contabilidade - guia prático capital de risco

8/14/2019 Contabilidade - Guia Prtico Capital de Risco

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Como Elaborarum Plano de Negcios:

OSEUGUIAPARAUMPROJECTO DE SUCESSO


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Como Elaborar um Plano de Negcios

Ao pensar em procurar um parceiro de Capital de Risco, um empreendedor necessita de estruturar a sua ideia,de uma forma clara, atraente e rigorosa.

Para cada potencial empreendedor, a sua ideia parece-lhe - e bem! - a melhor e a mais prioritria de todas. No entan-to, importante comear por notar que para eventuais investidores e nomeadamente para as Sociedades de Capitalde Risco, ela aparecer inicialmente como apenas mais uma entre centenas de ideias e sugestes que recebem.

portanto essencial que a ideia e/ou projecto seja bem definida e bem apresentada, de forma a poderultrapassar todas as fases tpicas de anlise e apreciao e receber uma apreciao final baseada no seu realpotencial.

O processo e formato tradicional para garantir este fim passa pela elaborao do que normalmente sedesigna por um Plano de Negcios .

Existem inmeras fontes e anlises sobre estudos de avaliao de empresas, planeamentos estratgicos, modeliza-o financeira, etc. No pretendemos aqui descrever um manual terico de elaborao de Planos de Negcios,sumarizar todos eles nem defender uma aproximao especfica sobre outras.

Pretendemos, com este documento, providenciar a informao relevante para que um empreendedor possaestruturar um Plano de Negcios claro e eficaz, incorporando as tendncias e tcnicas mais usadas e maisrespeitadas nos processos de avaliao mas de uma forma simples e acessvel a todos.

O processo fcil, se bem organizado. Atreva-se!

O que um Plano de Negcios?Um Plano de Negcios um Plano base, essencial para a estruturao e defesa de uma nova ideia de negcios.

Deve ser um Plano que se foque nas linhas essenciais do projecto, que defina a alocao dos vrios tipos derecursos, que esteja concebido para concretizar a ideia que se pretende implementar e para solucionar osproblemas que inevitavelmente aparecero.

Infelizmente, a maioria das pessoas pensa num Plano de Negcios unicamente quando inicia um negcio ouquando se candidata a um financiamento. No entanto, eles tambm so vitais para gerir o negcio, quer estenecessite, ou no, de algum tipo de emprstimo ou financiamento. Os negcios necessitam de planos queoptimizem o seu crescimento e desenvolvimento, de acordo com as prioridades.

Um Plano de Negcios dever incluir um sumrio, um objectivo, a identificao dos factores-chave para o projectoser bem sucedido e anlises de mercado e anlises financeiras que sustentem devidamente a ideia que se pretendedesenvolver.

Descreveremos, mais frente, a estrutura recomendada, mas comeamos por salientar algumas ideias funda-mentais.

O que faz um Bom Plano?

o tamanho do mesmo?A informao que cobre?A forma como est escrito ou a excelncia da sua estratgia?

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Como elaborar um plano de negciosNo.

Um Plano de Negcios uma parte de um processo mais vasto - a implementao da sua ideia! O ideal ver um plano como uma parte essencial de todo um processo de criao de valor, porque mesmo o

melhor dos planos desperdiado se ningum o seguir e implementar.

Existem algumas qualidades num plano que fazem com que seja mais provvel que este possa trazerresultados:

Um dos primeiros erros a evitar fazer um Plano s para apresentao de uma proposta ou candidatura.O Plano deve ser pensado, desde o incio, como o documento que traduz a estratgia que queremos imple-mentar e que ser a base da vida da Empresa nos primeiros tempos da sua existncia.

Um Plano de Negcios ser difcil de avaliar e/ou implementar a menos que seja Simples, Objectivo, Realistae Completo. Mesmo que seja todas estas coisas, um bom plano precisar sempre de algum que o supervi-sione e/ou implemente.

O plano depende dos empreendedores e das suas equipas, particularmente durante o processo de compro-misso e lanamento, e durante a implementao que se ir seguir.

O sucesso da implementao comear, assim, com um bom plano.

Existemelementos que tornam mais provvel que o plano seja bem sucedido. Algumaspistas essen-ciais para a construo de um bom plano incluem:

O plano simples? de fcil entendimento e execuo? Transmite os seus contedos de formafcil e prtica?

O plano objectivo? Os seus objectivos so concretos e mensurveis? Inclui aces especficas eactividades, cada uma delas com datas limite, pessoas responsveis e oramentos detalhados?

Inclui um modelo financeiro slido e bem fundamentado?

O plano realista? Inclui todos os elementos necessrios?

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Simples

Objectivo

Realista

Completo

Plano Aces Resultados

Afinao

1.

2.

3.

4.


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Como elaborar um plano de negcios

Ao longo desta apresentao, detalharemos estes pontos para que possa transform-los no seu Plano deNegcios.

Como usar um Plano de NegciosA maioria das pessoas pensa num plano de negcios como algo necessrio para comear uma empresa, can-didatar-se a um emprstimo ou para encontrar investidores. verdade que ele vital para tudo isto, mas servepara muito mais.

Preparar um Plano de Negcios uma forma lgica e organizada de olhar para todos os aspectos mais impor-tantes de uma ideia de negcio.

Tenha presente, desde o incio, a aplicao que pretende dar ao Plano, como por exemplo:

Definir e fixar objectivos, e a forma como o conseguir;

Suporte identificao e discusso de financiamentos;

Estabelecer o valor do negcio em caso de venda ou para efeitos legais;

Avaliar uma nova linha de produto, promoo ou crescimento.

Sem tempo para fazer um Plano? Um mal entendido comum e, normalmente, fatal.

No tenho tempo para fazer um plano, No posso fazer planos, estou demasiado ocupado em conseguir teras coisas feitas. Um plano de negcios feito agora pode poupar tempo e stress e muitos problemas mais tarde.

A maioria dos empreendedores s faz um Plano de Negcios quando obrigado a faz-lo. A menos que umbanco ou um potencial investidor queira olhar para um plano de negcios, o mais vulgar que no existaqualquer plano escrito.

Esta aproximao um erro. Quanto mais ocupado estiver ou espere vir a estar, maior necessidade terde um plano. a melhor maneira de estruturar o seu projecto e poder controlar os seus desvios durante aexecuo.

Alm disso, nunca poder encontrar o apoio de Investidores e entidades externas se no tiver desenvolvido oPlano de Negcios.

Invista o tempo necessrio para o fazer e validar. S depois dever avanar para as componentes da implementaoe/ou apresentao.

Os principais tipos de Planos de Negcios

Os planos de negcios so tambm, por vezes, chamados de planos estratgicos, planos de investimento,

planos de expanso, planos operacionais, anuais, internos, de crescimento, planos de produto, planos decusto e muitos outros nomes. Todos eles so planos de negcios.

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1.2.3.4.


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Em cada uma das diferentes variedades de planos de negcios, o plano retrata a situao especfica que pre-tende traduzir e ter maior nfase em algumas das suas componentes.

Por exemplo, se est a desenvolver um plano apenas para uso interno, que no seja para enviar a bancos ou

a investidores, poder no precisar de nele incluir todos os pequenos detalhes que voc mesmo j conhece.

Os tipos mais comuns de Planos de Negcios que encontrar so:

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O plano de negcios mais corrente um Plano Inicial (Start-up Plan ou Early Stage Plan),que ir definir as linhas gerais de uma nova ideia de negcio. Ele contemplar tpicos tais como o tipode empresa, o produto ou servio para o qual est vocacionado, o mercado, eventuais exportaes,estratgia de implementao, a equipa de gesto e a anlise financeira. A anlise financeira, no mn-imo, incluir uma projeco de vendas, uma demonstrao de resultados, o balano, as projeces de

cash-flow e, provavelmente, alguns outros quadros que ilustraremos mais frente. O plano comeacom o sumrio executivo e termina com os anexos apresentando os vrios tipos de informao quevoc considere necessria para sustentar adequadamente o seu projecto.

Dado que se trata de um Plano para suportar uma ideia ou negcio no existente, algumas compo-nentes so especialmente importantes:

A fundamentao da ideia/Projecto, face ao mercado subjacente, ou seja, porque acreditamos quea ideia ter sucesso;

A fundamentao tcnica da ideia, no caso de produtos, etc.;

A credibilidade e experincia da equipa ao nvel tcnico e de gesto.

Um Plano de Crescimento ou Plano de Expanso ( ou ainda um plano de um novo produto -Later Stage Plan ) focar-se- numa rea especfica de negcio ou num negcio secundrio. Estesplanos podem ou no ser planos internos, dependendo se so ou no dirigidos para a procura denovos financiamentos. Um plano interno, usado para estabelecer as linhas de crescimento ouexpanso com recurso prpria empresa, poder no conter os detalhes financeiros de toda aempresa, mas dever conter, no mnimo, o conjunto de Demonstraes Financeiras que se fariampara um Start-up Plan , orientados nova ideia/produto. No entanto, um Plano de Expanso querequeira novos investimentos dever incluir uma descrio exaustiva da empresa e obackground da equipa de gesto, bem como um plano de apresentao do novo projecto/ideia para novosinvestidores, com as respectivas Demonstraes Financeiras.

Neste caso, recomenda-se que o Plano seja estruturado de forma incremental, ou seja:

Explicando e analisando a nova ideia/produto como um negcio autnomo;

Assumindo todos os proveitos e custos especficos da nova rea, sem deixar que a anlise seja con-taminada pela realidade da empresa antes do lanamento do novo produto.

A fundamentao da experincia passada da Empresa e Equipa crucial , para demonstrao daexperincia concreta da Gesto da mesma e dos fundamentos operacionais de suporte ao novo projecto.


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Um Plano de Reestruturao (ou Turnaround-Plan ) tambm um Plano de Negcio que inclui umsumrio, o seu propsito, as chaves para o seu sucesso e uma estrutura muito semelhante aos anteriorese que descreveremos mais frente, ou seja, dever incluir todos os fundamentos de um Plano global. No

entanto, um Plano de Viabilizao de uma Empresa - embora possa incluir o lanamento de novasideias/produtos -dever estar mais focado em outras componentes desse mesmo exerccio:

Os constrangimentos concretos da empresa na sua fase actual;

Uma viso clara das razes que originam os problemas existentes - internas ou externas;

Um Plano de Implementao bastante mais detalhado e concreto, dado que se destina a transformaractivamente uma realidade existente e que se assume bem conhecida;

As competncias e experincia da equipa de gesto envolvida no mercado em causa e em proces-sos de viabilizao anteriores;

Uma ideia clara quanto forma de reformular o Plano de Financiamento da Empresa.

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Alguns factores-chave para elaborar melhores Planos de Negcios

Alm destes 3 tipos base de Planos de Negcios existiro variaes ou sub-conjuntos dos mesmos, queassumiro um papel importante em diferentes fases de vida ou em diferentes nveis da Empresa e quedescrevemos brevemente:

Um Plano Estratgico tambm, normalmente, um plano interno, sendo no entanto, mais focado nasdecises de alto nvel e estabelecendo as principais prioridades, mais do que em datas detalhadas eresponsabilidades especficas. Decorrer, tipicamente, da afinao e detalhe da Viso definida e

aprovada no Plano de Negcios.Os Planos Internos no so dirigidos a investidores exteriores, bancos ou terceiros. Podem no incluirdescries detalhadas da companhia ou da equipa de gesto. Podem tambm no incluir projecesfinanceiras detalhadas que se traduzam em previses ou oramentos. Devem, isso sim, incluir tpicosespecficos e planos de aco dirigidos rea a que reportam - Exemplos: Plano de Lanamento de umProduto, Plano de Marketing, Plano de Qualidade, etc.

Um Plano Operacional , normalmente, um plano interno, e pode tambm ser chamado de planointerno ou plano anual. Normalmente, ser mais detalhado no que diz respeito implementao deobjectivos, datas, deadlines e responsabilidades das equipas e dos gerentes. Poder incluir detalhese definies de ordem tcnica, em funo da especificidade de cada negcio.

Os bons planos de negcios so prticos e orientados a objectivos;

Um bom plano de negcios inclui 10 partes de implementao por cada parte de estratgia;

Use um plano de negcios para estabelecer objectivos concretos, definir responsabilidades e dataslimite para gerir o seu negcio;

Como parte de qualquer plano de implementao de suporte ao Plano de Negcios, dever estar pre-vista a realizao de aces de controlo peridicas de reviso e correco de situaes.


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Os principais seno de um Plano de Negcios

No use um plano de negcios como forma de mostrar o quanto voc sabe do seu prprio negcio. Isso

ser bvio nas discusses detalhadas, se for verdade. A fundamentao do conhecimento do mercado e daprpria ideia dever ser clara e concisa nos captulos adequados do Plano, mas a incluso de anlises maisdetalhadas dever estar em anexos;

Ningum l testamentos. Nem banqueiros, nem investidores nem analistas de Sociedades de Capital deRisco. H anos atrs, as pessoas deixavam-se impressionar favoravelmente por planos extensos. Nos dias dehoje, ningum se mostra interessado se o plano de negcios tem mais de 50 pginas ou se no tem umsumrio com um mximo de 4 ou 5;

Evite lugares-comuns e frases tpicas. Seja conciso e objectivo. Os investidores iro avaliar o seu projecto econvm que no sejam distrados por informao no essencial.

Alguns erros fundamentais a no repetir

O nossos clientes vo comprar o nosso produto / servio, porque ns pensamos que um bom produto;

Os nossos clientes vo comprar o nosso produto / servio porque ele tecnicamente superior;

Os nossos clientes concordam connosco acerca da excelncia do nosso produto / servio;

Os nossos clientes no correm qualquer risco quando compram o nossos produto / servio, o que no acon-tece quando o compram a outro fornecedor;

O produto / servio vende-se por ele mesmo;

O distribuidor ficar orgulhoso por ter o nosso produto em stock;

Seremos capazes de desenvolver o nosso produto / servio dentro do prazo e oramento estabelecido;

No teremos qualquer dificuldade em contratar o pessoal que precisamos;

Os concorrentes iro responder de forma racional entrada do nosso produto no mercado;

Vamos conseguir ter sempre o preo mais baixo;

Toda a organizao ir apoiar a nossa estratgia e vai dar-nos o apoio necessrio.

Os planos de negcios so, por norma, demasiado optimistas e os seus autores tendem a ser demasiado cr-dulos. Apesar de o plano de negcios ser um instrumento de venda da imagem da empresa, no deve nuncaser irrealista sob o risco de se tornar ineficaz.

Existem, neste mbito, alguns erros bsicos comuns, que levam frequentemente a erros de avaliao que podemconduzir ao insucesso completo da iniciativa.

Apresentam-se a seguir alguns erros de raciocnio e/ou pressupostos que no devem ser assumidos, sem umadevida anlise e sustentao por factos:


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Que dimenso deve ter um Plano de Negcios

O nmero de pginas no uma boa unidade de medida. Um texto denso de 20 pginas e sem grficos to longo quanto um plano de 35 pginas entrecortado de pontos chave, ilustraes teis sobre localizaes,e mapas de negcio que ilustrem projeces importantes. Infelizmente, a maioria das pessoas continua a usaro nmero de pginas como unidade de medida.

Um plano dever ser medido pela sua facilidade de leitura e esprito de sntese.

Um bom plano de negcios deve dar ao seu leitor uma boa ideia geral dos seus principais contedos, mesmoaps uma breve leitura em diagonal de no mais de 15 minutos. A formatao, sublinhados, espaosem branco e ilustraes fazem uma grande diferena. Os sumrios so, tambm, de grande importncia. Ospontos principais devem aparecer com tanta frequncia como aparecem numa apresentao oral.

Alguns dos mais prticos planos para uso interno podem apenas conter 5 ou 10 pginas. Planos de negciospara grandes empresas podem conter centenas de pginas.

Concretamente, a maior parte dos planos iniciais e planos de expanso desenvolvidos para apresentaes anvel exterior contm normalmente entre 20 a 40 pginas de texto - de fcil leitura, texto bem espaado, commarcaes, ilustrado com grficos e pequenos quadros financeiros. Os detalhes financeiros so normalmenteapresentados em apndices.

Um plano ser mais ou menos extenso consoante a sua natureza e propsito. Incluir descries da compa-nhia e da equipa de gesto, para serem apresentadas a terceiros. Necessitar de um bom sumrio executivo

que se sustenha por si prprio. Inclui pesquisa detalhada, planos, desenhos ou plantas. Estar escrito deforma a que suporte um escrutnio legal como parte duma proposta de investimento. A forma dever focaro contedo e no o contrrio.

Muitos concursos ou entidades limitam, por norma, um plano a 30 pginas, algumas vezes 40, raramente 50,incluindo-se a os detalhes financeiros apresentados nos apndices.

Infelizmente, a limitao do nmero de pginas conduz alguns concorrentes a opes muito negativas, umavez que procuram incluir toda a informao em pginas muito densas escritas com letras muito pequenas,acabando por fazer os planos piores e no melhores.

Diramos que, em situaes normais, um plano adequado ter entre 20 e 50 pginas. Ter entre 20 e 30pginas de texto, no contando com os grficos de apresentao de localizaes, desenhos, menus, etc.,e no contando tambm com as pginas dos apndices das projeces financeiras mensais, resumos doschefes de equipa, etc. Dever acrescentar tambm as principais demonstraes financeiras do negciono corpo principal do plano.

Nunca encurte um plano se isso implicar tirar grficos que so teis. O nmero de pginas importamenos do que a necessria facilidade de leitura. Use grficos para ilustrar nmeros, assim aumentar oentendimento da leitura. Use fotografias e desenhos para mostrar localizaes, produtos, exemplos de

menus, fotos de produtos e outras ilustraes tanto quanto possvel. No entanto, no use grficos supr-fluos que no sejam relevantes para a matria em questo, porque isso no tornar o plano melhor.


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1. Sumrio Executivo

Este o captulo mais importante de um plano de negcios. Deve sumarizar em no mais de 500 palavrastoda a apresentao, que ser mais detalhada nos captulos seguintes. O sumrio executivo a primeira coisaa ser lida pelos potenciais investidores. Se o sumrio executivo no for claro, pode desencorajar os analistasde rever o plano completo. A maioria dos financiadores recebe muito mais pedidos de financiamento do queaqueles em que pode investir, e por isso, no se dispe a correr riscos potenciando situaes duvidosas.

Existe um perigo real de que o sumrio executivo venha a falhar a sua misso, dado que ele , invariavel-mente, o ltimo captulo a ser elaborado. Pode parecer que uma coisa simples de ser escrita em uma ouduas pginas. normal ser preparado depois de um lento e laborioso trabalho de elaborao do restanterelatrio, pelo que compreensvel que exista a tendncia de o acabar o mais rapidamente possvel. Quem oescreve est confiante de que contemplou todos os aspectos mais importantes do trabalho, e que, mesmoque alguma coisa falhe no sumrio executivo, a informao se encontrar em alguma das restantes partes doplano. No entanto, no dever assumir que os potenciais financiadores estaro dispostos a percorrer todo orelatrio em busca de informaes que considerem vitais.

Acima de tudo, dever-se- ter presente que, nas poucas pginas do sumrio executivo, dever estar contidaa mensagem mais poderosa e persuasiva de todo o documento.

Por isso, crucial o esforo extra de verificar que este se encontra completo e claro. Ser de grande utilidadeque ele seja revisto por algum que seja neutro e que goze da confiana de quem o elaborou.

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1.2.3.4.5.6.7.8.9.

A CRIAO DO SEU PLANO DE NEGCIOS

Como referimos no incio, existem inmeras obras e textos disponveis sobre a elaborao de Planos deNegcios e recomendamos a leitura de algumas destas obras para aumentar a profundidade deste exerccio.

No entanto, possvel sistematizar os passos essenciais para a sua elaborao e esse caminho que lhemostramos aqui.

Sumrio executivo;O histrico da Companhia e/ou dos promotores;O mercado subjacente;A nova ideia e o seu posicionamento no mercado;O Projecto/ Produto/ IdeiaEstratgia Comercial;Projeces Financeiras;Gesto e controlo do negcio;Investimento necessrio.

Estrutura base de um Plano de Negcios


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O documento dever ser bem apresentado, bem impresso e ter um formato de fcil leitura.

S os nmeros mais importantes devero ser usados para tornar a situao o mais forte que seja possvel.Dever ainda ser dada cuidadosa ateno para evitar erros de gramtica e dispensveis erros de escrita, umavez que estes tendem a ter um efeito negativo desproporcionado.

Pontos essenciais a focar no Sumrio Executivo:

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Qual o nome do negcio e a sua rea de actividade?Qual a misso?Qual o mbito do negcio e o mercado potencial para os seus produtos?Porque constitui uma proposta inovadora e vencedora?Quais os recursos, humanos e financeiros que so necessrios?Qual o prazo previsto para comear a apresentar lucros?Quais so os pontos fortes e fracos do projecto?Quais as suas referncias e a sua experincia relevante para o projecto concreto?

2. O Histrico da Companhia e/ou dos seus Promotores

O histrico da companhia ou a experincia empresarial do empreendedor, devem ser apresentados.

Os pontos mais importantes a salientar so:

Como que o projecto surgiu e como que foi introduzido na companhia. uma empresa nova ou noe, se sim, porque que se decidiu criar uma.

De que forma que a experincia passada dos empresrios pode contribuir para o sucesso do projecto?Tm experincia de gesto? Conhecem em profundidade a rea de negcio?

Quais so os pontos fortes e os pontos fracos do projecto na ptica dos seus promotores?

A Misso

A misso uma declarao global que define os objectivos gerais da companhia, expressando os propsitosfundamentais da gesto no seu conjunto, fornecendo linhas gerais de desenvolvimento. o ponto de parti-da para a definio dos objectivos fundamentais da companhia.

O principal objectivo desta declarao dar resposta seguinte questo: Porque que a companhiaexiste?, assim como dar aos empregados e parceiros uma noo clara do que a empresa, melhorando osseus objectivos de longo prazo e explicitando como o seu desempenho deve ser dirigido por forma a alcanaresses mesmos objectivos.

Para alm do nome, formato legal, etc, uma companhia define-se essencialmente pela sua Misso de Negcio.


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3. O Mercado Subjacente

O mercado a arena onde os planos da empresa iro ser levados a cabo. muito importante definir o mer-

cado para o novo produto em termos de dimenso, estdio de desenvolvimento, tipos de clientes e de com-petidores.

Quantos clientes existem e qual a sua influncia no mercado?

O tamanho do mercado ou o consumo anual do produto ser definido em termos do mbito do projecto emconsiderao. O tamanho do mercado pode ser avaliado pelo nvel do consumo do produto numa dadacidade, pas, grupo de pases ou no mundo inteiro ou, alternativamente, em segmentos bem definidos declientes com determinadas caractersticas.

A acrescentar ao tamanho global do mercado, importante ter claro o estdio de desenvolvimento domesmo.

Existe um padro natural de evoluo para a maior parte dos mercados e o estdio do ciclo em que o merca-do se encontrar ir afectar significativamente a estratgia de negcio que deve ser adoptada.

As fases tpicas podem ser sumarizadas como se segue:

O ciclo de vida tpico de um produto

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1.2.3.4.

EmbrionrioCrescimentoMaturidadeDeclnio

Desenvolvimento Crescimento Maturidade Declnio

tempo

vendas


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Como elaborar um plano de negciosPara ter dados mais concretos, procure as associaes empresariais e outras que analisam e acompanham osmercados relevantes para a sua ideia/produto. Procure publicaes especializadas. Pea s EntidadesFinanceiras com que trabalha para lhe fornecerem informao pblica sobre esse mercado e as Empresas quenele se movimentam. Se a dimenso do projecto o justificar, envolva Empresas de Estudos e Anlise deMercado e faa anlises especficas para este caso.

Garanta que a fundamentao que apresenta sustentada em factos e, sempre que possvel, em dados demercado criados por entidades credveis.

A anlise do mercado subjacente essencial para dois efeitos:

4. A Nova Ideia e o seu Posicionamento no Mercado

Esta uma apresentao sumria do negcio proposto e dos executivos que esto a fazer a candidaturaao financiamento. O objectivo dar confiana aos potenciais financiadores, fazendo-os crer que este umnegcio financeiramente sustentvel e que os executivos possuem as necessrias qualificaes empresariais ede gesto.

Qualquer parceiro/financiador tem de avaliar primordialmente trs aspectos no financeiros da sua ideia:

O produto/servio e o seu mercado;Os recursos fsicos e de produo necessrios;A capacidade de gesto do negcio dos promotores.

Essencialmente, o avaliador tentar perceber se a equipa ter capacidade para transformar a nova ideia em ven-das que possam gerar a margem prevista.

A informao fornecida dever incluir um sumrio dos mais recentes resultados comerciais (para casos de expan-so), o estatuto legal do negcio previsto ou existente, um organigrama e a biografia dos executivos realando

as experincias mais relevantes para o projecto em avaliao e os objectivos da empresa.

Se estamos a falar de um Start-up Plan no , obviamente, possvel basear a credibilidade e solidez no histricoda empresa. Neste caso, ser necessrio colocar o nfase no percurso dos seus scios fundadores, na sua capaci-dade para assumir os riscos decorrentes daquilo a que se propem e para a implementao dos planos definidos.

Se puder usar referncias pessoais relevantes, indique-as garantindo que obtm antecipadamente a autorizao paratal.

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Fundamentar a viabilidade base da ideia/produto em causa;

Traduzir o conhecimento especfico dos promotores sobre o mesmo, um dos factores mais fundamen-tais para os potenciais investidores.


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5. O Projecto / Produto / Ideia

Resumo do projecto e sumrio das actividades a serem desenvolvidas

Esta seco deve descrever duma forma curta mas completa o estdio de desenvolvimento do projecto, sobre-tudo dos principais objectivos j atingidos.

A nfase dever ser dada ao produto/servio, incluindo temas como patentes e/ou licenas, bem como a umadescrio exacta do processo produtivo.

Todas as actividades necessrias ao lanamento do produto devem estar descritas e, por cada actividade,todas as aces necessrias. Este ltimo item de crucial importncia, uma vez que esta uma das reas ondeos intervenientes tendem a ser demasiado optimistas, levando a que se subestimem os custos envolvidos e/ou

o tempo de desenvolvimento.

essencial ser realista e ter em conta todas as possveis dificuldades, para que estes factos possam ser traduzi-dos nas projeces financeiras.

Como exerccio de reflexo, e apesar de poder no ser explcito no plano de negcios, ser aconselhvel paracada actividade ou aco estabelecer os intervenientes de quem estes dependem (no caso de recursos exter-nos), definir os possveis constrangimentos, e como dever cada um agir nesse contexto. Por outro lado, deveser considerado o tempo alocado a cada actividade, com e sem constrangimentos, e considerado como tempoefectivo a soma dos dois.

Reserve sempre algum tempo e esforo adicional (20% do total) para problemas e desvios no previstos - achamada margem de risco de implementao.

Motivao e objectivos dos intervenientes no processo

O desenvolvimento de um projecto com frequncia comparado ao nascimento e crescimento de umacriana. Se no lhe for dado amor nos bons e maus momentos no ser possvel obter o resultado desejado.

Normalmente, quando um projecto comea, s tem um activo: as pessoas que o promovem e a sua motivaoe fora de vontade.

A motivao com que cada interveniente enfrenta o projecto e, em particular, o tempo que deseja atribuir--lhe, so variveis importantes para o sucesso do mesmo.

Os factores de motivao variam muito e podem resultar de afinidades com o projecto, da experincia profis-sional, do conhecimento de mercado, da possibilidade de ganhar mais dinheiro e de consideraes pessoais devria ordem como sejam da possibilidade de ser til, da possibilidade de ser independente (no ter de respon-der a um patro), da possibilidade de criar empregos, etc.

Normalmente, a complementaridade das vrias motivaes dos empreendedores que acaba por sobressair ao

longo do tempo e permitir o sucesso do mesmo.Para minimizar problemas futuros, deixe claros, nesta seco, os nveis de envolvimento efectivos de cada umdos promotores, o papel previsto, etc.

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Pontos crticos no desenvolvimento do projecto

Devem ser, depois, mencionados os aspectos crticos do desenvolvimento do projecto ou seja, os aspectos quepodem condicionar o desenvolvimento do mesmo.

A reflexo sobre os pontos crticos permitir antecipar as aces necessrias e os recursos que devero sermobilizados, reduzindo o risco associado ao projecto. Por exemplo, se o fornecedor de determinado materi-al fundamental para a empresa garantir o prazo de entrega ao cliente, isso torna-o diferente dos outrosfornecedores. Deve-se tentar conseguir uma parceria com o fornecedor ou tentar encontrar uma lista defornecedores alternativa que possam garantir o cumprimento dos prazos.

Por outro lado, a anlise dos pontos crticos deve permitir que os promotores se preparem, mesmo que noseja por escrito, para planos de contingncia (ou seja, como agir se surgirem situaes inesperadas), de formaa minimizar os riscos do projecto.

O Produto / Servio

Esta , provavelmente, a seco em que o promotor est mais vontade e o leitor menos familiarizado.Devem ser feitos todos os esforos para explicar a tecnologia envolvida em termos simples e para explicar aProposta nica de Valor da inveno ou ideia. Esta preocupao transversal aoStar Up Plan , Later StagePlan e Turnaround Plan .

Esta seco deve responder a questes relacionadas com o que o produto ou servio, e porque quetodos o vo comprar.

Em termos de Marketing, os produtos podem ser divididos, de uma forma rudimentar, em duas classes bsicas:

Market pull

Product push

O tipo de produto Market Pull definido como tendo sido concebido em resultado de uma necessidade demercado identificada e no satisfeita.

O produto Push nasce em resultado de uma inveno ou do desenvolvimento para o qual se procura encon-trar uma aplicao. Tipicamente, o produto push provm de um trabalho de pesquisa da empresa ou do

departamento de R&D enquanto processo de inovao (p. ex. a inveno do polietileno). Este pode ser total-mente novo, uma extenso de um produto existente ou, muitas vezes, um desenvolvimento e separao deum negcio j estabelecido, num processo normalmente designado por spin-off .

Qualquer um destes tipos de produto pode ter sucesso mas diz a experincia que a taxa de sucesso para os pro-dutos do tipo pull significativamente maior do que para os produtos do tipo push .

Com frequncia, um produto criado como resultado da combinao destas duas aproximaes.

A Produo

No caso de produtos que implicam a existncia de um processo produtivo fsico, com materiais, mquinas,etc., este processo deve estar detalhado em todas as componentes essenciais para o arranque e/ou lanamen-to do projecto.

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O Marketing o processo no qual se identificam e quantificam as necessidades do cliente e se define umaestratgia clara para as satisfazer, envolvendo, se possvel, profissionais com experincia nesta rea.

Aps definida a estratgia de Marketing, devero ser definidos e implementados os circuitos e canais de ven-das que so a base do processo de comunicao com o potencial comprador.

Os elementos essenciais deste tipo de estratgias incluem:

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A identificao de um leque suficientemente grande de potenciais clientes;

A criao de segmentos de clientes alvo, de acordo com critrios de segmentao a definir caso a caso;

A escolha dos canais que devero ser explorados: directos como Vendedores, Canal Telefnico ou LojasPrprias ou indirectos como alianas com parceiros de distribuio, etc;

Desenvolvimento dos elementos de Imagem e Comunicao;

Desenvolvimento de uma Estratgia de Vendas eficaz, antecipando argumentos contra as resistncias e asobjeces;

Montagem e Formao das Foras de Vendas;

Identificao das aces de Marketing relevantes.

Dever assim ser criado um plano que contemple as aces a desenvolver, as foras de vendas a envolver, osdistribuidores, os agentes, formas de aconselhamento e a produo de meios publicitrios adequados. Agesto e monitorizao deste plano tem de ser efectiva, por forma a assegurar que so executadas as aces

em causa, com a periodicidade certa, e que os resultados so devidamente alcanados.

7. Projeces Financeiras

As projeces financeiras bsicas: Vendas, Projeces deCash-flow e Rentabilidade sero o ltimo elementovital para a determinao da viabilidade e atractividade da sua ideia para parceiros e potenciais investidores.

Recomendamos que nesta parte, se possvel, recorra ao apoio de algum com formao nesta rea. De qual-quer maneira, descrevemos os conceitos e fundamentos base, de forma a permitir a elaborao adequadatambm desta componente do plano.

Os conceitos fundamentais so os seguintes:

Projeces de Vendas (Sales Forecast)

As projeces de vendas so a base fundamental da componente quantitativa do seu plano de negcios, nodevem ser uma srie de nmeros cados do cu como resultado de boas intenes.

Esta uma rea que recebe sempre ateno especial dos potenciais financiadores durante a apreciao dacandidatura e que ser alvo de inmeras anlises e questes. As projeces tm necessariamente de ser supor-tadas pela informao descrita nos captulos precedentes (dimenso do mercado, necessidades dos clientes,segmentao de clientes, estdio de desenvolvimento do mercado, foras e fraquezas dos concorrentes...).


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Ser tambm essencial acrescentar uma projeco consistente das actividades comerciais correntes da empre-sa necessrias para suportar as projeces de vendas, como o volume de ordens de compra, nveis de vendapara com os clientes chave, histrico do crescimento do mercado dentro daquele sector de actividade, etc,especialmente para os casos de projectos de expanso ou viabilizao.

Alguns pontos fundamentais:

Projeces de Cash Flow (Cash Flow Forecast )

Uma vez preparadas as projeces de vendas, possvel calcular as projeces decash-flow para o horizontetemporal do seu Plano de Negcios. Estas sero, essencialmente uma estimativa da posio lquida deTesouraria da Empresa numa base mensal. A projeco decash-flow vai possibilitar o cruzamento entreentradas de fundos vindas das Vendas (Receitas) e as Despesas previsveis: custos fixos como as rendas,salrios, juros de emprstimos, etc, ou custos variveis como o custo de matrias primas.

Alguns destes pagamentos ocorrero numa base mensal, enquanto outros tero intervalos mais irregulares,como as compras de materiais ou investimentos de capital nos edifcios e em equipamento, criando desfasa-mentos entre as entradas e sadas de fundos.

Normalmente, haver ainda um desfasamento temporal tpico entre a compra das matrias primas, a pro-duo, a venda e o recebimento dos clientes. Grande parte dos clientes espera poder pagar, por exemplo, a30, 60 ou 90 dias aps a entrega da mercadoria, consoante o sector de actividade. A empresa precisa de sercapaz de financiar o custo da compra dos materiais necessrios ao processo produtivo e eventuais tempos dearmazenagem, apesar das condies de pagamento dos seus clientes.

, por isso, frequente acontecer que muitas empresas tenhamcash-flow fortemente negativo apesar de terum nvel positivo de valor de vendas e mesmo de resultados. Isto acontece sobretudo no caso de empresas

jovens, quando o investimento de capital e os custos associados ao incio de actividade podem pesar signi-ficativamente em valores de Vendas ainda no muito elevados.

essencial contemplar no plano de negcios uma proviso de fundo de maneio suficiente, quer em forma decapital prprio, quer em financiamentos bancrios, para cobrir os encargos relacionados com este ponto.

Projeco de Break-Even (Break-Even Forecast )

A ltima confirmao sobre a viabilidade de um negcio dada pela demonstrao dobreak-even point ,que ocorre - de uma forma simplificada - quando o valor das receitas igual soma dos custos fixos e doscustos variveis, ou seja, quando comeam a existir resultados operacionais positivos.

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O negcio tem ordens de compra confirmadas? Que pesquisa de mercado existe para suportar asprojeces de vendas?

Quais e quantos so os clientes que devero fazer compras durante o primeiro ano?

Preparou projeces de vendas para cada grupo principal de produtos?

Preparou um sistema de actualizao de projeces de vendas com intervalos regulares?


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Os custos fixos provm dos pagamentos regulares, que no so afectados por mudanas de curto prazodo nvel das vendas. Incluem-se aqui rubricas como custos administrativos, rendas, taxas, pagamentos de

juros de emprstimos.

Os custos variveis incluem pagamentos que variam tipicamente em proporo com o volume de vendas.Exemplos disto so custos com materiais e energia.

A deciso sobre se o custo da mo de obra um custo fixo ou varivel deve se feita consoante o tipo denegcio em questo. Em alguns casos, o trabalho pode ser avaliado numa base de freelance ou de subcon-tratao, por forma a cumprir tarefas especficas. Em outros casos, a empresa pode reter um tipo de fora detrabalho com um elevado nvel de especializao, e ento no ser possvel diminuir ou aumentar os custoslaborais em linha com as flutuaes dos fluxos de vendas.

Como foi anteriormente mencionado, os promotores do negcio devero tambm prestar uma forteateno ao tipo de custos estruturais em que iro incorrer. A instalao de uma fbrica requer uminvestimento de capital significativo e possvel calcular quanto tempo ser necessrio para cobrir esteinvestimento com o valor das vendas.

Um caminho alternativo poderia ser subcontratar a linha de montagem dos componentes, situao em queo custo varivel dos componentes comprados ser mais elevado que os custos fixos do primeiro caso, maso break-even seria conseguido muito mais cedo.

Em termos gerais, quanto mais cedo obreak-even alcanado, mais atractivo o negcio para os poten-ciais financiadores.

necessrio calcular um nmero de cenrios debreak-even alternativos (os melhores e os piores), testandoa sensibilidade dos resultados da Empresa a variaes dos factores bsicos de produo. Consegue-se istopela repetio dos clculos assumindo diferentes valores de Receitas e de custos directos e variveis.

As projeces de resultados devem ser analisadas, por exemplo, pelo efeito da reduo do valor das ven-das em 10% acompanhadas por um aumento de 10% no valor dos custos. Outras variaes devem serexperimentadas em funo das variveis base do negcio a fim de estabelecer as fronteiras a partir dasquais o negcio deixa de ser vivel. Estas so as chamadas Anlises de Sensibilidade.

Um modelo de aplicao prtica para o ajudar

Por forma a facilitar o seu trabalho, desenvolvemos um modelo base, que lhe permitir elaborar toda a com-ponente financeira de um Plano de Negcios padro.

Como referimos no incio, existem inmeras fontes e combinaes e poder, obviamente, usar outros mode-los, mas o modelo aqui indicado ser suficiente para o ajudar a comear e estabelecer uma excelente basepara a discusso com potenciais parceiros.

A elaborao desta componente, mais do que se concentrar em explicaes tericas mais elaboradas - quepoder encontrar em inmeros manuais de anlise financeira disponveis em qualquer livraria - est definidapor forma a permitir um preenchimento gradual da informao necessria, por forma a que no fim do exer-ccio, voc disponha de toda a informao necessria para a elaborao do seu Plano de Negcios.

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Para este efeito, comece por ir zona relevante nosite e fazer o download do modelo financeiro que lhepropomos.

Este modelo adequado para simular a criao de uma nova empresa ou para simular a realizao de umnovo investimento numa empresa j existente, mas no entra em linha de conta com o histrico financeiro.

Em seguida, apresentamos-lhe o processo que dever seguir para obter os resultados pretendidos.

Arquitectura de construo dos quadros

As demonstraes financeiras previsionais foram elaboradas em Excel, numa lgica deWorkbook, com vriasfolhas. As folhas comportam os seguintes quadros:

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1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.

Regras de UtilizaoPressupostosProjeces de Vendas ou Volume de NegciosMapa de Custo de Mercadorias Vendidas e Matrias ConsumidasFornecimento e Servios ExternosCustos com o PessoalInvestimentosInvestimento em Fundo de Maneio necessrioFinanciamentoDemonstrao de Resultados (P&B)Mapa deCash Flows Plano FinanceiroBalanosIndicadores Econmico-FinanceirosAvaliao do ProjectoGrficos BaseClculos Auxiliares

As regras bsicas para esta utilizao esto descritas na prpriaworksheet , no 1 folder denominado Regrasde Utilizao.

Todos os quadros foram construdos contendo uma zona de input (a branco) em que o utilizador preencheos pressupostos relativos a cada um dos quadros e uma zona de clculos e frmulas pr preenchidas, ondeno dever haver introduo de valores pelo utilizador. Os valores que se encontrem em azul podero seralterados, mas dentro dos mesmos parmetros.

Sempre que exista a necessidade de quadros auxiliares, eles podero ser elaborados em cada uma das folhas,

no entanto, os valores que da resultarem devero obrigatoriamente serlinkados para a respectiva zona deinput , respeitando as frmulas que o quadro tem pr-definidas.

Em seguida, passamos a descrever as regras de preenchimento de cada um dos quadros referidos.


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1. Regras de Utilizao

Apresentam os elementos bsicos de preenchimento do modelo na prpriaworksheet.

2. Pressupostos

Neste quadro, esto os pressupostos base e as regras previsionais como sejam as taxas de crescimento esti-madas, as taxas de juro e de actualizao, prazo mdio de pagamentos, entre outros. Em caso de dvidas nopreenchimento destes valores, sugerimos uma consulta com o seu Banco, que normalmente tem os valoresmais usados no mercado.

3. Projeces de Vendas ou Volume de NegciosEste quadro provavelmente o mais importante e em simultneo o mais difcil de preencher. Trata-se doprincipal objectivo da empresa, a sua razo de existir.

pedido ao utilizador que inclua as vendas e prestao de servios, divididas em segmentos e que introduza,no caso de se tratar de vendas de mercadorias ou produtos, as quantidades previstas e o respectivo preo devenda unitrio, para os anos do projecto. De notar que no ano 0, dever existir o maior conservadorismo pos-svel, decorrente do facto de estarmos perante o ano de arranque do projecto. No caso de se tratar de umaempresa de prestao de servios devero ser estimados os valores globais previstos.

Os quadros esto preparados para gerar os clculos agregados necessrios.

Deixamos aqui um exemplo dos quadros em questo:

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Empresa: XPTO, Ldas (valores em euros)

2006 2007 2008 2009 2010 2011Taxa de variao dos preos 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%

2006 2007 2008 2009 2010 2011Produto A *

Quantidades vendidas

Taxa de crescimento das unidades vendidas

Preo Unitrio

Produto B *Quantidades vendidas


Preo Unitrio

Produto C *Quantidades vendidas


Preo Unitrio

Produto D *Quantidades vendidas


Preo Unitrio

2006 2007 2008 2009 2010 2011Produto A *

Quantidades vendidas


Preo Unitrio

Produto B *Quantidades vendidas


Preo Unitrio

* Produtos / Familias de Produtos / Mercadorias

NOTA: Caso no tenha conhecimento das quantidades, colocar o valor das vendas na linha das "Quantidades Vendidas" e o valor 1 na linha do "Preo Unitrio".

2006 2007 2008 2009 2010 2011Servio A

Taxa de crescimento Servio A

Servio BTaxa de crescimento Servio B

Servio CTaxa de crescimento Servio C

Servio DTaxa de crescimento Servio D

Servio ATaxa de crescimento Servio A

Servio BTaxa de crescimento Servio B

Servio CTaxa de crescimento Servio C

Servio DTaxa de crescimento Servio D

IVA VENDAS 21%

IVA PRESTAO DE SERVIOS 21%

Volume de negcios

TOTAL

VENDAS - MERCADO NACIONAL

TOTAL VOLUME DE NEGCIOS

TOTAL VOLUME DE NEGCIOS + IVA

PRESTAO DE SERVIOS - MERCADO NACIONAL

TOTAL VENDAS - MERCADO NACIONAL

TOTAL PRESTAO DE SERVIOS - MERCADO NACIONAL

IVA

PRESTAO DE SERVIOS - EXPORTAES

TOTAL

TOTAL VENDAS - EXPORTAES

TOTAL VENDAS

TOTAL PRESTAO DE SERVIOS - EXPORTAES

TOTAL PRESTAES SERVIOS

VENDAS - EXPORTAO

TOTAL

TOTAL


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Para o ano 0, dever ser referido o nmero de meses a considerar.

Para os anos seguintes, dever ser includa a taxa de incremento anual.

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(valores em euro

CMVMCMargem

Bruta2006 2007 2008 2009 2010 2011

Produto A

Produto B

Produto C

Produto D

IVA 21%

NOTA: Mapa construdo caso a caso:

a) Introduzir a Margem Bruta, quando conhecida e passvel de s er utilizada e efectuar a respectiva frmula de clculo;

b) Efectuar os clculos auxiliares considerados necessrios para alcanar a o nvel de matria-prima por unidade produzida e introduzir manualmente os valores;

c) Caso no seja possvel alcanar o nvel do consumo de matria-prima por produto, introduzir o valor do custo total, aps a realizao dos respectivos clculos auxiliares.

NOTA 2: Est disponvel uma folha para clculos auxiliares. Contm mapas para clculo do CMVMC de projectos industriais.

CMVMC - Custo das Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas

TOTAL CMVMC

TOTAL CMVMC + IVA

5. Fornecimentos e Servios Externos

Este quadro expressa os fornecimentos e servios prestados por entidades externas empresa no mbito dasua actividade normal. Dentro destes, existem duas categorias: aqueles que so estruturais e que no depen-dem da actividade da empresa (e que designamos de custos fixos ) e os que so funo da actividade daempresa (que designamos de custos variveis ).

Assim, solicitado ao utilizador, na zona deinput, que defina para cada uma das rubricas se se trata de umcusto fixo, de um custo varivel ou de um custo com componentes mistas. Para tal, dever defini-lo em ter-mos de valores percentuais, nas colunas aplicveis.

4. Mapa de Custo de Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas

Este quadro permite definir claramente as principais componentes de Custo de Produo do Projecto.


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6. Custos com o Pessoal

Este quadro expressa os custos com o pessoal da empresa. Ele est dividido entre Gerncia/Administrao erestante Pessoal, dado existirem taxas diferenciadas de Segurana Social.

Podero ser individualizados os colaboradores e respectivas remuneraes, ou colocados os valores previstospara diversos sectores (ex: Sector Produo, Comercial, etc.). Os valores a colocar sero sempre anuais.

Para o ano 0, dever ser referido o nmero de meses a considerar.

Para os anos seguintes, dever ser includo a taxa de incremento anual.


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Empresa: XPTO, Lda(valores em euros)

2006 2007 2008 2009 2010 2011

N Meses 2 12 12 12 12 12

Taxa de crescimento 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%

Tx IVA CF CV Valor Mensal 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Subcontratos 21% 100%

Electricidade 21% 80% 20%

Combustiveis 21% 100%

Agua 5% 80% 20%

Outros Fluidos 21% 100%

Ferramentas e Utensilios 21% 100%

Livros e doc. tcnica 21% 80% 20%

Material de escritrio 21% 80% 20%

Artigos para oferta 21% 100%

Rendas e alugueres 21% 100%

Despesas de representao 21% 100%

Comunicao 21% 70% 30%

Seguros 100%

Royalties 21% 100%

Transportes de mercadorias 21% 100%

Deslocaes e estadas 21% 100%

Comisses 21% 100%

Honorrios 21% 100%

Contencioso e notariado 21% 100%

Conservao e reparao 21% 70% 30%

Publicidade e propaganda 21% 100%

Limpeza, higiene e conforto 21% 100%

Vigilncia e segurana 21% 100%

Trabalhos especializados 21% 80% 20%

Outros forn. e servios 21% 100%

TOTAL FSE

FSE + IVA

FSE - Fornecimentos e Servios Externos

TOTAL FSE

FSE - Custos Fixos

FSE - Custos Variveis

IVA


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2006 2007 2008 2009 2010 2011

N Meses 2 14 14 14 14 14

Incremento Anual (Vencimentos + Sub. Almoo) 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%

Rem. Base Mensal 2006 2007 2008 2009 2010 2011Gerncia / Administrao (nominal)

Sub-Total Remuneraes

Pessoal

Categorias N. de trabalhadores Rem. Base Mdia Mensal

Sub-Total Remuneraes

N de colaboradores (Incluindo Gerncia)

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Segurana Social

Gerncia / Administrao 21,25%

Outro Pessoal 23,75%

Seguros Acidentes de Trabalho 1%

Subsdio Alimentao 126,50

FormaoOutros custos com pessoal

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Vencimentos

Gerncia/Administrao

Pessoal

Encargos

Seguros Acidentes de Trabalho

Sub. Alimentao

Formao

Outros custos com pessoal

Reteno SS Colaborador

Gerncia / Administrao 10,00%

Outro Pessoal 11,00%

Reteno IRS Colaborador 15,00%TOTAL Retenes

Retenes Colaboradores

TOTAL CUSTOS PESSOAL

QUADRO RESUMO

Outros Custos

Custos com Pessoal

TOTAL OUTROS CUSTOS

TOTAL Remuneraes

TOTAL CUSTOS PESSOAL

Quadro de Colaboradores


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7. Investimentos

Neste quadro devero ser introduzidas todas as informaes sobre os investimentos a realizar, nomeadamentea sua natureza, valor perodo em que est previsto ocorrer e estando j definida a taxa de amortizao a uti-lizar.

Nestas projeces est implcito o mtodo de amortizao em quotas constantes.



2006 2007 2008 2009 2010 2011Imobilizado Incorpreo

Despesas de Instalao

Despesas de I&D

Propriedade Industrial e O. Direitos

TrespassesOutras imobilizaes incorpreas

Imobilizado CorpreoTerrenos e recursos naturais

Edifcios e outras construes

Equipamento bsico

Equipamento de transporte

Ferramentas e utenslios

Equipamento administrativo

Taras e vasilhame

Outras imobilizaes corpreas

*Devero ser considerados, quando aplicvel investimentos d e reposio

2006 2007 2008 2009 2010 2011Imobilizado Incorpreo

Despesas de Instalao

Despesas de I&D

Propriedade Industrial e O.Direitos

TrespassesOutras imobilizaes incorpreas

Imobilizado CorpreoTerrrenos e recursos naturais

Edificios e outras construes

Equipamento bsico

Equipamento de transporte

Ferramentas e utenslios

Equipamento administrativo

Taras e vasilhame

Outras imobilizaes corpreas

Amortizaes do Exerccio Taxa 2006 2007 2008 2009 2010 2011Imobilizado Incorpreo

Despesas de instalao 33,33%

Despesas de I&D 33,33%

Propriedade Industrial e O.Direitos 33,33%

Trespasses 33,33%Outras imobilizaes incorpreas 33,33%

Imobilizado CorpreoTerrrenos e recursos naturais

Edificios e outras construes 5,00%

Equipamento bsico 20,00%

Equipamento de transporte 25,00%

Ferramentas e utenslios 25,00%

Equipamento administrativo 25,00%

Taras e vasilhame 14,29%

Outras imobilizaes corpreas 20,00%

Investimento

Total Imobilizado Incorpreo

Total Imobilizado Corpreo


Investimento por ano*

Valores Acumulados Balano


TOTAL AMORTIZAES


TOTAL INVESTIMENTO

TOTAL IMOBILIZADO


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8. Investimento necessrio em Fundo de Maneio

Na sequncia da anlise anterior, importante definir claramente as necessidades de fundo de maneioresultantes, ou seja, as necessidades de fundos de tesouraria que o projecto necessitar para poder progredirsem estrangulamentos do ponto de vista de Tesouraria.Um inadequado financiamento das necessidades de fundo de maneio pode inviabilizar um projecto, mesmoque ele seja atractivo do ponto de vista de resultados.


2006 2007 2008 2009 2010 2011

Necessidades Fundo Maneio

Reserva Segurana Tesouraria

Clientes

Existncias

Recursos Fundo Maneio

Fornecedores

Estado

Fundo Maneio Necessrio

Investimento em Fundo de Maneio

* A considerar caso seja necessrio

Investimento em Fundo Maneio Necessrio

TOTAL

TOTAL

*

*

*

9. Financiamento

Nestes quadros est expressa a forma de financiamento do projecto. O financiamento de uma empresa ouprojecto dever sempre cumprir a regra do equilbrio financeiro, ou seja, as necessidades de mdio e longoprazo, como sejam os investimentos em capital fixo, devero ser financiados no mdio e longo prazo, sendo

as necessidades de curto prazo financiadas em igual perodo de tempo.Este quadro contempla vrias alternativas de financiamento, como seja atravs de capitais prprios, supri-mentos, emprstimos de mdio e longo prazo. O utilizador apenas dever indicar qual a margem de segu-rana que entende adequada para a variao no investimento, e o financiamento de equilbrio necessrio,que resulta das necessidades de fundo de maneio do projecto. Os restantes valores resultam das restantesfolhas, cumprindo a regra referida no pargrafo anterior.


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2006 2007 2008 2009 2010 2011

Investimento = Capital Fixo + FMN

Margem de segurana 2% 2% 2% 2% 2% 2% Necessidades de financiamento

Fontes de Financiamento 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Meios LibertosCapitais PrpriosEmprstimos de Scios / SuprimentosFinanciamento bancrio e outras Inst. Crdito

Ano 0

Capital em dvida (incio perodo)

Taxa de Juro 5% 5% 5% 5% 5% Juro AnualReembolso AnualImposto Selo (0,4%)Servio da dvida Valor em dvida

Ano 1

Capital em dvida (incio perodo)Taxa de Juro 5% 5% 5% 5% 5%

Juro AnualReembolso AnualImposto Selo (0,4%)Servio da dvida Valor em dvida

Ano 2

Capital em dvida (incio perodo)Taxa de Juro 5% 5% 5% 5%

Juro AnualReembolso AnualImposto Selo (0,4%)Servio da dvida Valor em divida

Ano 3

Capital em dvida (incio perodo)Taxa de Juro 5% 5% 5%


Ano 4

Capital em dvida (incio perodo)Taxa de Juro 5% 5%


Ano 5

Capital em dvida (incio perodo)Taxa de Juro 5%


Capital em dvida

Juros pagos com Imposto Selo includo

Reembolso

Financiamento

TOTAL


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10. Demonstrao de Resultados

Este mapa compara os proveitos e custos resultantes da actividade da empresa. Trata-se, como sabido, deum dos Relatrios fundamentais, que nos permite determinar o potencial de libertao de resultados doProjecto. No necessrio introduzir qualquer dado neste mapa, uma vez que os valores que apresenta resul-tam dos pressupostos introduzidos anteriormente.

Atravs da Demonstrao de Resultados, consegue-se apreender se a empresa ou projecto apresentamrentabilidade lquida positiva ou se ao contrrio do prejuzo, e constitui-se comoa primeira abordagem viabilidade do projecto.


2006 2007 2008 2009 2010 2011 Vendas

Prestaes de Servios

(-) Variao da Produo

CMVMC

Outros custos variveis (FSE)

#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

FSE- Custos Fixos

Impostos

Custos com o Pessoal

% de Vendas #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Outros Custos Operacionais

Outros Proveitos Operacionais

Amortizaes

Provises

Custos Financeiros 0 0 0

Proveitos Financeiros

-0 -0 -0

Custos Extraordinrios

Proveitos Extraordinrios

-0 -0 -0

Impostos sobre os lucros

-0 -0 -0

0 0



Demonstrao de Resultados Previsional

Volume de Negcios

Margem Bruta de Contribuio

Resultado Econmico

RESULTADO LQUIDO

% DOS CUSTOS DE ESTRUTURA S/VN

% DO RESULTADO LQUIDO S/VN

EBITDA

EBIT

RESULTADO FINANCEIRO

RAI

Este constitui a componente base para a anlise debreak-even do projecto referida no incio como funda-

mental. Exemplos da anlise a realizar:

Margem Bruta vs Custos Fixos

0

0

0

1

1

1

1 2 3 4 5 6

Anos do projecto

V a l o r e s e m E u r o s

Volume NegciosMargem BrutaCustos Fixos


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11. Mapa deCash Flow

Este mapa evidencia a traduo monetria da actividade da empresa, nomeadamente os valores libertadospela actividade e as suas necessidades de financiamento. No necessria a introduo de qualquer valor.


2006 2007 2008 2009 2010 2011

Meios Libertos do Projecto

Resultados Operacionais (EBIT) x (1-IRC)

Amortizaes do exerccio

Provises do exerccio

Investim./Desinvest. em Fundo Maneio

Fundo de Maneio

CASH FLOW de Explorao

Investim./Desinvest. em Capital Fixo

Capital Fixo

Free cash-flow

CASH FLOW acumulado

Mapa de Cash Flows Operacionais

V.Negcios vs Cash flow

0

0

0

1

1

1

1

1 2 3 4 5 6

Anos


Volume NegciosCash Flow Explorao

V.Negcios vs EBITDA

0

0

0

1

1

1

1 2 3 4 5 6

Anos


Volume NegciosEBITDA


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12. Plano Financeiro

Da anlise at agora construda, possvel extrair o chamado Plano Financeiro, ou seja, um mapa que defineclaramente as Origens e Aplicaes de Fundos do projecto e que constitui normalmente uma componenteimportante na anlise do mesmo.


2006 2007 2008 2009 2010 2011

Meios Libertos Brutos

Capital Social (entrada de fundos)

Emprstimos Obtidos

Desinvest. em Capital Fixo

Desinvest. em FMN

Emprstimos de scios / suprimentos

Proveitos Financeiros

Inv. Capital Fixo

Inv Fundo de Maneio

Imposto sobre os Lucros

Pagamento de Dividendos

Reembolso de Emprstimos

Encargos Financeiros 0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

Plano de Financiamento

APLICAES DE FUNDOS

ORIGENS DE FUNDOS

Total das Origens

Soma ControloAplicaes / Emprstimo Curto PrazoSaldo de Tesouraria Acumulado

Total das AplicaesSaldo de Tesouraria Anual

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13. Balano

Tal como a Demonstrao de Resultados, este mapa resulta da introduo dos pressupostos anteriores. Eleexpressa a situao patrimonial da empresa ou projecto e ser, tambm, uma componente fundamental naanlise do projecto.



2006 2007 2008 2009 2010 2011

ImobilizadoImobilizado Incorpreo

Imobilizado CorpreoAmortizaes Acumuladas

ExistnciasMatrias Primas e Subsidirias

Produtos Acabados e em Curso

Mercadorias

Crditos de curto prazoDvidas de Clientes

Estado e Outros Entes Pblicos

Outros devedores

DisponibilidadesAplicaes FinanceirasAcrscimos e Diferimentos

Capital Social

Suprimentos

Prestaes Suplementares

Reservas de reavaliao

Reservas e Resultados Transitados 0 0

Resultados Lquidos 0 0 0

0 0 0

Proviso para impostos

Dvidas a 3 - M/L PrazoDvidas a Instituies de Crdito

Dvidas a Fornecedores de Imob

Suprimentos

Outros credores

Dvidas a 3 - Curto PrazoDvidas a Instituies de Crdito 0 0 0

Dvidas a Fornecedores

Estado e Outros Entes Pblicos

Outros credores

Acrscimos e Diferimentos0 0 0

0 0 0

PASSIVO

TOTAL PASSIVO

TOTAL PASSIVO + CAPITAIS PRPRIOS

TOTAL CAPITAIS PRPRIOS

Balano Previsional

ACTIVO

TOTAL ACTIVO

CAPITAL PRPRIO

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14. Indicadores Econmico-Financeiros

Este mapa representa um conjunto de indicadores econmicos e financeiros, amplamente difundidos e aceitese que pretende complementar a anlise do projecto.

Empresa: XPTO, Lda

INDICADORES ECONMICOS 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Taxa de Crescimento do Negcio #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Eficincia Operacional #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Margem Operacional das Vendas #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Rentabilidade Lquida das Vendas #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Peso dos Custos c/Pessoal nos PO #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

INDICADORES ECONMICOS - FINANCEIROS 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Return On Investment (ROI) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Rendibilidade do Activo #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!Rotao do Activo #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Rotao do Imobilizado #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Rendibilidade dos Capitais Prprios (ROE) #DIV/0! #DIV/0! 100% 67% 40%

Rotao dos Capitais Prprios #DIV/0! #DIV/0! 0% 0% 0%

INDICADORES FINANCEIROS 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Autonomia Financeira #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Solvabilidade Total #DIV/0! #DIV/0! -5% -8% -13%

Endividamento Total #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Endividamento ML Prazo #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

INDICADORES DE LIQUIDEZ 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Liquidez Geral #DIV/0! #DIV/0! 0% 0% 0%

Liquidez Reduzida #DIV/0! #DIV/0! 0% 0% 0%

ANLISE DO EQUILBRIO FINANCEIRO 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Capitais Permanentes 0 0 0 0 0

Activo Fixo 0 0 0 0 0

FUNDO DE MANEIO LQUIDO 0 0 0 0 0Necessidades Cclicas 0 0 0 0 0

Recursos Cclicos 0 0 0 0 0

NECESSIDADES FUNDO DE MANEIO 0 0 0 0 0Tesouraria Activa 0 0 0 0 0

Tesouraria Passiva 0 0 0 0 0

TESOURARIA LQUIDA 0 0 0 0 0

CONTROLO : TRL = FML - NFM 0 0 0 0 0

Variao do FML 0 0 0 0Variao das NFM 0 0 0 0Variao da TRL 0 0 0 0

INDICADORES DE RISCO NEGCIO 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Margem Bruta 0 0 0 0 0

Grau de Alavanca Operacional #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Ponto Crtico #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Margem de Segurana #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Principais Indicadores

Estes indicadores so calculados automaticamente. Representam os indicadores mais usados e que os analistas tipi-camente iro analisar.

Os analistas e as entidades financeiras tm normalmente valores mdios de mercado em funo do tipo de merca-do, negcio, fase, etc. Se estiver a desenvolver produtos para mercados j existentes, tente obter junto de fontescredveis (por exemplo, a banca) os valores mdios do mercado em que se ir inserir. Este constituir um critrio fun-damental na anlise que ser feita.

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15. Avaliao do Projecto

A valorizao um tema complexo e que depende de modelos que diferem em funo dos analistas que irorealizar o trabalho. No entanto, existem conceitos base que normalmente so utilizados e que so aqui imple-mentados. Em funo do processo concreto, poder/dever discutir este ponto directamente com a entidadeque est a avaliar o seu projecto.

A avaliao da empresa ou projecto aqui apresentada em 3 formas fundamentais:

Taxa Interna de Rentabilidade

Payback Period

Valor actual lquido, ou seja,

na perspectiva de que o seu valor o que resultar do somatrio doscash flows lquidos actualizados a umataxa que:

- na perspectiva do investidor- seja a resultante do somatrio da taxa de remunerao de uma apli-cao sem risco com um prmio de risco que o investidor entenda como a sua remunerao mnima;

- na perspectiva do projecto- seja a resultante do custo mdio ponderado do capital ao ano 0 (ano ondeocorre o maior volume de investimento).


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Empresa: XPTO, Lda

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Free Cash Flow to Firm 0 0 0 0 0 0 0

WACC #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 13,28% 13,38% 13,38% 13,38% Factor de actualizao 1 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Fluxos actualizados 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Valor Actual Lquido (VAL) #DIV/0!

#NUM! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE!

Taxa Interna de Rentibilidade #VALUE!

Pay Back period 0 Anos

WACC

Peso

Ano 0 Ano 0 Custo Custo ponderado

Passivo Mdio e Longo Prazo 0 #DIV/0! 5% #DIV/0!Capital Prprio 0 #DIV/0! 13% #DIV/0!

0 #DIV/0! #DIV/0!

Ano 1 Ano 1 Custo Custo ponderadoPassivo Mdio e Longo Prazo 0 #DIV/0! 5% #DIV/0!

Capital Prprio 0 #DIV/0! 13% #DIV/0!0 #DIV/0! #DIV/0!

Ano 2 Ano 1 Custo Custo ponderadoPassivo Mdio e Longo Prazo 0 #DIV/0! 5% #DIV/0!

Capital Prprio 0 #DIV/0! 13% #DIV/0!0 #DIV/0! #DIV/0!

Ano 3 Ano 1 Custo Custo ponderado

Passivo Mdio e Longo Prazo 0 0% 5% 0,0% Capital Prprio 0 100% 13% 13,3%

0 100% 13,3%

Ano 4 Ano 1 Custo Custo ponderadoPassivo Mdio e Longo Prazo 0 0% 5% 0,0%

Capital Prprio 0 100% 13% 13,4% 0 100% 13,4%

Ano 5 Ano 1 Custo Custo ponderadoPassivo Mdio e Longo Prazo 0 0% 5% 0,0% Capital Prprio 0 100% 13% 13,4%

0 100% 13,4%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Free Cash Flow do Equity 0 0 0 0 0 0 0

Taxa de juro de activos sem risco 3,00% 3,09% 3,18% 3,28% 3,38% 3,48% 3,58%

Prmio de risco de mercado 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% Taxa de Actualizao 13,30% 13,40% 13,50% 13,61% 13,71% 13,83% 13,94% Factor actualizao 1 1,134 1,287 1,462 1,663 1,893 2,156

Fluxos Actualizados 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

Valor Actual Lquido (VAL) 0

#NUM! #NUM! #NUM! #NUM! #NUM! #NUM! #NUM!

Taxa Interna de Rentibilidade #NUM!

Pay Back period 0 Anos

Na perspectiva do Projecto

Na perspectiva do Investidor

Avaliao do Projecto / Empresa


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16. Grficos

Neste folder do Modelo, so apresentados alguns grficos que reflectem a evoluo de algumas das variveiscrticas do negcio e que voc tipicamente dever aproveitar para incorporar directamente no seu Plano deNegcios.

Uma vez estabilizado o modelo, a informao mais relevante - constante dos referidos grficos - dever ser incor-porada no Plano de Negcios e o modelo completo num anexo especfico desse mesmo Plano de Negcios.

17. Clculos AuxiliaresPara facilitao de alguns clculos disponibilizada uma folha no ltimofolder do modelo.

8. Gesto e Controlo do Negcio

Um dos papis essenciais do Plano de Negcios tambm demonstrar aos potenciais financiadores que onegcio ser devidamente controlado a partir do momento que seja iniciado.

Ser necessrio produzir relatrios regulares, que so teis tanto para a gesto da empresa como para enti-dades terceiras como auditores, inspeco fiscal e bancos.

Existe a tendncia para as pequenas empresas considerarem que uma documentao adequada e mesmo acontabilidade so uma perda de tempo que tem de ser feita apenas para obedecer a requisitos legais.

Ao contrrio, hoje reconhecido em todos os mercados avanados que um adequado sistema de governo econtrolo - ajustado dimenso de cada empresa - uma componente essencial do valor da referida empre-sa e/ou projecto.

Os gestores da nova empresa precisam de saber/poder determinar quais so os indicadores do sucesso daactuao em cada um dos sectores da empresa.

Os departamentos devem ser instrudos a recolher com a periodicidade adequada a informao relevante e a

apresentar as concluses de forma simples mas relevante para a compreenso do que se passa a cada momen-to. A informao, clara e facilmente utilizvel, deve permitir que se possam tomar aces em tempo til nosentido de corrigir situaes que o exijam.

As trs reas fundamentais onde o controlo imprescindvel desde o incio e onde deve incidir a maiorateno so:

Vendas

Produo

Informao Financeira

As informaes sobre as vendas devem ser convenientemente recolhidas e processadas pelo responsvel daequipa de vendas ou por sistemas automatizados, no caso de projectos mais complexos. A informao


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necessria pode incluir relatrios sobre as vendas por tipo de produto, as vendas por cada cliente, vendas por del-egado/vendedor, vendas originadas por visitas, e vendas realizadas por contacto telefnico. Fichas de cliente seronecessrias para indicar as visitas e telefonemas efectuados, as vendas realizadas e opinies manifestadas. Se rele-vantes, podem considerar-se outros tipos adicionais de relatrio.

Actualmente, existem solues de software que asseguram uma adequada gesto de todo este ciclo (CRM) a cus-tos muito acessveis e recomenda-se a sua avaliao e instalao, pelo menos, para projectos muito dependentesde foras de vendas numerosas ou com razovel disperso geogrfica.

Devem tambm ser criados relatrios para analisar os custos, eficincia, rapidez e qualidade de produo, o temponecessrio para produzir componentes individuais, taxas de desperdcios, e a taxa de produo de cada uma dasmquinas, custos com materiais e de energia. Estes sero tendencialmente analisados pelo Departamento deProduo, mas tambm tm de ser facilmente perceptveis para aqueles que, dentro da companhia (como oDepartamento Financeiro), os devem analisar dentro do contexto total dos custos do negcio e da informao degesto.

Na rea do Controlo Financeiro, ser necessrio decidir se o negcio ter dimenso suficiente para que seja neces-srio criar um Departamento Financeiro ou de Contabilidade prprio ou se estas actividades podem ser efectuadaspor especialistas externos. A opo interna a mais desejvel para uma empresa que planeie atingir uma dimen-so razovel. No entanto, se os recursos so escassos no incio, a alternativa poder ser o de aproveitar algumdentro da empresa que possa realizar as funes contabilsticas essenciais numa base diria, e usar depois umafirma de Contabilidade que processar a informao numa base regular. O aumento do negcio e da sua complex-idade dever implicar a criao de um Departamento Financeiro que ter por misso assegurar todos os circuitos ea produo de toda a informao relevante para uma adequada gesto a este nvel.

Alguns elementos fundamentais do ponto de vista Financeiro

Que tipo de contabilista e forma de contabilidade que foi escolhido?

Que tipo de controlo de informao ser produzido e com que frequncia?

Que outros tipos de controlo do negcio vo ser implementados (produo, pessoal, qualidade,

ambiental)?

Que sistemas de informao se vo usar?

Quem sero os auditores?

9. Investimento necessrio

Os passos anteriormente dados conduzem, normalmente, a que haja informao suficiente para permitir aospotenciais investidores uma tomada de deciso.

, no entanto, comum recorrer tambm a um aconselhamento sobre quais as potenciais estruturas de financiamento.

Em termos gerais, as principais opes disponveis so as participaes no Capital da Empresa (pelos promotoresou entidades terceiras como as entidades de Capital de Risco) ou o financiamento com Capital Alheio, que poderevestir vrias formas de divida: emisses obrigacionistas, emprstimos a curto e longo prazo, papel comercial, etc.



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Na altura da escolha das potenciais formas de financiamento, ser necessrio especificar qual a necessidadede capital de base e os fundos necessrios para a compra das instalaes, do equipamento e de todo o tipode investimento inicial necessrio. O perodo de financiamento deve ser especificado e tambm se este inves-timento pode ser faseado ou se dever ser feito de uma nica vez.

A componente de financiamento assegurada pelos promotores tem de ser especificada, uma vez que esse ,normalmente, um pr-requisito assumido pelos potenciais financiadores: que os promotores possuam umnvel de compromisso satisfatrio dos seus prprios recursos antes que os financiadores estejam dispostos aavanar com mais fundos.

Noes fundamentais a assegurar:

Documentos de Suporte que devero ser includos

No mnimo, devero ser includos os seguintes anexos:

Modelo Financeiro preenchido e adequadamente justificado;

Devero ser criados anexos com informao de mercado relevante para fundamentar osvrios pressupostos citados para elaborao das projeces de Vendas e Custos.

Declaraes de impostos dos ltimos 3 anos (para projectos sobre empresas j existentes);

Para negcios de franchising, uma cpia do contrato defranchise e todos os documentos desuporte fornecidos pelo franchisador;

Cpia da proposta de aluguer ou acordo de compra para construo do(s) espao(s);

Cpia das licenas, patentes e outros documentos legais;

No caso de produtos, descries e especificaes tcnicas;

Baseado nas suas projeces financeiras, que fundos necessitar para iniciar o seu negcio equando prev que comece a ter Receitas da sua actividade.

Baseado no seu cash-flow forecast , fundamente quando necessitar das vrias entradas de fundosprevistas.

Quanto capital ir investir ?

Onde espera voc ir arranjar os outros fundos? Emprstimos? Aumentos de capital?

Que aces ou outros bens esto eventualmente disponveis como cauo?

Como pode o negcio falhar e qual o nvel de risco?

Como que tenciona gerir ou minimizar esses riscos e quais as suas consequncias?

O que est a oferecer a um investidor externo?

Que sadas/possibilidades de venda esto disponveis para um investidor e ao fim de quantos anos?


contabilidade - guia prático capital de risco

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