NIEGO BARBOSA FARIAS DE SOUZA

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA: “ASDIFICULDADES DE DIFERENTES CULTURAS EMPRESARIAIS”.

Trabalho apresentado ao curso deMBA Executivo Internacional emGerenciamentos de Projetos, PósGraduação lato sensu, da Fundação GetúlioVargas como requisito parcial para aobtenção do grau de especialista emGerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR (A): Prof.ª Denise Basgal

São Paulo

Agosto / 2012

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

PROGRAMA FGV ONLINE

MBA EXECUTIVO INTERNACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA: “ASDIFICULDADES DE DIFERENTES CULTURAS EMPRESARIAIS”.

Elaborado por Niego Barbosa Farias de Souza e aprovado pela CoordenaçãoAcadêmica do curso de MBA Executivo Internacional em Gerenciamento deProjetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Online.

São Paulo, 25 de Agosto de 2012.

ANDRÉ BARCAUÍ

COORDENADOR ACADÊMICODENISE BASGAL

PROFESSORA ORIENTADORA

TERMO DE COMPROMISSO

O(s) aluno(s) Niego Barbosa Farias de Souza, abaixo assinado(s), do curso

de MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos, Turma UCI 9 do

Programa FGV Online, realizado no período de 15/10/10 a 23/06/12, declara que o

conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado GERENCIAMENTO DE

PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA: “AS DIFICULDADES DE

DIFERENTES CULTURAS EMPRESARIAIS”., é autêntico, original e de sua autoria

exclusiva.

São Paulo, 25 de Agosto de 2012.

_______________________________________________

Niego Barbosa Farias de Souza

DEDICATÓRIA

A meus pais, José Carlos e Valtecia, pela educação que me proporcionaram, pelosprincípios e valores que me transmitiram, pelo exemplo de vida e pelo amor, sem os quais

não teria chegado aqui.

À minha esposa, Josiane Scheffer, que me proporcionou estabilidade emocional,apoio em todas as fases deste curso, e pelo seu amor, sem os quais seria impossível

chegar neste momento.

EPÍGRAFE

As alianças têm grande participação neste jogo [da concorrência global]...

São críticas para a vitória em termos globais...

A maneira menos atraente de tentar vencer em termos globais é pensar que você podeabraçar o mundo sozinho.

(Jack Welch)

RESUMO

A globalização, o cenário econômico atual e a busca cada vez mais incessante por

melhores resultados tornaram o Contrato de Aliança mais atrativo, favorecendo

projetos mais complexos que exijam agilidade, competitividade e viabilidade das

soluções, mitigando assim os riscos. Para o sucesso dos contratos de aliança no

cenário nacional é necessário o gerenciamento de recursos humanos e o constante

desenvolvimento da equipe integrante. A implementação de conhecimentos do

PMBOK na metodologia FEL pode ser a chave para o sucesso para esta modalidade

de contratação que desponta como a solução de projetos de alto valor agregado e

elevado risco. Este trabalho teve como objetivo identificar o processo mais crítico

dentre as noves áreas do PMBOK em Contratos de Aliança, além da possível

utilização do processo na metodologia FEL.

PALAVRAS CHAVE

CONTRATOS, ALIANÇA, PROJETOS, CONSTRUÇÃO CIVIL, GERENCIAMENTO DEPROJETO, FEL

ABSTRACT

Globalization, the current economic climate and increasingly relentless search for

better results become the Alliance Agreement more attractive, favoring more complex

projects that require agility, competitiveness and sustainability of solutions, thus

mitigating the risks. For the success of the alliance contracts is necessary the

national management of human resources and the constant development team

member. The implementation of knowledge of the PMBOK methodology FEL can be

the key of success for this type of contract that emerges as the solution for projects

with high added value and high risk. This study aimed to identify the most critical

process among the nine areas of PMBOK in Alliance Contracts, in addition to the

possible use of the FEL process in the methodology.

KEYWORDS

CONTRACTS, ALLIANCE, PROJECTS, CIVIL CONSTRUCTION, PROJECTMANAGEMENT, FEL

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10

1.1 Contextualizando a Importância do Tema ................................................ 10

2. OBJETIVO.......................................................................................................... 12

2.1 Objetivo geral ............................................................................................... 12

2.2 Objetivos específicos.................................................................................... 12

3. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 13

3.1 Modelos de contratos ................................................................................... 13

3.1.1 DBB ou Design Tender................................................................................. 13

3.1.2 EPC – Engenharia Procura e Construção (Engineering, Procurement,Construction) ......................................................................................................... 15

3.2 O CONTRATO DE ALIANÇA ....................................................................... 17

3.2.1 Motivação para o Contrato de Aliança.......................................................... 17

3.2.2 A evolução do Conceito de Aliança .......................................................... 17

3.2.3 Estrutura para o Contrato de Aliança ....................................................... 19

3.3 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA.... 21

3.4 A METODOLOGIA FEL................................................................................ 21

4. METODOLOGIA................................................................................................. 22

4.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..................................................... 22

4.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ........................................................... 22

4.3 MÉTODO ESCOLHIDO E PESQUISA......................................................... 23

4.4 TIPOS DE PESQUISA ................................................................................. 23

4.4.1 Pesquisa Qualitativa ..................................................................................... 23

4.4.2 Pesquisa exploratória ................................................................................... 24

4.4.3 Pesquisa bibliográfica e documental ............................................................ 25

4.5 SELEÇÃO DE ENTREVISTADOS E COLETA DE DADOS ......................... 26

5. ANÁLISE DOS DADOS...................................................................................... 29

6. INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ........................................................... 30

7. CONCLUSÃO..................................................................................................... 32

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 33

9. APÊNDICES....................................................................................................... 36

9.1 APÊNDICE 1 ................................................................................................ 37

Termo de consentimento livre e esclarecido............................................................. 37

9.2 APÊNDICE 2 ................................................................................................ 38

ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA – CONTRATOS DE ALIANÇA ...................... 38

10

1. INTRODUÇÃO

1.1CONTEXTUALIZANDO A IMPORTÂNCIA DO TEMA

Diversas empresas buscam os melhores modelos de governança e processos

para melhor atenderem seus projetos e interesses, sejam eles na indústria da

construção civil, óleo e gás, ou até mesmo para o lançamento de um remédio

inovador.

A partir da década de 80 o modelo de contratação para os projetos de

interesse privado passou a ser o sistema contratual Design Build, que é a base do

Engineering, Procurement and Construction (EPC), dirigido às necessidades

específicas de empreendimentos privados e ao atendimento das expectativas firmes

de retorno de investimento impostas pelos agentes financiadores.

No entanto, com o aumento expressivo dos custos adicionais no sistema

EPC, alternativas passaram a ser buscadas, como o EPCM (Engineering,

Procurement, Construction and Management) e, um modelo mais radical chamado

Contratos de Aliança.

A globalização, o cenário econômico atual e a busca cada vez mais

incessante por melhores resultados tornaram o Contrato de Aliança mais atrativo,

favorecendo projetos mais complexos que exijam agilidade, competitividade e

viabilidade das soluções, mitigando assim os riscos.

Teoricamente os integrantes da aliança devem ser empresas com

competências complementares e maturidade suficiente para se unirem em um

projeto, utilizando a aliança como instrumento de propósito.

Segundo MATTANA (2010), essas ligações podem trazer, na sua

estruturação, alguns ônus contra os quais nem sempre se tem as ferramentas para

lutar: as organizações participantes de uma união enfrentam diversos problemas de

conflitos culturais, de poder, de motivação, de relacionamentos, de confiança ou de

organização. Estes problemas podem iniciar durante o processo de formação de

11

uma aliança e acabam por comprometerem a durabilidade ou a saúde do

empreendimento conjunto.

É justamente nestes conflitos e em como lidar com os processos de

gerenciamento de projetos nestas alianças que este trabalho está baseado.

Para DINSMORE, MUTTI E ROCHA (2011), a confiança é requisito

fundamental para a aliança produzir resultados esperados, cabe tomar providências

concretas para criar o ambiente desejado.

De acordo com SILVA (2011):

Implementar uma aliança parece demandar um trabalho inicial grande degestão dos recursos humanos envolvidos no projeto, seja no treinamento daspessoas chave envolvidas, a fim de prepará-las à cultura da aliança, seja noalinhamento de diferentes culturas corporativas. Não é possível cortarcaminhos. Aliança demanda um trabalho inicial intenso. Constituir realmenteuma aliança é muito mais do que simplesmente celebrar um contrato dealiança.Talvez não haja nada de complexo a ser compreendido quanto ao modelo daaliança. Difícil talvez seja acreditar, de verdade, e sem medo, que tal modelotenha o potencial de obter bons resultados na implantação de projetoscríticos. O que talvez não seja ideal é implementar uma aliança semimplementá-la de verdade. O meio termo, no caso, pode ser perigoso. Épreciso ter coragem para realmente fazer uma aliança. Medo é a antítese daconfiança. E, vale lembrar, confiança é a base de qualquer aliança.

Quais processos podem ser melhorados, como os gestores das empresas

envolvidas neste processo atuam para diminuir o abismo das diferentes culturas são

questões de debate contínuo entre lideranças que buscam este modelo de contrato.

12

2. OBJETIVO

2.1 OBJETIVO GERAL

Apontar os principais problemas relacionados às diferentes culturas

empresariais, identificando o processo específico dentro das nove grandes áreas do

PMBOK no qual as alianças devem trabalhar a melhoria contínua buscando aplica-la

junto à metodologia FEL.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Apontar as principais vantagens e desvantagens em um Contrato de Aliança;

- Contextualizar os contratos de aliança no cenário e/ou contexto brasileiro;

- Identificar os principais desafios das diversidades culturais dentro do projeto

de aliança.

13

3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 MODELOS DE CONTRATOS

Os modelos de contrato usualmente utilizados no Brasil são: DBB ou Design

Tender e EPC. Atualmente algumas empresas como VALE, PETROBRÁS e CSN

estão praticando o modelo de Contrato em Aliança com seus prestadores de serviço

para por em prática investimentos de grande mora dirimindo seu risco.

O tipo de contrato a ser utilizado também define o grau de envolvimento que o

proprietário deseja ter sobre a direção dos trabalhos, a disposição dele em assumir

parte ou todos os riscos, assim como a importância que se dá aos fatores custo,

prazo e desempenho técnico (ALHAZMI; MCCAFFER, 2000).

Nesta seção iremos demonstrar a diferença entre os dois modelos

tradicionalmente aplicados não nos atendo a modalidades de contratos pouco

utilizadas como EPCM e contratos por administração. A modalidade de contratação

em Aliança será tratada em seção específica.

3.1.1 DBB ou Design Tender

Modalidade em que o proprietário/empreendedor assume o gerenciamento

integral e contrata separadamente os serviços de engenharia (projeto), a aquisição

de equipamentos e materiais e a construção propriamente dita (GORDON, 1991).

Nesse formato, os vários contratados atuam separadamente, sem nenhuma

responsabilidade pelo todo da obra/projeto – a conclusão do empreendimento, a

operação e a manutenção são responsabilidade exclusiva do proprietário (BUCKER,

2010).

Este é o sistema mais utilizado pelas contratações públicas, sendo

estabelecido por meio de etapas bem definidas na implantação do projeto;

- elaboração do projeto (responsabilidade do empreendedor);

14

- recebimento da proposta;

- adjudicação da proposta;

- construção do projeto;

O empreendedor é totalmente responsável pelo projeto, pela compra dos

equipamentos e pelo gerenciamento das diversas fases do empreendimento,

assumindo assim grande parte dos riscos envolvidos.

Sua contratação é realizada através de contratações individualizadas, sendo

os custos calculados com base nos quantitativos finais e valores aprovados.

A grande dificuldade para a utilização deste método de contratação é o

distanciamento entre projeto e a efetiva construção seguido de adoção de

estimativas de custos e prazos não aplicáveis.

Assim o potencial para o aumento do prazo e consequentemente aumento

dos custos iniciais o risco associado ao custo final do empreendimento é em grande

parte do empreendedor que irá assumir o por completo ou parcialmente o custo

desta variação.

O modelo de contratação DBB pode ser detalhado graficamente da seguinte

forma:

15

Figura 01 - Modelo de estruturação do projeto / empreendimento

Fonte – BUENO

3.1.2 EPC – Engenharia Procura e Construção (Engineering, Procurement,Construction)

O contrato sob a modalidade de engenharia, procura e construção - EPC,

também referido por contrato “chave-na-mão” ou turnkey, seria, para alguns autores

(MOHAMAD, 2009), idêntico ao contrato sob o tipo Design-Build. Entretanto, essas

duas modalidades são diferentes entre si. Assim como sob o modo de contrato

Design-Build, o proprietário do empreendimento define o anteprojeto e contrata

todas as demais etapas, até o término da construção. Entretanto, o contrato EPC

difere do contrato Design-Build porque a contratada, referida por “epecista”, deve

entregar a obra pronta e em funcionamento. Nessa modalidade, a contratada

assume a responsabilidade de “comissionar” a obra concluída e fazer o “start up”

(“dar a partida”). A contratada não fica obrigada a operar o empreendimento,

mas garante o seu desempenho, como definido no contrato.

Os contratos do tipo EPC Turn Key Lum Sum englobam o fornecimento

integral dos materiais e equipamentos e da construção, montagem e colocação em

operação por um único fornecedor e seu preço é global. Esses contratos são

Empreendedor

Projetista Projeto

Construtora Construção

Fornecedores Fornecimentos

16

instrumentos crescentes utilizados por empresas para implantar grandes projetos.

Regulam a forma de contratação, o preço é fixo e previamente estabelecido, os

prazos predefinidos, bem como as condições técnicas e de performance (GOMEZ ,

2006).

Têm sido elementos reveladores da insatisfação cada vez maior das partes

com o sistema EPC Turnkey Lump Sum: (a) a falta de confiança do empreendedor

em relação à construtora e a sua dificuldade de delegar-lhe atribuições; (b) o conflito

de interesses com as gerenciadoras; (c) as concorrências cada vez mais predatórias

entre as construturas na etapa de apresentação de propostas; e (d) a carência de

competências internas às construtoras para gerenciamento do projeto. (BUENO,

2009).

O modelo de EPC pode ser assim detalhado:

Figura 02 - Modelo de estruturação do projeto / empreendimento

Fonte – BUENO

Empreendedor Construtora

Projeto

Construção

Fornecimentos

17

3.2 O CONTRATO DE ALIANÇA

3.2.1 Motivação para o Contrato de Aliança

Nos últimos anos, o reconhecimento de que o antagonismo exagerado é

contraproducente e impacta negativamente os contratos de construção tem levado à

estruturação de uma nova abordagem contratual, conhecida como “Parceria” (no

inglês, Partnering), que compreende uma gama ampla e flexível de abordagens de

gerenciamento do relacionamento entre o empreendedor e a construtora, baseadas

no reconhecimento de que um relacionamento cooperativo trará maiores benefícios

a ambas as partes.

O termo Parceria tem sido utilizado de diversas maneiras, mas é

frequentemente comparada ao estabelecimento de um cenário em que todos saem

ganhando (ganha-ganha ou win-win) ao procurarem enfatizar os pontos de

convergência por meio do consenso. Para tanto, os relacionamentos contratuais

assumem formatos diferenciados, desde o desenvolvimento de projetos em

conjunto, passando pelas parcerias de melhores esforços e até a formação de

alianças formais para a implementação de projetos e o desenvolvimento de

relacionamentos mais duradouros denominadas Alliance Contracts ou Contratos de

Aliança.

3.2.2 A evolução do Conceito de Aliança

Inicialmente desenvolvido por empresas de petróleo na década de 90, o

contrato de aliança surgiu com o intuito de redução de custos e mitigação de riscos.

Ele foi utilizado pela primeira vez em empresas Australianas em um bem sucedido

projeto de exploração de petróleo.

Sua gestão visa aumentar a eficiência com o trabalho em conjunto entre as

empresas participantes da Aliança com uma relação transparente e de confiança na

busca de objetivos comuns e uma melhoria continua nos resultados.

18

Segundo o IADC (International Association of Dredging Companies, 2008) em

seu artigo Alliance Contracts:

“An alliance contract is, legally speaking, a contract like any other. Theessence of an alliance contract is more in the process than in the formalcontract. The foundation lies in the different approach to co-operationbetween clients and contractors. Trust instead of distrust is the basis of analliance contract, although a clear and transparent contract is still needed tosupport this spirit of trust. An alliance contract seeks to move away from thetraditional “adversarial” approach in which parties are first of all competitors.Alliance contracts involve a collaborative process which is aims to promoteopenness, trust, risk- and responsibility-sharing and the alignment ofinterests between clients and contractors. The focus is on the bestarrangement for project delivery rather than on self-interests, typical oftraditional contracts.”

O funcionamento do contrato de aliança se dá com a criação de uma nova

organização, a Equipe Aliança que será responsável pelo escopo acordado.

Para DINSMORE, MUTTI E ROCHA (2011), uma questão crucial na formação

da aliança é a sua governança. O modelo de governança deve garantir que o

processo esteja fundamentado em princípios, clareza de papéis e na conformidade

da equipe com as demandas acordadas entre as organizações aliadas. A

governança garante que o projeto se desenvolva para atender ao escopo acordado

e busque a inovação e criação de valor, sempre em conformidade com as regras

contratuais.

A figura abaixo demonstra a diferença entre contratações tradicionais e o

contrato de aliança.

19

Figura 03 - Graphic representation of the differences between traditional, partnering andalliance relationships.

Fonte – IADC

3.2.3 Estrutura para o Contrato de Aliança

Segundo DINSMORE, MUTTI E ROCHA (2011), é desenvolvido um acordo

denominado Strategic AllianceAgreement, que descreve o conceito aliança e fixa a

forma de governança que regerá os entendimentos entre o aliado proprietário e os

aliados prestadores de serviços. Para cada empreendimento, desenvolve-se um

acordo complementar denominado Project Alliance Agreement, que entra nos

detalhes de como irá funcionar a aliança no empreendimento em questão.

A figura abaixo representa a estrutura dos acordos de aliança.

20

Figura 04 – Estrutura dos acordos de aliançaFonte – Revista MUNDO PROJECT MANAGEMENT, Ano 7 n°40, pág 33.

A governança desta estrutura é realizada por membros de ambas empresas, sendo

este um dos maiores desafios dos contratos de aliança, como é salientado no Practitioner’s

Guide to Alliance Contracting (2008).

An alliance is a legal relationship between parties and has a well definedgovernance structure. The structure has parallels to a company structureand generally comprises the followingOwner and NOP corporations;

Alliance Leadership Team (ALT);

Alliance Manager (AM);

Alliance Management Team (AMT); and

Alliance Project Team (APT).

Each of these groups includes representatives from all Participantorganisations. The formal governance framework enables the alliance tomake all project decisions collectively and jointly manage all responsibilities.The PAA forms the contractual agreement which underpins the alliancegovernance structure.

21

3.3 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA

O grande questionamento dos executivos e gerentes imbuídos em contratos

de Aliança é como praticar um efetivo gerenciamento do projeto, principalmente com

a grande diversidade corporativa existente.

Os contratos de alianças não são regidos pelas grandes áreas do PMBOK, já

que suas nove grandes áreas não se aplicam a contratos orientados pela

metodologia FEL (Front End Loading).

O Front End Loading ou simplesmente FEL é um processo muito utilizado em

projetos de mega empreendimentos, tecnicamente denominados de projetos de

capital. Estes projetos requerem grandes investimentos e os processos FEL são

utilizados com o objetivo de minimizar os riscos de investimentos em projetos não

viáveis e sem atratividade para a organização. Normalmente o FEL é utilizado no

setor industrial como, por exemplo, mineração, energia e petroquímica onde os

projetos são de alta complexidade e de altos custos.

3.4 A METODOLOGIA FEL

Segundo ROMERO (2010), A Metodologia Front End Loading (FEL) é

normalmente desenvolvida em três fases, entre as quais há etapas formais de

análise e aprovação dos conceitos gerados (gates), de forma similar a apresentada

nos modelos referenciais de desenvolvimento de produtos (Romano et al., 2006).

Resumidamente, a etapa inicial (FEL1) implica na definição dos objetivos do

negócio / projeto, alinhando esses objetivos com as estratégias empresariais. A

etapa intermediária (FEL2) implica na seleção da melhor alternativa conceitual

apresentada na etapa anterior, chegando-se a uma melhor definição do escopo e

dos critérios e restrições para o desenvolvimento do projeto (design). A fase final da

etapa de pré-planejamento (FEL3) refina os parâmetros de design e alternativas de

engenharia definidas nas etapas anteriores, preparando o projeto para sua

aprovação com relação ao escopo, custos, prazos e parâmetros associados à

rentabilidade.

22

4. METODOLOGIA

4.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo consiste na explicação da metodologia utilizada no decorrer do

trabalho, as etapas, as fases e os passos da pesquisa, a classificação dos tipos de

pesquisa adotada, os métodos de pesquisa citados por autores da área, os

instrumentos de técnicas de coleta e análise dos dados utilizados para realização do

projeto.

O método é um instrumento do conhecimento que proporciona aospesquisadores, em qualquer área de sua formação, orientação geral quefacilita planejar uma pesquisa, formular hipóteses, coordenar investigações,realizar experiências e interpretar os resultados. (FACHIN, 2006, p. 29).

Ainda o autor Fachin (2006, p. 29), afirma que todo trabalho científico deve

ser baseado em procedimentos metodológicos.

O método científico é entendido como o conjunto de processos orientadospor uma habilidade crítica e criadora voltada para a descoberta da verdadee para a construção da ciência, nessa busca constante que caracteriza aciência hoje, a pesquisa constitui seu principal instrumento ou meio deacesso. É o que decorre da definição de pesquisa tida como a atividadeque, partindo de problemas, busca soluções por meio do emprego dométodo científico. (CERVO, 2002, p.183).

4.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Segundo Cervo (2002, p. 186), a pesquisa é uma atividade voltada para a

solução de problemas, pretendendo trazer respostas a perguntas por meio de

processos do método científico.

A pesquisa é uma indagação minuciosa ou exame crítico e exaustivo naprocura de fatos e princípios; uma diligente busca para averiguar algo.Pesquisar não é apenas procurar a verdade; é encontrar respostas paraquestões propostas, utilizando métodos científicos. (WEBSTERSINTERNATIONAL DICTIONARY apud MARCONI, 1999, p. 17).

23

4.3 MÉTODO ESCOLHIDO E PESQUISA

Para investigar o comportamento e opiniões de gerentes que atuam em

empresas brasileiras que estão em contrato de aliança, optou-se por uma pesquisa

qualitativa de caráter exploratório na forma de entrevistas semiestruturas abertas

individuais.

A entrevista aberta é utilizada quando o pesquisador deseja obter o maior

número possível de informações sobre determinado tema, segundo a visão do

entrevistado, e também para obter um maior detalhamento do assunto em questão.

Ela é utilizada geralmente na descrição de casos individuais, na compreensão de

especificidades culturais para determinados grupos e para comparabilidade de

diversos casos (MINAYO, 1993).

4.4 TIPOS DE PESQUISA

A seguir são definidos os principais tipos de pesquisa, por vários autores

renomados da área.

4.4.1 Pesquisa Qualitativa

As características da pesquisa qualitativa que serviram de base para esse

estudo, foram as indicadas por Bogdan e Biklen (apud Triviños, 1992). São elas:

1. A pesquisa qualitativa tem como fonte direta dos dados o ambiente natural e

o pesquisador como instrumento-chave.

2. Os dados coletados são, na sua maioria, descritivos.

3. Os pesquisadores qualitativos preocupam-se muito com o processo e não

apenas com os resultados e o produto.

4. Os pesquisadores qualitativos tendem a analisar os dados de forma indutiva.

5. O "significado" que as pessoas dão às coisas e à sua vida é uma questão

fundamental na abordagem qualitativa.

24

Segundo Van Maanen (1985) os métodos qualitativos envolvem uma série de

técnicas interpretativas que procuram descrever os significados - não a frequência -

de certos fenômenos que ocorrem no mundo social. Utilizar tal abordagem significa

lidar com símbolos lingüísticos; fazendo isso, tenta-se reduzir a distância entre o

indicado e o indicador, entre a teoria e os dados e entre o contexto e a ação. A

"matéria-prima" dos estudos qualitativos é, portanto, obtida in vivo, próximo ao ponto

de origem.

Destaca-se também Oliveira (2002, p.117), que relata:

As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem afacilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipóteseou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender eclassificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais,apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação deopiniões de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, ainterpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dosindivíduos.

4.4.2 Pesquisa exploratória

Foram coletados, através da pesquisa exploratória em diferentes tipos de

materiais, conceitos que norteiam o projeto, sendo que a pesquisa exploratória é de

relevância expressiva, pois grande parte do conteúdo é advém da mesma.

Segundo Mattar (2001, p. 18), a pesquisa exploratória pode ser muito útil

quando se tem uma noção muito vaga do problema de pesquisa, pois a pesquisa

exploratória visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou

problema de pesquisa em perspectiva. A pesquisa exploratória pode ser útil também

na classificação de conceitos e no estabelecimento de prioridades a pesquisar.

Mattar (2001, p. 19) destaca os principais objetivos para o uso da pesquisa

exploratória:

a) familiarizar e elevar o conhecimento e compreensão de um problema de pesquisa

em perspectiva;

b) auxiliar a desenvolver a formulação mais precisa do problema de pesquisa;

c) classificar conceitos;

d) ajudar no delineamento do projeto final da pesquisa;

25

e) estabelecer prioridades para futuras pesquisas;

f) verificar se pesquisas semelhantes já foram realizadas, quais os métodos

utilizados e quais resultados obtidos;

g) ajudar no desenvolvimento ou criação de questões de pesquisa relevantes para o

objetivo pretendido;

h) ajudar no desenvolvimento ou na criação de hipóteses explicativas de fatos a

serem verificados numa pesquisa casual;

i) auxiliar na determinação de variáveis relevantes a serem consideradas num

problema de pesquisa.

De acordo com Sâmara e Barros (2002, p. 29), a pesquisa exploratória tem

como principal característica a criatividade, a flexibilidade e a informalidade. A

pesquisa exploratória pode ser o primeiro passo para se determinar uma situação de

mercado a partir da obtenção de informações sobre a concorrência, produtos

existentes, evolução e tendências de um segmento específico em que se pretende

atuar.

4.4.3 Pesquisa bibliográfica e documental

A pesquisa documental e bibliográfica, apresentam-se neste projeto como

todo o referencial teórico, através de pesquisas em livros, artigos, sites e apostilas,

fornecendo uma base de conceitos necessários para a compreensão real tanto dos

objetivos específicos do projeto, como do diagnóstico, chegando-se a uma

conclusão clara sobre o problema da pesquisa.

De acordo com Cervo (2002, p. 66), a pesquisa bibliográfica é o meio de

formação por excelência, constituindo o procedimento básico para os estudos

monográficos, pelos quais se busca o domínio “do estado da arte sobre determinado

tema”.

Segundo Fachin (2006, p. 119) a pesquisa bibliográfica é uma fonte

inesgotável de informações, pois contribui pra o conhecimento cultural em todas as

formas do saber.

26

Entende-se que a pesquisa bibliográfica, em termos genéricos, é umconjunto de conhecimentos reunidos em obras de toda natureza. Tem comofinalidade conduzir o leitor à pesquisa de determinado assunto,proporcionando o saber. Ela se fundamenta em vários procedimentosmetodológicos, desde a leitura até como selecionar, fichar, organizar,arquivar, resumir o texto; ela é a base para as demais pesquisas (FACHIN,2006, p. 120).

Ainda o autor Fachin (2006, p. 146) relata que, a pesquisa documental é toda

a informação coletada de forma oral, escrita ou visualizada, compreendendo

também as técnicas e os métodos que facilitam a sua busca e a sua identificação.

Na pesquisa documental considera-se documento toda e qualquer informação sob a

forma de textos, imagens, sons, sinais em papel / madeira / pedra, gravações,

pinturas, incrustações, editoriais, leis, atas, relatórios, ofícios, ordem régia,

documentos jurídicos oriundos de cartórios, entre outros.

4.5 SELEÇÃO DE ENTREVISTADOS E COLETA DE DADOS

A partir da decisão sobre o tipo de pesquisa a ser utilizada, torna-se

necessária a definição dos participantes do estudo, que será a principal fonte de

coleta de dados.

Primeiramente, foram selecionadas 03 (três) empresas que participam de

Contrato de Aliança sendo que, 01 (um), é a empresa contratante. Posteriormente

foram escolhidos 02 (dois) gerentes de cada empresa, totalizando 06 (seis)

participantes. Quanto ao número de participantes, cabe citar Bauer e Gaskell (2002,

p. 71), os quais afirmam que duas decisões gerais guiam a escolha do número de

participantes de um estudo qualitativo: primeiro, há um número limitado de

interpelações, ou versões da realidade, pois as representações de um tema de

interesse comum, ou de pessoas num meio social específico, são, em parte,

compartilhadas; segundo, há a questão do tamanho do corpus a ser analisado, pois

se pode correr o risco de uma perda significativa de falas e/ou comentários quando

o limite ultrapassa o número máximo de 15 e/ou 25 entrevistas individuais.

Para a coleta de dados, foram feitas a revisão bibliográfica e análise de dados

secundários para a criação de um roteiro de entrevista semiestruturada visando

maior aprofundamento do tema. Para tal, elaborou-se um roteiro (APÊNDICE 2)

27

contendo 09 (nove) perguntas acerca do tema atuação em “contrato de aliança em

empresas brasileiras”.

Para Triviños (1987, p. 146) a entrevista semi-estruturada tem como

característica questionamentos básicos que são apoiados em teorias e hipóteses

que se relacionam ao tema da pesquisa. Os questionamentos dariam frutos a novas

hipóteses surgidas a partir das respostas dos informantes. O foco principal seria

colocado pelo investigador-entrevistador. Complementa o autor, afirmando que a

entrevista semi-estruturada “[...] favorece não só a descrição dos fenômenos sociais,

mas também sua explicação e a compreensão de sua totalidade [...]” além de

manter a presença consciente e atuante do pesquisador no processo de coleta de

informações (TRIVIÑOS, 1987, p. 152).

Para Manzini (1990/1991, p. 154), a entrevista semi-estruturada está

focalizada em um assunto sobre o qual confeccionamos um roteiro com perguntas

principais, complementadas por outras questões inerentes às circunstâncias

momentâneas à entrevista. Para o autor, esse tipo de entrevista pode fazer emergir

informações de forma mais livre e as respostas não estão condicionadas a uma

padronização de alternativas.

Um ponto semelhante, para ambos os autores, se refere à necessidade de

perguntas básicas e principais para atingir o objetivo da pesquisa. Dessa forma,

Manzini (2003) salienta que é possível um planejamento da coleta de informações

por meio da elaboração de um roteiro com perguntas que atinjam os objetivos

pretendidos. O roteiro serviria, então, além de coletar as informações básicas, como

um meio para o pesquisador se organizar para o processo de interação com o

informante.

Para Cervo (2002, p. 44), a coleta de dados é uma tarefa importante na

pesquisa, envolvendo a determinação da população a ser estudada, a elaboração do

instrumento de coleta, a programação da coleta e também os dados e a própria

coleta.

Vale ressaltar que, em função da disponibilidade dos entrevistados, bem

como o fato dos projetos serem em localidades diferentes, as entrevistas foram

realizadas via correio eletrônico. A coleta de dados iniciou-se da seguinte maneira,

após reconhecimento dos participantes, o pesquisador entrou em contato com os

28

mesmos, explicando o estudo e convidando-os a participarem da pesquisa, aos que

aceitaram participar do estudo, foram enviados o Termo de consentimento livre e

esclarecido (APÊNDICE 1) e o roteiro para entrevista via e-mail. As entrevistas

transcorreram com interação do entrevistador, no sentido de possibilitar uma maior

informalidade e abertura quanto ao tema proposto, obedecendo a um critério único

para todos os entrevistados, o entrevistador apresentou o interesse da pesquisa, a

instituição a que está vinculada, os motivos da escolha de tal objeto, a justificativa de

escolha do entrevistado, a garantia de manter anônimos e sigilosos quaisquer

comentários. É de extrema importância relatar que, apesar da entrevista não ser

realizada pessoalmente, houve total interação entre pesquisador e entrevistado.

De acordo com Mazini (2003) num processo de coleta de dados mediado por

telefone ou por internet, outras dimensões parecem adquirir importante valor: por

telefone podemos ter fortes atributos da voz, por exemplo. Já pelo chat teríamos

fortes componentes da escrita. Em ambos também teremos um caminho no qual o

diálogo se direciona. Estudar esse caminho, empregando uma análise sequencial ou

por meio de clusters pode resultar de melhor compreensão do processo de interação

que ocorre no diálogo.

29

5. ANÁLISE DOS DADOS

A fase de análise dos dados finalizou com os objetivos propostos neste

trabalho. Somente foi possível ser concluída depois da coleta de todas as

informações necessárias no desenvolvimento da pesquisa. Essas informações foram

colhidas através de entrevistas semiestruturada aberta individualmente, como já

mencionada, feita pelo o autor do trabalho a fim de quantificar e qualificar a real

situação dos projetos que estão em contrato de aliança no Brasil.

De acordo Martins (2002, p.55), “os dados coletados e as informações deverá

ser analisados visando à solução do problema pesquisado proposto, o alcance dos

objetivos colimados, bem como utilização para se testar as hipóteses enunciadas”.

Como supracitado este trabalho tem seus dados tratados de forma qualitativa

e quantitativa. Para compreender melhor o problema em estudo e assegurar um

resultado correto, no qual se utilizou de métodos descritivos para apoiar as análises

e interpretação objetiva e subjetiva originadas da coleta de dados realizadas por

meio de entrevistas com os gerentes que atuam em Contratos de Aliança.

As análises consistem em descrever as informações colhidas das entrevistas,

para fim de apontar os principais problemas relacionados às diferentes culturas

empresariais, identificando o processo específico dentro das nove grandes áreas do

PMBOK no qual as alianças devem trabalhar a melhoria contínua e se possível

aplica-las à metodologia FEL.

30

6. INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

Após exaustivas leituras das entrevistas e conversas via telefone, foi possível

mapear as principais dificuldades encontradas no processo de aliança e o que está

sendo praticado para viabilizar estes contratos no âmbito nacional, além disto, foi

apontado pelos entrevistados as principais vantagens e desvantagens do contrato

de aliança.

É senso comum que a alta direção das empresas deva transmitir à suasequipes que o “espírito de aliança” é compartilhado pelas organizações, através daconfiança, transparência e delegação planejada.

Para tal conclusão 50% dos entrevistados apontam como a área degerenciamento de recursos humanos a mais crítica, como representado na Figura 5.

Figura 05 – Processos críticos em contratos de aliança

Para o entrevistado A, “É imprescindível à escolha das pessoas com perfil decontratos de aliança para formar a equipe dirigente. Tem que ter o perfil correto que

50%

16%

17%

17%

PROCESSOS CRÍTICOS

GERENCIAMENTO DE RH

GERENCIAMENTO DECOMUNICAÇÕES

GERENCIAMENTO DE RISCOS

GERENCIAMENTO DECONTRATOS E AQUISIÇÕES

31

permita construir, e manter, a relação de confiança e transparência necessária parao sucesso do empreendimento”.

O gerenciamento de RH segundo o PMBOK tem como objetivo principalpossibilitar a utilização mais efetiva de pessoas envolvida no projeto. Os processosde gerenciamento de recursos humanos são:

- Planejamento de recursos humanos;

- Mobilização da equipe do projeto;

- Desenvolvimento da equipe do projeto;

- Gerenciamento da equipe do projeto;.

Além da escolha certa da equipe apontada pelo entrevistado B, que deve serrealizada no planejamento de recursos humanos, o desenvolvimento da equipe é oponto chave para o sucesso.

DISNMORE, MUTTI E ROCHA (2011) aponta algumas ações para odesenvolvimento da equipe do projeto:

- Seminário de partida do projeto;

- Seminário interno sobre conceito aliança (cliente);

- Seminário interno sobre conceito aliança (contratado);

- Workshop conjunto de integração (aliança);

- Workshop sobre forma de governança;

- Workshops sobre as políticas e procedimentos a seguir;

- Ações de assessoria e coaching;

- Capacitação comportamental e técnica das partes envolvidas e

- Desenvolvimento de equipes sinérgicas.

Outra ação registrada pelos entrevistados é a influência da liderança

executiva na equipe do projeto. A disseminação da cultura deve ser iniciada pelo

conselho de aliança e levada a todos que participam do processo.

Verificou-se também que após um período de adaptação e consolidação do

Contrato de Aliança é possível ter grandes vantagens e melhorias nos processos de

gerenciamento de riscos e no gerenciamento de custos, já que ambas organizações

estão interessadas em um propósito único; o melhor resultado.

32

7. CONCLUSÃO

É de grande importância para a melhoria dos resultados dos contratos de

aliança em âmbito nacional o amadurecimento das empresas envolvidas. Este

amadurecimento passa principalmente pela filosofia empresarial e de seus membros

executivos.

A grande desconfiança trazida pelos modelos tradicionais de contratação,

como DBB e EPC ainda reflete negativamente nesta nova modalidade que visa um

resultado comum para Contratante / Contratada afim de viabilizar projetos

grandiosos e com risco elevado.

Recursos Humanos capacitados e processos de desenvolvimento pode ser a

chave para o sucesso, porém será necessário tempo para as corporações se

acostumarem e conseguirem treinar seus integrantes para tal.

Implementar estes processos na metodologia FEL é possível, e já foi

realizado em empresas brasileiras, principalmente no setor de mineração e óleo e

gás.

Cabe ressaltar que a maior dificuldade do estudo, foi percebida em relação a

restrita referência bibliográfica, bem como a atuação em Contratos de Aliança por

empresas brasileiras. Assim sendo, é de extrema importância o surgimento de

trabalhos relacionados ao tema e o amadurecimento dos profissionais que integram

estes projetos.

33

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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VAN MAANEN, J. et al. Qualitative Methodology. 4th. ed. Beverly Hills: Sage

Publications Inc. 1985.

36

9. APÊNDICES

37

9.1 APÊNDICE 1

Termo de consentimento livre e esclarecido

Convidamos você a participar da pesquisa intitulada “Gerenciamento de

projetos em Contratos de Aliança: As dificuldades de diferentes culturas empresariais”,

com o objetivo de identificar os principais entraves e problemas percebidos em contratos

de Aliança. Para participar da pesquisa você deverá responder a uma entrevista

semiestruturada que será enviada via e-mail, sendo que em hipótese alguma seu nome

será revelado sem sua prévia autorização. A entrevista será lida unicamente pelo

pesquisador e responsáveis pela pesquisa. Ela será constituída de questões acerca das

suas vivências e opiniões sobre contratos de Aliança. Esta pesquisa será realizada pelo

acadêmico do Curso de MBA Executivo Internacional em Gerenciamentos de Projetos da

FGV / UCI (University of California Irvine), Niego Barbosa Farias de Souza, tendo como

orientadora a Professora Denise Basgal. Esclarecemos que os dados obtidos serão

analisados apenas em caráter científico e sendo assim, o seu nome jamais aparecerá

quando apresentados os resultados da pesquisa. Dessa forma, você será identificado

apenas com a letra inicial do seu nome, para que ninguém, além do pesquisador e dos

responsáveis pela pesquisa, possa saber quem é o entrevistado. Acrescentamos ainda

que você participará da pesquisa e não receberá qualquer pagamento e que não sofrerá

nenhum prejuízo, podendo retirar o seu consentimento no momento que desejar. No

decorrer da entrevista, caso queira alguma informação sobre a pesquisa, estas serão

fornecidas pelo pesquisador. Se ainda resta dúvida sobre a participação na pesquisa,

poderá perguntar agora ou quando necessitar.

Agradeço a participação neste trabalho.

Grato,

Niego Farias

38

9.2 APÊNDICE 2

ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA – CONTRATOS DE ALIANÇA

Entrevistado:

Empresa:

Quais as principais vantagens e desvantagens em um contrato de Aliança?

Qual o maior desafio do contrato de aliança no cenário e/ou contextobrasileiro?

Dentro dos processos de gerenciamento de projetos descritos abaixo, emsua opinião, qual é o mais crítico em um contrato de aliança. Comente oescolhido.

gerenciamento da integração

gerenciamento do escopo

gerenciamento do tempo

gerenciamento de custo

gerenciamento da qualidade

gerenciamento dos recursos humanos

gerenciamento das comunicações

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gerenciamento dos riscos

gerenciamento de contratos e aquisições

Como vencer o desafio de diversidades culturais dentro do projeto dealiança?

Como vencer o desafio da comunicação em projetos de aliança?

Sua empresa e as pessoas que nela trabalha estão preparadas para umcontrato de aliança?

A sinergia da equipe é fundamental para o sucesso de um projeto,contratos de aliança possuem equipes com diferentes culturasempresariais. Como atuar para que estas trabalhem em sinergia?

40

Qual o período necessário para uma relação de mútua confiança entre asempresas responsáveis pela aliança?

Em sua opinião, como deve ser a atuação das empresas e as pessoasenvolvidas no processo de aliança?