corporate social responsibility in cape verdean companies: business management practices

A RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS EM CABO VERDE

PRÁTICAS DE GESTÃO EMPRESARIAL NO MINDELO E NA PRAIA

JOSÉ MANUEL OLIVEIRA DA FONSECA

UNIVERSIDADE LUSÓFONA DE HUMANIDADES E TECNOLOGIAS

Departamento de Ciências de Comunicação, Artes e Tecnologias de Informação Mestrado em Comunicação nas Organizações

LISBOA, 2008

A Responsabilidade Social das Empresas em Cabo Verde

Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias José Da Fonseca

II

Dedico este Trabalho:

Aos meus Pais, à minha Mulher e ao nosso Filho Daniel, Fernanda, Sónia Regina e Rodrigo Daniel,

As minhas referências de força e persistência, de motivação e continuação.

Pelo Apoio, pelo Zelo e pelo Amor Muito obrigado por terem acreditado e confiado em mim.



III

APRESENTAÇÃO

Num momento ainda muito embrionário desta pesquisa a minha atenção estava

circunscrita à questão da imagem das organizações no âmbito da Responsabilidade

Social (RS) na percepção dos gestores e também dos diversos stakeholders1, com o

objectivo de conhecer e de analisar as estratégias empresariais de Responsabilidade

Social em Cabo Verde para a gestão estratégica da imagem institucional.

Nas fases que se sucederam fui-me apercebendo da transversalidade deste tema e de

como está intimamente ligado a algo mais profundo e de valor muito subjectivo: os

valores éticos. Comecei a dar atenção às novas perspectivas que têm surgido,

consequentes de estudos, debates e dados actuais que fazem aprofundar a

transversalidade deste tema, tornando-o mais dinâmico e envolvente nos ambientes

académicos e empresariais.

Perante tamanha abrangência, e também devido à dimensão prática que assumiu este

estudo, devo confessar que senti medo do risco de dispersão, e ao mesmo tempo uma

forte ansiedade para não deixar por abordar aspectos teóricos de igual pertinência. Este

era o momento ideal para limitar o estudo com objectivos estruturantes para a questão de

partida, e assim sistematizar uma primeira abordagem sobre o posicionamento das

empresas em Cabo Verde neste domínio.

Ao consolidar este trabalho, percebo o quanto ainda há por aprofundar no âmbito teórico

e prático. Todavia, ao mesmo tempo em que tal facto leva à angustia pelo receio de não

poder compreender a problemática em todas as suas dimensões, surge igualmente a

esperança de que esse trabalho possa servir de ponto de partida para futuros e melhores

estudos e também contribuir com novas questões à serem abordadas. Assim, encaro este

estudo não como um ponto final, mas sim um marco intermediário ou mais uma etapa na

minha trajectória académica, pois gostaria de dar continuidade à aprendizagem e

pesquisa nesta área.

1 A definição varia consoante os autores. Pode ser definido como todo o individuo ou grupo que afectam e possam ser afectados pelas decisões, acções, políticas e objectivos da empresa (Freeman, 1983): empregados, gestores, clientes, consumidores, investidores, sócios, accionistas, fornecedores, grupos políticos, governos e órgãos públicos, organizações comerciais e sectoriais, a comunidade. “Constituintes”; “Interessados”; “Públicos”.



IV

AGRADECIMENTOS

Agradecer nem sempre é uma tarefa fácil, pois corre-se o risco de não se transmitir a intensidade do que se sente, ou então de se esquecer de alguém quando não se deve: À família Da Rosa Rodrigues, pela amizade, carinho e dedicação. Que seja uma amizade para a vida. O meu mais profundo e sincero muito obrigado. Ao meu Tio Djuca, pelas palavras de inigualável conhecimento e de esclarecimento e pelos momentos, poucos sim, mas de enorme e inqualificável valor humano e de sabedoria e aprendizagem espiritual (esta vai-me acompanhar pela eternidade).

Agradeço ao orientador científico do meu estudo, o Professor Doutor Fernando Casqueira, pelo acompanhamento, pela paciência, pelas correcções, pelo ensino e pelas sugestões de carácter metodológico e científico, com reflexões ajustadas à temática em estudo.

Agradeço ao Professor Doutor Jorge Correia Jesuíno (ULHT) e ao Professor Doutor Miguel Pinha e Cunha (FEUNL), pela disponibilidade e atenção demonstradas, pela paciência de ler e opinar sobre o meu trabalho e assim contribuir, também, para uma melhor estruturação e compreensão.

Agradeço à minha colega Lilia Marcelino, pela amizade e dedicação, pelos “toques” e sugestões, e pela sua contribuição para o meu esclarecimento em vários aspectos importantes na elaboração e estruturação metodológica de um artigo científico. O meu mais sincero muito obrigado aos amigos e familiares que de um modo ou de outro contribuíram na elaboração deste estudo: Cátia Brito, Tia Teja, Jorge-Humberto, Elisângela Lisboa (mon amie de toujours, pour ton amitié, pour tes corrections de ‘mon français’ et pour me supporter avec mes discours cependant agréables et expressifs).

Agradeço a todas as pessoas, entidades, empresas e instituições em Cabo Verde, pelos préstimos e pela boa vontade na disponibilização dos dados e informações, sem os quais, dificilmente este exercício de investigação ganharia corpo. Finalmente (espero não me ter esquecido de ninguém) resta-me expressar a minha gratidão à todos que, directa ou indirectamente, contribuíram para a concretização de mais esta etapa de meus estudos e da minha vida, e me apoiaram quer na transmissão dos seus conhecimentos e/ou experiência, como na pré-disponibilização da sua utilidade. O meu eterno agradecimento. Saúde, Paz e Amor ao Próximo. Bem-haja.



V

RESUMO

Diversas abordagens têm procurado demonstrar que a integração de Práticas de

Responsabilidade Social (PRS) na gestão quotidiana das empresas constitui uma mais-valia

em termos de diferenciação, imagem/reputação, vantagem competitiva, legitimidade social

e eficácia organizacional. Este estudo procura identificar (por meio de inquéritos) e analisar

– quantitativa (exploratório e descritivo) e qualitativamente (análises e associações

interpretativas) – as PRS numa amostra de 31 empresas em Cabo Verde, através da

descrição feita pelos gestores. É um estudo micro sociológico por meio do método de

abordagem hipotético-dedutiva do fenómeno da Responsabilidade Social das Empresas

(RSE) em Cabo Verde (Sampieri et al., 2006, p. 8-9). Os dados permitiram verificar que na

maioria das empresas analisadas (33%) as PRS apresentam um carácter regular, porém

informal; São práticas que caracterizam principalmente as empresas de maior dimensão.

Assim, as empresas em Cabo Verde não estão a ser eficazes, pois não utilizam a RS

enquanto prática de gestão empresarial e recurso estratégico para agregar valor

acrescentado.

PALAVRAS-CHAVE: Responsabilidade Social das Empresas; Eficácia Empresarial;

Imagem/Reputação; Vantagem Competitiva; Legitimidade Social.



VI

RÉSUMÉ

Il est de plus en plus établi, par des abordages théoriques et pratiques, que líntégration

de Pratiques de Responsabilité Sociale (PRS) dans le quotidien de léntreprise permet

une plus value à travers de la différentiation, de límage/réputation, des avantages de

compétitivité, de la légitimité sociale et de léfficacité organisationnel. Lóbjectif de

cette étude est dídentifier (au moyen dénquêtes) et d’analyser - quantitativement

(exploratoire et descriptif) et qualitativement (des analyses et des associations

interprétatifs) - les PRS de 31 entreprises au Cap Vert, par la description que les

respectives gestionnaires en font. Cést une étude micro sociologique au moyen de la

méthode dábordage hypothétique-déductif du phénomène de la Responsabilité Social

des Entreprises (RSE) au Cap-Vert (Sampieri et al., 2006, p. 8-9). La recherche a permis

de vérifier que dans la plupart des entreprises analysées (33%) les PRS présentent un

caractère régulier cependant informel; Ce sont les entreprises de grande dimension qui

présentent des majeures fréquences dans les PRS. De cette façon les entreprises au Cap-

Vert ne sont pas efficace, parce quíls nútilisent pas la RS comme une pratique de

gestion et comme un recours stratégique qui permet rassembler des plus value.

MOTS-CLÉS : Responsabilité Sociale des Entreprises; Efficacité des Entreprises;

Image/Réputation; Avantages de Compétitivité; Légitimité Sociale.



VII

ABSTRACT

However more frequently it has been shown, by theoretical and practices approaches, that

the integration of Social Responsibilities Practices (SRP) in life matrix of corporations

allows them to define their foothold in the market through differentiation, positive

image/reputation, competitive advantage, social integration and legitimacy and effective

management. The primary goal of this study is to identify (by means of inquiries) and

analyze - quantitatively (inquiry and description) and qualitatively (interpretative analysis

and associations) - the SRP on a sample of 31 enterprises in Cape Verde, through their

managers descriptions. It is a micro sociological study by means of the hypothetic-

deductive method approach of the phenomenon of Corporate Social Responsibilities

(CSR) in Cape Verde (Sampieri et al., 2006, p. 8-9). The search data allow us to verify

that in the most of the interviewed enterprises (33%) the SRP have a regular character but

not integrate on the business strategy; Bigger companies show larger frequencies on the

SRP. So, the companies in Cape Verde are not being effectives, because they don’t use

the CSR like a practice of management business and as a strategic recourse to aggregate

increase value.

KEYWORDS: Corporate Social Responsibilities; Effective Management; Image/Reputation; Competitive Advantage; Social Legitimacy.



VIII

SIGLAS E ABREVIATURAS

ACEP – Associação Para a Cooperação Entre os Povos

AIP – Associação Industrial Portuguesa

APA – American Psychological Association

CV – Cabo Verde

EU – União Europeia

GC – Global Compact

GRH – Gestão de Recursos Humanos

GRI – Global Reporting Initiative

I&D – Investigação e Desenvolvimento

ICD – Informação, Comunicação e Diálogo

IDE – Investimento Directo Estrangeiro

INE – Instituto Nacional de Estatísticas

ISEG – Instituto Superior de Economia e Gestão

ISR – Investimento Socialmente Responsável

NP 405 – Norma Portuguesa 405 para à Estruturação do Texto e Bibliografia

ONG – Organizações Não Governamentais

PALOP – Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa

PED – Países em Desenvolvimento

PME – Pequenas e Médias Empresas

PRS – Práticas de Responsabilidade Social

RRS – Relatório de Responsabilidade Social

RS – Responsabilidade Social

RSE – Responsabilidade Social das Empresas

SHST – Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho

Socius – Centro de Investigação em Sociologia Económica e das Organizações do ISEG

SPSS – Statistical Package for Social Sciences



IX

ÍNDICE

APRESENTAÇÃO------------------------------------------------------------------------------- III

AGRADECIMENTOS -------------------------------------------------------------------------- IV

RESUMO ------------------------------------------------------------------------------------------- V

RÉSUMÉ ------------------------------------------------------------------------------------------ VI

ABSTRACT -------------------------------------------------------------------------------------- VII

SIGLAS E ABREVIATURAS --------------------------------------------------------------- VIII

ÍNDICE DE TABELAS ----------------------------------------------------------------------- XIII

ÍNDICE DE QUADROS ---------------------------------------------------------------------- XIV

ÍNDICE DE GRÁFICOS --------------------------------------------------------------------- XIV

ÍNDICE DE FIGURAS ----------------------------------------------------------------------- XIV

I

INTRODUÇÃO

1.1| IMPORTÂNCIA, JUSTIFICATIVA E OBJECTIVOS : ---------------------------------------- 15 1.2| ESTRUTURAÇÃO E SEQUÊNCIA DO ESTUDO: --------------------------------------------- 19

II

ENQUADRAMENTO TEÓRICO: A TRANSVERSALIDADE DO CONCEITO

2.1| Generalidades --------------------------------------------------------------------------------- 22 2.1.1| Algumas Abordagens Teóricas ---------------------------------------------------- 23 2.1.2| Integração do Conceito na Sociedade Global ---------------------------------- 27

2.2| A Eficácia Organizacional na perspectiva da Responsabilidade Social, da Legitimidade Social e da Imagem/Reputação Institucionais ------------------------ 30

2.3| Fundamentos Éticos para a Responsabilidade Social das Empresas -------------- 34

2.4| Formas de Envolvimento com a Comunidade: - Alguns Investimentos de Carácter Social ------------------------------------------------------------------------------- 36

2.4.1| O Mecenato, os Patrocínios e o Marketing de Causa ------------------------- 37 2.4.2| Diferenças entre Patrocínios e Mecenato --------------------------------------- 38

2.5| “Reporting” do Balanço Social e Gestão Sustentável --------------------------------- 41

2.6| Síntese das Abordagens --------------------------------------------------------------------- 43



X

III | Modelo Conceptual de Avaliação da Responsabilidade Social das Empresas ------ 46 3.1| Conceitos, Dimensões e Sub-Dimensões do Modelo ---------------------------------- 48 3.2| Tipologia de Estratégias de Responsabilidade Social -------------------------------- 50

IV 4.1| METODOLOGIA --------------------------------------------------------------------------- 60

4.1.1| Hipóteses ------------------------------------------------------------------------------- 61 4.1.2| Constituição da Amostra ----------------------------------------------------------- 62 4.1.3| Instrumentos -------------------------------------------------------------------------- 64 4.1.4| Procedimentos ------------------------------------------------------------------------ 66

4.2| O Perfil das Empresas ---------------------------------------------------------------------- 68

4.3| Caracterização Geral da Amostra -------------------------------------------------------- 72

V

A RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS EM CABO VERDE:

5.1| A Estratégia de Gestão e a Responsabilidade Social das Empresas --------------- 77 5.1.1| Estratégia de Negócio --------------------------------------------------------------- 77 5.1.2| Periodicidade das Práticas --------------------------------------------------------- 78

5.2| O Significado atribuído à RS pelas Empresas ----------------------------------------- 78

5.3| Visão Geral das Práticas nas Dimensões de RSE -------------------------------------- 81

5.4| Apresentação das Perspectivas das Dimensões Consideradas ---------------------- 82 5.4.1| Dimensão Económica da RSE ----------------------------------------------------- 82

5.4.1.1| Relações na Dimensão Económica -------------------------------------- 86

5.4.2| Dimensão Social Interna da RSE ------------------------------------------------- 87 5.4.2.1| Gestão dos Recursos Humanos ------------------------------------------ 88 5.4.2.2| Informação, Comunicação e Diálogo ----------------------------------- 90 5.4.2.3| Serviços Sociais -------------------------------------------------------------- 91 5.4.2.4| Empregabilidade ------------------------------------------------------------ 92 5.4.2.5| Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho ------------------------------ 94 5.4.2.6| Relações na Dimensão Social Interna ---------------------------------- 95

5.4.3| Dimensão Social Externa da RSE ------------------------------------------------ 96 5.4.3.1| Comunidade ----------------------------------------------------------------- 96

5.4.3.1.1| Patrocínios e Donativos -------------------------------------------- 97 5.4.3.1.2| Emprego Solidário -------------------------------------------------- 97 5.4.3.1.3| Parcerias e Cooperação -------------------------------------------- 98 5.4.3.1.4| Coesão Social --------------------------------------------------------- 99

5.4.3.2| Relações na Dimensão Social Externa -------------------------------- 100



XI

5.4.4| Dimensão Ambiental da RSE ---------------------------------------------------- 101 5.4.4.1| Gestão do Impacto Ambiental ------------------------------------------ 101

5.4.4.1.1| Sistema de Gestão Ambiental ----------------------------------- 103 5.4.4.1.2| Poluição e Resíduos ----------------------------------------------- 103

5.4.4.2| Relações na Dimensão Ambiental ------------------------------------- 105

5.5| Factores Critícos e Potenciadores da RSE em Cabo Verde ----------------------- 106 5.5.1| Atitude perante a Responsabilidade Social ----------------------------------- 106

5.5.1.1| Motivações ------------------------------------------------------------------ 107 5.5.1.2| Benefícios ------------------------------------------------------------------- 109 5.5.1.3| Obstáculos ------------------------------------------------------------------ 111 5.5.1.4| Tipos de Apoio ------------------------------------------------------------- 113

5.5.2| Stakeholders: Parcerias em Responsabilidade Social ----------------------- 115 5.5.2.1| Intensidade das Relações ------------------------------------------------ 116 5.5.2.2| Tipologia das Actividades de Cooperação --------------------------- 118

5.5.3| Estratégias de Responsabilidade Social das Empresas --------------------- 120

VI

| ANÁLISE INTERPRETATIVA DOS RESULTADOS ------------------------------- 125

6.1| Retorno aos Factores Estruturantes do Modelo ------------------------------------- 130 6.1.1| Estratégia Negócio ----------------------------------------------------------------- 130 6.1.2| Relação com os Stakeholders ----------------------------------------------------- 131 6.1.3| Atitude perante a Responsabilidade Social ----------------------------------- 131

6.2| Estratégias de Responsabilidade Social nos Negócios ------------------------------ 132 6.3| Relação entre as PRS e o Perfil das empresas (factores potenciadores) -------- 133 6.4| Verificação das Hipóteses ---------------------------------------------------------------- 135 6.5| Eficácia Organizacional: Responsabilidade Social, Legitimidade Social, Imagem/Reputação Institucionais ------------------------------------------------------ 136

VII

CONSIDERAÇÕES FINAIS ----------------------------------------------------------------- 138

7.1| Limitações do Estudo --------------------------------------------------------------------- 141 7.2| Pistas de Desenvolvimento Futuro ----------------------------------------------------- 142

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS -------------------------------------------------- 144

APÊNDICES Apêndice A (Recomendações) Apêndice B (Outputs de Correlações) Apêndice C (Outras Caracterizações da RSE em Cabo Verde) Apêndice D (Inquérito e respectiva estruturação no modelo (Grelha de Análise))



XII

Apêndice E (Questões das Entrevistas) Apêndice F (Carta de Agradecimentos Cabo Verde)

ANEXOS Anexo 1 (Evolução RSE e Indicadores de Sustentabilidade) Anexo 2 (União Europeia e RSE) Anexo 3 (Exemplos de Projectos e Parceria Empresarial para a RSE em Portugal) Anexo 4 (As Três Dimensões do Modelo Conceptual do Desempenho Organizacional de Archie B. Carrol (1979)) Anexo 5 (O Processo de Construção Social da Imagem Institucional) Anexo 6 (Lista de Empresas Estrangeiras em Cabo Verde) Anexo 7 (Algumas Leis e Normas Ambientais Reguladoras da Actividade Empresarial em Cabo Verde)



XIII

Índice de Tabelas

Tabela 1 ...................................................................................................................... 72 Tabela 2 ...................................................................................................................... 72 Tabela 3 ...................................................................................................................... 73 Tabela 4 ...................................................................................................................... 73 Tabela 5 ...................................................................................................................... 74 Tabela 6 ...................................................................................................................... 74 Tabela 7 ...................................................................................................................... 75 Tabela 8 ...................................................................................................................... 75 Tabela 9 ...................................................................................................................... 76 Tabela 10 .................................................................................................................... 76 Tabela 11 .................................................................................................................... 76 Tabela 12 .................................................................................................................... 76 Tabela 13 .................................................................................................................... 80 Tabela 14 Tabela 15 .................................... 81 Tabela 16 Tabela 17 .................................... 81 Tabela 18 .................................................................................................................... 83 Tabela 19 .................................................................................................................... 84 Tabela 20 .................................................................................................................... 85 Tabela 21 .................................................................................................................... 89 Tabela 22 .................................................................................................................... 90 Tabela 23 .................................................................................................................... 91 Tabela 24 .................................................................................................................... 92 Tabela 25 .................................................................................................................... 93 Tabela 26 .................................................................................................................... 93 Tabela 27 .................................................................................................................... 94 Tabela 28 .................................................................................................................... 96 Tabela 29 .................................................................................................................... 97 Tabela 30 .................................................................................................................... 98 Tabela 31 .................................................................................................................... 98 Tabela 32 .................................................................................................................... 99 Tabela 33 .................................................................................................................. 102 Tabela 34 .................................................................................................................. 103 Tabela 35 .................................................................................................................. 104 Tabela 36 .................................................................................................................. 180 Tabela 37 .................................................................................................................. 182 Tabela 38 .................................................................................................................. 182



XIV

Índice de Quadros

Quadro 1 ..................................................................................................................... 48 Quadro 2 ..................................................................................................................... 49 Quadro 3 ..................................................................................................................... 49 Quadro 4 ..................................................................................................................... 50 Quadro 5 ..................................................................................................................... 51 Quadro 6 ..................................................................................................................... 53 Quadro 7 ................................................................................................................... 122 Quadro 8 ................................................................................................................... 125 Quadro 9 ................................................................................................................... 126 Quadro 10 ................................................................................................................. 127 Quadro 11 ................................................................................................................. 128 Quadro 12 ................................................................................................................. 130 Quadro 13 ................................................................................................................. 132

Índice de Gráficos

Gráfico 1 ..................................................................................................................... 77 Gráfico 2 ..................................................................................................................... 78 Gráfico 3 ..................................................................................................................... 80 Gráfico 4 ................................................................................................................... 108 Gráfico 5 ................................................................................................................... 110 Gráfico 6 ................................................................................................................... 111 Gráfico 7 ................................................................................................................... 113 Gráfico 8 ................................................................................................................... 118 Gráfico 9 ................................................................................................................... 119 Gráfico 10 ................................................................................................................. 179 Gráfico 11 ................................................................................................................. 184 Gráfico 12 ................................................................................................................. 185 Gráfico 13 ................................................................................................................. 185

Índice de Figuras

Figure 1....................................................................................................................... 47



15

|I|

Introdução

1.1| Importância, Justificativa e Objectivos

Ao se analisar as publicações sobre o tema, exceptuando alguns estudos desenvolvidos

por projectos/associações/plataformas de Responsabilidade Social (RS) de Portugal

relativamente às empresas portuguesas com IDE que operam nos PALOP, não se encontrou

outros trabalhos académicos e científicos abordando a RS das empresas cabo-verdianas.

Assim a importância da realização desta pesquisa é exponenciada pela escassez de estudos

produzidos sobre a RS das empresas em Cabo Verde. Deste modo o presente trabalho

pretende contribuir para amenizar a carência das pesquisas específicas da RS nos diversos

sectores de actividade em Cabo Verde, bem como dar a conhecer a importância deste

aspecto às empresas e ao público em geral. Desta forma sensibilizar e dinamizar os

diferentes actores e agentes para este domínio de gestão empresarial e social.

A opção por este tema e respectivo desenvolvimento na realidade organizacional e

social de Cabo Verde justifica-se pelo interesse e preocupação do pesquisador enquanto

cidadão cabo-verdiano em fornecer um modesto contributo por uma sociedade mais justa e

próspera, com níveis de evolução satisfatórios e abrangentes no domínio do

desenvolvimento sustentado, e que englobe e assegure às gerações vindouras outros níveis e

qualidades de desenvolvimento e aprendizagem.

Ao problematizar sobre o assunto, Archie Carroll (1979) concluiu que o termo

responsabilidade social pode ser concebido de diversas maneiras envolvendo, em geral, a

conduta nos negócios de modo que estes sejam economicamente lucrativos, respeitem as

leis, sejam éticos e apoiem a sociedade em que actuam com contribuições económicas de

tempo e talento. Em suma, a Responsabilidade Social das Empresas (RSE) abrange, naquela

óptica, as expectativas económicas, legais, ambientais, éticas e discricionárias

(filantrópicas) da sociedade sobre as organizações.

Morin, Savoi e Beaudin (1994) referem que a existência de uma atitude socialmente

responsável é importante para a imagem da empresa e pode ser uma alternativa para

minimizar as dificuldades sociais advindas da busca pelo crescimento económico. É

importante, para a empresa, ter uma imagem socialmente responsável na percepção dos seus

stakeholders, sendo que, a forma como os gestores percebem a RS dentro da sua

organização pode servir de orientação para a implementação e/ou aperfeiçoamento de



16

acções responsáveis. Acrescentam que, os resultados positivos que as empresas procuram

obter, deverão – para além daquelas de carácter económico, destinados sobretudo aos

sócios/accionistas, aos colaboradores e restantes parceiros comerciais – implicar factores

como o desempenho, protecção e desenvolvimento socialmente responsável da empresa na

sua interacção com o meio, garantindo assim a legitimidade da sua existência. As empresas

que consideram no seu planeamento estratégico os aspectos sociais tendem a apresentar

melhores resultados, pela definição do seu posicionamento e aumento da sua

competitividade ao agregar diferenciais – novas oportunidades, valor acrescentado,

imagem/reputação positivas, reconhecimento e integração – para si e para a sociedade. A

responsabilidade social é um dos valores fundamentais no quotidiano da empresa.

Considerando que as empresas em Cabo Verde, em virtude das necessidades impostas

pelo mercado e pelas transformações e dinamizações que estão a ocorrer na sociedade cabo-

verdiana, devem estar estruturadas para dar respostas a todas as solicitações,

implementando para isso um modelo de gestão que lhes permita atender às expectativas das

pessoas e agentes ligados a sua actividade e interesses, o presente estudo ensaia uma

abordagem da RSE em diversos sectores de actividade, estratégias de negócios,

stakeholders, dimensões e outras especificidades. Neste contexto, a pertinência do problema

desta pesquisa caracteriza-se pela identificação e caracterização das práticas de RSE no

arquipélago e a utilização, pelas empresas, desta forma de gestão como um recurso

estratégico gerador de vantagem competitiva. Isto será possível através da descrição, por

meio de inquéritos, feita pelos gestores de 31 empresas das suas práticas neste âmbito.

O problema desta pesquisa foi identificado com recurso à recolha de informações

junto de agentes, indivíduos e instituições administrativas considerados pertinentes –

ligados a realidade empresarial e à sociedade civil em Cabo Verde – que permitiram a sua

estruturação e aplicação neste estudo. Os dados obtidos desta recolha permitiram uma

melhor explicitação e adequação das proposições provisórias desta pesquisa.

Num quadro de inexistência de dados empíricos resultantes de pesquisas sistemáticas

sobre a RSE em Cabo Verde e considerando o debate global em torno do tema, foi

formulada uma questão geral norteadora da presente abordagem, que se anuncia: - Como se

apresenta a Responsabilidade Social das Empresas em Cabo Verde na perspectiva dos

centros de decisão das empresas?

Dada a impossibilidade de uma abordagem exaustiva e abrangente de todas as

variáveis implicadas neste domínio, procurou-se reduzir o âmbito das indagações a alguns

aspectos que se julgou, ainda assim, pertinentes para uma representação adequada da



17

realidade. Nesse sentido formulou-se as seguintes questões orientadoras da pesquisa: (a)

Que práticas implementadas e em que dimensões (económica, social (interna e

externa) e ambiental)? (b) Que sistematização? (c) Que estratégias de RS? (d) Que

Motivações / Benefícios / Apoios / Desafios e Obstáculos com que se deparam as

empresas em Cabo Verde na implementação de RS?

Assim, o objectivo geral deste estudo é identificar, medir (frequências) e analisar

as práticas de responsabilidade social das empresas em Cabo Verde na percepção dos

respectivos gestores. A partir daí, visando confirmar as hipóteses, delimitam-se outros

objectivos subjacentes a este:

Identificar os factores que condicionam o desenvolvimento de práticas de RSE em

CaboVerde. Neste sentido perspectivar algumas associações possíveis entre as PRS

indicadas com algumas características das empresas analisadas.

Sugerir, a partir do relatório das práticas e condicionadores existentes indicadas

pelos gestores, medidas que promovam a RSE em Cabo Verde e algumas práticas viáveis.

Apresentar algumas perspectivas e pistas de reflexão e de investigação futura para

esta temática em Cabo Verde.

As hipóteses foram elaboradas e estruturadas durante a primeira fase de leituras e

interpretação de dados e conceitos teóricos de obras de autores como: Carroll, (1979);

Morin, Savoi e Beaudin (1994) e Santos, M. J., Santos, A. M., Pereira e Silva, J. L. (2006).

Verificando, assim, ser possível a sua verificação empírica a partir dos indicadores

estabelecidos. A formulação da questão de partida e o desenvolvimento da questão sobre a

eficácia organizacional na perspectiva da RS, da legitimidade social e da reputação

institucionais nortearam e delimitaram o alcance e viabilidade das proposições provisórias,

cuja veracidade vai-se, através do diagnóstico, procurar confirmar ou infirmar.

Constituindo-se, assim, numa orientação teórica para a investigação:

H1 – As Práticas de Responsabilidade Social desenvolvidas pelas empresas em Cabo

Verde têm um carácter pontual, sem qualquer sistematização ou integração na gestão da

estratégia dos negócios da empresa.

Portanto, se assim se confirmar, as empresas em Cabo Verde não utilizam esta forma

de gestão enquanto um possível recurso estratégico gerador de vantagem competitiva.



18

H2 – Devido ao seu maior poder económico parte-se do pressuposto que as grandes

empresas em Cabo Verde apresentam maiores frequências na implementação e

desenvolvimento de Práticas de Responsabilidade Social.

Pretende ser assim, uma abordagem hipotético-dedutiva do fenómeno em estudo, pois

parte do geral (hipóteses/teoria) para o conhecimento da realidade através de dados

(evidências empíricas que as comprovem: função dedutiva) que serão adquiridos por meio

de inquéritos fechados e estruturados dirigidos aos líderes ou directores das empresas. Os

aspectos do inquérito remetem para a perspectiva da RS nas dimensões acima indicadas e

respectivas sub-dimensões e a sua integração na gestão estratégica das empresas. O presente

estudo assume assim uma perspectiva exploratória e descritiva num enfoque quantitativo e

qualitativo (carácter misto), pois dada a falta de estudos análogos com as empresas em Cabo

Verde, pretende-se explorar, identificar e compreender, com a profundidade possível, as

características e dinâmicas do tema contextualizado na referida realidade, para assim

proporcionar uma visão coerente e estruturante dos factos (Sampieri et al., 2006).

A amostra constituída para este estudo classifica-se como controlada e não-

probabilística, pois a escolha das empresas dependeu da satisfação de alguns critérios

estabelecidos de acordo com objectivos, entendimentos e aspectos característicos do

estudo (procedimento de selecção informal). Foram seleccionadas tendo em conta a sua

notoriedade social derivada de diversos factores (p. e., a popularidade e dinâmica do líder,

a relação com outras instituições, a participação politica ou não, o sector de actividade, o

local onde está situada, o papel social, a importância estratégica para o desenvolvimento

do país, etc.).

Este trabalho pretende ser uma primeira abordagem sobre a RS com as Empresas em

Cabo Verde, desbravando um caminho onde, de precedente - e exceptuando os estudos

análogos com as multinacionais portuguesas em Cabo Verde - existe a mais completa

omissão.



19

1.2| Estruturação e Sequência do Estudo

O presente estudo está estruturado em 7 Capítulos. Sendo o I esta introdução que é

constituída pela pertinência, relevância e justificativa da investigação, pela génese do

problema, as questões de partida e de orientação, os objectivos do estudo e a estruturação do

trabalho.

No Capítulo II começa-se por apresentar, nos pontos 2.1 / 2.1.1 / 2.1.2, uma análise

geral quanto ao enquadramento, evolução e integração do tema sob o ponto de vista teórico

e conceptual. Apresenta-se para esse efeito uma síntese de aspectos e posições que se

considerou pertinentes com os objectivos do estudo. Por virtude da transversalidade do

conceito de RSE faz-se uma breve alusão a conceitos que com aquele se articulam (eficácia,

imagem e reputação empresariais, legitimidade social, ética empresarial, investimentos de

carácter social, balanço social, etc.).

Em conformidade, no ponto 2.2 será abordada a questão da eficácia organizacional

sob o ponto de vista da responsabilidade social, da legitimidade social e da

imagem/reputação institucional. A dimensão da eficácia organizacional que aqui abordamos

advém da necessidade e pertinência da legitimidade do enquadramento da empresa na

comunidade, intimamente ligado com o resultado da percepção que o público faz das

actividades da empresa. Daí que a qualidade e sistematização dos investimentos em RS

constituem um instrumento ideal.

Indissociável desta perspectiva temos a abordagem dos stakeholders, pois qualquer

que seja o móbil da responsabilidade social das empresas – imperativos éticos, cultura

empresarial, pressões internas/externas, satisfação dos principais agentes de negócios e

parceiros comerciais, concorrência do mercado e vantagem competitiva, etc. – implica gerir

sempre os equilíbrios entre empresa e demais grupos implicados nas suas actividades.

Indicando assim como boa prática de gestão da imagem e reputação institucionais um maior

envolvimento em causas sociais. A imagem assume desta forma uma importância

estratégica na gestão da eficácia empresarial, pois uma reputação positiva baseada em

critérios socialmente responsáveis não só legitima a actividade empresarial como também

permite a diferenciação comercial e vantagem competitiva.

Não se pode falar da responsabilidade social das empresas sem abordar, no ponto 2.3,

as bases éticas gerais que lhe precedem. A assumpção de valores éticos no desempenho

activo da resolução de problemas sociais reflecte-se na valorização da imagem institucional

e também na própria actividade produtiva, gerando assim crescimento económico e poder



20

competitivo. Portanto repercute na própria estratégia de negócios da empresa. Neste sentido

a ética, cultura e valores do empresário também são determinantes, atribuindo assim um

carácter também de subjectividade à questão da RSE, pois faz depender as práticas de

responsabilidade social da empresa dos princípios éticos pessoais e de interesses do gestor.

Do ponto de vista da estratégia global da comunicação e da responsabilidade social

das empresas, merece também algum destaque, no ponto 2.4, a distinção de algumas formas

de investimento social, tais como: o mecenato, os patrocínios e o marketing de causa.

Constantes investimentos têm sido aplicados nas actividades culturais e sociais como via de

incrementar a identificação das empresas com o meio social, sendo isso, muitas vezes,

incentivado pelos poderes públicos através da política fiscal2, com resultados positivos para

as empresas, quer em termos de imagem, quer na análise custo/beneficio. Elementos

importantes para a imagem institucional se percepcionados como formas também de uma

responsabilidade social sistematizada e integrada na gestão empresarial.

A importância ética e legal das empresas elaborarem um balanço das suas actividades

sociais mostra-se pertinente no ponto 2.5. Para tal faz-se menção a indicadores

estabelecidos internacionalmente para a orientação das empresas na medição e comparação,

de forma integrada, da sua performance financeira, ambiental e social, possibilitando a

criação de uma nova visão das empresas. Estes instrumentos permitem também identificar,

informar/comunicar, participar/integrar, comparar, eleger, reportar e responsabilizar.

No final do capítulo introduziu-se o ponto 2.6 que sintetiza as abordagens realizadas.

O Capítulo III descreve o modelo de análise que procura compreender os factores

que influenciam as práticas de RSE. Para isso os autores do referido modelo destacaram três

factores: (a) A Estratégia dos Negócios; (b) Os Stakeholders; (c) A Atitude perante a RSE.

O Capítulo IV no seu ponto 4.1 e subsequentes descreve os procedimentos

metodológicos (elaboração das hipóteses, parâmetros amostrais, instrumentos e

procedimentos para obtenção e análise de dados) que estruturaram a pesquisa dentro do

enfoque quantitativo e qualitativo num contexto exploratório e descritivo, que permite

identificar e relacionar as PRS com eventuais factores potenciadores.

Nos pontos 4.2 / 4.3 apresenta-se o perfil das empresas que constituíram a amostra e

faz-se a sua caracterização tendo em conta as relações que se possa vir a estabelecer a partir

dos seguintes factores: volume de negócios, o número de colaboradores, a estratégia de

2 Estatuto do Mecenato.



21

negócios, o sector de actividade, o significado, o interesse e a prioridade que os empresários

atribuem à RSE.

O Capítulo V descreve os dados recolhidos na pesquisa de campo mediante os

diagnósticos efectuados nas diferentes dimensões de actuação socialmente responsável

(económico, social interno, social externo e ambiental) e respectivas variáveis e

indicadores, procedendo-se assim, a verificação das hipóteses da pesquisa. Outras

caracterizações da RSE em Cabo Verde são apresentadas no apêndice C.

No Capítulo VI evidencia-se a interpretação e síntese dos principais resultados tendo

em conta a questão de partida, os objectivos, as hipóteses, os principais factores do modelo

conceptual, e alguns conceitos teóricos apresentados.

O último capítulo destina-se as Considerações Finais onde se apresenta algumas

reflexões e recomendações gerais adequadas ao trabalho desenvolvido, e mediante às

respectivas limitações, omissões e insuficiências. Também se sugere pistas para posteriores

investigações sobre a matéria objecto em estudo.

O trabalho também integra, por fim, uma secção de apêndices e uma secção de

anexos constituídos por aspectos que ajudam na compreensão do estudo. Assim, o

apêndice A apresenta outras recomendações considerados pertinentes e enquadraveis na

natureza e resultados da pesquisa; o apêndice B inclui as tabelas ilustrativas de análises

feitas ao longo dos diversos diagnósticos; o apêndice C descreve outras caracterizações

feitas às empresas no âmbito do modelo de RSE de Archie B. Carroll (1979); os apêndices

D, E, F, por sua vez trazem o inquérito aplicado às empresas e sua estruturação; questões

das entrevistas; e a carta de agradecimentos já dirigido a instituições e pessoas em Cabo

Verde sem as quais este trabalho não seria possível.

Os anexos trazem aspectos teóricos e conceptuais (de autoria de outrem) pertinentes e

complementares com os objectivos da pesquisa. Em conformidade e por esta ordem

aparecem referências a conferências e documentos históricos sobre a evolução da RSE e

indicadores de sustentabilidade (anexo 1); a União europeia e a RSE (anexo 2); exemplos

de projectos e parcerias de RSE em Portugal (anexo 3); o modelo conceptual de Archie B.

Carroll (1979) (anexo 4); a construção social da imagem institucional na óptica de Justo

Villafañe (1998) (anexo 5); uma lista de empresas estrangeiras (IDE) em Cabo Verde

(anexo 6); e por fim, um conjunto de legislações que se levantou sobre a protecção do

consumidor, a defesa do ambiente e o estatuto de mecenato das empresas em Cabo Verde

(anexo 7). Este último anexo tem uma divisão e estruturação própria (por partes e anexos)

alheia à estruturação do presente trabalho.



22

|II|

Enquadramento Teórico: A Transversalidade do Conceito

2.1| Generalidades

A RSE é uma temática que vem sendo abordada por diversos autores e organismos

sociais, que têm desenvolvido pesquisas, com o objectivo de suprir a carência de dados e a

falta de informações, bem como compreender melhor o posicionamento e a forma de

actuação das empresas neste domínio. De modo a, assim, sensibilizar e envolver o conceito

de RSE nos diversos domínios de gestão. É um conceito em evolução, por isso sujeito à

redefinições, susceptível a diferentes entendimentos principalmente nos seus modos de

intervenção, com diferentes perspectivas dos diversos segmentos sociais, alvo de extensa

controvérsia, daí, ainda, não ser possível a sua solidificação enquanto conceito.

Como a RSE se assume fundamentalmente como uma questão de

ordem política, a sua evolução futura dependerá não apenas das

estratégias dos actores económicos, mas também do entendimento

que sobre estas questões têm as diferentes partes interessadas

(stakeholders) e a sociedade em geral. (Santos et al., 2006, p. 24).

Mesmo entre aqueles que são unânimes em afirmar a pertinência e a necessidade do

conceito, não existe convergência nos argumentos e fundamentos usados, e a mesma

terminologia é utilizada para diferentes significados. Não existe uma definição

unanimemente aceite. Alguns são apologistas da “visão dos stockholders3” que defende que

os gestores têm a atribuição formal de incrementar o retorno dos accionistas da empresa, e

por isso, devem agir somente de acordo com as forças empresariais de mercado pela

eficiência e pelo lucro; por sua vez, a “corrente dos stakeholders” diz que os gestores têm a

atribuição ética de respeitar os direitos e promover o bem entre todos os agentes que

afectam e são afectados pelas decisões e acções das empresas. Apesar destes diferentes

pontos de vista, o conceito, de forma ampla, se refere a decisões de negócios tomadas com

3 Sócios e Accionistas.



23

base em valores éticos que incorporam as dimensões legais, económicos, sociais e

ambientais.

Associado ao conceito de RSE existem outras designações afins, por exemplo,

cidadania empresarial, governação corporativa, sustentabilidade do negócio, espírito

empresarial responsável, desenvolvimento sustentável. Tendo em conta a transversalidade

do tema, torna-se indispensável uma revisão teórica sobre algumas abordagens e

explicações clássicas relevantes e as tendências de evolução que se têm vindo a desenhar,

permitindo uma melhor compreensão do conceito e dos diferentes enfoques aplicados às

organizações. Apresenta-se também algumas das medidas e instrumentos de RS mais

faladas no domínio internacional, como são instituídas e respectivos objectivos.

2.1.1| Algumas Abordagens Teóricas

As abordagens4 que se intentam em síntese incluem estudos recentes e referências

clássicas pertinentes com a seguinte questão: “Deverão as empresas preocupar-se em ‘fazer

o bem junto da comunidade’? Ou deverão focalizar-se no alcance de objectivos

económicos, bastando que cumpram a lei?” (Rego et al., 2006, p.98).

Bowen (1953), sugeriu uma classificação da RS através das pessoas envolvidas nas

acções. Os resultados sugerem que existem categorias diferentes de pessoas envolvidas com

a RS numa empresa (trabalhadores, clientes, concorrentes e outros parceiros comerciais).

Salienta que as empresas devem seguir linhas de actuação desejáveis no que se refere aos

objectivos e valores da sociedade na qual estão inseridas.

A RS também apresenta-se relacionada com a teoria dos stakeholders em alguns

artigos científicos das décadas de 1980 e 1990 de autores como: (a) Jones (1980) que

trabalhou uma revisão e redefinição da RS; (b) Freeman (1983) relacionou a teoria dos

stakeholders com a gestão estratégica do negócio argumentando que a visão neoclássica de

que a RSE é a maximização da riqueza dos stockholders deve abranger uma abordagem

teórica mais ampla, incorporando os demais stakeholders; (c) Wood (1991) definiu a RS das

empresas e propôs uma reformulação do modelo de RS integrando a estrutura e a sociedade;

(d) Clarkson (1995) apresentou conclusões de um programa de uma pesquisa de 10 anos,

cuja finalidade foi desenvolver uma estrutura e uma metodologia atreladas a realidade do

4 Fontes: Carroll, 1979, pp. 497-499 ; Moratelli, 2005, pp. 25-27 ; Rego et al. 2006, p. 99 ; pp. 112-117 ; Santos et al., 2006, pp. 26-29.



24

comportamento das empresas, para analisar e avaliar o desempenho social; (e) Donaldson &

Preston (1995) que analisaram as três bases da teoria dos stakeholders (descritiva,

instrumental e normativa) e concluíram que estes três aspectos suportam-se mutuamente e

que a base normativa é a fundamental; (f) Hopkins (1997) retratou uma preocupação da

sociedade e das empresas com a responsabilidade social no futuro, na qual os consumidores

exigem que as empresas sejam mais responsáveis. Propôs um modelo que classifica

variáveis e indicadores para medir o grau de responsabilidade social de uma empresa.

Keith Davis (1960) encaixa a RSE numa lógica meramente reactiva, como resultado

de problemas sociais, ou de ajustamentos e respostas que as organizações introduzem face a

presença de expectativas ou de pressões diversas da sociedade civil. São acções

filantrópicas (p.e., donativos, patrocínios, facilidades com propósitos sociais e

humanitários) em forma de reacção/resposta às pressões sociais (perspectiva da

responsabilidade filantrópica e da reacção social).

Joseph Macguire (1963) afirma que a ideia de RS não apenas contém as obrigações

económicas e legais, mas também implica algumas responsabilidades para com a sociedade,

acima destas obrigações.

Milton Friedman (1970), afirma que a única RS viável seria para com os accionistas e

que o lucro/riqueza deveria ser o único e maior objectivo da empresa. As acções

empresariais deveriam visar a maximização desse lucro e obedecer às regras da

concorrência justa. Portanto, a meta de responsabilidade da empresa é o lucro, sem descurar

das regras do mercado e da concorrência livre. O desenvolvimento de qualquer actividade

que contrarie o princípio da maximização do lucro é socialmente irresponsável e pode dar

origem a um conflito de interesses entre sócios/accionistas/proprietário e o gestor

(perspectiva da responsabilidade económica e da obrigação social).

Jules Backman (1975) diz que as responsabilidades sociais normalmente dizem

respeito aos objectivos e motivos à que deveriam ser dada a mesma atenção pelo negócio

juntamente com os objectivos da performance económica.

A partir dos diversos pontos de vista e diferentes questões levantadas pelos

académicos da sua época sobre a RSE, Archie B. Carroll5 (1979) elaborou um modelo

conceptual de RS onde propõe quatro categorias inerentes ao desempenho social e dos

negócios da empresa: económicas, legais, éticas e discricionárias (filantrópicas). Diz que

5 Carroll, A.B. (1979). “A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance” (Anexo 4).



25

estes 4 aspectos reflectem uma imagem das diversas definições de RS, mas categorizada

numa forma exaustiva.

Articula aspectos chave numa estrutura conceptual que pode ser útil tanto para

académicos como para os gestores, com o objectivo de ajudar a clarificar e integrar as

diversas definições de RS na literatura, contextualizar as questões chave do desempenho

social, diagnosticar e criar planos e estratégias de reacção e desempenho socialmente

responsáveis. Apresenta as noções de responsabilidade ética e discricionária num contexto

que também engloba as responsabilidades económicas e legais.

O seu estudo apresenta três aspectos essenciais da RS das organizações que,

segundo a autora, devem ser vistos e compreendidos de forma articulada e correlacionada:

- Definição clara da RS e seus domínios. Este primeiro aspecto questiona os níveis

de acções económicas, legais e voluntárias que determinam o alcance das acções de

responsabilidade social de uma organização;

- Identificar as áreas e temas tópicos de RS, respectivos à cada organização,

consoante o sector de actividades e grau de interesse das organizações;

- Num último aspecto diz que é necessário especificar qual deve ser a filosofia ou

modelo de reacção/resposta: reagir ou optar por uma atitude pró-activa? O autor defende a

existência de uma atitude pró-activa por parte das organizações melhor que quando existe

uma obrigação legal ou moral. Apresenta a RS como um continuum, a capacidade da

organização responder às pressões sociais (sem conotações morais ou éticas) e atingir uma

postura pró-activa para com a sociedade (Social Responsiveness).

Carroll põe estes 3 momentos juntos no seu modelo conceptual de desempenho social

onde ilustra alguns aspectos e áreas de RS, pois cada organização deve cuidadosamente

assumir quais as áreas de RS que adequam ao seu sector de acordo com o seu desempenho

social. Acrescenta que qualquer acção de responsabilidades nos negócios pode ter

incorporado em si os aspectos económicos, legais, éticos e discricionários e devem ser

atingidos simultaneamente, como no caso das responsabilidades económicas e legais. Esta

definição de RS mostra a possibilidade de movimento de uma categoria para outra, por

exemplo, as organizações devem produzir produtos seguros (ética) de modo a ir de acordo

com as disposições legais. Uma dada acção de negócios pode simultaneamente envolver

várias destas categorias de responsabilidade social. Mas Carroll dá mais ênfase à

responsabilidade discricionária e suas vantagens para o negócio em termos de diferenciação



26

e imagem, fundamentando como uma boa reputação social se reflecte em lucro para a

empresa.

Nos anos 1990, Carroll reanalisa este modelo e afirma que “a empresa socialmente

responsável produz lucros, cumpre a lei, a ética e comporta-se como uma boa cidadã

corporativa mediante as actividades filantrópicas” (Rego et al., 2006, p. 131).

Mintzberg (2002) apresenta a RSE como uma atitude altruísta da parte dos gestores

para com o desenvolvimento sustentável. Ultrapassa a mera postura legal e o exercício

filantrópico reaccionário ou o mero apoio social, e abarca para si a ética e moral. O que

implica um comprometimento dos gestores para com os valores sociais (prosperidade e

justiça), criando valor económico, social e ambiental (perspectiva da responsabilidade ética

e da sustentabilidade social).

Michael Porter (2002) enquadra a RSE na gestão quotidiana dos negócios da empresa.

As práticas de RSE são desenvolvidas numa perspectiva de criação de valor para todos.

Uma articulação entre a filantropia e o reforço da vantagem competitiva. As empresas já

começam a percepcionar a RS como um importante factor de competitividade, implicando

novas práticas de gestão e uma maior exigência no desenvolvimento das parcerias para o

desenvolvimento sustentável (perspectiva da criação de valor e do beneficio mútuo).

Simon Zadek (2001) define a RSE enquanto meio de se legitimar novas formas de

cidadania empresarial e de governação civil que integre uma visão da empresa na

comunidade: “Neste sentido, a empresa civil é aquela que aponta para um desempenho

mais consciente tendo em conta as suas repercussões no meio, mas também a que se

envolve activamente na promoção de enquadramentos de governação, permitindo o

desenvolvimento integrado e sustentável da comunidade envolvente (Santos et al., 2006, p.

28)”. São comunidades empresariais que integrem nas suas estratégias as necessidades, não

só dos seus stakeholders, mas também das regiões e, que em articulação com organizações

multi-diferenciadas, se empenhem na governação das regiões, de modo a promover um

desenvolvimento mais integrado e harmonioso das comunidades envolventes.

As empresas que conseguirem, através dos seus gestores, equilibrar as políticas de

responsabilidade social da empresa com os seus objectivos operacionais e estratégicos,

conciliando ao mesmo tempo os interesses das partes interessadas, serão as que atingirão

maiores benefícios e valor: vantagem competitiva, promoção da reputação/imagem, redução

de custos, elevação do moral dos colaboradores, fidelidade dos clientes, etc. A RSE será

assim uma fonte inovadora de geração de valor e criação de riqueza para a sociedade no seu

todo.



27

2.1.2| Integração do Conceito na Sociedade Global

As constantes dinâmicas da globalização, que reflectem também o aparecimento de

diferentes actores no palco transnacional com poder de decisões que de algum modo

afectam a vida das pessoas, e que muitas vezes escapam ao controle e fiscalização, estão

também na origem das iniciativas de responsabilidade social das empresas. Estes

movimentos de RS existem de diferentes formas na sociedade civil6: (a) através de

actividades de análise e discussão das decisões e acções das empresas, denunciando

situações de corrupção e de má conduta empresarial na dimensão ambiental e social (interna

e externa); (b) as ONG, projectos, organizações multilaterais e associações da sociedade

civil que trazem sempre para a ordem do dia o debate e a discussão sobre a conduta das

empresas nos diversos âmbitos de acção; (c) os Estados têm procurado responsabilizar as

empresas pelas suas práticas nas dimensões mencionadas; (d) a comunicação social tem

ajudado a denunciar as situações mais graves de não responsabilidade social das empresas.

Por volta de 1970 iniciou-se a discussão internacional do desenvolvimento

sustentável, marcado por diferentes eventos onde se recomendava aos países

industrializados e aos países em desenvolvimento que alicerçassem as suas estratégias de

crescimento económico e desenvolvimento na promoção da coesão e equidade social e na

protecção do meio ambiente, enquanto estratégia de desenvolvimento sustentável para

satisfazer as necessidades presentes sem comprometer a capacidade das gerações futuras

acederem aos recursos naturais essenciais ao seu desenvolvimento e a satisfazerem as suas

próprias necessidades. Devido aos constantes impactos económicos, sociais e ambientais

negativos resultantes da actividade empresarial, diversas discussões, conferências,

movimentos internacionais e declarações politicas têm sido feitas ao nível internacional de

forma a se promover o desenvolvimento sustentável e a prossecução de estratégias de RSE.

Como exemplos de alguns documentos institucionais7 que impulsionaram o

movimento internacional da RSE, apresentam-se:

O “Global Compact”, iniciativa das Nações Unidas (Kofi Annan), que se baseia

num conjunto de princípios (código de conduta) aos quais as empresas e organizações 6 Fonte: ACEP, AIP, RSE PORTUGAL, SOCIUS (ISEG), EQUAL, MTSS, EU. (2006). Como promover a responsabilidade social das empresas nos PALOP. Pp. 2-3 7 Maiores desenvolvimentos sobre estes documentos e respectivas conferências e eventos que lhes deram origem, nos anexos (1 e 2) deste trabalho.



28

optam voluntariamente por aderir. Tem como objectivo apoiar 10 princípios de cidadania

empresarial enquadrados em quatro áreas: Direitos Humanos, Direitos Laborais, Defesa do

Ambiente e Anti-Corrupção. É um mecanismo que não apresenta técnicas de verificação da

implementação dos seus princípios na gestão da empresa.

O “Global Reporting Initiative” (GRI) é um conjunto de indicadores para o

reporte (balanço) das actividades de responsabilidade social. Um desafio que se levanta em

debates da actualidade é se os critérios definidos pelo GRI são válidos e aplicáveis para as

empresas transnacionais que actuam em países do terceiro mundo.

O desafio do antigo presidente da União Europeia (1990), Jacques Delors, para

uma maior participação das empresas nas estratégias de coesão social, lança no quadro

europeu a discussão sobre a RSE. Em 2001, a UE lança o Livro Verde para a RSE. As

empresas responderam ao desafio da RS através do movimento associativo, que tem

expressão na CSR8 Europe, representada em Portugal na RSE Portugal. O Livro Verde

europeu define a RSE como “a integração voluntária de preocupações sociais e ambientais

por parte das empresas nas suas operações e na sua interacção com outras partes

interessadas” conscientes de que um comportamento responsável é fonte de êxitos

comerciais duradouros. Visa lançar o debate quanto às formas de promoção da RSE, tanto a

nível europeu como internacional, explorar as experiências existentes, incentivar o

desenvolvimento de práticas inovadoras e aumentar a transparência bem como explicitar a

finalidade da avaliação e da validação de práticas de responsabilidade social.

Segundo o estudo desenvolvido pela ACEP e outras iniciativas para a RSE em

Portugal (2006, p. 4), “ (…) nos países em desenvolvimento9 a RSE está também associada

à questão da competitividade responsável das empresas estrangeiras que lá investem. É

importante que exista um apelo mundial, e particularmente para a África em

desenvolvimento, à cooperação mais eficiente e eficaz das instituições para o

desenvolvimento sustentado. Apela-se à uma maior participação e envolvimento. As

pessoas têm de sentir os projectos de RSE como seus e não simplesmente participarem na

sua implementação”.

8 Corporate Social Responsability 9 Os Países Africanos são o reflexo disso, por exemplo, os PALOP são actualmente os Estados, no que respeita aos mercados emergentes, onde se centra uma parte muito importante do investimento português.



29

O professor Rogério Roque Amaro, no prefácio da obra10 de Santos e colaboradores,

faz um apanhado da actual conjuntura global, frisando que existe hoje uma percepção

mundial de grande ameaça à sustentabilidade das sociedades. Ele aponta os quatro

elementos essenciais que constituem esta ameaça, aos quais correspondem desafios:

- Ameaça de uma economia globalizada, centrada unicamente nos mecanismos

desiguais de mercado. Esta ameaça coloca o desafio da competitividade responsável;

- Ameaça da fragmentação das sociedades com o acentuar das desigualdades

sociais. Desafio da coesão social;

- Ameaça da destruição do ambiente, e consequentemente aos equilíbrios da vida e

da sobrevivência do planeta. Coloca entre outros, o desafio do acesso à água, que se afirma

como um dos mais relevantes neste âmbito – sustentabilidade ambiental;

- Ameaça da intolerância e da arrogância cultural: desrespeito ao direito à

diversidade, impossibilitando o diálogo entre as civilizações e os diferentes grupos sociais,

culturais, religiosos e sociopolíticos. Coloca o desafio da aceitação da diversidade.

Para ajudar na prossecução destes quatro desafios do desenvolvimento sustentável

torna-se necessária, segundo o citado, mais sensibilização, empenhamentos, regulação e

sistematização das práticas de responsabilidade social. Para isso, o autor indica a realização

de um 5º desafio que é o da Nova Governância, a regulação politica destas situações, que

lhes dê coerência e eficácia: - competitividade integrada e criação de valor integrado. Este

último desafio implica: (a) a capacidade de olhar os problemas e áreas de intervenção de

modo integrado; (b) a construção de sistemas partilhados de poder através do envolvimento

de diversos actores em parcerias (partilha de objectivos, recursos e acções), com uma gestão

participada que inclua a mobilização e envolvimentos das populações para as diferentes

causas; (c) a capacidade de agir em níveis territoriais variados de expressão e

funcionamento social: local, nacional, supranacional e mundial. Segundo o autor, este

quinto desafio “devolve aos parceiros sociais uma visão mais integrada da sua esfera de

acção, da sua missão e dos seus resultados”.

Apela-se assim para que o conceito não seja percepcionado como algo desconectado

ou meramente resultante da boa vontade e dos valores morais dos empresários, mas sim

como uma componente de gestão integrada das empresas e um factor decisivo da sua

competitividade integrada, gerando assim uma sustentabilidade integrada enquanto parte de

uma cadeia de valor integrada. 10 “ Responsabilidade Social nas PME: Casos em Portugal”. (2006).



30

2.2| A Eficácia Organizacional na perspectiva da Responsabilidade Social, da Legitimidade Social e da Imagem/Reputação Institucionais

Um dos desafios que sempre se colocou a qualquer gestor, incluindo os de

organizações sem fins lucrativos, é o da utilização óptima e eficaz dos recursos

organizacionais na prossecução dos objectivos da organização que dirige. Os diversos

trabalhos sobre as organizações, desde os estudos sobre as suas estruturas físicas até às

relações entre os seus membros, procuram encontrar as variáveis determinantes para o

respectivo sucesso, ou seja, tentam descobrir em que condições uma organização pode ser

considerada eficaz (Morin et al., 1994). Num mercado cada vez mais competitivo e global,

e que cada vez se prima pela diferenciação, a determinação dos factores-chave para a

optimização da utilização dos recursos constitui um elemento fundamental para o sucesso

das organizações.

Morin, Savoi e Beaudin (1994) observaram que uma visão estritamente economicista,

burocrática e exclusivamente voltada para a produção está, no entanto, longe de explicar

todas as condições de medida da eficácia e sucesso das organizações. Hoje em dia, e cada

vez mais, a gestão deve ser pensada numa perspectiva de integração da organização no meio

envolvente.

O papel, valores e objectivos dos indivíduos na organização, as relações dos seus

membros entre si e da organização com o exterior e a existência de grupos de pressão e de

interesses concretos quanto aos objectivos das organizações, tornam difícil uma definição

única e objectiva da eficácia. Existem contradições de objectivos ou grupos que compõe a

organização pela diversidade de campos científicos que se relacionam com o conceito.

Nesta ordem de ideias, mediante a impossibilidade de conseguir um critério único ou

universalmente aceite da eficácia organizacional, Estelle Morin (citado por Morin et al.,

1994) define a eficácia organizacional como a avaliação que cada indivíduo ou grupo faz da

forma como a organização corresponde ao que esse individuo ou grupo espera dela, de

acordo com os seus interesses, nomeadamente quanto às actividades, aos produtos ou aos

resultados. O conceito de eficácia organizacional é uma construção contextualizada que

depende das diversas análises, de diferentes critérios, perspectivas, julgamentos sobre o

desempenho organizacional, e dos interesses dos indivíduos ou grupos ligados à

organização com poder de influenciar a escolha dos objectivos a prosseguir. A eficácia é



31

assim, uma norma de desempenho organizacional inevitavelmente ligada aos valores das

pessoas e dos grupos de pressão que a utilizam (Morin et al., 1994)11.

Para além da satisfação dos proprietários, dos trabalhadores, dos clientes e dos

organismos reguladores, a adaptação e integração da empresa ao seu meio constitui, deste

modo, um critério determinante de eficácia, pois a legitimidade/aceitação social confere à

empresa o direito de explorar os recursos do meio, preserva a sua autonomia de decisão e é

fundamental para o seu desenvolvimento e perenidade, permitindo-lhe assim alcançar os

seus objectivos de estabilidade e crescimento. A interacção e legitimidade social da empresa

se faz também através da resposta às necessidades que os constituintes/intervenientes

externos têm da actividade empresarial, condicionando assim, a sua capacidade de actuação

com o desenvolvimento de acções concretas com este objectivo. Segundo a concepção

sistémica da eficácia organizacional, a organização está em estreita relação e harmonia com

o seu meio e respectivos recursos, que por sua vez é também modificado pelas acções da

organização que deve antecipar as questões sociais e resolvê-los no presente em sinergia

com outros actores. É a organização percepcionada como um sistema aberto (Morin et al.,

1994).

O julgamento que a comunidade faz sobre a empresa, traduzida na sua imagem

pública, depende dos comportamentos percebidos ao nível dos diferentes domínios

socialmente valorizados, nomeadamente o respeito pelo meio ambiente e o empenho em

questões relativas à comunidade. Nesta perspectiva, assume particular importância a

percepção e a imagem que os grupos externos têm da empresa, dado que a sua opinião e

fidelização pode ter uma importância determinante no respectivo desempenho da

organização. Deste modo o conceito de eficácia das organizações está também ligado ao

conceito de imagem institucional, pois, é a capacidade de a organização desenvolver acções

e produzir resultados aceitáveis por todos os indivíduos, grupos ou organizações ligados à

si. A avaliação da eficácia pressupõe, neste contexto, um julgamento de valores sobre as

actividades desenvolvidas e respectivos resultados, ou seja, sobre o posicionamento da

empresa na sua envolvente (Pfeffer & Salanick, citado por Morin et al., 1994). Do ponto de

vista da gestão estratégica da imagem como instrumento de incremento da eficácia

organizacional, torna-se importante que as organizações dediquem especial atenção e 11 « Ces différents termes de même que les conditions qui les rendent effectifs sont marqués socialement. Cela signifie entre autres que le choix des critères de léfficacité est lié au statut et aux rôles des individus ou des groupes dans lórganisation, à ses valeurs et à ses normes ainsi qu´à ses intérêts envers lórganisation. (…)Chaque représentation de léfficacité organisationnelle véhicule plus ou moins explicitement des valeurs et favorise, par conséquent, la satisfaction de certains groupes de pression plutôt que dáutres. (Morin et al., 1994, pp. 4-6).»



32

actuem sobre a informação que o público recebe acerca de si, nomeadamente aquela que é

difundida a partir do seu interior e também aquela que deriva das suas acções e práticas

junto com a comunidade.

Também há que considerar que existem diferentes públicos e que interpretam as

mensagens de forma diferente. Portanto, a imagem tem um carácter subjectivo. Para se

compreender a imagem global de uma empresa deve haver um levantamento exaustivo,

metodologicamente definido junto aos diversos públicos de interesse da organização. Sendo

uma construção social12, “ (…) a eficácia é uma norma de desempenho das organizações,

definida a partir de sistemas de representação dos que a utilizam. Cada indivíduo possui

uma imagem do que é uma empresa eficaz e essa imagem é utilizada para suportar os seus

julgamentos e estruturar o seu comportamento perante ela” (Morin et al., 1994, p. 86)13. O

conteúdo dos critérios ou das representações de eficácia é marcado socialmente, dado que

as representações sociais são construídas em condições culturais particulares e num

contexto social particular, e está ligado ao estatuto e aos papéis do indivíduo ou do grupo,

aos seus valores e às normas, bem como aos seus interesses relativamente à organização.

Uma empresa eficaz deverá, portanto, conseguir actuar de modo a obter uma imagem

que corresponda à representação social de eficácia definida pelos diversos indivíduos e

grupos interessados (directa e indirectamente) na sua actividade. Por outras palavras, o

processo de legitimação social das empresas (a aceitação de que a sua actividade é desejável

e está de acordo com as normas e os valores sociais) depende não só dos poderes políticos e

regulamentares como, cada vez mais, da opinião do público em geral. Disso resulta o

princípio da responsabilidade social das empresas perante aqueles que, na sociedade, são

afectados pelas suas decisões e actividades. Estes poderão ser os indivíduos, grupos e outras

organizações que têm algum interesse nas acções de uma empresa e que têm o poder de as

influenciar. Este aspecto tem valor para a gestão pois, de qualquer forma, descreve e

recomenda atitudes, estruturas, valores, práticas e regulamentações, para se atingir a

eficácia organizacional. Por isso os autores sugerem que as necessidades sociais sejam

integradas na perspectiva de gestão e investimento estratégico das organizações, pois

contribuem para o sucesso da organização pela sua ligação directa ao desenvolvimento dos

negócios, com consequências directas em termos de imagem, comerciais e de

12 Para melhor compreensão ver Anexo 5 (« A Construção Social da Imagem Institucional»). 13 « En tant que construit social, léfficacité est une norme de la performance des organisations, définie sur la base des systèmes de représentation de ceux qui lémploient. Chacun se fait en quelque sorte une image de ce quést une organisation efficace, et cette image lui sert de base pour porter des jugements sur elle et structurer ses conduits à son égard.»



33

relacionamento. A gestão estratégica da actividade das organizações deverá incluir a

dimensão da responsabilidade social, a qual deverá ser analisada como um factor

competitivo, no sentido do aproveitamento das oportunidades das respostas às necessidades

dos stakeholders.

No caso das organizações internacionais/multinacionais, é importante o envolvimento

na comunidade, principalmente pelo facto da sua estratégia e reputação serem encaradas

numa perspectiva global. Assim, o seu posicionamento visa demonstrar responsabilidade

moral e social, influenciar as politicas sociais dos locais onde actua e desenvolver a

promoção da sua imagem numa óptica global e coerente. A legitimação da actividade das

empresas envolve o bem-estar comum, e o desenvolvimento da sociedade passou a

constituir uma preocupação que deve estar presente em todas as decisões de gestão. Este

aspecto deve ser tido em conta na avaliação do desempenho da empresa, para assim se

estabelecer uma imagem à partir da natureza das suas relações com os diversos grupos de

interessados nas suas actividades.

Contrariamente à visão tradicional em que as empresas apenas eram responsáveis pela

obtenção de lucros num determinado quadro legal e económico, actualmente as

organizações devem ser socialmente responsáveis e satisfazer as necessidades dos

stakeholders, não só para justificar a sua legitimidade social, como também para evitar

acções hostis de grupos de pressão. As decisões decorrentes da RSE e as suas relações com

os stakeholders devem ser encaradas numa perspectiva estratégica e de eficácia global, no

sentido do seu aproveitamento para a evolução dos negócios e para a criação de uma

reputação positiva na comunidade. A fidelização com os stakeholders constitui um dos

determinantes mais importantes para o sucesso comercial e a consequente viabilidade das

empresas. O processo de inclusão dos stakeholders na actividade da organização é

fundamental para a criação de uma boa imagem institucional, pelo que este relacionamento

deve ser objecto de avaliação regular de modo a permitir gerir as percepções do público,

sejam elas positivas ou negativas. A gestão integrada dos stakeholders, sobretudo numa

época em que a informação está disponível de uma forma imediata, é essencial para criar

uma reputação que possa sobrepor à qualquer impacto negativo. Daí que a adopção de uma

postura pró-activa, no sentido de satisfazer os stakeholders por meio de acções socialmente

responsáveis, tornou-se uma necessidade para a sobrevivência das empresas no mercado.

Da enorme importância que a gestão integrada dos stakeholders tem para a reputação das

organizações junto do seu meio envolvente (seja por imperativos éticos dos gestores, seja

pelo reconhecimento da responsabilidade social das organizações, seja por uma questão de



34

eficácia organizacional), resulta evidente que as relações com as comunidades devem ser

geridas numa perspectiva estratégica de melhoria da imagem e da reputação das

organizações.

2.3| Fundamentos Éticos para a Responsabilidade Social das Empresas

A responsabilidade social da empresa passa por cada um de nós e pela nossa

capacidade de assumir, individualmente, responsabilidades sociais. Daí a pertinência em se

falar da ética na responsabilidade social como parte da estratégia de gestão das empresas. É

do interesse das empresas a realização de acções sociais diversas que trazem benefícios para

a imagem da empresa, melhorando a sua posição no mercado consumidor, no mercado de

trabalho, etc. Nesse sentido, colocando a tónica nos stakeholders, entende-se a RSE como

um importante instrumento de administração progressista e com um ideal ético e

filantrópico, ressaltando-se a dimensão valorativa – preparando a empresa para um mundo

crescentemente e competitivo. Ao assumirem as obrigações éticas e morais (adopção

unilateral de acções sociais) com a sociedade, esta permite que as empresas exerçam as suas

funções produtivas. É necessário haver uma atitude progressista para que possa também

haver uma atitude de produtividade, isto é, as empresas devem fazer com que os benefícios

materiais da sua acção empresarial atinjam directamente os diversos sectores da sociedade,

reflectindo assim num papel sempre activo na resolução dos problemas sociais. Um sentido

de obrigação ética e moral com o social (Rego et al., 2006).

Embora a dinâmica, repercussão e persuasão do movimento de cidadania e de

desenvolvimento sustentável existente actualmente, a responsabilidade social das empresas

persiste em bases frágeis: - não existe uma base moral e política socialmente pré-definida

que obrigue as empresas a assumirem responsabilidades sociais e acções que excedam as

suas responsabilidades legais e que não interessem imediata e directamente aos seus

negócios. Se eventualmente existe uma obrigação moral ditada por um código de conduta

ético, esta está expressa na missão, cultura e filosofia de conduta da empresa. Ou podemos

ir mais longe se também tivermos em consideração a consciência individual dos líderes

empresariais, pois, não há empresas éticas, há sim gestores que imprimem os seus padrões

éticos nas empresas que lideram, num compromisso de carácter e de honra (imperativo ético

de gestão). A cultura, competências e valores do empresário constituem igualmente um



35

factor crucial no estímulo à RSE. A ética individual do empresário também é determinante

neste sentido.

Assim, a questão da atitude perante a responsabilidade social e filantrópica das

empresas não deixa de ser subjectiva, pois de qualquer forma está a depender de princípios

éticos pessoais e de filosofias de conduta, de interesses e da estratégia de negócio de cada

organização. Sem dirigentes com consciência clara da amplitude das suas atribuições não há

RSE, e sem esta dificilmente haverá respeito pelo ambiente, pela qualidade, pelo cliente,

pelo emprego, pelos cidadãos, pelos direitos humanos. Num mundo globalizado, uma

conduta ética e transparente tem que fazer parte da estratégia de qualquer organização. A

ética empresarial deve existir enquanto atitude altruísta que pressupõe o comprometimento

dos gestores para com os valores sociais e o desenvolvimento sustentável, criando valor

económico, social e ambiental, através do qual contribuem para aumentar o bem-estar geral

e o progresso das gerações (sociedades mais prósperas e socialmente mais justas).

Rego e colaboradores (2006) apresentam a tese da “moral mínima”, em que “todos os

indivíduos e instituições sociais devem aderir a certos padrões morais”. Por muito que se

restringe o âmbito da RSE, o cumprimento da moral mínima é exigível (Stone, citado por

Rego et al., 2006). No incumprimento desta moral mínima a empresa é considerada

irresponsável. Para uma melhor compreensão, os autores apresentam a distinção entre “as

injunções negativas e as obrigações morais afirmativas”, ou seja, o dever de não causar

prejuízo (moral mínima) e o dever de fazer tudo para promover o bem (obrigação moral de

prevenir danos). A empresa pode prosseguir a busca do lucro, desde que não cause danos.

As empresas podem fazer mais do que isso se tiverem em conta o seu dever ético de

cidadania e retribuição, e actuarem com gratidão tendo em vista a resolução dos problemas

sociais com as obrigações morais afirmativas. Este aspecto vai legitimar a relação empresa

e comunidade, pois, ao agir assim a empresa esta também a beneficiar a sua

reputação/imagem na sociedade, sendo, assim, eficaz na percepção do público, gerando,

deste modo, vantagem competitiva para si próprio.

Rego e colaboradores (2006, p.105) apontam quatro condições que requerem acção

preventiva por parte das empresas quando a moral directamente não se lhes impõe:

necessidade critica (prevenção); proximidade (obrigação moral de agir); capacidade de

denuncia; e o último recurso.

(…) as empresas têm obrigações morais afirmativas para com a sociedade.

Não lhes é apenas requerido que actuem para evitar e prevenir danos – é



36

também necessário que ‘façam o bem’. (….) As empresas devem desenvolver

um plano coerente para o exercício da responsabilidade social, e integrá-lo na

sua visão estratégica. O contributo para o bem da sociedade é parte da missão

do negócio. (Mullingan, citado por Rego e colaboradores, 2006, p.106).

Admitir que a empresa é eticamente responsável equivale a dizer que ela não se limita

ao mero cumprimento dos normativos legais, mas se comporta de acordo com o que os

vários stakeholders esperam dela. “O máximo que a lei consegue ser é o limite inferior do

comportamento ético (Rego et al., 2006, p.62).”

2.4| Formas de Envolvimento com a Comunidade: - Alguns Investimentos de Carácter Social

No envolvimento directo com a comunidade no seu conjunto, as empresas asseguram

muitas vezes investimentos nas áreas do equipamento social, da educação, do desporto e da

cultura, quer em termos de investimento financeiro directo, quer da colaboração pessoal dos

seus empregados (voluntariado). O desenvolvimento de investimentos de carácter social pelas

organizações pode ser efectuado de diversas formas, de acordo com a sua postura em termos

de envolvimento e com os seus objectivos de imagem e de comunicação, com o contexto e

condições específicas do meio envolvente, com as imposições legais ou contratuais e de

reposição de alterações provocadas no meio ambiente pela sua actividade industrial.

A importância da responsabilidade social no marketing nas áreas ambiental e social

propícia uma maior articulação entre os consumidores e as organizações. Com impacto

evidente ao nível das políticas de comunicação empresarial, que tenderá a adaptar as suas

técnicas de comunicação à postura de interacção social, nomeadamente através do

desenvolvimento de todos os tipos de campanhas de marketing social. Ora, embora o

marketing social seja uma das práticas de responsabilidade social, este último é um conceito

mais abrangente, um conceito de cidadania individual e colectiva.

O financiamento de actividades de carácter social e ambiental pelas empresas, integrado

na sua politica de comunicação, pode, também, adoptar três formas, que diferem entre si

quanto aos objectivos e aos meios utilizados:



37

2.4.1| O Mecenato, os Patrocínios e o Marketing de Causa

Se, por um lado, os níveis de utilização dos vários instrumentos reflectem o

verdadeiro posicionamento da empresa relativamente às suas preocupações sociais, a

necessidade de legitimação – que implica estratégias específicas de comunicação

institucional – pode justificar o maior desenvolvimento de um relativamente aos restantes.

De um modo geral, a utilização destes instrumentos constitui uma forma de empresas

aliarem as suas acções filantrópicas e de preocupação com a sociedade com acções de

comunicação, que permitam uma visibilidade alargada e sob a imagem de um bem público.

As políticas de investimento e de envolvimento social permitem, assim, às empresas, obter

a consideração dos diversos públicos, ganhando a sua confiança, permitindo assim adquirir

uma legitimidade social, mostrando, através do financiamento de causas sociais, que têm

preocupações que ultrapassam os seus objectivos estritamente económicos.

O marketing de causa/social acontece quando as empresas decidem facultar parte

das vendas de determinado produto ou serviço a uma dada causa (normalmente sustentada

por uma organização/fundação/projecto não lucrativa). Apresenta normalmente objectivos

comerciais associados, pois, “ (…) os eventos são envoltos numa estratégia de

comunicação (designadamente publicidade), com o fito de formar uma imagem positiva

junto dos consumidores e/ou da comunidade (Rego et al., 2006, pp. 138-140)”. Ao

angariarem fundos para causas consideradas importantes do ponto de vista social, os

beneficentes acreditam que com isso os consumidores estarão mais receptivos a adquirir os

seus produtos e, desse modo, melhorar a rentabilidade e reputação institucional. Outros

autores definem este instrumento como “ (…) o marketing de um produto, serviço, marca

ou empresa, através de uma relação mutuamente benéfica com uma organização de causas

ou sem fins lucrativos (Berglind & Nakata, citado por Rego et al., 2006) ”.

O patrocínio e o mecenato são técnicas14 de comunicação que a empresa utiliza para

apresentar uma mensagem perante um público predisposto. Podem ser usados para diversos

objectivos, como mostrar dinamismo, criar um movimento de simpatia, melhorar a sua

reputação, motivar os seus empregados ou estimular a força de vendas. Os investimentos

deste tipo podem trazer vantagens em termos de notoriedade e imagem – pois o evento

financiado é um pretexto que deve provocar associações que evoquem e valorizem a

empresa – e de legitimidade, ao mostrar que a empresa se preocupa e trabalha para a

comunidade, permitindo realizar uma segmentação em termos de público-alvo e mensagem

14 http://www.sairdacasca.com/comunicacao/com_interna.asp (consultado em Janeiro de 2007)



38

específica associada a cada evento. São actos de comunicação cujo objectivo será, a partir

da exposição e do contacto com o público, criar ligações entre os consumidores e as

empresas, que facilitam e promovam a boa vontade do público, a percepção dos valores, da

identidade e das qualidades da empresa, e o reconhecimento de marcas.

Uma estratégia adequada de investimento em patrocínios e mecenato deve servir para,

a médio prazo, enriquecer a imagem institucional da empresa, ao ser exercida sobre

actividades alheias à sua actividade principal. Por outro lado, pode ainda ser um

instrumento de coesão interna da empresa, ao ligar-se aos valores emergentes da sua

cultura. Pode, também, propiciar efeitos de longo prazo decorrentes da qualidade dos

eventos, servir de base para o lançamento de campanhas publicitárias ou serem eficazes em

termos de custos e promoção, principalmente quando os eventos são relacionados com

personalidades públicas que representam os patrocinadores.

2.4.2| Diferenças entre Patrocínios e Mecenato

Apesar das semelhanças (e relação de complementaridade, na óptica da comunicação

organizacional) quanto ao conteúdo operacional da gestão desses dois instrumentos de

comunicação, eles apresentam diferenças substanciais quanto aos objectivos pretendidos

pelas organizações, que podem evidenciar diferentes posturas perante a comunidade.

Westphalen (citado por Villafañe, 1998) considera que “ (…) o patrocínio responde a

uma estratégia económica de valorização comercial da marca ou dos produtos, enquanto

que o mecenato responde a uma estratégia institucional de valorização social da empresa”.

Apresenta assim, o patrocínio como uma técnica de carácter comercial directa para

fazer vender, com o objectivo de se criar laços entre uma marca/produto/serviço e um

evento mediático. Transmite, portanto, uma mensagem de marketing dirigida aos

consumidores potenciais, almejando resultados a curto e médio prazo. Em termos

operativos, pode-se definir patrocínio como a situação em que existe uma relação comercial

entre um financiador e uma pessoa ou organização que oferece em troca direitos de

associação a um determinado acontecimento, de modo a obter para o primeiro uma

vantagem comercial de forma “aparentemente” menos comercial, enquanto que

relativamente ao mecenato não existe uma vantagem comercial para quem financia (Sleight,

citado por Villafañe, 1998).

Analisado no prisma da sua importância para a imagem institucional, o patrocínio

pode ser considerado como uma técnica complementar da publicidade (na medida em que



39

fornece o meio e reforça a mensagem fornecida pela publicidade), das relações públicas e

da promoção e motivação de vendas. Segundo Westphalen (1989) trata-se de uma técnica

de posicionamento de marca que permite a sua diferenciação através da imagem e não das

características dos produtos: valorizar o produto, pela sua ligação a qualidade do evento;

animar a força de vendas, quer pela participação directa quer pela possibilidade de

proporcionar outro tipo de argumentação aos vendedores.

Villafañe vê o patrocínio como uma via complementar para conseguir uma imagem

positiva da empresa a partir de uma nova ética empresarial que, supostamente, deveria

devolver à sociedade uma parte do que esta lhe deu. Uma relação cívica que expressa o

compromisso entre a empresa e a sociedade (1998, p.312). Segundo o autor, “ (…) os actos

do patrocínio são actos institucionais que cristalizam a ética e a estética da empresa e

fazem partilhar a visão do mundo (1998, p.313)”. Define o patrocínio como um

instrumento de legitimação social em que a empresa assume novas responsabilidades com a

colectividade sem estar obrigada a isso.

A prática do mecenato, por sua vez, visa fazer valer um determinado evento/causa

social. Utilização do valor e essência discreto, de fraca intenção comercial, com o objectivo

de procurar uma identidade social para a empresa enquanto instituição. Baseia-se numa

mensagem cívica, almejando sensibilizar a comunidade. É um instrumento de carácter

médio e longo prazo.

Quanto aos objectivos do mecenato, Westphalen (citado por Villafañe, 1998) refere ao

crescimento da notoriedade, dado que proporcionam um pretexto para que a empresa seja

falada (destacando-se o papel dos média); enriquecimento da sua imagem institucional,

mostrando o dinamismo e as preocupações comunitárias da empresa (os objectivos

imediatos podem ser vários: valorização, integração, reabilitação ou rejuvenescimento da

imagem); motivação dos empregados, ao permitir, também internamente, valorizar e realçar

os valores positivos associados à empresa e aumentar o sentimento de pertença. Assim, o

mecenato visa sobretudo objectivos de enquadramento institucional da empresa.

Os investimentos que visam actuar sobre a imagem da empresa são sempre de longo

prazo e exigem, nomeadamente no que se refere a acções de mecenato, continuidade no

tempo. Os efeitos sobre a imagem da empresa são lentos e só a sistematização permitirá

formar a opinião dos públicos alvo, daí que as acções de mecenato devem ser integradas na

política global de comunicação da empresa.

O desenvolvimento da produção cultural através de acções de mecenato constitui,

também, uma ferramenta de comunicação organizacional para chegar aos seus públicos,



40

com uma acção importante sobre a criação e a alteração ou manutenção da sua imagem

institucional. Cada vez mais, a cultura e o apoio das artes têm um valor intrínseco do ponto

de vista de marketing – o “marketing das artes”. O apoio das artes e da cultura tem um

retorno inequívoco para as empresas, sendo uma actividade proveitosa para ambas as partes:

empresas e comunidade artística.

Conclui-se portanto que as principais motivações para a realização das acções de

mecenato são: (a) a responsabilidade social e cívica; (b) o reforço da imagem

institucional/notoriedade (valorização da identidade social); (c) a relação com os públicos

(estabelecimento de uma comunicação privilegiada com públicos ou clientes seleccionados;

compensação às populações pelos efeitos perturbadores da actividade da empresa); (d) e os

objectivos de comunicação interna.

O benefício da empresa, alcançado pela construção da sua imagem, é sempre maior se

a acção estiver relacionada com o seu negócio numa estratégia evolutiva e sistemática de

RS no seu contexto local – quanto maior é a coerência da actuação da empresa nestes

domínios, mais credível e forte será a sua imagem. Coerência com o core business,

pertinência na escolha da causa (actualidade, urgência, etc.), projecto de médio/longo prazo,

acompanhamento e avaliação dos resultados, são os critérios essenciais para que as acções

de solidariedade tenham um impacto realmente solidário nas populações e para que a sua

comunicação não seja interpretada como um one-shot oportunista, ou como uma espécie de

green washing service15.

15 «Branqueamento » da imagem/reputação». Cunha, M. P. (11 de Dezembro de 2007). Gestão Ética e Socialmente Responsável. Conferência Universidade Lusíada.



41

2.5| “Reporting” do Balanço Social e Gestão Sustentável

O balanço social é um relatório publicado pela empresa, e reúne um conjunto de

informações sobre projectos, benefícios e acções sociais dirigidas aos diversos stakeholders

da empresa. Portanto, um instrumento estratégico para medir, avaliar, divulgar e multiplicar

o exercício da responsabilidade social das organizações. No fundo, o balanço social,

demonstra o que a empresa faz para seus profissionais, agentes de negócio, colaboradores e

comunidade, dando transparência às actividades que prevêem melhorar a qualidade de vida.

Ao publicar o seu balanço social a empresa torna pública a sua responsabilidade social,

construindo assim, maiores vínculos entre a empresa, a sociedade e o meio ambiente. O

relatório de sustentabilidade surge como a resposta encontrada para a necessidade das

empresas divulgarem as práticas que corporizam o exercício dos valores e princípios de

transparência, objectividade, independência, clareza, código de valores, responsabilidade

económica, social e ambiental, e também em função da sua reputação. Institui-se como o

documento que permite às empresas reportarem, medirem e compararem, de forma

integrada, a sua performance nas diversas dimensões de actuação, possibilitando a criação

de uma nova visão global das empresas, de modo que sejam reconhecidas e valorizadas

pelas principais partes interessadas.

O relatório de sustentabilidade deverá partir da identificação de indicadores e da

definição da estratégia da empresa para os alcançar. Este deverá ser um processo de

melhoria contínua, promovendo a inovação e a criatividade no seio das empresas, para se

atingirem as metas propostas. Actualmente utilizam-se essencialmente os indicadores do

Global Reporting Initiative16 (GRI) e o Global Compact17. Este último não contempla

mecanismos de verificação e de medição da implementação e nível dos seus princípios,

indicadores e critérios (principalmente de dimensão social) na gestão e nas actividades da

empresa.

Numa primeira abordagem, o relatório de sustentabilidade poderia apenas ser

percepcionado como mero instrumento de comunicação capaz de transmitir, aos diversos

públicos da empresa – internos e externos – quer as principais acções desenvolvidas pela

empresa no âmbito da sustentabilidade, quer os compromissos futuros que aquela pretende

assumir de forma a reduzir os impactes sociais e/ou ambientais. No entanto, o valor real e

efectivo do relatório de sustentabilidade ultrapassa substancialmente a função primária de 16 Ver anexo 1. 17 Ver anexo 1.



42

instrumento de comunicação, revelando um amplo conjunto de benefícios que, em conjunto,

contribuem inequivocamente para a criação de valor acrescentado na empresa. É uma

ferramenta poderosa de diálogo, transparência e compromisso: identifica as necessidades de

informação dos vários públicos, dando-lhes as repostas pretendidas (p.e., transmite aos

colaboradores os valores mais importantes da empresa, sensibilizando-os para as suas

causas e responsabilidades individuais)18.

Muitas empresas têm vindo a concluir que os relatórios financeiros já não são

suficientes para satisfazerem as necessidades de informação de todas as partes interessadas,

que exigem agora saber mais, procurando informações que lhes permitam ter uma visão

global do comportamento da empresa, não só a nível financeiro mas também dos seus

impactos e preocupações em outros domínios de actuação empresarial. Os Relatórios de

Responsabilidade Social (RRS) surgiram para responder a esta necessidade, divulgando e

tornando público a performance de uma empresa nos diversos domínios. O RRS contém

sempre a estratégia da empresa em termos de desenvolvimento sustentável, permitindo

fazer um retrato minucioso dos seus pontos fracos e fortes.

Por exemplo, ao recorrer a parâmetros externos normalizados (p.e., GRI), os dados

apresentados sobre a empresa podem mais facilmente ser medidos e comparados. Esta

comparação pode ser feita entre empresas (benchmarking: identificar as técnicas de RS que

melhor se adequam); ou dentro da mesma empresa, permitindo comparar, por exemplo,

diferentes anos de actividade. A longo prazo permite definir objectivos, aproveitar

oportunidades e prevenir riscos financeiros e mediáticos.

Este instrumento não se destina apenas aos accionistas (os chamados stockholders ou

shareholders), mas a todos os públicos que tenham interesse na empresa (os stakeholders):

aos dirigentes fornece informações úteis à tomada de decisões relativas aos programas

sociais que a empresa desenvolve; o seu processo de realização estimula a participação dos

colaboradores na escolha das acções e projectos sociais, o que estimula e aumenta a

comunicação interna e integração nas relações entre dirigentes e o corpo funcional; aos

fornecedores e investidores informa como a empresa encara suas responsabilidades em

relação aos recursos humanos e à natureza, o que é um bom indicador da forma como a

empresa é administrada; para os consumidores, dá uma ideia de qual é a postura dos

dirigentes e a qualidade do produto ou serviço oferecido, demonstrando o caminho que a

18 http://www.sairdacasca.com/comunicacao/relatorios.asp (Consultado em Fevereiro de 2007)



43

empresa escolheu para construir sua imagem de marca; e ao Estado ajuda na identificação e

na formulação de políticas públicas.

2.6| Síntese das Abordagens

A partir da leitura das posições apresentadas por diversos autores podemos identificar

cinco momentos ou posições que fornecem contributos pertinentes à elaboração do conceito

de responsabilidade social das empresas:

1| A verdadeira responsabilidade social da empresa é gerar o lucro para o accionista.

Os defensores desta tese – p.e., Friedman (1970) que afirma que a única RSE é a

maximização do lucro sem descurar das regras justas para todos – indagam até que ponto

será ético e legal, “desviar” dinheiro dos accionistas para actividades socialmente

responsáveis? A não ser que estas acções contribuam positivamente para o desenvolvimento

da empresa (p.e., melhoria da imagem institucional) (Rego et al., 2006, p. 98; p. 125);

2| O cumprimento da “moral mínima” (adoptar certos padrões morais) é sempre

exigível, mesmo que se restrinja o âmbito da RSE das empresas., sob pena da empresa ser

considerada irresponsável. É o dever de não causar prejuízo (injunção negativa). Este

conceito, embora inclua as responsabilidades legais e a ética implícita, remove as

responsabilidades filantrópicas (Rego et al., 2006);

3| As empresas têm “obrigações morais afirmativas” para com a sociedade (dever de

fazer tudo para promover o bem comum). Exige-se aqui uma atitude altruísta da parte dos

gestores para com o desenvolvimento sustentável. É mais que um dever legal ou uma

atitude filantrópica reaccionária: é uma responsabilidade ética e de sustentabilidade, pois

deve haver um comprometimento dos gestores para com a ética e os valores sociais

(Mintzberg, 2002. Citado por Santos et al., 2006). As empresas devem gratidão à

comunidade pois recebem dela vários benefícios (dever ético de cidadania) (Rego et al.,

2006);

4| A RSE enquadrada na gestão diária da empresa, que deve agir em função dos

interesses dos diversos stakeholders (e não apenas em função dos accionistas): criação de

valor para todos. Portanto, o contributo para o bem da sociedade é parte da missão do

negócio (beneficio mutuo: filantropia e reforço da vantagem competitiva) (Rego et al.,

2006; Michael Porter, 2002. Citado por Santos et al., 2006, p. 27);



44

5| A RSE como uma filosofia pró-activa que poderá legitimar novas formas de

cidadania empresarial e de governação civil. Desenvolvimento mais integrado e harmonioso

das comunidades envolventes. (Simon Zadek, 2001. Citado por Santos et al., 2006, p. 28)

Os argumentos que suportam as práticas de RSE são baseados no aspecto ético/moral

(componente normativa) e no aspecto instrumental (cálculo racional: beneficio da empresa à

longo prazo). Os estudiosos actuais desta temática têm debatido sobre qual o verdadeiro

propósito da RSE: (a) um instrumento para se atingir determinados fins (imagem/reputação,

lucro, vantagem e diferenciação competitiva); (b) um fim implícito em si mesmo

(apreciação ética e moral); (c) ou então um instrumento de “green washing”?

Por sua vez, os argumentos contrários à RSE baseiam-se na função institucional das

organizações (a RS pode ser realizada por outras instituições sociais existentes para esse

efeito), pois os gestores das empresas não possuem habilidades e/ou tempo para

implementar acções de RS; ou na perspectiva de direitos de propriedade (os gestores não

têm outro direito que não seja o de aumentar o valor dos sócios/accionistas/proprietários).

O conceito de eficácia organizacional está dependente do contexto de avaliação e dos

interesses dos indivíduos e dos grupos com que ela se relaciona. Uma empresa será, assim,

eficaz na medida em que a sua imagem corresponda à representação social de eficácia

definida pelos indivíduos e grupos interessados na sua actividade. Este aspecto só vem, uma

vez mais, frisar a transversalidade e multidisciplinaridade do conceito de RSE, que pode ser

interpretado de diversas formas consoante conjuntura económico, social, politica e

sistémica.

Implícito nesta perspectiva destaca-se a importância do reconhecimento social com

enfoque na capacidade de satisfação das necessidades públicas e responsabilidades sociais

da empresa. Este aspecto é apresentado enquanto critério de eficácia organizacional numa

perspectiva de legitimidade social, que permite à empresa obter a maior aceitação social e

por essa via assegurar a sua continuidade. A RSE assume, assim, uma perspectiva

estratégica, pois corrobora num reflexo e numa reputação positivos perante as comunidades,

sendo entendida como mais valia para o desenvolvimento dos negócios em termos de

vantagem competitiva e de diferenciação e valor de mercado. A imagem pública e a

reputação surgem assim, dependentes da percepção – construção “social” da imagem

institucional – que os indivíduos têm da actuação global da empresa, quer no que diz

respeito à qualidade dos produtos/serviços, quer relativamente a atitude e posicionamento

da empresa perante as causas sociais.



45

Neste ponto convêm frisar o papel crucial de uma boa politica comunicativa para gerir

a manutenção da imagem pretendida para a empresa, informando o público não apenas

sobre os seus produtos e serviços mas também sobre a sua actuação e preocupação quanto

ao desenvolvimento sustentável. Daí a alusão à importância da elaboração dos relatórios de

sustentabilidade que abordam os principais aspectos e politicas de actuação da empresa em

termos económicos, legais, éticos, ambientais e sociais, de maneira a espelhar o carácter

sistematizado e a assumpção formal na gestão estratégica e empresarial destas questões.

Desta forma, sendo o conceito de imagem institucional uma área disciplinar

abrangente do conceito de eficácia organizacional, e influenciada pela forma como as

empresas se posicionam e actuam no âmbito da RS (dentro das expectativas da sociedade:

que dita os critérios de eficácia), pode-se afirmar que uma empresa percepcionada como

socialmente responsável é, nestes enquadramentos, uma empresa eficaz. Não descurando,

claro, do todo e da transversalidade do conceito da eficácia organizacional.

Pretende-se então observar a aplicabilidade destes conceitos no quadro das práticas de

RSE em Cabo Verde na representação dos respectivos gestores, e assim tentar confirmar ou

infirmar se estas empresas podem ser consideradas eficazes (sob o ponto de vista da

imagem e consequente diferenciação e vantagens competitivas), ou seja, se as PRS são

assumidas de modo sistemático, integrado e formal na sua estratégia de negócios.



46

|III|

| Modelo Conceptual de Avaliação da Responsabilidade Social das Empresas

O carácter recente do modelo19 e as suas características abrangentes com dimensões e

sub-dimensões mais estruturados e que permitem compreender pormenorizadamente as

diversas variantes e indicadores de práticas, pareceu-nos poder ser aplicado em contextos

diversos (que não apenas Portugal) e naturalmente à especificidade do arquipélago cabo-

verdiano. Por isso achou-se pertinente a aplicação deste modelo conceptual e respectivo

inquérito às práticas de RSE em Cabo Verde, dado que nesse país uma grande empresa

corresponde, normalmente, por volume de negócios ou número de colaboradores, a uma

média empresa portuguesa.

Com relação às acções de RSE, elas foram analisadas tendo em conta a pertinência e

frequência das seguintes variáveis e respectivos indicadores, que serviram para a concepção

e operacionalidade dos objectivos e propósitos desta pesquisa e para melhor compreensão

do fenómeno no universo deste estudo:

1- Valores, ética e estratégias, isto é, a existência de padrões de conduta (código de

ética formal) praticados pela empresa e a utilização de RS como um recurso estratégico nos

negócios;

2- Práticas de RS para com Clientes e Fornecedores;

3- Informações relativamente aos Produtos e Serviços fornecidos;

4- Práticas de RS com o Público Interno: gestão de Recursos Humanos; Saúde,

Segurança e Higiene; Formação, Informação e Comunicação; Serviços Sociais;

Empregabilidade.

5- Práticas de RS com a Comunidade;

6- Práticas de RS de preservação do meio Ambiente;

7- Existência ou não de Parcerias entre a empresa e outras identidades;

8- Factores Condicionantes: Motivações; Benefícios; Obstáculos; Apoios;

9- Importância dos diversos domínios de RS: Discricionária / Ética / Ambiental /

Legal / Económica;

10- Periodicidade das PRS e Estratégias de RS nos negócios. 19 Este Modelo Conceptual foi elaborado por Santos e Colaboradores (2006) para o Estudo sobre “A Responsabilidade Social das PME em Portugal”.



47

Os indicadores/práticas para a avaliação de cada uma dessas variáveis variam

consoante a respectiva dimensão (económica, social interna, social externa e ambiental) da

responsabilidade social das empresas.

O objectivo dos autores ao edificarem o seu modelo foi o de satisfazer a necessidade

de se compreender os factores condicionantes da RSE em PME. Para isso, dado a influência

condicionante que diversos factores exercem no desenvolvimento de práticas de RSE, os

autores destacaram três (2006, p. 57):

- Estratégias de Negócio

- Stakeholders

- Atitude perante RSE

Esses três factores influenciam e se correlacionam nas práticas de RSE, constituindo

assim os quatro elementos basilares desta matriz conceptual:

Figure 1

Modelo Conceptual de RSE Fonte: Santos et al., 2006.

Estratégia de Negócio

Atitude Perante a RS

Stakeholders

Práticas de RS PME



48

3.1| Conceitos, Dimensões e Sub-Dimensões do Modelo:

De modo a permitir uma adequada operacionalização do modelo conceptual, os

conceitos centrais foram decompostos em dimensões e sub-dimensões directivas da análise, a

partir da qual foi posteriormente possível construir uma tipologia que identifica diferentes

estratégias de RSE. a) Práticas de Responsabilidade Social das PME: três dimensões e respectivas

sub-dimensões (2006, p. 58) conforme quadro sintético a seguir:

Quadro 1 Conceito de Práticas de Responsabilidade Social

Conceito Dimensões Sub-Dimensões

Práticas de Responsabilidade

Social

Económica

Clientes Fornecedores e Parceiros

Comerciais Produtos e Serviços

Social

I N T E R N A

Gestão de Recursos Humanos Informação e Comunicação

Serviços Sociais Empregabilidade

Saúde, Segurança e Higiene

no Trabalho

E X T E R N A

Comunidade

Ambiental

Gestão do Impacte Ambiental

Fonte: Santos et al., 2006 (p. 58)

b) Estratégias de Negócio: Pressupõe a identificação e caracterização dos

objectivos ou resultados que a empresa pretende alcançar no curto, médio e longo prazo

(Quadro 2). Estas estratégias foram sistematizadas pelos autores a partir do cruzamento das

estratégias de negócio propostas por Michael Porter (1985) (custo, diferenciação, e

focalização) e por Alfred Chandler (1962) (inovação), (2006, p. 59-60):



49

Quadro 2 Conceito de Estratégia de Negócio


Estratégia de

Negócio

Custo Actividades de Baixo Custo Focalização Actividades Centradas em

Produtos/Serviços e/ou Mercados

Diferenciação Desenvolvimento de Produtos/Serviços de Valor Acrescentado (p.e., Marca e

Imagem) Inovação Introdução de Novos

Produtos/serviços; Modernização Processo

Produtivo Fonte: Santos et al., 2006 (p. 59)

c) Relação com os Stakeholders: São as relações de cooperação da empresa com

diversos stakeholders. Este conceito “permite observar a intensidade das relações

estabelecidas pelas empresas com os diferentes interlocutores que directa ou

indirectamente se situam na sua esfera de intervenção e o tipo de actividades de

cooperação que estabelece (Santos et al., 2006, p. 59) ”:

Quadro 3 Conceito de Stakeholders

Conceito Dimensões Sub-Dimensões Stakeholders Influência Intensidade da Relação

Tipologia das Actividades Fonte: Santos et al., 2006 (p. 59)

d) Atitude perante a RSE: Neste ponto considerou-se aspectos que também

influenciam e condicionam a atitude dos empresários na elaboração de uma agenda de

RSE: motivações, benefícios, obstáculos e constrangimentos, e os tipos de apoio

necessários para implementar as práticas de RSE (Quadro 4), (2006, pp. 44-50; p. 60):

- Motivações: os factores intrínsecos e extrínsecos indutores da implementação e do

desenvolvimento de práticas de RS no contexto das empresas;



50

- Benefícios: os resultados percepcionados pelos empresários, decorrentes da

implementação de práticas de RS;

- Obstáculos: os constrangimentos e/ou barreiras que limitam e/ou reduzem o

desenvolvimento das actividades de RS nas PME;

- Tipos de Apoio: os recursos concedidos às empresas para o desenvolvimento de

práticas de RS. São apoios concedidos, normalmente, por entidades públicas e/ou privadas

e assumem diferentes naturezas, sendo estes, recursos financeiros, recursos informáticos,

recursos humanos técnicos e/ou recursos em conhecimento.

- Os autores também consideraram para este conceito a periodicidade do

desenvolvimento de práticas de RS, que constitui a definição de uma politica/agenda de

RS expressa na missão e políticas da empresa. Esta pode ou não estar associada à estratégia

da empresa e assume níveis de frequência, consoante seja desenvolvida numa base

ocasional e/ou regular.

Quadro 4 Conceito : Atitude perante a RSE


Atitude perante a Responsabilidade

das Empresas

Factores Críticos

Motivações Benefícios Obstáculos

Tipos de Apoios Periodicidade das Práticas

Fonte: Santos et al., 2006 (p. 44-49; p. 60)

3.2| Tipologia de Estratégias de Responsabilidade Social:

Os autores elaboraram, a partir da análise da relação de forças entre os factores

considerados mais influentes na adopção de práticas de RSE (matriz conceptual: a atitude

perante a RS, a influência dos stakeholders e a estratégia dos negócios), uma tipologia de

estratégias que, à princípio, poderá permitir explicar as estratégias de RS adoptadas pelas

empresas (2006, pp. 61-65; 155-164).

Esta tipologia permitiu-lhes identificar quatro quadrantes para a análise da estratégia

da RSE, sendo estas, estratégias de: obrigação, reacção, prevenção e voluntária. A cada

um dos quadrantes corresponde uma estratégia de negócio, um determinado tipo de

stakeholder, formas de atitudes perante a RSE, permitindo assim caracterizar e

diagnosticar, nestes parâmetros, a estratégia de RSE.



51

Assim, as principais características das diferentes estratégias de RS referidas no

modelo são conforme em síntese no quadro seguinte:

Quadro 5 Tipos de Estratégias de Responsabilidade Social das Empresas

Estratégias Obrigação Reacção Prevenção Voluntária Variáveis


Custo Focalização Diferenciação Inovação

Relação com Stakeholders

Sócios e Entidades

Públicas (1)

Trabalhadores Clientes

Fornecedores

Sindicatos

Comunidade

UniversidadesEscolas

Associações Empresas

Atitude perante

RSE

Motivações

Lucro (2)

Pressões de grupos

(Externos)

Ético-sociais

(6)

Criação de Valor (9)

Benefícios

Económico-Financeiros

(3)

Comerciais

Comunicação

(7)

Organizacional

(10)

Obstáculos Financeiros

(4)

Temporais

Informação e de

Conhecimento

Cooperação (Capital

Social) (11)

Tipos de Apoio

Financeiros (5)

Informação Técnicos (8) Conhecimento (12)

Periodicidade das Práticas

de RS

Ocasionais, não

integradas na estratégia

Regulares, não integradas na

estratégia

Ocasionais, integradas na

estratégia

Regulares, integradas na

estratégia

Fonte: Santos et al., 2006 (pp.61-65; 155-164)

1) - Obrigações Legais relativas ao Ambiente e aos Trabalhadores; 2) – Através da Obtenção de Incentivos Públicos; 3) – Por exemplo, redução do custo e aumento da produtividade; 4) – Falta de Dinheiro e de Apoios Públicos; 5) – Apoios Públicos e Incentivos Fiscais; 6) – Responsabilidade Social e Cívica inerente à empresa; 7) – Reforço da Imagem junto dos stakeholders; 8) – Por exemplo, inexistência de Serviços de Consultoria e programas de formação para desenvolver competências na área da RS; 9) – Através da Fidelização dos Clientes/Consumidores, da melhoria das Relações com Parceiros de Negócio e Investidores e do Reforço da Imagem Institucional da empresa na Comunidade; 10) – Vantagem Competitiva / Reforço da motivação dos Trabalhadores; 11) – Inexistência de Redes de Cooperação, falta de confiança e baixos níveis de participação das empresas na sociedade civil; 12) – Apoio à Experiências-piloto em empresas / Desenvolvimento de Práticas de Cooperação.



52

Os autores chamam a atenção que “ (…) a operacionalidade do modelo conceptual

comporta a existência de uma tendência evolutiva nas estratégias de RS, ou seja, se uma

empresa desenvolve actualmente uma estratégia de obrigação e quiser desenvolver, a

médio e longo prazo, uma estratégia de prevenção poderá fazê-lo (. …)”, e ainda frizam

que “ (…) a tendência de evolução das estratégias não assume um carácter de

obrigatoriedade, pois não existe nenhuma condição de partida que obrigue as PME a

passarem por todos os estádios de evolução. (Santos et al., 2006, p. 64) ”. Portanto, uma

empresa pode perfeitamente adoptar a estratégia que melhor se adapta aos seus objectivos

sem ter que passar pelas restantes estratégias anteriores.

A aplicação desta teoria no estudo levado à cabo por estes autores permitiu verificar

que as PME em Portugal apresentavam tipos híbridos de RS que não correspondiam à

100% ao modelo puro delineado por eles. Segundo os autores o objectivo era a

identificação de modelos puros, mas as situações analisadas permitiram encontrar

estratégias de RS que integram características dos diferentes quadrantes tipificados.

A grelha de análise apresentada em seguida (Quadro 6) foi adaptada do modelo

original de Santos e Colaboradores (2006) que integra uma pluralidade de práticas

possíveis de RS para as PME em Portugal, aplicáveis ao estudo com as empresas em Cabo

Verde. A partir da grelha foi elaborado o instrumento de análise às práticas de RSE.



53

Quadro 6 Modelo de Análise das Práticas de Responsabilidade Social das Empresas: Instrumento de Tratamento da Informação do Inquérito às Práticas de RSE

Dimensão Sub-Dimensão

Variável Práticas/Indicadores

Económica

Clientes

Relação com os Consumidores/

Clientes

Prospecção de necessidades futuras Sistemas de tratamento de

reclamações/reacções/consultas/diálogo com os clientes

Disponibilização da empresa para a realização de auditorias de

responsabilidade social Assistência pós-venda

Adaptabilidade do produto/serviço às necessidades dos clientes

Disponibilização da empresa para a realização de auditorias de qualidade

Fornecedores e Parceiros Comerciais

Relação com os Fornecedores/

Parceiros Comerciais

No processo de selecção considera aspectos sociais e ambientais

Mecanismos que garantem o respeito pelos Direitos Humanos

Pagamento no prazo acordado Formação recebida de fornecedores

Produtos e Serviços

Marketing

(Informação e Imagem),

Educação,

Sensibilização

Informação e rótulos sobre a sua utilização

Inclusão de aspectos de segurança, fiabilidade e serviço na utilização do

produto Informações éticas, sociais e ecológicas

Educação do consumidor

Social Interna

Gestão de Recursos Humanos

Conciliação entre Vida Profissional

e Pessoal/

Igualdade de

Oportunidades e Diversidade/

Recrutamento e Selecção/

Concentração do tempo normal de trabalho em menor número de dias

Flexibilidade de horários de trabalho Possibilidade de trabalhar em casa

Reorganização do processo de trabalho com a participação dos

trabalhadores Igualdade de Oportunidades entre

homens e mulheres nas admissões, no acesso à formação, na política salarial e

na progressão na carreira Recrutamento de pessoas de grupos

sociais desfavorecidos



54

Social Interna

Gestão de Recursos Humanos

Avaliação de Desempenho/

Gestão de Carreiras/

Reconhecimento e Recompensa/

Emprego Sénior

Recrutamento realizado junto dos trabalhadores e familiares

Recrutamento realizado junto dos centros de emprego, escolas e

universidades Politica destinada a garantir a

honestidade e qualidade nos contractos, negócios e publicidade

Atribuição de objectivos e responsabilidades no âmbito da função

Sistema de avaliação de desempenho baseado em critérios objectivos que

permitam um clima de confiança Plano de carreiras a longo prazo através

de processo de avaliação de desempenho

Mobilidade vertical Mobilidade horizontal

Adopção de medidas preventivas que permitam reduzir a necessidade de

despedimentos Esquemas de pré-reforma e reforma

diferenciados dos normalmente praticados

Partilha de resultados Remunerações variáveis (p.e., prémios

de produtividade e assiduidade) Benefícios (p.e., viatura, telemóvel,

cartão de crédito) Mecanismos que permitam que os

trabalhadores mais antigos transmitam conhecimentos e experiência profissional aos mais novos

Informação e Comunicação

Envolvimento

Participação

Disponibilização de informação relativa aos direitos laborais e sobre a

importância dos valores, ética e regras de conduta da empresa

Painéis de informação/ jornal/circulares Promoção do acesso aos sindicatos

Reuniões internas nos diversos departamentos/sectores

Participação dos trabalhadores/as nas decisões que lhe digam respeito

(organização do trabalho, segurança e saúde no trabalho, remunerações, carreiras, processo de mudanças)



55

Social Interna

Serviços Sociais

Sistemas de Apoio

Refeitório / Espaço de Convívio Transportes

Esquemas complementares à providência social (p.e., seguros vida,

saúde, complementos de reforma)

Actividades Desportivas Actividades Culturais

Creche no local de trabalho Protocolos com entidades de apoio à

crianças e jovens Apoio na educação dos filhos

Sistema de apoio para pagamento de dívidas contraídas

Programas de crédito para habitação Adiantamento e Empréstimos

monetários

Emprega-bilidade

Formação e Desenvolvimento

Plano de Forma-

ção

Formação inicial (acolhimento e integração) Formação ética e disciplinar (códigos de conduta)

Actividades de Educação (p.e., línguas, informática)

Diagnóstico de necessidades de formação

Disponibilização de revistas/artigos/documentos técnicos

Incentivos que encorajem os trabalhadores a desenvolverem as

suas competências Troca de experiências entre os

colegas Requalificação/reconversão de

trabalhadores Avaliação da formação

Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho

Serviços de Saúde/

Segurança

Medicina no Trabalho Gabinete de apoio médico no

interior da empresa Apoio para o tratamento de doenças profissionais e outras (alcoolismo...)

Sistema de gestão de SHST (Certificação OSHAS 18001…) Programa de prevenção de riscos

profissionais



56

Social Interna

Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho

Formação relacionada com a Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho

Planos de emergência Condições de iluminação, da

ventilação, da temperatura e do ruído Comissão de saúde, segurança e

higiene Ergonomia

Social Externa

Comunidade

Patrocínios e Donativos/

Coesão Social/

Emprego Solidário/

Parcerias e Cooperação

Doações de produtos/serviços

Donativos às diversas actividades e projectos da comunidade

Patrocínios de eventos desportivos e culturais

Patrocínio de eventos e projectos ambientais

Apoia campanhas de marketing de causas (p.e., publicidade com

questões locais de ONG´s) Apoio na luta contra a pobreza

Ajuda na satisfação de necessidades

básicas dos mais desfavorecidos Utilização de produtos e serviços de

empresas/organizações locais Dispensa recursos humanos para

voluntariado Participa em programas locais de educação, formação e emprego,

políticas ambientais e renovação urbana

Dialogo com a comunidade Oferece estágios, concede bolsas de

estudo

Emprega pessoas de grupos sociais desfavorecidos (p.e., pessoas com

deficiência, reclusos e toxicodependentes)

Partilha de instalações, equipamentos e recursos humanos Cedência de espaços equipamentos

Convida organizações a visitar a empresa

Estabelece Parcerias com outras organizações (p.e., empresas, ONG´s,

entidades públicas, escolas e Universidades)



57

Ambiente

Gestão do Impacto

Ambiental

Sistema Ambiental/

Poluição e Resíduos

Sistema de Gestão Ambiental (Certificação ISO 14001 e/ou

EMAS) Adesão a rótulos ecológicos

Orientação para o desempenho ambiental ao longo da cadeia de

produção Diagnóstico ambiental e plano de

acção

Investimento em tecnologias preservadoras do ambiente

Sensibilização de trabalhadores

Incentivo ao transporte alternativo/sustentável

Manutenção do sistema de climatização (limpeza de filtros

regularmente) Instalação de acessórios e

dispositivos para economizar água Utilização de produtos de limpeza

não tóxicos Tratamento de águas e descargas de

afluentes Utilização de produtos ecológicos

Medição de ruído e poluição

atmosférica Reciclagem

Reutilização do material Diminuição do consumo de energia

Utilização de painéis solares

Stakeholders

Influência

Tipologia e

Intensidade das Actividades de

Cooperação

Investigação e pesquisa Partilha de ideias e conhecimentos

Partilha de informação Acções de voluntariado

Alianças Comerciais Partilha de equipamentos e

tecnologias Lobbies de interesses

Recrutamento de mão-de-obra Desenvolvimento de Recursos

Humanos Mobilização de financiamentos Desenvolvimento de formação



58

Atitude perante a

RSE

Motivações

Lucro/

Pressões Externas/

Éticas-Sociais/

Criação de Valor

Utilizar incentivos públicos (subsídios, apoios e benefícios

fiscais) Pressão das Organizações Locais

Pressão dos clientes, concorrentes e Estado

Melhorar a performance económica (reduzir custos e/ou aumentar vendas)

Princípios Éticos e Cívicos

Responsabilidade Social e Cívica inerente à empresa

Aumentar a satisfação dos trabalhadores

Fidelização de consumidores e de clientes

Melhorar as relações com os parceiros de negócios e investidores

Melhorar a Imagem Institucional Responsabilidade Discricionária

(voluntária)

Atitude perante a

RSE

Benefícios

Organizacionais/

Económico-Financeiros/

Comerciais/

Comunicação

Aumentar a motivação dos trabalhadores

Aumentar as relações de cooperação

Reduzir custos

Aumentar a produtividade Aumentar as vendas e volume de

facturação / Reforço da posição no mercado

Aumentar a qualidade Aumentar a reputação junto de

clientes/consumidores, parceiros de negócio

Reforçar a imagem junto da comunidade

Obstáculos

Informação e Conhecimento/

Falta de informação / Falta de conhecimento sobre “como

fazer” e sobre a relação entre RS e o desempenho económico da empresa

Conhecimentos insuficientes dos consumidores e investidores sobre o

conceito de RS



59

Atitude perante a

RSE

Obstáculos

Financeiros/

Temporais

Não está relacionada com as actividades da minha empresa

Insuficiência de recursos financeiros e instrumentos próprios para

descrever, promover e gerir as actividades de responsabilidade

social Falta de apoio e de estratégias coerentes dos poderes públicos

Falta de tempo

Tipos de Apoios

Informativos/

Conhecimento/

Técnicos/

Financeiros

Campanhas de Sensibilização Conhecer boas práticas

Desenvolver e participar em experiências-piloto

Partilhar experiências / formas de

implementar com empresas semelhantes

Serviços de consultoria Programas de formação para

Desenvolver competências na área Apoios públicos Incentivos fiscais

Periodicidade do Desenvolvimento

de Práticas de RSE

Ocasionais, Não Integradas na Estratégia de Negócio Regulares, Não Integradas na Estratégia de Negócios

Ocasionais, Integradas na Estratégia de Negócios Regulares, Integradas na Estratégia de Negócios

Nota: Adaptado de Santos e colaboradores, 2006 (pp.61-65; 155-164).

Componentes da Responsabilidade

Social20

Responsabilidade Discricionária (voluntária/filantrópica) Responsabilidade Ética

Responsabilidade Ambiental Responsabilidade Legal

Responsabilidade Económica e Financeira

20 Acrescentado pelo autor a partir da leitura do modelo de Archie B. Carrol (1979).



60

|IV|

4.1| METODOLOGIA

Neste capítulo apresenta-se o percurso metodológico realizado e as técnicas de

pesquisa utilizadas. É um estudo micro-sociológico realizado através da inquirição e

interacção com um grupo social representativo (gestores empresariais) sobre os aspectos de

interesse do meio envolvente do fenómeno em estudo, de forma a tipificar as diferentes

estratégias que explicitam as razões que norteiam o exercício da RSE em Cabo Verde.

A pesquisa incluiu técnicas de análise quantitativa e qualitativa (mista) nos vários

momentos da investigação: desde a procura de modelos e a aplicação do que melhor se

adequasse a natureza da investigação, a identificação de um quadro de RS que servisse de

referência para tipificar as diferentes estratégias desenvolvidas pelas empresas e sua

caracterização, a integração do estudo, a análise dos resultados e as considerações finais. O

estudo é abordado quantitativamente junto à uma amostra não probabilística e mediante um

instrumento fechado e estruturado (inquéritos) (embora também se tenham feito algumas

entrevistas abertas) com o objectivo de – através da contagem de frequências – identificar

as PRS, testar as hipóteses, respondendo assim à questão da pesquisa no conhecimento da

realidade sobre a RSE em Cabo Verde. A análise qualitativa se dá quando se interpretam os

dados quantitativos para desta forma se compreender e contextualizar o tema em análise e

se enquadrar os dados obtidos com os conceitos estruturantes da pesquisa. Esta análise dos

resultados permite uma melhor compreensão dos dados através da interpretação e

contextualização das PRS com a realidade, com o propósito de se conhecer a sua estrutura

e os factores que influenciam na intervenção socialmente responsável das empresas em

Cabo Verde (Sampieri et al., 2006, pp. 5-17).

O enfoque quantitativo da pesquisa implica uma abordagem hipotético-dedutiva e

lógica do fenómeno da RSE em Cabo Verde, pois para além de ter como instrumento de

pesquisa um questionário fechado e estruturado e entrevistas abertas, também parte de uma

teoria geral (hipóteses a serem testadas) para se conhecer a realidade (Sampieri et al., 2006,

p. 8-9).

Mediante a ausência de antecedentes desenvolvidos sobre a RSE em Cabo Verde, e a

necessidade em se examinar o tema na referida realidade, o tipo de estratégia de pesquisa

utilizado neste trabalho é classificado como exploratória-descritiva, com o objectivo de

conhecer, compreender e descrever as características, perfis e dinâmicas do tema, e assim



61

contextualizar, classificar e proporcionar (de acordo com os conceitos teóricos) uma visão

geral e aproximativa dos aspectos do estudo. Para esse efeito vai-se inquirir, explorar e

identificar para conhecer e interpretar (Sampieri et al., 2006, p. 98-102; 107).

4.1.1| Hipóteses

Embora seja um estudo de natureza essencialmente exploratória (em que não se pode

pressupor algo (afirmando) que apenas vamos explorar), estabeleceram-se duas

proposições provisórias que constituem meras tentativas de resposta às questões e

objectivos estruturantes desta pesquisa – guias orientadoras gerais e provisórias que serão

verificadas após a exploração e com a descrição dos dados. Nesse sentido, serviram de

suporte e de ponto de orientação teórica e estruturação desta abordagem exploratória sob o

enfoque quantitativo-qualitativo (misto). Têm uma função dedutiva, pois vai-se a procura

de evidências empíricas que as comprovem (Sampieri et al., 2006, p.139).

Estas hipóteses foram inspiradas em conceitos teóricos com evidência empírica

partindo da revisão da literatura feita no arranque da pesquisa, de obras de autores como:

Carroll, (1979); Morin, Savoi e Beaudin (1994) e Santos, M. J., Santos, A. M., Pereira e

Silva, J. L. (2006). Surgiram adequadas ao problema da pesquisa e foram sendo

sistematizadas e melhoradas ao longo do estudo. A formulação da questão de partida e o

desenvolvimento da questão sobre a eficácia organizacional na perspectiva da

responsabilidade social, da legitimidade social e da reputação institucionais, permitiram

também nortear e delimitar o alcance e viabilidade das hipóteses, cuja veracidade vai-se,

através do diagnóstico, procurar confirmar ou infirmar. Também foram feitas entrevistas à

diversos indivíduos e instituições pertinentes (com o objectivo de se obter um quadro geral

sobre a dinâmica da RS no país), cujos dados recolhidos não só permitiram uma melhor

definição do problema da pesquisa como também uma melhor estruturação e adequação das

hipóteses.

São hipóteses gerais e abstractas, claras e verosímeis, por isso observáveis na

realidade que se intenta, e perfeitamente adequadas às técnicas, instrumentos e

procedimentos delineados para este estudo. Podem ser classificadas também como

proposições descritivas que têm implícito possíveis associações entre dois conceitos

prevendo um facto (observável) num determinado contexto, porém sem pretensões

estatísticas de se estabelecer correlações ou explicações causais entre si. São apenas



62

descritivas dos dados obtidos em busca de algum entendimento (Sampieri et al., 2006, p.

119; 124-128).

A H1 foi elaborada com base em algumas entrevistas efectuadas e a partir dos

postulados do modelo de análise aplicado, relativamente às características das “estratégias

de RSE” delineadas pelos autores do referido modelo, mais precisamente no que diz

respeito à “periodicidade e formalidade das práticas de RSE”. Anuncia-se assim: “As

Práticas de Responsabilidade Social desenvolvidas pelas empresas em Cabo Verde têm um

carácter pontual, sem qualquer sistematização ou integração na gestão da estratégia dos

negócios da empresa”.

Definições: “Carácter pontual das PRS”: práticas ocasionais que acontecem em

virtude de interesses momentâneos; “Não sistematizadas ou não integradas”: não

implicadas (informalidade) na gestão estratégica dos negócios.

A H2 surge da premissa, em vários contextos verificada, de que a maior dinâmica na

implementação e desenvolvimento de PRS pode estar, de alguma forma, relacionada com o

maior poder económico, mediático e de notoriedade das empresas. Embora, diversos

estudos apontam que as PME também desenvolvem PRS em valorizados contextos e de

forma regular, porém, na maioria das vezes, inconscientemente e não formalmente

implicados e sistematizados na sua estratégia de negócios. Anuncia-se assim: “As grandes

empresas em Cabo Verde apresentam maiores frequências na implementação e

desenvolvimento de Práticas de Responsabilidade Social”.

Definições: “Grandes Empresas”: determinadas a partir do volume de negócios e do

número de colaboradores21. Na presente pesquisa a maioria das análises foram feitas a partir

do número de colaboradores que proporcionou uma melhor distribuição das empresas por

dimensão; “Maiores frequências” (frequências relativas/percentuais): maior indicação de

PRS22.

4.1.2| Constituição da Amostra

Antes de mais, é importante frisar que se recorreu aos funcionários do Instituto

Nacional de Estatísticas em Cabo Verde (Fevereiro - Abril de 2007) para se apurar o

número total e actualizado de empresas existentes no país e a sua distribuição por sector de

actividade, origem, dimensão, foro (público/privado), e assim permitir uma amostra 21 Ver critérios de caracterização nos procedimentos metodológicos desta pesquisa. 22 Ver procedimentos metodológicos onde se indica os passos desenvolvidos para a obtenção dos dados e assim testar as hipóteses.



63

probabilística, mas jamais se obteve alguma resposta nesse sentido e que pudesse de algum

modo facilitar este estudo. Também se recorreu ao registo comercial na tentativa de se

conseguir dados que poderiam justificar a inclusão na amostra, mas tal mostrou-se ser uma

tarefa infrutífera. Por estas razões não foi possível entrar em linha de conta com outros

dados eventualmente pertinentes na constituição da amostra.

Assim, a amostra constituída classifica-se como controlada e não-probabilística, pois

a escolha dos elementos não dependeu de cálculos estatísticos de probabilidade, mas sim de

razões práticas/entendimentos do pesquisador e dos objectivos e aspectos característicos do

estudo (procedimento de selecção informal) (Sampieri et al., 2006, p.254). Desta forma, as

empresas foram consideradas tendo em conta a sua notoriedade social (não pelo critério do

poder económico e mediático) derivada de causas e envolvimentos também a ver com a

extensão geográfica do país. É um meio pequeno e as empresas acabam por adquirir uma

notoriedade própria devido a diversos factores (p. e., a popularidade e dinâmismo do líder,

a relação com outras instituições, a participação politica ou não, o sector de actividade, o

local onde está situada, o papel social, a importância estratégica para o desenvolvimento do

país, etc.). Características que implicam diferentes desafios e abordagens sobre a

responsabilidade social dessas empresas.

Sendo o autor deste trabalho de origem cabo-verdiana e com alguma percepção do

funcionamento e impacto social das diferentes empresas, foram incluídas aquelas que, não

só pela sua notoriedade social mas também pela sua significância na economia e

desenvolvimento nacional, seriam relevantes para este estudo. Também foram

seleccionadas pela forma como cada sector de actividade afecta a população. Por exemplo,

na altura em que se fez esta investigação, havia apenas uma transportadora aérea nacional

no país; no ramo de energia e água também uma só fornecedora; no sector dos

combustíveis uma empresa nacional (agora mista) e uma multinacional; duas seguradoras;

uma empresa no ramo das telecomunicações; etc.

Dada a dimensão do meio, este estudo pode abranger quase todas as empresas de

maior notoriedade e significantes para o desenvolvimento do país. São empresas sitiadas

nos principais pólos empresariais de desenvolvimento nacional – as ilhas: Santiago23 e São

Vicente – pois dado a dimensão geográfica do arquipélago e a localização preferencial das

empresas não é difícil se conhecer a sua popularidade.

23 Onde esta sedeada a Capital do País, a Cidade da Praia.



64

Para o conhecimento e inclusão das empresas estrangeiras no estudo, foi fornecido

pela Cabo Verde Investimentos em São Vicente, uma lista24 (com dados de 200525) das

empresas com investimento directo estrangeiro (IDE) em Cabo Verde e respectivos

sectores de actividade, a ilha/local onde actuam ou onde estão sedeadas, a sua origem, a sua

dimensão em termos de volume de negócios, a percentagem gerada de emprego e o ano da

sua implementação.

Foi necessário também, para a constituição da amostra, obter a opinião de algumas

pessoas e agentes institucionais, na ilha de São Vicente, para se apurar a popularidade e

notoriedade de cada empresa, e outras características pertinentes para a referida selecção.

Apesar das limitações de uma amostra não probabilística em termos de extrapolação

de resultados, pensa-se que a amostra constituída permite obter uma imagem que permitirá

aprofundar e conhecer com aplicabilidade o fenómeno em análise.

A amostra acabou por ser constituída por 31 diferentes empresas, pertencentes a

diversos sectores de actividade, nacionalidades, dimensões e antiguidade (ver

caracterização perfil das empresas, pág.68).

4.1.3| Instrumentos

Os instrumentos ou técnicas de recolha de dados disponíveis para uma análise deste

tipo podem ser os mais variados: entrevistas, desenhos, associações livres, mapas

associativos, etc. Neste estudo, o método de recolha das informações que parece ser mais

oportuno é a aplicação de um inquérito por questionário de notoriedade assistida, com

questões fechadas e directas, e estruturado para a avaliação e medição das frequências de

PRS adoptadas pelas empresas. O inquérito por questionário visa a verificação das

hipóteses teóricas e a análise dos aspectos que essas hipóteses sugerem (Quivy &

Campenhoudt, 2005, p. 188).

Optou-se pelo inquérito enquanto instrumento de pesquisa porque: (a) trata-se de um

trabalho cuja natureza implica a análise de um fenómeno social a partir de informações

relativas aos indivíduos da população em questão; (b) o tema em análise, no fundo, impõe

um problema de representatividade; (c) permite quantificar uma multiplicidade de dados e

de proceder, por conseguinte, a análises e correlações; (d) fornece dados, em princípio,

mais completos e padronizados; (e) permite análises mais aprofundadas para o estudo das

24 Anexo 6. 25 Não existiam dados mais actualizados.



65

interacções entre fenómenos susceptíveis de serem exprimidos por variáveis quantitativas;

(f) satisfaz o critério da inter-subjectividade; (g) permite a clareza dos resultados e dos

relatórios finais derivados dos recursos de apresentação gráfica das informações (Quivy &

Campenhoudt, 2005, p. 189; 223-224).

O inquérito aplicado foi adaptado do estudo realizado com as pequenas e médias

empresas (PME) em Portugal, pela equipe de investigadores constituída pelos seguintes

elementos: Maria João Nicolau dos Santos (Coord.), Ana Margarida Santos, Elisabete

Pereira e José Luís de Almeida Silva. O estudo deu origem ao livro intitulado

“Responsabilidade Social nas PME – Casos em Portugal” (2006), cujo modelo e

respectiva estruturação serviram de guia para a execução da presente pesquisa.

Atendendo ao facto de que (segundo algumas entrevistas prévias que se teve o

cuidado de fazer) uma grande empresa em Cabo Verde corresponde, em termos de volume

de negócios e número de colaboradores, à uma média empresa em Portugal, e mediante o

cuidado de se fazer as devidas adaptações ao instrumento (para que se adequasse à

realidade empresarial em Cabo Verde), intentou-se aplicá-lo, considerando também os

resultados obtidos pelos autores à partir do mesmo.

Todavia foram feitas pequenas adaptações ao inquérito, como por exemplo,

modificações e exclusão de algumas questões de maneira a simplificar um pouco o

instrumento. Também se inclui alguns aspectos e questões26 que se achou pertinente frisar,

inspirados também na leitura do modelo conceptual de Carroll (1979) e noutros autores.

Algumas das questões do inquérito27 foram respondidas com base numa escala do

tipo Likert, algumas de 5 pontos, com opções de resposta de 1 (nada frequente) a 5

(bastante frequente), ou no caso da questão 34, 0 (nada importante) a 100 (bastante

importante); outras de 3 pontos, sendo 1 (fraca/nada/menor) a 3 (forte/muito/maior); as

restantes questões eram, também fechadas, com a escolha de 1 única opção, 3 opções ou as

opções que se entender.

O inquérito final constituiu-se de 36 (trinta e seis) questões de resposta fechada

referentes às PRS em diferentes dimensões (económica, social interna/externa e ambiental)

e respectivas sub-dimensões, tendo por base as variáveis já citadas anteriormente (no

âmbito do modelo conceptual), conforme instrumento de tratamento da informação do

inquérito.

26 Questões introduzidas: 6; 8; 9; 13; 32; 33; 34; 35. Ver Apêndice D. 27 Questões: 26, 28, 29, 30, 31, 34.



66

Não foram necessárias grandes adaptações ao inquérito e à sua estrutura depois da

aplicação do pré-teste. Apenas alguns ajustes na formulação de algumas questões e

clarificação nalguma terminologia e vocabulários utilizados, no sentido de melhor

compreensão das questões e congruência e ordenação nas respostas.

Também foram efectuadas algumas entrevistas abertas para um melhor

enquadramento sobre o tema na realidade empresarial de Cabo Verde e um melhor

conhecimento de aspectos considerados relevantes neste âmbito, de modo a ajudar na

consecução, precisão e exactidão das hipóteses. As entrevistas foram dirigidas ao cidadão

comum e à algumas entidades públicas, por exemplo, à representante da CV Investimentos

em São Vicente, a responsável da área turística da Direcção-Geral do Comércio em São

Vicente, o secretário-geral da Câmara de Comércio Indústria e Serviços do Barlavento, o

líder dos Sindicatos, a directora da Fiscalização e Inspecção do Trabalho e Direcção-Geral

do Trabalho, a Secretária do Ambiente em São Vicente e com o vereador do urbanismo da

Câmara Municipal da ilha de São Vicente.

4.1.4| Procedimentos

A pesquisa consistiu na identificação e interpretação, através de inquéritos, das PRS

indicadas pelo conjunto das 31 empresas, e assim permitir apurar os factores que

influenciam e condicionam o desenvolvimento das práticas.

Foram realizados pré-testes na primeira semana do mês de Maio de 2007 na ilha de

São Vicente. Aplicado à 12 indivíduos com habilitações de licenciatura e mestrado (perfil

do público alvo) e já ingressados no mercado profissional (professores, funcionários de

empresas, uma advogada, um director comercial). Pediu-se aos indivíduos que no final

apontassem insuficiências do instrumento em termos de vocabulário, entendimento e de

estruturação. De acordo com as avaliações feitas, foram revistas as questões e respectiva

terminologia para uma melhor compreensão.

A aplicação dos inquéritos foi agendado com relativa antecedência com os

respectivos gestores por telefone e e-mail (pedido de consentimento informado), e a sua

aplicação foi ao longo dos meses de Maio e Junho de 2007. Foram efectivados na presença

do investigador por administração directa28, com a excepção de um caso em que o líder da

empresa argumentou estar sempre a viajar e por isso o inquérito seguiu por via electrónica.

Optou-se pela administração directa e presencial do instrumento para que o inquiridor

28 Preenchidos pelo próprio inquirido.



67

pudesse dar todas as explicações e esclarecer qualquer dúvida que pudesse surgir referente

ao tema e questões tratadas, de maneira a garantir uma boa interpretação das mesmas. Foi

sempre assegurado o anonimato da identidade das empresas participantes, bem como

salvaguardada a confidencialidade dos dados recolhidos. Foram pré-estabelecidos pelo

autor, códigos para a configuração informática da análise e de modo a manter a

confidencialidade das Empresas: de EM1 à EM14 (Empresas Mindelo); de EP1 à EP17

(Empresas Praia).29

Importa referir que enquanto na cidade do Mindelo apenas numa empresa o inquérito

não foi preenchido pelo líder empresarial, tendo sido preenchido pela directora do gabinete

de marketing, na cidade da Praia a maioria dos inquéritos foram preenchidos por directores

de recursos humanos e de marketing.

Os dados aferidos serão tratados, tabulados e apresentados utilizando o instrumento

de tratamento estatístico de dados, o SPSS30, nomeadamente a análise das frequências das

PRS e associações percentuais com alguns factores potenciadores, de maneira a se

apresentar uma abordagem interpretativa tendo em vista a compreensão global dos dados.

As empresas foram caracterizadas pela dimensão a partir do volume de negócios e do

número de colaboradores31:

- Volume de Negócios:

a) Micro Empresa – Até 5 milhões de CVE (€ 45.400) b) Pequena Empresa – Entre 5 e 50 milhões de CVE (€ 453.500) c) Média Empresa – Entre 50 e 150 milhões de CVE (€ 1.360.000 - 1 milhão e 360 Mil euros) d) Grande Empresa – Mais de 150 milhões de CVE

- Nº de Pessoas ao Serviço:

a) Micro Empresa – Até 3 Colaboradores b) Pequena Empresa – Entre 4 e 10 Colaboradores c) Média Empresa – Entre 11 e 50 Colaboradores d) Grande Empresa – Mais de 51 Colaboradores

O estudo dar-se-á através da análise aprofundada dos dados provenientes da recolha

de informação estruturada a partir do inquérito, de modo a se proporcionar uma melhor

29 A caracterização feita pelo perfil das empresas em nenhum momento viola o compromisso de sigilo assumido pelo investigador para esta pesquisa, em não revelar a identidade das empresas analisadas em Cabo Verde. 30 Statistical Package for Social Sciences – Versão 13 e 15. 31 Dados fornecidos pela Cabo Verde Investimentos no Mindelo e confirmados pela Câmara de Comércio Indústria e Serviços do Barlavento (CCISB). Estabelecidos em 2004 pela CCISB e pelo Banco Mundial.



68

compreensão e integração do fenómeno, dimensões, sub-dimensões e variáveis em estudo.

Nas considerações finais apresentam-se aspectos gerais da investigação e um relatório final

do estudo tendo em conta as limitações e omissões, as recomendações e pistas de

orientação futuras com base nas reflexões dos dados empíricos obtidos.

4.2| O Perfil das Empresas

O instrumento de pesquisa permite investigar as principais características das

empresas que podem directa ou indirectamente influenciar as práticas de RS. As variáveis

para o estabelecimento do seu perfil estão estratégicamente dispostas no início do

questionário, servindo como introdução à aplicação das questões centrais da pesquisa. Estas

questões relativas ao perfil permitem caracterizar as empresas na sua dimensão (volume de

negócios e número de colaboradores), sector de actividade, ano de fundação, o local onde

actua, o foro, a origem, com o objectivo de identificar as possíveis relações com as práticas

de responsabilidade social.

O estudo foi feito entre as duas ilhas económica e estruturalmente mais desenvolvidas

do arquipélago: a ilha de Santiago, na cidade da Praia (capital do país) e a ilha de São

Vicente, na cidade do Mindelo. São nestes dois centros que se encontra um maior número

de empresas sedeadas, as empresas de maior notoriedade social, e portanto pertinentes para

o estudo desenvolvido:

14 Empresas na cidade do Mindelo32:

- 12 Grandes Empresas

- 1 Média Empresa

- 1 Pequena Empresa

Entre estas empresas: 11 são de origem nacional e actuam a nível nacional (7

empresas privadas, 2 empresas públicas e 2 empresas público-privadas); 4 empresas de

origem estrangeira (3 privadas e 1 público-privada; 1 cuja razão social é nacional, mas

parte do capital é estrangeiro; 2 actuam apenas a nível local).

Destas empresas estrangeiras, 3 formam um grupo de empresas denominadas de

“empresas Zona Franca” ou de “empresas com IDE”, em que apenas 15% da produção é

autorizada a ser vendida no país.

32 Análise feita a partir do volume de negócios.



69

As duas empresas de origem estrangeira (EM4; EM5) que actuam a nível local têm

uma estratégia de negócios mais voltada para o custo (realização de actividades com

menores custos que a concorrência). Enquanto que a empresa EM5 diz que as suas

actividades de responsabilidade social são regulares e não ligadas a estratégia de negócios,

e que se preocupa mais em promover o desenvolvimento das pessoas que trabalham na

empresa, por sua vez, a empresa EM4 diz que as suas actividades são ocasionais e ligadas à

sua estratégia de negócios e que se preocupa mais em articular com a comunidade onde a

empresa se insere. São empresas (EM4; EM5) que não têm por hábito elaborar relatórios de

sustentabilidade (relatar, para além dos aspectos financeiros das suas actividades, produtos

e serviços, também as suas actuações sociais e ambientais).

Uma única multinacional de origem estrangeira, EM12, que actua a nível nacional e

que é certificada por sistemas internos do grupo que contempla certificações de Qualidade,

Gestão Ambiental, Segurança e Saúde no Trabalho, Responsabilidade Social, Ética e

Relato de Desempenho – é uma empresa cuja estratégia de negócios se prima pela

diferenciação e cujas actividades de responsabilidade social são, segundo o líder

empresarial em Cabo Verde, regulares não ligadas à estratégia de negócios. Ainda segundo

esse mesmo gestor, a representação em Cabo Verde se preocupa mais em articular com a

comunidade onde a empresa se insere.

A empresa EM7, carácter público-privado, até Outubro de 2006 era maioritariamente

portuguesa, passando a ter 5% de accionistas privados cabo-verdianos, 30% continuam a

ser accionistas portugueses, 15% dos municípios de Cabo Verde, e os restantes 50% são do

governo de Cabo Verde.

Portanto, ao todo, na cidade do Mindelo encontramos 10 empresas de carácter

privado, quer nacionais quer estrangeiras.

Dentro do grupo das 12 grandes empresas no Mindelo, encontramos 3 (EM10; EM11;

EM13) caracterizadas com um número de trabalhadores, que segundo a classificação

acordada, em 2004, pela Câmara do Comércio do Barlavento juntamente com o Banco

Mundial (e jamais actualizada) seria a de uma média empresa (entre 11 e 50

colaboradores). São 3 empresas privadas, de origem nacional e que actuam também no

âmbito nacional nos ramos da indústria transformadora e dos seguros.

A EM13 refere adoptar uma estratégia de negócios mais virada para a diferenciação

(produto/serviço), com actividades de responsabilidade social regulares e articuladas com a

comunidade e não ligadas à sua estratégia de negócios. As outras 2 empresas, apresentam

uma estratégia de focalização (especialização de serviços/produtos e ou mercados), com



70

actividades regulares de responsabilidade social ligadas à sua estratégia de negócios, que se

preocupa mais em adoptar comportamentos voluntários que vão além do cumprimento da

legislação.

Dentro do grupo das grandes empresas no Mindelo encontramos 3 que são do sector

dos serviços (sendo que 2 caracterizam a sua estratégia de negócios na focalização e a outra

na diferenciação); 1 está no sector da energia; 2 no sector da indústria. São todas empresas

não certificadas.

17 Empresas na cidade da Praia33:

- 12 Grandes Empresas

- 2 Médias Empresa

- 1 Pequena Empresa

- 1 Micro Empresa

- 1 Empresa pública, (EP15), de origem e actuação nacional, não podendo se

caracterizar dentro da classificação determinada para a dimensão das empresas a partir do

volume de negócios por causa do âmbito da sua actividade, tem mais de 51 colaboradores

(grande empresa), também é uma empresa não certificada.

Dentro deste grupo de empresas apresenta-se: 2 Multinacionais: 1 de origem nacional

do sector dos serviços, EP8, foro público, de dimensão média embora com um número de

colaboradores da dimensão de uma grande empresa, cuja a estratégia dos negócios esta

orientada para o custo e com actividades de responsabilidade social regulares não ligadas à

sua estratégia de negócios, e que se preocupa mais em promover o desenvolvimento das

pessoas que trabalham na empresa; a outra é de origem portuguesa, EP5, do sector da

banca, foro privado, certificada pelas normas internacionais ISO 9001 (Gestão de Sistemas

de Qualidade), e cuja estratégia de negócios está ligada à expansão geográfica, com

actividades ocasionais, ligadas à estratégia de negócios, e que se preocupa em articular com

a comunidade onde a empresa se insere.

Temos 15 empresas cuja actividade abarca todo o território nacional: 1 é de origem

estrangeira, EP2, do domínio privado e certificada internacionalmente com a ISO 9001,

com uma estratégia de negócios virada pela diferenciação e que diz se preocupar em

promover o desenvolvimento das pessoas que trabalham na empresa; 3 Empresas de capital

misto (EP4, EP10, EP14), que também actuam a nível nacional, sendo que uma é do sector

33 Análise feita a partir do volume de negócios.



71

dos seguros, domínio público-privado, com uma participação maioritariamente portuguesa;

a outra é da indústria farmacêutica, também do domínio público-privado, sendo que 40%

do seu capital é português, 55% pertence ao governo de Cabo Verde e 15% a privados

cabo-verdianos; a terceira empresa é do sector bancário, domínio privado, cujo sócio

accionista maioritário é uma grande empresa portuguesa.

Das restantes empresas de origem e actuação exclusivamente nacional, 5 são do

domínio público e 6 são do domínio privado.

Das grandes empresas na cidade da Praia, 3 são do sector dos serviços e não

certificadas (duas indicam ter uma estratégia de negócios caracterizada pela inovação,

ambas com actividades de responsabilidade social não ligadas à estratégia de negócios, e a

terceira caracteriza-se pela inovação com actividades regulares ligadas à estratégia de

negócios).

Ainda, 1 empresa do sector do comércio; 4 empresas do sector bancário em que

apenas uma é de origem portuguesa: 2 delas guiam-se pela inovação na sua estratégia de

negócios, dando maior importância à comunidade e ao desenvolvimento dos seus

colaboradores.

No sector da construção imobiliária encontramos 2 empresas, uma é privada e a outra

pública. A empresa do domínio público guia-se pelo custo na sua estratégia de negócios

dando maior importância à articulação com a comunidade e com actividades de

responsabilidade social ocasionais não ligadas à estratégia de negócios. A empresa do

domínio privado demarca-se pela inovação com actividades de responsabilidade social

regulares, não ligadas à estratégia de negócios, também atribui maior importância à

comunidade nas suas acções de RS.

No sector da indústria temos 3 empresas, todas de origem e actuação nacional, com

estratégias de negócios diferentes: 2 delas com actividade de responsabilidade social

regulares ligadas à estratégia de negócios e atribuem maior importância ao

desenvolvimento dos seus colaboradores; a terceira também tem actividades regulares mas

não ligadas à estratégia de negócios, dando maior importância ao desempenho ambiental.

Exceptuando três empresas de origem e carácter internacional que possuem

certificações, no âmbito interno do grupo e no âmbito da gestão de sistemas de qualidade

(ISO 9001), de origem nacional há uma única empresa que possui certificações no ramo da

aviação (ETOPS – Extended Range Twin Operation). Uma empresa, da indústria

farmacêutica, esta em processo de acreditação ISO 17025 para o seu laboratório de

controlo de qualidade.



72

4.3| Caracterização Geral da Amostra

De acordo com a investigação efectuada, se fizermos a análise a partir do volume de

negócios, predominam as grandes empresas (80% - 24 empresas) (uma empresa absteve-se

de responder à esta questão) (Tabela 1). Mas se a análise for feita pelo número de

colaboradores temos um total de 31 empresas sendo que 20 são de grande dimensão, 9 de

média dimensão e 2 de pequena dimensão (Tabela 2).

No decorrer deste trabalho vai-se optar por se fazer as análises a partir do número de

colaboradores na medida em que oferece uma maior distribuição das empresas.

Tabela 1 Distribuição das Empresas por Volume de Negócios

1 3,32 6,73 10,0

24 80,030 100,0

Micro EmpresaPequena EmpresaMédia EmpresaGrande EmpresaTotal

Frequencias %Volume de Negócios

Fonte: Inquérito RSE em CV, 2007

Tabela 2

Distribuição das Empresas por Número dePessoas ao Serviço

2 6,59 29,0

20 64,531 100,0

Pequena EmpresaMédia EmpresaGrande EmpresaTotal

Frequencias %

Número deColaboradores


De acordo com a análise feita à partir do critério do número de colaboradores (Tabela

4), 29% das empresas analisadas estão no sector dos serviços (9 empresas), sendo que 7 são

grandes empresas e 2 são de pequena dimensão. Logo seguido pelo sector da indústria com

19% do tecido empresarial (6 empresas: 3 grandes empresas e 3 médias empresas). A



73

indústria transformadora apresenta 2 médias empresas e 1 grande empresa. O sector da

Banca apresenta-se em terceiro lugar com 5 empresas de maior porte.

Tabela 3

Caracterização por sector de Actividade

5 16,12 6,52 6,52 6,56 19,43 9,79 29,02 6,5

31 100,0

BancaComércioConstruçãoEnergiaIndustriaIndustria transformadoraServiçosOutraTotal

Sector deActividade

Frequências %

Tabela 4

Correlação entre o Número de Colaboradores e o Sector de Actividade das Empresas

5 16,1 5 16,1 1 3,2 1 3,2 2 6,5 2 6,5 2 6,5 2 6,5 2 6,5 3 9,7 3 9,7 6 19,4

2 6,5 1 3,2 3 9,7

2 6,5 7 22,6 9 29,0 1 3,2 1 3,2 2 6,5

2 6,5 9 29,0 20 64,5 31 100,0

BancaComércioConstruçãoEnergiaIndustriaIndustriaTransformadoraServiçosOutra

Sector deActividade

Total

Count %

PequenaEmpresa

Count %

MédiaEmpresa

Count %

GrandeEmpresa

Número de Pessoas ao Serviço

Count %

Total


Pode-se verificar nas Tabelas 5/6, que a maior parte dos estabelecimentos

pesquisados, isto é 13 empresas, representando 42% (1 pequena empresa; 3 médias

empresas; 9 grandes empresas), são empresas recentes34. As empresas muito antigas

34 O seguinte escalão de antiguidade das empresas foi criado de propósito para este estudo: 1 – Muito Recentes: 2000 – 2007; 2 – Recentes: Década de 1990; 3 – Antigo: Década de 1980.



74

também têm algum relevo neste estudo (29% - 9 empresas: 3 médias empresas; 6 grandes

empresas)35.

As empresas de média dimensão encontram-se igualmente distribuídas entre as

categorias recente, antigo e muito antigo, 9,7% respectivamente. Tabela 5

Antiguidade das Empresas

6422329

Muito RecenteRecenteAntigoMuito Antigo

%

AntiguidadeEmpresas

Fonte: Inquérito de RSE em CV, 2007

Tabela 6 Correlação entre o Número de Colaboradores e a Antiguidade das Empresas

1 1 2

3,2 3,2 6,5

3 3 3 9

9,7 9,7 9,7 29,0

1 9 4 6 20

3,2 29,0 12,9 19,4 64,5

2 13 7 9 31

6,5 41,9 22,6 29,0 100,0

Count

%

Pequena Empresa

Count

%

Média Empresa

Count

%

Grande Empresa

NúmeroPessoasao Serviço

Count

%

Total

MuitoRecente Recente Antigo

MuitoAntigo

Antiguidade Empresas

Total


De acordo com a Tabela 7, a maioria das empresas recentes dizem ter um código de

valores de ética, ao contrário do que é esperado, já não acontece com as empresas muito

antigas em que apenas 12,9% (4 empresas) indicam ter um código de valores de ética

escrito.

35 Análises feitas a partir do número de colaboradores.



75

A Tabela 8 indica que das empresas que afirmam ter um código de ética escrito, 2 são

de pequeno porte, 2 de médio porte e 12 são empresas de grande dimensão.

Tabela 7

Correlação entre a Antiguidade das Empresas e a existência de umCódigo de Ética nas Empresas

1 3,2

9 29,0

2 16,5 3,2

4 12,9

16 151,6 3,2

Count%

Muito Recente

Count%

Recente

Count%

Antigo

Count%

Muito Antigo

AntiguidadedasEmpresas

Count%

Total

SimNão seAplica

Código de Valores de Ética


Tabela 8

Correlação entre o Número de Colaboradores e a Existência de umCódigo de Valores de Ética nas Empresas

2 6,5

2 16,5 3,212

38,7

Count%

Pequena Empresa

Count%

Média Empresa

Count%

Grande Empresa

Número dePessoas aoServiço

SimNão seAplica

Código de Valores de Ética


Apenas 4 empresas em Cabo Verde encontram-se certificadas, sendo que, uma é

nacional e três são estrangeiras (Tabela 9). Se fizermos essa análise a partir do volume de

negócios das empresas, obtemos 4 empresas certificadas (sendo 2 de grande dimensão)

(Tabela 10). Mas quando fazemos a mesma análise a partir do número de colaboradores a

distribuição se altera e passamos a ter 1 pequena empresa e 3 grandes empresas certificadas

(Tabela 11).



76

Tabela 9

Distribuição da Certificação com a Origem das Empresas

1 3 43,2 9,7 12,925 2 27

80,6 6,5 87,126 5 31

83,9 16,1 100,0

Count%

Sim

Count%

Não

Certificada

Count%

Total

Nacional EstrangeiraOrigem da Empresa

Total


Tabela 10

Distribuição da Certificação com o Volume de Negócios

1 1 2 4 3,3 3,3 6,7 13,3

1 1 2 22 263,3 3,3 6,7 73,3 86,7

1 2 3 24 303,3 6,7 10,0 80,0 100,0

Count%

Sim

Count%

Não

Certificada

Count%

Total

MicroEmpresa

PequenaEmpresa

MédiaEmpresa

GrandeEmpresa

Volume de Negócios

Total


Tabela 11

Distribuição da Certificação com o Número de Pessoas ao Serviço

1 3 43,2 9,7 12,9

1 9 17 273,2 29,0 54,8 87,1

2 9 20 316,5 29,0 64,5 100,0

Count%

Sim

Count%

Não

Certificada

Count%

Total

PequenaEmpresa

MédiaEmpresa

GrandeEmpresa

Nr. Pessoas ao Serviço

Total


Tabela 12

Dominio da Empresa

819

431

PúblicoPrivadoPúblico-PrivadoTotal

Dominio


Predominam as empresas do sector privado.



77

|V|


5.1| A Estratégia de Gestão e a Responsabilidade Social das Empresas

5.1.1| Estratégia de Negócio

A dimensão “estratégia de negócio” é a identificação e caracterização dos objectivos

ou resultados que a empresa pretende alcançar no curto, médio e longo prazo. A maior

percentagem das empresas em Cabo Verde (33% - 10 empresas) desenvolve uma estratégia

de negócio baseada na diferenciação (criação de um produto/serviço único com

características de maior valor, p.e., marca e imagem).

Uma única empresa, que também não respondeu a questão do volume de negócios,

diz não ter especificamente uma estratégia de negócios definida, pois a sua actividade não

tem este aspecto determinado nesses moldes, daí que não respondeu a presente questão.

Gráfico 136

CustoFocalizaçãoDiferenciaçãoInovaçãoOutra

Rows

Distribuição das Empresas de acordo com a Estratégia de Negócio

17,00%

23,00%

33,00%

20,00%

7,00%

36 Fonte: Inquérito RSE em CV, 2007.



78

5.1.2| Periodicidade das Práticas de Responsabilidade Social

A dimensão “periodicidade das práticas de RS” representa a definição de uma politica

de RS normalmente expressa na missão e nas políticas da empresa. A generalidade das

empresas em Cabo Verde, considera que as práticas de RS que desenvolve são regulares.

Conforme o Gráfico 2, das 18 empresas que possuem práticas de responsabilidade

social regulares, 33% dizem não estarem integradas na sua estratégia de negócios

(estratégia de reacção) e 27% afirmam que as suas actividades de RS estão intrinsecamente

relacionadas com a sua estratégia de gestão (estratégia voluntária).

Gráfico 2

Ocasionais, não ligadas à estratégia de negóciosRegulares, não ligadas à estratégia de negóciosOcasionais, ligadas à estratégia de negóciosRegulares, ligadas à estratégia de negóciosNão se aplica

Rows


Distribuição das Empresas de acordo com a Periodicidade das Actividades de Responsabilidade Social

20,00%

33,00%13,00%

27,00%

7,00%

5.2| O Significado atribuído à RS pelas Empresas

A análise do Gráfico 3 permite dizer que 47% (14 empresas) referem dar maior

importância à implementação de acções de desenvolvimento e “articulação com a

comunidade” onde estão inseridas. Isso é positivo na medida em que dá a ideia de que o

conceito de responsabilidade social em Cabo Verde não está tão-somente dependente da

obrigação da lei para com alguns aspectos económicos, ambientais e sociais, mas sim e

também, muito ligada à uma actuação socialmente responsável e voluntária mais ampla,

interligando uma visão pró-activa de desenvolvimento.



79

Em segundo lugar temos também uma maior responsabilização no desenvolvimento

dos colaboradores das empresas, indicado por 7 empresas (23%). Em que 10% destas

empresas apresentam uma estratégia de custo nos negócios.

Estes aspectos assinalados pelas empresas em Cabo Verde, sugerem que, neste

contexto empresarial, poderá existir uma interligação entre o bem-estar social e económico,

numa lógica de desenvolvimento sustentado do país. Portanto, esta ilação tirada da leitura

dos dados leva a crer que os actores empresariais em Cabo Verde atribuem alguma

importância ao papel da sua empresa no desenvolvimento social, com uma orientação para

a comunidade muito valorizada no contexto da RSE. Esta primeira perspectiva – que

evidencia uma apreciável incidência de práticas de RSE junto à comunidade – poderá

induzir à conclusão de que, embora enquanto conceito sistematizado a RS, ainda, seja uma

“novidade” em Cabo Verde (perpectivada de forma muito insuficiente e pouco ajustada),

enquanto prática poderá todavia estar, de alguma forma, presente na “agenda” das

empresas. Mas poderemos verificar (ou não) este aspecto mais adiante com outros dados e

análises mais aprofundadas de acordo com os critérios do modelo de análise.

Realmente é patente um conhecimento pouco aprofundado – quer da parte das

empresas, quer da parte da sociedade em geral – relativamente aos princípios conceptuais e

estruturais do conceito de RSE. A percepção que se tem, pela modalidade e sistematização

das práticas existentes, é que ainda a RSE, enquanto parte integrante da gestão empresarial

não é, na sua excelência, considerada em Cabo Verde.

Simbolicamente deve-se referir que as empresas não atribuem grande importância ao

cumprimento da legislação ambiental e social (apenas 7%). De acordo com a Tabela 13,

apenas 2 grandes empresas, se preocupem com o cumprimento da legislação e com o

desempenho ambiental responsável.

Verifica-se que das 14 empresas que indicaram dar maior atenção às PRS que

implicam articular com a comunidade, 9 são de maior porte, 4 são de médio porte e 1 é de

pequeno porte. De entre as 9 grandes empresas que dão maior importância à comunidade, 4

são muito antigas, 2 são antigas, 2 são recentes e 1 é muito recente. São as empresas

recentes e de grande dimensão que mais se preocupam com o desenvolvimento dos

colaboradores, e mesmo assim também não são valores fortemente representativos.37 37 Tabela ilustrativa no Apêndice B.



80

Gráfico 3

0 10 20 30 40

% de Empresas

Legislação Ambiental e Social

Desempenho Ambiental

Articular com Comunidade

Desenvolvimento dos Colaboradores

Comportamentos Voluntários

7

10

47

23

13

Áreas de RS consideradas mais Importantes pelas Empresas em Cabo Verde


Tabela 13

Correlação entre a Dimensão da Empresa e a Área de Responsabilidade Socialconsiderada mais Importante

2 2 7% 7% 1 2 3 3% 7% 10%

1 4 9 143% 13% 30% 47%

1 2 4 73% 7% 13% 23%

2 2 4 7% 7% 13%

2 9 19 307% 30% 63% 100%

Count%

LegislaçãoAmbiental e Social

Count%

DesempenhoAmbiental

Count%

Articular com aComunidade

Count%

Desenvolvimentodos Colaboradores

Count%

ComportamentosVoluntários

ÁreasdeRS

Count%

Total

PequenaEmpresa

MédiaEmpresa

GrandeEmpresa

Número de Pessoas ao Serviço

Total




81

5.3| Visão Geral das Práticas nas Dimensões de RSE

De acordo com os dados do diagnóstico feito através da agregação das frequências

das diferentes práticas indicadas pelas empresas, conclui-se que as empresas em Cabo

Verde desenvolvem diferentes práticas de responsabilidade social nas suas diferentes

dimensões. Com uma margem mínima de diferença percentual entre as práticas

desenvolvidas na dimensão social externa (38,7%) e as práticas de responsabilidade social

na dimensão social interna (37,4%), seguidos pela dimensão económica (34,4% de

respostas).

Comparando com os resultados do estudo desenvolvido pela ACEP e outros

“projectos” de RSE em Portugal (2006, p.33) com as empresas portuguesas em Cabo

Verde, estas indicam também como práticas positivas mais frequentes aquelas ligadas à

dimensão social externa, ou seja, ao apoio das empresas à associações e a iniciativas de

intervenção nas comunidades. Indicando também que estas práticas não estão interligadas

em estratégias de responsabilidade social, surgem como actividades adicionais à gestão

das empresas. Este mesmo estudo refere também à ausência, em Cabo Verde, de

indicadores ou outros instrumentos de recolha de informações e medição do impacte das

práticas de responsabilidade social.

Tabela 14 Tabela 15

Dimensão Económica

34,4%65,6%

100,0%

SimNão

Dimensão Económicaa

Total

%Respostas

Group Fonte: Inquérito RSE em CV, 2007

a.

Dimensão Social Interna

37,4%62,6%

100,0%

SimNão

Dimensão SocialInterna

a

Total

%Respostas


a.

Tabela 16 Tabela 17

Dimensão Social Externa

38,7%61,3%

100,0%

SimNão

Dimensão SocialExterna

a

Total

%Respostas


a.

Dimensão Ambiental

11,8%88,2%

100,0%

SimNão

DimensãoAmbiental

a

Total

%Respostas


a.



82

5.4| Apresentação das Perspectivas das Dimensões Consideradas

5.4.1| Dimensão Económica da Responsabilidade Social das Empresas

Esta dimensão da RS é muito importante e fundamental, pois está mais próximo da

actividade da empresa. Indica a forma como a empresa opera no mercado, como integra na

sua missão e estrutura organizativas as preocupações sociais, éticas e ambientais.

A dimensão económica é também muito importante no reconhecimento das empresas

perante os seus parceiros estratégicos – normalmente, os clientes, os fornecedores ou

parceiros comerciais e os accionistas/investidores – enquanto empresas socialmente

responsáveis.

Pretende-se conhecer: (a) Que práticas são desenvolvidas pelas empresas em Cabo

Verde na dimensão económica da responsabilidade social? (b) Qual a importância

atribuída à esta dimensão? (c) Que factores condicionam este aspecto?

Na relação com os clientes, as actividades mais desenvolvidas no âmbito da RSE

normalmente são: - Prospecção das necessidades futuras; Conservação e a satisfação do

cliente; Segurança e qualidade do produto/serviço; Apresentação da informação e

rotulagem nos produtos; Preços equitativos; Ética de marketing e publicidade e Direitos do

consumidor; Assistência pós-venda e educação do consumidor.

Como se constata na Tabela 18, são privilegiadas as seguintes práticas pelas empresas

em Cabo Verde: “sistema de tratamento de reclamações” (67,7%) e a “adequação do

produto/serviço aos clientes” (58,1%). No entanto, apenas 4 empresas dizem que se

“disponibilizam para a realização de auditorias de responsabilidade social”, e 9 se

“disponibilizam para a realização de auditorias de qualidade”.



83

Tabela 18

Práticas desenvolvidas pela empresa na Relação com osClientes

15 48,4

21 67,7

4 12,9

12 38,7

18 58,1

9 29,0

3 9,731 100,0

Prospecção de necessidadesfuturasSistema de tratamento dereclamaçõesDisponibilização para a realizaçãode auditorias de RSAssistência pós-vendaAdequação do produto/serviço àsnecessidades dos clientesDisponibilização para a realizaçãode auditorias de qualidadeNão se aplica

Relaçãocom osClientes

Total

N% decasos


Os fornecedores ou parceiros comerciais também têm um grande impacto na cadeia

de produção e consequentemente na responsabilização da empresa, e por isso também são

avaliados dentro dos seguintes parâmetros: - Critérios de selecção dos parceiros comerciais;

Condições de trabalho: Direitos Humanos; Garantias de pagamento no prazo estabelecido;

Campanhas de sensibilização junto a esses actores e concorrentes.

Na Tabela 19 observa-se que, as práticas de RS indicadas com maior frequência,

pelas empresas em Cabo Verde, na relação com os fornecedores ou parceiros comerciais se

situam ao nível das “garantias de pagamento nos prazos acordados” (22 empresas –

73,3%). A maior incidência nesta prática poderá estar, eventualmente, relacionada com as

dificuldades de tesouraria (poucos meios) e com os controlos sistemáticos ao nível dos

prazos de pagamento e recebimento, ou então também devido a preocupações legais e

éticas.

Verifica-se que apenas 13,3% dos casos incluem nas suas relações económicas com

os fornecedores e parceiros comerciais “mecanismos que garantem o respeito pelos direitos

humanos”.

Para além de 4 empresas indicarem que estas práticas não se aplicam à sua actividade,

temos uma empresa que se excluiu ao preenchimento deste campo.



84

Tabela 19

Práticas desenvolvidas pela empresa na Relação com osFornecedores

11 36,7

4 13,3

22 73,3

13 43,3

4 13,330 100,0

Processo de selecção:aspectos sociais e ambientaisRespeito pelos direitoshumanosGarantia pagamento no prazoacordadoFormação recebida dosfornecedoresNão se aplica

Relação com osFornecedores eParceirosComerciais

Total

N% decasos


Segundo o estudo desenvolvido no âmbito dos projectos de RS de Portugal (2007)38

com as empresas portuguesas que operam em Cabo Verde “a maioria das empresas não

fazem avaliações aos fornecedores, o que coloca questões à sua certificação”. Apontam

para uma fiscalização pouco rígida ou mesmo inexistente por parte dos países do sul

relativamente as empresas com IDE.

No workshop de apresentação do referido estudo levantou-se a questão se “ (…)

deverão as empresas portuguesas assumir uma rigidez tal nos seus princípios de selecção

de fornecedores que elimine a possibilidade de pequenas empresas dos países em

desenvolvimento cumprirem tais critérios? Introduziu-se aqui a ideia de ‘avaliação

contextualizada’, ou seja, o desenvolvimento de práticas de avaliação dos fornecedores

que leve em conta o quadro em que operam e que não impeça o seu acesso aos mercados.”

Em consequência, falou-se também da implementação de “códigos de conduta” em toda a

sua cadeia de valor, para estas empresas. Mostram que, apesar da pressão cada vez mais

forte do mercado para que as empresas facilitem neste aspecto, existem mais valias futuras

(melhores condições de trabalho, de segurança e logo de maior eficácia na produção) que

advém do cumprimento das normas e exigências das empresas clientes na selecção dos

fornecedores. E salientam a importância da formação e desenvolvimento destes actores, em

vez de normas e regras repressivas e essencialmente fiscalizadoras.

38 ACEP, AIP, RSE PORTUGAL, SOCIUS (ISEG), Equal, MTSS, UE (2007). A responsabilidade social das empresas portuguesas nos países em desenvolvimento. (Resumo da apresentação do workshop em 15 de Maio 2007).



85

Os fornecedores devem também encarar este desafio como forma de optimizar a sua

conduta de trabalho, de cumprir a lei e também de desenvolver competências no âmbito das

questões de responsabilidade social.

Esse estudo indica que, em Cabo Verde “ (…) todas ou quase todas as empresas

portuguesas têm regulamento em termos de fornecedores, embora seja difícil fazê-lo

cumprir (ACEP, 2007, p.3) ”.

Os accionistas ou investidores têm também, enquanto shareholders, todo o interesse

que a empresa tenha em atenção a responsabilidade social e ambiental enquanto

instrumento de gestão, por uma questão de imagem e reputação institucionais.

Segundo a Tabela 20, as práticas de RS das empresas em Cabo Verde referentes à

sub-dimensão produtos e serviços dizem respeito principalmente a “aspectos de

segurança, fiabilidade e serviço na utilização do produto” (53,3%) e a disponibilização de

“informação/rótulos sobre utilização dos produtos” (50%).

Constata-se que 5 empresas dizem disponibilizar “informações éticas e ecológicas

nos seus produtos/serviços”. Este aspecto pode ser positivo se considerarmos que foram

analisadas 6 empresas no sector da indústria e 3 na indústria transformadora.

Da amostra seleccionada 5 empresas dizem que estas práticas não se aplicam a sua

actividade e uma se excluiu de responder a esta questão.

Tabela 20

Informações que a empresa disponibilizarelativamente a Produtos e Serviços

15 50,0

16 53,3

5 16,7

6 20,05 16,7

30 100,0

Informação/rótulos sobreutilização produtoAspectos segurança, fiabilidadee serviço na utilização doproduto.Informações éticas, sociais eecológicasEducação do consumidorNão se aplica

Produtose Serviços

Total

N% decasos




86

Os resultados do estudo dos projectos de RS de Portugal junto com as empresas

portuguesas em Cabo Verde (2006, p.33) apontam algumas denúncias de más práticas

empresariais como a má relação qualidade-preço na prestação de alguns serviços, quando

em situação de monopólio.

5.4.1.1| Relações na Dimensão Económica:39

Na análise às relações com a dimensão económica, a antiguidade da empresa –

nomeadamente, as empresas recentes e muito antigas – é significativa no que se refere às

práticas de RSE que incidem quer sobre a relação com os fornecedores e parceiros

comerciais e com os clientes quer quando se trata de disponibilizar informações

relativamente a produtos e serviços.

É o sector dos serviços e da indústria que dão mais ênfase à “adequação dos

produtos/serviços às necessidades dos clientes” e também ao “sistema de tratamento de

reclamações”.

Também o sector dos serviços tem maior peso na “garantia de pagamento no prazo

acordado” e nos “aspectos de segurança e fiabilidade na utilização do produto”.

As empresas com uma estratégia de negócio baseada na “diferenciação” (de

produto/serviço com característica de maior valor, p.e., marca e imagem) são as que

apontam com maior frequência a preocupação em fornecer aspectos de segurança na

utilização dos seus produtos, e são elas que mais zelam para o “pagamento no prazo

acordado” na relação com os fornecedores e parceiros comerciais, e também privilegiam a

relação com os clientes com “sistema de tratamento de reclamações” e “adequação do

produto/serviço às necessidades dos clientes”.

39 Tabelas ilustrativas no Apêndice B.



87

5.4.2| Dimensão Social Interna da Responsabilidade Social das Empresas

Esta vertente social interna da RSE é fundamental para o sucesso da empresa, pois

deve incluir aspectos que perspectivam o respeito pela dignidade humana e a igualdade de

oportunidades: valorização qualitativa da dimensão humana da empresa, que perspectiva os

colaboradores como elemento chave do seu desempenho, daí que esteja relacionado com a

motivação e bem-estar dos colaboradores de quem depende a qualidade do serviço, a

produtividade e a inovação.

O facto de 23,3% das empresas em Cabo Verde terem indicado que costumam

“promover o desenvolvimento das pessoas que trabalham na empresa” (ver Gráfico 3, pág.

80) como a segunda área da RS que consideram ser mais importante, sugere que cada vez

mais elas reconhecem que os seus colaboradores constituem um activo estratégico para a

prossecução dos seus objectivos no contexto de uma economia globalizante e fortemente

competitiva. Não é de há muito tempo para cá que as empresas em Cabo Verde têm

reconhecido esta dimensão como particularmente importante para o seu desenvolvimento, e

mesmo assim ainda há muito que fazer na sensibilização e incentivo das empresas a

investirem mais no seu capital humano.

Com este diagnóstico procura-se conhecer: (a) Que práticas internas de RS nas

seguintes áreas de intervenção: Gestão de Recursos Humanos; Informação e

Comunicação; Serviços Sociais; Empregabilidade; Saúde, Segurança e Higiene no

trabalho? (b) Qual a importância atribuída? (c) Que factores exercem maior

influência neste domínio?

Esta análise à segunda dimensão da RS mais valorizada pelas empresas em Cabo

Verde indica que predominam as práticas de RS nas áreas de gestão de recursos humanos

(GRH), seguido pelas práticas de apoio social e de empregabilidade. O que indica uma

maior preocupação relativamente ao desenvolvimento, satisfação e bem-estar dos

colaboradores como elemento essencial ao bom funcionamento da empresa. Exceptuando

um caso que indica que as práticas de GRH não se aplicam as suas actividades, todas as

outras indicam ter pelo menos duas práticas em cada uma destas áreas da dimensão social

interna: - Os níveis de frequência mais baixos encontram-se no quadro da informação,

comunicação e diálogo (ICD), e nas práticas de segurança, higiene e saúde no trabalho

(SHST). Estes défices prendem-se principalmente com o poder orçamental para

implementar estes aspectos que por vezes são custosos. No caso das práticas de SHST, as



88

frequências são menores, se calhar por não existirem exigências legais rígidas e

fiscalizações regulares e sistemáticas.

Nesta análise, como no todo do estudo, não se pode excluir também o critério da

consciência (ética), personalidade e formação individual dos líderes empresariais.

Segue-se a análise detalhada de cada uma das sub-dimensões do domínio da

Responsabilidade Social Interna e respectivas variáveis e indicadores. Atenção que as

percentagens apresentadas correspondem aos casos discriminados dentro de cada

variável40:

5.4.2.1| Gestão de Recursos Humanos

De acordo com a Tabela 21, nesta sub-dimensão a variável com maior incidência é a

gestão de carreiras. Quinze empresas (48,4% dos casos41) indicam que têm um “plano de

carreiras a longo prazo através de processo de avaliação de desempenho”. Também a taxa

de incidência nas práticas de progressão na carreira, “mobilidade vertical” e “mobilidade

horizontal” são consideráveis, 45,2% dos casos respectivamente.

A área de actuação menos valorizada pelas empresas inquiridas é o emprego sénior,

com 38,7% dos casos que dizem ter “mecanismos que permitem que os trabalhadores mais

antigos transmitam conhecimentos e experiência profissional aos mais novos”.

Quanto às práticas da variável reconhecimento e recompensa, a maior incidência é

nas “remunerações variáveis (p.e., prémios de produtividade e assiduidade) ” 61,3% dos

casos (19 empresas). Apenas 9 empresas indicam ter o costume de “partilhar resultados”.

As práticas de conciliação entre vida profissional e pessoal dizem respeito a

“reorganização do processo de trabalho com a participação dos trabalhadores” (51,6%);

apenas uma empresa diz permitir a “possibilidade de trabalhar em casa”; e 7 empresas

praticam “horários flexíveis” (22,6%).

As práticas de avaliação de desempenho comportam, essencialmente, à “atribuição de

objectivos e responsabilidades no âmbito da função” (64,5%), e a existência de um

“sistema de avaliação de desempenho baseado em critérios objectivos” (54,8% dos casos).

As percentagens de empresas que fazem “recrutamento de trabalhadores junto a

instituições públicas (escolas, centros de emprego, universidades) e junto de grupos sociais

mais desfavorecidos” também ainda estão muito aquém do que seria desejável.

40 Importante, para melhor compreensão, analisar o instrumento de tratamento e estruturação do inquérito (Quadro 6, págs. 53-59). 41 Frequência relativa para a sub-dimensão Gestão de Recursos Humanos.



89

Por último e de grande relevância para o estudo, temos 25 empresas (80,6% dos

casos) que indicam ter em conta a “igualdade de oportunidades entre homens e mulheres

nas admissões, no acesso à formação, na politica salarial e na progressão na carreira”.

Tabela 21

Práticas de Gestão de Recursos Humanos

25 11,4% 80,6%

7 3,2% 22,6%

20 9,1% 64,5%

5 2,3% 16,1%

1 ,5% 3,2%

19 8,6% 61,3%7 3,2% 22,6%9 4,1% 29,0%

4 1,8% 12,9%

14 6,4% 45,2%

12 5,5% 38,7%

2 ,9% 6,5%

14 6,4% 45,2%14 6,4% 45,2%

5 2,3% 16,1%

16 7,3% 51,6%

17 7,7% 54,8%

1 ,5% 3,2%

15 6,8% 48,4%

12 5,5% 38,7%

1 ,5% 3,2%220 100% 709,7%

Igualdade de oportunidades homens emulheresRecrutamento pessoas de grupossocias desfavorecidosAtribuição objectivos eresponsabilidades no âmbito da funçãoRecrutamento realizado junto familiatrabalhadoresConcentração tempo de trabalho emmenor número de diasRemunerações variáveisFlexibilidade horários trabalhoPartilha de resultadosRecrutamento realizado junto instituiçõesde ensino e centros empregoBenefícios (viatura,telemóvel,cartão decrédito)Mecanismos transmissãoconhecimentos entre trabalhadoresEsquemas pré-reforma e reformadiferenciadosAscensão carreira: mobilidade verticalAscensão carreira: mobilidade horizontalAdopção medidas preventivas aodespedimentoReorganização processos trabalho comparticipação trabalhadoresSistema avaliação desempenho-critériosobjectivosPossibilidade de trabalhar em casaPlano carreiras a longo prazo - atravésavaliação desempenhoPolítica de honestidade e qualidade nosdiversos contratos e negóciosNão se aplica

Gestão deRecursosHumanos

a

Total

N %Respostas % de

Casos

Dichotomy group tabulated at value 1. Fonte: Inquérito RSE em CV, 2007

a.



90

5.4.2.2| Informação, Comunicação e Diálogo

Nesta sub-dimensão as empresas em Cabo Verde valorizam principalmente as

práticas da variável participação directa com maior frequência nas “reuniões internas nos

diversos departamentos/sectores” (80,6% de casos); 64,5% dos casos para esta variável

indicam permitir a “participação dos trabalhadores nas decisões que lhe digam respeito”,

enquanto que a “promoção do acesso aos sindicatos” apenas é realizado por 8 empresas.

De acordo com a maioria dos empresários que preencheram os inquéritos, a

participação dos trabalhadores nas reuniões internas e decisões apenas se circunscrevem ao

nível das chefias dos departamentos/sectores.

Relativamente à variável envolvimento, a Tabela 22 ilustra que, 51,6% dos casos

dispõe de “painéis de informação/jornal/circulares internos” e apenas 11 empresas indicam

“informar os trabalhadores relativamente aos seus direitos laborais e sobre a importância

dos valores, ética e regras de conduta na empresa”.

Tabela 22

Práticas de Informação, Comunicação e Diálogo

25 30,9% 80,6%

16 19,8% 51,6%

11 13,6% 35,5%

8 9,9% 25,8%

20 24,7% 64,5%

1 1,2% 3,2%81 100% 261%

Reuniões internas nos diversosdepartamentos/sectoresPainéis de informação/jornal/circularesInformação sobre direitos laborais ecódigo de valores e conduta na empresaPromoção do acesso aos sindicatosParticipação trabalhadores nas decisõesque lhe digam respeitoNão se aplica

Informação,Comunicaçãoe Diálogo

a

Total

N %Respostas % de

Casos


a.

Conforme indica a Tabela 23, do total das empresas que dizem dispor de um código

de valores de ética apenas 7 dizem “disponibilizar informações sobre os direitos laborais e

importância dos valores, ética e regras de conduta da empresa”. Pergunta-se: Qual o

propósito e em que se baseiam esses códigos de conduta?



91

Tabela 23

Código de Valores e Ética * Informação sobre Direitos Laborais eImportância dos Valores, Ética e Regras de Conduta na Empresa

7 9 1622,6% 29,0% 51,6%

4 10 1412,9% 32,3% 45,2%

0 1 1,0% 3,2% 3,2%

11 20 3135,5% 64,5% 100,0%

Frequência%Frequência%Frequência%Frequência%

Sim

Não

Não seAplica

Código deValores eÉtica

Total

Sim Não

Informação DireitosLaborais e Importância

Ética no TrabalhoTotal

Fonte: Inquérito RSE em CV, 2007 5.4.2.3| Serviços Sociais

Relativamente à sub-dimensão serviços sociais, os sistemas de apoio social

facultadas pelas empresas inquiridas aos seus colaboradores incidem principalmente na

concessão de “adiantamento e empréstimos monetários” (87,1% dos casos), tendo

também em consideração que um dos indicadores com menor nível de incidência, 19,4%

dos casos (6 empresas), é a existência de um “sistema de apoio no pagamento de dívidas

contraídas”, conforme Tabela 24.

Verifica-se que o apoio a crianças e jovens esta bastante debilitado:

- “Creche no local de trabalho” – 0

- “Apoio na educação dos filhos” – 16,1% (5 empresas)

- “Protocolos com entidades de apoio a crianças e jovens” – 22,6% (7 empresas)



92

Tabela 24

Práticas de Apoio Social

7 4,9% 22,6%

20 14,1% 64,5%18 12,7% 58,1%18 12,7% 58,1%

13 9,2% 41,9%

5 3,5% 16,1%

6 4,2% 19,4%

16 11,3% 51,6%

27 19,0% 87,1%

12 8,5% 38,7%142 100% 458%

Protocolos com entidades de apoioà crianças e jovensRefeitórios, espaço de convívioActividades desportivasTransportesEsquemas complementares àprovidência socialApoio na educação dos filhosSistema de apoio para pagamentode dívidasProgramas de crédito parahabitaçãoAdiantamentos e empréstimosmonetáriosActividades culturais

Sistemasde ApoioSocial

a

Total

N %Respostas % de

Casos

Dichotomy group tabulated at value 1. Fonte: Inquérito de RSE em CV, 2007

a.

5.4.2.4| Empregabilidade

Esta sub-dimensão apresenta um notável interesse na variável da formação e

desenvolvimento, onde 77,4% dos casos dizem “diagnosticar as necessidades de formação”

e 64,5% dizem ter “planos de formação contínua” em actividades de educação. No entanto

é pertinente que se verifique, na Tabela 25, que apenas 25,8% (8 empresas) dispõe de

“avaliação da formação”, e apenas 35,5% (11 empresas) têm um “programa de formação

inicial – acolhimento e integração”. Isso reflecte praticamente na ausência de “formação

sobre a importância dos valores e regras de conduta da empresa” (16,1% dos casos - 5

empresas).

As empresas em Cabo Verde cada vez mais têm vindo a investir na sua perenidade e

crescimento, talvez seja por isso que estão a investir mais no desenvolvimento do seu

capital humano e a “incentivarem os seus trabalhadores a desenvolverem as suas

competências reais” (51,6%) e na “aprendizagem e formação contínua” como forma de

valorização de competências (64,5%).



93

Tabela 25

Empregabilidade

24 17,1% 77,4%

8 5,7% 25,8%

12 8,6% 38,7%

20 14,3% 64,5%

11 7,9% 35,5%

5 3,6% 16,1%

12 8,6% 38,7%

20 14,3% 64,5%

16 11,4% 51,6%

12 8,6% 38,7%140 100% 451,6%

Diagnóstico das necessidades deformaçãoAvaliação da formaçãoRequalificação/Reconversão detrabalhadoresActividades de educação (p.e.,línguas,informática)Formação inicial - programas acolhimento eintegraçãoFormação sobre a importância valores eregras de condutaDisponibilizaçãorevistas/artigos/documentos técnicosPlano de formação - formação contínuaIncentivos para o desenvolvimento decompetênciasTroca experiências entre colegas

PráticasdeFormação

a

Total

N %Respostas % de

Casos


a.

Importa verificar, na tabela 26, que das 16 empresas que dizem ter um código de

valores e ética em suporte escrito apenas 4 dão formação aos seus trabalhadores sobre a

importância dos mesmos.

Tabela 26 Codigo de Valores e Ética * Formação sobre a Importância de Valores

e Regras de Conduta

4 12 1612,9% 38,7% 51,6%

1 13 143,2% 41,9% 45,2%

0 1 1,0% 3,2% 3,2%

5 26 3116,1% 83,9% 100%

Frequência%Frequência%Frequência%Frequência%

Sim

Não

Não seAplica


Total

Sim Não

Formação sobre aImportância Valorese Regras Conduta

Total




94

5.4.2.5| Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho (SHST)

Nesta sub-dimensão, os resultados apresentados na Tabela 27 indicam que as práticas

de responsabilidade social de maior notoriedade no âmbito da variável serviços de saúde

dizem respeito à existência de “medicina no trabalho” (54,8% dos casos), sendo que 13

empresas dizem ter um gabinete de apoio médico no interior da empresa. Apenas 9,7%

referem ter um “esquema de apoio para o tratamento de doenças profissionais e outras (p.e.,

alcoolismo) ”.

Relativamente à variável segurança nenhuma das empresas dispõe de um sistema de

gestão em SHST (Certificação OSHAS 18001 e/ou NP 4397). É pertinente registar que este

aspecto não interfere com o facto das empresas em Cabo Verde privilegiarem “formações

relacionadas com a SHST” (51,6%) e também desenvolverem, com a mesma frequência, as

“condições de iluminação, temperatura e ruído”.

Apenas 5 empresas dizem dispor de “comissão de saúde, segurança e higiene”.

Uma empresa indica que estas práticas e indicadores não se aplicam à sua actividade.

Tabela 27

Práticas de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho

17 18,9% 54,8%

6 6,7% 19,4%

13 14,4% 41,9%

8 8,9% 25,8%

16 17,8% 51,6%

5 5,6% 16,1%16 17,8% 51,6%

3 3,3% 9,7%

5 5,6% 16,1%

1 1,1% 3,2%90 100% 290,3%

Medicina no trabalhoPrograma prevenção riscosprofissionaisGabinete de apoio médico nointerior da empresaPlanos de emergênciaCondições de iluminação,ventilação, temperatura e ruídoErgonomiaFormação em SHSTEsquemas de apoio paratratamento de doençasprofissionaisComissão de saúde,segurança e higieneNão se aplica

Segurança,Higiene eSaúde noTrabalho

a

Total

N %Respostas % de

Casos


a.



95

5.4.2.6| Relações na Dimensão Social Interna:42

As empresas recentes principalmente, e também as empresas muito antigas têm

maior predominância nas práticas de GRH, de apoio social, de informação, comunicação e

diálogo e de SHST.

As práticas de SHST também são explicadas pelo número de colaboradores, pois

as empresas que empregam mais pessoas indicam ter mais preocupações neste aspecto.

As práticas de “formação em SHST” predominam no sector dos serviços face ao

sector da indústria. Já a existência de “medicina no trabalho” encontra maior frequência no

sector da indústria.

São necessárias lideranças empresariais que valorizem os seus colaboradores, que

lhes coloquem desafios, que os elogiem e que os escutem. As vantagens e benefícios são a

nível individual e colectivo. Daí ser muito importante que a empresa valorize os benefícios

da implementação de práticas de responsabilidade social internamente, em detrimento dos

custos implicados.




96

5.4.3| Dimensão Social Externa da Responsabilidade Social das Empresas

Esta dimensão é de enorme importância pois a preocupação e sensibilidade da

empresa em ter um papel e um envolvimento activo na vida social local deve ser de maior

prioridade na medida que constitui também um factor de legitimidade social e de

prosperidade empresarial.

Vai-se analisar qual o grau de envolvimento das empresas em Cabo Verde com a

comunidade: (a) Quais as práticas que mais desenvolvem? (b) Qual a importância que

factores como a “antiguidade”, o “sector de actividades” e o “número de pessoas ao

serviço” exercem nesta orientação para a comunidade?

5.4.3.1| Comunidade

De acordo com os dados obtidos (Tabela 28)43 nesta sub-dimensão, verifica-se que a

forma de actuação44 mais comum das empresas em Cabo Verde são as práticas de

patrocínios e donativos (93,5% dos casos para os indicadores desta variável).

As práticas da variável parceria e cooperação desenvolvidas por cerca de 77,4% das

empresas seguem em segundo lugar. A variável mais frágil é a coesão social, apenas

mencionado por 32,3% das empresas.

Tabela 28

Variáveis Analisadas na Dimensão Social Externa

29 93,5% 2 6,5% 31 100,0%

21 67,7% 10 32,3% 31 100,0%

24 77,4% 7 22,6% 31 100,0%

10 32,3% 21 67,7% 31 100,0%

Patrocínios eDonativos

a

EmpregoSolidário

a

Parceria eCooperação

a

Coesão Sociala

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Casos

Dichotomy group tabulated at value 1(sim). Fonte: Inquérito RSE em CV, 2007

a.

43 As percentagens/frequências relativas correspondem aos casos discriminados dentro de cada variável desta sub-dimensão. 44 É importante, para melhor compreensão, analisar o instrumento de tratamento e estruturação do inquérito (Quadro 6, pág. 53-59).



97

5.4.3.1.1| Patrocínios e Donativos

Nesta variável, conforme a Tabela 29, a prática mais frequente entre as empresas

analisadas em Cabo Verde são os “patrocínios de eventos desportivos e culturais” referida

por 96,6% dos casos. Enquanto que apenas 38% e 27,6% dos casos, referem,

respectivamente, a “ajuda na luta contra a pobreza” e o “apoio a campanhas de marketing

de causas”.

Tabela 29

Patrocínios e Donativos

21 18,8% 72,4%

28 25,0% 96,6%

14 12,5% 48,3%

18 16,1% 62,1%

8 7,1% 27,6%

12 10,7% 41,4%

11 9,8% 37,9%

112 100,0% 386,2%

Doaçõesprodutos/serviçosPatrocínios eventosdesportivos e culturaisPatrocínio eventos eprojectos ambientaisAtribuição donativos àsactividades e projectos dacomunidadeApoia campanhas demarketing de causasSatisfação dasnecessidades básicasdos mais desfavorecidosAjuda na luta contra apobreza

Práticas dePatrocíniose Donativos

a

Total

N %Respostas % de

Casos

Dichotomy group tabulated at value 1 (sim). Fonte: Inquérito RSE em CV, 2007

a.

5.4.3.1.2| Emprego Solidário

Importa referir que embora o indicador seja “oferece estágios e bolsas de estudo”, as

empresas que o assinalaram fizeram questão de sublinhar que apenas oferecem estágios.

Verifica-se, na Tabela 30, que apenas 3 empresas indicam empregar, se calhar de

forma muito pontual, “pessoas de grupos sociais desfavorecidos (p.e., pessoas com

deficiência, reclusos e toxicodependentes)”.



98

Tabela 30

Emprego Solidário

3 13,0% 14,3%

20 87,0% 95,2%

23 100,0% 109,5%

Emprega pessoas degrupos sociaisdesfavorecidosOferece estágios,concede bolsas deestudo

Práticas deEmpregoSolidário

a

Total

N %Respostas % de

Casos


a.

5.4.3.1.3| Parcerias e Cooperação

Os maiores défices nesta variável encontram-se na “partilha de instalações,

equipamentos e recursos humanos”.

De acordo com a Tabela 31, todas as 24 empresas que assinalaram esta variável

indicaram a prática de “parcerias com outras organizações (p.e., empresas, ONG´s,

entidades públicas, escolas e universidades) ”.

Tabela 31


11 22,0% 45,8%

5 10,0% 20,8%

24 48,0% 100,0%

10 20,0% 41,7%

50 100,0% 208,3%

Cedência espaços e equipamentosPartilha instalações, equipamentose recursos humanosEstabelece parcerias com outrasorganizaçõesConvida organizações a visitar aempresa

Práticas deParcerias eCooperação

a

Total

N %Respostas % de

Casos


a.



99

5.4.3.1.4| Coesão Social

Apresenta-se como uma variável bastante deficitária, com grandes lacunas nos

diversos indicadores/práticas de responsabilidade social. Conforme Tabela 32, das 10

empresas que indicaram esta variável, apenas 4 prestam-se a “dialogar com a comunidade

local” (sobre questões desfavoráveis, controversas ou delicadas que envolvam a sua

empresa).

Não se pode deixar de referir que embora a maioria das empresas em Cabo Verde

(47% - 14 empresas) tenha indicado que a área de responsabilidade social que dão mais

importância seja a “articulação com a comunidade” (ver Gráfico 3, pág. 80), a frequência

da variável coesão social é das mais fracas dentro da dimensão responsabilidade social

externa.

Tabela 32

Coesão Social

5 26,3% 50,0%

5 26,3% 50,0%

5 26,3% 50,0%

4 21,1% 40,0%19 100,0% 190,0%

Utilização produtos/serviçosde outras empresasDispensa de recursoshumanos para voluntariadoParticipa em programascívicos locaisDiálogo com a comunidade

Práticasde CoesãoSocial

a

Total

N %Respostas % de

Casos


a.



100

5.4.3.2| Relações na Dimensão Social Externa:45

As relações percentuais entre as PRS e alguns factores condicionadores indicam

que a implicação das empresas em Cabo Verde na comunidade externa esta bastante

influenciada pelo factor antiguidade das empresas, sendo que as empresas recentes e as

empresas muito antigas têm maior incidência nos “patrocínios de eventos desportivos e

culturais” (41% e 31%, respectivamente).

As práticas de coesão social são explicadas pelo número de trabalhadores das

empresas e também pela antiguidade: sendo que as empresas de médio e maior dimensões e

as empresas antigas têm maior predominância e relevância neste aspecto.

As práticas de emprego solidário são na sua grande maioria exercidas pelas

empresas que empregam mais pessoas ao seu serviço, nomeadamente as grandes empresas

(17 empresas – 81% dos casos).

É necessário maior sensibilidade empresarial na avaliação das questões sociais. As

empresas devem analisar a responsabilidade social como um complemento para a imagem

institucional, para um forte crescimento competitivo e para a vertente humana da empresa,

uma importante mais valia em situações de crise como forma de equilibrar os efeitos da

acção global da empresa e como atractivo de investidores.




101

5.4.4| Dimensão Ambiental da Responsabilidade Social das Empresas

O desenvolvimento sustentável é constituído por três pilares de igual importância: a

coesão social, o desenvolvimento económico e a defesa e preservação do ambiente. Neste

âmbito, às empresas são colocados inúmeros desafios a ultrapassar, quer da parte das

autoridades públicas, parceiros comerciais, ONG´s e consumidores (pressões externas),

quer da parte dos proprietários e colaboradores (pressões internas). Esta preocupação

global é graças à uma maior sensibilização referente aos impactos ambientais das

actividades produtivas, e faz com que a comunidade exija cada vez mais das empresas

comportamentos ambientais socialmente responsáveis, reforçando com maior vigor a

protecção ambiental como forma de garantir o desenvolvimento sustentável.

Neste contexto vamos analisar como as empresas em Cabo Verde perspectivam,

através do desenvolvimento de práticas de RS, a dimensão ambiental: (a) Que práticas de

RS ambiental? (b) Que circunstâncias caracterizam estas práticas? (c) Existe uma

política ambiental e legal formalmente definida nas empresas em Cabo Verde? (d) O

sector de actividade influencia, directa ou indirectamente, as actividades de RS na

área ambiental?

5.4.4.1| Gestão do Impacto Ambiental

O diagnóstico às PRS evidenciou que o envolvimento das empresas em Cabo Verde

nesta sub-dimensão é fraco e muito pouco discricionário. Não existe uma consciência

definida para a utilização destas práticas como forma de se obter vantagens competitivas. É

muito fraca a cultura de preservação ambiental entre estas empresas. Se formos analisar

pelos dados da área de RS considerada como a mais importante pelas empresas em Cabo

Verde, apresentado anteriormente, apenas 3 empresas indicaram que têm alguma

preocupação com este aspecto (ver Gráfico 3, pág. 80).

É importante referir que nenhuma das empresas analisadas neste estudo dispõe de um

“sistema de gestão ambiental”, nem se preocupa em aderir ou criar “rótulos ecológicos”, e

nem têm em consideração uma “melhor orientação para o desempenho ambiental ao longo

da cadeia de produção”.

Conforme Tabela 33, os aspectos ambientais menos desenvolvidos estão relacionados

com a “utilização de produtos de limpeza não tóxicos”, a “utilização de painéis solares”, a



102

“reciclagem” e a preferência pelo uso de “transportes alternativos” (p.e., transportes

públicos, autocarro da empresa, etc.).

Tabela 33

Práticas de Gestão Ambiental

3 4,3% 10,3%

5 7,2% 17,2%

8 11,6% 27,6%

1 1,4% 3,4%

4 5,8% 13,8%

1 1,4% 3,4%

4 5,8% 13,8%

2 2,9% 6,9%3 4,3% 10,3%

7 10,1% 24,1%

1 1,4% 3,4%

2 2,9% 6,9%

16 23,2% 55,2%

5 7,2% 17,2%7 10,1% 24,1%

69 100,0% 237,9%

Diagnóstico ambiental eplano de acçãoTecnologias preservadorasdo ambienteSensibilização detrabalhadoresProdutos de limpeza nãotóxicosTratamento de águas edescargas afluentesUtilização de produtosecológicosMedição de ruído e poluiçãoatmosféricaReciclagemReutilização do materialDiminuição do consumoenergiaPainéis solaresTransportealternativo/sustentávelManutenção do sistemaclimatizaçãoEconomização de águaNão se aplica

PráticasdeGestãoAmbiental

a

Total

N %Respostas % de

Casos

Dichotomy group tabulated at value 1. Fonte: Inquérito RSE em Cv, 2007

a.



103

5.4.4.1.1| Sistema de Gestão Ambiental

Nesta variável46, as empresas inquiridas valorizam sobretudo as práticas de

“manutenção do sistema de climatização (p.e., limpeza de filtros regularmente) ” (76% dos

casos que indicaram esta variável) e a “sensibilização dos trabalhadores” (38%), conforme

tabela a seguir:

Tabela 34

Práticas Sistema de Gestão Ambiental

3 7,7% 14,3%

5 12,8% 23,8%

8 20,5% 38,1%

16 41,0% 76,2%

2 5,1% 9,5%

5 12,8% 23,8%39 100,0% 185,7%

Diagnóstico ambiental eplano de acçãoTecnologiaspreservadoras doambienteSensibilizaçãodostrabalhadoresManutenção do sistemade climatizaçãoTransportealternativo/sustentávelEconomização de água

PráticasSistemaGestãoAmbiental

a

Total

N %Respostas % de

Casos


a.

5.4.4.1.2| Poluição e Resíduos

Esta é uma área bastante deficitária e com graves lacunas. Talvez porque não existe

uma maior pressão e inspecção por parte das entidades públicas? Talvez por insuficiência

da legislação?

A prática mais evidenciada para esta variável foi a “diminuição do consumo de

energia (p.e., iluminação inteligente)” por 7 empresas (46,7% dos casos que indicaram ter

práticas de poluição e resíduos). Em contrapartida apenas 1 empresa diz utilizar “painéis

solares” para poupar a energia (Tabela 35).

46 É importante, para melhor compreensão, analisar o instrumento de tratamento e estruturação do inquérito (Quadro 6, pág. 53-59).



104

Tabela 35

Práticas contra a Poluição e Resíduos

4 17,4% 26,7%

1 4,3% 6,7%

1 4,3% 6,7%

2 8,7% 13,3%3 13,0% 20,0%

4 17,4% 26,7%

7 30,4% 46,7%

1 4,3% 6,7%23 100,0% 153,3%

Tratamento de águas edescargas afluentesUtilização de produtosecológicosUtilização de produtosde limpeza não tóxicosReciclagemReutilização de materialMedição do ruído epoluição atmosféricaDiminuição do consumode energiaPainéis solares

PráticasPoluição eResíduos

a

Total

N %Respostas % de

Casos


a.

Em Cabo Verde existem leis taxativas que, teoricamente, p.e., sujeitam as empresas a

um estudo do impacte ambiental das suas actividades antes de iniciarem as suas funções, e

também são, teoricamente, avaliadas e certificadas periodicamente por técnicos. Devido a

débil fiscalização existente, e quando estes estudos são realizados, não existem garantias da

sua implementação.

Segundo entrevistas com algumas entidades públicas (nesta área e não só), as

inspecções e fiscalizações por parte das autoridades e as técnicas de policiamento das

actividades das empresas não são sistemáticas e nem estruturantes. Por exemplo, em alguns

casos, as empresas deixam de pagar as taxas de degradação ambiental exigidas por lei (falta

implementar sistemas de cobrança); até ao momento do levantamento de dados e leis

(Anexo 7) para fundamentação nesta dissertação, o gabinete de controlo e inspecção

ambiental só existia no lado Sotavento do arquipélago, na ilha de Santiago.



105

5.4.4.2| Relações na Dimensão Ambiental:47

Os factores que mais influenciam a adopção de práticas de RS no domínio do

ambiente: o volume de negócios e o número de colaboradores, nomeadamente as grandes

empresas;

São maioritariamente as empresas muito antigas (do sector da indústria e da

banca, 18,5% e 15% respectivamente) que dizem ter maiores preocupações com a

manutenção do sistema de climatização;

Constata-se que embora sejam as empresas recentes que indicam mais práticas na

dimensão ambiental, são as empresas mais antigas que predominam com maiores

frequências em cada prática;

As práticas de “sensibilização dos trabalhadores” (6 empresas), “diminuição do

consumo de energia” (5 empresas) e “manutenção do sistema de climatização” (12

empresas) são explicadas pelo foro da empresa, nomeadamente pelas empresas do domínio

privado (62%dos casos).

Por se tratar da dimensão ambiental, o factor certificação seria um elemento muito

relevante a se ter em conta para esta análise, mas como vimos o número de empresas

certificadas que constituem a amostra em análise é de apenas quatro. Sem nenhum poder de

influência na interpretação dos resultados.




106

5.5| Factores Críticos e Potenciadores da RSE em Cabo Verde

Para além de permitir identificar um conjunto de factores críticos (motivações,

benefícios, obstáculos e apoios) associados ao desenvolvimento de um espírito empresarial

responsável, a presente abordagem também possibilita a tipificação e caracterização de

diferentes estratégias de responsabilidade social possivelmente existentes entre as empresas

em Cabo Verde e a existência ou não de parcerias entre os diversos actores. Isso porque,

muitas vezes, principalmente em empresas de média e pequena dimensão, a RS surge de

forma implícita, não estruturada e nem sempre muito consciente (Santos, et al., 2006). O

que pode ser consequência do fraco conhecimento devido a uma baixa sensibilização e

informação acerca da RSE, e que constitui um grande obstáculo ao seu desenvolvimento.

Quando existir uma consciencialização e sensibilização das empresas para este aspecto

então se poderá falar de uma RS assumida e interiorizada pelos diferentes actores do

sistema, com uma política de desenvolvimento económico, de coesão social e de defesa

ambiental mais consistentes, enquanto um dos caminhos para a obtenção de um próspero

desenvolvimento sustentável.

5.5.1| Atitude perante a Responsabilidade Social

Os factores críticos tanto podem ter uma natureza motivadora e promover a adopção

de práticas de RS, mas também podem constituir-se como obstáculos a sua implementação

(Santos et al., 2006, pp. 44-50). Assim vamos analisar as motivações intrínsecas e

extrínsecas como estimulantes ao desenvolvimento de práticas de RS, os benefícios

(tangíveis e intangíveis) aferidos destas práticas, os obstáculos à implementação das

práticas, e também, os apoios, recomendações e incentivos necessários e impulsionadores

para a adopção das PRS.

Vamos procurar saber se em Cabo Verde, embora a fraca exigência comunitária

consequente da insuficiência de conhecimentos relativamente ao conceito da RSE e

também da não garantia da satisfação das necessidades básicas, a comunidade e

poderes públicos exercem alguma influencia nesses aspectos?



107

5.5.1.1| MOTIVAÇÕES

Segundo Santos e colaboradores (2006, p. 145), “ (…) as motivações representam o

‘lado afectivo’ do que induz/impulsiona o desenvolvimento de práticas de RS”. Estes

autores indicam estudos realizados no âmbito da RS que referem que as motivações mais

frequentes são as que se relacionam com as questões éticas e o espírito de boa cidadania, a

imagem no mercado e na comunidade, a consciencialização das vantagens competitivas

subjacentes à adopção de um comportamento ambiental e socialmente responsável e a

pressão exercida por parte das entidades reguladoras e das comunidades locais.

De acordo com os referidos estudos diagnosticados às pequenas e médias empresas

europeias, “ (…) as práticas de RS interna resultam, normalmente, da consciência de que a

satisfação e motivação dos trabalhadores e o seu bem-estar estão associados a uma

melhoria da performance das empresas (redução do absentismo, menor rotatividade e

índices acrescidos de satisfação e motivação). Em contrapartida, as práticas de RS externa

estão relacionadas com a procura de notoriedade da empresa, com o bem-estar das

populações e com o reforço da credibilidade das empresas na envolvente (2006, p. 145).”

As empresas indicaram como principais factores motivadores os seguintes:

a) “Princípios éticos e cívicos” – 73%;

b) “Melhorar a imagem institucional” – 68%;

c) “Responsabilidade social e cívica inerente a empresa” – 63%;

d) “Melhorar a performance económica” – 53%.

As alíneas (a) e (c) vêm frisar o interesse expresso pelas empresas em Cabo Verde, na

questão 25 do inquérito, em articular com a comunidade local (Gráfico 3, pág. 80). O facto

destes actores indicarem a “responsabilidade social discricionária” (voluntária)

principalmente como um factor de motivação média (65%) reforça este aspecto.

Verifica-se o interesse das empresas em terem uma conduta ética e socialmente aceite

e que possa contribuir para melhorar a imagem institucional. Portanto, estes dados indicam

que há um interesse patente das empresas na articulação com a comunidade onde se esta

inserido, e também em agir de acordo com as regras éticas cívicas, de modo a serem bem

aceites na comunidade. A articulação com os princípios éticos deve ser interpretada como

um factor motivador quer externamente, quer internamente à própria empresa.



108

Também consideram como factor de motivação média: a existência de “incentivos

públicos” (p.e., subsídios, apoios e benefícios fiscais) (59%); e “aumentar a satisfação dos

trabalhadores” (53%), o que demonstra o interesse das empresas no desenvolvimento

interno.

É positivo verificar que existe este entendimento da importância das PRS nos

diversos domínios de desenvolvimento: empresa, colaboradores e comunidade.

As diferentes pressões das instituições sociais destacam-se como fontes de fraca

motivação para a implementação de práticas de responsabilidade social.

Gráfico 4

motivação fracamotivação médiamotivação forte

Rows

Motivações para Desenvolver Práticas de Responsabilidade Social

0 25 50 75 100

Nível de Motivação (%)

Princípios éticos e cívicos

Responsabilidade social e cívica

Responsabilidade Discricionária

Aumentar a satisfação trabalhadores

Pressão das organizações locais

Pressão dos clientes, concorrentes e Estado

Fidelização de consumidores e de clientes

Melhorar relações c/ parceiros de negócios e investidores

Melhorar Performance Económica

Melhorar Imagem Institucional

Utilizar Incentivos Públicos

Mot

ivações

73 27

63 33 4

24 65 12

47 53

25 75

9 45 45

50 33 17

40 27 33

53 27 20

68 26 6

6 59 35

Fonte: Inquérito RSE em CV, 2007.



109

5.5.1.2| BENEFICIOS

Os benefícios também tanto podem ter uma natureza interna (dimensão

organizacional / financeira / relativa aos colaboradores) como externa (benefícios

comerciais / ambientais / de comunicação), podendo também constituir-se como tangíveis

ou intangíveis. Benefícios para o negócio, para os colaboradores da empresa e para a

comunidade onde a empresa esta inserida (Santos et al., 2006, p. 46-47).

Para as organizações são comummente referidos os benefícios em termos da

criação de valor; do aumento da motivação e envolvimento dos colaboradores,

traduzidos em aumento da produtividade e dos resultados; da satisfação dos

clientes e fornecedores; da credibilidade da marca e imagem da organização;

da diferenciação positiva face a competitividade; e de melhores relações com

a comunidade em geral, entre outros. (Santos et al. 2006, p. 148).

De entre os benefícios mais percepcionados pelas empresas em Cabo Verde, os mais

valorizados foram:

a) “Aumentar a qualidade” – 72%;

b) “Reforçar a imagem” – 63%;

c) “Aumentar a produtividade” – 60%;

d) “Aumentar a motivação dos trabalhadores” – 54%.

Este diagnóstico indica que as empresas estabelecem uma relação entre investir em

práticas de RS e os benefícios que traz em termos de imagem institucional e de melhoria na

produção e qualidade dos produtos e serviços.

Apenas 5% das empresas inquiridas acreditam que o desenvolvimento de práticas de

RS não é importante para “aumentar as relações de cooperação”.

O estudo da ACEP e outros projectos de RSE em Portugal também refere que as

empresas portuguesas em Cabo Verde indicam como vantagens do desenvolvimento de

PRS a melhoria da imagem e da reputação nas comunidades, a melhoria da relação com os

colaboradores, a satisfação laboral e o sentimento de pertença à empresa.



110

Gráfico 5

Nada ImportanteRazoavel ImportanteMuito Importante

Rows

Benefícios em Desenvolver Práticas de Responsabilidade Social

0 25 50 75 100

Nivel de Importância (%)

Aumentar Reputação

Reforçar a Imagem

Aumentar vendas/Reforço posição mercado

Aumentar motivação trabalhadores

Aumentar Produtividade

Aumentar a Qualidade

Aumentar relações de cooperação

Reduzir Custos

Tipologia de Benefícios

78 22

63 33 3

38 43 19

54 46

60 27 13

72 22 6

50 45 5

25 50 25




111

5.5.1.3| OBSTÁCULOS

Estes também tanto podem ter uma natureza interna ou externa. Santos e

colaboradores (2006) referem aos diferentes estudos existentes, sobre práticas de RS entre

as PME europeias, e que comummente indicam como maiores obstáculos à implementação

de práticas de RS, por exemplo, a inexistência de relacionamento entre as actividades de

RS e a estratégia da empresa ou a falta de tempo e de recursos financeiros.

Vai-se identificar: Que obstáculos são mais impeditivos às empresas em Cabo

Verde adoptarem práticas de RS?

O diagnóstico indica que os obstáculos não têm forte relevância/intensidade enquanto

factores inibidores ao desenvolvimento de PRS entre as empresas analisadas. Aparecem

mais categorizados como menores e médios obstáculos.

Gráfico 648

Menor ObstáculoMédio obstáculoMaior obstáculo

Rows

Obstáculos à Implementação de Práticas de Responsabilidade Social

0 25 50 75 100

Nível dos Obstáculos (%)

Falta informação

Não relacionado com actividades da Empresa

Falta conhecimentos dos consumidores e investidores

Falta de tempo

Insuficiência Recursos Financeiros

Falta Apoios dos Poderes Públicos

Tipologia dos Obstáculos

32 47 21

6 25 69

22 56 22

29 71

18 45 36

33 48 19




112

a) “Falta de apoio dos poderes públicos” – 33%;

b) “Falta de informação / Falta de conhecimento sobre ‘como fazer’ e sobre a

relação entre a RS e o desempenho económico da empresa” – 32%;

c) “Conhecimentos insuficientes dos consumidores e investidores sobre o conceito

de RS” – 22%.

Esta carência em informação/conhecimento e consequente incapacidade do público

em reivindicar uma melhor actuação socialmente responsável às empresas, embora

indicado como médio obstáculo, constitui um grande factor impeditivo. São necessários,

para além da consciência socialmente responsável e da sensibilidade, outros apoios

imprescindíveis como a divulgação de informação.

Positivo verificar que: (a) A “falta de tempo” é indicada, maioritariamente, como

menor obstáculo por 71% das empresas; (b) e que 69% das empresas consideram como

menor obstáculo o facto das PRS possam “não estar relacionadas com as actividades da

minha empresa” (apenas 6% das empresas indicam este factor como maior obstáculo).

Apesar da “falta de apoios e de estratégias coerentes dos poderes públicos” e da

“insuficiência de recursos financeiros e instrumentos próprios para descrever, promover e

gerir as actividades de RS” terem maior predominância como médio obstáculo, são

altamente necessários os apoios nestes domínios.

Outros factores importantes para o sucesso da RS são indicados no âmbito do estudo

de Santos e colaboradores: “ (…) para que as práticas sejam ‘bem aceites’, destaca-se a

importância de se ‘envolver os colaboradores’ e de existir uma efectiva ‘comunicação’ às

partes interessadas. É necessário envolver todos os colaboradores, distribuindo

informação sobre as práticas e partilhando o processo de decisão sobre a sua

implementação. (. …) é necessário definir ‘quais os objectivos das práticas’ para que todos

saibam o ‘porquê’ e ‘como’ os alcançar. (2006, p. 150).”

O estudo dos projectos de RSE em Portugal (2006, p.33) indica como dificuldades na

implementação das PRS por parte das empresas portuguesas em Cabo Verde as seguintes:

(a) dificuldades em estabelecer parcerias e desenvolver projectos de maior dimensão e de

longo prazo; (b) e a falta de aderência das empresas à causas sociais e ao envolvimento

social de forma pública.



113

5.5.1.4| TIPOS DE APOIO

Este aspecto é muito importante no contexto desta investigação e vem complementar

o dito anteriormente. Vai permitir compilar, nas recomendações para o desenvolvimento

de práticas de RSE aplicáveis às empresas em Cabo Verde, alguns recursos

percepcionados como necessários e fundamentais para impulsionar e apoiar o

desenvolvimento da RSE em Cabo Verde.

Assim para as empresas em Cabo Verde os tipos de apoio considerados prementes e

preeminentes são indicadores de que é necessário maior intervenção dos poderes

públicos:

a) “Campanhas de sensibilização” (p.e., seminários, fóruns de debate, etc.) – 36%;

b) “Conhecer boas práticas” – 30%;

c) “Incentivos fiscais” – 28%.

Gráfico 749

Nada NecessárioPouco NecessárioRazoavelmente NecessárioMuito NecessárioBastante Necessário

Rows

Apoios Necessários à Implementação de Práticas de Responsabilidade Social

0 25 50 75 100

Nível de Necessidade (%)

Campanhas de sensibilização

Apoios Públicos

Partilhar Experiências

Programas de Formação em RS

Conhecer boas práticas

Desenvolver/participar experiências-piloto

Serviços Consultoria

Incentivos Fiscais

Práticas de R

esponsabilidade Social 36 36 21 7

16 24 44 8 8

24 52 20 4

24 60 8 8

30 52 19

25 42 29 4

5 26 37 26 5

28 40 16 8 8




114

Os “programas de formação para desenvolver competências em RS” e “partilhar

experiências/formas de implementar com empresas semelhantes” aparecem como um tipo

de apoio muito necessário, indicados por 60% e 52% das empresas, respectivamente.

Seguidos de “desenvolver e participar em experiências piloto” (42%). Os “apoios públicos”

(44%) apresentam-se como um apoio razoavelmente necessário, seguidos dos “serviços de

consultoria” (37%).

Os diversos estudos elaborados a volta do conceito da responsabilidade social das

empresas, referidos pelos autores citados neste trabalho, reflectem a importância da

divulgação de casos de maior sucesso (prática de benchmarking), a criação de ferramentas

que permitam medir os benefícios das práticas de responsabilidade social das empresas, e

um maior apoio dos poderes públicos.

Nesta fase de sensibilização, consciencialização e incentivo às empresas em Cabo

Verde elaborarem um programa/agenda de desenvolvimento de práticas de

responsabilidade social é, de todo, imprescindível e necessário a criação de um órgão

nacional de responsabilidade social que sugere as práticas e formas de implementa-las; que

crie incentivos à elaboração de relatórios anuais de sustentabilidade; e estabeleça

prémios/incentivos para as empresas com as melhores práticas de responsabilidade social.



115

5.5.2| Stakeholders: Parcerias em Responsabilidade Social

A dimensão “stakeholders” compreende as relações de cooperação nas acções de RS

da empresa. As redes de parcerias em RS são muito importantes para o desenvolvimento,

sistematização e agendamento das suas práticas, pois enquanto instrumento de acção

fundamental que agregam potencialidades e mobilizam sinergias neste domínio, permitem

potenciar a implementação de estratégias sustentadas de RS, contribuindo assim para

alterar situações e problemas sociais. Orientadas para a procura de uma sustentabilidade

através do desenvolvimento de novas formas de intervenção, as parcerias exploram novas

abordagens para ultrapassar os problemas sociais, económicos ou ambientais.

Estas parcerias são uma grande valia, pois ultrapassam o âmbito de cada

empresa/organização individualmente, que isoladamente, com a escassez de recursos

financeiros e mediante a complexidade das situações, não conseguiriam intervir de forma

adequadas na resolução dos problemas sociais, económicos ou ambientais.

A sua actividade pressupõe o investimento conjunto de tempo, energia,

dinheiro e outros recursos na tentativa de resolução dos problemas sociais,

ou outros, e envolvem a capacidade de trabalhar com diferentes pessoas e

organizações, construindo sinergias entre diversas culturas, redes de trabalho

e competências, conseguindo-se por esta via, mais do que a soma de cada

uma das partes individualmente considerada. (Santos et al., 2006, p. 166).

Alguns domínios possíveis de intervenção, dependendo do propósito da parceria: (a)

o desenvolvimento económico local; (b) a criação de emprego; (c) a reabilitação das infra-

estruturas comunitárias; (d) o beneficio de serviços, melhorando o acesso aos mesmos; (e)

a promoção da saúde e da educação; (f) o decréscimo do crime e da violência; (g) a

obtenção de uma maior tolerância étnica; (h) a minimização de situações de risco de

exclusão; (i) a aceitação da diversidade na comunidade e no local de trabalho ou (j) a

melhoria da qualidade de vida (Mendes, citado por Santos et al., 2006).

As parcerias também incluem custos: (a) capacidades dos parceiros clarificarem para

eles próprios e mediante a sociedade o verdadeiro propósito do seu contributo; (b) a

conciliação de interesses; (c) o nível e a qualidade de intervenção; (d) a selecção das

diferentes e melhores maneiras de participação; (e) os prazos para a resolução dos

problemas/desafios, etc. Tendo sempre presente os negócios e interesses de cada um.



116

A avaliação destes aspectos implica também considerar o nível, tipos e valor dos

impactes que as sinergias podem implicar na comunidade, de modo assim a dar sentido ao

propósito, objectivo ou actividade para a qual foram criadas.

É igualmente importante olhar, não apenas para os custos envolvidos e para o facto de

as expectativas nem sempre serem integralmente atingidas, mas também para os benefícios

que o investimento acarreta para as organizações integrantes, enquanto mais valia para a

sustentabilidade da RSE.

Vamos então analisar as frequências (principalmente as bastantes e muito frequentes)

das relações de cooperação em RS das empresas em Cabo Verde, e o tipo de actividades

desenvolvidas no âmbito das relações de cooperação.50

5.5.2.1| INTENSIDADE DAS RELAÇÕES

O Gráfico 8 ilustra que, num quadro de relações “bastante frequentes”, a maioria das

empresas identifica como principais parcerias os seguintes actores:

a) “Clientes” – 22%;

b) “Trabalhadores” – 22%;

c) “Entidades Públicas” – 18%;

d) “Sócios” – 18%;

e) “Fornecedores” – 14%.

Os dados indicam que a maioria das empresas em Cabo Verde estabelece,

preferencialmente relações com os trabalhadores, os clientes, os fornecedores, os sócios e

com as entidades públicas, ou seja, os actores “necessários” para que a empresa possa

desenvolver a sua actividade económica.

De acordo com este diagnóstico podemos identificar uma estratégia de RS de reacção

às exigências e pressões que eventualmente poderão existir e também uma estratégia de

obrigação legal no cumprimento das exigências de RS (ver análise da p.120).

Tendo em conta o Quadro 5 do modelo de análise (tipologia das estratégias de

responsabilidade social) (pág. 51), e se analisarmos as principais parcerias estruturais

indicadas, depara-se com uma falta de congruência mediante o facto destas empresas terem

indicado no gráfico 3 (pág. 80) que a área de RS que atribuem maior importância seja

50 Os valores indicados correspondem à contagem das percentagens válidas pelo SPSS.



117

“articular com a comunidade”, ou seja, sendo assim estas empresas se situam, pelo menos,

em duas estratégias de RS, de acordo com o modelo aplicado. O quadro das frequências altera-se quando se fala em parcerias muito frequentes: a) “Comunidade local” – 38%;

b) “Autarquias” – 27%;

c) “Trabalhadores” – 22%;

d) “Associações Empresariais e Sectoriais” – 20%.

Aqui à “comunidade local” é atribuído um outro relevo de maior importância nas

parcerias de cooperação, situando assim as empresas em Cabo Verde numa estratégia de

RS de prevenção (ver p.120).

Embora tenha sido indicado apenas por 27% (6 empresas) numa relação muito

frequente, e por 32% (7 empresas) numa relação razoavelmente frequente, é importante

frisar o quão significativo, e importa destacar, a relevância das autarquias na dinamização

e na participação em parcerias de responsabilidade social. Se compararmos com as

relações de cooperação indicadas com as “entidades públicas” no quadro de parcerias

bastante frequentes com apenas 18% (4 empresas), a diferença não é muita. Mas esta

relação com as entidades públicas já aumenta de intensidade nas relações razoavelmente

frequentes, indicado assim por 45% (10 empresas).

Portanto, a intensidade das relações de cooperação no quadro das parcerias “muito

frequentes” é bem mais forte do que nas parcerias “bastante frequentes”.

Verifica-se que 50% dos actores com quem as empresas têm pouca frequência de

cooperação são as “outras empresas”, 36% são os “fornecedores” e 35% são as

“universidades e outras instituições”.

Estes valores indicados pelas empresas em Cabo Verde são bastante dispersos e

transmitem uma certa falta de congruência.



118

Gráfico 851

Nada frequentePouco frequenteRazoável frequenteMuito frequenteBastante frequente

Rows

Intensidade das Relações com Stakeholders nas práticas de RS

0% 25% 50% 75% 100%

% das Relações

Fornecedores %

Outras empresas %

Comunidade local %

Entidades Públicas %

Clientes %

Centros Tecnológicos e de Formação %

Centros de Emprego %

Trabalhadores %

Autarquias %

Associações empresariais/sectoriais %

Bancos e Seguradoras %

Sócios %

Universidades e outras instituições %

Sindicatos %

Tipologia de

Stakeholders

14 14 14 36 21

8 33 50 8

8 38 46 44

18 18 45 14 5

22 22 33 11 11

13 13 31 31 13

17 25 25 33

22 22 39 17

18 27 32 14 9

10 20 40 20 10

17 17 17 17 33

18 18 18 27 18

6 18 24 35 18

7 13 33 20 27


5.5.2.2| TIPOLOGIA DAS ACTIVIDADES DE COOPERAÇÃO

Segundo o Gráfico 9, as actividades desenvolvidas com maior frequência pelas

empresas em Cabo Verde em parceria com os diferentes actores indicados são:

a) “Partilha de ideias e conhecimentos” – 39%;

b) “Partilha de informação” – 32%;

c) “Alianças Comerciais” – 29%;

d) “Acções de voluntariado” – 26%.

51 Intensidade das relações medível numa escala de 1 a 5, onde : 1 – nada frequente e 5 – bastante frequente.



119

Gráfico 9

Tipologia de Actividades de Cooperação

10 20 30 40

Frequência (%)

Investigação e Pesquisa

Partilha ideias e conhecimentos

Acções Voluntariado

Partilha de informação

Alianças comerciais

Partilha equipamentos e tecnologias

Lobbies de interesses

Recrutamento de mão-de-obra

Desenvolvimento Recursos Humanos

Mobilização Finançiamentos

Desenvolvimento Formação

Tipologia de A

ctividades

de Cooperação

19

39

26

32

29

16

6

10

23

19

23


De acordo com o diagnóstico, as empresas em Cabo Verde não apenas se relacionam

com os agentes directamente implicados na sua acção empresarial (trabalhadores, clientes,

sócios e fornecedores) como também com alguns stakeholders que influenciam e são

influenciados pela actividade da empresa (entidades públicas e comunidade local), e ambos

com actividades de “partilha de conhecimentos e informação”, “alianças comerciais” e

“acções de voluntariado”.

Se calhar pelo facto de as relações de parceria com as universidades estarem muito

pouco aludidas como “bastante frequentes”, isso influência o facto de não haver uma

grande percentagem de acções de cooperação na área de investigação e pesquisa.



120

5.5.3| Estratégias de Responsabilidade Social das Empresas

O diagnóstico feito às empresas em Cabo Verde permite constatar a não aplicação do

modelo no seu “estado puro”, ou seja, como é linearmente apresentada pelos seus autores.

As empresas não apresentam, em todas as dimensões, uma estratégia como as que foram

delineadas inicialmente no modelo conceptual (ver Quadro 5, pág. 51). Vai-se então – a

partir da tipologia de estratégias estabelecida pelos autores – aferir que padrões de

comportamento, que características, e que estratégias de responsabilidade social as

empresas em Cabo Verde apresentam. Mesmo não sendo possível enquadrar-se nas

estratégias tipificadas pelos autores, importa identificar o posicionamento das empresas em

Cabo Verde tendo em conta a estratégia de responsabilidade social adoptada relativamente

à sua estratégia de negócios e assim apresentar as outras características predominantes para

esta análise.

Esta análise demonstrou que existe frequência em mais que uma estratégia de RS

pelas empresas em Cabo Verde. Denota uma certa inconstância ou hibridismo das

características das diferentes estratégias, pois as empresas analisadas não apresentam uma

tendência clara ao nível das estratégias de responsabilidade social apresentadas no modelo.

Ao nível da “estratégia de negócios”, das “motivações” e dos “benefícios” predominam as

características da estratégia de RS de prevenção; relativamente à “periodicidade das

práticas” promovem uma estratégia de RS de reacção.

Também têm estratégias mistas/duplas, nomeadamente, ao nível da “relação com os

stakeholders” com uma relação bastante frequente com os trabalhadores e clientes (22%,

respectivamente) e mais fraca com os fornecedores (14%), apresentando assim uma

estratégia de RS de reacção. Mas também desenvolvem, relações com os sócios e

entidades públicas (p.e., autarquias) enquadrando-se assim numa estratégia de RS de

obrigação; quanto aos “obstáculos” enquadram-se nas estratégias de RS de obrigação e

de prevenção; e relativamente aos “tipos de apoio” predominam as estratégias de RS de

reacção, prevenção e de obrigação.

A estratégia de prevenção é a que está mais próxima do “modelo puro” concebido

pelos autores, indicado em 5 dimensões pelas empresas em Cabo Verde. Os resultados

desta pesquisa sugerem que a estratégia de negócios da maioria das empresas em Cabo

Verde tem uma natureza essencialmente diferencial (atitude de prevenção) relativamente a

produtos e serviços zelando assim pela qualidade e pela imagem de valor perante os

stakeholders directamente implicados na acção empresarial.



121

São empresas que indicam como motivações base para a implementação de práticas

de RS os “princípios éticos e cívicos” (atitude de prevenção) e enquanto benefícios

percepcionam um incremento e reforço da reputação e da imagem institucional na

comunidade (benefícios ligados à comunicação (atitude de prevenção)). E quanto à

“periodicidade das suas práticas de RS” e a sua “relação com os stakeholders”

desenvolvem uma estratégia de reacção. Consideram como obstáculos à implementação de

acções de RS a “falta de informação e de conhecimentos” (32%) (atitude de prevenção); e a

“falta de apoio e de estratégias coerentes dos poderes públicos” (33%) (estratégia de

prevenção + obrigação). Em consonância com esta ordem de ideias, indicam como apoios

necessários as “campanhas de sensibilização (seminários, fóruns de debate, etc.)” (36%), o

“conhecimento de boas práticas” (30%) (atitude de reacção e de prevenção), e os

“incentivos fiscais” (28%) (estratégia de obrigação).

O facto de indicarem que as suas “actividades são regulares, não ligadas a estratégia

de negócios”, nos leva a crer no carácter informal das suas práticas de responsabilidade

social, pois não existe uma sistematização e conformidade das mesmas com a gestão

quotidiana dos negócios.

Portanto, de acordo com a tipificação do modelo de análise, não é possível identificar

estratégias puras de RS para as empresas em Cabo Verde, pois estas empresas assumem

diferentes comportamentos consoante as dimensões em análise. Há uma multiplicidade de

variáveis que interferem neste processo que não permite a aplicação da tipologia pura

concebida pelos autores. Este aspecto vem, de certo modo, sublinhar a premissa dos autores

de que a operacionalidade do modelo conceptual, embora não assume um carácter de

obrigatoriedade entre as estratégias, comporta a existência de uma tendência evolutiva nas

estratégias de RS, permitindo assim que uma empresa possa evoluir entre as estratégias e

mesmo apresentar características híbridas entre elas.



122

Quadro 7 Posicionamento das Empresas nas Estratégias de Responsabilidade Social

Dimensões Estratégias de Responsabilidade Social %


Estratégia de Prevenção Estratégia de Negócios baseada na diferenciação (criação de um produto/serviço único com características de maior valor para os consumidores, p.e., marca e imagem)

33

Periodicidade das Práticas

Estratégia de Reacção Actividades Regulares, não ligadas à estratégia de negócio

33

Relação com Staheholders

Estratégia de Reacção Relação maioritariamente com trabalhadores, clientes e fornecedores; Estratégia de Obrigação Também indicam a relação com os sócios e entidades públicas (p.e., autarquias)

22

1452

18

Motivações

Estratégia de Prevenção Motivações com bases éticas e sociais (princípios éticos e cívicos, responsabilidade social e cívica, melhorar a imagem institucional)

73

Benefícios

Estratégia de Prevenção Percepção de benefícios assentes na comunicação (reputação junto com stakeholders e shareholders, reforço da imagem)

78

Obstáculos

Estratégia de Obrigação Obstáculos de natureza financeira (falta de apoios dos poderes públicos) Estratégia de Prevenção Falta de informação e conhecimento sobre ‘como fazer’ e sobre a relação entre RS e o desempenho económico da empresa

33

32

Tipos de Apoio

Estratégia de Reacção + Obrigação + Prevenção Apoios de natureza informativa e de conhecimento (campanhas de sensibilização, conhecer boas práticas, desenvolver e participar em experiências-piloto) e apoios financeiros

36

30

28

Fonte: Inquérito RSE em CV, 2007.

52 Relação com Fornecedores.



123

Santos e colaboradores (2006, pp. 28-29) citam o estudo desenvolvido por Simon

Zadek e Sabapathy (2003) que identifica três gerações de responsabilidade social e faz

corresponder estas diferentes situações a várias etapas do exercício de RSE:

1ª Geração – Responsabilidade Social Não Estratégica:

Aqui as empresas são socialmente responsáveis inconscientemente. Com práticas de

RS pontuais, não integradas na estratégia da empresa. Mas mesmo sendo práticas

inconscientes podem induzir a um aumento do desempenho económico e comercial através

do aumento da reputação.

Como exemplo de práticas mais comuns nesta geração, apontam, p.e., doar materiais

e utensílios diversos à escolas, ceder mão-de-obra em regime de voluntariado, ou

patrocinar monetariamente uma boa causa. Práticas exercidas de forma não sistemática e

não integrada na estratégia de negócios. São actividades de gestão empresarial

inconscientes que gerem esta responsabilidade social não estratégica, e contribuem assim

para o sucesso comercial. Uma estratégia informal.

2ª Geração – Responsabilidade Social Estratégica: Nesta geração as organizações encaram a RSE como uma parte integrante da

estratégia de sustentabilidade de longo prazo enquanto meio susceptível de trazer

importantes benefícios para a empresa. O próprio envolvimento directo dos líderes neste

processo (administradores, gerentes, dirigentes), enquanto elemento crucial na passagem

para esta fase, demonstra que a responsabilidade social é tida como um aspecto

considerável na gestão empresarial.

3ª Geração – Responsabilidade Competitiva: Nesta perspectiva (ou prevenção futura) de Zadek já é possível percepcionar uma

intervenção directa e integrada na estratégia de negócios, de articulação com a

comunidade onde a empresa esta inserida, com acções mais profundas na luta contra a

pobreza, contra a exclusão social e contra a degradação ambiental.

É um posicionamento que não apenas denota a existência e importância de

comportamentos voluntários, mas também pressupõe a relevância de cooperação e

parcerias entre as empresas e outros actores da sociedade civil com o poder público, “ (…)

de modo a influenciar o mercado onde actuam e a introduzir meios de regulação



124

ancorados nos princípios de sustentabilidade. Na essência, esta geração pretende o

estabelecimento de uma relação entre o desenvolvimento da sociedade, o crescimento

sustentado das organizações e o aumento de competitividade do país (Santos et al., 2006,

p. 28-29) ”. As empresas em parceria com outras organizações da sociedade civil podem

desenvolver, nesta perspectiva, novas formas de governação civil.

Zadek faz com que a RS se situe na esfera das opções das empresas, permitindo-lhes

assim assumir as suas decisões perante os stakeholders, incluindo o seu papel na

construção das políticas públicas e de regulamentação. Isto porque a gestão empresarial

inclui também, para além dos objectivos económicos, os objectivos sociais, ambientais, a

performance e os resultados e as relações de parceria institucional.

De acordo com este estudo de Zadek as empresas em Cabo Verde estariam na 1ª

geração – responsabilidade social não estratégica – pois as práticas de responsabilidade

social das empresas em Cabo Verde são bastante informais, não precisas e não assimiladas

na sua filosofia de gestão.



125

|VI|

| ANÁLISE INTERPRETATIVA DOS RESULTADOS

Neste ponto do trabalho são interpretados os principais resultados tendo em conta a

questão de partida, os objectivos, o modelo, aspectos teóricos apresentados, as hipóteses e

as limitações do estudo. O procedimento estatístico adoptado (SPSS- Statistical Package

for Social Sciences) para a análise dos dados permitiu, através da análise das frequências e

associações percentuais estabelecidas entre alguns factores e as PRS, interpretar os

resultados apresentados de seguida no texto e quadros ilustrativos: Das 18 empresas que indicaram práticas de responsabilidade social regulares, 33%

dizem não estar ligadas à sua estratégia de gestão. São práticas desenvolvidas,

principalmente, nas dimensões social externa e interna. Apenas 11,8% das empresas

referem algum interesse na dimensão ambiental.

Verifica-se que as 47% de empresas que consideram “articular com a comunidade”

(como a área de RS mais importante” indicaram a “responsabilidade discricionária”

(voluntária) como muito importante (ver Gráficos 3 e 10, das páginas 80 e 179).

O facto de 52% das empresas em Cabo Verde indicarem a responsabilidade legal

como “bastante importante” (ver Gráfico 10, da pág. 179), este aspecto não tem muito peso

nos propósitos da RSE visto que são práticas relacionadas com o cumprimento das

obrigações legais, que não espelham um forte sentido ético ou de filantropia.

Quadro 8

Gestão Empresarial e Responsabilidade Social em Cabo Verde Estratégia de RS e Gestão - Práticas Regulares, Não Ligadas à Estratégia de Gestão

(33%) Práticas de RS mais desenvolvidas

- Dimensão Social Externa (38,7%) - Dimensão Social Interna (37,4%)

Áreas de RS consideradas Mais Importantes

- Articular com a Comunidade (47%) - Desenvolvimento dos Colaboradores (23%)

Categorização por Nível de Importância dos Domínios de RS53

- R. Legal (Bastante Importante – 52%) - R. Discricionária (Voluntária) (Muito Importante – 47%) - R. Ambiental (Pouco Importante – 7%)

Outros Factores potenciadores das práticas de RS

- Dimensão (Número de Colaboradores) - Antiguidade - Sector de Actividade - Foro da Empresa

53 Outras Caracterizações, pág. 179.



126

O estudo das práticas de responsabilidade social desenvolvidas pelas empresas em

Cabo Verde levaram a considerar os seguintes aspectos:

Na dimensão económica a indicação das práticas traduz uma responsabilidade ética e

de comprometimento relacional das empresas para com os seus principais parceiros

(clientes e fornecedores). O facto de na relação com os fornecedores a prática mais referida

ter sido a “garantia de pagamento no prazo acordado” demonstra a preocupação das

empresas em cumprir as obrigações legais e o carácter ético do seu desempenho.

A frequência destas práticas reforça o facto de as empresas em Cabo Verde terem

indicado os clientes, trabalhadores e fornecedores enquanto parceiros económicos

estratégicos também no desenvolvimento de práticas de responsabilidade social.

Quadro 9

Dimensão Económica54 Clientes - Sistema de Tratamento de Reclamações (67,7%)

- Adequação do Produto/Serviço às necessidades dos Clientes (58,1%) Fornecedores - Garantia de Pagamento no Prazo Acordado (73,3%) Produtos e Serviços

- Aspectos de Segurança, Fiabilidade e Serviço na utilização do produto (53,3%) - Informação/Rótulos sobre utilização do Produto (50%)

No âmbito social interno as empresas em Cabo Verde desenvolvem as suas práticas

de RS mais inclinados para a “gestão de recursos humanos” e para os “apoios sociais”. Este

aspecto denota uma preocupação com a boa gestão interna e de zelo para com o

desenvolvimento, satisfação e participação dos seus colaboradores (64,5%) (reorganização

dos processos de trabalho com a participação dos colaboradores – 51,6%).

As sub-dimensões e variáveis com menores incidências pode dever-se também ao

facto de não englobarem muitas práticas de RSE, como é o caso das práticas de

“informação, comunicação e diálogo”.

A fraca indicação de práticas de “saúde, higiene e segurança no trabalho” também

pode ser explicada pelo facto de envolverem maiores custos e investimentos e serem mais

difíceis de implementar.

54 Percentagem de casos indicados pelas empresas em Cabo Verde para cada variável desta dimensão.



127

Quadro 10

Dimensão Social Interna55 Gestão Recursos Humanos

- Igualdade de Oportunidades (80,6%) - Atribuição de objectivos e Responsabilidades (64,5%) - Remunerações Variáveis (61,3%)

Informação, Comunicação e Diálogo

- Reuniões Internas (80,6%) - Participação dos Colaboradores nas decisões (64,5%)

Apoios Sociais - Adiantamentos e Empréstimos Monetários (87,1%) - Refeitório, Espaço de Convívio (64,5%)

Empregabilidade - Diagnóstico das Necessidades de Formação (77,4%) - Actividades de Educação (64,5%) - Plano de Formação – Formação Continua (64,5%)

Saúde, Segurança e Higiene no Trabalho

- Medicina no Trabalho (54,8%) - Condições de Iluminação, ventilação, temperatura e ruído (51,6%) - Formação em SHST (51,6%)

Dimensão social externa: Embora 47% das empresas referirem à “comunidade

como a área de RS mais importante”, 38% das empresas terem indicado a comunidade

como parceira “muito frequente”, e 47% referiram a “responsabilidade discricionária”

como “muito importante” (ver Gráficos 3; 8; 10 - págs. 80; 118; 179), a dimensão social

externa não reflecte, no seu todo, grandes investimentos de forma sistemática, integrada e

estruturada. É uma área com práticas muito deficitárias, com patrocínios e doações

perceptivelmente não sistematizados na gestão dos negócios, o que não coaduna com um

tecido empresarial que afirma a comunidade como parceira estratégia de desenvolvimento

e alvo de investimentos de responsabilidade social. É um envolvimento bastante relativo e

em função de interesses e vantagens à curto prazo.

Os dados não revelam uma relação directa onde se deve ter em conta o

desenvolvimento e envolvimento com a comunidade, pois as formas de relacionamento

existentes com a comunidade são os patrocínios e donativos em detrimento de acções

sistemáticas orientadas para uma maior coesão e desenvolvimento social que estreitam a

relação com a comunidade. Estes patrocínios e doações referidos pelas empresas em Cabo

Verde são, no fundo, uma forma de gestão económica das empresas ao permitirem, por

vezes, investir menos recursos e melhorarem a sua posição no mercado.

Embora terem indicado que “estabelecem parcerias com outras organizações” (24

empresas – 100% dos casos para esta variável) (

55 Percentagem de casos indicados pelas empresas em Cabo Verde para cada variável desta dimensão.



128

Tabela 31, pág.98), quando falamos da variável coesão social com indicadores como a

“utilização de produtos/serviços de outras empresas” e a “dispensa de RH para

voluntariado” apenas 5 empresas dizem ter estas práticas, e apenas 4 empresas se prestam a

“dialogar com a comunidade sobre questões sociais que podem ser do interesse da

empresa” (Tabela 32, pág.99). As restantes práticas da dimensão social externa são também

pouco comuns entre as empresas em Cabo Verde, com índices muito baixos de frequência.

Um outro ponto que vem fugir ao quadro teórico aplicado é o facto de na “relação

com os stakeholders” não existir complementaridade/conexão com a estratégia de RS

indicado. Pois, tendo em conta que a área de RS considerada mais importante pelas

empresas em Cabo Verde ser a “articulação com a comunidade” (47% das empresas)

(atitude de prevenção), esta relação deveria indiciar uma postura de maior interacção com a

comunidade e de abertura ao exterior, tal não se verifica. Neste domínio, as empresas

privilegiam sobretudo a relação com os agentes de negócio (trabalhadores (22%), clientes

(22%) e fornecedores (14%); sócios e entidades públicas (18%) (atitude de

reacção/obrigação). Isso contrapõe ao indicado pelas empresas anteriormente, ou seja, a

ligação ao exterior é reduzida, não se tem em conta ainda uma cooperação/parcerias mais

intensas com actores como as associações civis, as universidades, outras empresas, os

sindicatos, no domínio da responsabilidade social.

Quadro 11

Dimensão Social Externa56 Patrocínios e Donativos

- Patrocínios de Eventos Culturais/ Desportivos (96,6%: 28 empresas) - Doações de Produtos/serviços (72,4%: 21 empresas) - Atribuição de donativos (62,1%: 18 empresas)

Emprego Solidário

- Oferece Estágios (95,2%: 20 empresas)


- Parcerias com outras Organizações (100%: 24 empresas)

Coesão Social

- Utilização de Produtos/serviços de outras Empresas (50%: 5 empr.) - Dispensa de RH para voluntariado (50%: 5 empresas)) - Participação em Programas Cívicos Locais (p.e., educação, formação e emprego, politicas ambientais e renovação urbana) (50%: 5 empr.) - Dialogo com a Comunidade (40%: 4 empresas)

56 Atenção: As percentagens/frequências são relativas ao número de empresas que indicaram práticas em cada variável/categoria desta dimensão.



129

Embora estas empresas afirmam que dão valor ao “desenvolvimento da comunidade

envolvente”, a falta de sistematização e coerência entre alguns dados indicados, mostram

que prevalecem as práticas de carácter social individual potenciado por imperativos de

gestão interna das actividades do negócio, para o incremento do crescimento económico da

empresa com impacto, imediatos ou não, no bem-estar, satisfação e motivação dos

principais parceiros/agentes estratégicos no seu negócio, com implicações no desempenho,

na qualidade e na produtividade interna. Indicadas pelas empresas como práticas regulares

não integradas na gestão estratégica dos negócios.

No fundo privilegiam relações de cooperação que potenciam as actividades de

negócio na vertente interna e económica. Daí que tenham indicado como “bastantes

frequentes” as relações com os clientes, trabalhadores, fornecedores, sócios e entidades

públicas com quem desenvolvem acções como “partilha de ideias e de conhecimentos”

(39%), “partilha de informação” (32%), “alianças comerciais” (29%). “ (…) relações de

colaboração orientadas para promover a eficiência global da cadeia de valor ou potenciar

a gestão de redes locais de negócio (Santos et al., 2006, pp. 229-230)”.

Ao fazer-se uma analogia com estudos europeus, indicados no livro de Santos e

colaboradores (2006), este aspecto é geralmente verificável, pois os mesmos estudos

indicam que o desenvolvimento de PRS nas pequenas e médias empresas europeias

surgem, maioritariamente, na dimensão interna e associada à procura de maior eficácia de

gestão e aumento da motivação dos trabalhadores, redução do consumo de energia e

melhoria de relacionamento com os parceiros directos do negócio.

As acções de patrocínios de eventos desportivos e culturais e donativos que as

empresas em CaboVerde indicam desenvolver com maior frequência assumem, assim, um

carácter de “obrigação social” (ou então reflectem os princípios morais do gestor), mas não

de voluntariedade e filantropia. Isso espelha-se em práticas indicadas como regulares, de

carácter informal em função de interesses momentâneos, sem sistematização e articulação

com a estratégia de negócios da empresa. Estes aspectos, se calhar, devem-se ao facto de

estas empresas ainda não terem a necessidade de maior cooperação com a comunidade

como forma de potenciar as actividades de negócio e de aumentar a sua vantagem

competitiva (ver análise pág. 136).



130

Na dimensão ambiental encontramos indicação sobre algumas medidas mas com

muita baixa frequência e de modo disperso. Não existe, por parte da grande maioria das

empresas inquiridas, uma politica ambiental formalmente definida. A variável que

predomina com maior frequência de indicação por parte das empresas é a implementação

de “sistema ambiental” (p.e., manutenção do sistema de climatização e sensibilização dos

trabalhadores).

São práticas que só existem quando estão mais ligadas directamente com a

operacionalidade das actividades das empresas, por demanda legal, por uma questão de

inovação e vantagem competitiva ou por exigências de mercado, ou então são consequentes

de flagrantes e pressões públicas. Quadro 12

Dimensão Ambiental57 Sistema Ambiental

- Manutenção do Sistema de Climatização (76,2%)

Poluição e Resíduos

- Diminuição do Consumo de Energia (46,7%) - Tratamento de Águas e Descargas Afluentes (26,7%)

6.1| Retorno aos Factores Estruturantes do Modelo:

6.1.1| Estratégia de Negócios

O modelo de análise aplicado pré-supõe que existe uma forte relação de influência

entre as estratégias de negócio e o envolvimento em práticas de RSE, ou seja, o

posicionamento estratégico das empresas influencia as decisões relativamente à RS: as

empresas que têm uma estratégia mais voltada para a prospecção económica (custo) e que

lutam pela sobrevivência envolvem-se menos na RS também por uma questão de

disposição económica, ao contrário das empresas que adoptam uma estratégia de

crescimento e diferenciação e que investem na qualidade, inovação e imagem.

A análise da estratégia de negócios das empresas em Cabo Verde indica que 10

empresas (33%) optam por uma atitude de diferenciação, 7 empresas (23%) pela

focalização e 6 empresas (20%) pela inovação. São as empresas com uma estratégia de

diferenciação que realmente apresentam maiores índices de PRS nos diferentes domínios.

Foram maioritariamente estas empresas que indicaram que as suas PRS têm um carácter

regular mas não ligadas à sua estratégia de negócios, enquanto que três das empresas que 57 Percentagem de casos indicados pelas empresas em Cabo Verde para cada variável desta dimensão.



131

indicam uma estratégia de inovação nos negócios dizem que as suas acções de RS são

regulares e integradas na sua estratégia de gestão.

Portanto, mais do que as outras estratégias, as empresas que optam pela diferenciação

e valor acrescentado de imagem e marca têm maiores interesses em potenciar as suas

acções de responsabilidade social.

6.1.2| Relação com os Stakeholders

As empresas em Cabo Verde apresentam maiores relações com os clientes,

colaboradores, entidades públicas e outros parceiros de interesse comercial, em ordem a

privilegiar as relações de cooperação que potenciam o crescimento económico.

A fidelização dos stakeholders externos é feita através do desenvolvimento de

mecanismos que optimizem a relação com os parceiros comerciais estratégicos e também

com o público em geral por meio de patrocínios e de acções não sistemáticas de benemérito

social.

Na vertente interna da fidelização dos stakeholders, depara-se com a implementação

de práticas de igualdade, formação, desenvolvimento e incentivo dos colaboradores e de

apoio social; práticas de satisfação dos clientes e de cumprimento legal com os

colaboradores. De acordo com o modelo verifica-se que as PRS desenvolvidas no domínio

interno pelas empresas em Cabo Verde são influenciadas pelas parcerias estabelecidas e

pela intensidade das relações de cooperação com os actores mais privilegiados, como

também poderão ser potenciados pela forma como os benefícios da implementação das

acções são percepcionados e na respectiva relação com os aspectos motivadores em termos

de imagem, qualidade e produtividade.

6.1.3| Atitude perante a Responsabilidade Social

Positivo verificar que algumas motivações mais fortes indicadas pelas empresas em

Cabo Verde parecem adequar-se aos principais benefícios percepcionados pelas empresas

como fortes potenciadores do desenvolvimento de práticas de responsabilidade social.

A atitude das empresas perante os obstáculos e os tipos de apoio necessários para uma

melhor implementação e desenvolvimento de PRS são coerentes e explicam o facto de este

conceito ser ainda muito pouco sistematizado em Cabo Verde, e servem também para se

fazer um apelo neste sentido. Como apoios indicam ser necessárias campanhas de

sensibilização, o conhecimento de boas práticas e incentivos fiscais da parte dos poderes



132

públicos. Solicitam uma maior intervenção, envolvimento e apoio do Estado, com a

disponibilização de meios para superar os obstáculos da carência de informação e as

dificuldades financeiras.

Quadro 13

Factores Críticos de RS Motivações - Princípios Éticos e Cívicos (73%)

- Melhorar a Imagem Institucional (68%) Benefícios - Aumentar a Qualidade (72%)

- Reforçar a Imagem Institucional (63%) - Aumentar a Produtividade (60%)

Obstáculos - Falta de Apoios dos Poderes Públicos (33%) - Falta de Informação/Conhecimento (32%)

Tipos de Apoio

- Campanhas de Sensibilização (36%) - Conhecer Boas Práticas (30%) - Incentivos Fiscais (28%)

6.2| Estratégias de Responsabilidade Social nos Negócios

A análise efectuada mostra que as empresas em Cabo Verde não apresentam uma

tendência clara e definida ao nível das estratégias de responsabilidade social tipificadas no

modelo de análise aplicado no estudo. Encontrou-se características mistas das diferentes

estratégias. Tal como no estudo elaborado pelos autores, não é possível identificar um

modelo puro a partir da tipificação de estratégias de RS das empresas em Cabo Verde, pois

assumem diferentes comportamentos consoante as dimensões em análise devido à

multiplicidade de variáveis que interferem neste processo.

Embora a estratégia que é mais evocada por estas empresas nos diversos aspectos

analisados seja a estratégia de prevenção, pelas análises e relações efectuadas vê-se que

está também bastante presente a estratégia de reacção a eventuais e pontuais

concorrências e pressões sociais e legais, e também derivado de, eventuais, necessidades de

imposição no mercado. Daí que as suas actividades de RS, embora indicadas como

regulares, não estejam ligadas à sua estratégia de negócios e serem mais na perspectiva

relacional com os clientes e parceiros comerciais. São práticas reaccionárias não implicadas

na gestão directa dos negócios, pois “ (…) não existe uma visão estruturada e estruturante

da RSE que integre e articule a perspectiva do negócio com o envolvimento activo em

enquadramentos de governação que actuem ao nível da envolvente (Santos et al., 2006, p.

231) ”.



133

Se tivermos em linha de conta o facto de 52% das empresas terem referido às

“obrigações legais” como “bastante importante” (Gráfico 10, pág.179), aliada à uma

estratégia de reacção nos domínios indicados no Quadro 7 (pág.122), reforça-se a ideia de

que as empresas em Cabo Verde perspectivam a RS de forma muito insuficiente, débil e

pouco ajustada. Este aspecto espelha-se no carácter informal, não estruturado e pouco

consistente das suas acções de RS.

São necessários melhores conhecimentos, sensibilização e apoios em diversos níveis

(teóricos e práticos) para uma melhor estruturação e sistematização da RS junto das

empresas em Cabo Verde, de forma a maximizar eficazmente a integração do conceito na

gestão quotidiana dessas empresas.

6.3| Relação entre as PRS e o Perfil das Empresas (factores potenciadores)58:

Através de análises efectuadas entre as PRS e alguns factores foi possível detectar os

que podem, dependendo dos casos e conjunturas específicas, promover a RSE. Vamos

então analisar até que ponto factores como a certificação, a dimensão das empresas, a

antiguidade e o sector de actividade das empresas podem influenciar a melhor adopção de

práticas de responsabilidade social:

Pelas análises efectuadas não se pode concluir que a existência de certificações nas

empresas em Cabo Verde seja um factor potenciador de práticas de responsabilidade social

ou que ponha as empresas certificadas em posição de vantagem em relação as restantes

relativamente a implementação de práticas de responsabilidade social. Isto porque o

número de empresas certificadas é mínimo: 4 empresas, sendo 3 de origem estrangeira.

A dimensão das empresas potencia as práticas relativas ao SHST, pois as empresas

que empregam mais pessoas indicam ter mais preocupações neste aspecto; também

potencia as práticas de coesão social e de emprego solidário. As práticas relativas ao

ambiente são também influenciadas pelo número de colaboradores e pelo volume de

negócios das empresas, nomeadamente as empresas de maior dimensão.

De acordo com o percepcionado durante a investigação, a implementação de PRS em

Cabo Verde ainda é vista pela maioria dos gestores empresariais como um custo adicional e

não como um investimento com retornos a médio/longo prazo. Daí que – também devido à

limitação orçamental – segundo o diagnóstico, são as grandes empresas (embora o facto

das médias e pequenas empresas estarem em minoria na análise) é que têm ainda maior

58 Tabelas ilustrativas no apêndice B.



134

tendência para desenvolver esta iniciativa, gradualmente e enquanto for financeiramente

suportável.

Constata-se pois, que, a dimensão da empresa destaca-se como um factor explicativo

e potenciador das PRS pelas empresas em Cabo Verde, pois as grandes empresas

evidenciam um maior envolvimento, se calhar porque estão mais conscientes das vantagens

que tem para as suas actividades de negócio, ou porque se sentem na obrigação devido a

fatia de mercado que possuem e ao seu maior poder económico que lhes permite maiores

“disponibilidades” para a implementação destas acções.

A antiguidade da empresa influencia as práticas da dimensão económica, as práticas

da dimensão interna (GRH; apoio social; informação comunicação e diálogo; SHST), as

práticas da dimensão externa (coesão social) e as práticas do ambiente (manutenção do

sistema de climatização). As empresas recentes (década de 1990) e as mais antigas (década

de 1970) apresentam maior índice de acções de RS com a comunidade e de

desenvolvimento dos colaboradores (formação e bem estar laboral).

Algumas das relações efectuadas com o factor antiguidades permitem afirmar que, em

algumas situações, a implicação em PRS cresce a medida que aumenta a idade da empresa.

O sector de actividade influencia as práticas de formação em SHST (medicina no

trabalho). Tendo maiores implicações os sectores da industria e dos serviços: o sector da

indústria dá maior prioridade ao desenvolvimento dos colaboradores, e o sector dos

diversos serviços tem como mais importante a articulação com a comunidade.

O foro da empresa, nomeadamente o foro privado, potencia as práticas do ambiente

(sensibilização dos trabalhadores, reutilização do material, manutenção do sistema de

climatização).

Outras tantas relações poderiam ter sido efectuadas no âmbito desta investigação, pois

a dimensão e profundidade do instrumento de recolha de dados aplicado permite estas

interacções, mas devido às limitações impostas para a redacção de uma dissertação de

mestrado não se poderia aprofundar mais estas análises. Sendo pertinente passarmos agora

para verificação ou não das hipóteses estruturantes desta investigação e para a análise da

aplicação da questão exposta no ponto 2.2 deste trabalho.



135

6.4| Verificação das Hipóteses

O estudo das PRS das empresas analisadas contribuiu para elucidar as questões

apresentadas e testar a validade das proposições provisórias sugeridas no início deste

trabalho, e também suscitou novas questões evidenciando a necessidade de

aprofundamento conceptual e empírico do tema na conjuntura de Cabo Verde.

Os resultados observados confirmam parcialmente a hipótese H1, pois pela análise

descritiva das frequências, as empresas em Cabo Verde apresentam evidências empíricas

de que as suas PRS são regulares, e não integradas na sua estratégia de gestão de negócios.

De facto, as análises qualitativas das relações entre os diversos aspectos apresentados no

estudo também confirmaram o carácter informal das suas acções neste domínio. Estas

análises permitem uma leitura e integração mais aprofundada desses dados, mostrando que

as práticas indicadas revestem a forma de patrocínios e acções de mecenato que se

apresentam como reacção aos problemas e situações sociais, desenquadradas e sem

qualquer sistematização com a estratégia de gestão corrente das empresas.

Neste sentido, e de acordo com o referencial teórico, pode-se afirmar que as empresas

em Cabo Verde não estão a ser eficazes, pois não utilizam a RS enquanto prática de gestão

empresarial e recurso estratégico para agregar valor acrescentado (imagem/reputação,

diferenciação e vantagem competitiva) e com vista ao desenvolvimento sustentado da

sociedade.

Estas mesmas análises indicaram também pouca concordância em alguns aspectos

indicados pelas empresas relativamente às variáveis em estudo.

Relativamente a hipótese H2 – em que se baseava no pressuposto que devido ao seu

maior poder económico as grandes empresas apresentam maiores frequências nas PRS –

confirmou-se, pelas análises interpretativas das frequências relativas, que há uma relação

directa entre as empresas de maior dimensão em Cabo Verde e a implementação de PRS.

Realmente, como diversas vezes foi diagnosticado, são as grandes empresas – por

estarem em maioria neste estudo, ou porque têm maior disponibilidade económica e poder

mediático que lhes permitem o envolvimento socialmente responsável, ou por interesses de

reputação, imagem, de fidelização dos stakeholders e de criação de vantagem competitiva –

que apresentam mais práticas e maiores frequências em todas dimensões e na grande

maioria das variáveis de responsabilidade social analisadas.

Importa realçar, mais uma vez, a fraca representatividade, neste estudo, das empresas

de médio e de pequeno porte em comparação com a representatividade das grandes



136

empresas (quer por análise feita à partir do volume de negócios, quer feita à partir do

número de colaboradores).

6.5| Eficácia Organizacional: Responsabilidade Social, Legitimidade Social, Imagem/Reputação Institucionais:

Das empresas inquiridas, 18 (58%) têm a opinião de que uma empresa com uma

imagem socialmente responsável é uma empresa eficaz. Esta opinião é partilhada entre as

empresas que dão maior atenção à criação de produtos/serviços diferentes e com

características de maior valor como a imagem da marca.

Ao analisar-se os dados recolhidos à luz do referencial teórico de Morin e

colaboradores (1994) sobre a eficácia organizacional, conclui-se que as empresas em Cabo

Verde não estão a ser eficazes. A sua integração na comunidade não é feita por meio de

acções sistemáticas e integradas de responsabilidade social, pois não existe coesão nas suas

práticas. A gestão das empresas não viu, ainda, a “necessidade” de dar a devida primazia e

o merecido valor a este aspecto. A legitimidade da sua actividade e consequente perenidade

no meio é assegurado por outras formas. Por exemplo, em Cabo Verde, não se encontra

uma representatividade substancial de empresas por sector de actividade. Nesse sentido, na

ausência de valorizativa concorrência de mercado, as empresas não vêem necessidade em

garantir a sua continuidade pela sistematização de práticas socialmente responsáveis no

sentido do aproveitamento das oportunidades de respostas às necessidades dos

stakeholders, como recurso e investimento estratégico gerador de vantagem competitiva e

de crescimento económico e social – pois a sua autonomia e legitimidade estão, em parte,

garantidas pelo facto de não existir forte concorrência à sua actividade. Daí que não fazem

da comunidade uma parceira estrutural na implementação e desenvolvimento de PRS.

Nesta óptica, a percepção, imagem, opinião e julgamento que o público constrói das

empresas no domínio socialmente responsável não terá muito valor, pois não é

determinante no respectivo desempenho e continuidade da organização.

Outro aspecto que importa ter em conta nesta análise é o facto dos

consumidores/clientes ainda não realizarem a escolha dos seus produtos de acordo com os

critérios da RS. Isso desincentiva um maior envolvimento das empresas nestas questões.

Existe uma falta de consciência social neste aspecto que faz com que o grau de emanação

colectiva seja baixo; não existe uma consciência clara daquilo que se pode exigir das

empresas neste domínio. Estamos a falar de um país com excedente de mão-de-obra, onde



137

muitas necessidades básicas ainda não estão garantidas (p.e., o salário mínimo, melhores

condições laborais, fiscalização sistemática das empresas), daí que as pessoas não têm um

poder mais forte de emanação que não o da sobrevivência individual/familiar, o que não

favorece a implementação de práticas de responsabilidade social pelas empresas. É um

mercado em crescimento, com pouca diversificação de ofertas e com pouca concorrência

dentro dos sectores de actividade. Nesta ordem de ideias, a comunidade não poderá usar o

seu poder de boicote ao desenvolvimento da actividade económica das empresas como

forma de pressão para que as empresas desenvolvam acções de RS e os leve a transformar

os seus produtos e serviços de acordo com critérios socialmente responsáveis.

É necessário correlacionar todos estes aspectos e factos com a interligação entre os

conceitos de eficácia e imagem institucionais e com a capacidade e interesse das empresas

em Cabo Verde desenvolverem práticas sistemáticas, regulares, estruturadas, coerentes e

formais, e assim, produzir resultados que seriam os desejados em termos de

responsabilidade social.

« (…) rapidamente o sistema englobará todas as empresas nas

preocupações da RS e eliminará aquelas que ficarem de fora. Mesmo que assim aconteça, será em termos marginais sem qualquer impacto ou dimensão visível no país e no mercado global. O próprio meio segregará estas empresas condenando-as a breve prazo ao desaparecimento. (…) No paradigma da nova sociedade com um modelo social desenvolvido e sustentado, esta fora de contexto a ausência de RSE, sendo o traço central distintivo deste modelo».

(Santos et al., 2006, p. 220)



138

|VII|

| CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve o propósito de buscar um melhor entendimento e dar a conhecer as

práticas de responsabilidade social implementadas pelas empresas em Cabo Verde e a sua

respectiva sistematização. Nesta perspectiva tentou-se compreender o enquadramento da

legitimidade social das empresas através das suas práticas socialmente responsáveis.

Assim, analisar em que medida estas empresas estão a ser eficazes, ou seja, se utilizam a

RS como factor que permita garantir a sua legitimidade no meio e acrescentar vantagem

competitiva e outras mais valias organizacionais.

Efectuou-se uma revisão bibliográfica sobre o tema, constatando-se a grande

complexidade, multidisciplinaridade e efervescência do tema, com a pouca convergência

de posições que suscita ainda nos tempos actuais. Observou-se uma evolução do conceito

desde as primeiras discussões em 1953 (embora o conceito existe há muito mais tempo),

podendo-se verificar que esta evolução está relacionada com o desenvolvimento de

diversos factores, nomeadamente a economia, a tecnologia, a globalização, etc.

O modelo59 aplicado neste estudo, tem por objectivo compreender os factores que

influenciam as práticas de RSE. Neste sentido, os autores, reuniram na sua matriz

conceptual três factores mais importantes que influenciam e se correlacionam nas práticas

de RS: (a) A estratégia de negócios das empresas; (b) A relação com os stakeholders; (c) A

atitude das empresas perante a RS (a forma como as empresas percepcionam a RS).

À partir da necessidade pertinente de se conhecer, compreender, estruturar e

enquadrar as acções de responsabilidade social das empresas em Cabo Verde numa

perspectiva mais profunda e estruturada, este projecto teve como ponto de partida a

seguinte questão norteadora: - Como se apresenta a Responsabilidade Social das

Empresas em Cabo Verde na perspectiva dos centros de decisão das empresas? Assim, o

objectivo geral desta pesquisa foi o de analisar a responsabilidade social das empresas em

Cabo Verde na percepção dos respectivos gestores.

A interpretação dos dados recolhidos por meio dos inquéritos permitiu analisar o

perfil das empresas inquiridas, e explicitar as características das empresas relativamente às

respectivas práticas de RS, de modo que se conhecesse possíveis factores potenciadores das

59 Elaborado por: Santos, M. J., Santos, A. M., Pereira, E. N., & Silva, J. L. (2006)



139

práticas existentes, tais como: dimensão da empresa, sector de actividade, antiguidade,

certificações, origem, foro da empresa, etc.

Verificou-se, através dos resultados e respectivas frequências percentuais sobre vários

factores de RS, que existe uma visão pouco abrangente do conceito de RS em Cabo Verde,

não apenas da parte dos gestores mas de toda a sociedade civil, derivada da falta de

conhecimento, sensibilização e informações conceptuais estruturadas neste domínio acerca

de “o quê” “como” e “porquê” implementar acções de responsabilidade social adequadas.

Embora as empresas tenham indicado que as suas PRS têm um carácter regular, numa

amplitude geral e de percepção (do público entrevistado) a RSE em Cabo Verde apresenta-

se em forma de acções de carácter informal, não estruturados, não integrados na estratégia

de negócios, relacionados com patrocínios (com retornos financeiros imediatos) e acções

de mecenato do que propriamente com práticas pró-activas de filantropia e

discricionariedade.

É necessário um descortinar claro entre aquilo que são meras práticas de patrocínios

pontuais e a contribuição sistemática, efectiva, gradual e evolutiva para o desenvolvimento

da empresa e da sociedade, com acções de apoio social perspectivadas a longo prazo na

gestão concreta do negócio da empresa. A visibilidade momentânea não será um objectivo.

Não basta abraçar alguns princípios éticos, ou responder pontualmente a

pressões/situações da sociedade civil, é necessário que as empresas em Cabo Verde

transformem a sua estratégia de gestão e assumam uma filosofia de resposta pró-activa,

conecta com os diversos aspectos da empresa e com o desenvolvimento social, continua e

discricionária às demandas sociais, de acordo com um conceito de RS abrangente e

filantrópico, com maior empenho no exercício da cidadania e comprometimento com o

bem-estar social, numa perspectiva de longo prazo.

É crucial para o desenvolvimento empresarial e sustentabilidade social que as práticas

de RS sejam integradas no quotidiano de gestão não apenas como um instrumento para

gerar riqueza e potenciar a gestão dos activos intangíveis como o valor de mercado, a

imagem, a marca e a reputação (opinião pública), o capital social, o conhecimento, a

inovação, e o sucesso empresarial, mas também como um fim em si mesmo (apreciação

ética e moral). Desta forma também estarão a ser eficazes e eficientes numa perspectiva

empresarial interna e externa.

As empresas estrangeiras em Cabo Verde deverão promover o seu enraizamento no

local onde estejam a desenvolver as suas actividades de negócio, conhecer a cultura e

politicas sociais do país, identificar as questões éticas fundamentais, para assim moldar o



140

seu enquadramento e contribuição na sociedade cabo-verdiana numa óptica de

desenvolvimento sustentável, de desenvolvimento humano (saúde, educação, formação) e

de competitividade. De forma a, também, estimular o comércio e desenvolvimento da base

da pirâmide económica.

É necessário frisar o que foi dito no âmbito das conclusões do workshop realizado

pelo projecto português ACEP (Maio 2007, p. 6) – “A RS da empresas portuguesas nos

países em desenvolvimento” – que é necessário criar uma “plataforma de empresas” cujo

principal objectivo será “reunir empresas com actividades em PED60 que queiram

desenvolver PRS, mas que não têm recursos para levar a cabo grandes projectos. Desta

forma, promover-se-ia igualmente, uma maior coerência e coordenação nas políticas e

estratégias de RSE e o seu alinhamento com o contexto dos países onde operam”. Devem

apoiar a constituição de grupos de pressão e sensibilização local para a RSE e assim

reforçar o papel das ONG locais. Assim será mais fácil uma percepção das PRS viáveis

para as empresas estrangeiras em Cabo Verde e seria também uma forma de reunir esforços

de diversas entidades para apoiar projectos de relevância social e de maior dimensão.

Ao Estado de Cabo Verde caber-lhe-ia elaborar um instrumento normativo e ético

(que tenha aplicabilidade) para acompanhar a conduta das empresas estrangeiras e

nacionais, através de maiores fiscalizações e de estabelecer critérios de medição e de

avaliação internas das medidas de sustentabilidade implementadas pelas empresas, como

forma de identificar as boas e más práticas, e assim levar as empresas ao cumprimento das

suas obrigações ambientais e sociais (internas e externas).

É necessário que se estabeleça a articulação entre as iniciativas voluntárias e os

quadros legais de fiscalização eficazes, de forma a se incluir na lei determinados aspectos

importantes que não podem ser deixados ao critério discricionário das empresas. Desta

forma promover a distinção entre o que é obrigatório e o que é voluntário, e levar a

abordagem voluntária da responsabilidade social a ser transparente, sistematizado e

integrado na gestão económica, social e ambiental das empresas e do país (outras

recomendações/sugestões no Apêndice A).

Constatou-se que não existem leis específicas de RS em Cabo Verde. No entanto,

reuniu-se, em anexo, alguns instrumentos legais, tais como: legislações regulamentadoras

do ambiente, leis de protecção e defesa do consumidor, regulamentação das prestações de

60 Países em Desenvolvimento.



141

serviços públicos essenciais em ordem à protecção do utente, o código tributário e a lei do

mecenato.

7.1| Limitações do Estudo

Em qualquer estudo é pertinente uma reflexão sobre o trabalho que se intentou

realizar. Conscientes das limitações, omissões e insuficiências da pesquisa levada a efeito

aponta-se:

1| Inexistência de padrões exactos, definidos e revistos por órgãos nacionais próprios

para a totalidade das empresas existentes no país – de acordo com a origem, o foro e o

sector de actividade – de forma a segmentá-las por dimensão. Caso contrário, o número de

empresas analisadas em cada dimensão teria sido mais equilibrado, permitindo diagnósticos

que fornecessem outros dados comparáveis a partir deste aspecto, permitindo assim que se

tirasse outras ilações a partir da hipótese H2.

2| Limitações de factores logísticos – tempo, disponibilidade económica e outras

limitações impostas para a redacção de uma dissertação – que não permitiram que se

apresentasse neste trabalho todos os objectivos que a princípio foram propostos no projecto

de investigação apresentado à Universidade (p.e., a percepção do público relativamente às

práticas de RSE e seu impacto na gestão estratégica da imagem institucional; e se uma

empresa percepcionada como socialmente responsável é necessariamente eficaz na

percepção do público). Esta abordagem não apresentada neste estudo iria permitir efectuar

um cruzamento de informações e assim, verificar se o discurso apresentado pelos gestores

corresponde à realidade que é percepcionado pelo público.

3| É pertinente também apresentar como factor limitativo para este estudo o total

desconhecimento do investigador relativamente ao instrumento de tratamento de dados

quantitativos (SPSS) e das normas da APA61 para a estruturação de um artigo científico. A

auto-aprendizagem desses dois instrumentos deu-se simultaneamente com a inserção e

tratamento dos dados informaticamente, e com a redacção do documento. Por isso, dado a

inexperiência do investigador, e por ter sempre, ao longo da vida académica, trabalhado

com as normas portuguesas para a estruturação de textos (NP 405), peça-se que se releve

alguma insuficiência decorrente destas limitações.

4| A expressão correlação que aparece em algumas tabelas não pretende significar

operações correlacionais estatísticos. São expressões provenientes do SPSS e sugerem 61 American Psychological Association.



142

apenas associações percentuais e descritivas (tabelas cruzadas) entre as PRS e alguns

factores potenciadores.

5| Por se estar a trabalhar com representações e sujeitos amostrais (pessoas) corre-se o

risco das respostas serem distorcidas ou mal interpretadas. Também as “não-respostas”

(questões não respondidas por alguns inquiridos) podem, eventualmente, modificar

quantitativamente e expressivamente os resultados obtidos. Embora não houve mais do que

um caso que indicasse isso.

7.2| Pistas de Orientação Futuras

O desenvolvimento da investigação indicou algumas possibilidades para pesquisas

futuras que, se afigura, pode ajudar a perceber melhor os mecanismos de implementação e

desenvolvimento de PRS no cerne da gestão empresarial das empresas em Cabo Verde:

1| Adaptação dos objectivos estruturais da presente pesquisa no sector turístico junto

com os empreendimentos hoteleiros em Cabo Verde;

2| Estudos de casos e estudos segmentados, por exemplo, por sector de actividade

e/ou dimensão das empresas, com recurso ao método da observação e da análise de

documentos. De modo a se estabelecer pontos de análise e de comparação, identificar

estratégias de RSE, e assim medir os níveis de investimentos necessários para a

sistematização das acções de RS;

3| Identificação e análise aprofundada e comparativa da percepção de RSE na

perspectiva dos stakeholders e público em geral e a sua importância na gestão estratégica

da imagem institucional;

4| Diagnóstico da importância e contribuições das ONG e outras instituições sociais

na promoção, sensibilização e sistematização da RS em Cabo Verde.

A análise destes aspectos irá permitir indicar, desenvolver e delimitar acções

concretas e aplicáveis de RS e desenvolvimento sustentável para o sector empresarial em

Cabo Verde. Desta forma poder-se-á elaborar uma agenda para a RSE em Cabo Verde e

estruturar o papel/contribuição das empresas na formação de políticas públicas.

Em Cabo Verde, onde o debate público e sistemático sobre a responsabilidade social

das empresas ainda é ausente, onde os actores locais ainda não têm uma posição concreta

em torno da RSE, urge que as empresas comecem a desbravar o caminho do

desenvolvimento sustentável e da sua responsabilidade social. É necessário que os poderes



143

públicos sejam capazes de responsabilizar as empresas pela sua conduta e que a sociedade

civil possa exercer pressão sobre as empresas para uma conduta mais responsável. Para tal

é necessário que haja uma consciencialização dos diversos agentes neste domínio, e espera-

se que o presente estudo constitua num passo para esse entendimento.

É necessário que se comece a desenvolver práticas e politicas éticas de

responsabilidade social sistemáticas e integradas na estratégia de negócios das empresas,

em busca da sua legitimidade na comunidade e como complemento da sua prosperidade e

para a sustentabilidade social.

As perspectivas e recomendações62 aqui apresentadas parecem ser oportunas pois

também decorrem dos resultados obtidos dos diagnósticos dos dados indicados pelos

gestores das empresas em Cabo Verde, e também das entrevistas feitas aos diversos

segmentos da vida civil63 que directa ou indirectamente afectam e são afectadas pelas

actividades das empresas. São aspectos que poderão ser generalizados, mediante as devidas

adaptações, para situações e contextos empresariais e de desenvolvimento sócio económico

semelhantes a Cabo Verde.

Espera-se que este trabalho – enquanto primeira abordagem sobre o posicionamento

das empresas em Cabo Verde relativamente à RS – sirva de guia e meio de sensibilização e

informação para apoiar os gestores das empresas, professores (etc.) em Cabo Verde num

melhor entendimento das acções de apoio social, sistematização e desenvolvimento das

mesmas. Que seja uma fonte de novas questões para futuras investigações no domínio da

RSE em Cabo Verde que tenham por objectivo superar e melhorar os resultados desta

pesquisa.

62 Apêndice A. 63 Sindicatos; Direcção Geral do Trabalho; Inspecção-geral do Trabalho; Delegação do Ministério do Ambiente, etc.



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148

APÊNDICES

«Ser socialmente responsável não se restringe ao cumprimento de todas as obrigações legais, implica ir mais além através de um maior investimento em capital humano, no ambiente e nas relações com outras partes interessadas e comunidades locais».

Livro Verde Europeu: CE, 2001



149

APÊNDICE A |

Recomendações

As recomendações e princípios orientadores aqui sugeridos são de natureza prática

(operacional) que se adaptados e aplicados, a princípio, poderão comportar alguns

constrangimentos (de adaptação, operacionalização ou financeiros), mas a longo prazo

revelar-se-ão benéficas em todos os aspectos já indicados. São linhas de orientação para a

RSE em Cabo Verde64, identificados à partir dos resultados deste estudo e das entrevistas

informais com análise de percepção feitas com diversos agentes institucionais e membros da

sociedade civil.

A RS deve ser vista como um modo de comunicar, pois motiva o diálogo, é sinónimo de

inteligência e impõe respeito na mensagem. Por exemplo, aliar o produto ou serviço à uma

acção socialmente responsável, ou basear a publicidade em valores de RS não significa que a

empresa prescinda do seu primeiro objectivo: vender. Significa que o faz com coerência

reflectindo os valores sociais e ambientais da empresa. A empresa que consegue educar o

consumidor, valorizando um determinado comportamento mais responsável está a criar um

óptimo factor de diferenciação permitindo construir a credibilidade e a reputação da marca a

longo prazo. A Benetton, por exemplo, utiliza desde 1989 uma estratégia de comunicação

publicitária baseada em imagens que retratam problemas chocantes da sociedade.

Mas a mensagem transmitida tem que ser coerente para ser credível e corresponder, de

forma continuada, a um desenvolvimento de RS nas restantes áreas da empresa. A

transversalidade da conduta e a sua integração numa estratégia a médio/longo prazo é assim

condição indispensável para que a publicidade comunique honestidade e verdade. Não existe

credibilidade nenhuma quando uma empresa comunica que fez um donativo ou que se

associou, uma vez sem exemplo, à uma determinada causa social. Caso seja pontual e

informal perde o impacto, pois não espelha de forma consistente os valores da empresa e não

reforça a imagem institucional, correndo o risco de ser considerada uma acção oportunista.

Para que haja credibilidade nas acções de RSE, estas devem inserir-se numa politica

transversal mais vasta de RS que transmita os valores da empresa, para que desta forma possa

motivar outras empresas a comunicarem nesta área, incentivando-as também para uma

conduta geral e sistemática marcada pela responsabilidade social. A empresa deve mostrar que

aplica internamente com os seus colaboradores, externamente com os stakeholders e a 64 E também noutros contextos onde a legislação e a capacidade de fiscalização sejam precárias, procurando garantir o cumprimento de requisitos mínimos ao nível social, ambiental e económico.



150

sociedade civil, e em termos ambientais, os valores da responsabilidade social. As empresas

em Cabo Verde têm que começar a perspectivar a RS não como um custo adicional, mas como

uma fonte de investimento, uma oportunidade para a sua prosperidade. Têm que estar cientes

dos custos da não responsabilidade social (relação custo-oportunidade), essencialmente numa

perspectiva de médio e longo prazo.

Relativamente a relação com os fornecedores, “devem ser adoptadas práticas

responsáveis de selecção de fornecedores e implementados instrumentos para a sua

monitorização. No entanto, a abordagem de fiscalização isoladamente terá como

consequência que muitas pequenas e médias empresas deixarão de participar nas cadeias de

produção mundiais. É preciso procurar abordagens construtivas, de desenvolvimento das

capacidades dos fornecedores e politicas de aquisição responsáveis, que não tenham como

consequências a redução do preço a todo ao custo65”. As empresas devem garantir a

qualidade e segurança dos produtos em todos os contextos em que fornecem,

independentemente das normas ou dos sistemas de fiscalização existentes. “O que acontece é

que, por exemplo, os países mais pobres acabam por ser receptores de produtos sem

garantias de segurança, qualidade ou higiene. Esta situação deve ser combatida pelas

empresas e por todos os agentes sociais e políticos66”.

Algumas das recomendações que se seguem são referidas pelos autores Maria João dos

Santos, Ana Santos, Elisabete Pereira e José Silva (2006, pp. 235-241), e têm sido

aplicadas por PME portuguesas e europeias no desenvolvimento de práticas de

responsabilidade social em diversos domínios. Têm por objectivo diminuir as carências em

termos de: (a) informação, sensibilização e educação; (b) ferramentas, instrumentos de apoio,

monitorização e avaliação; (c) papel activo do Estado, poderes públicos e as ONG; (d) redes

de cooperação entre os diversos organismos, instituições e actores sociais.

- Informação, Sensibilização e Educação

Os autores frisam a ideia de se instituir no ensino básico os princípios de RS e suas

dimensões (social, ambiental, cívicas, culturais, económicas) sensibilizando e

consciencializando os alunos da sua futura função no contexto da sociedade alargada,

mostrando-lhes que a RS começa em cada um de nós individualmente.

65 ACEP, AIP, RSE Portugal, SOCIUS. (2006). (no prelo). Guia sobre a responsabilidade social das

empresas portuguesas em países em desenvolvimento. P. 57. 66 ACEP, AIP, RSE Portugal, SOCIUS. (2006). (no prelo). Guia sobre a responsabilidade social das empresas portuguesas em países em desenvolvimento. P. 57.



151

No ensino superior especificar e segmentar através de linguagem própria de cada área de

formação, mobilizando-os desta forma para uma atitude socialmente responsável. A educação

polivalente em programas universitários é o primeiro passo para estabelecer as normas de

conduta profissional (aprendizagem ao longo da vida: aumento da empregabilidade).

A responsabilidade social é um conceito que se aplica e se adapta em qualquer área de

formação nos diferentes segmentos sociais e de acordo com os diversos interesses existentes,

daí que os autores sugerem que ao longo dos programas de aprendizagem ao longo da vida,

deve ser estimulado a introdução e incremento de novas práticas formativas no âmbito da

RSE, bem como a realização de estágios multidisciplinares e de multi-actividade em empresas

e organizações onde, eventualmente, venham a trabalhar no futuro.

São campanhas de sensibilização, informação e formação instituídas para todos (agentes

institucionais, cidadãos, sociedade em geral) de modo a despertar um maior grau de exigência

comunitária e a exigir, por acções directas ou indirectas, actuações mais responsáveis por

parte das empresas. Com o objectivo de responsabilizar a todos de que as suas decisões

estratégicas devem espelhar transparência, respeito e uma governabilidade sustentável.

Também são necessários, processos de discussão e publicação onde se analisa e se

exponha as práticas de responsabilidade social instituídas por outras empresas de forma à que

sirva de exemplo para outras empresas: realização de fóruns e workshops informativos,

dirigidas à comunidade empresarial, que divulguem experiências de RS relevantes; salientar o

papel da comunicação social na divulgação das práticas e formas de implementar, na

exposição de casos de sucesso, chamar a atenção para determinados aspectos relevantes e

assim valorizar os promotores da RSE. Isto porque a divulgação de histórias de sucesso e a

observação dos outros pode servir como meio de aprendizagem.

Os incentivos e as motivações são também bastante pertinentes para levar os

colaboradores e demais stakeholders a tomarem parte nos projectos de responsabilidade social

e os sentirem como seus, criando um sentimento de interesses, benefícios e de

responsabilidade social partilhada. Estabelecendo, assim, um sistema de gestão transparente e

facilmente acessível à todos os stakeholders.

No caso particular de Cabo Verde mais investigações e estudos nesta área constituirão

uma grande mais valia. Estudos de casos que avaliem as práticas implementadas, a forma

como são desenvolvidas e o verdadeiro alcance delas, de modo a ajudar a melhora-las, a se

medir os recursos e elaborarem ferramentas adequadas para a aprendizagem e instituição de

outras medidas.



152

- Ferramentas, Instrumentos de Apoio, Monitorização e Avaliação

As ferramentas constituem o suporte a partir do qual as empresas podem concretizar

uma responsabilidade social activa. Por exemplo a divulgação das acções por meio de boletins

informativos, eventos, relatórios, folhetos, websites, anúncios publicitários entre outros. São

formas também de sensibilização, pois permitem expor iniciativas e aceder a informações

diversas, onde, p.e., os actores possam saber que ferramentas deve servir-se, que parceiros

com quem instituir redes de parcerias, que recursos utilizar, que conexões estabelecer e como

partilhar as suas experiências e lições.

É importante que as empresas em Cabo Verde elaborem os seus relatórios anuais de

sustentabilidade, dando a conhecer não apenas os aspectos financeiros mas também as suas

práticas de responsabilidade social, os benefícios aferidos, as vantagens e os obstáculos.

Devem: apresentar uma retrospectiva desta análise considerando os aspectos positivos e

negativos da sua acção e o que ainda falta fazer; divulgar periodicamente e de forma

transparente os impactos da sua acção social, ambiental e económico, e os diversos parceiros

com quem desenvolvem as diversas actividades.

As empresas estrangeiras que têm por hábito apresentar o relatório de sustentabilidade

no seu país de origem devem continuar a fazê-lo em Cabo Verde, por uma questão de

coerência com a sua estratégia de gestão no país de origem. Acima de tudo pautar estes

relatórios em critérios práticos e de transparência, e abranger a actividade da empresa em

todos os contextos e países.

É muito importante que identifiquem as principais problemáticas e desafios de

desenvolvimento do país, através de um processo participado e equitativo de consulta e

diálogo com instituições públicas, associações, sindicatos e outros grupos67, de modo a que as

acções de responsabilidade social implementadas sejam relevantes para a resolução dos

problemas identificados, procurando adaptar a intervenção às características e especificidades

locais, mantendo a transversalidade nos valores éticos da organização.

Estas empresas devem procurar ter sempre uma abordagem de conhecimento e de

prevenção para com a “moral mínima” (injunções negativas: não causar prejuízos) e as

obrigações morais afirmativas (prevenção de danos) em todos os domínios do

desenvolvimento humano e sustentável.

67 ACEP, AIP, RSE Portugal, SOCIUS. (2007). (no prelo). Guia sobre a responsabilidade social das empresas portuguesas em países em desenvolvimento. p. 56.



153

As acções de benchmarking são importantes para o incremento da informação acerca das

características e níveis de implementação da responsabilidade social em outras empresas

nacionais ou internacionais.

Criação de bancos de dados e guidelines com práticas de responsabilidade social e

exemplos de referência e que incluem os benefícios e resultados obtidos por outras empresas,

onde se possa retirar ensinamentos também à partir dos casos que falharam; instrumentos de

informação com argumentações relevantes sobre “o porque”, “como fazer”, “o que fazer”

(modelos de acção com ideias e informações necessárias e aplicáveis) e como avaliar”

(indicadores e técnicas de gestão e de contabilidade e métricas de avaliação).

Acções de mentoring (formação e análise) que possam ajudar as empresas a gerir,

através da compreensão, as actividades de RSE: (1) Realização de workshops específicos com

a apresentação de modelos de implementação e de estruturação da RS nas organizações e sua

respectiva aplicação. Esta acção, segundo os autores, traria benefícios como o suporte aos

dirigentes que não estejam seguros da melhor forma de estruturar as suas actividades de RS,

indicando os modelos já existentes e os benefícios de cada um; (2) Apresentação de práticas

de RS de baixo-custo para as organizações de menores dimensões de modo a assim obter bons

níveis de eficácia e eficiências. São sessões benéficas porque reforçam e possibilitam o apoio

mútuo entre membros de diferentes organizações que se deparam com desafios similares.

Elaboração de códigos de conduta e de ética, simples, pragmáticos e de fácil adesão e

aplicação, para envolver e captar os responsáveis para a responsabilidade social e para a

assunção da cidadania empresarial.

O voluntariado empresarial também é um excelente instrumento, pois além das

vantagens directas enquanto prática de RSE também permite o desenvolvimento dos recursos

humanos da empresa, desenvolve competências de liderança, gestão e de auto-estima.

- Governo e Responsabilidade Social

Devido ao nível de desenvolvimento socio-económico de Cabo Verde relativamente a

aspectos como o conhecimento e a formação, é pertinente que o Estado e os diversos poderes

públicos assumam um papel de divulgadores, impulsionadores e motivadores, muito

importante no processo de institucionalização e desenvolvimento das práticas de

responsabilidade social das empresas. Cabe-lhes assim:

1| Estabelecer um salário mínimo legal e digno aos trabalhadores;



154

2| Exigir melhores condições de segurança, higiene e saúde no trabalho e defender os

direitos dos trabalhadores;

3| Elaborar leis mais concretas e abrangentes que não apenas visem a obrigatoriedade de

certas condutas para com o ambiente e uma mais regular e sistemática fiscalização do

cumprimento das leis e vias de responsabilização e punição dos infractores, como também a

exigência de atitudes e acções transparentes das empresas e respectivos parceiros estratégicos,

no sentido de haver uma sanção predominantemente social e moral para os prevaricadores,

para além de outras de carácter jurisdicional fortemente valorizadas;

4| Formação ética: personalizar a gestão e desenvolver um código de ética que regule

eficazmente o comportamento dos profissionais dos negócios e restaure a confiança pública.

Incentivar a criação e dinamização de um mercado baseado em princípios éticos de modo a

atrair investimentos responsáveis e eticamente exigentes.

5| Introduzir as dimensões da RSE nas plataformas nacionais (documentos de

implementação da estratégia nacional de desenvolvimento sustentável e do emprego, como a

formação profissional), para que de modo formal e estruturado se comece a sensibilizar as

empresas nesse sentido;

6| Fornecer apoio às empresas em fase inicial de implementação das práticas de RS;

7| Promover a RS encorajando os sectores económicos de forma transversal, exigindo a

transparência e o diálogo entre os stakeholders nas questões relacionadas com a RSE, propor

uma discussão mais alargada sobre o tema através da divulgação nos meios de comunicação

social de maior difusão;

8| Suportar logística e financeiramente determinadas medidas concretas como a

realização de workshops; a realização de auditorias de RS às empresas por organizações

independentes acreditadas; apoiar a contratação de consultores e especialistas para a

preparação dessas auditorias e apoiar em como construir uma empresa com sucesso

socialmente responsável; criação de áreas funcionais; fóruns; estudos; campanhas de

informação; disponibilizar incentivos (taxas, prémios, benefícios fiscais e programas

específicos), criar incentivos directos ou indirectos para atribuir aos casos de boas práticas e

resultados exemplares, na sequência de projectos avaliativos realizados por entidades

independentes, concretizados através de prémios ou de medidas fiscais de discriminação

positiva;

9| Sistemas de compensação formal ou informal de incentivo ao voluntariado, ao

patrocínio socialmente responsável e ao mecenato;



155

10| Promover a I&D nos diversos sectores e domínios da RS com vista a melhorar as

performances existentes: as parcerias com as Universidades no âmbito da investigação

académica e científica devem ser enquadradas num processo para gerar valor.

11| Introduzir a importância da ideia de accountability: as empresas não devem ser

apenas responsáveis pelos seus impactos económicos, sociais e ambientais mas também

transparentes em relação aos mesmos.

A regulação pública é necessária para repartir com equidade os custos da

responsabilidade social. Para isso, os poderes públicos devem ser capazes de responsabilizar

as empresas pela sua conduta e será essencial o desenvolvimento de uma maior capacidade da

sociedade civil de exercer pressão sobre as empresas para uma conduta responsável.

É necessário que se estabeleça a articulação entre as iniciativas voluntárias e quadros

legais de fiscalização eficazes, de forma a se incluir na lei determinados aspectos importantes

que não podem ser deixados ao critério discricionário das empresas. Desta forma promover a

distinção entre o que é obrigatório e o que é voluntário, e levar a abordagem voluntária da

responsabilidade social a ser transparente, sistematizado e integrado na gestão económica,

social e ambiental da empresa.

- ONG

Uma quantidade crescente de organizações não governamentais define princípios e

linhas de orientação, à escala global, de tal modo que as empresas que não aderem podem ser

alvo de menor reputação. Essas mesmas ONG fazem intervenções mediáticas de grande

envergadura para alertar os cidadãos, os consumidores e os poderes políticos para as práticas

incorrectas das empresas. Adoptam também acções de boicote à escala mundial, assim como

outras lutas contra condições de trabalho indignas, regimes anti-democráticos, infracções

politicas, danos ambientais.

Estas acções são hoje facilitadas pelas novas tecnologias de comunicação como a

internet, usada como um moderno atrium, no qual são recebidos os diversos stakeholders de

uma forma que projecte uma boa imagem dos donos da casa.68

68 Rego, A., Cunha, M. P., Da Costa, N. G., Gonçalves, H., & Cabral-Cardoso, C. (2006). Gestão Ética e Socialmente Responsável (p.189). Lisboa: Editora RH.



156

- Redes de Parcerias

A complexidade das situações a que importa dar resposta e a escassez de recursos

financeiros não possibilita que, isoladamente, uma organização consiga intervir de forma

adequada na resolução de problemas sociais, económicos ou ambientais.

(…) [o] desenvolvimento de redes funcionais permite gerar sinergias baseadas

nas suas especificidades (contexto, estratégias, características, etc.) e

mobilizar diferentes perspectivas, metodologias e recursos. Potencia as acções

que ultrapassam o âmbito de cada organização individualmente e as soluções

benéficas para as partes e para a comunidade (Santos et al., 2006, p. 171).

Estas parcerias com a comunidade facilitam o envolvimento e participação, permitem

estruturar acções conjuntas, colocá-las em prática e reformula-las sempre que necessário,

promovem a mobilização dos parceiros em torno dos projectos comuns, disponibiliza

trabalhadores e sensibiliza-os para as actividades, fomenta uma acção participada dos grupos

de intervenção e servem de exemplo e referência para outras organizações. São necessárias

actuações conjuntas entre empresas e organizações multidiferenciadas, que contribuem para

uma governação sustentável (cidadania empresarial) e assim promover um desenvolvimento

mais integrado e harmonioso da comunidade cabo-verdiana através de novas formas de

governação civil.

As parcerias interinstitucionais implicam medidas de cooperação entre o Estado e os

demais actores da sociedade civil, essenciais para uma efectiva promoção da RSE:

1| Apoio a projectos estruturados em rede;

2| Incentivos a participação e contribuição das empresas e instituições nas diversas

parcerias;

3| Promoção de uma atitude de colaboração e concorrencial para a notoriedade e imagem

(vantagem competitiva) a partir de atitudes socialmente responsáveis;

4| Criação de uma plataforma de cooperação interinstitucional orientada para o apoio das

empresas no domínio da RS, em colaboração com as associações industriais e comerciais,

sindicatos, ONG e poder local;

5| Incentivo a operações de inter-relacionamento entre empresas e stakeholders.



157

Benefício das Parcerias:

Para as organizações individualmente consideradas representa a capacidade de

participar de forma activa no desenvolvimento da sociedade através da aquisição de maior

conhecimento e experiência quanto à intervenção comunitária.

Permite aos trabalhadores adquirirem conhecimento e experiência quanto à intervenção

comunitária que se traduz num aumento da satisfação e desenvolvimento de competências. É

importante a implicação de pessoas no desenvolvimento da RSE, não apenas os elementos da

gestão do topo. A RS deve fazer parte do controlo de gestão enquanto indicador também de

gestão de desempenho.

Melhoria da qualidade de vida da comunidade que se expressa na promoção do

emprego, educação e desenvolvimento de competências, apoio e integração de pessoas com

necessidades especiais, maior conciliação trabalho-familia, promoção da igualdade de

oportunidades e aumento do bem-estar.

Promoção de um espírito de boa cidadania nas empresas que se traduz: (a) Ao nível

interno: no aumento da satisfação, motivação do espírito de pertença dos trabalhadores as

empresas e melhoria do seu bem-estar, com implicações no aumento da performance das

empresas (associada a reduções de absentismo, menor rotatividade e a melhoria dos índices de

satisfação e motivação); (b) Ao nível externo: no aumento da notoriedade da empresa, com o

reforço da credibilidade da marca e imagem da organização, maior satisfação de clientes e

fornecedores; diferenciação positiva face à competitividade e melhores relações com a

comunidade em geral, traduzidos na criação de valor e na melhoria dos resultados.

Da criação de sinergias conjuntas resulta uma melhor conciliação de interesses,

desenvolvimento de novas metodologias de trabalho associadas a um melhor diagnóstico de

necessidades e conhecimento da envolvente, análise dos impactes não só a nível das pessoas

alvo, como também, na própria actividade da organização, e aprofundamento das relações

inter-institucionais que permite agilizar o desenvolvimento económico e social da

comunidade.

A longevidade e capacidade das parcerias solucionar os problemas depende bastante da

sua apetência para ultrapassar os obstáculos práticos, desenvolver novas competências e

atitudes, resolver dilemas estratégicos, dialogar regular e abertamente e demonstrar que os

mecanismos utilizados produzem valor e benefícios para os participantes e para a sociedade,

criando ferramentas que permitam, constantemente, compreender o processo e medir

impactes.



158

Para a referida sistematização das práticas é necessário que as empresas em Cabo Verde,

através de parcerias com o Estado e diversas outras entidades, elaborem uma agenda para a

RS a partir das prioridades da sociedade. De forma também a introduzir o debate e

consciencialização e a recolher as perspectivas e contribuições. As parcerias são importantes

não só para a melhor resolução de situações na envolvente, mas também para uma maior

eficiência na gestão empresarial face ao actual contexto.

A RSE é uma oportunidade de sucesso empresarial, é o “ar fresco” ao desgaste do

capital humano e do capital ambiental ao longo do tempo. É a oportunidade actual de

inovação e diferenciação de que a empresa pode servir-se para assegurar a sua perenidade,

eficácia e competitividade no tempo.

Será também um grande indicador de desenvolvimento quando os consumidores cabo-

verdianos começarem a diferenciar as empresas e a escolher os produtos e serviços em função

das suas atitudes e critérios socialmente responsáveis. Assim torna-se necessário reforçar a

capacidade local de escrutínio sobre a conduta das empresas.

As perspectivas e recomendações aqui aplicadas parecem ser oportunas pois também

decorrem dos resultados obtidos das análises feitas aos dados indicados pelos gestores das

empresas em Cabo Verde, e também das entrevistas feitas aos diversos segmentos da vida

social, directa ou indirectamente afectadas pelas actividades das empresas.

«A Transparência é o veículo através da qual se constrói a

confiança. Os stakeholders ganham esta confiança na base de experiências positivas. O seu envolvimento emocional aumenta e a reputação da empresa é reforçada. Como consequência, atribuem à empresa a legitimidade de que ela necessita para operar. Este processo acaba por conduzir a maior valor de mercado, maiores lucros e uma mais forte posição competitiva da empresa.»

(Piechocki, 2004, citado por Rego et al., 2006, p.230)



159

APÊNDICE B |

Outputs de Correlações

Correlação entre a Área RS mais Importante para a Empresa, a Antiguidade Empresas e o Número deColaboradores

1 0 150,0% ,0% 50,0%

0 1 1,0% 50,0% 50,0%

1 1 250,0% 50,0% 100,0%

0 1 0 1

,0% 11,1% ,0% 11,1%

1 2 1 411,1% 22,2% 11,1% 44,4%

1 0 1 211,1% ,0% 11,1% 22,2%

1 0 1 211,1% ,0% 11,1% 22,2%

3 3 3 933,3% 33,3% 33,3% 100,0%

0 1 1 0 2,0% 5,3% 5,3% ,0% 10,5%

0 1 0 1 2

,0% 5,3% ,0% 5,3% 10,5%

1 2 2 4 95,3% 10,5% 10,5% 21,1% 47,4%

0 3 0 1 4,0% 15,8% ,0% 5,3% 21,1%

0 1 1 0 2,0% 5,3% 5,3% ,0% 10,5%

Count%Count%Count%Count%

Count%Count%Count%Count%Count%Count%

Count%Count%Count%



ÁreadeRS

Total

DesempenhoAmbiental




ÁreadeRS

Total

LegislaçãoAmbiental e Social

DesempenhoAmbiental




ÁreadeRS

Número dePessoas aoServiçoPequenaEmpresa

Média Empresa

Grande Empresa


MuitoAntigo


Total




160

Antiguidade da Empresa*Relação com os Clientes

2 6 3 4 152,4% 7,3% 3,7% 4,9% 18,3%

1 6 5 9 21

1,2% 7,3% 6,1% 11,0% 25,6%

1 0 1 2 41,2% ,0% 1,2% 2,4% 4,9%

1 3 2 6 121,2% 3,7% 2,4% 7,3% 14,6%

1 6 4 7 181,2% 7,3% 4,9% 8,5% 22,0%

1 4 0 4 91,2% 4,9% ,0% 4,9% 11,0%

0 2 1 0 3,0% 2,4% 1,2% ,0% 3,7%

7 27 16 32 828,5% 32,9% 19,5% 39,0% 100%

Count%Count%


Prospecção de necessidadesfuturas

Sistema tratamento dereclamações

Disponibilização realizaçãoauditorias RS

Assistência pós-venda

Adequação produto/serviço àsnecessidades dos clientes

Disponibilidade realizaçãoauditorias qualidade

Não se aplica

Relaçãocom osClientes

Total


MuitoAntigo


Total

Percentages and totals are based on responses.Dichotomy group tabulated at value 1. Fonte: Inquérito RSE em CV, 2007

a.

Value 1 = sim.

Antiguidade da Empresa * Relação com Fornecedores

2 2 2 5 113,7% 3,7% 3,7% 9,3% 20,4%

1 1 0 2 4

1,9% 1,9% ,0% 3,7% 7,4%

1 6 7 8 221,9% 11,1% 13,0% 14,8% 40,7%

1 4 2 6 131,9% 7,4% 3,7% 11,1% 24,1%

0 4 0 0 4,0% 7,4% ,0% ,0% 7,4%

5 17 11 21 549,3% 31,5% 20,4% 38,9% 100%

Count%Count%


Processo de selecção: aspectossociais e ambientais

Respeito pelos direitoshumanos

Garantia pagamento no prazoacordado

Formação recebida dosfornecedores

Não se aplica

Relação com osFornecedores

Total


MuitoAntigo


Total

Percentages and totals are based on responses.Dichotomy group tabulated at value 1. Fonte: Inquérito RSE em CV, 2007.

a.

Value 1 = sim.



161

Antiguidade da Empresa*Produtos e Serviços

1 5 5 4 152,1% 10,6% 10,6% 8,5% 31,9%

1 5 4 6 16

2,1% 10,6% 8,5% 12,8% 34,0%

0 2 0 3 5,0% 4,3% ,0% 6,4% 10,6%

0 2 1 3 6,0% 4,3% 2,1% 6,4% 12,8%

1 3 0 1 52,1% 6,4% ,0% 2,1% 10,6%

3 17 10 17 476,4% 36,2% 21,3% 36,2% 100%

Count%Count%


Informação/rótulossobre utilização

Aspectos segurança,fiabilidade na utilização

Informações éticas,sociais e ecológicas

Educação doconsumidor

Não se aplica

Produtose Serviços

Total


MuitoAntigo


Total

Percentages and totals are based on responses.Dichotomy group tabulated at value 1. Fonte: Inquérito RSE em CV, 2007

a.

Value 1 = sim.

Correlação Sector Actividades*Relação com os Clientes

2 2 1 1 2 2 1 112,4% 2,4% 1,2% 1,2% 2,4% 2,4% 1,2% 13,4%

1 2 0 2 2 0 0 71,2% 2,4% ,0% 2,4% 2,4% ,0% ,0% 8,5%

2 2 0 2 1 0 0 72,4% 2,4% ,0% 2,4% 1,2% ,0% ,0% 8,5%

1 2 1 1 0 0 0 51,2% 2,4% 1,2% 1,2% ,0% ,0% ,0% 6,1%

5 4 2 0 5 2 0 186,1% 4,9% 2,4% ,0% 6,1% 2,4% ,0% 22,0%

0 3 0 1 2 0 0 6,0% 3,7% ,0% 1,2% 2,4% ,0% ,0% 7,3%

3 5 0 4 6 4 2 243,7% 6,1% ,0% 4,9% 7,3% 4,9% 2,4% 29,3%

1 1 0 1 0 1 0 41,2% 1,2% ,0% 1,2% ,0% 1,2% ,0% 4,9%

15 21 4 12 18 9 3 8218,3% 25,6% 4,9% 14,6% 22,0% 11,0% 3,7% 100%

Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%

Banca

Comércio

Construção

Energia

Industria

IndustriaTransforma

Serviços

Outra

SectorActividade

Total

ProspecçãoNecessidades

Futuras

SistemaTratamento

Reclamações

Disponibilizaçãorealização

Auditorias de RSAssistênciaPós-Venda

AdequabilidadeProdutos/Serviços

DisponibilidaderealizaçãoAuditoriasQualidade

Nãose

Aplica

Relação Clientes

Total

Percentages and totals are based on responses. Fonte: Inquérito RSE em CV, 2007



162

Correlação Sector de Actividades*Relação com Fornecedores

2 1 2 3 2 103,7% 1,9% 3,7% 5,6% 3,7% 18,5%

1 1 2 0 0 41,9% 1,9% 3,7% ,0% ,0% 7,4%

0 0 2 0 0 2,0% ,0% 3,7% ,0% ,0% 3,7%

2 0 2 1 0 53,7% ,0% 3,7% 1,9% ,0% 9,3%

3 1 4 4 1 135,6% 1,9% 7,4% 7,4% 1,9% 24,1%

0 0 3 2 0 5,0% ,0% 5,6% 3,7% ,0% 9,3%

2 1 7 3 1 143,7% 1,9% 13,0% 5,6% 1,9% 25,9%

1 0 0 0 0 11,9% ,0% ,0% ,0% ,0% 1,9%

11 4 22 13 4 5420,4% 7,4% 40,7% 24,1% 7,4% 100%


Banca

Comércio

Construção

Energia

Industria

IndustriaTransforma

Serviços

Outra

SectorActividade

Total

AspectosSociais e

AmbientaisDireitos

Humanos

GarantiaPagamento

PrazoAcordado

Formaçãorecebida

Fornecedores

Nãose

aplica

Relação com Fornecedores

Total


Correlação Sector de Actividades*Produtos e Serviços

1 3 2 2 2 102,1% 6,4% 4,3% 4,3% 4,3% 21,3%

2 2 1 1 0 64,3% 4,3% 2,1% 2,1% ,0% 12,8%

2 0 0 0 0 24,3% ,0% ,0% ,0% ,0% 4,3%

1 2 0 2 0 52,1% 4,3% ,0% 4,3% ,0% 10,6%

4 3 1 0 1 98,5% 6,4% 2,1% ,0% 2,1% 19,1%

3 0 0 0 0 36,4% ,0% ,0% ,0% ,0% 6,4%

2 6 0 0 2 104,3% 12,8% ,0% ,0% 4,3% 21,3%

0 0 1 1 0 2,0% ,0% 2,1% 2,1% ,0% 4,3%

15 16 5 6 5 4731,9% 34,0% 10,6% 12,8% 10,6% 100%


Banca

Comércio

Construção

Energia

Industria

IndustriaTransforma

Serviços

Outra

SectorActividade

Total

Informação/Rótulos

AspectosSegurança

eFiabilidade

InformaçõesÉticas,

Sociais eEcológicas

Educaçãodo

ConsumidorNão seaplica


Total




163

Correlação Estratégia de Negócios*Relação com os Clientes

4 4 1 2 3 3 0 174,9% 4,9% 1,2% 2,5% 3,7% 3,7% ,0% 21,0%

4 6 2 3 4 1 0 204,9% 7,4% 2,5% 3,7% 4,9% 1,2% ,0% 24,7%

3 8 0 5 7 1 1 253,7% 9,9% ,0% 6,2% 8,6% 1,2% 1,2% 30,9%

2 2 0 1 3 2 1 112,5% 2,5% ,0% 1,2% 3,7% 2,5% 1,2% 13,6%

2 1 1 1 1 2 0 82,5% 1,2% 1,2% 1,2% 1,2% 2,5% ,0% 9,9%

15 21 4 12 18 9 2 8118,5% 25,9% 4,9% 14,8% 22,2% 11,1% 2,5% 100%


Custo

Focalização

Diferenciação

Inovação

Outra

EstratégiaNegócios

Total

ProspecçãoNecessidades

Futuras

SistemaTratamento

Reclamações

Disponibilizaçãorealização

Auditorias RSAssistênciaPós-Venda

AdequabilidadeProdutos/Serviços

DisponibilidaderealizaçãoAuditoriasQualidade

Nãose

aplica

Relação com os Clientes

Total


Correlação Estratégia de Negócios*Relação com Fornecedores

1 1 3 2 1 81,9% 1,9% 5,7% 3,8% 1,9% 15,1%

4 0 5 3 0 127,5% ,0% 9,4% 5,7% ,0% 22,6%

4 2 9 5 1 217,5% 3,8% 17,0% 9,4% 1,9% 39,6%

0 0 4 2 1 7,0% ,0% 7,5% 3,8% 1,9% 13,2%

2 1 1 1 0 53,8% 1,9% 1,9% 1,9% ,0% 9,4%

11 4 22 13 3 5320,8% 7,5% 41,5% 24,5% 5,7% 100%


Custo

Focalização

Diferenciação

Inovação

Outra


Total

PreservaçãoSocial e

AmbientalDireitos

Humanos

GarantiaPagamento

PrazoAcordado

Formaçãorecebida

FornecedoresNão seaplica

Relação com Fornecedores

Total




164

Correlação Estratégia de Negócios*Produtos e Serviços

3 3 0 0 1 76,5% 6,5% ,0% ,0% 2,2% 15,2%

2 3 1 1 1 84,3% 6,5% 2,2% 2,2% 2,2% 17,4%

8 7 2 3 0 2017,4% 15,2% 4,3% 6,5% ,0% 43,5%

2 2 0 0 2 64,3% 4,3% ,0% ,0% 4,3% 13,0%

0 1 2 2 0 5,0% 2,2% 4,3% 4,3% ,0% 10,9%

15 16 5 6 4 4632,6% 34,8% 10,9% 13,0% 8,7% 100%


Custo

Focalização

Diferenciação

Inovação

Outra


Total

Informação/Rótulos

AspectosSegurança eFiabilidade

InformaçõesÉticas,

Sociais eEcológicas

EducaçãoConsumidor

Não seaplica


Total




165

Correlação Antiguidade Empresas * Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho

1 8 2 6 173,2% 25,8% 6,5% 19,4% 54,8%

0 3 1 2 6

,0% 9,7% 3,2% 6,5% 19,4%

1 2 6 4 133,2% 6,5% 19,4% 12,9% 41,9%

1 2 3 2 83,2% 6,5% 9,7% 6,5% 25,8%

1 8 2 5 163,2% 25,8% 6,5% 16,1% 51,6%

0 1 0 4 5,0% 3,2% ,0% 12,9% 16,1%

0 6 4 6 16,0% 19,4% 12,9% 19,4% 51,6%

0 1 0 2 3,0% 3,2% ,0% 6,5% 9,7%

0 1 3 1 5,0% 3,2% 9,7% 3,2% 16,1%

1 0 0 0 13,2% ,0% ,0% ,0% 3,2%

2 13 7 9 316,5% 41,9% 22,6% 29,0% 100%

Count%Count%


Medicina no trabalho

Prevenção RiscosProfissionais

Gabinete Apoio Médico

Planos de Emergência

Iluminação/Ventilação/Ruido

Ergonomia

Formação SHST

Tratamento DoençasProfissionais

Comissão SHST

Não se aplica

Saúde,Higiene eSegurançano Trabalho

Total

muitorecente recente antigo

muitoantigo


Total

Percentages and totals are based on respondents.Dichotomy group tabulated at value 1. Fonte: Inquérito RSE em CV, 2007

a.



166

Correlação Dimensão*Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho

0 3 14 17,0% 9,7% 45,2% 54,8%

0 0 6 6

,0% ,0% 19,4% 19,4%

0 5 8 13,0% 16,1% 25,8% 41,9%

0 1 7 8,0% 3,2% 22,6% 25,8%

0 4 12 16,0% 12,9% 38,7% 51,6%

0 1 4 5,0% 3,2% 12,9% 16,1%

1 5 10 163,2% 16,1% 32,3% 51,6%

0 0 3 3,0% ,0% 9,7% 9,7%

0 1 4 5,0% 3,2% 12,9% 16,1%

1 0 0 13,2% ,0% ,0% 3,2%

2 9 20 316,5% 29,0% 64,5% 100%

Count%Count%



Prevenção RiscosProfissionais




Ergonomia

Formação SHST


Comissão SHST

Não se aplica


Total

pequenaempresa

médiaempresa

grandeempresa

Número Pessoas ao Serviço

Total


a.



167

Correlação Sector Actividade * Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho

4 2 0 1 5 1 3 1613,8% 6,9% ,0% 3,4% 17,2% 3,4% 10,3% 55,2%

0 1 0 1 0 0 3 5

,0% 3,4% ,0% 3,4% ,0% ,0% 10,3% 17,2%

0 1 2 1 3 2 4 13,0% 3,4% 6,9% 3,4% 10,3% 6,9% 13,8% 44,8%

0 1 0 1 2 0 3 7,0% 3,4% ,0% 3,4% 6,9% ,0% 10,3% 24,1%

3 2 1 1 4 0 4 1510,3% 6,9% 3,4% 3,4% 13,8% ,0% 13,8% 51,7%

1 1 0 1 0 0 1 43,4% 3,4% ,0% 3,4% ,0% ,0% 3,4% 13,8%

1 2 0 2 4 0 6 153,4% 6,9% ,0% 6,9% 13,8% ,0% 20,7% 51,7%

0 1 0 1 0 0 1 3,0% 3,4% ,0% 3,4% ,0% ,0% 3,4% 10,3%

0 1 0 0 1 0 3 5,0% 3,4% ,0% ,0% 3,4% ,0% 10,3% 17,2%

0 0 0 0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,4% 3,4%

5 2 2 2 6 3 9 2917,2% 6,9% 6,9% 6,9% 20,7% 10,3% 31,0% 100%

Count%Count%



Prevenção riscosProfissionais




Ergonomia

Formação SHST


Comissão SHST

Não se aplica


Total

Banca Comércio Construção Energia IndustriaIndustria

Transformadora Serviços

Sector Actividade

Total

Percentages and totals are based on respondents.Dichotomy group tabulated at value 1. Fonte: Inquérito RSE em CV, em 2007

a.



168

Correlação Gestão Recursos Humanos * Sector Actividades

5 2 2 2 6 2 5 2417,2% 6,9% 6,9% 6,9% 20,7% 6,9% 17,2% 82,8%

2 1 0 0 1 0 3 76,9% 3,4% ,0% ,0% 3,4% ,0% 10,3% 24,1%

3 2 1 1 4 1 6 1810,3% 6,9% 3,4% 3,4% 13,8% 3,4% 20,7% 62,1%

1 0 0 1 1 0 1 43,4% ,0% ,0% 3,4% 3,4% ,0% 3,4% 13,8%

0 0 1 0 0 0 0 1,0% ,0% 3,4% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,4%

4 2 1 1 5 3 3 1913,8% 6,9% 3,4% 3,4% 17,2% 10,3% 10,3% 65,5%

1 0 0 1 1 0 4 73,4% ,0% ,0% 3,4% 3,4% ,0% 13,8% 24,1%

2 1 1 0 2 1 2 96,9% 3,4% 3,4% ,0% 6,9% 3,4% 6,9% 31,0%

3 0 2 1 4 1 3 1410,3% ,0% 6,9% 3,4% 13,8% 3,4% 10,3% 48,3%

2 1 0 0 3 0 4 106,9% 3,4% ,0% ,0% 10,3% ,0% 13,8% 34,5%

1 0 0 0 0 0 1 23,4% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,4% 6,9%

3 2 1 2 2 0 4 1410,3% 6,9% 3,4% 6,9% 6,9% ,0% 13,8% 48,3%

0 1 0 0 1 1 1 4,0% 3,4% ,0% ,0% 3,4% 3,4% 3,4% 13,8%

3 1 1 0 3 0 6 1410,3% 3,4% 3,4% ,0% 10,3% ,0% 20,7% 48,3%

4 2 0 2 4 0 3 1513,8% 6,9% ,0% 6,9% 13,8% ,0% 10,3% 51,7%

0 1 0 0 0 0 0 1,0% 3,4% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,4%

4 2 1 1 2 0 3 1313,8% 6,9% 3,4% 3,4% 6,9% ,0% 10,3% 44,8%

3 2 0 1 2 0 2 1010,3% 6,9% ,0% 3,4% 6,9% ,0% 6,9% 34,5%

0 0 0 0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,4% 3,4%

5 2 2 2 6 3 9 2917,2% 6,9% 6,9% 6,9% 20,7% 10,3% 31,0% 100,0%

Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%

a)

b)

c)

d)

e)

f)

g)

h)

j)

k)

l)

m)

n)

p)

q)

r)

s)

t)

Não se aplica

GestãoRecursosHumanos*

Total



Sector Actividade

Total

Percentages and totals are based on respondents.Dichotomy group tabulated at value 1. *Ver inquérito para a correspondência com a enumeração Fonte: Inquérito RSE em CV, 2007

a.



169

Correlação Informação Comunicação e Diálogo * Antiguidade Empresas

1 12 5 7 253,2% 38,7% 16,1% 22,6% 80,6%

0 6 4 6 16

,0% 19,4% 12,9% 19,4% 51,6%

0 5 2 4 11,0% 16,1% 6,5% 12,9% 35,5%

0 2 3 3 8,0% 6,5% 9,7% 9,7% 25,8%

2 9 3 6 206,5% 29,0% 9,7% 19,4% 64,5%

0 1 0 0 1,0% 3,2% ,0% ,0% 3,2%

2 13 7 9 316,5% 41,9% 22,6% 29,0% 100%

Count%Count%

Count%Count%Count%Count%Count%

Reuniões Internas

Painéis deinformação/jornal

Informação DireitosLaborais

Acesso aossindicatos

Participação dasDecisões

Não se aplica

InformaçãoComunicaçãoe Diálogo

Total

muitorecente recente antigo

muitoantigo


Total


a.

Correlações Váriavel Patrocinios e Donativos * Antiguidade Empresas

1 7 5 8 213,4% 24,1% 17,2% 27,6% 72,4%

1 12 6 9 28

3,4% 41,4% 20,7% 31,0% 96,6%

1 5 2 6 143,4% 17,2% 6,9% 20,7% 48,3%

1 5 5 7 183,4% 17,2% 17,2% 24,1% 62,1%

0 4 1 3 8,0% 13,8% 3,4% 10,3% 27,6%

2 4 2 4 126,9% 13,8% 6,9% 13,8% 41,4%

1 6 3 1 113,4% 20,7% 10,3% 3,4% 37,9%

2 12 6 9 296,9% 41,4% 20,7% 31,0% 100%

Count%Count%


DoaçõesProdutos/Serviços

Patrocínios EventosDesportivos/Culturais

Patrocínio EventosAmbientais

Atribuição DonativosActividades/Projectos

Apoia CampanhasMarketing Causas

SatisfaçãoNecessidades Básicas

Ajuda na Luta contraPobreza

Práticas dePatrocíniose Donativos

Total


MuitoAntigo


Total


a.



170

Correlação Variável Coesão * Dimensão Empresa (Nr. Colaboradores)

2 3 5

20,0% 30,0% 50,0%

1 4 5

10,0% 40,0% 50,0%

1 4 510,0% 40,0% 50,0%

1 3 410,0% 30,0% 40,0%

3 7 1030,0% 70,0% 100%

Count

% of Total

Count% of Total

Count% of TotalCount% of TotalCount% of Total

UtilizaçãoProdutos/Serviços deoutras OrganizaçõesDispensa RecursosHumanos paraVoluntariado

ParticipaçãoProgramas CivicosLocaisDiálogo com aComunidade

PráticasdeCoesãoSocial

Total

MédiaEmpresa

GrandeEmpresa

Número Pessoas aoServiço

Total


a.

Correlação Variável Coesão Social * Antiguidade Empresas

2 2 1 5

20,0% 20,0% 10,0% 50,0%

2 1 2 5

20,0% 10,0% 20,0% 50,0%

2 1 2 520,0% 10,0% 20,0% 50,0%

2 2 0 420,0% 20,0% ,0% 40,0%

3 4 3 1030,0% 40,0% 30,0% 100%

Count

%

Count%

Count%Count%Count%

UtilizaçãoProdutos/Serviços deoutras OrganizaçõesDispensa RecursosHumanos paraVoluntariado

Participação emProgramas Civicos Locais

Diálogo com aComunidade

PráticasdeCoesãoSocial

Total

Recente AntigoMuitoAntigo


Total


a.



171

Correlação Variável Emprego Solidário * Dimensão das Empresas (NºColaboradores)

0 3 3

,0% 14,3% 14,3%

4 16 2019,0% 76,2% 95,2%

4 17 2119,0% 81,0% 100%

Count

%

Count%Count%

Emprega PessoasGrupos SociaisDesfavorecidosOferece Estágios

Práticas deEmpregoSolidário

Total

MédiaEmpresa

GrandeEmpresa

Número Pessoas aoServiço

Total


a.

Correlação entre Se convidado a implementar Práticas RS * Estratégia Negócios

3 6 6 4 2 2110,0% 20,0% 20,0% 13,3% 6,7% 70,0%

2 0 4 2 0 8

6,7% ,0% 13,3% 6,7% ,0% 26,7%

0 1 0 0 0 1,0% 3,3% ,0% ,0% ,0% 3,3%

5 7 10 6 2 3016,7% 23,3% 33,3% 20,0% 6,7% 100,0%

Count% of TotalCount% of Total

Count% of TotalCount% of Total

Interessado

Posso ser contactado

Não estouInteressado

Convidado aimplementarpráticas RS

Total

Custo Focalização Diferenciação Inovação OutraEstratégia de Negócios

Total



172

Correlações Práticas de Gestão Ambiental * Número de Pessoas ao Serviço

0 0 3 3,0% ,0% 10,3% 10,3%

0 1 4 5

,0% 3,4% 13,8% 17,2%

0 2 6 8,0% 6,9% 20,7% 27,6%

0 0 1 1,0% ,0% 3,4% 3,4%

0 0 4 4,0% ,0% 13,8% 13,8%

0 0 1 1,0% ,0% 3,4% 3,4%

0 0 4 4,0% ,0% 13,8% 13,8%

0 1 1 2,0% 3,4% 3,4% 6,9%

0 1 2 3,0% 3,4% 6,9% 10,3%

0 3 4 7,0% 10,3% 13,8% 24,1%

0 0 1 1,0% ,0% 3,4% 3,4%

0 0 2 2,0% ,0% 6,9% 6,9%

0 7 9 16,0% 24,1% 31,0% 55,2%

0 2 3 5,0% 6,9% 10,3% 17,2%

2 1 4 76,9% 3,4% 13,8% 24,1%

2 8 19 296,9% 27,6% 65,5% 100%

Count%Count%

Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%

Diagnóstico Ambientale Plano de Acção

TecnologiasPreservadorasAmbiente

SensibilizaçãoTrabalhadores

Produtos Limpeza NãoTóxicos

Tratamento Águas

Produtos Ecológicos

Medição Ruído ePoluição Atmosférica

Reciclagem/Separação Residuos

Reutilização Material

Diminuição ConsumoEnergia

Painéis Solares

Transporte AlternativosSustentáveis

Manutenção SistemaClimatização

Economização Água

Não se aplica

PráticasGestãoAmbiental

Total

PequenaEmpresa

MédiaEmpresa

GrandeEmpresa

Número pessoas ao serviço

Total


a.



173

Correlação Práticas Gestão Ambiental * Sector de Actividade

0 0 0 1 0 0 1 2,0% ,0% ,0% 3,7% ,0% ,0% 3,7% 7,4%

0 0 0 1 1 1 1 4

,0% ,0% ,0% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 14,8%

1 1 0 0 3 0 2 73,7% 3,7% ,0% ,0% 11,1% ,0% 7,4% 25,9%

0 0 0 0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,7% 3,7%

0 1 0 1 1 1 0 4,0% 3,7% ,0% 3,7% 3,7% 3,7% ,0% 14,8%

0 1 0 2 0 0 1 4,0% 3,7% ,0% 7,4% ,0% ,0% 3,7% 14,8%

0 0 0 1 0 0 0 1,0% ,0% ,0% 3,7% ,0% ,0% ,0% 3,7%

2 0 0 0 0 0 0 27,4% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 7,4%

2 1 0 0 1 2 1 77,4% 3,7% ,0% ,0% 3,7% 7,4% 3,7% 25,9%

0 0 0 1 0 0 0 1,0% ,0% ,0% 3,7% ,0% ,0% ,0% 3,7%

0 0 0 0 1 0 1 2,0% ,0% ,0% ,0% 3,7% ,0% 3,7% 7,4%

4 2 0 0 5 2 2 1514,8% 7,4% ,0% ,0% 18,5% 7,4% 7,4% 55,6%

1 1 0 0 2 0 1 53,7% 3,7% ,0% ,0% 7,4% ,0% 3,7% 18,5%

0 0 1 0 1 0 5 7,0% ,0% 3,7% ,0% 3,7% ,0% 18,5% 25,9%

4 2 1 2 6 3 9 2714,8% 7,4% 3,7% 7,4% 22,2% 11,1% 33,3% 100%

Count%Count%

Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%

Diagnóstico Ambiental



Produtos Limpeza NãoTóxicos

Tratamento Águas


Reciclagem



Painéis Solares

TransporteAlternativo/Sustentável



Não se aplica


Total



Sector Actividade

Total


a.



174

Correlação Práticas Gestão Ambiental * Antiguidade das Empresas

0 1 1 1 3,0% 3,4% 3,4% 3,4% 10,3%

0 3 1 1 5

,0% 10,3% 3,4% 3,4% 17,2%

1 2 2 3 83,4% 6,9% 6,9% 10,3% 27,6%

0 0 1 0 1,0% ,0% 3,4% ,0% 3,4%

1 1 1 1 43,4% 3,4% 3,4% 3,4% 13,8%

0 1 0 0 1,0% 3,4% ,0% ,0% 3,4%

0 0 1 3 4,0% ,0% 3,4% 10,3% 13,8%

0 1 0 1 2,0% 3,4% ,0% 3,4% 6,9%

0 2 0 1 3,0% 6,9% ,0% 3,4% 10,3%

1 1 1 4 73,4% 3,4% 3,4% 13,8% 24,1%

0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 3,4% 3,4%

0 1 0 1 2,0% 3,4% ,0% 3,4% 6,9%

1 5 3 7 163,4% 17,2% 10,3% 24,1% 55,2%

1 2 0 2 53,4% 6,9% ,0% 6,9% 17,2%

1 4 2 0 73,4% 13,8% 6,9% ,0% 24,1%

2 11 7 9 296,9% 37,9% 24,1% 31,0% 100%

Count%Count%



TecnologiasPreservadoraAmbiente


Produtos LimpezaNão Tóxicos

Tratamento Águas



Reciclagem



Painéis Solares




Não se aplica


Total


MuitoAntigo


Total


a.



175

Correlação Práticas Gestão Ambiental * Foro das Empresas

2 0 1 36,9% ,0% 3,4% 10,3%

2 1 2 5

6,9% 3,4% 6,9% 17,2%

2 6 0 86,9% 20,7% ,0% 27,6%

0 1 0 1,0% 3,4% ,0% 3,4%

0 2 2 4,0% 6,9% 6,9% 13,8%

1 0 0 13,4% ,0% ,0% 3,4%

1 2 1 43,4% 6,9% 3,4% 13,8%

0 2 0 2,0% 6,9% ,0% 6,9%

0 3 0 3,0% 10,3% ,0% 10,3%

2 5 0 76,9% 17,2% ,0% 24,1%

0 1 0 1,0% 3,4% ,0% 3,4%

1 0 1 23,4% ,0% 3,4% 6,9%

3 12 1 1610,3% 41,4% 3,4% 55,2%

2 3 0 56,9% 10,3% ,0% 17,2%

2 4 1 76,9% 13,8% 3,4% 24,1%

7 18 4 2924,1% 62,1% 13,8% 100%

Count%Count%





Produtos LimpezaNão Tóxicos

Tratamento Águas



Reciclagem



Painéis Solares




Não se aplica


Total

Público PrivadoPúblico-Privado

Foro

Total


a.



176

Correlação Nr. Pessoas ao Serviço * Antiguidade Empresas * Relatório desustentabilidade

1 150,0% 50,0%

1 150,0% 50,0%

2 2100,0% 100,0%

2 1 325,0% 12,5% 37,5%

1 2 312,5% 25,0% 37,5%

1 1 212,5% 12,5% 25,0%

4 4 850,0% 50,0% 100,0%

0 1 1,0% 5,0% 5,0%

4 5 920,0% 25,0% 45,0%

2 2 410,0% 10,0% 20,0%

5 1 625,0% 5,0% 30,0%

11 9 2055,0% 45,0% 100,0%

Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%Count%

MuitoRecente

Recente

AntiguidadeEmpresas

Total

Recente

Antigo

MuitoAntigo

AntiguidadeEmpresas

Total

MuitoRecente

Recente

Antigo

MuitoAntigo

AntiguidadeEmpresas

Total

Nr.Pessoasao ServiçoPequenaEmpresa

MédiaEmpresa

GrandeEmpresa

sim não

Relatório deSustentabilidade

Total

Correlação Origem Empresa * Relatório de Sustentabilidade

13 12 2543,3% 40,0% 83,3%

2 3 5

6,7% 10,0% 16,7%

15 15 3050,0% 50,0% 100,0%

Count%Count%

Count%

Nacional

Estrangeira

OrigemEmpresa

Total

sim não


Total



177

Correlação Sector Actividade * Relatório de Sustentabilidade

4 1 513,3% 3,3% 16,7%

2 0 26,7% ,0% 6,7%

1 1 23,3% 3,3% 6,7%

2 0 26,7% ,0% 6,7%

0 5 5,0% 16,7% 16,7%

2 1 36,7% 3,3% 10,0%

2 7 96,7% 23,3% 30,0%

2 0 26,7% ,0% 6,7%

15 15 3050,0% 50,0% 100%


Banca

Comércio

Construção

Energia

Industria

IndustriaTransformadora

Serviços

Outra

SectorActividade

Total

sim não


Total

Correlação Código de Valores e Ética * Relatório de Sustentabilidade

10 6 1633,3% 20,0% 53,3%

4 9 1313,3% 30,0% 43,3%

1 0 13,3% ,0% 3,3%

15 15 3050,0% 50,0% 100%


sim

não

Não SeAplica


Total

sim não


Total



178

Correlação Estratégia Negócios * Relatório de Sustentabilidade

0 5 5,0% 17,2% 17,2%

5 1 617,2% 3,4% 20,7%

6 4 1020,7% 13,8% 34,5%

2 4 66,9% 13,8% 20,7%

2 0 26,9% ,0% 6,9%

15 14 2951,7% 48,3% 100%


Custo

Focalização

Diferenciação

Inovação

Outra


Total

sim não


Total

Correlação Antiguidade Empresas * Relatório de Sustentabilidade

0 2 2,0% 6,7% 6,7%

6 7 1320,0% 23,3% 43,3%

3 4 710,0% 13,3% 23,3%

6 2 820,0% 6,7% 26,7%

15 15 3050,0% 50,0% 100%

Count%Count%Count%Count%Count%

MuitoRecente

Recente

Antigo

Muito Antigo

AntiguidadeEmpresas

Total

sim não


Total

Correlação Nr. Pessoas ao Serviço * Relatório de Sustentabilidade

0 2 2,0% 6,7% 6,7%

4 4 813,3% 13,3% 26,7%

11 9 2036,7% 30,0% 66,7%

15 15 3050,0% 50,0% 100%


PequenaEmpresa

Média Empresa

Grande Empresa

Nr. Pessoasao Serviço

Total

sim não


Total



179

APÊNDICE C |

Outras Caracterizações:

1| Caracterização por Nível de Importância dos Domínios da RS pelas Empresas em Cabo Verde:

Gráfico 10

Responsabilidade DiscricionáriaResponsabilidade ÉticaResponsabilidade AmbientalResponsabilidade LegalResponsabilidade Económica e Financeira

Columns

Categorização das RS pelas Empresas em CV

Pouco ImportanteRazoávelmente Importante

Muito ImportanteBastante Importante

Categorização

0

10

20

30

40

50

%


Categoria de responsabilidades consideradas como “bastante importantes” pelas

empresas em Cabo Verde69: a) Responsabilidade Legal – 52%;

69 Categorização/Importância das responsabilidades medível numa escala de 1 à 100, onde : 1 – nada importante; 25 – pouco importante; 50 – razoavelmente importante; 75 – muito importante; e 100 – bastante importante.



180

b) Responsabilidade Ética – 35%;

c) Responsabilidade Económica e Financeira – 23%;

d) Responsabilidade Ambiental – 20%.

Inseriu-se este aspecto70 no inquérito (questão 34) com o objectivo de confirmar as

respostas (ver Gráfico 3, pág. 80) das empresas à questão 25 (áreas de RS consideradas

mais importantes pelas empresas em Cabo Verde). Constatou-se pouca adequação entre

estes dados e aqueles, pois alguns aspectos não coincidem.

Verifica-se que a “responsabilidade discricionária” foi indicada por apenas 13% das

empresas como “bastante importante”, enquanto que, também, 13% haviam indicado os

“comportamentos voluntários” (discricionários) mas como a terceira área de RS mais

importante; 47% das empresas consideraram a “responsabilidade discricionária” como

“muito importante”, coincide com a percentagem para “articular com a comunidade” mas

como a área de RS mais importante. Apenas 10% das empresas haviam considerado o

desempenho ambiental como importante, aqui este valor sobe para 53%, na caracterização

“muito importante”.

2| Caracterização pela elaboração de Relatórios de Sustentabilidade Relativamente a questão onde se pergunta as empresas em Cabo Verde se têm por

hábito elaborar relatórios de sustentabilidade (relatar, para além dos aspectos financeiros

das suas actividades, produtos e serviços, também as dimensões sociais e ambientais)

tornando pública a sua responsabilidade social, obteve-se o seguinte quadro:

Tabela 36

Relatório de sustentabilidade

15 48,4 50,015 48,4 50,030 96,8 100,0

1 3,231 100,0

SimNãoTotal

Valid

SystemMissingTotal

Frequências % % válidas


70 Inspirado no Modelo Conceptual de Archie B. Carroll (1979): “A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance”..



181

Das 15 empresas que têm por hábito elaborar relatórios de sustentabilidade, 3 são de

origem estrangeira, 11 são grandes empresas e 4 são empresas de médio porte71. Ainda,

deste grupo de 15 empresas, temos 6 recentes, 3 antigas e 6 muito antigas.

No sector da indústria apenas a indústria transformadora tem 2 empresas que

costumam elaborar relatórios de sustentabilidade. O sector da banca predomina com 13%

das empresas.

Do grupo de empresas que dizem elaborar relatórios de sustentabilidade, 33% (10

empresas) dispõe de um código de valores de ética; são empresas cuja estratégia de

negócios está maioritariamente orientada para a “diferenciação” (21%) e para a

“focalização” (17%).

Nos relatórios que se teve acesso durante a investigação o que se vê indicado, para

além das contas, são meramente os aspectos positivos das acções pontuais implementadas e

aquilo que a empresa consegue atingir, não dando grande relevância aos aspectos negativos

e problemáticos e as formas de os ultrapassar e nem indicam novos objectivos a atingir e

que recursos utilizar neste domínio.

Deve-se evitar “enviesamentos” resultantes do puro desejo de transmitir uma imagem

favorável da empresa junto do público. Deste modo também evitar discrepâncias

acentuadas entre o que as empresas fazem e o que afirmam nos seus relatórios” (Rego,

2006, p. 230-240). A percepção que se tem é que estas empresas que dizem indicar nos

seus relatórios & contas as suas práticas socialmente responsáveis, apenas os utilizam como

instrumentos de “relações públicas”, de mera comunicação financeira, de obrigação social e

legal, e não como uma forma de análise que lhes obrigue a reflectir internamente sobre o

seu desempenho global nos três domínios de intervenção sustentável e que possa também

servir de exemplo para as outras empresas desenvolverem as suas acções de

responsabilidade social.

Não existem indicadores ou orientações definidos a nível nacional que permitem

medir a transparência e exequibilidade destes relatórios. São elaborados sem obedecerem

aos padrões internacionalmente válidos ou legalmente instituídos no âmbito da RSE, logo a

informação prestada, os conteúdos e os formatos acabam, pois, por ser fruto de opções

discricionárias das empresas. Daí as dificuldades de comparação entre empresas e de

medição sistemática dos seus desempenhos socialmente responsáveis.

71 Relação estabelecida a partir do número de colaboradores nestas empresas. Ver Apêndice B.



182

3| Caracterização pelo interesse em Implementar Práticas de RS

Tabela 37

Convidado a implementar práticas de Responsabilidade Social

22 71,0 71,08 25,8 96,81 3,2 100,0

31 100,0

Estou InteressadoPosso ser contactadoNão estou InteressadoTotal

ValidFrequências %

%Acumuladas


Os gestores das empresas que prevêem aumentar a sua participação no âmbito da

responsabilidade social são principalmente aquelas que apresentam uma estratégia de

negócios de diferenciação e de focalização (20% respectivamente) (ver apêndice B).

4| Caracterização pelo interesse em Pagar Mais por Produtos/Serviços Social e Ambientalmente Mais Responsáveis

Tabela 38

Pagar mais por produtos/serviços social e ambientalmente maisresponsáveis

27 87,1 87,1

4 12,9 100,0

31 100,0

SimTalvez/DependeTotal

ValidFrequencias %

%Acumuladas


Também se pode abordar aqui a questão do “não pagar” ou “não comprar” produtos

de empresas que não tenham uma postura socialmente responsável. São os chamados

boicotes e têm alguma eficácia, pois cada vez mais os consumidores, a nível global,

incorporam nas suas escolhas, critérios social e ambientalmente responsáveis.

O boicote às empresas como forma de pressão e de reivindicação contra princípios

anti-éticos, anti-sociais e contra o ambiente, tem uma história antiga, que se confunde

muitas vezes com a luta pelos direitos cívicos. A título de exemplo podemos citar o boicote

feito em 1955, durante quatro meses, à empresa de transportes públicos de Montgomery

porque praticava a discriminação racial. Um boicote que se repercutiu por todo o sul dos



183

Estados Unidos e que revelou um líder: Martin Luther King. Muitos protestos do público

podem tornar uma questão ética numa questão económica devido a ameaça de boicote do

produto. Assim, as empresas procuram projectar uma imagem socialmente responsável. Daí

que, hoje, muitos autores, legitimamente, afirmam que a RS se tenha tornado num poderoso

instrumento de marketing. Isto porque a RS é vista como um instrumento para alcançar

determinados valores (imagem/reputação, diferenciação e valor de mercado, vantagem

competitiva) e não como um fim valioso em si (apreciação ética e moral). Alguns autores

inclusive falam no green washing, uma espécie de “branqueamento” da má

imagem/reputação da empresa nos domínios da responsabilidade social e não só.

Muitas empresas já respondem à preferência dos consumidores em lidar com

empresas que ostentam uma boa imagem consequente das suas acções de sustentabilidade e

filantropia. Outro aspecto que leva a empresa a preferir uma atitude socialmente

responsável é também o facto de que os investidores – individuais e institucionais –

também já começarem a pautar por critérios de RS para definir a sua carteira de títulos de

investimentos (Rego, et al., 2006, pp. 188-189). Os investidores estão mais propensos à

confiar em empresas detentores de uma imagem socialmente responsável em função dos

menores riscos percebidos e das oportunidades potenciais a todos os níveis. O investimento

socialmente responsável (ISR) não se detém apenas pelas “razões” socialmente

responsáveis, “ (…) também a busca de resultados financeiros superiores e o evitamento

de riscos (e.g., as empresas éticas são alvos menos prováveis de multas e acções judiciais,

e são também mais protegidas de escândalos) são razões plausíveis. A procura de um

‘rendimento psíquico’ (sentir-se bem) pode também motivar alguns investidores (Hussein

& Omran, 2005; Schueth, 2003, citados por Rego et al., 2006)”.



184

5| Caracterização dos Lideres e Gestores que preencheram os inquéritos

A maioria das empresas inquiridas é liderada por homens na faixa etária dos 35-44

anos, sendo a maioria licenciados (Gráfico 11). Apenas uma empresa, na cidade da Praia,

tem como líder uma mulher na faixa etária dos 45-54 anos habilitada com o grau mestre.

Gráfico 11

55-60 anos45-54 anos35-44 anos25-34 anos

Idade

60,0%

50,0%

40,0%

30,0%

20,0%

10,0%

0,0%

Perc

ent

Fonte:Inquérito de RSE em CV, 2007

Distribuição das idades dos Inquiridos a Nível Nacional

Pelo facto do sexo masculino estar largamente em maior número (Gráfico 12) não se

pode afirmar que o género do gestor seja ou não factor fortemente diferenciador na

participação em acções de responsabilidade social. Verifica-se que das 5 mulheres

inquiridas (16%), 4 indicam que a área de responsabilidade social que consideram ser a

mais importante é “articular com a comunidade onde a empresa está inserida”.



185

Gráfico 12

femininomasculino

Sexo

100,0%

80,0%

60,0%

40,0%

20,0%

0,0%

Perc

ent

Fonte:Inquérito de RSE em CV, 2007

Distribuição Nacional dos Inquiridos por Sexo

A grande maioria das empresas (84% - 26 empresas) é liderada por indivíduos do

sexo masculino. Estes indivíduos possuem, na sua maioria, uma licenciatura completa

(71% - 22 empresas) (Gráfico 13). Dos 31 indivíduos, 7 indicam que possuem um nível

superior ao grau de licenciatura. Gráfico 13

outralicenciatura completa

bacharelatoaté 9ºano

Perc

ent

80,0%

60,0%

40,0%

20,0%

0,0%

femininomasculinoSexo


Distribuição das Habilitações Literárias dos Inquiridos por Sexo



186

ANEXOS

«A Responsabilidade Social significa algo, mas nem sempre a mesma coisa para todas as pessoas.» (Votaw, 1972, citado por Rego et al, 2006, pag.129)

corporate social responsibility in cape verdean companies: business management practices

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