, envío mis mejores deseos para las familias y amigos de las víctimas, entrelas cuales están varios ex-alumnos del MIT.




24. Bundling y versioning

Hoy toca márketing. Las prácticas de "bundling" y de "versioning" permiten extraer mayores rentas del compradormediante la combinación, en un caso, y la discriminación, en el otro, de precios.

El marco teórico es el siguiente. El “Versioning” es efectivo cuando los compradores potenciales muestranpreferencias heterogéneas positivamente correlacionadas. El “Bundling” ofrece buenos resultados cuando loscompradores potenciales muestran preferencias heterogéneas negativamente correlacionadas. Si las preferenciasson homogéneas, un sólo precio bastará.

Si ustedes son como yo, el párrafo anterior les parecerá tan comprensible como el ajedrez a mi gato (quiensiempre pierde al tumbar el rey y pasearlo por el piso a zarpazos). Por ello, les animo a que resuelvan los siguientesejemplos/pasatiempos, que les permitirán entender cómo funcionan las prácticas de “bundling” y “versioning”.

“Bundling”: (menor dificultad)

Guillermo ofrece tres programas de ordenador llamados Escríbelo-todo, Calcúlalo-todo y Preséntalo-todo. Haytres clientes potenciales. Un Escritor está dispuesto a pagar $250, $150 y $0 por Escríbelo-todo, Calcúlalo-todo yPreséntalo-todo respectivamente. Un Financiero está dispuesto a pagar $150, $200 y $50 respectivamente. Y unConsultor, $50, $0 y $350 respectivamente.

¿Cuál es el máximo de ventas si Guillermo vende los productos por separado? ¿Y si los vende en un “bundle”?

“Versioning”: (mayor dificultad)

Un ejecutivo y una estudiante entran en una tienda para comprar un ordenador de bolsillo cada uno. La tiendaofrece tres modelos: Básico, Color y Deluxe.

El ejecutivo está dispuesto a pagar $200, $400 y $500 por los modelos Básico, Color y Deluxe respectivamente.La estudiante está dispuesta a pagar $180, $350 y $355 respectivamente. El coste unitario de los tres modelos parala tienda es de $100, $200 y $210 respectivamente.

Ejecutivo y estudiante comprarán como máximo un ordenador cada uno, pero sólo comprarán si el precio esigual o inferior al máximo que están dispuestos a pagar. El criterio de selección de compra es maximizar el ahorropercibido, es decir, la diferencia entre el máximo dispuesto a pagar y el precio del ordenador. Si dos ordenadoresgeneran idéntico ahorro percibido, comprarán el que tenga menor precio. Para los más creativos, asuma que noexisten transferencias de dinero o ordenadores entre el ejecutivo y la estudiante.

¿Qué precios recomendaría a la tienda para maximizar el beneficio?




25. La Próxima Revolución Industrial

El paradigma de la Próxima Revolución Industrial se resume en un modelo triangular que presenta en sus vérticesinteligencia económica, equidad social y responsabilidad ecológica.

En su fascinante presentación en el Massachusetts Institute of Technology, William McDonough explicó laprofundidad y el alcance de este paradigma. McDonough es un diseñador de moléculas, productos, edificios yregiones por igual (http://www.mcdonough.com, http://www.mbdc.com). Su éxito está avalado por premiosinternacionales y una lista de clientes que incluye Gap, Nike y Ford.

El paradigma de la Primera Revolución Industrial era “si la fuerza bruta no funciona es porque no se estáusando suficiente”. Como reacción a los límites de crecimiento de esta primera propuesta, nació la “eco-eficiencia”,o la idea de hacer más con menos. Sin embargo, la “eco-eficiencia” funciona dentro del mismo sistema industrialque causó el problema originalmente, y por eso significa un alivio pero no la solución.

En otras palabras, la eficiencia no tiene valor de por sí, el valor está en el sistema. Veamos un caso extremo paracomprender el mensaje: ¿es preferible el terrorismo eficiente al terrorismo? El valor no está en si el terrorismo eseficiente o no, sino en la existencia del propio terrorismo. Ésta es la perspectiva con la que McDonough ve lossistemas industriales.

Así, mientras muchos piensan que la nueva revolución industrial ya está ocurriendo gracias a tecnologías de lainformación, biotecnología y nanotecnología, McDonough opina que la aplicación práctica de estas tecnologíasconsiste mayoritariamente en mejorar la eficiencia de los sistemas existentes, una estrategia que no es eficaz.

Entonces, ¿qué modelo representa una buena referencia para el paradigma de la Próxima RevoluciónIndustrial? La naturaleza, por supuesto. La naturaleza no es eficiente, es eficaz. En la naturaleza, explicaMcDonough, el despilfarro es comida, se respeta la diversidad y se emplea energía solar. Estos tres principios son elesqueleto de todos los diseños de McDonough, y son comparables a los principios económico, social y ecológico del

modelo propuesto.

Lo realmente espectacular de este paradigma es que no se trata de un modelo teórico más, sino que suaplicación práctica ha logrado éxitos de facto desde la triple perspectiva económica, social y ecológica(http://www.mcdonough.com/work.html).

Albert Einsten escribió: “El mundo no evolucionará pasado el estado de crisis actual empleando la mismaforma de pensar que creó la situación”.




26. La semántica de la Web del futuro

¿Sabían que el mayor problema de la Web es semántico? La Web del presente no es eficaz porque es comprendidapor las personas pero no por las máquinas.

Si este argumento les parece confuso, permítanme que les ponga brevemente en antecedentes. La Web tal comola conocemos hoy, con navegadores de Internet y la omnipresencia de las siglas HTTP y HTML no tomó formahasta mediados de los 90, con el ya legendario ‘Mosaic’ de Marc Andreessen (lean los detalles enhttp://www.w3.org/History.html ).

La raíz del éxito de Mosaic – luego Netscape – y HTML fueron dos. Primero, su facilidad de uso, tanto paraquien quería leer contenidos como para quien quería crearlos, permitiendo enlazar documentos a golpe de clic.Segundo, su atractivo estético, dado que los documentos se podían formatear con colores, tamaños e inclusoimágenes.

Así, la simplicidad del contenido que encontramos en la Web es ideal para ser leído por personas, pero esextremamente ineficaz para ser interpretado por máquinas (entendidas aquí como hardware y software). Lacomunicación máquina-a-máquina requiere que la información esté estructurada, aunque esa estructurapermanezca invisible durante la comunicación persona-a-máquina y máquina-a-persona.

La importancia de la comunicación máquina-a-máquina y la consiguiente necesidad de afrontar la falta deestructura del contenido en la Web no ha sobresalido como factor crítico de éxito hasta que (1) la superabundanciade contenidos nos impide encontrar la información que nos es relevante, y (2) la emergencia de necesidades demayor valor añadido – comercio, colaboración, personalización, etc. – que no pueden ser satisfechas por elparadigma web actual. La situación en el presente es que las personas hemos dejado de estar entusiasmadas connuestra productividad en el empleo de la Web.

La solución, por supuesto, estriba en el uso de intermediarios que puedan ejecutar las labores más repetitivas

y/o complejas. Pero los intermediarios humanos son tan caros como escasos (los buenos). ¿Qué hacer? “Ah, puesque lo hagan las máquinas, que para eso están”. Buena idea, pero resulta que las máquinas no saben leer la Web.Mejor dicho, saben leer, pero no comprenden lo que leen.

¿Ven ahora por qué es un problema de semántica?

La inteligencia artificial prosigue con el esfuerzo bizantino de dotar a las máquinas de cualidades que hacen quelas personas seamos eficaces: autonomía, adaptabilidad, colaboración y movilidad, entre otras. Mientras tanto, laindustria aúna esfuerzos alrededor de soluciones más tangibles como el lenguaje XML, cuya virtud es que estáespecíficamente orientado a la comunicación entre máquinas.

En resumen, la Web del presente ha alcanzado los límites de eficacia del paradigma en que fue desarrollada: unmedio pensado para la comunicación entre personas. No recuperaremos el entusiasmo por la Web hasta quedispongamos de intermediarios-máquina que aporten valor mediante su capacidad de comprensión de loscontenidos. Para ello, es necesario un nuevo paradigma semántico que, de momento, no parece próximo.




27. MBA: de vividor a superviviente

Los MBAs, habitualmente príncipes vividores de los campus, están aprendiendo una lección inesperada sobresupervivencia en tiempos de caos económico.

Efectivamente, los MBAs que regresan al mercado de trabajo se enfrentan al “peor año que ha existido paragraduarse con un MBA en Estados Unidos”, según se afirmaba en una noticia reciente publicada en el Financial Times (http://globalarchive.ft.com/globalarchive/article.html?id=011020001035).

Con la perspectiva de quien vive la campaña de recruiting entre los que buscan empleo, puedo asegurarles queéste es exactamente el sentimiento que se vive en las escuelas de negocio a este lado del océano.

Satisfacción es una función que tiene en el numerador resultados logrados y en el denominador expectativas apriori. Para mi promoción, este cuociente está destinado a dejar a muchos descontentos.

Expectativas: las promociones de MBAs que se gradúan este año está integrada por quienes decidimos regresara las universidades con la creencia que nos graduaríamos con un puñado de ofertas tan generosas comointeresantes. Por supuesto, todo esto ocurría mientras la burbuja de Internet crecía de forma aparentementeimparable.

Resultados: de momento, brillan por su ausencia. Las razones que explican la dificultad de encontrar trabajoestriban tanto en una reducción de la demanda de MBAs como en un aumento de su oferta. Veámoslas.

En el lado de la demanda. Primero, ¿dónde están las empresas que nos invitaban a cenar langosta y nos llenabanen armario con polos corporativos? Algunas ya no existen, otras están reduciendo sus plantillas, y el resto hanrecortado drásticamente sus previsiones para contratar MBAs. Las empresas razonan sus decisiones de formalegítima anclándose en el pesimismo de los datos macroeconómicos conocidos y en la incertidumbre sobre losdesconocidos. Segundo, organizaciones tradicionalmente caracterizadas por un grado de rotación elevado – como

consultorías y bancos –, experimentan ahora mínimos históricos, por lo que sus necesidades de contratación sontambién menores.

En el lado de la oferta. Los MBAs que nos incorporamos al mercado de trabajo en verano competimos no sólocon los n-miles que se gradúan anualmente, sino también con los MBAs de años recientes que han perdido sutrabajo. Es más, entre la promoción del 2001 existen MBAs que no consiguieron ofertas o, peor aún, que lasconsiguieron pero les fue retirada in extremis.

La preocupación es, pues, comprensible. Es una preocupación que no se limita al prestigio profesional. Eldesasosiego se extiende al terreno personal para aquellos que han suscrito una deuda ineludible de $100,000, quees el coste promedio de un MBA en una escuela americana (sin contar intereses ni el coste de oportunidad de los

salarios perdidos).

Si ustedes son estudiantes de MBAs, tomen conciencia de que más que nunca tendrán que echar mano (elfamoso “leverage”) de sus contactos (el más famoso “network”), explorar pro-activamente oportunidadesalternativas, y/o perfeccionar sus habilidades de entrevistado. Si ustedes son empresarios, éste puede ser el momentoadecuado para atraer talento inaccesible en una economía flamante.

En resumen, difícil reto para los nuevos MBAs cuyas expectativas estaban exageradas por la burbuja deInternet, y cuyos logros en el mercado de trabajo estarán penalizados tanto por un exceso de oferta como por unademanda encogida.




28. Real Options

Crear valor mediante el uso de opciones reales es un concepto de gestión empresarial muy en boga. Su flexibilidady mentalidad de futuro sistematiza la forma en que las empresas afrontan la incertidumbre.

¿Qué son?Las opciones reales son oportunidades de tomar decisiones en el futuro basadas en información que no

disponemos hoy. Las llamamos opciones reales para diferenciarlas de sus análogas opciones financieras, cuyoscontratos otorgan el derecho – pero no la obligación – de comprar o vender un activo financiero en un tiempofuturo.

¿Por qué están ganando aceptación?

La razón básica es que la teoría de opciones ofrece una metodología para sistematizar y racionalizar la formaen que las empresas afrontan la incertidumbre.

Así, la mentalidad de opciones reales cambia completamente la aversión natural al riesgo y al tiempo. A mayorriesgo y a mayor plazo de tiempo, mayor el valor de las opciones. Esta afirmación contra-intuitiva es correcta,porque el máximo a perder siempre está limitado al coste de la opción (puesto que no es una obligación), mientrasque el máximo a ganar no tiene límite.

¿Cómo encajan las opciones reales con las técnicas tradicionales de toma de decisiones?

Tradicionalmente, las decisiones estratégicas de invertir o desinvertir se basan en descontar flujos financieros(DCF) y calcular el valor actual neto (VAN, NPV). Sin embargo, estas herramientas tienden a ignorar o subestimarel valor de las opciones implícitas en las decisiones.

Por el contrario, en teoría de opciones construimos un árbol de decisiones con los respectivos escenarios quepuedan desarrollarse en distintos momentos del tiempo. Entonces asignamos probabilidades y tipos de descuentopara calcular el valor de cada escenario. La clave está, pues, en reconocer qué decisiones pueden ser tomadas en elfuturo: invertir más, desinvertir, cambiar el foco de la inversión, esperar, etc.

La diferencia entre ambas metodologías radica en que mientras el análisis VAN lleva a una decisión de todo onada, la teoría de opciones nos ayuda a estructurar la inversión en una secuencia de decisiones cuya flexibilidad creavalor para la inversión.

Si les apetece aprender más sobre el tema, existe una página web dedicada al tema (http://www.real-options.com/), en la que encontrarán una introducción a “real options” así como enlaces a libros, gurús, artículos

y casos.

En el presente, las industrias que más proliferan en el uso de opciones reales son las de alta tecnología,farmacéutica y petrolífera. Sin embargo, existen casos publicados con aplicaciones tan creativas como planificar laprogramación de televisión (http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.asp?ar=810, McKinsey Quarterly.Requiere suscripción gratuita).

En definitiva, lo mejor de la mentalidad de opciones reales es que supera la perspectiva del "todo o nada" y nosobliga a pensar en el futuro, creando valor gracias a la flexibilidad de decidir a medida que disponemos de mejorinformación.




29.Entrepreneurship : universidad, estudiante ystart-up

Existe una oportunidad de crear valor para start-ups, estudiantes y universidades mediante programas de prácticasen los que las tres partes salen beneficiadas.

¿Cuáles son los beneficios de un programa académico de entrepreneurship que incluya prácticas enstart-ups ?Para las start-ups, la colaboración con universidades tiene un doble beneficio. Por un lado, la empresa se hace

temporalmente con los servicios – gratuitos o casi gratuitos – de un equipo de estudiantes con acceso a lavanguardia del conocimiento de management y con experiencia relevante. Por el otro, la empresa puede apalancarseen la imagen de marca de la institución académica para validar la credibilidad de su propuesta de valor frente ainversores, partners, empleados, y clientes.

Para los estudiantes, el beneficio es triple. Uno, comprender los retos particulares de la creación y gestión denuevas empresas. Dos, lograr experiencia real con la posibilidad de tener impacto a nivel de dirección general (cosaque raramente es posible en grandes empresas). Y tres, iniciar o reforzar la construcción del network personal en elmundo emprendedor.

Para la universidad, el beneficio también es triple. Uno, proveer una educación de calidad a los estudiantes enel campo de entrepreneurship . Dos, intensificar las relaciones empresa-universidad. Y tres, mejorar la imagen demarca de la universidad, especialmente si un número de start-ups son exitosas.

¿Por qué es necesaria la intermediación de la universidad?

Las empresas de nueva creación – y pymes si queremos generalizar – no disponen de los programas de prácticasque son habituales en grandes empresas.

La universidad tiene la oportunidad de desempeñar el papel de intermediario entre estudiantes y start-ups ,

otorgando estructura, liquidez y credibilidad al programa de prácticas.

Veamos un ejemplo concreto tomado del Massachusetts Institute of Technology.

Entre los varios cursos ofrecidos por el MIT Entrepreneurship Center(http://entrepreneurship.mit.edu/index.html ), uno de los más populares es Global Entrepreneurship Laboratory –comúnmente llamado G-Lab – que estoy cursando en el presente. Les describo sus características principales encuanto a contenido, sesiones y prácticas:

Contenido: Se abordan cuestiones de capital riesgo, estrategia, organización, business plans y creatividad (eneste último apartado contamos con la valiosísima ayuda del MediaLab).

Sesiones: Buena parte se basan en el estudio de casos, pero con la ventaja de contar con los emprendedoresprotagonistas de los mismos, sea presencial o virtualmente. El objetivo es generar un diálogo entre emprendedoresy estudiantes, donde el profesorado actúa como facilitador.

Prácticas: Equipos de estudiantes trabajarán in situ con una start-up durante tres semanas en un proyecto demáxima relevancia para la empresa. En G-Lab, trabajaremos con empresas en Hong Kong, Australia, India,Argentina, Brasil y Alemania entre otros (¡todavía ninguna en España!).

En resumen, si ustedes están en una start-up o en una universidad, sea como estudiantes o como profesores,tienen la oportunidad de crear valor para las tres partes mediante programas de colaboración empresa-universidad.




30. Wi-Fi, Wireless Fidelity

Atención al Wi-Fi, una apuesta por la conectividad móvil de banda ancha cuya visión ha dado un paso de gigantecon el lanzamiento de Windows XP.

¿Qué es Wi-Fi?El ingenioso término Wi-Fi, Wireless Fidelity , describe el protocolo de comunicaciones IEEE 802.11b (está

claro por qué se le buscó un nombre más amigable). Este estándar posibilita que ordenadores y similares disfrutende conexiones móviles a alta velocidad en redes de acceso local.

¿Cuál es el potencial de Wi-Fi?

Su verdadero potencial está en convertirse en el estándar de redes de facto en grandes empresas, pymes y,finalmente, el hogar. Así, en cada casa, tendríamos nuestra red – sin cable alguno – conectando los ordenadores detodos y, pensando más allá, el centro de entretenimiento, el coche, la nevera y los juguetes de los niños. Algunosejemplos presentes del uso de Wi-Fi son: universidades (Stanford y, como no, MIT), aeropuertos (JFK, SanFrancisco), hoteles (Hilton), e incluso en cafeterías (Starbucks).

¿Qué necesito hoy para usar Wi-Fi?

1. Un ordenador portátil.2. Una tarjeta Wi-Fi para insertar en la ranura adecuada del ordenador.3. Una red a la que poder conectarse, sea pública o privada.

El procedimiento es simple. Se inserta la tarjeta Wi-Fi en el ordenador, Windows XP reconoce la tarjetaautomáticamente, y desde ese momento, está buscando automáticamente redes al alcance para conectarse.

¿Qué factores son críticos para el éxito de Wi-Fi?

Primero, que la propuesta de valor sea atractiva para los usuarios potenciales: personas que emplean elordenador asiduamente y que requieren cierta movilidad. El criterio de movilidad puede variar en función delusuario desde unos pocos edificios, como los estudiantes del MIT, a ciudades, como fuerzas de ventas de unaempresa, y a países, como hombres de negocios. En cualquier caso, los ya conversos al Wi-Fi se muestranentusiasmados.

Segundo, que se eliminen las cuestiones de seguridad y privacidad más allá de la duda razonable. La justificación de tal preocupación radica en el acceso no autorizado a bases de datos corporativas o bien la invasiónde la preciada privacidad de cada individuo.

Tercero, que existan redes móviles de banda ancha donde y cuando hagan falta. Estas podrán ser públicas oprivadas. Nos encontramos aquí con el recurrente problema del huevo y la gallina. Si no hay redes los usuariospotenciales no comprarán la tarjeta ni pagarán una suscripción. Y si no hay usuarios con tarjetas Wi-Fi, ¿quiéninvertirá en desarrollar redes? Sin embargo, una ventaja de Wi-Fi es que puede aprovechar las redes Ethernet yaexistentes, requiriendo por lo tanto una inversión mínima para emitir la señal móvil.

Por último, que sea muy fácil establecer la conexión. Windows XP promete – y de momento parece que cumple– que el ordenador gestiona las conexiones con intervención nula o mínima del usuario. Sin embargo, será necesariolograr la amigabilidad propia de tecnologías casi-transparentes como el teléfono, la televisión y la electricidad. Enresumen, Wi-Fi ofrece el potencial de mejorar significativamente la forma en que nos relacionamos con las redes,

revolucionando tanto su portabilidad como su velocidad. Windows XP está liderando el primer esfuerzo serio depromover Wi-Fi, acumulando ya alabanzas y resultados prometedores.




31. Enseñanza desoft-skills

Las escuelas de negocios aspiran a potenciar el desarrollo de las capacidades interpersonales y de liderazgo en susestudiantes.

Soft-skills , inteligencia emocional y competencias son algunos de los términos de moda para referirse a lascapacidades interpersonales y de liderazgo. La proliferación de estos términos es un reflejo de la preocupación quelas empresas experimentan por mejorar esa faceta en el desempeño de sus empleados.

Las escuelas de negocios han respondido mediante el desarrollo de una oferta educativa para enseñar soft- skills . El Massachusetts Institute of Technology afronta el reto mediante cuatro frentes complementarios.

Uno, oferta de cursos. La representación más visible de la importancia otorgada al desarrollo desoft-skills es laabundante oferta de cursos y seminarios. Los temas de los cursos incluyen comunicación para ejecutivos,negociación y poder, ética y autoridad, y liderazgo. La metodología de enseñanza es eminentemente práctica,basándose en casos, role playing y dinámicas de grupo.

Dos, trabajo en equipo. Casi la totalidad de proyectos realizados a lo largo de un MBA son ejecutados enequipos. Así, en los dos años del master, los estudiantes han participado activamente como mínimo en una veintenade equipos.

Tres, participación en actividades extracurriculares. Una escuela de negocios puntera cuenta con docenas declubes y actividades extracurriculares – 50 en MIT –, cuyas misiones comprenden desde los temas más académicosa los más informales. Estas organizaciones proveen múltiples oportunidades para liderar y gestionar.

Cuatro, exposición directa a líderes destacados. Día sí, día también, los estudiantes tienen la oportunidad deasistir a charlas por parte de destacados profesionales y personalidades. La interactividad de estas charlas permiteque se compartan aprendizajes y experiencias en un amplio abanico de campos de manera eficaz.

En resumen, si bien el mundo de los negocios ha reconocido la importancia de desarrollar soft-skills, no existeuna aproximación única a la forma de desarrollar estas capacidades. En el MIT, este objetivo se persigue mediantela oferta de cursos especializados, trabajo en equipo, participación en actividades extracurriculares, y exposición alíderes destacados.




32. Mercados de ideas

Una de las metodologías más innovadoras para aprender las preferencias de los consumidores consiste en simular juegos de bolsa cuyos valores representan ideas, productos o atributos de productos.

La lógica emerge de la unión de conceptos de finanzas y marketing. Si creemos que la bolsa es el sistema máseficiente para asignar precios a las acciones de empresas, ¿podría también serlo para asignar preferencias o valoresa ideas, productos y características? Parece que sí. Hay un número creciente de experiencias del mundo académicoy del mundo real que respaldan esta metodología, que ha venido a llamarse ‘mercado de ideas’ o ‘mercado dedecisiones’.

Un artículo del New York Times de hace pocos días comentaba el tema en mayor detalle: “To learn what peoplewant, Trade ‘Idea Stocks’” (http://www.nytimes.com/2002/01/27/business/yourmoney/27TRAD.html, requieresuscripción gratuita).

¿Cómo funciona un ‘mercado de ideas’?

El juego se disputa mediante el uso de ordenadores con el correspondiente programa de gestión bursátil. Enesta bolsa particular, en vez de acciones, los valores representan ideas, productos, o atributos de productos. Elsistema incluye incentivos para que los jugadores se esfuercen en sus decisiones de inversión.

Cuando el mercado abre, cada jugador compra y vende en función de la diferencia entre el precio de mercadoy el valor real que el jugador estima para los distintos valores. En unos 20 minutos, el mercado – es decir, el conjuntode jugadores – llega a un equilibrio estable.

¿Quién está usando los ‘mercados de ideas’?

El caso más celebrado es el de Iowa Electronic Markets (http://www.biz.uiowa.edu/iem/), cuyos valores para

compra-venta han incluido candidatos para elecciones, y que consiguió notoriedad gracias a superar laspredicciones de las encuestas oficiales.

Hollywood Stock Exchange - HSX (http://www.hsx.com) es considerado uno de los mejores predictores deléxito de nuevas películas. Se trata de una bolsa en la que se pueden comprar y vender películas, actores, cantantese incluso ideas para películas. HSX rentabiliza esta información vendiéndola a empresas del sector.

En uno de los experimentos realizados hasta el momento, Hewlett Packard empleó esta metodologíaexitosamente para mejorar el proceso de estimación de ventas para estaciones Unix.

El Massachusetts Institute of Technology ha liderado la implementación de esta metodología en numerosos

casos: vehículos todo terreno, atributos de estaciones de esquí, atributos de bolsas para ordenadores portátiles, yatributos para PDAs (yo tuve el placer de ser conejillo de indias en este último experimento).

¿Qué ventajas y desventajas presentan los ‘mercados de ideas’?

Las ventajas son la rapidez de desarrollo y de ejecución del estudio, el bajo coste comparándolo con métodostradicionales de eficacia similar, la posibilidad de incluir un número mayor de atributos que los recomendables enun conjoint analysis, la facilidad para modificar el estudio a medida que se aprende más sobre las preferencias delos consumidores, y el componente de diversión para los jugadores.

Las desventajas son la incertidumbre sobre la eficacia del método debida a su corta vida y limitado uso real, la

incertidumbre sobre el comportamiento competitivo de los jugadores, el sesgo creado por la imagen especulativade los juegos de bolsa en general, y la relativa complejidad de la mecánica del juego.




Los beneficios – versus los costes - de esta metodología parecen ser óptimos para la fase de desarrollo deproductos, caracterizada por la inexistencia de un producto físico que los consumidores puedan experimentar, peropor la necesidad de considerar un número muy elevado de combinaciones de atributos.

En cualquier caso, como ocurre con el resto de metodologías de estudio de mercado, los ‘mercados de ideas’ noson la panacea, pero sí una poderosa herramienta para ayudar a satisfacer las necesidades informacionales delprofesional del marketing.




33. Capital social: el valor de los networks

La importancia del capital social o network de una persona no suele reflejarse en la rigurosidad con que se valoray gestiona el mismo. Wayne Baker propone un modelo de análisis basado en tres dimensiones – estructura,composición y enfoque – y desarrolla estrategias de gestión para soportar la misión de la persona.

Para empezar, hay que distinguir entre capital social y capital humano. El capital social se refiere al valor de losrecursos disponibles en y a través de networks personales y profesionales. El capital humano es el valor de losconocimientos, habilidades y experiencias de una persona. En pocas palabras, el capital social es a quién conocesmientras que el capital humano es qué conoces.

Wayne Baker propone un modelo analítico para evaluar la calidad del capital social de un individuo enAchieving Success Through Social Capital (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0787953091/Infonomia), yexplica estrategias para su gestión. Para leer el primer capítulo del libro (gratis) y realizar el diagnóstico de su capitalsocial (pagando) vean http://www.humaxnetworks.com. Podemos analizar el capital social en tres dimensiones:estructura, composición y enfoque de la red.

Primero, la estructura de una red viene definida por el tamaño, la redundancia, la densidad, y la fuerza de losvínculos entre las personas que la componen. Así pues, la estructura de una red es más importante que su tamaño.La redundancia refleja el nivel de conectividad entre las personas en la red. La persona que está en el centro de unared sin redundancias se convierte en el nexo de unión entre los distintos grupos desconectados.

Desde el punto de vista estructural, una red es expansiva (abierta), cohesiva (cerrada), o versátil (equilibrioentre las dos anteriores).

Segundo, la composición es una medida de la diversidad de las personas en la red, basada en característicasdemográficas como edad, nivel de educación, género, y etnia.

Desde el punto de vista de composición, una red es primordialmente homogénea, diversa, o bien es una mezclaigualada de ambas.

Tercero, el enfoque de la red se fija en la proporción de personas que están vinculadas por lazos familiares yprofesionales, en la globalidad, y en el número y grado de afiliaciones a asociaciones y organizaciones externas. Laglobalidad se define en función de la experiencia viviendo o trabajando en otros países o regiones que las personasen la red aportan.

Desde el punto de vista de enfoque, una red está enfocada internamente, externamente, o presenta unequilibrio entre ambos enfoques.

Estas tres dimensiones definen hasta 27 perfiles de capital social. De todos ellos, un extremo es el perfilcohesivo-homogéneo-interno, y el otro extremo es el perfil expansivo-diverso-externo. Distintos perfiles son másefectivos para lograr distintas tareas; por ejemplo, el perfil expansivo-diverso-externo es el que presenta mayoresoportunidades desde el punto de vista emprendedor.

Diagnosticar nuestro capital social es el primer paso hacia un objetivo doble. Uno, entender su valor tanto paranosotros como para sus miembros mediante el principio de reciprocidad. Y dos, aprender a gestionar y alinearnuestro capital social con nuestros objetivos personales y profesionales.




34. Los consumidores son ranas

La metáfora de la rana hirviendo ejemplifica la dificultad de atraer consumidores con productos y tecnologíasconsiderados revolucionarios.

¿Han oído alguna vez la historia de la rana hirviendo*? Si pone una rana en agua hirviendo, ésta saltaráinmediatamente fuera. Sin embargo, si pone una rana en agua fría, y calienta el agua gradualmente, la rana sequedará ahí y acabará hirviendo. (Aviso: ninguna rana fue hervida durante la creación de esta crónica).

Siempre he visto la metáfora de la rana hirviendo aplicada al lado de la oferta: organizaciones que no percibencambios en su entorno y, en consecuencia, mueren a fuego lento. Sin embargo, creo que la metáfora es igualmenteválida analizada desde el lado de la demanda. Es decir, identificando los consumidores como ranas.

En nuestro ejemplo, entendamos el agua hirviendo como un mercado en estado de revolución, y el agua fríacomo un mercado que evoluciona gradualmente. Imaginemos también que hervir ranas es el equivalente a lograrventas (es mucha imaginación, de acuerdo).

Los consumidores, como las ranas, prefieren los periodos de evolución que los de revolución. Cuando elcambio es evolutivo, el consumidor-rana permanece relativamente fiel a su perfil de consumo, caracterizado pordecisiones de compra de bajo riesgo desde la perspectiva económica y/o de experiencia. Cuando el cambio estáimpulsado por un nuevo paradigma – como ocurre con la aparición de tecnologías disruptivas –, nuestroconsumidor-rana no participa en el mercado debido a su aversión al riesgo y a la expectativa de que laincertidumbre se disipará con el tiempo (“ya volveré cuando se calmen las aguas...” diría).

Los modelos de difusión de tecnología tienen en cuenta este efecto. Para ello, es necesario segmentar losconsumidores desde el grupo más innovador hasta el grupo más rezagado. Los consumidores innovadoresrepresentan un porcentaje muy pequeño del total, por lo que las empresas necesitan penetrar progresivamente enlos segmentos de consumidores-rana para sobrevivir. Éste es un tema que ya analizamos cuando hablamos de

Moore y su ’Crossing the Chasm’. Por otro lado, recuerden también los peligros de enfocarse exclusivamente en losconsumidores-rana, según nos reveló Christensen en su ‘Dilema del Innovador’.

El tema no es trivial, puesto que la estimación de la curva de difusión en los segmentos-rana es el factor másimportante para valorar empresas con portafolios concentrados en nuevos productos, nuevas tecnologías, y nuevosmercados.

Es bien sabido que las ranas sólo se convierten en príncipes en los cuentos de hadas... Pues bien, igual ocurrecon los consumidores-rana. La experiencia ya nos ha demostrado que las estimaciones de difusión implícitas envaloraciones de empresas de Internet fueron, pues eso, cuentos de hadas.

En resumen, la metáfora de la rana hirviendo ejemplifica la dificultad de atraer consumidores con tecnologíasy productos considerados revolucionarios.

Nota:

(*) Apuesto que la metáfora de la rana hirviendo – dudosamente atribuida a Mark Twain – les ha dejado conun interrogante inquietante: ¿se trata de ciencia o del invento de un consultor ocioso? Lean la respuesta en Fast Company (http://www.fastcompany.com/online/01/frog.html).




35. Reflexiones de la historia de Palm

Perseverancia, judo, y ‘la prueba del algodón’ son algunos de los aprendizajes transmitidos en Piloting Palm, elfascinante relato de la historia de Palm y sus fundadores.

Hoy comparto con ustedes tres reflexiones basadas en el libro Piloting Palm (http://www.pilotingpalm.com,http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0471089656/infonomia), recién salido de imprenta, que relata contodo lujo de detalles la evolución de Palm y sus principales figuras, Jeff Hawkings y Donna Dubisnky, desde 1987 anuestros días.

Primera reflexión: tener una visión no es suficiente si faltan perseverancia y convicción.

El libro manifiesta las enormes dificultades que los fundadores de Palm encontraron para lograr fondos deempresas de capital riesgo, mantener su independencia de sus socios como Compaq y empresas-madre como U.S.Robotics y 3Com, y ganar credibilidad en el mercado a pesar de los temidos y repetidos contraataques de Microsoft.

Además, los ejecutivos de Palm se atrevieron a desarrollar un producto integrado – hardware, sistemaoperativo, y aplicaciones – cuando el mercado creía firmemente en evitar los negocios de hardware, puesto que losPC estaban en proceso de commoditization. Es más, Palm siguió los pasos de Apple y decidió no licenciar su sistemaoperativo indiscriminadamente, lo que le ganó muchas críticas externas así como luchas internas.

Segunda reflexión: una start-up es más eficaz como judoka que como luchadora de sumo.

El concepto de estrategia de judo fue introducido hace tres años por Michael Cusumano y David Yoffie (veanla bibliografía al final de esta crónica), y consiste en evitar confrontaciones cara a cara con competidores másfuertes.

Específicamente, hay tres principios para desarrollar estrategias judo. Uno, movimiento. No invites al ataque,

define el espacio competitivo, y sigue moviéndote rápido. Dos, balance. Agarra a tu oponente, evita el ojo por ojo,y empuja cuando tiren de ti. Y tres, leverage (¿palanca?). Aprovéchate de los activos de tus oponentes, socios, ycompetidores

Palm planeó y ejecutó su estrategia de acuerdo a los principios de estrategia judo.

Palm definió su espacio competitivo como PDA (Personal Digital Assistant), evitando la denominación dehandheld PC (PC de mano) que lo hubiera puesto inmediatamente en el radar de Microsoft. Así, Palm se posicionócomo producto complementario al PC, no como substitutivo. Para asegurar que este posicionamiento fuera creíble,Palm mostró su compromiso mediante dos acciones. Una, Palm ofreció únicamente cuatro aplicaciones –calendario, agenda, notas, y "to do" – ninguna de las cuales competía con las aplicaciones estrella de Microsoft –

Word, Excel y Access –. Y dos, Palm desarrolló un programa de sincronización entre Palm y Windows.

Cuando Microsoft reaccionó con sus primeros modelos de Pocket PC, basados en el sistema operativoWindows CE, Palm se movió rápido en otra dirección. En vez de diseñar un modelo con más memoria, másaplicaciones, y colores, Palm apostó por desarrollar un producto que sencillamente fuera más bonito – el exitosoPalm V – y otro que incorporara comunicaciones móviles – el Palm VII –. Noten que las capacidades de Microsoft(y sus socios) tanto en diseño físico como en comunicaciones móviles eran prácticamente nulas. En el presente,Donna y Jeff – ya en Handspring – han realizado el mismo acto con la integración de telefonía móvil y PDA en el Treo (http://www.handspring.com/products/treo).

Tercera reflexión: identifica y enfócate en ‘la prueba del algodón’ de tu mercado.

El equivalente a ‘la prueba del algodón’ en el mercado de los PDAs es el test de la llamada telefónica: recibes




una llamada para acordar una cita, ¿puedes comprobar tu disponibilidad y escribir la cita tan rápido como lo haríascon papel y lápiz?

Éste era el test realizado por Palm desde el diseño de su primer modelo. El test marcaba los objetivos para eldesarrollo de un PDA: (1) caber en un bolsillo de camisa, (2) ofrecer la vista del calendario apretando sólo un botóny sin retrasos – Jeff explícitamente prohibió el uso de relojes de arena –, (3) diseñar una interfaz gráfica intuitiva ysencilla pero con alto valor comunicativo, y (4) permitir una forma de escritura rápida y fiable. Cada vez queaparecía un nuevo modelo basado en Windows CE, el equipo de Palm realizaba el test... afortunadamente paraPalm, Microsoft tuvo – ¿todavía tiene? – graves problemas para superar este test y los nuevos tests marcados por laevolución del mercado.

En resumen, Piloting Palm les acerca a la historia de Palm y sus fundadores. Se trata de un relato rico enestrategia, ejecución y detalles, que ofrece muchas lecciones. Las tres más importantes para mí son perseverancia, judo, y ‘la prueba del algodón’.

* Bibliografía sobre estrategia judo:

- Libros -

David B. Yoffie y Mary Kwak, Judo Strategy : Turning Your Competitors' Strength to Your Advantage, Agosto2001 (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/1578512530/infonomia).

Michael A. Cusumano y David B. Yoffie, Competing on Internet Times: Lessons from Netscape and Its BattleWith Microsoft, Enero 2000 (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0684863456/infonomia).

- Artículos -

David B. Yoffie y Mary Kwak, "Mastering Movement: How Judo Strategy Helped Palm Seize the Lead inHandheld Computing", MIT Sloan Management Review, Otoño 2001 (abstract en

http://mitsloan.mit.edu/smr/past/2001/smr4315.html).

David B. Yoffie y Michael A. Cusumano, "Judo Strategy: The Competitive Dynamics of Internet Time", HarvardBusiness Review, Enero/Febrero 1999 (abstract enhttp://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/prod_detail.asp?99110).




36. Odisea hacia el hogar digital

El hub de entretenimiento es uno de los pilares de la visión de futuro para el hogar digital. Sin embargo, ningunode los sospechosos habituales dispone de una propuesta de valor ganadora, ¿por qué?

Desarrollar el hub de entretenimiento para el hogar digital del futuro conlleva retos muy significativos encuanto al rango de competencias necesarias, la dificultad de cooperar de forma sostenible, y la dinámica de uncírculo vicioso/virtuoso entre infraestructuras, contenidos y hubs.

Para entender estos retos, debemos entender el concepto del hub de entretenimiento en casa del consumidor.Este hub tendrá tres funciones básicas: gestión, integración, y telecomunicación.

Primero, el hub realizará las funciones de gestionar – almacenar y organizar –los contenidos mediáticos ycomunicaciones interpersonales, sean texto, audio, imagen o vídeo, y tanto a tiempo real como off-line .

Segundo, el hub deberá ser capaz de integrar las piezas de hardware especializadas en visualización einteracción en mismo hogar (pantallas, altavoces, teclados, micrófonos, marcos de fotos digitales,...), idealmentemediante wi-fi u otros estándares de comunicación móvil.

Tercero, el hub se comunicará con (1) los servidores de creadores, distribuidores, agregadores y brokers decontenidos; y (2) otros hubs de las comunidades a las que uno pertenezca, como familia y amigos (modelo peer-to-peer). A la vista de las funciones deseadas en un hub, ¿qué competencias son esenciales para su desarrollo?Conocimiento del segmento hogares y relaciones con el mismo, diseño y desarrollo de software, diseño yproducción de hardware, integración, y telecomunicaciones.

¿Quiénes están peleando hoy por tener un papel determinante en el futuro del hogar digital? A la cabeza estánlos sospechosos habituales – Microsoft, AOL Time Warner, Sony, Apple, y las telcos dominantes en América, Asia yEuropa –, además del grupo reducido de grandes proveedores y complementadores (Cisco y Intel entre ellos).

De las competencias identificadas anteriormente, ¿cuáles están en el haber de los sospechosos habituales? Aquí es donde un buen consultor construiría una matriz priorizando la importancia relativa de las competenciasesenciales y, para cada una de ellas, evaluaría las distintas empresas de forma estructurada... ehem, tal vez otro día...Por hoy baste apuntar la mejor competencia de cada uno de las empresas: AOL Time Warner ha construidorelaciones con el segmento hogares, Sony sabe diseñar y producir hardware, Apple sabe diseñar y desarrollarsoftware, las telcos saben vender minutos, y Microsoft sabe apalancarse en su installed base (y disponer de $40billones en el banco, que no van nada mal).

Además de no coincidir en sus ventajas competitivas, ninguno de los sospechosos habituales dispone delconjunto de competencias imprescindibles para implementar una estrategia ganadora para el hogar digital.

La necesidad de alianzas es, pues, evidente. Sin embargo, las oportunidades para cooperar a largo plazo estaránlimitadas por los incentivos para competir, a la vista de la importancia estratégica de lo que está en juego, lasenemistades históricas entre varias de estas empresas, y las regulaciones antimonopolio.

Así pues, las empresas mencionadas cooperan y compiten – ‘coopiten’ – formando el centro neurálgico de unaextensa red de organizaciones e industrias. Prueba de ello son las batallas en curso en los mercados que unentecnología y entretenimiento. Por ejemplo, para capturar las comunicaciones e identidades digitales del segmentohogar: Microsoft (Passport, Hotmail, MSN) versus AOL Time Warner; para desarrollar interfases de gestión ycomunicación de media: Microsoft (Windows XP, Media Player) versus Apple y RealNetworks (RealPlayer); paraatraer al grupo más joven del hogar mediante las consolas de juegos: Microsoft (X-Box) versus Sony (PlayStation

2); y para desarrollar hardware para contenidos digitales: Apple (iMac, iPod) versus Sony (Vaio), entre otros.




Por último, es relevante señalar la complejidad adicional causada por el círculo vicioso/virtuoso entre (1) lasinfraestructuras de banda ancha desarrolladas por las telcos, (2) los contenidos digitales que aprovechen dichainfraestructura, y (3) los hub de entretenimiento para el hogar.

No es de extrañar, pues, que hoy por hoy no exista una propuesta de valor ganadora en el mercado para el hogardigital. La odisea continúa.




37. Segway: ¿revolución o juguete?

La primera impresión del Segway, un aparato para el transporte personal, es que se trata de un juguete caro yefímero. No obstante, una revisión más detallada revela una aspiración de valor sustancial.

El Segway – también llamado Ginger – es un aparato para el transporte personal con dos ruedas. Hasta aquí,nada nuevo. Sin embargo, el Segway se distingue por utilizar una sistema de giroscopios y computadoras que imitanel sentido de balance del cuerpo humano. El espectacular resultado tiene aspecto de patinete común pero, según losque han montado en uno, realmente ofrece la sensación de reaccionar al pensamiento sin necesidad de aprendizajealguno. Mejor vean de qué se trata en la página web de Segway (http://www.segway.com, aunque no ganará ningúnpremio en diseño y comunicación, sí incluye vídeos demostrativos, http://www.segway.com/video).

Dos años de secretismo hermético precedieron el anuncio público del Segway en Diciembre. El nivel deexpectación era enorme y la reacciones iniciales fueron mixtas. Es comprensible que se muchos hayan recibido elSegway con escepticismo; al fin y al cabo, parece un patinete para vagos y para nerds. Sin ir más lejos, Business 2.0lo ha incluido en el número 78 de su lista de “The 101 Dumbest Moments in Business”(http://www.business2.com/articles/mag/print/0,1643,38604,00.html ), donde una comparación con la fiel bicicletaridiculiza el Segway.

Sin embargo, existen varios argumentos que obligan a tomarnos Segway, la empresa, más seriamente.

1. El inventor: Dean Kamen, cuya espectacular biografía (http://www.usfirst.org/about/bio_dean.htm) estárepleta de inventos de elevado éxito comercial y significado social, especialmente en el campo de los dispositivosmédicos. Basado en una tecnología muy similar, Kamen ya inventó una silla de ruedas revolucionaria que otorga asus usuarios gran movilidad, subir y bajar escaleras, y elevarse verticalmente.

2. La visión: Segway aspira a mejorar la vida diaria de las personas creando aplicaciones para el transportehumano a través de la unión de ciencia e ingeniería. Y, por consiguiente, aspira a que las comunidades evolucionen

hacia entornos más habitables y las empresas hacia entidades más productivas.

Tanto es así que el equipo de Segway trabaja en coordinación con otras organizaciones en un nuevo paradigmade diseño urbano que potencie la habitabilidad... por supuesto, con la tecnología Segway en mente. ¿Y por qué no?Sin duda, el diseño de nuestras ciudades de hoy responde en buena parte a la tecnología de los coches.

3.La estrategia: Coherentemente con su visión, Segway no busca una estrategia ni de nicho ni de corto plazo.Segway sigue una estrategia de diferenciación en la que crea valor porque ofrece soluciones superiores en cuanto ala productividad, movilidad e impacto en el entorno del transporte humano. Segway puede entregar esta promesade valor gracias a su capacidad para desarrollar aplicaciones creativas mediante la unión de ciencia e ingeniería. Lacaptura de valor es sostenible en base a la dificultad de imitar esta capacidad y a la protección de la propiedad

intelectual mediante patentes.

4. El mercado: Aquí radica la pregunta fundamental, ¿quién está dispuesto a pagar por el valor creado porSegway? Claramente, existe un número de nichos que valorarán altamente las posibilidades de este aparato. Talvaloración estaría condicionada por el terreno a recorrer (frecuencia, kilómetros, orografía, obstáculos), y lascaracterísticas de movilidad de la persona (razones de salud o físicas, equipaje).

Pero, como hemos dicho, no son los nichos lo que le interesa a Segway a largo plazo. Es más apropiado realizarun análisis con mentalidad de real options. Es decir, conocemos el máximo a perder en este negocio, los $100millones aportados por los inversores. Pero el potencial de que Segway empiece una revolución y la elevadaincertidumbre sí justifican un valor de opcion muy significativo.

Es más, no hace falta ni que les guste el aparato que les he descrito en esta crónica para creer en Segway. Piensen




en vez en la tecnología patentada y en la habilidad para desarrollar productos innovadores. Piensen en lasposibilidades para aplicar estos recursos y competencias a otros productos, clientes, y/o industrias. Piensen enmotores eficientes en cuanto a uso de energía – el Segway tiene un coste de operación de pocos céntimos al día – yrespetuosos con el entorno. Piensen en interfases de usuario invisibles que no requieren aprendizaje.

5. Ejecución: Por último, las tácticas puestas en marcha por el equipo directivo reflejan su enfoque ambiciosoy experto, estas incluyen: Evitar posicionar Segway como un juguete tipo scooters. Atraer early-adopters que (1)puedan lograr mejoras de productividad que justifiquen la inversión de $3,000 por aparato, (2) ayuden a construiruna imagen consistente con los valores de Segway, y (3) permitan testear el concepto en entornos reales de formacontrolada – servicios de correos y seguridad/policía a pie. Crear un network de inversores (John Doerr, Steve Jobs, Jeff Bezos), proveedores (GE, Michelin), clientes y otras instituciones (Harvard), que maximicen el mind share deSegway y su credibilidad.

Así pues, Segway presenta una aspiración de valor que va considerablemente más allá de la de un juguetetecnológico y divertido. En congruencia, la propuesta está legitimada desde varios niveles de análisis: inventor,visión, estrategia, potencial de mercado y ejecución.




38. El reto de Warren Buffett

Imagine que puede firmar un contrato por el cual usted se queda con el 10% de la riqueza de una persona para elresto de su vida, a cambio del 10% de la de usted... ¿A quién elegiría?

El legendario Warren Buffett defiende que, si usted es capaz de responder esta pregunta, entonces tambiénpodrá destilar la respuesta a una de las principales preguntas sobre la gestión de empresas: ¿cuáles son las cualidadesde un buen manager?

Si el nombre de Warren Buffett no les provoca admiración, anoten que está reconocido como el mejor inversordel mundo. Para sustentar tal afirmación, está el dato, nada despreciable, que Warren Buffett es el número dos enla lista de las personas más ricas del mundo – por detrás de Bill Gates – con una riqueza de $35 billones. (Si deseanconocer su biografía mejor, vean http://beginnersinvest.about.com/library/titans/bl-warrenbuffett.htm)

Está claro que la métrica financiera de “riqueza” no está necesariamente alineada con los valores de cadaindividuo u organización. Sin embargo, puede configurar el ejercicio para cualquier definición de “riqueza”, seaabstracta, concreta, o una combinación de ambos tipos.

Les propongo que realicen el ejercicio mental, ¿qué colegas de trabajo, amigos, y/o compañeros de estudio estánen su lista de candidatos? A continuación, pregúntese por qué ha elegido estas personas, ¿cuáles son suscaracterísitcas y competencias fundamentales? Warren Buffett tiene su respuesta, pero les animo a que desarrollenla suya por su cuenta.

La efectividad del ejercicio reside en pensar primero en personas y después en cualidades, primero enresultados y después en los medios para alcanzarlos. En un tiempo récord, puede desarrollar una respuestarelativamente sencilla a una pregunta muy compleja.

Una vez tenga su respuesta, continúe el reto mediante un benchmark de los candidatos de su lista con usted

mismo: dada su propia definición de “riqueza”, ¿con quién desearía el trueque de un 10% de “riqueza” de por vida?¿estaría usted en su lista? Si no, ¿por qué?




39. El proceso creativo en IDEO

IDEO es posiblemente la empresa de diseño industrial más reconocida del mundo. ¿Cuál su creación mássignificativa? Su propio proceso creativo.

Las mejores ideas no provienen de genios, sino de personas que son capaces de tomar algo que es obvio en uncontexto y aplicarlo de forma no tan obvia a un contexto distinto. Así, la fuente de “genialidad” de IDEO es que laorganización ha aprendido a sistematizar este proceso, y no el número de genios que cuenta entre sus diseñadores.

Éste es el argumento que Hargadon y Sutton defienden en su artículo “Building and Innovation Factory”(Harvard Business Review , Mayo-Junio 2000), y que les detallo a continuación.

¿Cómo se institucionaliza el proceso creativo? Los factores críticos de éxito son cuatro:

1. Generar y capturar ideas

Los equipos de trabajo estudian los productos y lo que se ha escrito sobre ellos, pero el mejor entendimientode un problema se logra mediante la observación e interacción con los usuarios en su entorno de trabajo.

Las sesiones de brainstorming tienen lugar en habitaciones cuyas paredes actúan enteramente como superficiesen las que escribir, y que incluyen todo tipo de equipos multimedia tanto para emitir como para capturar las ideasexpuestas. Todos los dibujos y escritos en cualquier lugar de la habitación de brainstorming son capturados por unaespecie de cámara-copiadora. La importancia de estas sesiones no es anecdótica, justo al contrario, la gente asistepor invitación y existe una gran presión para formar parte de estas sesiones.

2. Mantener las ideas vivas

Cuando se trata de objetos físicos, todos los diseños que no llegan a comercializarse son prolijamente

guardados en Tech Boxes. Existen personas específicamente al cargo de cuidar y diseminar los contenidos de las Tech Boxes mediante su documentación en la Intranet de la empresa así como comunicaciones frecuentesresaltando las últimas adiciones. Así, la organización no sólo mantiene vivas las ideas, sino que el conocimiento dequién añadió esa idea al Tech Box también sobrevive.

Las personas más respectadas en IDEO cumplen una triple función. Uno, disponen de grandes colecciones de“trastos”. Dos, poseen un gran conocimiento de quienes saben qué. Y tres, están siempre dispuestas a compartir susconocimientos y ayudar. Congruentemente, los bonus de los diseñadores se deciden en función de las evaluacionesde sus colegas. Pero más que las recompensas monetarias, ganarse el respeto de los colegas es la puerta de entradaa trabajar en los proyectos más atractivos.

3. Imaginar nuevos usos para viejas ideas

Todo el trabajo se realiza en equipos creados ad hoc para un proyecto de naturaleza temporal, sin jefes ni títulosformales. Ya de por sí, estos equipos instrumentan la colaboración entre un grupo de personas muy diversas.Adicionalmente, la cultura corporativa celebra el uso de frecuentes consultas informales entre diseñadoresasignados a distintos proyectos. Para ello, los espacios físicos de IDEO están pensados de manera que todo el mundopueda ver, oír y participar en el trabajo de otras personas y equipos.

4. “Testear” los mejores conceptos

Uno de los peligros más comunes en la fase de test es que el ideador “se enamora” de la idea. Este efecto es

especialmente cierto cuando se tienen pocas ideas. La metodología en IDEO consiste en disponer de muchas ideasque vienen y van con rapidez. La consigna es fracasar a menudo y temprano.




Una vez se han identificado las mejores ideas para diseño, el objetivo es desarrollar los modelos y prototiposcon la mayor brevedad posible – horas o días – para iniciar los tests físicos, puesto que éstos ofrecen oportunidadesde aprendizaje superiores a las versiones intangibles.

En resumen, la ventaja competitiva de IDEO radica más en sus sistemas que en sus personas. Son los sistemas,perfeccionados a lo largo de muchos años, los que orquestan perfectamente el proceso creativo. La dificultad deimitar tales sistemas radica en que (1) los sistemas deben estar alineados con la cultura organizativa y las personas,y (2) desarrollar una cartera de “trastos” y experiencias capaces de alimentar continuamente nuevas ideas no ocurrede la noche a la mañana. Si el artículo de Hargadon y Sutton no satisface su curiosidad por IDEO, el libro “The Artof Innovation” (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0385499841/infonomia) describe estos temas conmucho mayor detalle desde la perspectiva de Tom Kelley, director general de IDEO, de la cual su hermano Davidfue el fundador.




40 Crónicas en 1- ¡Hasta pronto!

El objetivo de estos relatos ha sido compartir mis experiencias y aprendizajes en la Sloan School of Managementdel Massachusetts Institute of Technology (MIT), mientras estudiaba para obtener un MBA.

Han pasado dos años y en los próximos días me gradúo reluctantemente de esta extraordinaria experiencia y,en consecuencia, no podré firmar más Crónicas del MIT. A nivel personal, en dos semanas suscribo otro cambiomás fundamental, pues abandono la soltería para unirme felizmente al mundo de los casados.

Acabada esta etapa, pongo un punto y seguido para disfrutar de unos pocos meses sabáticos – finalmentepuedo emplear este vocablo refiriéndome a mí – en los que viajaré por el continente asiático. A la vuelta, tengo elprivilegio de unirme a la consultoría estratégica McKinsey & Company, momento que aguardo con granentusiasmo.

Llegados a este punto de inflexión les propongo que desintegremos las Crónicas del MIT en dos.

Primero, la oportunidad de continuar leyendo sobre las “experiencias y aprendizajes en el MassachusettsInstitute of Technology” no tiene porque llegar a su fin. Para ello, me gustaría reclutar a un infonomista que estéfísicamente trabajando o estudiando en el MIT y que, de paso, piense y escriba mejor que yo.

Segundo, confieso que me resulta muy difícil renunciar al placer de escribir para la comunidad de Infonomía,y a la invitación para entrar de forma digital en sus hogares y lugares de trabajo periódicamente. Así, espero merecersu confianza para dirigirme a ustedes vía una nueva colaboración con Infonomía a la vuelta de mis periplos viajeros.

Es imperativo que agradezca a Alfons Cornella, a los profesionales de Infonomía y, sobre todo, a los miles quepertenecemos a la comunidad de Infonomía, el pequeño rol que me han otorgado en su lucha titánica para aplacarsu curiosidad intelectual. Muy especialmente, quiero reconocer los numerosos lectores que, mediante sabioscomentarios y sugerencias, han tenido un impacto directo en mejorar Crónicas del MIT – por supuesto, de

cualquier deficiencia deben culpar únicamente a quien suscribe, y nunca a Infonomía o al Massachusetts Instituteof Technology.

Honestamente, temo que he aprendido más yo gracias a la comunidad de Infonomía, que el valor que he sidocapaz de aportar acercándoles Crónicas del MIT. Estoy, pues, en deuda con todos ustedes.

¡Hasta pronto!

cronitas del m i t

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