construo de um quar - gpp · 2016. 10. 18. · linhas de orientação ... metodologia balanced...

[CONSTRUÇÃO DO QUAR] linhas de orientação

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Conselho Coordenador de Avaliação de Serviços

SIADAP 1

Sistema de avaliação do desempenho dos serviços da Administração Pública

Construção do QUAR Linhas de Orientação

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[CONSTRUÇÃO DO QUAR]linhas de orientação

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Índice 1. Nota introdutória 5

Siadap 1 – o que vai mudar? 5

A quem se destina este documento? 5

De que tratam estas linhas de orientação? 6

Como está organizado o documento? 6

2.O que é o QUAR? 7

Regras de elaboração do QUAR 7

Sistemas de informação versus S.I.D. 8

3. Elementos do QUAR 11

Missão 11

Objectivos 11

Indicadores 15

Meios disponíveis 18

Grau de realização de resultados 18

Identificação dos desvios 18

Avaliação final 19

4. Exemplos de QUAR 21

Exemplo 1 – Administração Interna 21

Exemplo 2 – Justiça 25

Exemplo 3 – Saúde 27

Exemplo 4 – Economia 31

Exemplo 5 – Administração Tributária 36

5. Exemplos de objectivos: Boas e más práticas 40


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1. Nota introdutória

Siadap 1 – o que vai mudar?

1. O novo sistema de gestão e avaliação do desempenho na Administração Pública (SIADAP) concretiza uma concepção integrada dos sistemas de gestão e avaliação.

2. A gestão integrada do desempenho pode ser traduzida como um ciclo de gestão no qual, após serem fixados os objectivos de desempenho dos programas e actividades - se possível de forma quantitativa e calendarizada -, o desempenho efectivo é medido e é objecto de reporte.

3. Este novo paradigma organizacional pressupõe a escolha de instrumentos capazes de medir a eficácia, eficiência e qualidade da gestão pública, tendo em vista não só a melhoria do seu desempenho, mas também um propósito de prestação de contas e de transparência de actuação da Administração Pública perante os cidadãos.

4. Em qualquer actividade pública, há que ser muito claro quanto ao porquê? Qual o rationale das várias actividades a realizar? Qual o valor acrescentado para a sociedade dos recursos públicos que lhe são afectos?

5. Outra das interrogações a que os gestores públicos devem responder é o quê? O que querem realizar? Que objectivos concretos (e mensuráveis) querem atingir?

Como gastamos o nosso orçamento?

Que resultados são expectáveis?

Foram atingidos os resultados pretendidos?

Quais as razões dos desvios?

6. A gestão e avaliação do desempenho dos serviços públicos irão passar a ter uma visibilidade até aqui quase inexistente dado que a auto-avaliação – de carácter anual e obrigatório – irá constar do relatório de actividades anual a divulgar na página electrónica do serviço juntamente com o seu QUAR, Quadro de Avaliação e Responsabilização.

A quem se destina este documento? 7. Estas linhas de orientação destinam-se

a todos os gestores de serviços públicos a quem o SIADAP 1 seja aplicável e, naturalmente, a todos os


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que trabalhem mais directamente na área do planeamento.

De que tratam estas linhas de orientação? 8. O objectivo deste documento é apoiar a

construção do QUAR – Quadro de Avaliação e Responsabilização, previsto no artº 10º da Lei nº …

9. Dado o facto de ser um novo instrumento de apoio à gestão e avaliação, que passa a ser obrigatório, há toda a vantagem em que os serviços tenham algum apoio na sua elaboração.

10. Alguns serviços públicos têm já um domínio técnico significativo de gestão estratégica, nomeadamente da metodologia Balanced Scorecard, pelo que a construção do QUAR, embora possa ter algumas especificidades não lhes levantará especiais dificuldades.

11. Para outros, este novo instrumento obrigará a uma maior precisão ao nível da construção dos objectivos, mas sobretudo implicará mudanças no próprio processo de gestão que terá que se apoiar num conjunto de indicadores previamente escolhidos.

12. Elaborar o QUAR não é particularmente difícil. O que é exigente é o modelo de gestão que este instrumento pressupõe: uma gestão orientada para resultados, implica interrogarmo-nos sobre um conjunto de variáveis que devem ser acauteladas no planeamento e na avaliação subsequente.

Como está organizado o documento? 13. Em dois segmentos, concretamente:

o primeiro dedicado às regras de elaboração, aos sistemas de informação de desempenho e aos elementos do QUAR;

o segundo onde são disponibilizados exemplos simulados do QUAR inspirados em serviços com atribuições nas áreas exemplificadas e listadas boas e más práticas de construção de objectivos estratégicos (plurianuais) e operacionais (anuais).

14. Em anexo, é disponibilizada uma informação mais detalhada sobre a construção de sistemas de informação, cálculo de recursos e as notas metodológicas sobre a construção do QUAR.

Qual é a nossa missão?

Como a vamos prosseguir?

Quais são os pontos‐chave?

Qual vai ser a nossa estratégia?

Como a vamos desenvolver?

Com que meios acompanhamos a sua

concretização?


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2.O que é o QUAR?

15. O Quadro de Avaliação e Responsabilização, como o próprio nome indica, é um quadro referencial sobre a razão de ser e de existência dos serviços (missão), dos seus propósitos de acção (objectivos estratégicos), da aferição da sua concretização e da explicitação sumária dos desvios apurados no fim do ciclo de gestão.

16. A identificação das ligações lógicas entre a problemática, os objectivos e os meios postos à disposição da organização é crucial, quer para o processo de planeamento, quer, posteriormente, para desenvolver a avaliação.

17. Para o gestor do serviço, o QUAR constitui um tableau de bord onde tem a oportunidade de:

Ver

Compreender

Avaliar a importância dos desvios

Decidir

Redireccionar a acção se for o caso

18. É também um instrumento pedagógico, pois facilita a evidência para os vários níveis de decisão internos das eventuais necessidades de reorientação de actuação, tornando legível o desempenho global do serviço.

Instrumento de ajuda à gestão, concebido para analisar o desempenho

19. Do ponto de vista externo – para o decisor político e para o cidadão comum – o QUAR constitui um reporting sintético e esclarecedor.

20. A compreensão da política ministerial também fica facilitada com a análise sintética efectuada a partir dos QUAR dos serviços.

21. Nos programas e políticas transversais que abrangem uma diversidade de actores institucionais de vários ministérios, o conhecimento mútuo dos QUAR ajudará à articulação entre serviços de diferentes ministérios.

Evidencia a estratégia do serviço

Divulga interna e externamente os níveis de desempenho

Torna visível a comparação entre meios e resultados

Torna mais viável o “benchmarking” entre serviços

Regras de elaboração do QUAR


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22. O QUAR deve ser:

sintético, ter informação de qualidade, mas não muita informação.

O QUAR não tem por vocação cobrir todos os campos de actividade do serviço, mas limitar-se ao essencial.

Nada obsta, embora o acréscimo de custos possa não compensar as vantagens decorrentes, que em organizações de maior dimensão, ou com grande diversidade de actividades, sejam elaborados QUAR específicos para cada um dos departamentos ou unidades de trabalho ou se promova alguma segmentação em função das especificidades.

claro, fazendo apelo a gráficos sempre que possível.

O QUAR vai ser publicitado, por isso é importante que a sua apresentação seja amigável para quem o consulte.

Os detalhes das fórmulas de cálculo e as fontes dos indicadores, deverão ser indicadas no fim do documento, de forma a não pesar visualmente.

pertinente, explicitando os aspectos nucleares do serviço.

coerente com os documentos previsionais e de prestação de contas.

Também ao nível dos objectivos a coerência é essencial: os anuais devem ser coerentes com os plurianuais e os dos funcionários também devem estar alinhados com aqueles.

actualizado com regularidade.

A periodicidade de actualização depende do sistema de informação. Em sistemas integrados com um grau de fiabilidade elevado a actualização poderá ser mensal. Em sistemas mais rudimentares bastará uma actualização no fim do 1º semestre.

O QUAR não deverá exceder duas folhas A4 evolutivo, permitindo a análise ao

longo dos anos do desempenho obtido.

Isto implica que ao nível dos objectivos estratégicos se verifique alguma estabilidade.

público, devendo constar da página electrónica do serviço.

Sistemas de informação versus S.I.D.

23. A informação é a matéria-prima da avaliação e simultaneamente constitui uma das principais dificuldades que esta última enfrenta, pois a fiabilidade e a integridade dos dados nem sempre estão garantidas.

Fiabilidade – atributo dos dados quando estes representam fielmente a realidade.

Integridade – os dados são válidos porque não contradizem a realidade, encontram‐se protegidos contra modificações não autorizadas

24. A evolução dos sistemas de informação irá permitir, a prazo, medir os custos dos serviços e dos produtos das acções da administração. Porém, de momento, são poucos os serviços que têm


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contabilidade analítica ou outro modelo de custeio de actividade. A maioria terá umas aplicações informáticas de apoio mas poucos terão sistemas integrados de informação, os quais apresentam uma maior garantia de qualidade dos dados.

25. Registe-se, claramente, que para dispor de um Sistema de Indicadores de Desempenho (S.I.D.), que garanta a fiabilidade e integridade dos dados, requisitos requeridos pelo QUAR, não será necessário dispor de Sistemas de Informação (S.I.) sofisticados.

26. Aliás, embora o SID constitua uma das componentes do Sistema de Informação, com particular importância na construção dos QUAR, não podemos ignorar que a sua concepção deve estar ajustada quer à estrutura funcional (dimensão e actividade), quer à estrutura financeira (custo-benefício) dos serviços.

27. Na prática o SID pode fundar-se e resumir-se numa simples folha em Excel, na qual poderão estar reflectidos os indicadores necessários a reproduzir fielmente o progresso e resultados da actividade dos serviços.

Condições de sucesso de um S.I.D.

28. No essencial, para que reúna os elementos necessários à medição da gestão e desempenho organizacional, num SID:

Deve existir um dicionário de dados partilhado por todos os utilizadores do sistema de forma a que a sinceridade e a integridade dos dados ofereçam mais garantias

As regras de construção e de gestão dos dados devem ser explícitas e divulgadas

Devem evitar-se rupturas nas cadeias de informação e redundâncias

Todos os indicadores devem ser susceptíveis de ser “desconstruídos” até aos dados simples (audit trail)

Devem ser evitados sistemas de recolha muito pesados

Deve haver um equilíbrio entre todos os tipos de indicadores

Os serviços devem ser selectivos na construção de indicadores

Devem efectuar-se controlos periódicos

29. Caso já exista um sistema de indicadores é indispensável efectuar um diagnóstico inicial das suas potencialidades e limitações e proceder periodicamente a auditorias.

Controlo da qualidade do S.I.D

1. Identificar todas as aplicações de gestão internas (como a contabilidade, aplicações de gestão dos RH, dos stocks, etc) que fornecem dados para o sistema de indicadores de gestão

2. Analisar as aplicações-fonte para

determinar o grau de fiabilidade dos dados

3. Auditar periodicamente os outputs do sistema de indicadores, nomeadamente os mais sensíveis ao erro ou os de maior peso no objectivo

30. O SID, fundado num SI simplificado ou sofisticado, independentemente da opção do serviço, deve permitir criar um processo automatizado de medição dos indicadores, bem como de produzir informação sobre o desempenho da


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gestão que suporte a sua auto e (eventual) hetero-avaliação.

31. Para os serviços já preparados ou que desejem implementar sistemas de informação e de gestão integrados, enunciamos no anexo nº4 os passos necessários à concepção de um SI (sofisticado).


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3. Elementos do QUAR

Missão

32. A missão constitui o fundamento e razão de ser da existência do serviço, pelo que deve ser entendida como uma “chave mestra” na condução das organizações. Esta é a razão pela qual consta da lei orgânica de cada serviço.

33. É a partir da missão e também da visão partilhada que os gestores tenham da organização que se deverá definir um plano estratégico, ou pelo menos, um conjunto de objectivos estratégicos que concentrem a atenção nas questões críticas e fundamentais da organização.

34. Efectuado o diagnóstico do serviço e contextualizada a sua situação no conjunto das políticas definidas para o sector, constantes de diversos

documentos - Programa do Governo, Grandes Opções do Plano, Orçamento do Estado e outros documentos estratégicos, como os planos sectoriais - cabe a definição dos objectivos estratégicos.

Objectivos

35. É unanimemente considerado impossível gerir – e não apenas ir exercendo competências – sem fixação prévia de objectivos.

36. No entanto, não se deve escamotear a dificuldade que a definição de objectivos apresenta no sector público. Ao contrário, no sector privado não se verificam as mesmas dificuldades, porque o lucro é um indicador simples, claro e de utilização universal.

Existimos para quê? Servimos quem?

Prestamos que serviços? Com que objectivos? 37. Acresce ainda que a acção pública é

cada vez mais complexa: são muitas as actividades que o Estado prossegue e são múltiplos os seus objectivos.

38. Também é verdade que a linguagem política não se reduz a uma lógica de gestão e a informação prestada tem que ser ponderada, pois o cidadão ou o utilizador têm uma grelha de leitura diferente dos responsáveis dos serviços.

39. Apesar das reconhecidas dificuldades, o caminho para uma gestão pública profissional e responsável tem que ser trilhado.

Qual é a nossa vantagem competitiva?

Quem são os nossos stakeholders?

Que interesse e que poder têm os stakeholders sobre a organização?

Quais as variáveis da envolvente externa que influenciam a organização?

Os objectivos sem prazos e sem metas são tão gerais que, apesar de consensuais, se tornam inócuos ou completamente inúteis

40. São ainda muitos os serviços que

continuam a formular os objectivos de forma vaga, abstracta e sem hierarquização.


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41. Ora, sem medidas concretas, nem prazos para atingir os objectivos delineados, sem indicação de prioridades ou meios financeiros a envolver, os objectivos estratégicos não passam de cartas de intenções que ninguém leva a sério.

42. Os objectivos estratégicos (OE) devem traduzir as grandes linhas da acção do Estado e, em particular, as prioridades da acção dos ministérios e também estar alinhados com a política pública que prosseguem.

Número de objectivos

Por lei o serviço é obrigado a apresentar um mínimo de 3 objectivos: de eficácia, de eficiência e de qualidade. Não está definido um limite máximo, mas é consensual que não deve exceder os 5. No caso de grandes serviços este critério deve ser ajustado.

Por se reconhecer que é na definição de objectivos e metas que os serviços públicos terão mais dificuldade em elaborar o QUAR, criou-se um conjunto de exemplos de boas e más práticas para as várias áreas ministeriais, constante do ponto 5.

Amplitude dos objectivos

Os objectivos não têm de abranger a totalidade das atribuições e actividades das organizações.

Os objectivos seleccionados devem corresponder às acções com maior expressão financeira e/ou às que apresentem os desafios das opções de políticas públicas consideradas mais importantes.

Os Planos de Actividade têm que fixar objectivos, critérios e prioridades de forma a constituir uma matriz na qual o orçamento do serviço se enquadre

43. Os objectivos situam-se numa cadeia lógica: do mais geral – o das políticas – para o operacional – da responsabilidade dos serviços.

Objectivos plurianuais = Objectivos estratégicos

Objectivos anuais = Objectivos operacionais

44. Esta hierarquia tem importância para entender as abordagens da eficácia e da eficiência que veremos de seguida,

Número limitado Centrados no foco estratégico Representar o essencial da missão


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a propósito dos 3 objectivos que servem como parâmetros de avaliação:

Objectivos de Eficácia

Podem ser aferidos na sua tripla vertente:

Eficácia aferida pelo impacto

Os objectivos gerais visam a modificação do ambiente económico, social, ecológico, sanitário, cultural, etc. e indicam o impacto ou efeito da acção pública.

O impacto também denominado eficácia final, por se traduzir pelas consequências das políticas desenvolvidas, constitui a base de avaliação do sucesso ou insucesso das políticas.

A eficácia final é normalmente intangível e dificilmente quantificável, o que torna a sua mensuração difícil.

De sublinhar também a complexidade de estabelecer relações causais entre as realizações e os resultados com os impactos.

Eficácia aferida pelo resultado

Os objectivos específicos exprimem-se em resultados ou efeitos imediatos para os beneficiários da actuação do serviço.

Fornecem indicações sobre o comportamento ou a capacidade dos beneficiários, sendo mais fáceis de medir que os impactos mas mais difíceis que as realizações dos serviços.

Eficácia aferida pelo realizado

Esta é a vertente em que os serviços públicos se situam. Os objectivos

operacionais têm em vista a produção de bens ou serviços.

Neste sentido, um serviço é eficaz se atingiu os objectivos que se tinha proposto.

Esta eficácia é medida por unidades físicas (tempo gasto, nº de ocorrências, etc.) ou monetárias.

Objectivos de Eficiência

Têm por finalidade optimizar a utilização dos fundos públicos e podem ser vistos por dois prismas:

Os objectivos de eficiência traduzem a relação entre os bens e os serviços prestados (ou resultados e impactos) e os recursos utilizados para os produzir.

Nos serviços da AP é conhecida a invariabilidade dos custos pelo que a eficiência terá mais tendência a ser vista pelo lado da produtividade do que pela componente económica.

A avaliação da boa gestão dos recursos pondera os resultados obtidos face aos esforços realizados.

Objectivos de Qualidade


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Trata-se do objectivo mais difícil de medir, quer no sector público, quer no privado, mas mais no primeiro.

Desde logo, porque o conceito de qualidade não é inequívoco, sobretudo quando estamos perante serviços com características de heterogeneidade e intangibilidade muito significativas.

Uma das formas de medir a qualidade é em função das percepções dos utilizadores, embora esta medição tenha que ser contextualizada e ponderada em função de factores psicológicos e sociológicos.

Nos utilizadores é de incluir tanto o utente externo (utilizador de um serviço público) como o utente interno (outros serviços públicos que beneficiem da actividade daquele serviço).

45. Há também o conceito de qualidade técnica ou objectiva.

46. Neste tipo de qualidade importa que previamente tenham sido acordados parâmetros ou critérios de qualidade para essas classes de produtos ou serviços.

47. Não obstante a dificuldade de medição da qualidade, há objectivos que na óptica do cidadão são consensualmente identificados com a qualidade, designadamente:

• Reduzir em x% o número de pedidos de esclarecimento/ajuda/resolução de problemas.

• Reduzir em x% o n.º de reclamações.

• Aumentar em x% o n.º de técnicos certificados em qualidade.

• Aumentar as competências em gestão da qualidade para x colaboradores e dirigentes.

Características dos objectivos

Clareza

48. Formulados mediante a utilização de uma linguagem clara e simples, para facilitar a sua leitura e compreensão por funcionários, utentes, contribuintes e outras partes interessadas.

Precisão

49. Conter um verbo de acção, de modo a especificar a situação que pretende atingir ou modificar. Evitar que se confunda com a missão e/ou com a enunciação de uma GOP ou política pública.

Pertinência

50. Estarem alinhados com as políticas públicas, a missão e a estratégia da gestão.

Mensurabilidade

51. Definidos de tal forma que a sua realização possa ser medida através de mecanismos de monitorização e permita uma apreciação objectiva da sua realização.

Viabilidade

52. Os objectivos devem ser realizáveis, caso contrário não constituem um elemento de referência para a gestão. No entanto, devem ser ambiciosos de forma a não ficarem aquém da capacidade disponível do serviço o que conduziria à ineficiência dos seus recursos.

Comparabilidade

53. Sempre que diversos serviços concorram para um determinado objectivo de política/programa/projecto, os indicadores de resultado e de impacto devem viabilizar comparações nacionais e internacionais.

54. Dada a importância estratégica e a transversalidade que estes indicadores


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geralmente exigem, a criação é da responsabilidade dos serviços de planeamento, estratégia e avaliação.

55. É desejável que a comparabilidade, quer nacional, quer internacional, seja suportada por custos-padrão e referenciais internacionais.

Referenciais

56. Os objectivos anuais devem sustentar-se sempre que possível em referenciais comummente aceites. Na maioria das situações sabemos que tal não será ainda viável, pelo que se sugere a utilização do histórico do serviço.

Indicadores

57. Podem definir-se como a medida de um objectivo que se pretende alcançar ou atingir, de um recurso mobilizado, de um efeito obtido, de um elemento de qualidade, de uma variável de contexto, no entanto, são acima de tudo, instrumentos de informação com vista a apoiar os gestores a comunicar, a negociar ou a decidir.

58. Representam uma grandeza, um número, uma cifra, um cálculo (n.º, % ou taxa) que permite objectivar o acontecimento ou uma situação e interpretá-los.

Para que servem?

59. Os indicadores inserem-se numa lógica de gestão do desempenho, visando orientar a acção dos gestores e criando meios de comparação dos desempenhos.

Em função do tratamento da informação, os indicadores podem ser:

Elementares/Simples (n.º de escolas EB1 remodeladas);

Derivados (taxa de crescimento média anual da população escolar);

Compostos/Compósitos (taxa específica de escolarização da população de 15-17 anos, índice de qualidade da formação ministrada).

Indicadores de eficácia

Realização

Estes indicadores descrevem a actividade desenvolvida em determinado período de tempo (ciclo de gestão) e incluem uma descrição das suas características.

• percentagem de Km de estrada construída face ao previsto

• percentagem de formandos cuja qualidade foi certificada


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• número de projectos que receberam apoio financeiro para desenvolver eco-produtos

Resultados

Os indicadores de resultados dizem respeito aos efeitos directos e imediatos sobre a população-alvo das acções desenvolvidas pelos serviços.

• tempo poupado (tempo viagem* número de utentes)

• percentagem de formandos que concluíram com êxito o curso

• percentagem de firmas elegíveis com certificação em eco-produtos

Impactos Os indicadores de impactos referem-se às consequências das acções desenvolvidas pelos serviços, relativamente a conjuntos de pessoas ou serviços que extravasam os beneficiários directos das acções realizadas pelos mesmos serviços.

• ganhos de acessibilidade (EES= medição da facilidade de acesso de um ponto ao outro) e % de empresas satisfeitas c/ acessibilidade

• percentagem de empresas beneficiadas com colocação dos formandos

• nº de novos eco-produtos criados

Indicadores de eficiência

Relacionam os custos de produção com a produção obtida, sendo por isso, por vezes, designados de indicadores de produtividade.

São expressos em rácios que conjugam indicadores de meios com indicadores de realização ou de resultados ou, mais raramente de impactos.

• taxa de efectivos da força policial no activo afectos a funções de polícia e não funções administrativas;

• % do número de utentes atendidos num determinado período de tempo, pelo mesmo corpo clínico do Centro de Saúde;

• % de processos concluídos após a implementação de um novo sistema informático de workflow.

Custos -padrão

60. Recomenda-se a utilização dos custos- -padrão, como elementos facilitadores da objectivação da medida.

61. Uma alternativa possível, dada a dificuldade de obtenção de custos-padrão em serviços públicos, é a utilização de séries cronológicas dos bens e serviços produzidos.

62. Repare-se, contudo, que estas séries cronológicas apenas nos dão a indicação da eficiência relativa ao longo dos anos, nada significando quanto à “bondade” do valor de referência.

Produção (bens e/ou serviços)

obtida

Produção (bens e/ou serviços)

prevista

Indicador de

eficiência

=

Custos reais

/

Custos‐padrão

• custo por Km de estradas construídas; custo de construção de habitações para fins sociais

• custos de emissão de certidões electrónicas, de vistos, passaporte electrónico

• custo de hora de formação ministrada, custos de materiais (inertes, máquinas e outros)


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Indicadores de qualidade

A qualidade pode ser medida na perspectiva da satisfação expressa pelos utentes ou na óptica do respeito por procedimentos pré-definidos, daí os dois tipos de indicadores que lhes correspondem: os que medem a satisfação dos utentes e os que medem a qualidade dos processos.

Para a determinação destes indicadores devem-se ter em conta os seguintes factores: análise das necessidades que fundamentam a definição de critérios de qualidade, a fixação de padrões ou standards e o recurso a instrumentos de medida.

• Tempo de resposta;

• taxa de erro;

• nível de satisfação dos utentes;

• tempo de espera;

Que características devem ter os indicadores?

63. O SIADAP 1 estabelece como princípios de construção dos indicadores:

Pertinência face aos objectivos que se pretendem medir

64. Estar directamente alinhados com o resultado ou fim dos objectivos previamente definidos, permitindo a medição efectiva da sua realização.

Credibilidade 65. Construídos com base em elementos

de confiança, os cálculos e métricas estabelecidas devem ser precisos.

Facilidade de recolha 66. A sua obtenção deve ter um custo

aceitável e ser fácil de calcular e interpretar.

Clareza 67. Devem fornecer informação clara e

simples, facilmente comunicável e compreensível.

Comparabilidade 68. Para apreciação dos resultados

obtidos, no tempo (evolução do desempenho de um ano para o outro) e no espaço (comparação de um território com outro).

Qualidade técnica

Conjunto de propriedades e características de um bem ou serviço, que lhe confere aptidão para satisfazer necessidades explícitas ou implícitas dos clientes.

Processo de criação participado 69. Deve ser assegurada a participação

das várias unidades orgânicas do serviço.

Outros aspectos a observar:

Adequados

Na medida em que os indicadores se devem adaptar à natureza e à estrutura do serviço cujo desempenho se visa avaliar, bem como ao elemento que se quer medir

Inequívocos

Não permitirem interpretações díspares

Orientados

Devem reportar-se a um aspecto substancial do resultado esperado e não a um aspecto marginal através do qual apenas se obtenha informação parcial sobre esse mesmo resultado

Relevantes

A informação obtida através deles deve ser essencial para a apreciação dos resultados obtidos e consequentemente para informar, controlar, avaliar e tomar decisões

Sensibilidade

Capacidade de um indicador para detectar as mudanças produzidas na realidade medida


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Meios disponíveis

70. A natureza e quantidade dos recursos (humanos e financeiros) planeados para o ciclo em gestão e os que efectivamente contribuíram para os resultados de gestão alcançados devem ter expressão no QUAR.

71. Para simplificar a comparabilidade de desempenhos, ao nível dos recursos humanos deve ser atribuída uma pontuação para cada um dos novos tipos de carreiras na Administração Pública (numa escala de 20 a 5 pontos) e assumido um valor global para a Unidade Equivalente de Recursos Humanos (UERH).

72. Para maior detalhe na concretização ver notas metodológicas e cálculo dos recursos em anexo.

Grau de realização de resultados 73. Para um serviço que tenha definido um

total de três objectivos, e apenas um indicador para cada um deles, o grau de realização aferido pelas metas é de leitura imediata, neste sentido veja-se o QUAR simulado nos exemplos números 1 e 2.

74. Já no caso de haver mais do que um indicador para o mesmo objectivo, o grau de desvio tem de ter em conta as ponderações atribuídas a cada indicador, como ilustramos nos exemplos números 3, 4 e 5.

75. Em cada objectivo deve ser identificado o resultado obtido de acordo com as ponderações atribuídas aos três parâmetros de avaliação – eficácia, eficiência e qualidade – de acordo com a ponderação proposta (e aceite pelo decisor político).

76. O QUAR deverá fazer a evidência da ponderação (fórmula e aplicação), se possível, também de forma gráfica.

77. Este apuramento dá origem ao posicionamento segundo um dos três seguintes níveis de graduação:

Superou o objectivo;

Atingiu o objectivo;

Não atingiu o objectivo.

Identificação dos desvios Quanto aos resultados:

78. Apurados os resultados, o QUAR tem uma coluna própria para identificar os desvios em cada um dos objectivos e de forma mais agregada em cada parâmetro.

79. Quando os serviços indiquem mais do que um objectivo em cada parâmetro e ainda diversos indicadores, a identificação dos desvios obrigará a aplicar uma média ponderada, veja-se como exemplo de QUAR número 5.

Quanto aos meios:

80. O cálculo dos desvios incide sobre a pontuação planeada e a pontuação executada, esta última com base na Unidade Equivalente de Recursos Humanos (UERH), a qual sugerimos seja trabalhada em dias.


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81. Quanto aos critérios de indexação da pontuação indicados, poderão vir a ser afinados no decurso do próximo ano em função dos níveis remuneratórios que vierem a ser fixados.

82. Nos recursos financeiros, deve ser efectuada uma comparação entre os valores estimados e realizados, para cada uma das componentes Funcionamento e PIDDAC, com base nos montantes aprovados no orçamento do serviço para cada ano e nos montantes despendidos (reflectidos na conta de gerência).

83. Apurados os desvios, importa compreender as razões que os motivaram.

84. Se quanto aos meios é mais evidente a explicação dos desvios a partir da fórmula de cálculo, para os resultados poderá haver a necessidade de uma explicação sintética para cada objectivo.

Síntese gráfica

85. Quantificados os desvios e explicitadas as razões, sugere-se uma evidência gráfica dos mesmos, por forma a tornar a sua leitura amigável para um universo de utilizadores que se espera que venha a crescer ao longo dos anos.

Avaliação final

86. A avaliação final do desempenho dos serviços é expressa qualitativamente pelas seguintes menções:

Desempenho Bom, atingiu todos os objectivos, superando alguns;

Desempenho Satisfatório, atingiu todos os objectivos ou os mais relevantes;

Desempenho Insuficiente, não atingiu os objectivos mais relevantes.

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4. Exemplos de QUAR Exemplo 1


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Exemplo 4


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Exemplo 5


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C C

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5. Exemplos de objectivos: Boas e más práticas Apresentamos um conjunto de objectivos com o propósito de exemplificar boas e más práticas de construção e expressão (comunicação) da estratégia do serviço.

Ob. estratégicos - Boa prática

O ideal:

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: reduzir, garantir, reforçar e diminuir) e o que se visa atingir (diminuir custos com comunicações móveis, reduzir a sinistralidade rodoviária, reforçar serviços com helicópteros e divulgação das medidas de auto-protecção em situação de acidente).

O exigível:


C C

A S


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porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: dinamizar; reforçar, reduzir, aumentar, diminuir, melhorar, assegurar e garantir) e o que se visa atingir (dinamizar acções de divulgação das medidas de auto-protecção, reforçar os serviços na área de transporte de urgência, reduzir as respostas em situações de emergência, aumentar a formação técnico profissional nas forças policiais, aumentar o grau de informatização dos processos de queixas, entre outros).

Ob. estratégicos - Má prática


C C

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porque:

Apresentam objectivos tão vagos que não permitem conhecer a direcção da estratégia (mutualidade, desenvolvimento de novas áreas de actuação, protocolos), ou não apresentam apenas um objectivo estratégico mas antes vários objectivos estratégicos.

Ob. operacionais - Boa prática


C C

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Indicador 1

Indicador 2

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (reduzir o tempo de análise dos processos de atribuição de subsídios) e quantifica claramente o que se visa atingir (redução de tempo em 5%).

Ob. operacionais - Má prática

Indicador 1

Indicador 2

porque:

Não identifica como vai realizar o que se propõe fazer (quer ao nível da organização, quer ao nível da instrução dos processos de apoio ao voluntariado) nem como vai medir.


C C

A S


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O ideal:

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: aumentar, reforçar, diminuir, elevar) e o que se visa quantificadamente atingir (100% das áreas protegidas com Plano de Ordenamento, 7% da capacidade de monitorização da qualidade do ar, 30% da área protegida sem prevenção de fogos florestais, 30 medidas preventivas de contaminação do meio hídrico).

O exigível:

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: consolidar; melhorar, implementar, criar, induzir, aumentar, garantir e optimizar) e o que se visa atingir (regulação estrutural, regulação económica,


C C

A S


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práticas de melhoria de eficiência, qualidade das auditorias ambientais, informatização de processos de apoio à habitação social, entre outros).


porque:

Não apresentam apenas um objectivo estratégico mas antes vários objectivos estratégicos.


C C

A S


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Indicador 1

Indicador 2

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (elaborar o Plano Sectorial da Rede Natura) e quantifica o que se visa atingir (elaboração do Plano em 89 sítios).


Indicador 1

Indicador 2


C C

A S


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porque:

Não identifica como (apoia as candidaturas) nem que candidaturas visa apoiar.


O ideal:

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: garantir; reforçar, diminuir e elevar) e o que se visa atingir quantificadamente (implementar em 50% das estruturas regionais um novo modelo de funcionamento, diminuir em 5% as infracções no sector do vinho, entre outros).

O exigível:


C C

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porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: consolidar; diminuir, melhorar, implementar, desenvolver, assegurar, aumentar e padronizar) e o que se visa atingir (consolidar o modelo de funcionamento, melhorar a qualidade, diminuir o número de infracções à disciplina, aumentar o controlo dos operadores financiados, entre outros).



C C

A S


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porque:

Não apresentam apenas um objectivo estratégico mas antes vários objectivos estratégicos, ou são tão vagos que não permitem conhecer a direcção da estratégia, são meras intenções.


C C

A S


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Indicador 1

Indicador 2

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (aumentar o número de estabelecimentos visitados) e quantifica o que se visa atingir (aumentar em 20% as visitas em estabelecimentos).


Indicador 1

Indicador 2

porque:

Não identifica o como vai realizar o que se propõe fazer (dinamizar as actividades de ID) nem como o vai medir.


C C

A S


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O ideal:

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: aumentar, assegurar elevar e celebrar) e quantifica o que se visa atingir (10% de produção científica, 1M€ de financiamento externo, 5 novos protocolos e 20% oferta de novos mestrados).

O exigível:


C C

A S


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porque: Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: promover, apoiar, aumentar, implementar, garantir e disponibilizar) e o que se visa atingir (avaliação de candidaturas, divulgação do património, aumentar a produção científica, implementar um sistema de contabilidade, disponibilizar informação do arquivo, inspecção e avaliação dos estabelecimentos de ensino superior, entre outros).


porque:

Não apresentam apenas um objectivo estratégico mas antes vários objectivos estratégicos (promover a qualificação e apoio técnico financeiro (…) avaliação de medidas adoptadas), ou são tão vagos que não permitem conhecer a direcção da estratégia (levantamento das necessidades, administração electrónica, entre outros).


C C

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Indicador 1

Indicador 2

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (aumentar o n.º de candidaturas de I&D apreciadas por videoconferência) e quantifica o que se visa atingir (aumentar em 25%).



C C

A S


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Indicador 1

Indicador 2

porque:

Não identifica o como vai realizar o que se propõe fazer (aumentar o impacto da divulgação e o impacto da acessibilidade) nem como vai medir (o aumento do impacto quer na vertente divulgação, quer acessibilidade).


O ideal:


C C

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porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: garantir, recuperar, obter e construir) e quantifica o que se visa atingir (acesso ao público de 50% dos acervos fotográficos, 10% do património cultural móvel, 5 novas certificações).

O exigível:

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: incrementar, valorizar, difundir, reforçar, disponibilizar e assegurar) e o que se visa atingir (tratamento de dados arquivísticos, boas práticas museológicas, afirmação internacional dos museus portugueses, acesso a acervos fotográficos e níveis de literacia).



C C

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porque:

Não apresentam apenas um objectivo estratégico mas antes vários objectivos estratégicos (promover a qualificação e apoio técnico financeiro (…) avaliação de medidas adoptadas), ou são tão vagos que não permitem conhecer a direcção da estratégia (levantamento das necessidades, produtividade e gestão da despesa, entre outros).


C C

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porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (produção de novas edições públicas) e quantifica o que se visa atingir (aumentar em 20%).


Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Indicador 1

Indicador 2


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C C

S


A

porque:

Não identifica o como vai realizar o que se propõe fazer (garante a qualidade de serviço e o impacto na sociedade) nem como vai medir (a qualidade do serviço e o impacto na sociedade).


O ideal:

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: contribuir, elevar, aumentar, melhorar, estabelecer, assegurar) e quantifica o que se visa concretizar (1% do mercado de equipamentos de defesa, 20% da qualidade das cartas topográficas, 7% o número de receptores e respectivas antenas).

O exigível:


C C

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porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: dinamizar, melhorar, diminuir, redireccionar, difundir, obter, alargar, inventariar e celebrar) e o que se visa atingir (tempo de resposta, certificação da qualidade dos cursos ministrados, necessidades de ensino, informação sobre a luta contra o terrorismo). Ob. estratégicos - Má prática


C C

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porque:

Não apresentam apenas um objectivo estratégico mas antes vários objectivos estratégicos (integração gradual dos vários sistemas na área financeira, na área de aprovisionamento, na área de pessoal, e implementação de uma Base de Dados sobre RH) ou são tão vagos que não permitem conhecer a direcção da estratégia (desenvolvimento da interligação com outras entidades, reorganização de ficheiros).



C C

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Indicador 1

Indicador 2

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (a difusão de novos conhecimentos recenseados sobre estratégia militar) e quantifica o que se visa atingir (aumentar em 10% o número de conhecimentos difundidos).


Indicador 1

porque:

Não identifica o como vai realizar o que se propõe fazer (aumentar a reorganização dos ficheiros) nem como vai medir a efectiva reorganização.


C C

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O ideal:

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: reduzir, aumentar, assegurar, reforçar e celebrar) e quantifica o que se visa concretizar (5% do abandono escolar, 20% do número de alunos a frequentar cursos profissionais, 80% dos estabelecimentos do ensino básico, entre outros).

O exigível:


C C

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porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: alargar, aumentar, promover, reforçar, implementar, reorganizar e rever) e o que se visa atingir (integração dos alunos provenientes de outras nacionalidades, mais segurança nas escolas, melhorar os resultados na Matemática, optimizar instalações e recursos, entre outros).



C C

A S


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porque:

Não apresentam apenas um objectivo estratégico mas antes vários objectivos estratégicos (estabilizar o corpo docente (…) melhorar o sistema de apoios educativos (…) criar um grupo de recrutamento para a Educação Especial), ou são tão vagos que não permitem conhecer a direcção da estratégia (apoio ao beneficiário, diminuição de custos), ou são meras intenções.



C C

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Indicador 1

Indicador 2

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (aumentar a contratação directa de professores pelas escolas) e quantifica o que se visa atingir (90% de contratação directa pelas escolas).


Indicador 1

Indicador 2

porque:

Não identifica o como vai realizar o que se propõe fazer (ocupação total do ATL) nem como vai medir.


C C

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O ideal:

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: reduzir, elevar, aumentar, expandir, assegurar) e quantifica o que se visa concretizar (20% da dependência energética do exterior, 5% dos incentivos ao investimento empresarial qualificado, 50% da presença da Marca Portugal na Web, entre outros).

O exigível:


C C

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porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: fomentar, melhorar, estimular, garantir, aumentar, alargar, promover e assegurar) e o que se visa atingir (o empreendedorismo, diagnosticar a satisfação dos clientes, a criação de processos inovadores de desenvolvimento empresarial, a adequação ambiental de todo o processo energético, entre outros).



C C

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porque:

Não apresentam apenas um objectivo estratégico mas antes vários objectivos estratégicos (estimular a concorrência (…) defender os consumidores (…) defender a competitividade e a eficiência das empresas), ou são tão vagos que não permitem conhecer a direcção da estratégia (Promover a eficiência energética), ou são meras intenções.



C C

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Indicador 1

Indicador 2

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (aumentar a utilização dos centros) e quantifica o que se visa atingir (aumentar em 30% a utilização dos Centros).


Indicador 1

Indicador 2

porque:

Não identifica o como vai realizar o que se propõe fazer (formação e redução de custos) nem como vai medir.


C C

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O ideal:

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: melhorar, aumentar, reduzir, incrementar, melhorar, minimizar) e quantifica o que se visa concretizar (2% a transparência das contas públicas, 5% a cobrança das receitas fiscais, 0,5% ao ano o deficit público, 4% o desempenho da Inspecção Tributária, entre outros).

O exigível:


C C

A S


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porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: racionalizar melhorar, modernizar, controlar, combater, reforçar, desenvolver, assegurar) e o que se visa atingir (serviços, procedimentos de elaboração das contas nacionais, processo orçamental, política financeira, sistema fiscal, sistemas de avaliação, funcionamento eficiente, entre outros).



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porque:

Não apresentam apenas um objectivo estratégico mas antes vários objectivos estratégicos (Desenhar circuitos de articulação e delimitar áreas de intervenção com os diversos serviços e organismos do MFAP ou Contribuir para a definição de uma estratégia global para o Sector Empresarial do Estado e assegurar uma gestão eficiente dos apoios) ou são tão vagos que não permitem conhecer a direcção da estratégia (coordenar as políticas de recursos humanos na Administração Pública).



C C

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Indicador 1

Indicador 2

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (incrementar a execução fiscal) e quantifica o que se visa atingir (reduzir em 15% o montante de instauração e o saldo da Dívida Executiva).


Indicador 1

porque:

Não identifica o como vai realizar o que se propõe fazer (gerir o mercado das obrigações) nem como vai medir n.º de Obrigações do Tesouro emitidas.


C C

A S


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O ideal:

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: reforçar, assegurar, avaliar, diminuir, executar, reduzir) e quantifica o que se visa concretizar (avaliar a qualidade da medição do desempenho em 50% das entidades tuteladas, limitar a 24 horas o tempo de resposta).

O exigível:


C C

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porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: garantir, reduzir, melhorar, uniformizar, assegurar, fiscalizar) e o que se visa atingir (avaliar actividade desenvolvida pelas conservatórias, indivíduos com pulseira electrónica, preparação dos funcionários judiciais, entre outros).


porque:

Não apresentam apenas um objectivo estratégico mas antes vários objectivos estratégicos (acompanhamento e monitorização de medidas legislativas e avaliação de Códigos) ou são tão vagos que não permitem conhecer a direcção da estratégia (simplificar e modernizar processos com recurso a TIC)


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Indicador

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (a formação dos funcionários judiciais em processo penal) e quantifica o que se visa atingir (formar 100% dos funcionários).


Indicador


C C

A S


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porque:

Não identifica o como vai realizar o que se propõe fazer (aumentar o n.º de funcionários formados) nem como vai medir o eventual aumento do número de funcionários formados.


O ideal:


C C

A S


Página 78 de 95

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: reforçar, concretizar, aumentar, garantir, elevar, melhorar) e quantifica o que se visa concretizar (5% das relações externas com os países beneficiários de APD, 80% das medidas propostas na estratégia de organização, 3% dos compromissos internacionais em termos de ajuda ao desenvolvimento).

O exigível:

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: alinhar, melhorar, uniformizar, assegurar, garantir, alargar, impulsionar, implementar) e o que se visa atingir (tempo de resposta, critérios, conceitos e terminologia, complementaridade entre programas, consulado virtual, uso sustentável dos oceanos).



C C

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porque:

Não apresentam apenas um objectivo estratégico mas antes vários objectivos estratégicos (estabelecer as funcionalidades informáticas (…) e aumentar o uso das mesmas), ou são tão vagos que não permitem conhecer a direcção da estratégia (rumar a uma diplomacia do século XXI, segurança e informação).



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Indicador 1

Indicador 2

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (a informatização total dos serviços consulares portugueses) e quantifica o que se visa atingir (aumentar em 30% o número de serviços 100% informatizados).


Indicador

porque:

Não identifica o como vai realizar o que se propõe fazer (aumentar quer os acessos quer as páginas visitadas) nem como vai medir o eventual aumento do número de acessos.


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O ideal:

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: reduzir, diminuir, atingir) e quantifica o que se visa concretizar (0% de número de utentes sem médico de família, 10% do número de consultas marcadas e não realizadas, 40% de consultas marcadas por telefone).

O exigível:


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porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: comprovar, garantir, reforçar, alargar, proceder e realizar) e o que se visa atingir (qualidade dos medicamentos, fiabilidade da informação, rede de ambulâncias de socorro e da rede VIVER e licenciamento de entidades).



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porque:

Não apresentam apenas um objectivo estratégico mas antes vários objectivos estratégicos (monitorizar o fenómeno das drogas e contribuir para o aumento do conhecimento e estreitar a colaboração com instituições), ou são tão vagos que não permitem conhecer a direcção da estratégia (qualificação dos recursos humanos).



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Indicador 1

Indicador 2

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (acesso dos diabéticos a 100% de todas as vertentes do Programa Nacional de Diabetes Mellitus) e quantifica o que se visa atingir (aumentar em 30% o número de diabéticos com acesso).


Indicador 1

Indicador 2

porque:

Não identifica o como vai realizar o que se propõe fazer (promover a saúde pública e estilos de vida saudáveis) nem como vai medir.


C C

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O ideal:

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: reduzir, aumentar e garantir) e o que se visa atingir (número de famílias desfavorecidas, inclusão de jovens e crianças, certificações de empresas, entre outros).

O exigível:


C C

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porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: avaliar; promover, garantir, contribuir incrementar e assegurar) e o que se visa atingir (utilização correcta das verbas FSE, inclusão social, intervenções estruturais, cooperação externa, entre outros).



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porque:

Não apresentam apenas um objectivo estratégico mas antes vários objectivos estratégicos.


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Indicador 1

Indicador 2

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (redução do tempo de conclusão dos processos de certificação de doenças profissionais) e quantifica o que se visa atingir (redução de 10%).


Indicador 1

Indicador 2

porque:

Não identifica o como (promove o desenvolvimento das competências, pessoais e profissionais) nem de que forma mede o desenvolvimento das competências dos RH.


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O ideal:

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: aumentar, diminuir e elevar) e quantifica claramente o que se visa atingir (5% de execução de novas estradas, aumentar para 5% o n.º de alojamentos, elevar para 20 as medidas de segurança e diminuir 1,5% do rácio do custo por beneficiário nos infantários).

O exigível:


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porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (verbo de acção: promover, melhorar, aumentar e assegurar) e o que se visa atingir (promover a segurança nos transportes ferroviários, aumentar os alojamentos de pessoas carenciadas, aumentar as resoluções extra-judiciais no sector da construção, entre outros).



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porque:

Apresentam objectivos tão vagos que não permitem conhecer a direcção da estratégica, são meras intenções, ou não apresentam apenas um objectivo estratégico mas antes vários objectivos estratégicos.


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Indicador

porque:

Identifica claramente o que se pretende alcançar (reestruturação do curso de engenharia) e quantifica o que se visa atingir (reestruturar a 100% o curso).


Indicador 1

Indicador 2

porque:


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Não identifica o como vai realizar o que se propõe fazer (reestruturar o curso) nem como vai medir (a reestruturação do curso).

3 SI – Sistema de Informação Anexo 1

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T

Lista de siglas e abreviaturas

AP Administração Pública

BSC Balanced Scorecard

UERHE Unidade Equivalente de Recurso Humano executado

UERHP Unidade Equivalente de Recurso Humano planeado

FV Fonte de Verificação

GOP Grandes Opções do Plano

IND Indicador

M€ Milhões de euros

MFAP Ministério das Finanças e Administração Pública

OB Objectivo

OE Objectivo Estratégico

PIDDAC Programa de Investimentos e Despesas de Desenvolvimento da Administração

Central

QUAR Quadro de Avaliação e Responsabilização

RH Recursos Humanos

SIADAP Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração

Pública

SIADAP 1 Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Serviços da Administração Pública

SID Sistema de Indicadores de Desempenho

SI/TI Sistemas de Informação/Tecnologias de Informação

TIC Tecnologias de Informação e Comunicação

Notas metodológicas

Anexo 2

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Notas metodológicas:

Construção dos exemplos QUAR:

1. Identificar o Ministério;

2. Identificar o serviço;

3. Enunciar a missão de acordo com a Lei Orgânica do Serviço;

4. Identificar os objectivos estratégicos (plurianuais) determinados superiormente;

5. Listar os objectivos operacionais para o ano N, e a ponderação relativa (atribuída a cada

um) com que concorrem para a determinação dos parâmetros de eficácia, eficiência e

qualidade;

6. Identificar os indicadores de desempenho de medição dos objectivos operacionais, o peso

relativo de cada um para o objectivo operacional que visam medir;

7. Enunciar as metas propostas atingir no ano N, e as fixadas ou concretizadas no ano N‐1,

sempre que exista histórico e correspondência entre os objectivos dos dois ciclos de gestão

(o actual e o findo);

8. Assinalar a classificação obtida em cada objectivo, segundo os níveis de graduação:

• Superou o objectivo;

• Atingiu o objectivo;

• Não atingiu o objectivo.

9. Referenciar sinteticamente os meios disponíveis à prossecução dos objectivos do serviço

(ver Ficha Recursos), relativamente a:

• Recursos Humanos;

• Recursos Financeiros

10. Calcular o grau de realização de resultados obtidos na prossecução de objectivos, de acordo

com a seguinte fórmula:

O cálculo da classificação em cada indicador obtém‐se de modo distinto, consoante o

indicador seja de incremento positivo ou de incremento negativo, respectivamente:

Indicador de incremento positivo, a classificação resulta da soma aritmética entre a

realização plena (100%) e o desvio ocorrido [(Resultado – Meta N)/Meta N].

Indicador de incremento negativo, a classificação obtida é dada pela soma aritmética entre

a realização plena (100%) e o desvio ocorrido [(Meta N – Resultado)/Meta N].

Notas metodológicas

Anexo 2

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A

O resultado obtido em cada parâmetro é apurado por uma média ponderada da

classificação obtida em cada um dos indicadores que concorrem para esse parâmetro,

utilizando como ponderadores o peso de cada um dos indicadores conjugado com o peso

do objectivo que incorporam.

A título de exemplo:

OB 2 Ponderação

de 100%

Ind 3

DUTMR (Dia útil de tempo médio de

resposta) a entidades externas ao MAI no ano n/ DUTMR (Dia útil de

tempo médio de resposta) a entidades

externas ao MAI no ano n-1

23 18 13 X

Reduzir os tempos

médios de resposta em 5 dias

Peso 100% 128%

11. Identificar os desvios e sinteticamente as respectivas causas;

12. Listar sinteticamente as fontes de verificação;

13. Elaborar, sempre que possível, gráficos para cada um dos parâmetros, identificando os

indicadores e objectivos para que concorrem cada um deles.

14. Elaborar gráficos para os Resultados Globais dos:

• Parâmetros;

• Recursos Financeiros;

• Recursos Humanos.

15. Determinar a avaliação final do desempenho do serviço, em função dos valores obtidos

para cada um dos parâmetros e da respectiva ponderação.

Cálculo pontuação dos recursos Anexo 3

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Conselho Coordenador de Avaliação de Serviços A

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Como se calcula a pontuação dos Recursos Humanos?

O cálculo simulado nos exemplos do QUAR, obedeceu às regras seguintes:

1. Para cada um deles atribuímos uma pontuação, conforme se pode observar pela leitura do quadro seguinte:

Recursos Humanos Pontuação

Dirigentes - Direcção superior 20

Dirigentes - Direcção intermédia e Chefes de equipa 16

Técnico Superior 12

Coordenador Técnico 9

Assistente Técnico 8

Encarregado geral operacional 7

Encarregado operacional 6

Assistente Operacional 5

Para o novo regime de carreiras da Administração Pública, está previsto existirem 3 carreiras gerais: Técnico Superior, Assistente Técnico e Assistente Operacional. Estão igualmente previstos vários níveis de cargos dirigentes, respectivamente de Direcção Superior e de Direcção Intermédia, bem como categorias com funções de coordenação (Coordenador Técnico, Encarregado Geral Operacional e Encarregado Operacional).

A pontuação indicada é aferida para um determinado referencial de Unidade Equivalente de Recursos Humanos (UERH) Planeados, o qual resulta da extracção aos 365 ou 366 dias de calendário, de todos os dias a que correspondam Sábados, Domingos, Feriados oficiais, Feriado Municipal, Tolerâncias de ponto (3.ª feira de Carnaval e Véspera de Natal) e 25 dias úteis de férias.

Exemplificando, com base na ferramenta MS Project 2007, para o ano de 2008 o cenário é o seguinte:


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T

2. Tendo por base o cálculo explicitado, e como unidade de medida o dia útil, no ano de 2007, as Unidades Equivalentes de Recursos Humanos Planeados (UERHP) assumem o valor global de 210 dias, o que exemplificativamente se pode representar nos casos práticos seguintes:

Caso Prático 1 - Dirigentes:

N.º de Dirigentes UERHP Pontuação Planeada

UERHE Pontuação Executada

Dirigente 1 210 20 200 19

Dirigente 2 210 20 210 20

Dirigente 3 210 20 194 18

Dirigente 4 210 20 201 19

Dirigente 5 210 20 209 20

Dirigente 6 210 20 224 21

Dirigente 7 210 20 208 20

Dirigente 8 210 20 202 19

Total Dirigentes 1.680 160 1.629 156


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Para o dirigente 1, que teve 200 dias úteis executados (UERHE), foi calculada uma pontuação executada de 19, uma vez que foi aplicada uma regra de 3 simples:

210 20

200 X

X = (200 X 20): 210 = 4000/210 = 19 pontos

E assim sucessivamente para os restantes dirigentes. Caso Prático 2 – Técnicos Superiores:

N.º de Técnicos Superiores UERHP

Pontuação Planeada UERHE

Pontuação Executada

Técnico Superior 1 210 12 180 10








Total de Técnicos Sup. 1.680 96 1.480 85

Para o Técnico Superior 1, que teve 180 dias úteis executados (UERHE), foi calculada uma pontuação executada de 10, uma vez que foi aplicada uma regra de 3 simples:

210 12

180 Y

Y = (180 X 12): 210 = 2160/210 = 10 pontos

E assim sucessivamente para os restantes técnicos superiores.

Como determinar os desvios nos Recursos Financeiros?

Os montantes previstos aquando da aprovação do orçamento do serviço para cada ano serão utilizados para o cálculo dos montantes estimados para cada uma das componentes Funcionamento e PIDDAC. No final de cada ano, serão apurados os montantes efectivamente despendidos para cada uma das componentes, sendo, de seguida, efectuada uma comparação entre os Valores Estimados e Realizados com vista à determinação dos desvios.


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Como apresentar sucintamente os Desvios?

1. Elaborar gráficos que representem comparativamente os Recursos Humanos e os Financeiros em termos de estimados/planeados vs. realizados/executados, exemplificativamente:


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Como implementar?

No actual quadro da Administração Pública torna‐se necessário avaliar o desempenho dos serviços, o que implica, para os gestores públicos, desenvolver (os seus) sistemas de medição de desempenho.

A informação sobre o desempenho das actividades tem de assentar num conjunto de dados obrigatoriamente validados, fiáveis e íntegros.

Neste contexto, é fundamental implementar um sistema de informação com os automatismos necessários à segurança das arquitecturas tecnológica, aplicacional e de dados.

A opção estratégica no desenvolvimento do sistema de avaliação do desempenho informatizado deve permitir responder às necessidades do negócio e estar de acordo com os objectivos financeiros da organização.

Tais finalidades (negócio e recursos financeiros) acabam por determinar ou influenciar as opções entre um modelo de SID simples ou complexo.

SID (SI simplificado)

Pode consistir numa folha de Excel ou em uma outra pequena aplicação informática.

Seja qual for a opção do serviço, o sistema deve permitir criar um processo automatizado de medição dos indicadores, bem como de produzir informação sobre o desempenho da gestão que suporte a sua auto e (eventual) hetero‐avaliação.

SI (integra o SID)

O processo de desenvolvimento da aplicação informática deve procurar seguir a abordagem tradicional ‐ planeamento, análise e desenvolvimento (caso opte por um produto feito à medida), teste, produção e manutenção.

Planeamento

Para planear o modelo de sistema de informação a implementar devem‐se determinar o âmbito e objectivos; criar uma visão; adoptar a metodologia; arranjar os recursos tecnológicos; criar e reunir a equipa de planeamento; preparar o plano de trabalho; obter/confirmar o acordo de todos os intervenientes e o financiamento.

Os gestores ao elaborarem e prepararem um plano, para desenvolver um sistema de avaliação de desempenho, devem basear‐se nos seguintes itens:


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1. Envolver todos os intervenientes das actividades operacionais; 2. Definir como e quando atingir os objectivos; 3. Identificar as medidas e os procedimentos a utilizar para obter um acordo formal

entre todos os intervenientes; 4. Detalhar o plano de modo a permitir uma definição táctica da tecnologia a utilizar; 5. Referir como a tecnologia contribui para os objectivos estratégicos e controlo dos

respectivos custos e riscos dos procedimentos organizacionais; 6. Definir o contributo do sistema de informação para os objectivos do negócio,

funcionalidade, estabilidade, complexidade, custos, forças e fraquezas; 7. Contribuir para colocar todos os recursos das tecnologias de informação alinhados

com as prioridades e as estratégias de negócio; 8. Identificar as fontes de financiamento; 9. Obedecer aos requisitos legais e reguladores vigentes.

No final da fase de planeamento deverá existir um documento com a definição do âmbito; os objectivos; a metodologia; as ferramentas; a equipa que deve realizar o planeamento; as apresentações; o projecto do trabalho a realizar; a estrutura da organização; a identificação e definição das funções do negócio.

O documento com o modelo preliminar do sistema de avaliação do desempenho deverá ser distribuído de modo a ser alvo de comentários.

Em conclusão, o planeamento do sistema de informação a implementar deverá permitir:

1. Melhorar a compreensão sobre as oportunidades e as limitações tecnológicas; 2. Desenhar a arquitectura tecnológica da organização; 3. Medir o desempenho do sistema; 4. Identificar a capacidade e a necessidade de recursos humanos; 5. Avaliar e clarificar o nível de investimento necessário; 6. Avaliar o desempenho e a capacidade da solução proposta; 7. Permitir estabelecer uma base de trabalho, a partir da qual podem ser

comparadas exigências futuras.

Para compreender as oportunidades e as limitações tecnológicas é necessário conhecer a infra‐estrutura da organização e dispor de um inventário actualizado dos activos de informação.

O inventário permite, à gestão, conhecer os diferentes tipos de sistemas existentes na organização, com o propósito de validar ou invalidar as potencialidades de integração dos recursos tecnológicos, maximizando estes e concomitantemente reduzir os custos inerentes a desenvolvimentos não sustentados.

Através da gestão do inventário é possível identificar, gerir e controlar o suporte tecnológico do sistema de informação, e também definir prioridades de modo a avaliar, seleccionar, alocar os recursos necessários para iniciar novos projectos para a organização. Neste contexto, a preocupação fundamental é saber: Como assegurar a adequada arquitectura do sistema de gestão da informação?


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Os responsáveis pela gestão da informação devem desenvolver e manter um sistema para avaliação do desempenho dos serviços que permita utilizar e partilhar a informação de modo funcional, flexível, oportuno e seguro.

Servidores

Impressoras

Serviços móveis

Computação móvel

RH

Internet

Rede Computadores

Computadores portáties

Paralelamente, o sistema deverá estar integrado com outros, para permitir a troca de dados.

Apostar num sistema integrado trará claros benefícios, como sejam, permite eliminar a inclusão de funcionalidades desnecessárias; evita que se aposte em tecnologia que apresente poucos ou nenhuns benefícios, torna mais fácil a divulgação da informação passível de ser publicada.

ARQUITECTURA DE DADOS

O processo de análise, desenvolvimento e implementação do sistema de avaliação de desempenho estão suportados nos dados, existentes nas bases de dados da organização.

Os responsáveis pelo desenvolvimento devem trabalhar com base num dicionário de dados actualizado que incorpora as regras e sintaxes dos dados.

Dicionário de Dados e Regras de Sintaxe de Dados

Os responsáveis pela gestão dos sistemas de informação devem promover um entendimento comum sobre os dados a partilhar entre os utilizadores, para prevenir a utilização de dados incompatíveis com a classificação da informação e as necessidades da organização.

A sintaxe de dados da organização serve um esquema de classificação da informação, uniformizado e dividido em níveis de segurança, definidos pela administração.

Paralelamente o dicionário deve estar disponível para toda a área de desenvolvimento, de forma a facilitar a partilha de dados entre as aplicações.

Esquema de Classificação de dados

Estabelecer um esquema de classificação dos dados, baseado em características como a classificação dos aspectos críticos e sensibilidade (dados públicos, confidenciais, etc).

Este esquema deve incluir detalhes sobre a:

1. Propriedade de dados; 2. Definição de segurança, controlos e protecção; 3. Retenção e exigências de destruição dos dados; 4. Aplicar controlos de acesso aos dados; 5. Arquivar ou encriptar os dados.


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Administração da integridade

Definir e implementar procedimentos para assegurar a integridade e consistência de todos os dados armazenados de forma electrónica em Data warehouse1 (armazém de dados), bases de dados e ficheiros de dados.

ARQUITECTURA DE APLICAÇÕES

As aplicações têm como objectivo fornecer informação relevante para as áreas de interesse dos utilizadores, mas também fornecer informação numa forma que aumente a sua capacidade de utilização. Por outras palavras, as aplicações devem entregar e apresentar os dados de tal forma que o seu conteúdo, formato, orientação e outros atributos sejam perceptíveis e estejam disponíveis para uma melhor interoperabilidade das diversas aplicações da organização.

ARQUITECTURA TECNOLÓGICA

Definir a plataforma tecnológica necessária ao suporte das base(s) de dados e aplicações.

Os responsáveis pela gestão dos sistemas de informação devem analisar as diferentes tecnologias existentes, e planear qual a direcção tecnológica apropriada para a organização. O plano deve envolver a arquitectura de sistemas, a direcção tecnológica, as estratégias de migração e aspectos de contingência das componentes da infra‐estrutura.

1 Um data warehouse (ou armazém de dados) é um sistema de computação utilizado para armazenar informações relativas às actividades de uma organização em bancos de dados, de forma consolidada.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema

http://pt.wikipedia.org/wiki/Computa%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Banco_de_dados


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Planeamento da arquitectura tecnológica

O plano de infra‐estrutura tecnológica deve estar em conformidade com a estratégia tecnológica e a táctica definidas pela direcção de topo.

Paralelamente deve existir um plano de contingência, para preparar os recursos necessários de resposta à mudanças num ambiente competitivo.

Investir em sistemas de informação para melhorar a interoperabilidade das plataformas e aplicações.

Arquitectura de dados

Infra-Estrutu

Arquitectura Tecnológica

Suporta

ra Sustenta

Executa

Arquitectura Aplicacional

A implementação deste modelo permite melhorar a integridade e a segurança dos dados, o que garante uma informação mais fidedigna e facilitar a decisão.

Esta abordagem, às TIC (Tecnologias de Informação e Comunicações), permite criar as políticas e implementar os procedimentos para gerir as responsabilidades dos utilizadores ao nível do controlo e partilhar da informação. É necessário formalizar as referidas políticas, de modo a garantir a complementaridade e qualidade dos processos operacionais com o processo da avaliação de desempenho.

Para garantir a qualidade dos processos de negócio é necessário formalizar a gestão da qualidade dos sistemas.

SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE

Criar e gerir um sistema de administração da qualidade através do aperfeiçoamento contínuo do processo de desenvolvimento. Implementação de um sistema que permitirá monitorizar, comunicar e corrigir as alterações necessárias ao sistema de avaliação, de modo a acrescentar valor e transparência aos procedimentos de avaliação.


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Responsável pela qualidade do SI

Nomear um responsável pelo desempenho e qualidade dos sistemas de informação. Este deve garantir a eficácia e eficiência do funcionamento das TIC (Tecnologias de Informação e Comunicações) e respectivos SI.

Sistema de Administração da Qualidade

Estabelecer e manter um Sistema de Administração da Qualidade, padronizado e alinhado com exigências do negócio da organização.

Os gestores devem, com base no Sistema de Administração da Qualidade, ter as seguintes preocupações:

• Identificar os critérios e exigências da qualidade;

• Analisar os processos chave do negócio e a sua interacção com a avaliação do desempenho;

• Definir as políticas, os critérios e os métodos dos procedimentos em falta;

• Detectar, corrigir e prevenir procedimentos não conformes com as melhores práticas no desempenho do negócio.

Complementarmente à criação do sistema de administração da qualidade é necessário realizar o plano para o desenvolvimento do processo da avaliação de desempenho.

A GESTÃO DO PROJECTO DE DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

O plano de desenvolvimento contribui de forma inequívoca para atingir os objectivos do sistema de avaliação, porque permite alinhar as estratégias do sistema e tecnologia de informação com o negócio, utilizar de forma optimizada todos os recursos disponíveis, compreender e administrar os riscos do sistema e tecnologia de informação de suporte à avaliação do desempenho.

O projecto de desenvolvimento do referido sistema deverá realizar‐se em quatro fases:

1.ª Estabelecer uma sequência para a implementação do sistema de avaliação de

desempenho;

2.ª Estimar o esforço e os recursos e estabelecer um calendário para a implementação

das diferentes arquitecturas;

3.ª Estimar os custos e os benefícios do sistema de informação;

4.ª Determinar os factores de sucesso e efectuar recomendações.

Abordagem à gestão do projecto

Estabelecer uma abordagem à gestão do projecto proporcional ao tamanho, complexidade e exigências de regulamentação do mesmo.

A estrutura de gestão do projecto deve incluir o patrocinador do projecto (gestão de topo) o gestor e restante equipa do projecto. O patrocinador deve ter autoridade suficiente para garantir a execução do projecto dentro do que está definido no plano estratégico da organização.


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O projecto de desenvolvimento do sistema de informação para a avaliação do desempenho dos serviços deve apresentar:

Integração do projecto

Os responsáveis pela gestão do projecto devem desenvolver o termo de abertura e o plano de gestão do projecto. Também devem orientar, gerir, executar, monitorizar e controlar o trabalho do projecto. Complementarmente devem gerir a mudança e encerrar o projecto.

Âmbito do projecto

O âmbito deve ser cuidadosamente planeado e definido. Nesta fase deverá realizar‐se a decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho da equipa do projecto, para atingir os objectivos e criar as entregas necessárias.

Tempo do projecto

Na gestão do tempo devem estar definidas as actividades e respectiva sequenciação, devem estimar‐se os recursos e duração das actividades e paralelamente deve ser desenvolvido e controlado o cronograma.

Custos do projecto

Os gestores, para a gestão de custos do projecto, devem preocupar‐se em estimar, orçamentar e controlar os mesmos.

Qualidade do projecto

Na gestão da qualidade deve‐se planear, garantir e controlar a qualidade.

Recursos Humanos do projecto

A gestão de recursos humanos deve planear, contratar, desenvolver e gerir a equipa do projecto.

Comunicações do projecto

Neste âmbito deve‐se planear as comunicações e a distribuição da informação, realizar o relatório de desempenho e gerir as diferentes partes interessadas no projecto.

Riscos do projecto

Os gestores devem planear a gestão, identificar e realizar uma análise qualitativa e quantitativa dos riscos. E também devem planear a resposta, monitorizar e controlar os riscos.

Aquisições do projecto

Os gestores devem planear as compras e aquisições, devem seleccionar fornecedores, complementarmente devem realizar, administrar e fechar contratos.

Após a criação do projecto para o desenvolvimento do sistema de informação é necessário colocá‐lo em prática.


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Desenvolvimento

O desenvolvimento ou aquisição do sistema de informação para avaliação do desempenho

deve ter como principais objectivos:

• Garantir a integração dos processos do negócio;

• Aferir que o projecto de desenvolvimento gera soluções para satisfazer a

necessidade do negócio;

• Asseverar que o projecto será concluído dentro do prazo previsto;

• Garantir que o sistema de avaliação funciona adequadamente e de acordo com

as regras definidas pela gestão;

• Assegurar que as alterações aos processos operacionais são efectuadas de

acordo com um plano de gestão da mudança.

A automatização dos processos operacionais permitem diminuir os custos dos procedimentos de avaliação do desempenho e aumentar a rapidez da resposta às necessidades da gestão.

Em conclusão, os gestores do sistema de informação devem identificar e especificar qual a melhor tecnologia a adoptar e cuidar dos seguintes aspectos:

• Adquirir e manter o software aplicativo;

• Adquirir e manter a infra‐estrutura tecnológica;

• Facilitar a operação e utilização;

• Aquisição dos recursos de SI/TI;

• Gestão da mudança;

• Instalar o sistema e garantir que está em linha com as expectativas,

necessidades e resultados.

Após a análise, desenvolvimento, teste e implementação do sistema de avaliação de

desempenho é necessário garantir a continuidade do seu funcionamento.

Manutenção

Os gestores dos sistemas de informação devem implementar processos de monitorização para

medir periodicamente o desempenho do sistema, analisar a causa, caso existam, das falhas de

funcionamento e resolver rapidamente o mesmo. Neste domínio, devem estar garantidos os

seguintes aspectos:

• A prestação dos serviços de modo eficaz e eficiente;

• Confirmar que o sistema está de acordo com as prioridades do negócio;

• A optimização dos custos do sistema;

• A gestão da segurança e da continuidade;

• O suporte aos utilizadores;

• Os utilizadores são capazes de utilizar o sistema de forma produtiva e segura;

• A gestão dos dados;


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• Estão implantados de forma adequada a confidencialidade, a integridade e a

disponibilidade;

• A gestão das instalações operacionais.

Integrado no processo de manutenção deve estar a monitorização do sistema, procedimento

que permite avaliar regularmente todos os processos quanto à sua qualidade e cumprimento

dos requerimentos de controlo. Devem ser monitorizados os seguintes itens:

• Procedimentos de controlo interno (Garantir a sua eficácia e eficiência);

• Desempenho do sistema de informação (Associar o com as metas do negócio);

• O controlo e cumprimento das regras do negócio (Medir e reportar o

desempenho).

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