consistência É um fator-chave para adicionar “valor” à empresa a partir da gestão de pessoas...
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ConsistênciaConsistênciaÉ um fator-chave para adicionar É um fator-chave para adicionar
“valor” à empresa a partir da Gestão “valor” à empresa a partir da Gestão de Pessoas e do RH?de Pessoas e do RH?
J.R. Pin Arboledas Departamento de Direção de Pessoas
IESE Business School
Por que Consistência? (I)
• Eu já convivi com todos os tipos de política de Recursos Humanos (ou Gestão de Pessoas)
Por que Consistência (II)
• Pude comprovar que nada vale a pena, ou que tudo vale a pena– Empresas que adotaram salário variável total, como a Lincoln Electric Co.,
e empresas que adotaram a política de salário fixo, como o “HP Way”– Empresas que fomentam longas carreiras, como o BBVA e empresas com
carreiras “in and out”, como em muitos “Investment Banks”– Empresas com sistemas transparentes de comunicação e empresas com
sistemas opacos ….
• Com todas estas políticas e suas possíveis combinações …• Algumas empresas ganham e outras perdem dinheiro. Ainda mais...• Com as mesmas políticas a mesma empresa ganha e outras vezes
perde ….• O fator chave não são as políticas … Qual será, então?
Por que Consistência?
• O fator chave é a consistência das políticas
• Consistência é: “A propriedade das partes de um todo que as torna compatíveis entre si e sinérgicas, de modo que as capacidades de umas partes se potencializam através das outras”
• No caso das empresas, essa capacidade é a de:
“Adicionar VALOR”
Adicionar valor
É a nova moda? Adicionar Valor Ulrich, D. & Brookbank, W., 2005.HR value proposition. HBS Press. Boston
O que é Valor?
É o que os outros consideram ser valor.É o ponto de vista do receptor.(Ibidem)
Quem são os receptores?
StakeholdersStakeholdersAcionistas
Clientes
Fornecedores
Financiadores
Empregados
Diretores
A sociedade
…
O teste da consistência
• Para que uma política ou prática de Gestão de Pessoas seja consistente, deve atender a duas condições:
– Uma condição necessária.
– Uma condição suficiente.
O teste da consistência
• Condição necessária:– Teste de compatibilidade com os demais elementos do
sistema– Teste de relevância para algum dos stakeholder da
empresa
• Condição suficiente:– Teste de sinergia para algum dos elementos do sistema.
O teste da consistência
• Se atende às duas primeiras, pode-se dizer que é congruente
• Se, além disso, atende à terceira, também é consistente
• No teste da relevância deve-se responder à pergunta:
– O que os stakeholders valorizam?
O que mais valorizam?
Acionistas:
Clientes:
Fornecedores, financiadores,
diretores e empregados:
A sociedade:
Resultados e expectativas
Diferença entre o recebido e o esperado pelo que foi pago. Presente e expectativas futuras.
Cumprimento de acordos e expectativas.
Contribuição para o seu desenvolvimento presente e expectativas
Como o RH pode adicionar este valor?
• Contribuindo para com os resultados
• Ajudando a construir as expectativas
Aporte de resultadose de fatores intangíveis
pela Direção de RH
• Colaboração para construir as expectativas: infundir confiança sobre o futuro da empresa– Colocando as bases da consistência futura– Comunicando uma visão sobre seu valor futuro
• Colabora para gerar resultados: consistência no presente– Entorno e estratégia– Entre as próprias políticas de RH– Com o DNA da empresa
Consistência no presente Consistência no presente
DNA:ValoresMissõesEstilos
Tecnologia básica
TamanhoHistória Cultura
Remuneração e incentivos
Fluxo de PessoasCarreiras
Concepção do perfil dos cargos
Comunicação e influência
Entorno econômico, social, político e
trabalhista
Estratégia competitiva da
empresa
Entorno econômico, social, político e trabalhista
Tecnologia e setor H&P versus Lincoln Banespa: 34 … 13 … 5 (PAS). Bench marking
Entorno cultural• B&J e a política salarial de 5 para 1
Entorno legal • Lincoln Electric Co e sua expansão internacional • Brasil, Alemanha • As ETT na Espanha (1994) e o tempo parcial na Espanha (2001)
Consistência no presente Consistência no presente
DNA:ValoresMissõesEstilos
Tecnologia básica
TamanhoHistória Cultura
Remuneração e incentivos
Fluxo de PessoasCarreiras
Concepção do perfil dos cargos
Comunicação e influência
Entorno econômico, social, político e
trabalhista
Estratégia competitiva da
empresa
Gestão do talento:
– Recrutamento, seleção (Multiasistencia e o contrato intangível).– Desenvolvimento (Everis o Mentor).– Gestão das saídas (proativa, outplacement? Os PAS ou o PDV).– E depois? Tenha “alumni” não despedidos: consultorias …
Consistência com a estratégia
“A Estratégia de Negócio é a Estratégia com as Pessoas”
Consistência no presente Consistência no presente
DNA:ValoresMissõesEstilos
Tecnologia básica
TamanhoHistória Cultura
Remuneração e incentivos
Fluxo de PessoasCarreiras
Concepção do perfil dos cargos
Comunicação e influência
Entorno econômico, social, político e
trabalhista
Estratégia competitiva da
empresa
Consistência interna: DpT, Remuneração, Plano de
Carreira, Comunicação:três exemplos.
• Quando a remuneração dificulta a carreira: B&J
• Quando a remuneração não é compatível com a comunicação: When salaries aren’t secrets?
• Quando a estrutura sindical dificulta a carreira ou o sistema salarial: Avianca, o contrato com os mecânicos.
Três sistemas consistentes
Haverá sistemas mistos que possam sobreviver?
Retribución
O funcionamento
das organizações
Remuneração
Tipo de Burocraciaorganização
Conforme o trabalhoTempo na empresaCarreira Pela basee funcionamento da
vidaPerfil do cargo Rígido
Influência Linha hierárquicaFortaleza Força previsívelRisco Falta flexibilidade
Mercado
Por contratos Objetivos
individualesIn & Out
Proyectos individualeso equipos
Lucha y contratos
Flexible
Dureza, falta integración
Clan
Objetivosglobales
Largo plazoAprendizaje culturaComplejoLateral, control por compañerosAdaptación a largoPaternalismo
Consistência no presente Consistência no presente
DNA:ValoresMissõesEstilos
Tecnologia básica
TamanhoHistória Cultura
Remuneração e incentivos
Fluxo de PessoasCarreiras
Concepção do perfil dos cargos
Comunicação e influência
Entorno econômico, social, político e
trabalhista
Estratégia competitiva da
empresa
Consistência com o DNA
• A camada mais profunda da organização: a motivação das pessoas.
• Valores e missões. A coerência básica.
Valores e práticas de RH mais relacionadas com eles
Valores Practica de RH relacionada
Justiça. Remuneração e promoções.
Solidaridade. Remuneração ligada á contribuição ao conjunto. Desenho do posto de trabalho. Coaching e metoring.Complementos salariais sociais.
Transparência. Remuneração (Open Book).Sistema de promoção.Comunicação.
Segurança. Sistema de carreiras saídas.Formação, empregabilidade.
Austeridade. Desenho do posto de trabalho.
Integridade. Formação . Códigos de conduta.Sanções.
Tipo de missão interna e práticas de RH relacionadas.
Tipo de missão interna:Necessidades a satisfazer nos empregados.
Algumas práticas de RH relacionadas.
Materiais (motivos Extrínsecos)
Remuneração suficiente e estimulante.Segurança no trabalho (higiene e não demissão).Contribuição social (seguros e aposentadoria).
Profissionais(motivos intrínsecos)
Desenho da formação e o desenvolvimento profissional.Coaching e mentoring (desde quem o recebe).Desenho do posto de trabalho por projetos.
Sociais e afetivas.(motivos transcendentes)
Remuneração ligada a resultados globais.Comunicação e formação cultural.Coaching e mentoring (desde quem o dá).Equilíbrio trabalho-família. RSC (em particular, o voluntariado empresarial).
Tipo de missão externae práticas de RH relacionadas
Tipo de missão externa:Necessidades de clientes e acionistas a serem satisfeitas
Prática de RH relacionadas
Econômicas e materiais Remuneração em função de:Queixas de clientesBonificações e valor para o acionista“Stock options”
Intelectuais e psicológicas Formação para atenção ao cliente
Sociais e afetivas Comunicação sobre os programas de RSC
Como a DRH pode gerar este valor?
• Contribuindo para com os resultados
Ajudando a construir as expectativas
Construção de expectativas
As expectativas sobre o RH têminfluência na percepção de valor dos
stakeholders?
Os acionistas, Lev & Zarowin:
Anos 60 a 90: 75% do valor acionarial F(resultados)Anos 90: 50%. O restante, F(intangíveis)
0
1.0
1965 1975 1985 1995 2005
Source: Zarowin and Lev
.2
.4
.6
.8
Alteração do valor de mercado das organizações no tempo
Desempenho
histórico
O lucro como percentual do valor da ação
Confiança no futuro
Que valores intangíveis podem ser gerados a partir
da DRH?Reputação sobre o futuro em:
Comportamento ético
Qualidade das pessoas
Adequação à estratégia
Retenção de talentos
Adaptar-se aos futuros desafios
Consistência com o futuro?
Entorno culturalW&F balançoImigraçãoDiversidadeTalento
Entorno legal e trabalhistaIrá mudar? Pela alteração na legislação do país (acordos) ou por mudança de país (globalização)
RSC?
Comunicar a capacidade de adaptação
– Acionistas
• Consultoria. O que venderão? Talento.• As mudanças na Direção. Vão influir no valor das
ações? De fato, ocorrem
• Antigamente as restruturações causavam aumento do valor da ação; hoje em dia, causam baixa. Como evitar a expectativa de que isso aconteça?
• Gestão proativa das saídas
Branding do RH frente aos
Comunicar a capacidade de gerar valor
Branding do RH para com
Os candidatos web, reputação de bom empregador
Os diretores Geração de informaçãoADP
Os funcionários “friendly RH” e Portal do Funcionário
A sociedade RSC interna. Exemplos:
• A criação de postos de trabalho• Contribuição de assistência social (Maternidade, Caixa de Onteniente, ALumni ….)
•RSC externa• “Voluntariado empresarial”.
Criar valor a partir do RH requer
• Gerenciar o presente com consistência
• Criar expectativas de consistência futura
• Comunicá-la
• O que o DRH necessita para realizar tudo isso?
• Conforme Ulrich e sua equipe da RBL e da Universidade de
Michigan
O Modelo das Competências para a Nova Direção de RH
Conhecimento do
Negócio
Tecnologia de RH
Contribuição Contribuição EstratégicaEstratégica
• Administração da Cultura• Mudanças Frequentes• Tomada de Decisões• Conectividade com o
mercado
Credibilidade PessoalCredibilidade Pessoal
• Obtenção de Resultados• Relações Interpessoais
Efetivas• Comunicação
Interpessoal
Capacidade de Capacidade de execução do RHexecução do RH
• Recrutamento• Desenvolvimento• Estrutura Organizacional• Administração de
Desempenho
J.R. Pin ArboledasDirector del Departamento de DpO. IESE
A força motivacional em um grupo de diretores (I)
• 33% com menos de 40 anos• 100% homens• 84% com graduação e pós-graduação
-
Força Motivacional: 438,03
Força motivacional e características da equipe analisada
A força motivacional em um grupo de diretores (III)
Perfil motivacional do grupo de diretores
IESE -
22,0023,0024,0025,00
26,0027,0028,0029,0030,0031,00
TIPO DE MOTIVAÇÃO
NIV
EL D
E M
OTI
VÃÇ
ÃO
MotivaçãoExtrínseca
MotivaçãoIntrínseca
Motivação Transcendente
9IESE - Universidad de Navarra
Datos Motivación Colaboradores
Motivación TrascendenteMotivación IntrínsecaMotivación Extrínseca0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
TIPO DE MOTIVACION
NIVE
L DE
MO
TIVA
CIO
N
Motivación Extrínseca Motivación Intrínseca Motivación Trascendente
Orientação ao curto prazo ou ao longo prazo
- Quando perguntaram a Mao Tse Tung sobre o que pensava daRevolução Francesa, ele respondeu:
“Ainda é um pouco cedo para responder a esta pergunta”
- Quando os americanos e os vietnamitas iniciaram as negociações de paz em Paris, os americanos se instalaram no Ritz enquanto os vietnamitas alugaram um chalet por dois anos.
Concepções culturais sobre o tempo (I)
The English Plan
Depending on the wind, the striker’s position may vary…
The German Plan
Radical, efficient, unstoppable… (ball’s speed may reach 297 km/h)
Iron defense, small presence in midfield, passes to striker.. and…Penalty
The Italian Plan
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The Brazilian Plan
The Spanish Plan Where’s the Spanish plan… ?