consultoria interna

5/8/2018 consultoria interna - slidepdf.com

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Associação Juinense de Ensino Superior do Vale do Juruena – IES Instituto Superior de Educação do Vale do Juruena

Pós-Graduação Lato Sensu

Prof. Carla Adriana Queiroz

CURSO: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

DISCIPLINA: CONSULTORIA INTERNA DE RH

PROFª. CARLA ADRIANA QUEIRÓZ

Av. Integração Jaime Campos n 145 – Modulo 01 – Juina – MT – CEP 78320-000

www.ajes.edu.br – [email protected]

Todos os direitos reservados aos autores dos artigos contidos neste material didático.

De acordo com a Lei dos Direitos Autorais 9610/98.

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“ As grandes histórias de sucesso foram criadas por pessoas que reconheceram

um problema e o transformaram em uma oportunidade”Joseph Surgarman

CENÁRIO ATUAL

Contexto organizacional atual

Competitividade; Novos desenhos organizacionais; Fonte de vantagem competitiva; Melhoria de desempenho; Novos estilos de gestão; Envolvimento de empregado.

Apesar do sentimento de que o mundo mudou muito nos últimos anos, estamosapenas iniciando um novo processo de mudanças ao entrar no Século XXI.

CAOS OU MUDANÇA?

Mudanças podem parecer caóticas se continuamos tentando pensar e entender omundo apenas com a lógica do “se, então...”.Precisamos nos acostumar a pensar além do linear, do cartesiano, donewtoniano. Precisamos aceitar que o caos é só o desequilíbrio, normalmentetemporário.

COMO LIDAR COM CENÁRIO ORGANIZACIONAL QUE A NECESSIDADE DE MUDANÇAS SÃO CONSTANTES?Em primeiro lugar tem-se que atentar para a Cultura e Clima organizacional emprocessos de mudanças. A partir da analise detalhada destes fatores deve pensarem estratégias para propor processos de mudanças na organização.

Neste sentido algumas definições conceituais são imprescindíveis.

















CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL:

Entende-se por CULTURA ORGANIZACIONAL o conjunto de fenômenosdecorrentes da atuação dos homens na organização. É, portanto, um fenômenogrupal, resultante e característico de uma coletividade. É um conceito queengloba tanto os fatos materiais, como abstratos resultantes do convívio humanoinstitucional.

A cultura pode ser dividida em três elementos componentes, cada umabrangendo uma área de fenômenos.

PRECEITOS:

Conjunto de normas, valores, regulamentos, política administrativa, tradições,estilos gerenciais que governam e controlam o funcionamento organizacional. Éa função reguladora, de autoridade dentro da organização. Engloba não só as

leis formais, como os costumes, rituais, padrões e códigos informais, isto é, nãoestabelecidos oficialmente, mas obedecido tacitamente. Em linguagem de análisetransacional, corresponde ao Pai; em linguagem da teoria sistêmica, relaciona-se

ao subsistema gerencial administrativo.

TECNOLOGIA: Conjunto de instrumentos, processos, Know-how, modo defazer as coisas, lay-out, distribuição de tarefas, divisão do trabalho e fluxoorganizacional. É a função técnica, metodológica científica, racional e operativada organização. Engloba o grau de maior ou menor estrutura das funções, graumaior ou menor de certeza das tarefas e contato com o meio ambiente. Emlinguagem de análise transacional, corresponde ao Adulto; em linguagem deteoria sistêmica, relaciona-se ao subsistema técnico-estrutural.

CARÁTER: Conjunto de expressões ativas e afetivas dos indivíduos daorganização, manifestações subjetivas de idiossincrasias características doscomportamentos grupais. Engloba as percepções, os sentimentos e as reaçõespositivas ou negativas dos sujeitos organizacionais. Em linguagem de análisetransacional, corresponde à Criança; em linguagem de teoria sistêmica relaciona-se ao subsistema psicossocial ou comportamental.

Os três elementos da cultura não são necessariamente equivalentes: um ou outropode predominar na vida organizacional, pode ter maior expressão, atuar com

















mais força. Há organizações eminentemente tecnológicas, outras mais

normativas, outras ainda em que é mais intensa a expressão do caráter.Não só a cultura é diferente de organização para organização, em virtude dosconteúdos preceituais, tecnológicos e caracterológicos envolvidos, como dentro

da mesma organização formam-se subculturas diferentes nas diversas unidades

(divisões, departamentos, sessões, etc.).

O setor de vendas tem características diversas de produção; a divisãoadministrativa tem uma subcultura diferente da técnica, etc.

Também ocorrem diferenças culturais ao longo da hierarquia, nos diversosescalões gerenciais.

Os três elementos culturais são interdependentes, isto é, cada um tem efeitosobre os outros dois. Uma inovação tecnológica pode acarretar mudança nasdiretrizes organizacionais, com efeito conseqüente no seu caráter.

A interdependência mais estreita e direta ocorre entre preceitos e caráter. Asnormas são responsáveis pela segurança e expressão das necessidades psicológicasdos indivíduos. O abuso das manifestações pessoais ameaça a disciplina e asegurança da organização.

O Clima é um fenômeno que resulta do jogo das variáveis culturais. É como amelodia, resultante das notas e compassos. O clima, portanto é decorrente damaior ou menor permissividade dos preceitos, da maior ou menor exigênciatecnológica.

Equilíbrio entre preceitos e caráter resulta em coesão, moral elevada, segurança esatisfação.

Revelou-se possível caracterizar clima organizacional por meio do modelo dostrês motivos sociais básicos, de Mc.Clelland. O motivo de poder indicavalorização dos preceitos; o motivo de realização enfatiza a tecnologia; e omotivo de afiliação dá destaque ao caráter.

Embora clima seja uma resultante da cultura, tem também sobre ela efeito.Climas tensos provocam revisão do binômio preceitos-caráter. Há, portanto,uma causalidade circular entre cultura e clima.

Cultura e clima têm efeito também sobre a produtividade organizacional, poispodem facilitar ou entravar a eficiência organizacional.

















Cultura e clima não só se alteram por agitações internas, como sofrem mudanças

por fatores externos: legislação governamental, pressões políticas, demandas declientes, recursos de mão-de-obra, matéria-prima, etc. - mudanças essas nemsempre planejadas.

Embora um clima de harmonia seja mais confortável nem sempre é o maiscriativo, pois tensão e conflito levam a inovação de mudanças necessárias. Adiferenciação é tão necessária quanto a integração.

As especializações levam à formação de grupos com cultura própria. Osespecialistas sofrem conflitos de lealdade entre a organização em que trabalham

e o grupo de sua profissão, quando as duas culturas entram em choque. Por essemotivo é mais lenta a formação de uma cultura própria nas equipesmultidisciplinares, em que trabalham técnicos de diferentes origens profissionais.

A empresa familiar caracteriza-se por uma cultura que reforça os preceitos etende a ser resistente às demandas externas. Está mais empenhada napreservação dos seus valores do que em abertura e renovação.

A organização brasileira também revela cultura patriarcal. O estilo gerencial maisaceito é o autocrático benevolente.

Existe uma cultura organizacional típica das grandes organizações que transcendeas culturas sociais locais. Em outras palavras: as grandes organizações, emdiversas partes do mundo, são mais semelhantes entre si do que as grandes epequenas empresas no mesmo país.

Os intercâmbios culturais são mais fáceis a nível tecnológico. Mesmo assim,passam pelo crivo dos preceitos e caráter locais.

Tanto o administrador como o consultor, precisam conhecer os elementos, as

características e a dinâmica da cultura organizacional para o bom desempenhode suas funções.

(Por Edela Lanzer P. de Souza)

















FUNÇÃO RH – UMA VISÃO HISTÓRICA

veremos de maneira bem didática as 5 fases históricas de Rh, paracompreendermos a posição do RH.

Rh fase 1 normativo contratual - - normativo

TAYLOR ... PAPEL DE RH INSTRUMENTOS

•O Homem é variáveldependente daorganização;•Tempos e métodos;•Prêmios e IncentivosEconômicos;•Conflitos Inadmissíveis;•Rígida Escalahierárquica.

•Assegurar a disciplina eo respeito às normas;•Confirmar o poderabsoluto de hierarquia eda organização sobre oindivíduo;•Integrar de modopassivo;•Negação da mudança

RH•Normas contratuais detrabalho;•Regulamentos internos;•Prêmios e Incentivos;•Pagamentos econtribuições

RH Fase 2 RELAÇÕES HUMANAS - -

ELTON MAYO ... PAPEL DE RH INSTRUMENTOS

•Importância do fatorhumano;•O homem deve serobjeto de atenção;•Cuidados comambiente e relações;•Homem ainda objeto

dependente daorganização;•Motivação =Produtividade

Assegurar boas relaçõescom o pessoal;•Melhorar o clima semalterar as normas;•Integrar de modopassivo, mas paternalista;•Mudança como

ajustamento.

Pesquisa de clima;•Seleção, testes,psicometria;•Descrição de cargos;•Treinamento;•Revista interna, caixa desugestões;

•Gestão do contratolimitada.

















RH Fase 3 GESTÃO DE RH

ProdutividadeMCGREGOR ...

PAPEL DE RH INSTRUMENTOS

•Importância dosrecursos humanos;•O homem sujeito ativoque influencia e éinfluenciado;•“O homem certo no

lugar certo”;•Eficiência =produtividade

•Otimizar o empregodos recursos humanos;•Melhorar a eficiência;•Integrar de modo ativo;•Mudança comoadaptação.

Avaliação dedesempenho;•Gestão retributivabaseada no mérito;•Formação técnico-gerencial;

•Mobilidade;•Medicina do trabalho;•Motivação,Participação.

RH FASE 4 DESENVOLVIMENTO DE RH

Eficácia

HERZBERG, BLAKE

PAPEL DE RH INSTRUMENTOS

•A Motivação nasce daautonomia,responsabilidade,desenvolvimento ;•Organização:instrumento flexível emfunção dos objetivos;•Desenvolvimento dos

recursos humanos;•Eficácia

Assegurar odesenvolvimento dosrecursos humanos;•Integrar as variáveisorganizacionais com asvariáveis humanas;•Melhorar a eficácia;•Gerir permanentemente

os conflitos;•Mudança social

Análise organiz.;•Sistema informativo;•JobenrichmenteJobenlargement;•Planos de desenv., decarreira e derotatividade;•Avaliação de potencial;

•Formação generalizada.

















RH Fase 5 DESENV. ORGANIZACIONAL

ANSOFF, TRIST . PAPEL DE RH INSTRUMENTOS

•Organização: sistemasócio-organizacional,interdependente eaberto;•Estratégias, Estrutura,Operações, Retribuição,Comportamentos, com

relação circular;•Eficácia depende dograu de coerência dasvariáveis.

•Promover o desenv.Org. em coerência comas estratégias;•Melhorar a coerênciado sistema;•Responsabilizar osvários atores da org.;

•Favorecer a gestãoconstrutiva do conflito;•Mudança planejada

Análise de negócio,estratégia, estrutura,homens;•Desenvolvimentoorganizacional;•Formação atrelada àsestratégias;

•Planejamento globaldos RH;•Utilização dasmetodologias comomeio e não como fim.

Falando em mudanças na cultura organizacional em processos de mudanças.As organizações precisam desenvolver estratégias efetivas para sobreviver aspressões do seu ambiente. Entretanto, a diferença entre sucesso e fracasso não sedeve somente a qualidade da estratégia. Sérios problemas surgem na inabilidadeda organização de implementar as estratégias que ele escolheu.

Algumas situações ocorrem por: Os processos foram tratados como técnica ou ferramentas A cultura da organização permaneceu a mesma. Valores, modos de pensar, estilo gerencial, paradigmas e abordagem para

solução de problemas não se alteraram.

UMA MÁ NOTICIA!!!

O ambiente competitivo não vai mudar significativamente.A necessidade vital de competir intensamente continua,Talvez até pedindo mais velocidade .velocidade!!

TER SEMPRE EM MENTE SOBRE CONCORRÊNCIA...

A concorrência não é com produtos de primeira linha americanos ou com

produtos de massa chineses.

















A concorrência é com produtos desenvolvidos com qualidade americana (ou

européia), custos chineses, juros internacionais, e quase sem tarifas de importaçãono Brasil.

POSTURAS E COMPETÊNCIAS

Competitividade, que impulsiona Melhoria Curiosidade e Descoberta, que impulsiona Inovação e Diferenciação Conhecimento, que impulsiona Previsibilidade Colaboração, que impulsiona Prontidão

E TEM QUE TER DISPOSIÇÃO E TEMPOPARA PROCESSAR O FUTURO

ORGANIZAR & USAR TECNOLOGIA & DELEGAR

UMA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE É AQUELA QUE:

A competência da empresa em criar e transferir conhecimentos e com issoexpandindo sua capacidade de criar o próprio futuro;

A capacidade de estimular os indivíduos a aprender continuamente erecompensá- los pela sua competência, em uma evolução contínua;

Estar aberto para seu meio ambiente aprendendo constantemente com

seus clientes e mercados sobre como adaptar se melhor a uma realidadeem contínua mutação. adaptar-se;

Abandonar definitivamente aquela velha fórmula enunciada por TomPeters , segundo a qual "a maioria das pessoas, ao estacionar o carro àporta do escritório, também estaciona seu cérebro. Nas organizações queaprendem todos pensam e todos executam.

FALANDO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Gerenciar Recursos Humanos significa integrar entre si HOMENS eORGANIZAÇÃO , ou seja, conseguir obter o máximo de correlação possívelentre o sistema dos OBJETIVOS a atingir, de uma parte, e o sistema dosCOMPORTAMENTOS, de outra.Sob esse aspecto, é muito eficiente aquela organização que consegue obter amais alta coincidência possível entre aquilo que se pede façam os seuscomponentes e aquilo que estes, concretamente, fazem.

UMA PERCEPÇÃO DA REALIDADE DE RH

O RH desconhece o negócio e está pouco envolvido estrategicamente; envolvido - Descompasso entre planos e ações;

















Foco na satisfação das pessoas e pouco nos resultados;

Profissionais especialistas; Modismos e soluções de aparência; Profissionais inflexíveis e “cheios de si”- si”.

NOVA ATITUDE DO RH: De falar menos e fazer mais. Adicionar valor e não apenas redigir declarações de valor. Construir organizações competitivas e não confortáveis. Ser preventivo e não reativo. Desempenho e não pregação.

MÚLTIPLO PAPEL DE RH

RH COMO PARCEIROS ESTRATÉGICO

Diagnóstico Organizacional Participar na formulação da Estratégia Identificar práticas que faça com que a estratégia aconteça.

AGENTE (CONSTRUTOR) DA MUDANÇA

Identificação e estruturação de contextos Construção de relações de confiança Solução de problemas

















Criação e execução de planos.

DEFENSOR DAS PESSOAS

Ouvir, responder e encontrar maneiras de dotar as pessoas decompetência;

Compreende as necessidades das pessoas ; Manter o contrato psicológico.

ESPECIALISTA

Reengenharia contínua dos processos Processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar ... Criação de “Serviços Comuns”

MAIORES DESAFIOS DE RH

Competição (velocidade, qualidade, inovação, custo)

Administrar Mudanças Globalização Novos Conhecimentos e Tecnologias Foco na Competência

Lucratividade (equação custo e crescimento) Questões Legais Novo Empregado (atração, retenção e mensuração da competência e

capital intelectual)

NOVO ENFOQUE DE RH Apoiar Equipes e Formas de Organização Horizontal; Apoiar o Envolvimento Empregatício; Fomentar a Liderança;

Fornecer Suporte Estratégico - Know How e Serviços; Orquestrar Mudança e Aprendizado Organizacional

NOVA ESTRUTURA DE RH Descentralização (gerente como gestor

de pessoas)

Terceirização de processos e infra infra- estrutura

Modelo de Consultoria Interna Orientação para Serviços

















Carreiras Funcionais Cruzadas

Desenvolvimento em Conjunto

CONSULTORIA INTERNA, O QUE É ISSO?

Consultoria, de uma forma ampla, é o fornecimento de determinada prestaçãode serviço, em geral por profissional qualificado e conhecedor do tema. Oserviço de consultoria oferecido ao cliente, acontece por meio de diagnósticos e

processos e tem o propósito de levantar as necessidades do cliente, identificarsoluções e recomendar ações. De posse dessas informações, o consultordesenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidadeespecífica de cada cliente.

Os serviços na atividade de Consultoria constituem normalmente reflexo da

atividade profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um

assunto ou especialidade. A Consultoria pode ser prestada em qualquer área de

conhecimento por pessoa ou pessoas detentoras desse conhecimento. As

consultorias mais comuns são as decorrentes de profissões regulamentadas, taiscomo jurídicas, empresariais, econômicas, mas não exclusivamente, já que outras

atividades têm revelado especialistas em assuntos não vinculados a profissões

regulamentadas.

O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização

específica. O consultor que se dedica totalmente a uma organização é chamado

Consultor Interno (normalmente empregado desta), e aquele que presta serviços

ocasionais é chamado Consultor Externo (ou Autônomo). Muitos autores

consideram apenas o segundo como Consultor efetivamente.

CONSULTORIA INTERNA

O consultor interno normalmente é um funcionário da empresa cliente. Faz

parte da estrutura organizacional e está inserido em sua cultura e valores. Possui

vantagens por estar diariamente em contato com os procedimentos internos,

possuir maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos

organizacionais), possuir maior acesso a pessoas e grupos de interesse, além de

participar da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho. Por

















último, o consultor interno possui um certo poder informal que pode facilitar

seu trabalho.

Por outro lado, o consultor interno carece de atualização prática. Seus

conhecimentos são adquiridos de maneira teórica, por este não ter oportunidade

de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e empresas. Por esse

mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui menos experiência que o

consultor autônomo. Dentro da empresa, suas idéias geralmente tem menor

aceitação nos altos escalões da empresa ("santo de casa não faz milagre") e, por

normalmente ter vínculo empregatício com o cliente, possuem menor liberdade

para dizer e fazer as coisas.

CONSULTORIA EXTERNA

O consultor externo é autônomo. Geralmente trabalha em equipe com outros

consultores de outras especialidades em uma empresa de consultoria com

denominação "Consultores Associados". O consultor externo possui maior

experiência prática que o interno, por estar sempre em atividade em empresas

diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, o consultorexterno pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos altos escalões da

empresa uma maior confiança. O consultor externo, ao contrário do interno,

pode correr maiores riscos.

Mas também existem desvantagens: o consultor externo possui menor

conhecimento dos atalhos organizacionais, pois normalmente não está presente

diariamente na empresa cliente. Tem menor acesso a pessoas e grupos de

interesse, além de possuir somente um relativo "poder formal".

Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando aomesmo tempo. O consultor interno não vem em substituição ao externo, mas

sim em complementação. O consultor interno servirá como apoio e ponto focal

dos projetos de consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas

condições isoladamente.

















Tipos de consultoria

Organizacional - atividade que visa a investigação, identificação, estudo e soluçãode problemas atinentes a estrutura, ao funcionamento e a administração deempresas e entidades privadas ou estatais.

Autônoma - Profissional qualificado que atua em determinado projeto de forma

independente, não vinculado a uma estrutura organizacional

Associada - Parceiros de empresas de consultoria empresarial, solicitados pararealizar determinados projetos

Externa - Profissional não integrante da empresa a qual presta serviços

Exclusiva - Profissional que se dedica a oferecer aconselhamento e a conduzirprojetos especiais de consultoria a determinada empresa.

Interna - Funcionário da empresa que, em geral, desempenha atividades técnicas.É um facilitador. Elabora diagnóstico, busca soluções para os problemas, sugere eopina

IMPORTANTE:

Intervenção

É a meta ou produto final obtido de umaatividade de consultoria.

Descreve quaisquer ações que se devaadotar em relação a um sistema do qualvocê não faz parte.

O processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos

Objetivos

Uma área burocratizada, cheia de normas e regulamentos exige inovação. Provera organização de informações descentralizadas é um dos principais objetivos da

implantação de um projeto de Consultoria Interna de Recursos Humanos.

















As organizações que o fizeram estavam preocupadas, não apenas em facilitar a

tramitação da comunicação e informação, mas também em oferecer melhoratendimento ao cliente interno, em ir ao encontro das reais necessidades de seusfuncionários e em aproximar-se dele. Isso permite que se concentre o trabalho dedesenvolvimento no atendimento das necessidades e preferências do clienteinterno.

Cabe à Consultoria Interna de RH detectar esses interesses e necessidades,empregar eficientemente as informações recebidas visando ao desenvolvimentode estratégias, propondo soluções e aprimorando os produtos oferecidos aos

recursos humanos.Esse modelo também tem como objetivo antecipar tendências de RH e ter suaatuação alinhada com suas estratégias e as da organização.

Todos os treinamentos voltados para serviço total ao cliente menciona aimportância de se oferecer excelência de serviços.

Por que não encantar seu cliente interno?

Por que não oferecer ao seu cliente interno um padrão de atendimento de excelência?

Riscos e Oportunidades no Processo de Consultoria Interna

Existem maiores oportunidade de se conquistar um melhor gerenciamento de RHdo que riscos para a organização que opte por sua implantação.

Em todas as empresas onde houve a implantação desse processo, só há mençãode vantagens, e as mais citadas foram a proximidade e a possibilidade de melhoratender às necessidade do cliente interno.

Todo risco pode ser revertido em oportunidade. Para isso, alguns cuidadosdevem ser considerados.

- A consultoria interna permite atender a maioria das necessidade dosfuncionários

- Proximidade entre cliente e consultor

















- Multifuncionalidade do consultor interno

- Rapidez na resolução de problemas

- Maior interação e a geração de uma relação de confiança

- Envolvimento com colegas de trabalho

- Alteração da imagem da área

Como implantar um processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos

Devemos estar conscientes de que, ao lidar com pessoas, estaremos semprevivendo momentos inusitados, porque as pessoas são diferentes. Parece óbvio,mas não é. A consultoria Interna de RH não é uma lei, norma ou algo estáticoque possa ser implantado obedecendo normas rígidas. Ao contrário, é umaprocesso mutável e que pode atender perfeitamente às necessidades de umaempresa e não atender às de outra. Porque as empresas são diferentes, porqueestão vivendo momentos diferentes e porque são dirigidas por pessoasdiferentes.

Implantar um processo de Consultoria Interna de RH significa ter um profissionalqualificado para fazer o melhor trabalho, visando atender ao Cliente Interno damelhor forma possível e no tempo desejado.

Enumeraremos, a seguir, alguns pontos considerados merecedores de sua atenção

Etapas:

1. Executando um Benchmark ( banco de informações)Pesquisar o que as Universidades e organizações afins que se destacam no

mercado, por sua forma de gerenciar pessoas, estão fazendo em termos de RH.

2. Conscientização de todos

É absolutamente imprescindível, para o sucesso da implantação da ConsultoriaInterna de RH e minimização de conflitos, a conscientização de todos osfuncionários da empresa. Em graus diferentes, todos precisam receber, da formamais transparente possível, todas as informações referentes à necessidade, aoobjetivo e às conseqüências da realização desse processo.

















3. Desburocratização e Racionalização

Algumas empresas iniciam a implantação da Consultoria Interna pelo processo dedesburocratização e racionalização dos processos de administração de pessoal. Asque não o fazem, deparam-se com a obrigação de fazê-lo imediatamente. É umamedida que permite que sejam eliminados dificultadores.

4. Políticas de RH definidas

Somente com as políticas de RH definidas pelo órgão corporativo, o ConsultorInterno terá condições de executar seu trabalho sem muitas interferências.

Administrar as exceções tornará o trabalho do Consultor muito mais ágil do quese, a todo momento, ele precisar consultar o RH corporativo.

5. Aplicação da Técnica do Job Rotation ( serviço rotativo)

Consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelas diversas áreas daempresa, no sentido de evitar que se perca a identidade funcional: o Consultor é

funcionário da área de RH e parceiro do cliente. Também tem o objetivo depermitir que o Consultor enriqueça sua atuação conhecendo outras áreas daempresa.

6. Sustentação Administrativa e Funcional

Esta sustentação é imprescindível para operar o processo com eficácia. Muitasorganizações além de ter sistemas informatizados, contam com o apoio logísticode analistas e auxiliares. É importante frisar essa sustentação, pois a função doConsultor é planejar a solução das questões e atuar estrategicamente. Énecessário que todos estejam comprometidos com o processo.

7. Capacitação de cada profissional de RH

A preocupação com a capacitação de cada profissional de RH visando torná-losmultifuncionais, para que tenham condições de adquirir uma visão generalista desua área, podendo então atuar de forma estratégica por todos os pontos de RH.

8. Definição do Papel do Consultor Interno

O novo papel desse profissional tem que ficar claro logo no início, para que nãoaconteçam distorções no futuro. Saber de seus limites, autonomia, possibilidadescontribui para o sucesso do processo.

















9. Profundo Comprometimento da Alta Direção

Qualquer programa de reestruturação numa organização só deve ser viabilizadocom o significativo envolvimento da direção superior. Esse comprometimentoproporcionará maior segurança psicológica a todos os envolvidos, credibilidadeao projeto e maiores chances de sucesso.

10. Tornar a Área de RH uma Business Unit(Unidade de Negócios)

Isso irá dinamizar os planos de RH para

que possam apoiar e caminhar juntocom as atividades fins.

11. Acompanhamento constante

A princípio são necessárias reuniõesdiárias. Sempre existirão arestas a serem

aparadas, problemas a serem contornados e soluções a serem estudadas.

12. Adequação de Perfis

Designar o Consultor certo para o cliente interno, adequar a escolha ao perfil decada um. Essa sinergia é fundamental e é o que constitui uma verdadeiraparceria.

13. Valorizar a Competência Individual e Grupal

A especialidade e experiência adquiridas pelo profissional de RH não devem serdesvalorizadas. Quando o profissional se tornar um generalista, sua vivênciaanterior permanecerá. Respeitar as tendências grupais e as aptidões individuais.

14. Revisões e ReavaliaçõesUm mesmo modelo pode ser bom para a organização hoje, mas não amanhã.Constantes revisões e reavaliações do processo são necessárias para que se possaadequar-se a novas situações, tendências...

Resistências à Implantação da Consultoria Interna em RH

Qualquer processo de mudança gera medos e ansiedades. Isto é previsível,

natural e esta sempre presente com muita freqüência nos processos deConsultoria Interna de RH.

















Identificar essas emoções, compreendê-las e encará-las como elementos

participativos de processo normal, como um sinal de que se atingiu um pontocrítico, apoiar o cliente interno para que se expresse e não deixar que sua críticase torne pessoal ou um ataque à competência do Consultor é um dos maioresdesafios no processo de implantação desse modelo. Essa sensibilidade é essencial.

É bom lembrar que, em qualquer processo de mudança, existirá sempre esseelemento dificultador. Por vezes as resistências estão mais presentes em pessoascom um perfil fortemente conservador. Essas pessoas são as que preferemmaximizar as dificuldades em detrimento das facilidades. Cabe à organização,

além de promover um trabalho transparente de conscientização, capacitar seusConsultores para lidar com estas tendências, evitando assim o insucesso doprocesso.

Como e porque acontecem resistências

Agentes multiplicadores, que as vezes, tem dificuldades em lidar com mudançasnaturalmente irão transmitir sua insegurança aos outros, e assim será instalado oclima de temor na organização.

O servidor ameaçado tende a compreender tudo o que vê sob a ótica dopessimismo. Trata-se de profissionais que não tomam decisões com medo deerrar, e quando erram, não aprendem com o erro. Temem o “feedback” e acrítica.

A resistência ao novo é um processo emocional e por trás dela estãosentimentos.

Em qualquer processo de mudança, quando as pessoas estão resistindo, na

realidade estão demonstrando um receio de perda do controle, do poder e dasegurança. Muitos acreditam que mantêm o controle mantendo o status quo,embora isso resulte em desempenho inadequado.

A resistência não é um adversário a ser derrubado. Ao tentar fazer isso, elasomente se intensificará. Lidar com ela é mais difícil do que elaborar diagnóstico,e muito mais difícil ainda do que fazer boas intervenções, mas saber administrá-laé um desafio a ser vencido para o sucesso da implantação.

A seguir alguns exemplos de manifestação da resistência organizacional : Av. Integração Jaime Campos n 145 – Modulo 01 – Juina – MT – CEP 78320-000
















1. Questionamentos infindáveis - intenção dedescobrir eventuais desvantagens para entãopoder ter subsídios para criticá-lo.

2. Cliente interno alega falta de tempo - nãoconsigo gerir meus próprios problemas eRH, como participar disto?

3. Criação de barreira e distância - profissionalque não se envolve nos trabalhos, falta areuniões agendadas, não participa comidéias, permanece frio, e reservado.

4. Ataques ao trabalho de Consultoria Interna - alega não estar vendo resultadospropostos, ou pressiona por soluções imediatas.

5. Profissionais alegam que outras empresas já tentaram a experiências - tentandomostrar o insucesso de outras empresas, esse tipo de profissional encontra umaforma de evitar a dor ou o medo causados pela nova situação que se estaenfrentando.

6. Profissional com súbito processo de envolvimento - pode também ser vista comouma forma de resistência camuflada. Acompanhá-lo de perto oferecendo apoio é

o mais indicado.

Para enfrentar esses dificultadores, mostre que se está buscando a solução e nãosó apontando problemas. Sem colocar o seu Cliente em situação delicada e deforma bastante cuidadosa, tende dizer que o comportamento resistente éabsolutamente normal.

Permanecer em silêncio deixando o cliente desabafar sua ansiedade e medo, nãoé fácil, mas pode ser uma solução. Com o tempo, ele compreenderá e aceitará o

novo modelo.

O Perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos

Trata-se de funcionário da empresa, que até então ocupava alguma função naárea de recursos humanos. Este profissional que até então desempenhava

atividades específicas, passará a adquirir multifuncionalidade, terá sua atuaçãoextremamente fortalecida e ampliada.

















Em algumas empresas, o Consultor Interno orienta quanto à forma mais

adequada de recrutamento, troca idéias com o seu cliente interno quanto aoperfil profissiográfico mais adequado para determinada função, apresentaferramentas mais apropriadas para avaliar o candidato à vaga, acompanha todoo processo oferecendo Feedback para o seu cliente. Este é só um exemplo decomo profissionalizar a atuação. Ter a postura de um Consultor é fazer o que énecessário com a maior eficiência e eficácia possível, sem temer os resultados e oretorno do cliente.

Pode-se também intervir, por exemplo, em questões de treinamento,

acompanhamento da carreira e dos benefícios, propor soluções para eventuaisconflitos, estabelecer metas de RH para a área, adaptar os produtos daadministração de RH às necessidades dos servidores.

Como se pode notar, é o Consultor interno do RH quem acompanha o cliente

interno muito de perto. Auxilia na solução de problemas elaborandodiagnósticos, submetendo recomendações, sugestões, opiniões e críticas, sempreorientando para a solução.

A proposta então, é a de que esse profissional, até então especialista, adquira

uma maior gama de habilidades tornando-se multidisciplinar ou multifuncional,ou seja, conhecedor de todas as atividades da área de RH.O Consultor nãoprecisa ser um profundo conhecedor das situações a serem analisadas, mas temque ter boa visão do que ocorre e o que passará a ocorrer com as alternativaspropostas.

Ex: não precisa elaborar um projeto de revisão de políticas de remuneração, masprecisa saber detectar se a insatisfação de funcionário esta no seu salário ou emoutro motivo qualquer.

A multidisciplinaridade é hoje uma exigência constante. Apresentando essa visãogeneralista, o profissional poderá propor uma solução ampla e abrangente, enunca mais um cliente irá ouvir : “ Isso não é comigo!”

Competências do Consultor Interno e o desafio de atuar no novo papel

















As atividades do Consultor Interno de RH dentro das empresas, mais do que

qualquer outra, exige, além da vocação de lidar com pessoas, a predisposição delidar com constantes desafios. Aliadas a isso, as competências profissionaisinerentes à função e a firme convicção de fazer desse o seu futuro profissional.

“Lidera o mercado quem oferece preço mais baixo ou quem acena com omelhor produto ou ainda que oferece ao cliente o que ele efetivamentequer ”.

Este é o papel do Consultor Interno : oferecer ao seu cliente o melhor serviço,com qualidade e dentro de suas reais necessidade.

COMPETÊNCIAS DE UM CONSULTOR

Autonomia Competência técnica (específica)

Competência emocional Comunicação Construtor da mudança Ética Liderança Negociação Orientação para o cliente Orientação para o negócio Orientação para resultados Pensamento lógico e analítico Pensamento divergente e criativo Relacionamento interpessoal

Porque muitos profissionais não dão certo nesse papel?

Para estar apto a aceitar esse grande desafio de atuar como Consultor Interno,esse profissional necessita ter, ou desenvolver, as seguintes competências:

ser um agente de mudanças estar comprometido com os resultados estar inteirado mostrar racionalidade / isenção ter bom nível de cultura geral conhecer sua área de atuação agregar conhecimentos

ter facilidade de diálogo e relacionamento estabelecer relação de confiança

















ter perfil negociador

colocar ênfase nas pessoas ter comportamento ético ter perfil inovador ter disposição para assumir riscos ter equilíbrio ter pensamento estratégico saber compartilhar responsabilidade perceber e lidar com sentimentos propor ações que possam ir a raiz do problema saber lidar com resistências

SABEDORIA DO CONSULTOR INTERNO

• o trabalho começa aqui e agora

• a tarefa é simples

• mudanças doem

• arrisque-se

• crie contextos

• alimente esperanças

• preserve-se

• descubra o cliente que existe em você

• você é a sua melhor ajuda

Algumas empresas que a área de RH está atuando como Consultaria InternaBCN - Banco de Crédito Nacional

ABB - Asea Brown Boveri

Bayer

Ceras Johnson

Elevadores Vilares

Laboratórios Roche

















Referência Bibliográfica

ALVES, S. Revigorando a cultura da empresa : uma abordagem cultural damudança nas organizações, na era da globalização. São Paulo: MakronBooks1997.ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional : Prentice Hall, 2002.SCHEIN, E. Guia de sobrevivência da cultura corporativa . Rio de Janeiro: JoséOlympio, 2001.BELLMAN, Geoffrey M. A vocação do consultor . São Paulo: Makron Books,2000

BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade . São Paulo: Makron Books,2001

Atlas, 1989. Cap. 2 - A tipologia dos estilos comportamentais.

BERGAMINI, Cecília W. Desenvolvimento de Recursos Humanos . São Paulo:CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro : Campus, 1999.FLEURY, M. T; FISCHER, R. M. Relações de Trabalho e políticas de gestão: uma

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ORLICKAS, E. Consultoria interna de recursos humanos: conceito, cases eestratégias. São Paulo: Makron Books, 1998.












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