controladoria estratégica e orçamentaria
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Administração Orçamentária e Controladoria
2014-1 [email protected]
ADMINISTRAÇÃO ORÇAMENTÁRIA
E CONTROLADORIA
Elaborado por:
Prof. Alexandre de Souza Pereira
1-54
Administração Orçamentária e Controladoria
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• Quem são meus 10 maiores clientes por faturamento?
• Quem são os clientes que mais geram resultado para minha
empresa?
• Qual é o prazo médio de giro do meu estoque?
• Qual é a produtividade média de meus funcionários?
• A minha melhor região de vendas é São Paulo capital. Ela é a que
gera mais resultado?
• O que acontecerá com meu resultado se eu estourar meu
orçamento em 10%?
Algumas Perguntas ?
2-54
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Algumas Perguntas ?
• Qual é a evolução dos meus gastos e custos em relação ao
crescimento de minhas vendas?
• Quantos novos clientes abri neste mês?
• Qual é o custo para manter-me estocado num determinado nível
de estoque?
• Quais são os produtos que mais giram em minha empresa?
• E os que menos giram? Tomei alguma iniciativa?
• Quanto custou para lançar um novo produto em minha empresa?
• O que acontecerá com meu lucro se o dólar subir? 3-54
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Algumas Perguntas ?
• Consigo tomar uma decisão rápida em relação a que preço devo vender um determinado produto?
• Qual é o nível ideal de capital de giro que necessito?
Sei que tive lucro mas não vejo a cor do dinheiro !! Onde ele está?
• Quanto terei que gerar de resultado para pagar minha campanha de marketing?
• Qual investimento devo optar? • Quanto vale minha empresa? • Se eu tirar um produto de linha, ou abandonar um determinado
mercado, quanto isto refletirá em meu lucro? 4-54
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Reflexão
• Minha empresa conhece estas informações?
• Eu como gestor conheço estas informações?
• Meus gestores, gerentes, diretores administram a empresa com
base nestas informações?
• Se não, como tomam decisões?
• Eu possuo estas informações!!! – Elas são de fácil acesso!! – São
disseminadas na organização!!
Uma boa controladoria e um bom controller podem ajudar nestas respostas.
5-54
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Premissas de uma Controladoria Estratégica
• Execução e controle são fundamentais
• A empresa é a reunião de especialidades humanas
• Os gestores são responsáveis pela geração do resultado
• Nível ótimo de informação
“ A missão da Controladoria é assegurar a eficácia da empresa por
meio da otimização de seus resultados.” Catelli
6-54
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Características de um bom Controller
• Consciência que é um profissional de apoio
• Boa formação profissional
• Visão sistêmica
• Aptidões de um consultor
• Capacidade de influência
• Capacidade de persuasão
• Educador
• Pensamento racional
7-54
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Características de um bom Controller
• Capacidade de lidar com múltiplos interesses
• Capacidade analítica
• Bom trâmite em todas as áreas
• Conhecimento de processos e fluxo de operações
• Conhecimento de legislação
• Ótimo conhecimento em sistemas de informação
• Capacidade de modelagem
• Mente inquieta
8-54
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As Funções do Controller
• Fornecer informações
• Entender operações
• Comunicar claramente
• Analisar informações
• Fornecer Projeções
• Acompanhar problemas
• Ganhar confiança
• Ser justo e imparcial
• Fornecer informação de custo eficaz 9-54
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As Funções do Controller
Gerenciar o processo de Gestão
• Ajudar na adequação do processo a realidade da empresa;
• Monitorar e orientar o processo de planejamento orçamentário da
empresa;
• Consolidar o orçamento da empresa.
Apoiar a avaliação de desempenho
• Elaborar a análise de desempenho econômico das áreas;
• Elaborar a analise de desempenho da empresa 10-54
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As Funções do Controller Apoiar a avaliação de resultado
• Elaborar a analise de resultado econômico de produtos e serviços
• Orientar o processo de estabelecimento de padrões
• Gerir os sistemas de informações econômicas e financeiras
Definir base de dados que permitam com que as organizações tenham
informações necessárias para sua gestão
• Elaborar modelos de decisão para os gestores das diversas áreas da
empresa;
• Padronizar e harmonizar informações econômicas.
11-54
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Dúvidas
Não sou da área de contabilidade.
Por que
devo conhecer controladoria?
12-54
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Dúvidas
• Porque ter visão sistêmica é fundamental para todos os profissionais.
• Porque você, independente da área em que atua, é cobrado por
resultados e criação de valor.
• Porque conhecer números facilita a tomada de decisão de qualquer
profissional.
• Porque os conhecimentos se complementam em um ambiente de
gestão.
Não sou da área de contabilidade. Por que devo conhecer controladoria?
13-54
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A Controladoria na Estratégia
• Planejamento Estratégico
• Cenários
• Informações para a Estratégia
• Balanced Scorecard - Controle de Metas Estratégicas
• Sistema de informação para acompanhamento do negócio
• Gerenciamento do Risco
14-54
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A Controladoria no Planejamento Operacional
• Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de
Negócio, Linhas de Produto)
• Determinação da Estrutura do Passivo
Capital de Giro
Ativo Fixo
Ativo
Capital de Terceiros
Capital Próprio
Passivo
15-54
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Papel da Controladoria
A Controladoria na programação
• Execução do Plano Orçamentário
• Definição do modelo
• Elaboração
• Cronograma
• Monitoramento
• Controle Orçamentário
• Utilização para Avaliação de Desempenho 16-54
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Papel da Controladoria
A Controladoria na execução • Gestão Operacional • Gestão dos Eventos Econômicos A Controladoria no Controle e Avaliação de Desempenho • Gestão de Custos • Gestão de Preços de Venda • Avaliação do Desempenho Global • Avaliação do Desempenho Setorial • Monitoramento do Valor da Empresa
17-54
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Conteúdo da Seção
• Controladoria: Conceitos Iniciais
• Controladoria na Estratégia
• Acompanhamento do Negócio
18-54
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Conceitos Iniciais
Controladoria
• Área ou conjunto de funções que utiliza a Contabilidade Gerencial (e
de Custos), bem como outras ferramentas de simulação, conceitos da
Economia, do Direito e das Finanças Corporativas, com o objetivo de
apoiar as áreas na otimização do desempenho e da situação
patrimonial da entidade.
19-54
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Conceitos Iniciais
Controladoria
• É a unidade administrativa dentro da empresa que, através da Ciência
Contábil e do sistema de informação da Controladoria é responsável
pela coordenação da gestão econômica do sistema da empresa.
20-54
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Conceito Histórico
• A controladoria surgiu no século XX, nas grandes empresas
americanas com o intuito de realizar um rígido controle de todos os
negócios das empresas relacionadas, subsidiárias e/ou filiais.
• A verticalização, diversificação de negócios e a expansão geográfica
das organizações juntamente com o aumento da complexidade das
suas atividades e a necessidade de descentralização da administração
das empresas.
21-54
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Missão da Controladoria
• Dar suporte à gestão de negócios da empresa, de modo a
assegurar que esta atinja seus objetivos cumprindo assim sua
missão.
• Cabe a Controladoria o processo de assegurar a eficácia da
empresa, mediante o controle das operações e seus resultados
planejados.
• A controladoria está focada em atingir determinados objetivos
econômicos para satisfazer os acionistas do empreendimento
22-54
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Missão da Controladoria
• O encarregado pela área de Controladoria em uma empresa é
chamado de Controller ou Controlador.
• A controladoria contribui para a organização da qual faça parte ao
desempenhar atividades como: colaborar na formação das
estratégias, organizar, analisar e apresentar dados coletados,
elaborar informações relevantes à administração e gerar modelos
decisório coerentes e consistentes com a visão da empresa.
23-54
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Controller
É o executivo financeiro de uma grande ou média empresa que
combina as responsabilidades por contabilidade, auditoria,
orçamentos, planejamento de lucros, relatórios de desempenhos,
controle de impostos e outras atividades da empresa.
“O Controller deve permitir a todo instante onde estamos e para onde vamos. Sua
responsabilidade é de fazer acontecer o planejado.” Fayol
24-54
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A Empresa como Sistema Aberto
Cultura
Clima
Política Legislações
Ambiente Remoto
Economia
Educação
Demografia
Recursos
Naturais
Ambiente Próximo
Sindicatos Acionistas
Governo Comunidades
Materiais
Equipamentos
Energia
Pessoas
Informações
Processamento
A Empresa
Produtos:
Bens
Serviços
Entradas Saídas
Fornecedores Clientes
Concorrentes
Visão de Catelli
25-54
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Processo de Gestão
Execução
Controle
Planejamento Estratégico
Planejamento Operacional
Programação
Planejamento
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Visão Resumida – Processo de Gestão
Fases do Processo Finalidade Produto
Planejamento Estratégico
Garantir a Missão e a Continuidade
Diretrizes e Políticas Estratégicas
Planejamento Operacional
Otimizar o Resultado a Médio e a Longo Prazo
Plano Operacional
Programação Otimizar no Curto Prazo
Programa Operacional
Execução Otimizar o Resultado de cada Transação
Transações
Controle Corrigir e Ajustar para Garantir a Otimização
Ações Corretivas
27-54
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Missão da Empresa
A missão é a determinação do motivo central do planejamento
estratégico. É a determinação de onde a empresa quer ir. Corresponde
a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar.
Portanto a missão representa a razão de ser da empresa.
A missão da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como
de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e não ser
colocada em termos de oferecer algum produto.
28-54
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Importante !!
Uma missão bem definida prepara a empresa para o futuro, pois
estabelece uma visão comum entre os membros quanto aos rumos
da empresa e transmite a identidade e a finalidade da empresa para
os seus diferentes stakeholders.
29-54
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Exemplos de Missão
Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem-estar das pessoas, traduzindo essa intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e a rentabilidade do negócio.
Ser uma empresa competitiva, inovadora e ousada, que visa sempre ao bem-estar comum.
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
30-54
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Finalidade da Missão
A finalidade não é a penas definir a missão mas torna-se
capacitado a defini-la e redefini-la sempre que for
necessário dentro de um processo contínuo de
observação e pensamento.
31-54
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Criação de Valor
Fornecedores A Empresa Clientes
Materiais
Bens e Serviços
Recebidos
de Terceiros
Atividade 1 Atividade 2 ... Atividade N (Final)
Produtos
ou
Serviços
Adições Internas de Valor
Valor Agregado pela Empresa
32-54
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Planos Estratégicos
Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de
uma empresa, em um mundo de negócios que muda
constantemente.
“O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a empresa para o que está por vir.”
33-54
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Componentes do planejamento estratégico
• Como será o setor de atuação da empresa?
• Quais os mercados que a empresa irá competir?
• Quais são os competidores no mercado?
• Que produtos e serviços a empresa estará oferecendo?
• Quem são e como são seus clientes?
• Que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus
produtos e serviços?
34-54
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Componentes do planejamento estratégico
• Que vantagens a empresa terá no longo prazo?
• Qual será ou deverá ser o porte da empresa?
• Qual será ou deverá ser a rentabilidade da empresa?
• Quanto será agregado de valor aos acionistas?
35-54
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Características do Planejamento Estratégico
• É projetado em longo prazo, tendo seus efeitos e consequências
estendidas há vários anos pela frente;
• Envolve a empresa com uma totalidade, abrange todos os seus
recursos e áreas de atividade e preocupa-se em atingir os
objetivos ao nível organizacional;
• É definido pela cúpula da organização e corresponde ao plano
maior ao qual todos os demais estão subordinados.
• Nesta etapa do planejamento se define a missão, a visão e os
valores da empresa. 36-54
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Características do Planejamento Operacional
• É projetado para curto prazo, para o imediato
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se
com o alcance de metas específicas
• É definido no nível operacional para cada tarefa ou atividade
37-54
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Características do Planejamento Estratégico
A base de todo o processo de planejamento estratégico está em
identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender,
interpretar e julgar informações e consolidar ideias e conceitos
baseado nessas informações para os processos decisórios
subsequentes.
Uma das ferramentas para construção do Planejamento Estratégico é
a Análise SWOT:
Pontos Fortes Pontos Fracos
S - Strenghts - Forças W - Weaknesses - Fraquezas
O - Opportunities - Oportunidades T - Threats - Ameaças
38-54
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Análise SWOT
Portanto, por meio desse mapeamento, é possível focar em:
• Eliminar os pontos fracos, de forma a mitigar os riscos;
• Melhorar os processos, transformando os riscos em
oportunidades;
• Monitorar o que se considera os pontos fortes;
• Capitalizar as oportunidades, convertendo-as em recursos a
serem disponibilizados aos acionistas (proprietários).
40-54
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Monitoramento do Negócio
O monitoramento pode ser efetuado por vários mecanismos,
mediante variáveis financeiras e não-financeiras:
• Lucratividade, rentabilidade, liquidez, endividamento.
(Contabilidade Geral)
• Taxa interna de retorno, valor presente líquido.
(Matemática Financeira)
• Análise da composição dos custo e das variações entre o custo-
padrão e o custo real .
(Contabilidade Gerencial) 41-54
Indicadores de Desempenho
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Acompanhamento do Negócio
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“ Tudo que não é medido não é gerenciado”. Kaplan e Norton
Balanced Scorecard (BSC) :
• É um sistema de informação para gerenciamento da
estratégia empresarial.
• Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho financeiras e não-
financeiras, que servem de base para a gestão estratégica.
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Acompanhamento do Negócio
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• O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a
contadores, o BSC deve ser utilizado pelos executivos que
precisam tomar uma série de decisões:
– Operações / processos de produção / objetivos / produtos e
clientes.
– Visando o atingimento do Planejamento Estratégico da
organização.
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Acompanhamento do Negócio
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• Balanced Scorecard :
• Procura medir o desempenho operacional sob quatro
perspectivas, equilibradas;
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Administração Orçamentária e Controladoria
Acompanhamento do Negócio
45-54
Balanced Scorecard
Clientes
Processos Internos
Financeiro
Aprendizado e
crescimento
• Quatro processos do Balanced Scorecard:
Balanced Scorecard
TRADUÇÃO
DA
VISÃO
COMUNICAÇÃO
E
DESEMPENHO
PLANEJAMENTO
DE
NEGÓCIOS
FEEDBACK
E
APRENDIZADO
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Acompanhamento do Negócio
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• Quatro processos do Balanced Scorecard:
Balanced Scorecard
• Esclarecendo a visão
• Esclarecendo o consenso
• Diretrizes de fácil tradução
• Comunicando e educando
• Entendendo as estratégias
• Estabelecendo metas
• Alinhar os departamentos
• Vinculando recompensas a
Medidas de desempenho.
• Estabelecendo metas
• Alinhando iniciativas
estratégicas
• Alocando recursos
• Estabelecendo marcos
de referência
• Articulando a visão
compartilhada
• Fornecendo feedback
estratégico
• Facilitando a revisão e
o aprendizado estratégico
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Acompanhamento do Negócio
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• Quatro processos do Balanced Scorecard:
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Acompanhamento do Negócio
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• Perspectiva Financeira Está relacionado com o objeto da empresa e a visão de lucro como medida da eficácia operacional.
• Exemplo de BSC – perspectiva financeira
• Indicadores essenciais: Lucratividade, retorno sobre o investimento, etc.
Objetivos Estratégicos (Indicadores de Ocorrência) (Indicadores de Tendência)
Financeira Retorno sobre Investimento
Melhorar Lucros Aumento da Receita Variedade de
Ampliar Mix de Receita Mudança do Custo de Produtos / Serviços
Reduzir Estrutura de Custos Manutenção de Depósitos Geradores de Receita
Indicadores Estratégicos
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Acompanhamento do Negócio
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• Perspectiva Cliente Está relacionado com a saída do processo sistêmico pois os clientes recebem os produtos e/ou serviços gerados pela empresa.
• Exemplo de BSC – perspectiva dos clientes
• Indicadores essenciais: Aquisição e retenção dos clientes.
Objetivos Estratégicos (Indicadores de Ocorrência) (Indicadores de Tendência)
Dos Clientes Profundidade do
Aumentar o Nível de Participação no Segmento Relacionamento
Satisfação dos Clientes com
Nossos Produtos e Pessoal
Aumentar o Nível de Retenção de Clientes Pesquisa de Opinião sobre
Satisfação "Após a Venda" Satisfação
Indicadores Estratégicos
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Acompanhamento do Negócio
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• Perspectiva Processos Internos Está relacionado com os processos internos da empresa.
• Exemplo de BSC – perspectiva dos processos internos
Objetivos Estratégicos (Indicadores de Ocorrência) (Indicadores de Tendência)
Interna
I1 - Compreender Nossos Clientes Receita Gerada por Novos Produtos
I2 - Criar Produtos Inovadores Quociente de Venda Cruzada
I3 - Efetuar a Venda Cruzada dos Mudança de Mix de Canais Ciclo de Desenvolvimento de
Produtos Produtos
I4 - Transferir Cliente para Taxa de Erros de Serviço Horas Passadas com o Cliente
Canais Rentáveis Tempo de Atendimento de
I5 - Minimizar Problemas Solicitações
Operacionais
I6 - Atendimento Eficiente
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Acompanhamento do Negócio
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• Perspectiva Aprendizado e Crescimento Está relacionado com o capital humano e intelectual, recurso fundamental do sistema da empresa.
• Exemplo de BSC – perspectiva do aprendizado e crescimento
Objetivos Estratégicos (Indicadores de Ocorrência) (Indicadores de Tendência)
Do Aprendizado
A1 - Desenvolver Habilidades Satisfação dos Funcionários Índice de Cobertura de
Estratégicas Funções Estratégicas
A2 - Fornecer Informações Receita por Funcionário Índice de Disponibilidade de
Estratégicas Informações Estratégicas
A3 - Alinhar Metas Pessoais Alinhamento de Metas
Pessoais (%)
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Acompanhamento do Negócio
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• O BSC, incentivou desenvolvedores de softwares que incorporaram processos típicos e as principais métricas do BSC, nos seus aplicativos comerciais.
• Ex: os ERPs ( Enterprise Resource Plannig ), que são softwares integrados, pois congregam em uma mesma base de dados informações sobre todos os processos da empresa.
• Fabricantes mais conhecidos: SAP, Oracle, Peoplesoft, Totvs.
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Acompanhamento do Negócio
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Administração Orçamentária e Controladoria
Empresas que utilizam o BSC:
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Exemplo de Documento Estratégico BSC da Suzano- http://www.simeon.com.br/gedoc/artigo_18.pdf
54-54
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Empresas que utilizam o BSC:
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MUITO OBRIGADO