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Conteúdo

O Conflito ......................................................................................................................... 3

Tipos de Conflitos ........................................................................................................ 4

Tipos de conflitos Intrapessoais ............................................................................... 4

Os conflitos interpessoais ............................................................................................. 5

Os conflitos organizacionais ......................................................................................... 6

O Processo de Negociação ........................................................................................... 7

Habilidades para Resolver um Conflito........................................................................ 7

Estilos de comunicação ................................................................................................ 9

O estilo agressivo ..................................................................................................... 9

O estilo passivo ....................................................................................................... 10

O estilo Manipulador .............................................................................................. 11

O estilo Autoafirmativo .......................................................................................... 12

As Vantagens da Comunicação Afirmativa............................................................ 15

Processo de Resolução de Conflitos ........................................................................... 16

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O Conflito

Quando se fala em conflito, associa-se

geralmente conflito a uma certa ideia de

malefício ou perigosidade, assumindo por

isso uma conotação negativa de algo que

é necessário evitar a todo o custo. No

entanto, De Dreu (1997, citado por Neves

& Ferreira, 2001), refere que esconder ou

evitar o conflito, pode conduzir a consequências desastrosas, nomeadamente a uma

escalada do próprio conflito.

É evidente que muitos dos conflitos têm efeitos negativos e prejudiciais, mas esta visão

tradicional do conflito é superficial, inadequada e limitada. Basicamente todos sabemos

o que é um conflito, mas podemos apresentá-lo como “A oposição que surge quando

existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipas, departamentos ou

organizações/instituições” (Henriques & Santos, 2003).

Por outro lado, Neves & Ferreira (2001, pp. 511) definem conflito “como o processo de

tomar consciência da divergência existente entre as partes, traduzida em algum grau de

oposição ou incompatibilidade entre os objetivos das partes, ou da ameaça dos

interesses de uma das partes.”

Assim, os diferentes modos pessoais de ver a mesma situação, resultam de objetivos

diferentes, mas também de divergências na forma de sentir, pensar e fazer as coisas

(entre as partes envolvidas), podendo dessa forma existir diferentes avaliações de um

mesmo conflito.

As ideias inovadoras são quase sempre, consequência de pontos de vista conflituosos,

que são partilhados e discutidos abertamente. O desacordo aberto pode proporcionar

uma maior exploração de sentimentos, valores, atitudes e pontos de vista, favorecendo a

expressão individual e a busca de melhores decisões (Fachada, 2003).

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De acordo com esta visão atual do conflito, é

reconhecida a utilidade da existência de um

certo grau de conflito para a vitalidade das

organizações e dos grupos e para as relações

interpessoais e crescimento individual. O facto

de os conflitos fazerem parte da vida, não

significa necessariamente que sejam destrutivos.

Tipos de Conflitos

Segundo Fachada (2003), podemos identificar três tipos de conflitos:

1- Conflitos Intrapessoais

2- Conflitos Interpessoais

3- Conflitos Organizacionais

Os conflitos intrapessoais são os que ocorrem no interior do indivíduo quando tem

necessidade de dar uma resposta entre duas. Em virtude da dificuldade da escolha, o

indivíduo pode ficar imobilizado entre as duas respostas (Fachada, 2003).

Tipos de conflitos Intrapessoais

1) Conflito Atração -Atração.

2) Conflito Repulsão-Repulsão

3) Conflito Atracão-Repulsão

1) Conflito Atração-Atração

O indivíduo encontra-se perante dois objetivos ou situações atraentes e ao escolher uma,

terá obrigatoriamente renunciar a outra, uma vez que as duas alternativas não podem ser

realizadas simultaneamente. Por exemplo, a necessidade de trabalhar e ter uma carreira

brilhante pode entrar em conflito com o desejo e a necessidade de ter um filho e ter de

despender de mais tempo para cuidar dele. Outro exemplo, é o dos concursos

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televisivos, quando um concorrente tem de escolher entre duas portas misteriosas que

contêm um prémio (Fachada, 2003).

2) Conflito Repulsão-Repulsão

O indivíduo está colocado entre duas alternativas desagradáveis e tem dificuldade,

simultaneamente, das duas.

Se por exemplo o aluno não gosta do professor, não pode ao mesmo tempo, permitir

reprovar à disciplina. Este tipo de conflito tem a ver com os valores pessoais e com o

comportamento que o indivíduo exige e teme de si mesmo (Fachada, 2003).

3)-Conflito Atração-Repulsão

O sujeito encontra-se perante dois aspetos da mesma situação e qualquer decisão tem

vantagens e desvantagens. Estes, talvez sejam os conflitos mais comuns, porque se

referem à existência de um objeto ou situação que tem características agradáveis mas

que, também tem características negativas e desagradáveis. Temos por exemplo o

indivíduo que deseja comer mas, por outro, rejeita-a porque quer emagrecer (Fachada,

2003).

Os conflitos interpessoais

Surgem, de um modo geral, pelas:

a) Diferenças individuais

b) Limitações de recursos

c) Diferenciação de papéis (Fachada, 2003).

a) Diferenças individuais

As diferenças de idades, de sexo, atitudes crenças e experiências contribuem para que as

pessoas vejam e interpretem as situações de formas diversificadas.

b) Limitações de recursos

Nenhuma organização, grupo, ou família possui todos os recursos de que necessita. Os

recursos financeiros, técnicos e humanos são limitados. E é, porque os recursos são

limitados que surge a competição. Sempre que um grupo resolve fazer uma distribuição

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equitativa surgem divergências, porque há indivíduos que se consideram sempre

prejudicado.

c) Diferenciação de Papéis

Se a autoridade de uma pessoa não é aceite pelo outro, surge o conflito. Se um patrão e

um empregado estão de acordo que um determinado trabalho, tem de ser realizado, mas

o patrão considera que o empregado o tem de realizar em tempo suplementar, o

empregado poderá aceder, somente porque daí poderiam, advir consequências para o

seu desempenho.

Os conflitos organizacionais

… é a sua própria estrutura que constitui a fonte

potencial de conflito, porque:

a) Numa organização trabalham indivíduos que

estão integrados em níveis diferentes, consoante

as categorias que desempenham.

b) Estas diferenças são tanto mais graves quanto

mais distantes estão uns dos outros e menos informação partilham, o que limita ou

impede a comunicação.

c) As perspetivas dos indivíduos que estão em níveis diferentes, assim como os seus

interesses e objetivos, não são comuns, o que se torna uma potencial fonte de

conflito.

d) Numa organização ou empresa existem homens e mulheres que apresentam

conceções, comportamentos e atitudes diferentes.

e) Uma organização possui uma determinada estrutura com certas regras que, implícita

ou explicitamente, pretende impor a quem nela trabalha.

f) As pessoas que trabalham nas organizações, têm vindo a manifestar alguma

tendência para a autonomia, a aumentar o seu espírito crítico e a revelar uma maior

aspiração profissional (Fachada, 2003).

Os conflitos laborais são inevitáveis. As diferentes partes que constituem a organização

têm interesses e pontos de vista diferentes e, por isso, entram em conflito. Numa

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organização o poder está distribuído em proporções desiguais. A responsabilidade e a

autoridade são diferentes consoante as funções desempenhadas. As pessoas são

sensíveis à maneira como são tratadas pelos outros e, principalmente, pelas pessoas de

níveis superiores (Fachada, 2003).

O Processo de Negociação

Seja qual for a situação ou a

gravidade do problema, existem

princípios fundamentais, para

que seja bem-sucedido (Conpro,

2002):

Separar as pessoas dos problemas: O que deverá estar em causa é o problema

e não a pessoa, pois pretende-se a resolução do assunto e não uma conquista

pessoal.

Focalizar a atenção nos interesses comuns: Não no fortalecimento de uma

posição.

A comunicação: O mais importante é saber ouvir ativamente, compreender a

informação, e utilizá-la de forma eficaz, indicando ao outro lado que a sua visão

está a ser considerada e podendo ao mesmo tempo desfazer quaisquer dúvidas.

Exs: “Por favor corrija-me se eu estiver errado(a)”

“Importa-se que eu lhe faça umas perguntas que permitam

confirmar se tenho os dados corretos?”

“Por favor diga-me se compreendi bem, tudo o que disse...”

Habilidades para Resolver um Conflito

Os conflitos são uma realidade constante quer a nível familiar quer socioprofissional. Se

considerarmos o conflito um mal a evitar, como algo perigoso, existe tendência a que

não sejam enfrentados e resolvidos eficazmente.

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As habilidades necessárias para resolver eficazmente um conflito, são as seguintes:

a) Diagnosticar a natureza do conflito.

b) Envolver-se no confronto.

c) Escutar.

d) Resolver o problema.

a) Diagnosticar a natureza do conflito

Quando estamos perante diferenças individuais ou grupais que geram conflito é preciso

determinar:

Se o problema nos afeta, e se nos traz consequências pessoais.

Quais as causas do conflito, se resulta de divergências a nível de valores e

interesses, ou diferenças a nível de factos ou situações.

Se a outra parte envolvida no conflito é capaz de estabelecer uma relação de

negociação.

b) Envolver-se no Confronto

As partes envolvidas têm de encontrar o momento oportuno para se encontrarem. Nesta

fase, é fundamental que cada uma das partes:

Diga, concretamente, o que a outra parte fez e em que medida isso o afetou.

Diga o que gostaria que a outra fizesse

c) Escutar

As pessoas envolvidas têm, que se ouvir mutuamente. A escuta implica que prestemos

ouvidos não só ao conteúdo da mensagem, mas também aos sentimentos e emoções nela

implicados. A escuta ativa e a empatia, como já referimos no módulo anterior, são

habilidades fundamentais para resolver um conflito, pois escutar, implica compreender

o ponto de vista do outro. Para negociar é necessário compreender o ponto de vista dos

outros e, para isso, é imprescindível saber escutar.

d) Resolver o problema

Nesta última fase, todas as soluções devem ser ponderadas e consideradas, como

possíveis, mesmo as mais estranhas e inaceitáveis. Depois é necessário expor-se os

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argumentos de defesa de cada uma das soluções. As partes envolvidas não devem ter

uma atitude defensiva, mas sim de plena abertura.

Estilos de comunicação

Todos os indivíduos têm modos mais ou menos estáveis de comunicar. Mesmo que uma

pessoa consiga comunicar de diferentes maneiras, escolhe sempre a maneira como gosta

mais de comunicar com os outros. Por isso podemos considerar que existem estilos de

comunicação, que não são mais do que formas diferentes de abordar a situação

interpessoal.

1. Todos os indivíduos têm determinados estilos ao seu alcance para utilizar

consoante as situações, mas há um que prevalece.

2. O estilo é eficaz consoante a situação onde se aplica.

3. É a utilização de apenas um estilo de comunicação, qualquer que seja a situação,

que dá origem a problemas interpessoais (Fachada, 2003).

O estilo agressivo

A pessoa que utiliza o estilo agressivo, age como se fosse intocável e não tivesse falhas

nem cometesse erros. Estes indivíduos têm uma grande necessidade de se mostrarem

superiores aos outros e, por isso, são excessivamente críticos. Na relação com os outros

tornam-se tirânicos ao ponto de desprezarem os direitos e sentimentos dos outros.

Emitem muitas vezes a opinião de que os outros são estúpidos (Fachada, 2003).

As pessoas que adotam este estilo, não conseguem estabelecer relações íntimas e de

segurança. Curiosamente, o agressivo tem consciência de que se deve proteger de

possíveis ataques e de possíveis manobras dos outros, porque tem a consciência que é

mal-amado e incompreendido pelos outros.

Sinais do estilo agressivo

Falar alto;

Interromper;

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Fazer barulho enquanto os outros se exprimem;

Não controlar o tempo quando está a falar;

Olhar de revés para quem está a falar;

Ter um sorriso irónico;

Manifestar por mímica o seu despreza e a sua desaprovação;

Recorrer a imagens chocantes ou brutais (Fachada, 2003).

Os álibis proferidos com maior frequência pelo agressivo

“Neste mundo é preciso uma pessoa saber impor-se”

“Prefiro ser lobo que ser cordeiro”

“As pessoas gostam de ser guiadas por alguém com um temperamento forte”

“Se eu não tivesse aprendido a defender-me já há muito tinha sido devorado”

Os outros são uns imbecis”

“Os outros são uns patifes”

“Só os fracos e os hipersensíveis é que podem sentir-se agredidos” (Fachada,

2003).

O estilo passivo

No estilo passivo, raramente o indivíduo está em desacordo e fala como se nada pudesse

fazer por si próprio e pelos outros. Tende a ignorar os seus direitos e os seus

sentimentos. Dificilmente diz não quando lhe pedem alguma coisa, porque pretende

agradar a todos. Porém, a curto prazo, não agrada a ninguém porque, como é

frequentemente solicitado, não pode fazer tudo o que diz que quer fazer, de forma

correta.

Sinais do estilo passivo:

Roer as unhas;

Mexer os músculos da face, rangendo os dentes;

Bater com os dedos na mesa;

Riso nervoso;

Mexer frequentemente os pés;

Está frequentemente ansioso;

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Tem insónias (Fachada, 2003).

Os álibis proferidos com maior frequência pelo passivo:

“Não quero dramatizar”

“É preciso deixar as pessoas à vontade

“Não sou o único a lamentar-me”

É preciso fazer concessões

“Admito que os outros sejam diretos comigo, mas eu tenho receio de os

magoar”

“Não gosto de prolongar a discussão com intervenções não construtivas”

(Fachada, 2003).

O estilo Manipulador

O manipulador considera-se hábil nas relações interpessoais, apresentando discursos

diferentes consoante a quem se dirige. Dificilmente aceita a informação direta,

preferindo fazer interpretações pessoais. Apresenta-se, quase sempre, como um útil

intermediário e considera-se mesmo indispensável. Raramente se assume como

responsável pelas situações. Agindo por interpostas pessoas, tira partido delas para

atingir os seus próprios objetivos (Fachada, 2003).

Comportamentos típicos do manipulador

Tende a desvalorizar o outro através de frases que pretende que sejam

humoristas e que denotem inteligência e cultura;

Exagera a caricatura algumas partes da informação emitida pelos outros. Repete

a informação desfigurada e manipula-a;

Utiliza a simulação como instrumento. Nega factos e inventa histórias para

mostrar que as coisas não são da sua responsabilidade;

Fala por meia palavras: é especialista em rumores e “disse-que-disse”.

É mais hábil em criar conflitos no momento oportuno do que reduzir a tensões

existentes;

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Tira partido das regras, adapta-o aos seus interesses e considera que quem não o

faz é estúpido;

Emprega frequentemente o “nós” e não o “eu”;

A sua arma preferida é a culpabilidade: Explora as convicções e os escrúpulos

de cada um: faz chantagem moral (Fachada, 2003).

O estilo Autoafirmativo

A atitude de autoafirmação também pode ser chamada “assertividade”. Autoafirmar-se

significa evidenciar os seus direitos e admitir a sua legitimidade sem ir contra os

direitos dos outros. Trata-se de uma pessoa que se pronuncia de forma serena e

construtiva. Aquele que afirma desenvolve a sua capacidade de se relacionar com o

mundo e privilegia a responsabilidade individual.

O que se afirma

Está à vontade na relação face a face;

É verdadeiro consigo mesmo e com os outros, não dissimulando os seus

sentimentos;

Coloca as coisas muito claramente às pessoas, negoceia na base de objetivos

precisos e claramente determinados;

Procura compromissos realistas, em caso de desacordo;

Negoceia na base de interesses mútuos e não mediante ameaças;

Não deixa que o pisem;

Estabelece com os outros uma relação fundada na confiança e não na dominação

ou calculismo (Fachada, 2003).

À medida que o sujeito for agindo no seu meio de forma assertiva, ele(a) apercebe-se

que vai conquistando pequenas vitórias, ficando mais satisfeito consigo próprio e com

os outros.

Bower (1979, cit. por Fachada 2003) desenvolveu um método prático que permite o

treino e o desenvolvimento da atitude de autoafirmação. Este método permite reduzir as

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tensões entre as pessoas em qualquer domínio da vida. Trata-se de um método que

propõe a negociação, como base de entendimento.

A técnica de autoafirmação é denominada D.E.E.C. São as iniciais de:

DESCREVER - D

EXPRESSAR - E

ESPECIFICAR - E

CONSEQUÊNCIA - C

Descrever – O Sr.(a) A descreve o comportamento do Sr.(a) B de uma forma tão

precisa e objetiva quanto possível.

Expressar – O Sr.(a) A transmite ao Sr.(a) B o que pensa e sente em relação ao seu

comportamento, sentimentos, preocupações, desacordo ou críticas.

Especificar – O Sr.(a) A propõe ao Sr.(a) B uma forma realista de modificar o seu

comportamento.

Consequência – O Sr.(a) A tenta interessar o Sr.(a) B pela solução proposta, indicando-

lhe as possíveis consequências benéficas da nova atitude que lhe é proposta.

O sujeito que se autoafirma é um indivíduo autêntico e ser autêntico é expressar os seus

sentimentos e isso implica:

Abster-se de julgar e fazer juízos de valor sobre os outros

Não utilizar mímica ou uma entoação opostas ao que se diz por palavras

Descrever as suas reações, mais do que as reações dos outros

Facilitar a expressão de sentimentos dos outros e não os bloquear.

ATIVIDADE

Identifique os seguintes estilos de comportamento e escreva as suas respostas

utilizando:

Pa – Caso se trate de estilo passivo

As – caso se trate de estilo assertivo

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Ag – caso se trate de estilo agressivo

Questões Respostas

1. Nunca pensa antes de falar.

2. Só um idiota pensaria uma solução como essa.

3. Não muito obrigado. Agradeço o convite mas não gosto de

Ópera.

4. Ir a um centro comercial? Deves estar a brincar comigo.

5. Está bem, se é isso que queres paciência.

6. Boa ideia. Vamos já tratar dos materiais para a concretização.

7. Desculpa lá, mas não posso ir. Tenho outras coisas para fazer.

8. Não estou a ver os fundamentos da sua análise. Pode esclarecer

um pouco mais o seu ponto de vista.

9. Se calhar não ficou satisfeito com o que eu disse. Eu também

não estou muito seguro. De qualquer maneira eu não tenho muitos

conhecimentos disso

10. Maria, por favor, envie todas as mensagens hoje de tarde

tal como estava previsto.

11. Se diz que é assim, é porque é!

12. Não fazes nada de jeito. Tenho sempre que verificar tudo o

que fazes.

13. A sua ideia é interessante. Fale-me dela em pormenor.

14. Não me faças rir! Tu escreves poemas.

15. Eu talvez fizesse o trabalho mas não sei se seria capaz

16. Cada vez me dececionas mais .

17. Eu gostava de ir ao cinema. E tu? Tens disponibilidade e

gostarias de me acompanhar.

18. Dado o adiantamento da hora, eu propunha que adiássemos a

reunião para amanhã às nove horas. O que acham?

(Fachada, 2003)

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As Vantagens da Comunicação Afirmativa

O ser humano vai-se desenvolvendo em função das relações que estabelece com os

outros. Ser reconhecido, amado, ter a atenção dos outros, ser gratificado e apreciado

através de palavras e gestos, são exigências fundamentais para o equilíbrio e bem-estar

psicológico e relacional de todo o ser humano (Fachada, 2003).

O comportamento afirmativo é aprendido. É legítimo que qualquer pessoa queira

mudar. Para isso tem de admitir que a mudança, no seu comportamento é possível e que

esta trará benefícios para si e para as suas relações interpessoais. Para isso é necessário

perceber que:

A estrutura pessoal é mutável.

O indivíduo tem capacidade para aprender facilmente novos comportamentos e

de se adaptar a novas situações.

Por si próprio(a) é capaz de dirigir a sua vida e não aceitar facilmente

interpretações gerais, tais como: “sou assim e não posso mudar, sou nervoso(a) e

inseguro(a) e sempre serei assim...” (Fachada, 2003).

O primeiro direito fundamental do ser humano consiste em admitir que ele é o próprio

juiz dos seus atos, dos seus pensamentos e que é o principal responsável pelas suas

consequências. Pensar-se como estando em permanente aprendizagem é uma condição

fundamental para se autoafirmar (Fachada, 2003).

Atividade de Grupo

Refira, em relação a cada situação, a atitude afirmativa e não afirmativa

Há já alguns dias que o seu colega de trabalho chega de manhã ao serviço com um

semblante carregado... (Fachada, 2003).

1. COMPORTAMENTO AFIRMATIVO

R:

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2. COMPORTAMENTO NÃO AFIRMATIVO

R:

Está a acabar de fazer um relatório importante e que já devia ter sido entregue. Recebe

um telefonema de um colega que está ansioso por lhe falar do seu último fim-de-

semana. Você necessita de desligar para continuar o trabalho (Fachada, 2003).

1. COMPORTAMENTO AFIRMATIVO

R:

2. COMPORTAMENTO NÃO AFIRMATIVO

R:

Processo de Resolução de Conflitos

A postura que cada indivíduo espontaneamente desenvolve nas suas relações

quotidianas, tende a ser utilizada em qualquer outra relação, verificando-se que a

maioria das pessoas adota uma postura, ou de excessiva cedência ou de excessiva

dureza. Contudo, utilizando-se uma simples estratégia de negociação por princípios, i. é,

baseada no mérito de cada interveniente, é possível obter-se resultados na resolução dos

conflitos. Este método permite conciliar as duas posições mencionadas (cedência e

dureza), adotando a flexibilidade necessária, através da cooperação entre as partes

envolvidas (Conpro, 2002). Esta cooperação entre as partes envolvidas pode ser

revelada através de três tipos de atitudes de comunicação (Conpro, 2002):

Apoio

Exploração

Compreensão ou Reformulação

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Estas atitudes são consideradas nivelantes, ou seja, como dinamizadoras de uma

comunicação efetiva e motivadora, tendendo a criar um bom clima inter-relacional.

Atitudes Cooperativas

Apoio: Um comportamento afetivo, simpático, que visa o estabelecimento de

uma proximidade amigável entre os indivíduos envolvidos:

- “Claro, eu compreendo...”

- “Não se preocupe...”

- “Compreendo a sua posição e respeito-a”

- “Muito interessante a sua opinião...”

- “Parabéns pela sua excelente intervenção”

Exploração: tentativa de recolher informação, de forma a garantir um bom

entendimento do assunto em questão. Além disso é a forma de demonstrar

interesse pelo assunto que estar a ser apresentado pela outra parte, sem a emissão

de juízos de valor.

- “Gostaria que me explicitasse melhor o seu problema”

- “Em que ponto é que tem dúvidas?

- “Gostaria que me explicasse melhor este ponto”

- “Quando e como se deu isto”.

Compreensão ou Reformulação: reformulação das mensagens recebidas de

forma a confirmar o bom entendimento. Este tipo de atitudes aumenta a

capacidade de análise da situação, revelando, simultaneamente, interesse pelo

assunto em questão.

- “Se compreendi bem, o que o Senhor(a) disse foi...”

- “Então o que preocupa o Senhor(a) é...”

- “Verifico que a situação... é isso?”

Orientações básicas, para uma atitude cooperativa

1- Escute até ao fim a ideia do seu interlocutor;

2- Mostre-se interessado na sua mensagem;

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3- Não interrompa;

4- Faça perguntas para que o seu interlocutor clarifique o pensamento e os

argumentos;

5- Esteja atento às suas expressões faciais: não revele arrogância, negativismo,

rejeição face ao que diz o interlocutor;

6- Diga com frequência “ Compreendo”;

7- Conquiste o direito de ser ouvido;

8- Fale de forma serena e calma;

9- Não imponha as suas ideias, mas proponha-as;

10- Revele empatia e disponibilidade para chegar a uma solução de consenso.

Uma situação de confronto tende para o aparecimento de um vencedor e de um vencido.

A situação caracteriza-se pelo objetivo de “ganhar a discussão” e não com o objetivo de

cooperar. A certeza íntima de se estar certo ou errado, é a ilusão que está na base de se

sentir em vantagem. É esta ilusão de sentir-se em vantagem que, muitas vezes,

predispõe o(a) o profissional de polícia, ou o indivíduo que contacta, para o confronto.

“Vencido mas não convencido”, é muitas vezes o resultado final de um

confronto/conflito. Assim, mesmo certos da nossa razão, de que serve tentar impô-la a

quem não estiver para preparado para a compreender, e, muito menos, para a ouvir e

aceitar.

Daí que,

“Se estiver preparado para ganhar um conflito, então, evite-o!”

Atividade de Grupo

Exercício sobre Confiança

Objetivos: Desenvolver o processo de conhecimento mútuo e da autenticidade entre os

membros do grupo, permitindo que todos falem e escutem.

Processo:

Uma breve introdução ao exercício, tecendo-se alguma considerações sobre a

descoberta pessoal e a importância do exercício.

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A seguir será distribuída uma pergunta a cada membro do grupo.

Um a um, cada membro lerá a sua pergunta tentando responder com toda a

sinceridade.

Breve debate sobre o exercício.

Segue-se uma lista se sugestões de perguntas para o exercício:

1- Como preenche habitualmente o seu tempo livre?

2- Que importância tem a religião na sua vida?

3- O que mais o(a) aborrece?

4- Qual a emoção que é mais difícil para si controlar?

5- Qual o traço de personalidade que mais o(a) marca?

6- Quais são os seus maiores receios em relação a este grupo?

7- Qual a sua maior queixa em relação à vivência grupal?

8- Qual o País que gostaria de visitar e porquê?

9- Quais são algumas das causas de falta de relacionamento entre alguns pais e

alguns filhos?

10- Se fosse Presidente da República, qual seria a sua meta prioritária? (Fritzen,

1985).

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Referências Bibliográficas

Filomena Castro e Fernanda de Almeida (2004), Manual de Psicossociologia, Direção

Nacional da Polícia de Segurança Pública – Departamento de Formação – Gabinete Psicologia

Fachada, M. O. (2003). O Conflito e as principais orientações no relacionamento interpessoal.

Psicologia das Relações Interpessoais (6ª. Edição). Lisboa: Edições Rumo, Ldª.

Fritzen, J. S. (1985). Exercício da Confiança (Vol. I). Exercícios Práticos de Dinâmica de Grupo, (7ª

Ed). Petrópolis: Editora: Vozes.

Henriques & Santos (2003): http://student.dei.uc.pt/~jpdias/gestao/stress/.

Neves, J. & Ferreira, J. M. C. (2001). Poder, conflito e negociação. IN Ferreira, J. M. C; Neves, J. &

Módulo revisto em março de 2015

Chefe Maria Clara Morais Ribeiro

Agente Principal Gilberto Vicente