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COVID-19: propostas paraassegurar a continuidade das operações

pt-COVID-2020.04.01_Maquetación 1 01/04/2020 11:02 Página 1

Design e diagramaçãoDepartamento de Marketing e ComunicaçãoManagement Solutions - Espanha

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Índice

Introdução 4

Medidas adotadas e implicações 12

Propostas para assegurar a continuidadedas operações 16

Reflexões finais 26


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Introdução

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Em 31 de Dezembro de 2019, o escritório chinês da OrganizaçãoMundial de Saúde (OMS) foi informado da detecção de umapneumonia de causa desconhecida na cidade de Wuhan, naprovíncia de Hubei. Após relacionar este novo coronavírus aoutros já conhecidos, como o SARS e o MERS, o mesmo foidenominado SARS-CoV-2 e a doença que ele provoca, COVID-19.Em 30 de Janeiro, tendo detectado o surto do vírus em outrospaíses fora da China, a OMS declarou uma Emergência de SaúdePública Internacional1.

Em 11 de março de 2020, após 118.000 casos terem sidonotificados em 114 países, o coronavírus foi declarado como umapandemia, para que os governos de todo o mundo tomassem asmedidas necessárias para conter a sua propagação2. Apenas duassemanas depois, a escala do impacto desta pandemia já era demais de 400.000 casos confirmados de infecção pelo SARS-CoV-2 emais de 18.000 mortes num total de 196 países. Desde então, aSARS - CoV - 2 continua a cruzar fronteiras e mantém uma taxa decrescimento exponencial, duplicando o número de pessoasinfectadas a cada poucos dias em muitos países.

A fim de mitigar os efeitos relacionados à propagação dapandemia, os governos foram forçados a agir rapidamente,desenvolvendo medidas urgentes para conter o vírus, como aimplementação de restrições à liberdade de circulação doscidadãos ou o controle e fechamento de fronteiras. Algumas dasmedidas mais restritivas implementadas até à data foram tomadaspelos governos europeus de Itália, Espanha e França.

Tudo isto, além de ser uma grave crise de saúde, está provocandograves consequências para a economia mundial. Segundo oFundo Monetário Internacional (FMI), quantificar o impactoeconômico da atual situação pandêmica devido ao novocoronavírus é complexo, resultando em grande incerteza sobre asperspectivas econômicas e riscos associados de deterioração. Istopode comprometer tanto o crescimento econômico como aestabilidade financeira3.

As primeiras consequências foram refletidas em exemplos comoos abaixo:

4 A forte queda no mercado acionário desde a data deidentificação do surto (31 de dezembro de 2019). Alguns dosprincipais índices sofreram quedas de mais de 30%: DowJones (~36%), Nikkey (~30%), FTSE (~34%), Euro Stoxx(~36%)4.

4 A redução por parte das companhias aéreas do número devoos, como resultado do fechamento das fronteiras (os EUA,por exemplo, impuseram restrições ao tráfego aéreo a partirda Europa).

4 A queda dramática na venda de automóveis (a Chinaobservou, por exemplo, queda de 92% nas vendas deautomóveis em comparação com o mesmo período do anopassado, nas duas primeiras semanas de fevereiro)5.

Como alerta o FMI, além de políticas econômicas e medidasfiscais específicas, a implementação de políticas de estabilidademonetária e financeira adequadas será vital para ajudar asustentar a economia mundial6. Por consequência, governos,bem como várias autoridades supranacionais (por exemplo, BCE,ABE ou AEVMM) e nacionais (por exemplo, BoE e Fed), estãoadotando medidas para reduzir o impacto sobre a economia real,tais como a suspensão de pagamentos hipotecários,diferimentos fiscais flexíveis para as PMEs e para trabalhadoresautônomos, ou a flexibilização de certos requisitos de supervisão,entre outros. Estes tipos de medidas estão sendo adotadas comdiferentes intensidades na Europa, nos EUA e na América Latina.

Finalmente, tanto a ameaça à saúde, representada pelapropagação do novo vírus, como as medidas de contençãoadotadas pelas autoridades, representam uma séria ameaça paraa continuidade das operações comerciais.

O declínio drástico na procura de produtos e serviços, devido àsrestrições à livre circulação de pessoas e ao fechamento de lojasestá acarretando fortes pressões de liquidez sobre as empresas.Em alguns setores, as cadeias de abastecimento também estãosendo seriamente afetadas. Por outro lado, o cumprimento dasmedidas de confinamento domiciliar pressiona fortemente assuas infraestruturas de comunicações, aumentando o desafio degestão massiva das novas formas de trabalho remoto(teletrabalho), ao mesmo tempo em que se estabelecem emonitoram medidas para mitigar as ameaças à saúde doscolaboradores.

Para enfrentar este cenário adverso e garantir a continuidade desuas operações, as empresas devem realizar planos de choqueem múltiplas frentes (Organização e Recursos Humanos,Tecnologia, Instalações, Fornecedores e Comunicação) de formacoordenada, sob um modelo de governança que gerencie a crise.

Este documento fornece uma visão geral das medidas adotadaspelas instituições, concentrando-se na Europa e nas Américas,assim como algumas das principais implicações que terão asmesmas nos diferentes setores da economia e, especificamente,no setor financeiro. Após esta revisão geral, o principal objetivodo documento é oferecer propostas de ação concretasdestinadas às empresas para facilitar a gestão da crise e assegurara continuidade de suas operações.

1Rolling updates on coronavirus disease (COVID-19).2WHO characterizes COVID-19 as a pandemic.3Monetary and Financial Stability During the Coronavirus Outbreak.4Bloomberg: Dow Jones [1]; Nikkei [2]; FTSE [3]; Euro Stoxx [4].6China Car Sales Slump 92% in First Half of February on Virus.5Monetary and Financial Stability During the Coronavirus Outbreak.


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Medidas adotadas e implicações


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governadores estaduais, para que, caso detectado algumcontágio nas instalações escolares ou em qualquerestabelecimento onde ocorra aglomeração de pessoas,seja ordenado seu fechamento8. Além disso, a nívelestadual, podem ser tomadas medidas mais restritivas,como por exemplo, a medida de confinamento adotada naCalifórnia, isolando indefinidamente 40 milhões depessoas9.

4 Na América Latina, as medidas que os governos estãoadotando em geral são semelhantes às revisadas acima,como o fechamento de centros educacionais em todos osníveis, e o controle ou fechamento de fronteiras às pessoasprocedentes dos países mais afetados pelo contágio.

Além das medidas de contenção, os governos tambémadotaram medidas para reduzir o impacto socioeconômicoprevisto pela gestão sanitária do surto de SARS-CoV-2 e dosesforços para manter a quarentena.

Nesse sentido, vários países europeus tomaram medidas paragarantir o fornecimento de serviços básicos (água, gás eeletricidade e - em alguns países, como a Espanha -tecnologia) para setores vulneráveis da população.Adicionalmente, com diferentes intensidades e dependendoda geografia, estão sendo aplicadas medidas específicas deapoio econômico ou financeiro, dentre as quais se destacam:

4 A aplicação de moratórias no pagamento de hipotecaspara setores vulneráveis da população em países comoEspanha ou Itália.

4 Adiamento do pagamento de impostos e criação de linhasde crédito específicas para PMEs e trabalhadoresautônomos, com foco nos setores mais afetados, em paísescomo Espanha, Itália, França, Alemanha e EUA.

Medidas orientadas à contenção dapandemia7

A rápida disseminação do vírus entre os cidadãos, derivada desua natureza altamente contagiosa e da existência de longosperíodos de incubação que podem ser assintomáticos, levougovernos de diferentes países a adotarem medidas extremaspara controlar a propagação, através de fortes restrições àliberdade de movimentação (proibição de deslocamentos nãoessenciais, quarentenas, confinamentos, suspensão do ensinopresencial em escolas, cancelamento de eventos, fechamentode estabelecimentos abertos ao público que não sejam deprimeira necessidade, fechamento de fronteiras, entre outros).Simultaneamente, eles promoveram canais de comunicaçãoextraordinários para evitar a desinformação e pânico.

Nesse sentido, observa-se uma reação em cadeia, com osgovernos adotando medidas mais restritivas, tanto no tipo demedidas quanto no tamanho da população afetada, à medidaem que a ameaça em cada país e em países vizinhos se tornamais evidente.

Cabe destacar que as medidas de restrição à liberdade decirculação dos cidadãos, bem como a paralização deatividades econômicas que não são de necessidade primária,apresentam diferentes níveis de intensidade em cada país,dependendo do nível de propagação da pandemia, embora asmedidas estejam em constante evolução:

4 Até este momento fora da Ásia, os países europeus foramos mais afetados pela pandemia e, portanto, os primeiros aadotar medidas restritivas. Os governos emitiram váriasdisposições comuns, tal como a suspensão da educaçãopresencial ou restrições à atividade comercial e atividadese estabelecimentos de lazer, culturais, atividade hoteleira erestaurantes ou reuniões em locais de culto e celebraçõesde cerimônia civil e religioso.

4 No caso dos EUA, o Governo Federal emitiurecomendações aos cidadãos e governos estaduais parareduzir a probabilidade de contágio (por exemplo, ficar emcasa em caso de presença de sintomas ou evitar reuniõescom mais de 10 pessoas), assim como recomendações aos

7 As medidas analisadas nesta sessão estão atualizadas na data de 25 de marçode 2020.

8 Coronavirus Guidelines for America9 Executive order N-33-20 - Stay home except for essential needs.


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4 Medidas destinadas a mitigar o aumento do desemprego esuas consequências, como a aplicação de incentivos àsempresas para a manutenção de postos de trabalho, aproibição na Itália de determinadas demissões durante umperíodo de 9 semanas, com responsabilidade do Estadopelos salários durante esse período, a concessão debenefícios contributivos de desemprego aos trabalhadoresafetados e a flexibilidade do ajuste temporário dosmecanismos de atividade para evitar demissões, incluindoa adoção de ERTEs (Expedientes de Regulação Temporáriosde Emprego), como é o caso na Espanha e na França, ou aredução da jornada de trabalho.

Medidas com implicações ao setorfinanceiro10

Nesse contexto, o setor financeiro desempenha papelfundamental como canalizador de crédito para a economia real,transmitindo decisões de política monetária e concedendotratamento preferencial aos grupos mais afetados pela crise,flexibilizando as condições dos empréstimos concedidosanteriormente, assim como conceder novos créditos sob asgarantias e moratórias públicas.

Na Europa e na América do Norte, em um cenário de taxas dejuros baixas como o atual, os bancos centrais possuem umamargem de ação menor na adoção de medidas de políticamonetária, embora o Federal Reserve (Fed) e o Banco daInglaterra (BoE) tenham tomado medidas para reduzir suastaxas de juros. Da mesma forma, os bancos centrais estãoconcentrando seus esforços para injetar liquidez no sistema, pormeio da compra de títulos de dívida, ações conjuntas de váriosbancos centrais (Fed, Canadá, Inglaterra, Japão, Suíça e BancoCentral Europeu), como a redução do preço dos swaps de

liquidez em dólares americanos ou a realização de swaps detítulos do governo.

Por outro lado, como resultado do surto de Corona vírus, asinstituições financeiras enfrentam uma situação de estresse,com um impacto severo em capital, liquidez e nos principaisriscos enfrentados pelas instituições financeiras (ver figura 1).

Devido a tudo isso, os reguladores e supervisores financeirosvêm publicaram medidas de vários tipos para esclarecer oarcabouço de ação que as instituições financeiras têm paracontinuar operando nas circunstâncias atuais e favorecer ainstrumentalização de garantias e moratórias públicas.

As medidas de regulação e de supervisão do setor financeirocomo consequência do COVID-19 podem diferir em diferentesgeografias, embora todos tenham os mesmos objetivos. Atítulo de exemplo, as principais medidas adotadas com foco(mas não apenas) na região europeia são apresentadas abaixo:

4 Medidas com impacto no capital e na liquidez: a níveleuropeu, a liberação do colchão de capital, a flexibilizaçãodo colchão de capital anticíclico, a flexibilização dosrequerimentos de capital regulatório (por exemplo,através do uso parcial de instrumentos de capital demenor qualidade, como o Common Equity Tier 1 -CET 1-,com o objetivo de atender aos requisitos de Pilar 2), bemcomo o índice de cobertura de liquidez (LCR).Adicionalmente, a EBA e o BCE recomendam que todas asentidades tirem proveito das disposições transitóriasprevistas para reduzir o seu impacto no capital.

10 As medidas analisadas nesta sessão estão atualizadas na data de 25 de marçode 2020. .

Figura 1: impacto em capital, liquidez e principais riscos

Fonte: elaboração própria.


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4 Flexibilização no tratamento de non performing loans:aplicação de forma flexível das diretrizes europeias sobreNPL, aplicação de um tratamento preferencial paraexposições sujeitas a garantias e moratórias acima do nívelmínimo esperado de provisões, recomendação parapriorizar a análise de exposições individuais que tiveramum impacto significativo imediatamente na identificaçãodas exposições em default e, aceitação de que ascondições estabelecidas nas moratórias não levarãonecessariamente à reclassificação de qualquer empréstimona definição de refinanciamento.

4 Cálculo de provisões segundo o IFRS 9: do ponto devista metodológico, os reguladores europeus propõem darmaior peso a uma perspectiva estável, com base naexperiência histórica das entidades na estimativa deperdas de crédito de longo prazo. O BCE tambémfornecerá cenários macroeconômicos centrais para facilitaro cálculo de provisões e, por sua vez, a EBA considera queas moratórias públicas ou privadas não devem serconsideradas em si mesmas como um gatilho automáticopara um aumento significativo do risco de crédito.

4 Relatório de supervisão: o BCE, a EBA, a ESMA e o BoEforneceram às instituições de crédito uma certa margemde atuação nas datas de emissão de alguns relatórios desupervisão, com o objetivo de que as instituições possamse concentrar na continuidade das operações.

4 Exercícios de supervisão e inspeção: na União Europeia,o BCE adiou por 6 meses, passíveis de revisão, os prazosrelacionados às inspeções já realizadas (por exemplo,implementação de medidas corretivas pelas entidades eemissão de decisões de TRIM). Além disso, os calendáriosserão revisados com cada entidade no âmbito do diálogode supervisão.

4 Exercícios regulatórios de teste de estresse: aAutoridade Bancária Europeia (EBA) adiou o exercícioplanejado deste ano para 2021, mas está prevista arealização de um exercício de transparência adicional em2020, para fornecer informações atualizadas aosparticipantes do mercado sobre exposições bancárias e aqualidade de seus ativos. O BoE, por sua vez, anunciou ocancelamento do teste de estresse de 2020.

4 Medidas de regulamentação e supervisão do mercadode ações:

- A Autoridade Europeia de Mercados e ValoresMobiliários (ESMA), nessa mesma linha, considera queos emissores de instrumentos financeiros, em suasestimativas de perdas de crédito sob o IFRS 9, devemlevar em consideração a natureza do choqueeconômico causado pelo COVID-19 e o impacto que asmedidas de apoio econômico terão no risco de créditoao longo da vida dos instrumentos financeiros. As

projeções poderão ser baseadas em informaçõeshistóricas.

- Em alguns países, como a Espanha, restriçõestemporárias foram estabelecidas para constituir ouaumentar posições curtas em ações listadas. Na mesmalinha, a Autoridade Europeia de Mercados e ValoresMobiliários (ESMA) anunciou a exigência temporária deque detentores de posições curtas líquidas em açõesnegociadas em mercado regulamentado da UniãoEuropeia (UE) notifiquem à autoridade nacionalcompetente se a posição curta atingir ou exceder a0,1% do capital social emitido.

- Adicionalmente, a ESMA emitiu recomendações comrelação à divulgação de informações ao mercado, aapresentação de relatórios financeiros, a gestão defundos e o planejamento da continuidade dasoperações (planos de contingência).

4 Recomendação geral para a implementação de planosde contingência: A recomendação para implementarplanos de contingência para garantir a continuidade dasoperações e minimizar os possíveis efeitos adversos dapandemia, foi assinada por outros órgãos, tanto na Europacomo na América, como por exemplo o Banco Central daAlemanha (BaFin), Conselho Federal de Análise deInstituições Financeiras (FFIEC) nos EUA, e a Comissão parao Mercado Financeiro (CMF) no Chile.


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A magnitude da crise decorrente do COVID 19 e a rapidez comque seus impactos são percebidos exigem a implementaçãoimediata de linhas de ação das empresas para garantir acontinuidade de suas operações.

Com esse objetivo, essas medidas devem ser estruturadas emtorno de um plano de continuidade de negócios que abordetrês áreas de ação (conforme a figura 2):

4 O estabelecimento de uma estrutura de governança decrises (em nível estratégico, tático e operacional) paratomadas de decisão ágeis, eficazes e coordenadas.

4 A determinação de possíveis impactos no nível de serviço eestratégias de mitigação, que garantam a continuidade donegócio e de processos críticos, assim como a adaptação daempresa ao novo contexto.

4 Geração de planos de ação transversais, cujo papel sejagarantir os meios e a logística requeridos pelas estratégiasde continuidade dos processos críticos.

Nas seções a seguir, serão abordadas determinadas medidaspara cada um dos eixos de atuação citados.

Modelo de governança

Um dos primeiros passos a serem dados, seria abordar odesenho e a implementação de um modelo de governança, quetenha como objetivo garantir a unidade e a coerência natomada de decisões.

Para isto, conforme mencionado anteriormente, seria necessáriodefinir a estrutura em nível estratégico, tático e operacionalpara coordenar a gestão de continuidade das operações:

Figura 2: âmbitos de atuação



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Impactos e estratégias na continuidade dasoperações

As medidas de contenção adotadas pelas autoridades terãodois impactos fundamentais na continuidade das operações.Por um lado, esperam-se diminuições significativas nademanda de produtos e serviços - exceto para aqueles que sãode necessidade primária e pelos quais a demanda poderia atéaumentar (alimentos, produtos farmacêuticos e de saúde,tecnologia) -, o que traria potenciais dificuldades às empresas,no que diz respeito a cumprirem com suas obrigações (crise deliquidez). Por outro lado, restrições à mobilidade dosfuncionários pode impactar a capacidade de manter o nível deserviço, devido às dificuldades operacionais causadas emalguns pontos da cadeia de valor.

Portanto, as empresas devem avaliar onde residem suasprincipais fraquezas para a continuidade de suas operaçõesdiante da pandemia e definir a estratégia para sua mitigação.

Âmbitos de atuação

As áreas de negócios e suporte devem contribuir paraidentificar vulnerabilidades para cada um dos processos críticosem seu escopo, bem como o status das funções associadas aesses processos críticos (recursos atuais para trabalho remoto,pessoal mínimo necessário para execução e funcionárioscríticos para garantir a continuidade das operações).

4 A nível estratégico, o modelo de governança abordaria acriação de um Comitê de Crise COVID-19, composto peloCEO e outros membros do Comitê Diretivo. Esse comitêassumiria a gestão da crise provocada pelo surto emprimeira instância e coordenaria os diferentes grupos detrabalho. Além disso, o Comitê revisaria a situação dasoperações diariamente e aprovaria ações e respostas anovos eventos (novas instruções das autoridades de saúde,incidentes críticos que surgiram etc.).

4 A nível tático, seria apropriado estabelecer grupos detrabalho que garantissem o funcionamento adequado dosmeios de produção (Organização e Pessoas, Tecnologia,Instalações e Fornecedores, além de coordenar aComunicação). Esses grupos de trabalho definiriam açõesespecíficas, em coordenação com as áreas de negócios esuporte das empresas.

4 Finalmente, em nível operacional, cada uma das áreasrelevantes de negócio e suporte avaliaria os impactos e asprincipais fraquezas dos processos críticos derivados dacrise e definiria planos de ação específicos que favoreceriama continuidade das operações em suas diferentes áreas deatuação – tudo isso em coordenação com os grupos detrabalho - para assegurar a execução rápida e eficiente dosplanos de ação aprovados pelo Comitê de Crise.


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As lacunas identificadas seriam priorizadas, a fim de focar asações sobre as mesmas, estabelecendo estratégias específicaspara cada área, bem como outras destinadas a garantir alogística de suas atividades, em coordenação com os planos deação transversais à empresa (Organização e Pessoas,Tecnologia, Infraestrutura, Fornecedores e Comunicação).

A seguir, identificam-se alguns dos impactos mais relevantespor tipo de área.

Impactos no Negócio

4 Carteira de produtos: neste contexto, apareceroportunidades de apoiar a sociedade e gerar negócios,mitigando os impactos desta crise. Nesse sentido, asempresas deveriam planejar-se adaptando a oferta deprodutos existentes, através de condições mais flexíveis,assim como, em algumas indústrias como o setor financeiro,a criação de novos produtos, que facilitem a canalização dasajudas governamentais à economia real (ver figura 3).

Figura 3: oportunidades na adaptação da oferta de produtos


4 Modelo de distribução: as empresas devem reavaliar omodelo de serviço para o momento atual, reforçando oscanais remotos (internet, call center) em detrimento aoscanais presenciais. Neste sentido, a transferência de umelevado volume de operações (em número e tipologia)colocará em cheque as capacidades dos modelos remotos,sendo que seu desempenho deveria ser objeto demonitoramento permanentemente.

No caso que, dependendo do tipo de atividade, as empresascontinuem desenvolvendo a atividade de forma presencial,devem ser avaliadas as concentrações e o fechamentotemporário de determinados locais (por exemplo: agênciasbancárias). Neste caso, poderia ser considerada a viabilidadede redirecionar as pessoas que realizam o atendimentopresencial ao atendimento a distância, mantendo o contatocom os clientes via a modalidade de teletrabalho,garantindo a formação e infraestrutura técnica e decomunicação adequada para o trabalho remoto.


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4 Plano comercial e promoção: em função do contexto,seria aconselhável que as empresas revisassem de formaproativa seus planos comerciais, reavaliando suascampanhas e agenda comercial. Da mesma forma, ummonitoramento reforçado da atividade seria necessáriopara uma rápida tomada de decisão, com base naevolução da situação e para aumentar a proatividade nacomunicação com o cliente (por exemplo, comunicaçãoaos clientes transmitindo tranquilidade e informaçõessobre como continuar interagindo com a empresa peloscanais disponíveis, sobre novos produtos ou sobre asmedidas de responsabilidade social possibilitadas pelaempresa).

Impactos em Riscos

4 Risco de Liquidez: derivados dos efeitos adversossobre a economia produzidos pela crise, é fundamentalgerenciar as métricas e os indicadores de liquidez, deforma a atender às necessidades das empresas. Nessesentido, fortalecer a revisão da situação de liquidez,estabelecer ou revisar planos de contingência deliquidez, identificar e quantificar medidas de curtoprazo e fazer projeções e cenários de estresse deliquidez são algumas das medidas a serem realizadaspara mitigação deste risco. Paralelamente, é necessáriogarantir apoio à geração de informação de gestão deforma diária para monitorar a situação de liquidez,assim como, no caso do setor financeiro, dasinformações regulatórias correspondentes (ver figura4).

A geração de cenários de liquidez deve ser consistentecom as hipóteses e metodologias de projeção de cenáriosde resultados e de capital desenvolvidos nas seções aseguir.

4 Risco de Crédito: quedas significativas na demanda,juntamente com interrupções nas operações dos clientes,podem levar a uma forte deterioração de sua solvência e,portanto, a um aumento no risco de crédito da empresa.Nesse sentido, as empresas devem rever o apetite e aspolíticas de risco de crédito derivadas da nova situação,diferenciando as dificuldades estruturais dos clientes dasdificuldades econômicas e avaliando adequadamente oimpacto das ações de recuperação a serem realizadas.

Adicionalmente, conforme refletido na seção 2.2, no casodo setor financeiro, as normativas emergentes sobresolvência e tratamento de NPLs condicionarão asestimativas de capital e provisões, assim como osprocessos operacionais e de reporting associados.

4 Riscos não financeiros: o funcionamento emcircunstâncias excepcionais pode aumentar avulnerabilidade das atividades a erros ou fraudes, o quedeterminaria a necessidade de implementar e fortalecercontroles preventivos. Assim mesmo, a situação devulnerabilidade especial em que certos grupos de clientespoderiam se encontrar, exige uma análise cuidadosa dasimplicações das medidas de recuperação a seremexecutadas, de forma que o gerenciamento de crises nãolevasse a um maior risco à reputação ou a incorrer em umrisco de conduta (veja a figura 5).

Figura 4: linhas de ação por atividades



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Impactos em Finanças

4 Projeções de resultados: com base nos impactosesperados nos negócios, bem como na evolução dasolvência e liquidez dos clientes da empresa, serianecessário fazer novas projeções de resultados emdiferentes cenários de magnitude e duração da crise.

4 Continuidade dos processos de reporting: garantir acontinuidade do reporte regulatório, de informações degestão prioritárias (com foco no acompanhamento da

Figura 5: equilíbrio na gestão dos riscos


produção de canais digitais) e de reporting contábil, deveser outra prioridade da área de Finanças.

4 Impactos contábeis: algumas medidas tomadas pelosgovernos, tais como moratórias de pagamentos, teriam umpotencial impacto contábil no que diz respeito àsprovisões, resultando em alterações nos sistemasoperacionais e de reporting contábil.

4 Financiamento da crise: finalmente, seria necessáriogarantir o financiamento de iniciativas de reforçoestabelecidas (de canais, comunicação, etc.).


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Impactos na gestão do Risco de Liquidez

Um dos aspectos que gera mais preocupação é a gestão daliquidez, bem como a análise do risco decorrente daimpossibilidade de cumprir com as obrigações no curto prazo.Nesse contexto, as empresas devem levar a cabo diferentesiniciativas destinadas a avaliar sua posição de liquidez e melhoraras informações gerenciais que possuem diariamente, realizandoanálises de sensibilidade e testes de estresse que facilitem aprojeção da situação de liquidez sob diferentes cenários,revisitando planos de contingência para identificar e ativarmedidas de melhoria de liquidez no curto prazo, bem como, nossetores regulados, gerar as informações regulatórias necessárias.

Para realizar um gerenciamento de liquidez adequado, é essencial,antes de tudo, centralizar e controlar a posição de liquidezdiariamente, garantindo e facilitando tomadas de decisõesoportunas. Para isso, as empresas que atualmente não estãocalculando a referida posição diariamente, devem coletar asinformações de maneira tática e desenvolver sistemas de suportepara a centralização de dados, enquanto se observa odesenvolvimento ágil da metodologia de cálculo da posição. Paragarantir a qualidade da informação obtida, é conveniente realizartestes piloto em determinados cenários que permitem um contrasteexpresso da metodologia e a geração de resultados sob cenáriosreais para a subsequente apresentação dos resultados à direção.

Uma vez que a posição de liquidez é obtida diariamente, éessencial melhorar a capacidade de obter projeções de liquidezpara diferentes horizontes temporais e sob diferentes cenários.Para isso, é necessário revisar os modelos, hipóteses emetodologias de teste de estresse disponíveis em cada entidade,adaptá-los às características idiossincráticas do contexto atual efazer um rápido contraste da qualidade das previsões feitas esimulações de cenários de liquidez sob condições de estresse.Novamente, é possível que em primeira instância, a coleta deinformações e a adaptação dos modelos e motores atuais precisemapoiar-se em soluções táticas em primeira instância, deixando odesenvolvimento de soluções mais estruturais para um estágioposterior.

A revisão do plano de contingência deve contemplar, em primeirainstância, a identificação das exposições daqueles itens quepodem ser mais vulneráveis devido à crise do COVID-19 (porexemplo, inadimplência ou disposição extraordinária de linhas decrédito para empresas que podem ser vistas mais afetados nessecontexto, diminuição repentina dos saldos de depósitos à vista,etc.), bem como a análise das medidas incluídas no referidoplano, à luz das circunstâncias decorrentes da crise, avaliando suarazoabilidade e adequação no novo contexto, assim como aquantificação do seu potencial impacto. Da mesma forma, énecessário identificar e atualizar medidas adicionais no curtoprazo, como a relevância do uso de mecanismos de liquidez ad-hoc fornecidos por organizações nacionais e supranacionais ououtras medidas potenciais relacionadas à mobilização de ativos,etc.

Finalmente, a experiência passada demonstrou a importância domonitoramento rigoroso da liquidez em situações de estresse.Portanto, diferentes órgãos supervisores exigem o monitoramentodiário da liquidez sob diferentes eixos, o que requer a geração decertas informações (níveis de maturidade, informações colateraisetc.) diariamente ou, em alguns casos, intradiária. Nesse sentido,a geração diária de relatórios regulatórios e gerenciais exigirá amodificação de determinados processos da empresa, com base nadefinição dos parâmetros e métricas dos relatóriosespecificamente necessários para a análise do contexto atual. Porvezes, considerando o tempo limitado disponível, será necessárioabordar a geração desses relatórios por meio de abordagenstáticas, que devem contemplar a análise das fontes de informaçãoe sua disponibilidade, analisando possíveis lacunas, a extração deinformação destas fontes através da definição de proxies paracobrir possíveis limitações na informação disponível, e odesenvolvimento de processos de cálculo e relatórios. Em faseposterior, seria abordada a implementação de processosestruturais, na qual os processos de geração de informações sãorevisados, a geração dos relatórios definidos é automatizada e ossistemas de alerta são definidos e implementados.


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As consequências econômicas da pandemia podem ter um impactomaior no risco de crédito, derivado da redução da atividadeeconômica e do ajuste da capacidade produtiva. Da mesma forma,deve-se considerar que, nesse contexto, algumas empresas eindivíduos precisam de acesso a crédito, para dispor de recursosque financiem setores e atividades que mantêm ou aumentam suaatividade produtiva.

Nos distintos âmbitos geográficos foram adotadas diferentesmedidas, com p objetivo mitigar o impacto no risco de crédito,dentre as quais destacam-se:

4 Iniciativas para mitigar o possível aumento de inadimplências,como a moratória dos empréstimos hipotecários para certosgrupos ou a concessão de empréstimos garantidos pelo Estado.

4 Iniciativas relacionadas à classificação contábil e tratamento deprovisões: as hipotecas sujeitas à moratória foram excluídas desua classificação como inadimplência, bem como da aplicaçãodo backstop. No que se refere às provisões, o BCE fornecerácenários macroeconômicos para o cálculo das estimativasforward looking, e a classificação do estágio 2 foi limitada paraoperações afetadas pela pandemia.

4 Iniciativas relacionadas aos requerimentos de capital: suspensaa aplicação do buffer anticíclico e, da mesma forma, estáprevista a aplicação de disposições transitórias que permitamreduzir o impacto no capital, evitando sua prociclicidade.

Nesse contexto, os maiores desafios para as instituições financeiraspodem ser resumidos em 3 blocos:

4 A incorporação de medidas relacionadas ao risco de crédito,bem como seu uso para a gestão;

4 o controle do risco de crédito com uma visão que antecipe ospossíveis cenários que podem ocorrer; e

4 o desenvolvimento de novas oportunidades de negócios,prestando suporte à sociedade.

Diante desses desafios, projetos específicos podem serdesenvolvidos para controlar riscos e detectar e exploraroportunidades de negócios. Esses projetos podem ser abordadosem três fases diferentes:

A primeira fase baseia-se na realização de um diagnóstico, comfoco na análise de cenários e na avaliação de impactos, o quepermite ter uma visão de como o aumento de NPLs, de provisõesou de capital pode afetar as diferentes carteiras em relação a comorçamentos pré-crise. Essa análise pode ser realizada com focoespecial em grupos específicos de clientes ou carteiras maisvulneráveis, bem como em grupos que apresentamoportunidades de negócios.

A segunda fase inclui a definição de um conjunto de ações paraapoiar grupos sensíveis, apoiados por regulamentação, como aconcessão de carências, reestruturação ou a oferta de produtospreventivos (ver figura 07). Na mesma linha, para os gruposidentificados como oportunidades, pode-se projetar uma ofertade determinados produtos, como linhas de crédito para ossetores que continuam em operação, bem como ações paracapturar a demanda quando a atividade for retomada.

Da mesma forma, as ações definidas devem incluir planos demitigação para os diferentes impactos no portfólio identificadosna fase de diagnóstico, processos para a classificação e marcaçãodas operações afetadas, bem como a adequação dos processos dereporting interno e disclosure.

Por fim, é necessário estabelecer uma terceira fase em que sejadesenvolvido um esquema de acompanhamento que permitamonitorar o grau de aplicação e efetividade das ações, assimcomo sua coordenação com as demais áreas envolvidas.

Impacto na gestão do Risco de Crédito

definição de ações em função de clusterização da carteira (exemplos ilustrativos)



Figura 6: matriz de serviços para a projeção de ajuste de capacidade


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Impactos em Operações

4 Ajustes de capacidade: as empresas devem proceder aajustes de capacidade para alinhar-se às mudanças nademanda gerada e esperada no médio prazo devido àsituação de crise (ver figura 06). Para isso, serianecessário realizar uma priorização de serviços e fazerajustes nos que são despriorizado, por meio deparalização temporária ou extensão de acordos de nívelde serviço. Isso exigiria antecipar as comunicações aosclientes, assegurar a coordenação junto aos BPOs egarantir a transferência de know-how entre as unidadesde back-office.

4 Ativação ou reforço de serviços operacionais: aderivação das operações para canais não presenciais e agestão da atividade através do teletrabalho, poderiadar origem à necessidade de ativar ou reforçar osserviços da área de Operações, tais como a atenção deconsultas aos clientes, colaboradores ou fornecedores(por exemplo, a implementação de chatbots pararesolução de consultas) ou a articulação de serviçosoperacionais de gestão de crises para apoiar o trabalhode outras áreas (gestão de formulários de autorizaçãode teletrabalho, construção de dashboards específicospara gestão de crises, geração de listas de clientes maisvulneráveis, etc.).

Planos de ação transversais

Nas subseções a seguir, serão desenvolvidos os blocosrelacionados aos diferentes planos de ação transversais. Oobjetivo desses planos é assegurar que os recursosdisponíveis (humanos, tecnológicos e materiais), garantam ocumprimento das estratégias de continuidade das operações

que tenham sido definidas e que a comunicação interna eexterna seja coordenada de acordo.

Organização e pessoas

O plano de continuidade de Organização e Pessoas tem comomissão garantir a proteção da saúde dos funcionários, ocumprimento das instruções das autoridades competentes ecompatibilizar ambos os objetivos com a continuidade dasoperações da empresa. Neste âmbito, a coordenação com osrepresentantes dos trabalhadores será sempre necessária,levando em consideração os impactos legais de medidastrabalhistas excepcionais.

Dentre as linhas de ação a serem abordadas neste âmbitoincluem as seguintes:

1. Identificação de grupos de ações prioritárias para aaplicação de medidas preventivas contra a possibilidadede contágio ou por estarem em situação de menorproteção: i) funcionários críticos para a continuidade dasoperações; ii) funcionários vulneráveis que se inserem nosparâmetros de grupos de alto risco por motivos de idadeou patologias anteriores e iii) profissionais que tenhamsido deslocados ou estejam em trânsito para garantir a suaproteção (cobertura médica suficiente, instalações, etc.).Da mesma forma, seria conveniente identificar as funçõesque não críticas ou que, por motivos de atividade, possamser interrompidas.

2. Para cada um dos grupos anteriores e levando em conta ainfraestrutura técnica disponível, a situação das instalaçõese as instruções das autoridades, será necessária umarevisão das diferentes alternativas trabalhistas existentes -


A gestão das consequências econômicas descritas, derivadas dapandemia de SARS-CoV-2, requer que exercícios sejam realizadospara antecipar o impacto que essas consequências têm sobre obalanço e na demonstração de resultados. Esses exercícios deprojeção permitem avaliar quais serão as necessidades dasempresas, além de identificar oportunidades em potencial, comonichos de clientes que aumentam sua demanda, além de preparar aentidade para enfrentar o cenário de volta à normalidade, quandoo cenário for modificado.

No entanto, essa projeção requer a adaptação das ferramentas deanálise, de duas formas:

4 Por um lado, é necessário realizar uma análise suficientementegranular, para evitar que os padrões individuais não sejamapreciados no agregado, bem como realizar análises maisfrequentes quando as condições no ambiente externomudarem.

4 Por outro lado, são necessários novos drivers, que permitamprojetar as contas financeiras no curto e médio prazo, bemcomo incorporar de maneira prospectiva, a evolução dapandemia e das medidas adotadas.

Para lidar com essa adaptação, é necessário realizar um processo dedesenvolvimento iterativo que permita refinar a análise,priorizando segmentos, geografias e variáveis, ao mesmo tempoem que são revisadas as hipóteses de projeção.

Do ponto de vista processual, é necessário reforçar a governançados modelos em questões como frequência, horizonte temporal,

variáveis projetadas e a definição de aspectos qualitativos,mantendo a coerência entre as projeções de balanço e P&L com asrealizadas por outras áreas (como, por exemplo, a análise eprojeções de liquidez).

Na execução dos exercícios, é necessário primeiro definir oscenários por área geográfica. Posteriormente, as variáveisfinanceiras devem ser segmentadas, bem como selecionar osgrupos nos quais as projeções serão feitas, de acordo com o tipo ousegmento do cliente, o tamanho, o escopo geográfico ou o setor,entre outros. Nesse estágio, deve-se concentrar mais os grupos que,devido às suas características e dependendo do impacto registradono cenário, exigem ações específicas. Finalmente, por meio deabordagens qualitativas e quantitativas de projeção, podem serfeitas projeções das variáveis relevantes, diferenciando a evoluçãodo estoque anterior à nova pandemia de produção ocorridadurante esse período.

Finalmente, os resultados das projeções são agregados eincorporados na simulação da evolução do balanço patrimonial eda demonstração do resultado, para que possam ser comparadosentre diferentes cenários, bem como com os orçamentos anterioresà pandemia. Além disso, a análise pode ser ajustada através dacorreção especializada de caminhos projetados.

Concluído o processo anterior, essa metodologia pode serincorporada a uma ferramenta tática que permite parametrizarcada uma das fases, além de configurar diferentesparametrizações, para obter projeções e resultadosautomaticamente.

Projeção de Balanço e Resultado

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definição de turnos, jornadas parciais, teletrabalho - e,caso as condições de atividade e liquidez da empresaexijam, expedientes temporários de regulamentação deemprego.

3. Adicionalmente, o controle efetivo do teletrabalho deveser realizada o mais rápido possível, implementandomedidas como o monitoramento de locais e telefonesou instruções de coordenação diária com as equipes(veja a figura 7).

4. Finalmente, e com base no exposto anteriormente,protocolos simples devem ser definidos rapidamente ecomunicados de forma clara e proativa aos funcionários,detalhando as medidas de contingência em relação aviagens, deslocamentos, reuniões, acesso a instalações,ações em caso de contágio, comunicações com oserviço médico, mecanismos de controle dedesempenho etc.) sempre em estrito cumprimento dasnormas trabalhistas (veja a figura 08).

Tecnologia

O plano de ação tecnológica terá como prioridade acontinuidade e a segurança da manutenção dainfraestrutura técnica, garantir o suporte tecnológico dascomunicações para o teletrabalho e fornecer ferramentasespecíficas próprias da gestão da crise.

As linhas de ação a serem abordadas serão baseadas emquatro eixos fundamentais:

1. Continuidade da tecnologia, garantindo a manutençãoda infraestrutura tecnológica crítica diante depotenciais contágios de pessoal da área de Tecnologiaou restrições de movimento para o desenvolvimentode suas funções.

2. Plano de ação de comunicações, garantindo acessoremoto a ferramentas corporativas (laptops emdomicílios, conexões domésticas, VPNs etc.) e aoperação de ferramentas colaborativas (por exemplo,vídeo e teleconferências, aplicativos decompartilhamento de documentos etc.). Para isso, seránecessário revisar a concorrência dos usuários e apossível restrição das transações ou consultas maispesadas e dispensáveis, bem como o reforço daassistência técnica remota.

3. Ferramentas específicas para apoiar a gestão da crise,como sistemas de acompanhamento de teletrabalho esoluções de suporte (por exemplo, via aplicativos) aoscomitês de governança de crises (gestão deconvocatórias, comunicações, alertas) ou acomunicação com funcionários (relatórios deincidências, disponibilização de protocolos, chatbotsde pesquisa de documentos e resolução de dúvidas ouconsultas médicas, relatórios de status de saúde, fluxosde pedidos de trabalho remoto, etc.).

4. Reforço da segurança da informação, analisandopossíveis lacunas no uso da infraestrutura decomunicações de contingência frente a invasões ouataques.

Figura 7: gestão de teletrabajo



Figura 9: plano de resposta de TI para garantir a continuidade das operações nas instituições financeiras

Figura 8: aspectos a considerar no âmbito de cumprimento do teletrabajo

Fonte: elaboração própria. 21



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4 Estabelecimento de protocolos para assegurar distânciascorretas entre funcionários e zonas de segurançaadequadas entre funcionários e clientes.

4 Garantir o fornecimento de materiais essenciais dehigiene, como repositórios de álcool gel, luvas oumáscaras de látex.

Fornecedores

A terceirização ou participação de fornecedores nos processosda empresa - e especialmente nos envolvidos em processoscríticos - implicará abordar até que ponto esses fornecedoresestão preparados para enfrentar a situação atual, ambos doponto de vista de viabilidade financeira e segurança nacontinuidade de suas operações.

Instalações

O plano de ação das instalações terá como objetivo principalgarantir a segurança das infraestruturas do ponto de vista dasaúde, em conformidade com as instruções decretadas pelasautoridades para conter a pandemia.

Para isso, os protocolos de acesso e saúde na infraestruturadevem ser revisados, considerando, entre outros, os seguintesaspectos:

4 Revisão dos controles de acesso a escritórios e instalações.

4 Flexibilidade de horários para evitar multidões noshorários de pico.

4 Coordenação com empresas de limpeza para garantirprotocolos reforçados.


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4 Lançar linhas alternativas de comunicação: telefone, sitesdedicados ou aplicativos para funcionários.

4 Comunicar aos funcionários os protocolos definidos(contágios, acesso a instalações, tele trabalho, pendulares,etc.) e tutoriais para trabalho remoto e continuidade dasatividades.

As linhas de ação a serem abordadas no plano decomunicação externa devem considerar os seguintes eixos:

4 Cooperar estreitamente com diferentes agentes externospara compartilhar os planos de pandemia com osprincipais grupos de interesse (autoridades, investidores eseguradoras, principalmente).

4 Colaborar com autoridades sanitárias, agências de saúdepública e/ ou pessoal de resposta a emergências.

4 Compartilhar as melhores práticas com outras empresas eassociações do setor.

4 Assegurar que informações adequadas e atualizadasestejam disponíveis nos principais contatos externos.

As linhas de ação a serem abordadas em relação aosfornecedores estão estruturadas nos seguintes eixos:

4 Compreender a situação atual dos fornecedores (posição eprevisão de liquidez, linhas de atividade mais afetadas pelacrise, impacto na continuidade de seus recursos devido aperdas, etc.) e o esperado nos próximos três meses.

4 Revisão da aprovação do sistema de gestão decontinuidade de negócios de fornecedores críticos,considerando o contexto atual, no qual a natureza e aescala dos riscos variaram substancialmente.

4 Revisão da capacidade do fornecedor de prestar o serviçonas condições definidas no cenário de contingência, comacompanhamento reforçado para antecipar quaisquerproblemas não relatados.

4 Implementação de protocolos ágeis de comunicação egestão de incidentes com fornecedores.

4 Revisão dos planos de saída definidos para fornecedorescríticos no caso de serem detectados riscos significativosou um deterioro significativo na qualidade do serviço einício da contratação de fornecedores alternativos, seaplicável.

Comunicação

Em uma situação de crise, manter uma comunicaçãoimpecável, tanto interna (mensagens adequadas emecanismos ágeis para disseminar informações), quantoexternas (explicações oportunas para o mercado e asautoridades), são essenciais para alinhar as pessoas na soluçãoda crise e manter confiança no mercado.

A comunicação interna é essencial para antecipar o medo e aansiedade dos funcionários e evitar boatos e informaçõeserradas; portanto, as comunicações devem ser planejadas paraenviar aos funcionários informações disponíveis e úteis sobrea pandemia (especialmente medidas de saúde), bem como nagestão interna da crise. Nesse sentido, algumas das ações aserem abordadas seriam as seguintes:

4 Identificar fontes confiáveis para obter informaçõesoportunas e precisas sobre a pandemia e os recursosdisponíveis.

4 Assegurar a disseminação adequada de materiaisinformativos (por exemplo, sintomas, modos detransmissão, proteção pessoal e familiar, etc.), bem comomaterial sobre o plano de preparação e resposta apandemias.


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Reflexões finais


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Nos encontramos em uma situação de grande incertezasobre as implicações econômicas que se derivarão destapandemia a nível mundial, as quais dependerão daintensidade da crise e de sua duração, do tempo em quepermaneçam em vigor as medidas de restrição adotadaspelos governos e da destruição da camada produtivaproduzida como consequência das medidas citadas.

Para responder à crise, tanto em termos socio-sanitárioscomo econômicos, requer-se uma resposta contundente,coordenada e eficaz de distintos âmbitos de atuação:

4 Por parte da comunidade científica, o descobrimentode uma vacina e outras medidas de prevenção e curaefetivas, serão essenciais para conter o avanço dapandemia e mitigar futuramente potenciais casos demutação do vírus. No mesmo sentido, os governos e asautoridades sanitárias deverão continuar instruindo,com base em critérios científicos objetivos, sobre asmedidas de isolamento a serem aplicadas em cadacaso, e deverão assegurar a disponibilidade dos meiossanitários pessoais e materiais (máscaras, testes,instalações sanitárias, etc.) para fazer frente àpandemia.

4 Por parte das autoridades econômicas e bancoscentrais, deverão ser impulsionadas políticaseconômicas, fiscais e de estabilidade monetária queserão vitais para ajudar a sustentar a economiamundial. Adicionalmente, e a fim de garantir aestabilidade financeira, os órgãos reguladores esupervisores deverão continuar aplicando medidas edando recomendações, de forma a mitigar a situaçãode estresse, com impactos severos em capital e índicesde liquidez, enfrentados pelas entidades financeiras.

4 Finalmente, por parte dos agentes econômicos eempresas, será requerido um rápido tempo de reação,colocando em prática de linhas de ação para assegurar acontinuidade das companhias, considerando três eixosfundamentais:

- Estabelecimento de um marco de governança da crise,que garanta a unidade, coerência e agilidade natomada de decisões.

- Colocada em prática de estratégias de mitigação, queassegurem a continuidade dos processos críticos,fundamentalmente de Negócio, Riscos, Finanças eOperações.

- Aplicação de planos de atuação transversais, cujopapel será assegurar os meios humanos, materiais etecnológicos, tanto internos como externos,requeridos pelas estratégias de continuidade dosprocessos críticos e assegurar que a comunicaçãotanto interna como externa seja ágil e oportuna.

Além das medidas encaminhadas para assegurar a subsistênciadas organizações propriamente dita, o modo concreto em quecada uma delas enfrenta a crise terá consequências em suareputação e na fidelização de seus clientes. Por outro lado,certas modificações conjunturais dos modelos de trabalhopodem levar a reconsiderações organizacionais, do sistema deprodução e da cultura de trabalho10, do modelo de distribuiçãoe da adequação da infraestrutura tecnológica e emconsequência, de comunicações em consequência. Finalmente,em função do modo em que os planos de continuidade denegócio e planos de contingência técnicos tenham respondidoao contexto atual, as empresas poderão tomar a decisão deproceder a uma revisão integral destes planos para confrontarnovas crises.

10Potenciando eficiência e conciliação.


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