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CriandoMagia

Lee Cockerell

criando magia:MIOLO 4/16/09 10:38 AM Page 3

P R E F Á C I O

Criando magia, o novo livro de Lee Cockerell, faz exatamenteisso. Como vice-presidente executivo responsável pelas opera-

ções do Walt Disney World® Resort, Lee esteve à frente, durante 10anos, de 40 mil Membros do Elenco (e não de “funcionários”), cujodesafio diário era criar magia para os milhões de pessoas que visita-vam os parques e hotéis. Com este livro, ele nos conduz por umaaventura de liderança, não só na teoria – é uma viagem real, na qualvocê aprenderá a desenvolver uma equipe motivada, cujos integrantesacreditam que “Não é com mágica que se faz um bom trabalho; é comum bom trabalho que se faz mágica”. Este livro não fala da teoria damagia, mas da experiência viva e concreta de um ícone nesse setor:Lee Cockerell.

Este notável relato de uma viagem pela liderança está repleto delições sobre como criar magia – e podemos transferi-las para nossaprópria vida profissional, cultura empresarial ou visão do futuro quealmejamos. Lee explica como, na Disney, a liderança começa com orespeito por todas as pessoas, sejam Membros do Elenco, sejamConvidados (e não “visitantes”). Sua abordagem nos traz à mente afilosofia de Peter Drucker: “Eles não são seus empregados, são suaspessoas.” Lee destila as lições que aprendeu em mensagens curtas evigorosas que unem, inspiram e motivam.

As Estratégias dos Grandes Líderes da Disney que Lee elaborou sãoa base para este livro dedicado aos líderes do futuro. Como sua pró-

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pria trajetória mostra, promover, em todos os níveis do mundoDisney, a participação, o envolvimento e o sentimento de proprieda-de gerou grande motivação, alta produtividade e resultados concretos.A história de Lee fala da transformação de uma antiga hierarquia emuma estrutura voltada para a inclusão, flexível e fluida, em que se dei-xou de “mandar” para “pedir”. Esses valores, missões e estratégias fize-ram da Disney uma excelente organização de aprendizagem – oDisney Institute congrega pessoas de todo o mundo, ensinando-as aser líderes melhores.

A história de Lee Cockerell começa em uma antiga fazenda emOklahoma. As lições que ele foi aprendendo pelo caminho – da fazen-da à faculdade, no Exército dos Estados Unidos e nos setores de hos-pitalidade e entretenimento – lhe transmitiram os valores indispensá-veis para o líder que viria a ser.

Lee aprendeu o poder da inclusão, que depois passou a ser chamadade RAVE (vibre), sigla em inglês para respeitar (respect), apreciar (appre-ciate) e valorizar todas as pessoas (value everyone). Suas 10 estra tégiaspara criar uma cultura voltada para a inclusão fornecem orientaçõesclaras e eficazes. Ao longo deste livro, você compreenderá o valor dosprofissionais e aprenderá a redefinir o futuro, garantindo qualidade,caráter, verdade, comunicação, aprendizado, coragem e integridade atudo o que fizer.

Até mesmo nos agradecimentos, Lee faz menção aos Membros doElenco da Disney World: “Por tudo o que me ensinaram ao longo dosanos. Vocês é que são a magia.” Sua liderança nunca está centrada nele,e sim nas pessoas. Diante de um futuro incerto, Lee faz um chamado alíderes eficazes, éticos e íntegros para que não se repitam as estratégiase filosofias do passado, mas para que se redefina o futuro – as oportuni -dades, os desafios e as ambigüidades. As lições extraídas da sua vida nosproporcionam um mapa, um manual que nos ajudará na jornada rumoà liderança. Os líderes de amanhã, conclamados a liderar em tempos deincerteza, adotarão este livro como seu próprio guia para o futuro.

As lições transmitidas aqui se aplicam a líderes de todos os níveis


em todos os tipos de organizações no mundo inteiro. As estratégiassensatas de Lee auxiliarão as pessoas a compreender que a liderançanão é um título nem uma posição, mas uma responsabilidade pessoal.

Garanto que este livro contribuirá para que você crie magia em suavida empresarial, social e pessoal.

Lee viaja, dá palestras, escreve, envolve-se em projetos e compar-tilha sua experiência pessoalmente com a mesma generosidade queadota neste livro.

FRANCES HESSELBEIN

Presidente do Conselho Diretivo e presidente fundadora do

Leader to Leader Institute

FRANCES HESSELBEIN preside o Conselho Diretivo do Leader toLeader Institute (originalmente, Peter F. Drucker Foundation forNonprofit Management) e foi sua presidente fundadora. Em 1998,recebeu a Medalha da Liberdade, a mais alta honra civil dos EstadosUnidos, em reconhecimento por sua liderança como CEO da GirlsScouts (Federação das Bandeirantes) entre 1976 e 1990 e seu papelcomo presidente fundadora da Drucker Foundation. Ao outorgar a medalha, o ex-presidente dos Estados Unidos Bill Clinton disse: “ASra. Hesselbein é uma pioneira em favor das mulheres, da diversi dadee da inclusão.” Suas contribuições também foram reconhecidas peloex-presidente George H. W. Bush, que a indicou para duas comissõespresidenciais para serviços comunitários e nacionais.

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C A P Í T U L O U M

FAZENDO MÁGICA

“Não é com mágica que se faz um bom trabalho; é com umbom trabalho que se faz mágica.” Todos aqueles que traba-

lham no Walt Disney World® Resort aprendem esse princípio, e o resul-tado tem sido magia para os Convidados e os negócios. Agora você tam -bém pode criar magia – para sua organização, sua família e sua co mu -nidade – seguindo as estratégias de liderança apresentadas neste livro.

Durante meus 16 anos como alto executivo da Disney, repeti essafrase sobre fazer mágica centenas de vezes. Contudo, a plena magni-tude do seu significado me atingiu com a força de um furacão – lite-ralmente – no verão de 2004. Foi quando a Disney World foi castigadapor dois grandes furacões em pouco mais de um mês. Em geral, astempestades tropicais não provocam danos graves em Orlando, quefica a cerca de 80km dos dois litorais. Aliás, fazia 44 anos que a cida-de não era diretamente atingida. Então, em 2004, veio o duplo ataquedo Charley e do Frances.

Em agosto, o furacão Charley assolou Orlando na sexta-feira 13,com rajadas de vento de até 170km/h, arrancando árvores e postes deenergia e levando os telhados de casas e prédios. A região ainda nãoestava totalmente recuperada quando, duas semanas depois, o Franceschegou com força total – para piorar, em um feriado, quando havia


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75 mil Convidados na Disney World. Fomos obrigados a fechar osparques temáticos nas duas ocasiões, algo que só ocorrera duas vezes:em 11 de setembro de 2001 e em 1999, com a passagem do furacãoFloyd, que felizmente se desviou no último minuto. Dessa vez, porém,precisamos “fechar as escotilhas”. E, quando as escotilhas se estendempor 122km2, trata-se de uma tarefa monumental.

A lembrança mais marcante que tenho daquela situação não é aassombrosa ventania nem as noites em claro no centro de operaçõesde emergência (COE), onde minha equipe e eu ficamos reunidos fa -zendo planos para garantir a segurança dos Convidados e dos outrosMembros do Elenco.* Minha recordação mais forte é a dedicação daequipe, a precisão da nossa comunicação e a forma serena como todoscumpriram suas tarefas, mesmo que nunca tivessem enfrentado aquiloantes. Havia grupos de pessoas prendendo lustres, empilhando e amar-rando mesas e cadeiras e fixando carrocinhas de comida ao chão. Aindame lembro de ver Mickey, Minnie, Cinderela e Pateta entretendo crian -ças assustadas na recepção do hotel. Acima de tudo, não me esqueçodos mais de 5 mil Membros do Elenco que passaram as noites de tem-pestade na propriedade da empresa para que pudessem ajudar a qual-quer momento e de todas as formas possíveis, além das incontáveispessoas que apareceram arregaçando as mangas assim que consegui-ram sair de casa em segurança.

Também me lembro disto: quando a força do Charley finalmenteamainou, por volta da meia-noite, Membros do Elenco, exaustos, tra-balharam pelo resto da noite recolhendo detritos, levando suprimen-tos para onde houvesse necessidade e removendo milhares de árvorescaídas. Foi um esforço monumental em que todos agiram em unísso-no para deixar os parques prontos para receber os Convidados, alguns

* A Walt Disney World grafa expressões como “Membros do Elenco” (termousado para designar seus funcionários) e “Convidados” (visitantes) commaiúsculas para lembrar a todos sua importância fundamental. Sigo amesma convenção neste livro.


dos quais haviam passado 18 horas confinados nos quartos. Na manhãseguinte, as portas se abriram no horário previsto. As famílias, quechegaram em grande número, ficaram abismadas ao verem os parquestemáticos iluminados pelo sol, impecáveis e funcionando como se nadativesse acontecido. O que elas não presenciaram foi o trabalho hercúleorealizado nos bastidores e que tornou tudo aquilo possível. Tambémnão viram tensão nem cansaço por trás dos rostos sorridentes que asrecebiam. Enquanto muitas outras atrações e empresas da região cen-tral da Flórida permaneceram fechadas e os municípios trabalhavampara restaurar a energia elétrica e limpar as ruas, a Disney fazia mágica.

Como vice-presidente executivo responsável pelas operações daDisney World, eu não poderia estar mais orgulhoso. O trabalho quemeus colegas e eu havíamos realizado, no sentido de introduzir sóli-dos valores de liderança em todos os níveis da empresa, surtira efeito.Já sabíamos que nossos princípios básicos davam certo, mas é fácilpensar que se está indo bem em épocas de tranqüilidade. O verdadeiroteste acontece nos momentos de crise, e nossa reação àquele episódiocrítico em particular validou tudo o que eu tinha aprendido e pro -curado ensinar às pessoas. Graças à firmeza das estruturas e dosprocessos que instituímos, todos sabiam exatamente para onde ir e oque fazer. E o mais importante é que cada Membro do Elenco estavapreparado em termos mentais e emocionais para deixar que a visão daDisney World governasse todas as suas ações: tratar os Convidadoscomo se fossem amigos, superar suas expectativas e lhes proporcionarférias incomparáveis. Todos, dos altos executivos aos novatos, adota-ram esse preceito com uma dedicação notável.

E eu logo ficaria ainda mais orgulhoso. Nossa empresa começouimediatamente a ajudar Membros do Elenco e moradores da regiãoque haviam sofrido grandes perdas em decorrência dos furacões.Membros do Elenco de todos os níveis colaboraram, tanto com doa-ções diretas quanto com a venda de dias de férias para arrecadardinheiro. Com esses recursos e os outros milhões doados pela própriaWalt Disney Company, conseguimos fornecer um auxílio financeiro

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significativo, além de suprimentos, acomodação, atendimento a crian-ças e outros serviços aos necessitados.

Em suma, o que vimos naquele período tumultuado foi o tipo decomprometimento e desempenho excepcional que qualquer organi-zação é capaz de ter, desde que seus líderes tratem as pessoas com res-peito e as unam em torno de um propósito comum. Quando tudo vol-tou ao normal e eu li as centenas de cartas de agradecimento que rece-bemos dos Convidados, tomei uma decisão pessoal: no minuto emque me aposentasse, eu escreveria um livro sobre as estratégias deliderança da Disney para que pessoas de todos setores e de todas asocupações e classes sociais pudessem aprender a criar esse mesmotipo de magia em suas empresas e em sua vida. Este é o livro que pro-meti e tenho certeza de que, não importa qual seja seu cargo – talveztenha acabado de conseguir seu primeiro emprego ou seja o presi-dente de uma corporação multinacional –, você será um líder melhorseguindo as 10 estratégias que apresento a seguir.

O mundo mágico

O reino encantado chamado Walt Disney World é o maior destinoturístico do mundo e um dos maiores locais para convenções do pla-neta. Em seus 10.000ha estão localizados 32 hotéis com mais de 31 milquartos, centenas de áreas de alimentação e vendas, quatro grandesparques temáticos, um complexo de esportes e recreação, uma vilacom shopping e entretenimento e 270km de ruas. Com 59 mil Membrosdo Elenco, é a empresa que tem mais colaboradores atuando em umsó local. E minha função era saber o que estava acontecendo em cadacanto recôndito desse vasto domínio.

Durante 10 anos, fui responsável por garantir que tudo – da coletado lixo à operação de brinquedos e atrações – funcionasse com a pre-cisão de um relógio suíço. Para realizar meu trabalho, eu tinha quesaber o que nossos Convidados pensavam sobre o tempo que passa-vam conosco. Assim, ao longo dos anos, fui lendo as cartas que nos

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enviavam, milhares delas, e posso dizer sem sombra de dúvida quenão são apenas o clima excelente, os espetáculos fabulosos e as atra-ções emocionantes que levam milhões de pessoas à Disney World.Esses fatores são extremamente importantes, mas o que de fato faz amagia é um atendimento extraordinário. E como a Disney mantémesse alto nível de qualidade ? Cada um dos 59 mil Membros do Elencoestá preparado para interagir com os Convidados com o máximo deatenção e respeito. E esse comportamento é coerente, pois eles são tra-tados da mesma maneira pelos líderes da Disney: com o máximo deatenção e respeito.

Pode ser que tudo isso lhe pareça um comercial de um filme leve efeliz da Disney, mas asseguro que não é. Essa é uma estratégia de negó-cios racional, vigorosa e sensata. E seus efeitos se refletem nos sólidosresultados financeiros da empresa, sem falar na impressionante taxa dere torno dos visitantes – 70% – e no menor índice de rotatividade de fun -cionários entre as grandes empresas do setor de hospitalidade. A fórmu-la é simples: líderes comprometidos, responsáveis e motivadores criamuma cultura de cuidado e atenção que produz um serviço de qualidade,que proporciona satisfação aos Convidados, o que gera resultados fi -nanceiros significativos e uma grande vantagem competitiva.

É muito fácil copiar produtos e serviços. Se a vantagem competiti-va da sua empresa se baseia somente nesses dois itens, você corre ris-cos. No entanto, caso ela esteja fundamentada em produtos, serviçose em um atendimento de qualidade, você terá uma vantagem compe-titiva difícil de igualar. E só é possível prestar um atendimento de altonível criando uma cultura de atenção e respeito centrada nas pessoasque formam a empresa. Cuide delas e elas cuidarão dos seus negóciosnão só porque é uma obrigação, mas porque desejarão isso.

Adaptando-se às mudanças

Foi o próprio Walt Disney quem criou o modelo de atendimento dequalidade ao vislumbrar os parques temáticos há mais de um século.


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Depois, em 1982, a reputação da empresa recebeu um enorme impulsoquando Tom Peters a elogiou em Vencendo a crise, um megassucessoeditorial. Depois que Peters destacou os métodos de treinamento daDisney, executivos e gerentes de outras organizações começaram a seperguntar de que maneira poderiam reproduzir essas técnicas.

Na década de 1980, a Disney World continuou a progredir finan-ceiramente. Mas o início dos anos 1990 trouxe mudanças. Os concor-rentes estavam cada vez mais próximos. Além disso, certos aspectosdo estilo de administração da empresa começaram a se mostrar ultra-passados. A abordagem de liderança empregada no passado – auto-crática e exercida de cima para baixo – era cada vez menos bem-vistano novo panorama social. Especialistas em administração previamque a nova geração de funcionários e gerentes alcançaria melhoresresultados em um ambiente mais democrático e participativo. Umlíder de visão que captou bem a mensagem foi Judson Green, entãopresidente da divisão de Parques Temáticos e Resorts. Ele compreen-deu que, para se adaptar ao processo de evolução da sociedade e pre-servar sua supremacia no mercado, a Walt Disney World precisariatransformar sua cultura corporativa.

Intuitivamente, Judson percebia que o segredo para manter o su -cesso financeiro era proporcionar aos Convidados uma experiênciamaravilhosa, de modo que eles voltassem sempre e recomendassem olocal a parentes e amigos. E concluiu que a satisfação dessas pessoasdependia da qualidade do serviço que elas recebiam. Afinal, estudosrealizados em diversas áreas demonstravam que não é apenas o pro-duto que contribui para a satisfação dos clientes – a maneira comoeles são tratados também é fundamental nesse aspecto.

Judson sabia ainda o que eu também aprendi ao longo da minhacarreira: se quisermos que as pessoas prestem um atendimento exce-lente, temos que lhes fornecer uma liderança nesse mesmo nível.Anos mais tarde, verificamos essa teoria de forma analítica com a rea-lização de um estudo. Os resultados mostraram que havia uma possi-bilidade muito maior de que os Convidados retornassem se ficassem


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contentes com a visita. Além disso, seu nível de satisfação era maisalto quando haviam interagido positivamente com Membros do Elenco.E qual é o segredo para se conseguir isso? Uma liderança eficiente. Oestudo revelou que as unidades de negócios que recebiam as notasmais altas dos Convidados em termos de satisfação eram as mesmascujos líderes recebiam as notas mais altas de seus colaboradores diretospor terem qualidades como saber ouvir, saber monitorar, saber dele-gar decisões e reconhecer o esforço das pessoas. Em resumo: a ótimaliderança conduz à excelência dos funcionários, que gera a satisfaçãodos clientes e sólidos resultados financeiros. Em outras palavras, nãoé o cliente que vem em primeiro lugar, e sim a liderança.

A FÓRMULA DE SUCESSO DA DISNEY

Liderança bExcelência do Elenco (Funcionários) b Satisfação

dos Convidados (Clientes) bResultados de Negócios

Assim, Judson Green e Al Weiss, o novo vice-presidente executivo,dedicaram-se a implementar essa fórmula reestruturando o estilo de ges -tão da Walt Disney World. Foi nesse momento que eu entrei na história.

Em maio de 1993, eu era vice-presidente de operações de resort naEuro Disney (hoje Disneylândia Paris). Minha mulher, Priscilla, e eumorávamos na França. Estávamos nos preparando para o casamentodo nosso filho, Daniel, quando fui convidado a ocupar o cargo device-presidente de operações de resort na Walt Disney World, res-pondendo diretamente a Al Weiss. Sei que um dos motivos dessa pro-moção foi minha paixão pela excelência em liderança. Judson, comquem eu já tinha trabalhado em Paris, sabia que eu estudara o assun-to durante anos e que havia implementado princípios fundamentaisde liderança na empresa e também na rede Marriott, uma das organi-zações a que pertenci.

Assim, Priscilla e eu nos mudamos para a Flórida. Pouco depois, eu


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estaria desempenhando um papel importante na transformação dacultura corporativa do resort de maior sucesso do mundo. As instru-ções eram claras: naquela época de mudanças rápidas, nosso estilo degestão tinha que ser tão criativo quanto os filmes produzidos pelosanimadores da Disney e tão inovador quanto as atrações concebidaspelos Imagineers, ou designers criativos, da empresa. Precisávamos delíderes capazes de administrar os negócios e inspirar os Membros doElenco a se adaptar às exigências do século XXI.

Tempo de transição

Na época, a Disney já era conceituada por seus excelentes métodosde treinamento e capacitação, porém eles não incluíam liderança. Issoestava prestes a mudar. Nossa diretriz agora seria promover a exce-lência dos Membros do Elenco, apresentando expectativas claras eoferecendo instrução permanente. E isso valeria para todos. A idéiaera alcançar a excelência em liderança disseminando responsabilida-de e autoridade em todos os níveis da organização. Acreditávamosque todas as pessoas – dos integrantes das equipes de paisagismo elimpeza ao CEO – poderiam atuar como líderes e deixar uma marcapositiva. Informamos que a avaliação de gerentes e executivos levariaem conta não somente os resultados financeiros, mas também amaneira como eles haviam sido alcançados. Todos agora deveriamagir em sintonia com valores e ideais específicos. A política “Tudotem que ser do meu jeito” seria substituída por “O que você acha?”,pois um líder deve se mostrar receptivo a opiniões e deixar claro aosMembros do Elenco que suas idéias são valorizadas e suas necessida-des são levadas a sério.

O caminho para a excelência em desempenho foi um pouco tor-tuoso no começo. Sempre existe resistência a mudanças, e aquelaexperiência não foi exceção. Alguns integrantes da velha guarda esta-vam determinados a manter seus métodos e não queriam ou não con-seguiam aderir àquela proposta. Ouvimos muitas variações da frase


“Em time que está ganhando não se mexe”. Perdemos gerentes aolongo do processo – alguns líderes deixaram a empresa nos primeiros18 meses. Porém, a nova direção acabou se estabelecendo com sucesso.

A maioria dos líderes reconheceu o mérito do que estávamos fazen-do e aprendeu a se adaptar, embora às vezes não fosse fácil. Um bomexemplo é o de Tom Nabbe. Ele começou a trabalhar na Disneylândia,em Anaheim, Califórnia, quando ainda estava no ensino médio, logoapós a inauguração do parque. Ruivo e sardento, foi o primeiro “TomSawyer” da Ilha de Tom Sawyer. Depois assumiu cargos de supervisãoe, em 1971, foi transferido para Orlando. Mais tarde, tornou-se gerentede serviços de distribuição no setor de almoxarifado. Com mais de 30 anos de trabalho na Disney, Tom estava habituado ao antigo modelode gestão, segundo o qual os supervisores davam instruções e seus co -laboradores deviam executá-las exatamente como haviam sido orien -tados. Agora, como todos os gerentes, Tom era aconselhado a cedermais espaço às pessoas, a soltar as rédeas e motivar a equipe a desen-volver seus próprios métodos e descobrir soluções por si mesmas.“Foi um momento de introspecção para mim”, ele diz. “No início euestava um pouco cético, mas a filosofia por trás da campanha Exce -lência em Desempenho começou a fazer sentido. Aprendi a desenvol-ver um autêntico trabalho em equipe. Tudo o que realizávamostinha que fortalecer o que chamávamos de ‘banco de três pernas’: osConvidados, os Membros do Elenco e os resultados financeiros daempresa. Eu me aperfeiçoei como líder e tudo passou a ser executadode maneira melhor, mais rápida e mais barata.”

Tom, que se aposentou em 2003, após 47 anos na organização, lem-bra-se da época em que o processo de distribuição de materiais foiatualizado com a introdução de uma nova tecnologia. No antigomodelo de gestão, a automatização de um sistema importante enfren-taria forte resistência por parte de funcionários insatisfeitos. Em vezdisso, a equipe se dispôs a encarar o desafio. Por estarem envolvidosno projeto – da concepção à execução –, os Membros do Elenco nãosó se sentiram parcialmente donos do novo sistema como forneceram

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idéias que se mostraram valiosas. Assim, os produtos passaram aseguir do almoxarifado para os usuários muito mais depressa, o quegarantiu à equipe de Tom elogios por parte de publicações e especia-listas da área.

Assim que as mudanças começaram a ser adotadas, tivemos provasconcretas dos resultados, fato que convenceu Tom e outros gerentesde que estávamos na direção certa. As notas médias da nossa pesqui-sa anual sobre liderança aumentaram e continuaram a subir em umritmo que os analistas de mercado consideraram “incrível”.

As Estratégias dos Grandes Líderes

Dois anos mais tarde, em 1995, percebi que a nova filosofia de lide-rança não estava sendo implementada de forma tão rápida e universalquanto esperávamos, então decidi tornar os conceitos fundamentaismais concretos. Baseado em tudo o que havia aprendido em mais de35 anos no setor de hospitalidade e com a ajuda do consultor emadmi nistração e amigo Jamie Conglose, redigi tópicos de maneiraclara, simples e fácil de seguir. O resultado foi o que acabou sendochamado de Estratégias dos Grandes Líderes da Disney, e elas logo setransformaram nos princípios fundamentais que regem os 7 mil líde-res da empresa. São essas mesmas estratégias que agora constituem aestrutura deste livro.

Após a implementação dos princípios, os resultados financeirossurgiram rapidamente: a porcentagem de Convidados que retorna-vam passou a aumentar de modo constante; as notas das avaliaçõessobre liderança subiram de forma substancial a cada ano; a rotativi-dade dos funcionários caiu até o nível atual – o mais baixo do setor dehospitalidade e um terço da média do mercado. A introdução dosconceitos levou apenas oito semanas. Comecei apresentando cadauma das estratégias e táticas aos meus colaboradores diretos. Eles asdiscutiram em detalhes durante duas semanas com suas própriasequipes. O processo continuou até que os gerentes tivessem examinado

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todas elas. Depois encaminhamos cópias aos demais Membros doElenco para que soubessem que tipo de comportamento poderiamesperar de seus gerentes. (As estratégias foram também gravadas emCDs que as pessoas podiam comprar ou pedir emprestados.) Vistoque todos os Membros do Elenco – de assistentes a supervisores ediretores – aprenderam as estratégias, eles se comprometeram comum objetivo comum: fazer o máximo possível para que cada Con vi -dado tivesse os momentos mais felizes da sua vida.

Sem esses valores fortes e um treinamento completo dos líderespara implementá-los, talvez a Walt Disney World não tivesse supera-do a tumultuada década de 1990 com a notável reputação e o diferen-cial competitivo que mantém até hoje.

Garanto a você que essas estratégias não se aplicam somente a par-ques temáticos e resorts e não dão certo apenas com marcas mundial-mente famosas, como a Disney. Elas proporcionam resultado em todosos níveis de todos os negócios, seja o que for – uma lojinha de bairro,uma rede varejista, um hospital ou uma pista de boliche; Wall Streetou o Vale do Silício; um banco londrino ou uma montadora de carrosalemã; uma empresa de eletrônicos no Japão ou um centro de atendi-mento ao cliente em Bangalore, na Índia. Elas se aplicam ainda não sóao mundo empresarial, mas também ao terceiro setor. E podem seradotadas em qualquer tipo de organização – de escolas a grupos reli-giosos –, bem como em atividades comunitárias, nas forças armadase até mesmo na criação de filhos. Afinal, a Disney é como qualqueroutro negócio, inclusive o seu, seja ele qual for: precisa gerar lucro,tem que lidar com problemas financeiros e enfrentar uma forte com-petição – e seu principal concorrente é sua própria reputação.

Ao longo de muitos anos e durante centenas de seminários e pales-tras, ensinei esses mesmos princípios a líderes de todos os continentespertencentes às mais variadas culturas e nunca encontrei ninguém, emnenhum lugar, que não reconhecesse sua validade. Em resumo, as estra-tégias apresentadas neste livro podem beneficiar todos aqueles quequiserem fazer a diferença e deixar um legado de liderança positiva.

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Minha ex-colega Trish Hunt é um bom exemplo de alguém que usouas Estratégias dos Grandes Líderes (EGL) como um mapa para alcançaro sucesso em várias áreas. Seu primeiro contato com esses conceitosocorreu na época em que ela trabalhava no setor de recursos humanosda Walt Disney World. Depois, aplicou-os quando ocupava cargosexecutivos na Cooperstown Dreams Park e em duas grandes institui-ções financeiras. “Se eu não tivesse as Estratégias dos Grandes Líderescomo referência, não teria sido tão bem-sucedida quanto fui”, disseela. “A implementação do que aprendi sobre liderança, o acompanha-mento de cada etapa e o compartilhamento dessas idéias facilitaramminha interação com outros executivos e com minha equipe. Essasestratégias proporcionam alto desempenho e produtividade. Nos trêsanos em que trabalhei em um banco, nenhum dos meus colaboradoresdiretos foi demitido ou se demitiu, a satisfação dos clientes aumentougradativamente e eu reduzi meu orçamento em vários milhões dedólares aplicando ferramentas específicas das EGL.” Ao longo destelivro, você lerá relatos de outros líderes que tiveram êxito com a ado-ção desses princípios em suas organizações.

O Disney Institute

Quando alguém faz algo muito bem, a notícia se espalha. Em poucotempo, cada vez mais organizações nos procuravam para aprender osmétodos de treinamento da Disney. Por isso foi criada uma institui-ção dedicada à promoção do desenvolvimento profissional completo,o Disney Institute (DI), que atrai mais de 100 mil pessoas por ano,com cursos livres e programas elaborados sob medida. Profissionaisde todos os tipos de empresa, provenientes de diferentes países, ins-crevem-se nessas atividades para melhorar suas aptidões como líde-res, as práticas que adotam nos negócios, seu ambiente de trabalho eos serviços que prestam aos clientes.

O DI atrai participantes de uma grande variedade de setores, comoo de saúde, o financeiro e o industrial, e de praticamente todos os paí-

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ses que têm uma economia moderna. Em um dos seminários, porexemplo, havia profissionais de organizações diversas, como umamineradora da África do Sul, uma rede canadense de restaurantes, aadministradora de um parque no deserto da Califórnia, uma pequenafaculdade da Pensilvânia, uma firma internacional de investimentos,uma agência de adoção, uma pequena revendedora de carros doMississippi, uma grande instituição da área da saúde, o Salão da Famae o Museu do Rock and Roll, a Hewlett-Packard e a Agência de Se gu -rança Nacional dos Estados Unidos.

De fato, na época em que eu estava trabalhando na edição destelivro, o jornal Washington Post relatou que 2 mil funcionários doWalter Reed Army Medical Center fariam um programa de capacita-ção no Disney Institute. Esse hospital do Exército está implementan-do mudanças abrangentes na cultura hierárquica para garantir quetodos os que forem recebidos ali tenham uma experiência positiva. Aqualidade dos serviços médicos prestados aos pacientes nunca esteveem questão, mas as instalações inadequadas e os frustrantes procedi-mentos burocráticos para a avaliação de condições incapacitantesoriginaram queixas de pacientes e familiares que acabaram se tornan-do públicas. Para realizar essa transformação, o hospital procurou aDisney. A coronela Patricia D. Horoho, que dirige o sistema de saúdedo Walter Reed, explica o motivo: “Queremos que a experiência dopaciente aqui seja a melhor possível.”

Ao perceber quanto as Estratégias dos Grandes Líderes eram efica-zes na prática, o DI começou a incluí-las nos seus programas de capa-citação. Hoje, elas constituem a base do seu currículo central, forne-cendo fundamentos para cursos como Excelência em Liderança,Serviço de Qualidade e Criatividade Organizacional. Em essência, oinstituto utiliza tanto instruções em sala de aula quanto demonstra-ções reais do funcionamento da Disney para ensinar empresas detodos os tipos a adequar essa abordagem a seu próprio negócio ousetor. Os cursos conduzem as pessoas da teoria à prática de forma tãointegrada e rápida que, assim que a capacitação é concluída, os parti-

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cipantes podem começar a implementar as estratégias, tornando-selíderes melhores em suas organizações. (Veja mais informações sobreo DI no apêndice.)

O fato é que esses programas proporcionam a cada um dos partici-pantes um nível de capacitação maior para liderar sua organização embusca de melhores resultados. Por quê? Porque todos os problemasempresariais se resumem a questões de liderança. A realização de tudoo que desejamos é conduzida por uma liderança altamente qualificada.E as estratégias para isso são as mesmas, não importa o segmentoem que a empresa atua, o continente onde está, os produtos ou servi-ços que oferece nem seu número de colaboradores.

As idéias que apresento nos próximos capítulos são simples e, aomes mo tempo, muito profundas. Elas nos trazem à mente o velho ecomum bom senso, e de fato são sensatas. Porém, não são comuns. Aolongo da vida, conheci muitos executivos poderosos e altamente com-petentes. A maioria deles é capaz de descrever em detalhes sua estraté-gia de negócios, mas tem pouco a dizer sobre sua estratégia de lideran-ça. E muitos entre os que falam como se fossem especialistas no assun-to não fazem o que pregam. Eles preparam as pessoas para serem bonsgerentes, entretanto não compreendem a diferença fundamental entregestão e liderança. Aprendi do jeito mais difícil que a habilidade admi-nistrativa é essencial para alcançarmos resultados. No entanto, não é su -ficiente para gerar excelência – esta requer uma liderança de bom senso.

Um dos grandes equívocos a respeito da liderança é a crença de queela é um dom inato, que não pode ser ensinado. As pessoas pressu-põem que os líderes já nascem assim, não são formados. Outro erro éa idéia de que liderança é sinônimo de título, cargo e nível salarial.Não é. Liderança é mais do que um papel – é uma responsabilidade.E das grandes. Ser líder significa fazer o que deve ser feito, quandodeve ser feito, da maneira como deve ser feito, goste você ou não, gos-tem os outros ou não. Significa obter o melhor que a equipe é capazde dar e, assim, fazer as coisas certas acontecerem. Costumo dizer queos bons líderes são ambientalistas. Sua responsabilidade é criar um

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ambiente empresarial sustentável – calmo, bem demarcado, transpa-rente e limpo, sem poluição, toxinas e lixo, em que todos progridam.

Qualquer um é capaz de exercer esse tipo de liderança. Os princí-pios descritos neste livro podem ser ensinados a pessoas de todos osníveis de qualquer organização, com resultados previsíveis: maiorconfiança, motivação e integração, além de um vínculo emocionalque repercute em todo o ambiente, passando de um funcionário aoutro, e deles para a mente e o coração dos clientes.

É isso que faz a diferença entre o desempenho comum e a magia. Vipor diversas vezes como as estratégias deste livro são capazes de trans-formar gerentes em líderes, líderes fracos em líderes bons e líderes bonsem grandes líderes, capazes de criar o tipo de ambiente em que todossonham em trabalhar e ao qual os clientes retornam cada vez mais.

O objetivo deste livro é oferecer aos líderes em potencial e aos atuaisas mesmas sólidas estratégias que têm feito mágica na Disney Worlde proporcionado esse mesmo resultado aos clientes do Disney Institute.Duas das 10 estratégias enfatizam conceitos básicos relativos à estru-tura organizacional e a procedimentos de negócios. As demais se con-centram nas pessoas. Essa relação 80/20 reflete a importância vital deinspirar, motivar e ensinar, entre outros procedimentos consideradosfáceis. Como costumo explicar em minhas apresentações, essas açõesfáceis são na realidade a parte difícil. No entanto, quando são bementendidas e executadas, todas as outras coisas se encaixam e o con-junto deixa de ser tão difícil quanto parece.

Muitas vezes desejei ter conhecido essas verdades sobre liderançano início da minha vida profissional. (Na realidade, minha mãe eminha avó me ensinaram tudo isso, mas me esqueci dessas liçõesquando entrei para o mundo corporativo.) Se tivesse me lembrado,teria evitado muitos erros penosos. Entretanto, aprendi com minhasfalhas e fico feliz em saber que este livro ajudará outros líderes a pre-venir problemas idênticos. Entretanto, antes de mergulharmos nasestratégias de liderança propriamente ditas, quero contar como minhavida e minha carreira me conduziram a esses princípios.

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