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COOPERAÇÃO EMPRESARIAL: A

UTILIZAÇÃO DA CRONOANÁLISE NA

FORMAÇÃO E NO FUNCIONAMENTO

DE UMA REDE

INTERORGANIZACIONAL

HILTON FREIRE DO NASCIMENTO (FMN)

[email protected]

Marcos Macri Olivera (UFCG)

[email protected]

IAPONYRA AFONSO QUERINO ALVES (UFCG)

[email protected]

Daniel Rodrigues Marques (UFCG)

[email protected]

A cooperação empresarial, via formação de alianças e parcerias de

empresas, tem obtido destaque dentre as alternativas existentes para

enfrentar mercados competitivos dinâmicos e mutáveis. Esse cenário

de possibilidades de associação em redde exige, por sua vez, atuações

dos sistemas de gestão e ferramentas operacionais, como a

cronoanálise, alinhadas aos objetivos de tal associação. Constituindo-

se num estudo descritivo e qualitativo, o presente artigo relata um caso

de cooperação empresarial, focando o papel da cronoanálise na

formação e no funcionamento de uma rede interorganizacional do tipo

top-down. O estudo foi realizado em uma rede da indústria de

vestuário localizada no Nordeste. Realizados os procedimentos

metodológicos - pesquisa bibliográfica, aplicação de entrevistas e

observação não-participante dos pesquisadores - identificou-se a

atuação da cronoanálise dentro do processo da fabricação verificando

que a empresa-mãe, fornecedora da rede, a utilizou como instrumento

de planejamento e organização da mesma, oferecendo suporte técnico

às contratadas desde sua constituição e colaborando com o seu

funcionamento através de uma filosofia de parceria operacional.

Conclui-se pela necessidade de um planejamento prévio que possa

minimizar os efeitos dessa ferramenta em termos de deslocamento de

volumes produtivos entre os participantes da rede.

Palavras-chaves: Cooperação empresarial; Cronoanálise; Redes

interorganizacionais; Indústria de vestuário.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

O processo de mundialização das economias, resultante da evidente crise do modelo

keynesiano de desenvolvimento e de outros fatores associados a essa problemática, tais como

a estagnação das principais economias do mundo do final dos anos 1970 (JOFFRIN, 2001), e

a potencialização das técnicas de comunicação resultaram em ambientes competitivos

exigentes e instáveis.

Assim, para manterem-se competitivas e poderem sobreviver, as organizações têm

procurado adaptar suas estruturas, como também modernizar seus processos de gestão, com a

finalidade de acompanhar o ritmo acelerado das mudanças percebidas (DRUCKER, 1996;

1999; 2003; WOOD JR, 1995; HAMEL, 2001).

Nesse contexto, autores como Casarotto e Pires (1998) ressaltam que a formação de

parcerias e associações entre empresas, como forma de atuar diante à crescente complexidade

das tarefas organizacionais e da exigência por resultados satisfatórios, aponta-se como

relevante alternativa de rivalização [grifo nosso]. A cooperação, através das redes

interorganizacionais, representa uma forma de organização intermediária entre a empresa e o

mercado que redefine os princípios das estruturas burocráticas e da hierarquia inflexível pela

necessidade premente de vinculação entre os processos referentes a coordenação da atividade

econômica (CÂNDIDO, 2001) – princípio este que possibilitou elevados graus de

desenvolvimento a regiões e países que se debruçaram sobre tal assunto.

Por outro lado, o ambiente industrial concentra boa parte desse tipo de associação, fato

este que imputa aos sistemas de gestão uma necessidade crescente de adaptar estratégias e

técnicas operacionais para atuar sob as novas condições apresentadas. Dentre tais técnicas, a

cronoanálise, como ferramenta de definição, manutenção e melhoria dos processos operados

em rede, apresenta-se como arma de competição, visto que sua gestão eficiente procura

promover a conquista e sustentação de vantagens competitivas, uma vez definido o campo de

competição no qual a organização pretende atuar (CONTADOR, 2003).

Este artigo aborda esta questão ao descrever um caso de cooperação empresarial,

focando o papel da cronoanálise na formação e no funcionamento de uma rede

interorganizacional no setor de vestuário.

Espera-se que o presente trabalho possa trazer contribuições substanciais que venham

a ampliar a base teórica, ainda escassa, referente à técnica da cronoanálise, dada sua

importância potencial para a melhoria do processo produtivo como um todo, bem como para a

consolidação da tendência contemporânea de superar a visão dessa ferramenta como mero

elemento de determinação da produtividade, afirmando-a como fator também importante para

os aspectos humanos e motivacionais.

2. Cronoanálise

Ao pesquisar-se sobre cronoanálise, percebe-se o fundimento do termo com

ferramentas que utilizam recursos de medição e melhoramento de operações produtivas.

Nesse sentido, pode-se observar a cronoanálise sob a perspectiva do estudo dos tempos,

definido como uma técnica de medida e análise de operações, através da cronometragem,



3

realizada sob condições específicas, com a finalidade de converter os tempos observados em

padrões de mão-de-obra, com um nível definido de desempenho, que são expressos em

minutos por unidade de produção (HARDING, 1981; GAITHER e FRAZIED, 2002; SLACK,

2002). Ainda refletindo sobre as finalidades de tal ferramenta, Martins (1999) aponta que

estas incluem:

- Estabelecer padrões para os programas de produção;

- Fornecer os dados para a determinação dos custos padrões;

- Estimar o custo de um produto novo;

- Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produção.

A cronoanálise utiliza a cronometragem como instrumento principal de medição,

sendo este o método de observação mais empregado na indústria (MARTINS, 1999;

FRANCISCHINI, 1998). Dentre os métodos de realização desta, incluem-se os tradicionais:

(a) método continuo – no qual o cronômetro parte da posição zero, no inicio do estudo e não é

parado ou zerado até o fim da medição; e (b) método de volta a zero – no qual os tempos

elementares são obtidos diretamente eliminando a necessidade de fazer subtrações de tempo,

pois permite-se a parada do cronômetro ou que este seja zerado durante as etapas do estudo

(NEWMAN, 1977). Dessa forma, sua utilização é enfatizada como o método ou procedimento

para a execução da cronometragem, fazendo parte da exposição comum dos autores.

Francischini (1998), por exemplo, indica sua sugestão para a execução da cronometragem

através dos seguintes passos:

1. Obter informações sobre a operação e o operador em estudo;

2. Dividir a operação em elementos e registrar a descrição com o processo do

método;

3. Observar e registrar o tempo gasto pelo operador;

4. Determinar o número de ciclos a serem cronometrados;

5. Avaliar o ritmo do operador;

6. Verificar se foi cronometrado um número suficiente de ciclos;

7. Determinar as tolerâncias;

8. Determinar o tempo-padrão para as operações.

Nesse contexto, o tempo é elemento fundamental para o processo da cronometragem.

Afinal, para a determinação do tempo-padrão, há dois tipos de tempos que devem ser

determinados sobre a mesma operação:

O tempo real – aquele que decorre quando é feita uma operação. Ele é obtido por

cronometragem direta do operador em seu posto de trabalho e varia de operador a

operador, e também para o mesmo operador em ocasiões distintas. (...) (b) o

tempo normal – é o tempo requerido para um operador completar a sua operação

operando com velocidade normal. Por sua vez, velocidade normal é aquela que

pode ser obtida e mantida por um trabalhador de eficiência média durante um dia

típico de trabalho sem fadiga indevida. (MOREIRA, 2002, p. 295).

Numa perspectiva mais ampla, a cronoanálise é elemento participante da composição

de fatores e relações que determinam o trabalho e a produtividade. Essa percepção tem

evoluído ao longo das décadas à medida que os estudos aprofundam suas observações sobre o

tema, como pode ser visto, para fins de delineamento de evolução histórica, nas figuras de

Buffa (1975) e Gaither e Frazied (2002):



4

Figura 1 – Relação entre os fatores que determinam o conteúdo e o método da execução das tarefas.

Fonte: Adaptado de Buffa (1975)

Na figura 1, na qual Buffa na década de 70 apresentava a relação entre os fatores que

determinam o conteúdo e o método da execução das tarefas, pode-se observar a cronoanálise

como um dos fatores que determinam o método de trabalho, à medida que compõe o estudo

de tempos e movimentos e, por sua vez, relacionando-se com o conteúdo da tarefa.

Uma opinião mais contemporânea sobre o assunto é apresentada por Gaither e Frazied

na figura 2 que aponta as variáveis que afetam a produtividade da mão-de-obra, na qual

observa-se a cronoanálise participando da definição do projeto de trabalho, não somente

colaborando na definição do ambiente físico, mas também apresentando-se como fator que

afeta a motivação do trabalhador, conforme destacado abaixo:

Conteúdo da

Tarefa

Métodos de

Trabalho

Movimento no

sentido de tirar

vantagens da

divisão de

trabalho

Limitações

especificadas pelo

projeto dos

produtos e

processos em uso

Limitações

especificadas

pelas quotas de

produção

Limitações

especificadas

pelos efeitos do

ritmo de trabalho

das maquinas e

transportadoras

Limitações

especificadas pelo

desejo de

uniformizar os

requisitos de

especialização em

relação às tarefas

Movimento no

sentido de tirar

vantagens da

satisfação do

operário com a

tarefa por meio de

sua ampliação

Limitações físicas

e econômicas

Controle de

ambiente de

trabalho

Dados

fisiológicos

Dados

psicológicos

Arranjo, fluxo de

trabalho, estudo

dos tempos e

movimentos

necessários

Fadiga e

programas de

trabalho



5

Figura 2 – Variáveis que afetam a produtividade da mão-de-obra

Fonte: Adaptado de Gaither e Frazied (2002)

Por fim, destaca-se que, apesar das consideráveis contribuições da cronoanálise

asseverada pela literatura pertinente, esta também gera comentários críticos que questionam

seus pressupostos e intensificam debates necessários à evolução das técnicas, conforme

aponta Slack (2002):

- Todas as idéias em que se baseia o tempo-padrão não podem ser definidas com

precisão, visto que é questionável a certeza de que alguém pode ter clareza sobre a

definição de trabalhadores qualificados, ou tarefas especificadas e, especialmente,

sobre nível de desempenho;

- Considerando a hipótese de que se consiga seguir tais definições, o que se provoca

é uma definição de trabalho excessivamente rígida, resultado contraditório com a

idéia atual de que a maioria dos trabalhos modernos exige algum elemento de

flexibilidade, o que torna-se difícil de alcançar com trabalhos rigidamente

definidos;

- A utilização de cronômetros para medir seres humanos é degradante e contra

produtivo, ou seja, na melhor das hipóteses, é uma atitude intrusiva; na pior, faz

com que as pessoas sintam-se como “objetos de pesquisa”;

- O procedimento de avaliação de ritmo implícito no estudo do tempo é subjetivo e,

normalmente, arbitrário e sem outra base, além da opinião da pessoa que realiza o

estudo;

Produtividade

O Ambiente Físico do

Trabalho

Desempenho do Emprego

no Trabalho

Qualidade de

Produto

Motivação

Automação Tecnológica

Materiais

Maquinas

Layout da Fábrica

Layouts de Trabalho

Projetos de Trabalho

Iluminação

Temperatura

Defeitos

Sucata

Retrabalho

Capacidade do

Empregado

Aptidão

Personalidade

Experiência

Treinamento

Interesse

Educação

Inteligência

Fatores como:

Organização formal

Grupos informais

Projeto de trabalho

Liderança

Condições

econômicas

Outros



6

- O estudo do tempo é fácil de manipular, pois é possível para os empregadores

trabalharem com o tempo necessário até atingirem o que leve a um custo

particular, assim como funcionários experientes podem também “atuar” para

enganar a pessoa que mede os tempos.

Apesar da escassa base teórica acerca da cronoanálise, entende-se sua relevância para

o projeto de trabalho que comanda a realização das operações produtivas, assim como sua

incidência em aspectos que influenciam motivação e desempenho humano, atribuindo-lhe

considerável papel nas organizações contemporâneas.

3. Cooperação e Redes interorganizacionais

Em função da necessidade de adaptação às mudanças ambientais, intensifica-se a

necessidade de reorganização dos modos de gestão empresarial com a finalidade de

compatibilizar a organização com padrões mais avançados de qualidade e produtividade

(BASSO, 1998). De forma recorrente, os estudos realizados nas últimas décadas consideram

lógica a tendência de cooperação empresarial através de organizações atuantes em rede.

Considerando tal perspectiva, observa-se que esse tipo de gestão interorganizacional tem a

potencialidade de gerar economias de escala e curvas de experiência, consolidar recursos e

habilidades, criar massa crítica e conhecimento para ultrapassar o modelo tradicional em sua

performance técnica, tecnológica e econômico-financeiro (FARIAS FILHO, CASTANHA e

PORTO, 1998).

Considerada tal perspectiva, as alianças devem ser vistas como meio de alcance dos

objetivos estabelecidos estrategicamente pelas organizações, respeitando as condições e

interesses individuais da cada uma, sendo relevante a estratégia de trabalho conjunto, no qual

a parceria deve fazer parte da estratégia para que se alcance sucesso (GOMES, 1999).

Nesse sentido, Cândido e Abreu (2000), a fim de conceituar uma rede

interorganizacional, observam que esta é composta por uma estrutura na qual participam

empresas que, devido a limitações de tamanho ou estrutura não podem assegurar, de forma

isolada, as devidas condições de sobrevivência e desenvolvimento, e que, além disso, de

forma genérica, são formadas por uma estrutura celular não rigorosa e por atividades que

introduzem constantemente novos materiais e elementos.

Dessa forma, observa-se que a cooperação se situa como mecanismo de obtenção de

melhoria de desempenho operacional e competitivo, cujo alcance não é permitido a essas

mesmas empresas caso atuem isoladamente.

Evidentemente que assunto de tal relevância da cooperação, traduzida na atuação de

empresas em rede, exigiu dos estudiosos um esforço continuo no sentido de classificar as

redes de empresas de forma que tal iniciativa colocasse à disposição uma gama satisfatória de

características destas. Ao realizar extenso levantamento sobre as tipologias de redes, Olave e

Amato Neto (2001) formataram o quadro seguinte que apresenta um compêndio sobre o tema

encontrado na literatura especializada:

AUTOR TIPOLOGIA



7

Grandori e Soda (1995)

Redes Sociais: simétricas e assimétricas.

Redes Burocráticas: simétricas e assimétricas.

Redes Proprietárias: simétricas e assimétricas.

Casarotto e Pires (1998) Redes Top-down: subcontratação, terceirização, parcerias.

Redes Flexíveis: consórcios.

Wood Jr. e Zuffo (1998)

Estrutura Modular: cadeia de valor e terceirização de atividades de suporte.

Estrutura Virtual: liga temporariamente rede de fornecedores.

Estrutura Livre: de barreiras, define funções, papéis, tarefas.

Corrêa (1999) e Verri

(2000)

Rede Estratégica: desenvolve-se a partir de uma empresa que controla todas as

atividades.

Rede Linear: cadeia de valor (participantes são elos).

Rede Dinâmica: relacionamento intenso e variável das empresas entre si.

Porter (1998) Cluster: concentração setorial e geográfica de empresas. Caracterizado pelo

ganho de eficiência coletiva.

Bremer (1996) e

Goldman (1995)

Empresa Virtual: ponto de vista institucional e funcional.

Institucional: combinação de melhores competências essenciais de empresas

legalmente independentes.

Funcional: concentração em competências essenciais coordenadas através de uma

base de tecnologia da informação.

Quadro 1 – Tipologia de Redes de Empresas

Fonte: Olave e Amato Neto (2001)

A partir de uma análise das tipologias propostas, observou-se, conforme se apontará

adiante, que a rede de empresas objeto do estudo qualifica-se como uma rede top-down, de

acordo com a classificação de Casarotto e Pires (1998). Esse tipo de rede tem como

características uma situação na qual uma pequena empresa torna-se fornecedora ou

subfornecedora de uma empresa-mãe, resultando numa condição em que os pequenos

empreendimentos tornam-se altamente dependentes das estratégias e políticas da empresa-

mãe, tendo assim, pouca ou nenhuma flexibilidade e influência sobre as decisões e o destino

da rede (CASAROTTO e PIRES, 1998). Complementam os autores que esse tipo de redes

distingue-se das redes flexíveis em função da flexibilidade, propósito e forma de gestão, visto

que as redes flexíveis simulam a administração de uma grande empresa. A principal diferença

entre as redes top-down e as redes flexíveis pode ser visualizada na figura 3:

Figura 3 – Redes Top-Down e Flexíveis



8

Fonte: Casarotto e Pires (1998)

Destaca-se que, de acordo com Lorange e Ross (1996), não existe uma melhor forma

de aliança, visto que o importante é escolher a forma mais apropriada para cada empresa de

acordo com suas condições e interesses, requisitos que exigem a identificação de parceiros

ideais, a aprovação de todos os envolvidos no processo, a definição de objetivos,

estabelecimento de um sistema de planejamento e controle e a implementação final.

Cabe enfatizar que a associação de empresas em rede possui vantagens e

inconvenientes (RIBAULT et al., 1995) que interferem no desempenho da mesma, à medida

que variam fatores preponderantes de sucesso como, por exemplo: clima propício para a

prática da cooperação entre as empresas, conhecimento recíproco das empresas, existência de

políticas de apoio, envolvimento e comprometimento dos integrantes da rede com os objetivos

coletivos, entre outros (LASTRES, 1999; LIPNACK e STAMPS, 1994 apud CÂNDIDO,

2001).

4. A indústria de vestuário

De acordo com Kilduff e Priestland (2001), as mudanças estruturais da economia

internacional têm como pilares básicos do desenvolvimento industrial os setores têxtil e do

vestuário, visto que ambos encontram-se bem próximos da vanguarda deste processo e

continuarão a dinamizar o cenário internacional (apud CRUZ-MOREIRA, 2003). Apontada a

devida relevância e realizando detalhamento da cadeia em função das tecnologias utilizadas

ao longo do processo, o Instituto de Pesquisas Tecnológicas localiza a indústria do vestuário

(confecções) com destaque na intensiva ocupação de mão-de-obra e automação, conforme

apresenta a figura 4:



9

Figura 4 – Detalhamento da cadeia da indústria têxtil

Fonte: Adaptado de Instituto de Pesquisas Tecnológicas (1997 apud SANTOS, 2006)

Diante dos recentes desafios competitivos, a indústria têxtil apresenta tendências

estratégicas de clara definição: (a) modernização das plantas e focalização nas etapas de

processo de maiores competências básicas, sendo tal estratégia mais comum em empresas de

grande porte, intensivas em capital e que dão ênfase ao processo e ao volume de produção; (b)

diferenciação e segmentação de mercado, com ênfase na inovação de produto e formação da

marca, estratégia esta mais comum em empresas de vanguarda, dando ênfase ao produto e

sendo orientadas ao consumidor, com pequena escala de produção (CARVALHO e SERRA,

2004).

Ocupando papel relevante nesse cenário, a indústria de vestuário afirma sua

importância, inicialmente, em forma de dados apresentados no quadro 2, referentes a 2000,

que mensuram sua dimensão e atividade (IEMI, 2001):

Estabelecimentos que atuam no segmento 18.797

Empregos gerados Mais de 1 milhão e 200 mil

Toneladas de produção por ano Aproximadamente 1 milhão e 300 mil

Faturamento em 2000 Mais de U$ 27 bilhões

Média de empregados por empresa 66

Média de produção por empresa/ano 68

Indústria Química

Resinas

Fibras Artificiais

Agropecuária

Fibras Naturais

Fiação

Tecelagem

Confecções

Varejista

Lojas de

Departamento

Atacadista

Lojas

Especialistas

Mobiliário

Automotiva

Acessórios Médicos

Outras

Consumidor

Comércio Outras

Indústrias

Setores a

Montante

e

Setores a Jusante



10

Média de faturamento por empresa/ano U$ 1,4 milhão

Quadro 2 – Dados da indústria do vestuário referentes ao ano 2000

Fonte: IEMI (2001)

Apesar dos números, no Brasil a indústria de vestuário, dentro de sua cadeia, exporta

menos do que a indústria de outros produtos têxteis, posição que se agrava à medida que

cresce a sensibilidade das vendas em relação às variações da moda (PROCHNIK, 2002).

Soma-se a tal cenário o aumento constante de importações e a concorrência acirrada dos

produtos asiáticos, formatando um ambiente de rivalidade inóspito para as empresas

nacionais.

Como alternativa, a indústria de vestuário tradicionalmente adota a medida de

subcontratar empresas, a fim de flexibilizar a produção, reduzir custos e responder aos picos

de demanda – possibilidade esta favorecida por uma certa descontinuidade entre as etapas

compreendidas no processo produtivo: criação de modelos, encaixe dos moldes, corte de

tecidos, costura e acabamento (SCHERER e CAMPOS, 1995). Esse tipo de subcontratação,

ou terceirização de processos produtivos, resulta na formação de redes de empresas dos mais

diversos formatos como estratégia de atuação frente aos desafios presentes.

5. Método da pesquisa e a rede de cooperação analisada

A presente pesquisa qualitativa caracteriza-se como descritiva, conquanto tem como

objetivo primordial descrever determinadas características do fenômeno objeto de estudo

(GIL, 1999). Para tanto, utilizou-se como instrumento de pesquisa um roteiro de entrevista

acompanhado de observação não-participante dos investigadores.

Nesse caso, os sujeitos da pesquisa foram: responsáveis pelas atividades de engenharia

e cronoanálise da empresa-mãe e os gestores responsáveis pela produção das pequenas

empresas contratadas.

Este artigo estuda uma rede de empresas do tipo top-down da indústria de vestuário. A

título de caracterização, aponta-se que a rede em estudo é formada por uma empresa-mãe de

grande porte que produz e comercializa roupa social (calça, terno, camisa, entre outros),

mantendo suas unidades produtivas em dois estados do Nordeste e sua matriz administrativa

na cidade de São Paulo.

A empresa terceiriza processos produtivos desde 1996, sendo o processo em estudo

(produção de calças sociais), terceirizado durante o período compreendido entre 1997-2005,

com a contratação de 3 empresas de pequeno porte que atuaram na mesma cidade da unidade

produtiva no qual realiza-se o processo em destaque. A empresa-mãe participou do processo

de formação da rede dando subsidio e apoio técnico às empresas contratadas desde seu

momento de criação.

6. Apresentação dos resultados

Em decorrência dos procedimentos mencionados e em resposta ao objetivo do artigo,

verificou-se que:



11

A cronoanálise é parte das atividades do setor de tempos e métodos da empresa-mãe,

que se encontrava inserido no departamento de engenharia de produção e este, por sua vez, se

subordinava à gerência industrial. A equipe de trabalho era composta por quatro membros, a

saber: um gerente do setor, um cronoanalista e dois cronometristas. A empresa definiu as

funções partindo da idéia que o gerente do setor seria o que mais tem conhecimento a respeito

do processo total de fabricação; que o cronoanalista deveria possuir mais de cinco anos de

conhecimento a respeito do processo de fabricação da empresa associado às práticas de

cronometragem e análise de postos de trabalho; enquanto que o cronometrista deveria ter,

pelo menos, cinco anos de experiência prática em cronometragem independentemente do

produto. Todos conhecem e se utilizam dos estudos de tempos por ciclo de tarefa, por tempos

improdutivos e por micro-elementos, sendo estes os componentes do procedimento utilizado

para a execução da cronometragem.

A participação da cronoanálise na formação da rede iniciava-se no momento da

constituição de uma nova contratada. Nesse passo embrionário, o cronoanalista fazia a

aferição dos tempos padrões com base em modelos padrões de fabricação já existentes. Esse

procedimento era realizado na unidade produtiva da empresa-mãe. A medida dos tempos de

cada tarefa era realizada com base no operador nível médio, ou seja, aquele que possuía nível

de habilidade e esforço normal.

Uma vez definido o espaço físico no qual se alocaria, a empresa contratada recebia a

título de parceria, a contribuição dos trabalhos de cronoanálise, através de um cronoanalista

enviado pela contratante, para desenvolver suas atividades em tempo integral nas suas

instalações. O trabalho nas instalações da contratada iniciava-se com o planejamento e

implementação do arranjo físico e fluxo (layout), onde este era projetado com base nos

tempos padrões dos modelos padrões anteriormente definidos pela contratante.

Após a definição do layout, iniciava-se a contratação dos primeiros funcionários, estes

eram do nível técnico e administrativo médio e seriam treinados e responsabilizados pela

organização do trabalho no tocante ao funcionamento das máquinas, equipamentos, volume

de produção e níveis de qualidade aceitáveis. Alguns eram ex-funcionários da contratante e já

detinham conhecimento e capacitação sobre boa parte do processo produtivo. Os funcionários

do nível operacional eram contratados em seguida, tomando-se como base aqueles que fariam

as primeiras operações do processo produtivo total.

Individualmente, o treinamento dos funcionários do nível operacional era realizado

pelo cronoanalista respeitando as opiniões do operador e dos profissionais responsáveis pela

manutenção e melhoramento dos padrões de qualidade. A evolução dos treinados era

acompanhada através de um gráfico exposto em um quadro que era afixado em um local

visível e de fácil acesso a todos. Ao atingir-se a eficiência estipulada pela cronoanálise,

através do cronoanalista, o operador passava a receber um prêmio de produção, em dinheiro,

incorporado ao seu contracheque.

Como equipe, o treinamento dos funcionários do nível operacional era realizado em

reuniões agendadas de acordo com a necessidade, comandadas pelo cronoanalista durante o

horário de expediente. Nessas reuniões, tratava-se de aspectos relacionados ao processo

produtivo total, como, por exemplo, problemas de máquinas, equipamentos, iluminação,

ventilação, relacionamentos, premiação, poli valência e até mesmo suportes técnicos e

administrativos.



12

O treinamento dos funcionários do nível técnico e administrativo acontecia

separadamente ao dos funcionários de nível operacional, também era realizado pelo

cronoanalista e abordava aspectos do sistema e processo de produção em questão.

Com base nos dados cronoanalíticos, na evolução dos operadores, no desenvolvimento

técnico-administrativo e principalmente nos aspectos gerais das primeiras unidades do

produto, o cronoanalista participava do processo decisório, junto à empresa contratante e a

contratada, sobre metas produtivas a serem alcançadas e sobre a contratação de um gerente de

produção que receberia um periódico acompanhamento e um relatório gerado pelo

cronoanalista sobre o trabalho realizado até o momento. A partir daí, não era mais

considerada necessária a presença do cronoanalista em tempo integral nas instalações da

empresa contratada.

A partir da implantação do sistema de produção anteriormente descrito, a cronoanálise,

através do cronoanalista, sugeria uma série de comportamentos, procedimentos, mudanças e

adaptações no sentido de melhorar e manutender a rede de empresas. São eles:

O gerente de produção de cada unidade contratada deveria participar de uma

reunião semanal na empresa contratante. Além destes participavam da reunião as

pessoas responsáveis pelos departamentos envolvidos no processo da contratante,

no qual discutiam-se questões à respeito de qualidade, quantidade e prazo.

A modelagem padrão deveria sofrer pequenas alterações adaptativas às máquinas e

equipamentos da contratada, visto que os padrões estabelecidos pela contratante

eram elaborados utilizando equipamentos e tecnologias nem sempre disponíveis

pelas contratadas.

A cronoanálise deveria continuar oferecendo suporte às contratadas, atualizando os

tempos padrões e, conseqüentemente, adaptando layout e processo produtivo.

Os tempos padrões definidos pela cronoanálise deverão constar em um resumo de

controle da produção, definindo o volume a ser produzido por hora em cada

operação, dando subsídio para os supervisores de produção a respeito do processo

produtivo.

Um relatório de produção deveria ser gerado especificando as ordens de fabricação

que estavam nas contratadas, constando o tempo previsto de fabricação, o tempo

real e conseqüentemente a eficiência da contratada, servindo de ferramenta de

controle e disseminação da informação, conforme apresentado na Tabela 1:

Ordem de

Corte

Distribuição da Ordem de Corte ao longo do processo produtivo Tempo de

Produção (dia) Efic. %

da

Contrat Quant. PCP Almox. Corte Contratadas

Acabam. Expedição 1 2 3 Previsto Real

020P200 1000 0 0 100 500 300 100

010Y100 800 0 100 300 180 120 0

020W050 450 0 50 100 300 0 0



13

Tabela 1 – Exemplo de Relatório Interno de Produção

Dessa forma, observou-se que a atuação da cronoanálise estendeu-se desde o processo

de formação da rede até o funcionamento e manutenção desta, funcionando como elemento de

estabelecimento e desenvolvimento de técnicas e padrões produtivos.

7. Considerações finais

O propósito inicial deste artigo foi descrever um caso de cooperação empresarial,

focando o papel da cronoanálise na formação e no funcionamento de uma rede

interorganizacional no setor de vestuário. Nesta, uma organização de grande porte terceirizou

parte de seus processos produtivos a empresas subcontratadas de pequeno porte, promovendo

diversos níveis de cooperação e objetivando reduzir o custo de produção através da

diminuição de mão-de-obra e de gastos com estrutura técnica, tecnológica e física.

Realizada a pesquisa, constatou-se a atuação da cronoanálise como sendo relevante no

funcionamento do sistema de cooperação empresarial, conforme descrito detalhadamente na

seção anterior. Observou-se ainda que a empresa-mãe utilizou-se da cronoanálise como

instrumento para a formação da rede, dando suporte técnico para que as contratadas

iniciassem suas atividades de forma planejada, organizada e coerente com os padrões e

técnicas utilizadas pela empresa-mãe, facilitando assim o alcance de objetivos e metas

qualitativas e quantitativas.

Cabe destacar também que estudos como o de Olivera e Lucena (2001), que

realizaram pesquisas na rede estudada, indicam que esse tipo de associação interfere na rotina

de funcionamento e trabalho dos componentes e/ou setores organizacionais da empresa-mãe.

Nessa situação torna-se comum, como ocorrido no caso relatado, que haja um

deslocamento de volumes produtivos da empresa contratante para as contratadas, o que

implica em eventuais reduções de quadro de pessoal, espaço físico, estrutura produtiva,

redução de estrutura administrativa de gerenciamento, além de variações de tempo total de

fabricação, produtividade e qualidade.

Mudanças desse porte terminam por indicar uma necessidade de planejamento pré-

funcionamento da rede para que tais implicâncias tenham seu impacto reduzido mediante

ações de adaptação da estrutura presente.

Ressalta-se que a aplicação desta pesquisa teórica numa organização em rede do tipo

top-down desperta questões quanto à amplitude dos seus benefícios para outras possibilidades

de redes cooperativas, particularmente aquelas que se diferenciam mais acentuadamente desse

estilo de cooperação, como as redes flexíveis, por exemplo. Essa observação abre vias para a

realização de trabalhos futuros que possam explorar essa linha de pesquisa, denotando ainda

mais a fecundidade do tema.

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