CONSELHO BRASILEIRO DE OFTALMOLOGIAUtilidade Pública Federal Portaria Nº 485 de 15/06/2000Filiado à: Associação Médica BrasileiraAssociação Panamericana de OftalmologiaConcillum Ophthalmologicum Universale

Rua Casa do Ator, 1117 - cj. 21 Vila Olímpia - CEP: 04546-004 - São Paulo - SPTel.: (55 11) 3266.4000 / Fax: (55 11) 3171.0953assessoria@cbo.com.br - www.cbo.com.br

Colaboraram na elaboração desta publicação:Alice Selles Bráulio Luna filho Carlos Heler DinizCyntia SantiagoEdeno TostesFaiga MarquesLigia GalvãoMarcia CampioloMilton RuizMônica GrauRaquel Vilar Ricardo MachadoRonald CavalcanteTânia Schaefer

Organização e Coordenação:Alice Selles e Márcia Campiolo

Produção GráficaSelles & Henning Comunicação Integrada

Projeto GráficoBianca Andrade

DiagramaçãoBernardo Carvalho

Expediente

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Apresentação

Milton Ruiz Alves

Presidente do Conselho Brasileiro de Oftalmologia - Gestão 2013-2015

Ronald Cavalcanti

Presidente da Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia - SBAO

CBO e SBAO:

parceria em prol da Oftalmologia.

Lá se vão quatro anos que a SBAO propôs ao CBO desenvolver uma publicação para auxiliar os jovens oftal-

mologistas na difícil tarefa de chegar ao mercado. A proposta parecia excelente, e foi prontamente aceita pela

diretoria. A parceria não poderia ser melhor: a SBAO entrou com a expertise de sua diretoria e de seu quadro de

consultores, e o CBO, por meio de seus Patronos, viabilizou a produção e a distribuição da publicação.

Meu Primeiro Consultório foi um sucesso. Residentes, alunos de cursos credenciados, jovens oftalmologistas

e mesmo ou nem tão jovens assim encontraram na clareza e objetividade de seus textos respostas àquelas per-

guntas que não sabiam a quem fazer, ou mesmo que se envergonhavam por não conhecer as respostas.

Diz-se popularmente que uma coisa puxa outra, e isso acontece com as dúvidas também. Assim, ano após

ano, pareceu natural ter uma nova edição. Esta que você tem em mãos agora é a quarta. Nela, encontramos res-

postas para antigas dúvidas, e também para novas, fruto de alterações em normas e legislações que devem ser

seguidas por todos nós, que vivemos da Oftalmologia.

Agradecemos à SBAO, na figura de sue presidente Ronald Cavalcante, que como sociedade filiada consegue

perceber claramente a importância de unir esforços em busca do bem comum. Agradecemos também aos cola-

boradores, que aceitaram compartilhar seus conhecimentos como todos nós, sem receber nada que não fosse a

satisfação de contribuir para a melhoria de nosso nível de informações. Agradecemos também aos Patronos CBO,

empresas parceiras que percebem a relevância de ações e projetos como este.

Boa leitura!

Estamos todos sempre começando:

Embora o título dessa publicação seja “Meu primeiro consultório”, ela vai além de orientar os novos oftalmo-

logistas que estão ingressando no mercado. Trata de desafios que também se apresentam a empreendedores

veteranos na área. Isso porque, na dinâmica dos negócios de hoje, cada vez que entramos na nossa clínica, no

nosso hospital, nos deparamos com uma conjuntura diferente. Tanto as potencialidades e fragilidades da empre-

sa quanto o cenário externo onde ela está ambientada experimentam uma metamorfose constante. Portanto,

por mais experiência que tenhamos como gestores e já saibamos algumas tantas respostas, estamos sempre en-

carando novas perguntas, cada vez mais complexas. Estamos sempre aprendendo, seja pela tecnologia que evolui

— transformando o velho prontuário de papel em prontuário eletrônico ou fazendo o upgrade do ultrassom para

o laser na cirurgia de catarata —, seja pelo contínuo aprimoramento das ferramentas de gestão, seja pelos novos

perfis comportamentais das gerações que agora começam a trabalhar, trazendo para dentro da clínica muitas

novidades na forma de se comunicar, de interagir, de pensar.

Com temas diversos, que abarcam o universo da gestão da Oftalmologia em toda a sua amplitude, sem deixar

de dedicar-se aos detalhes, esta quarta publicação do “Meu Primeiro Consultório”, mais um produto da parceria

entre o CBO e a SBAO, é leitura recomendada a todos os oftalmologistas e demais profissionais envolvidos na

gestão de consultórios, clínicas e hospitais oftalmológicos.

Mais uma vez, agradecemos a todos que contribuíram para a concretização dessa publicação, ao presidente

do CBO, Milton Ruiz Alves, aos patronos CBO — Alcon, Genom, Johnson & Johnson e Essilor — e às organizadoras,

Alice Selles e Marcia Campiolo, sempre empenhadas em tornar acessíveis informações valiosas sobre a adminis-

tração no campo da Oftalmologia.

Boa leitura.

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Índice

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Simples nacional: Vale a pena?

Descarte de lixo em clínicas e consultórios

Profissionalização da gestão: O poder é querer

Como montar, estruturar, gerenciar um serviço

de oftalmologia: O que a experiência ensina

Perspectivas atuais e futuras para a adaptação

de lentes de contato

Imagem profissional e comunicação

Trabalho em equipe e motivação:

Construindo equipes de alto desempenho

Conhecendo e gerenciando os custos em serviços

de oftalmologia

Etiqueta no atendimento ao cliente

Perspectiva para o trabalho medico:

Mercado atual e futuro

Palavras finais

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SIMPLES NACIONAL: VALE A PENA?Edeno Teodoro TostesAdministrador de empresas, profissional da Contabilidade

e diretor da Somed Contabilidade Especializada Ltda

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O que é o simples nacional? É um sistema de tributação diferenciado e simplificado que possibilita o recolhimento de diversos tributos fede-

rais, estaduais e municipais (IRPJ, CSL, PIS, COFINS, IPI, INSS, ICMS e ISS) em um único documento pelas microem-

presas e empresas de pequeno porte.

O que são microempresas (ME) e empresas de pequeno porte? Consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade que aufira, em cada ano-calendário,

receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais), no caso da ME e acima desse valor

até R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais) no caso da EPP.

Qualquer ME ou EPP pode optar pelo simples nacional?Não, não pode optar por essa forma de tributação diferenciada, por exemplo, a empresa:

- de cujo capital participe outra pessoa jurídica;

- de cujo capital participe pessoa física que seja inscrita como empresário;

- que seja sócia de outra empresa participante do SIMPLES, quando a receita bruta global ultrapassar o limite

estabelecido;

- em que o administrador, titular ou sócio participe com mais de 10% (dez por cento) do capital de outra empresa

quando a receita bruta ultrapassar o limite estabelecido;

- constituída sob a forma de sociedade por ações.

É sempre vantajosa a opção?Para saber se há vantagem é preciso fazer um planejamento tributário avaliando as particularidades de cada

empresa, levando em consideração o histórico do seu faturamento, custos e, especialmente, o volume da folha

de pagamento já que a cota patronal está inclusa no tributo.

A tabela em que se enquadra os serviços de medicina é favoravél a todas as empresas do setor?Os serviços de Medicina são tributados com base na tabela do Anexo VI na qual as alíquotas vão de 16,93% a

22,45%. No lucro real e no lucro presumido, as alíquotas para o cálculo dos impostos partem normalmente de

16,33% mais as obrigações previdenciárias, por isso a importância de avaliar o tamanho da folha de pagamento

para saber se é favorável ou não.

Quando deve ser feita a opção?No início das atividades ou do dia 1º até 31 de janeiro de cada ano, e valerá para todo o exercício.

REFERÊNCIAS

Lei Complementar nº 123/2006 atualizada até a Lei Complementar nº 147, de 7 de agosto de 2014.

http://www8.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional

www.ibpt.org.br

Descarte de lixo emclínicas e consultóriosMonica Aparecida Fernandes GrauBiomédica - administradora de empresas, Pós-Graduação em Saúde Publica e especialista em Vigilância

Sanitária, Diretora Técnica do Grupo de Vigilância Sanitária da Capital São Paulo - GVS 1 Capital

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De acordo com a RDC Anvisa nº 306/04 e a Resolução Conama nº 358/2005, são definidos como geradores de RSS

– Resíduos de Serviços de Saúde todos os serviços relacionados com o atendimento à saúde humana ou animal,

inclusive os serviços de assistência domiciliar e de trabalhos de campo; laboratórios analíticos de produtos para

a saúde; necrotérios, funerárias e serviços onde se realizem atividades de embalsamamento, serviços de medi-

cina legal, rogarias e farmácias inclusive as de manipulação; estabelecimentos de ensino e pesquisa na área da

saúde, centro de controle de zoonoses; distribuidores de produtos farmacêuticos, importadores, distribuidores

produtores de materiais e controles para diagnóstico in vitro, unidades móveis de atendimento à saúde; serviços

de acupuntura, serviços de tatuagem, dentre outros similares. Dentro desses, estão enquadrados as clínicas e

consultórios médicos em geral.

Cada estabelecimento de saúde deverá realizar um levantamento dos produtos que podem ser destinados a

descarte, como por exemplo: equipamentos quebrados, medicamentos vencidos, materiais perfuro cortantes,

materiais contaminados, etc.

O PGRSS, Plano de Gerenciamento dos Resíduos de Serviços de Saúde é o documento que aponta e descreve as

ações relativas ao manejo de resíduos sólidos, que corresponde às etapas de: segregação, acondicionamento,

coleta, armazenamento, transporte, tratamento e disposição final. Deve-se considerar as características e riscos

dos resíduos, as ações de proteção à saúde e ao meio ambiente e os princípios da biossegurança de empregar

medidas técnicas administrativas e normativas para prevenir acidentes.

O PGRSS deve contemplar medidas de envolvimento coletivo. O planejamento do programa deve ser feito em

conjunto com todos os setores, definindo-se responsabilidades e obrigações de cada um em relação aos riscos.

Um fator que poderá facilitar a montagem deste plano é a utilização do PPRA – Programa de Prevenção dos Riscos

Ambientais que pode ser montado por empresa terceirizada ou pelo próprio responsável técnico do estabelecimento.

Desta forma, conseguirá realizar o levantamento correto de cada ambiente da clínica e ou consultório médico, fa-

zendo a classificação dos RSS - Resíduos de Serviços de Saúde, em função de suas características e consequentes

riscos que podem acarretar ao meio ambiente e à saúde.

De acordo com a RDC Anvisa nº 306/04 e Resolução Conama nº 358/05, os RSS são classificados em cinco grupos:

A, B, C, D e E.

Grupo A - Engloba os componentes com possível presença de agentes biológicos que, por suas características de

maior virulência ou concentração, podem apresentar risco de infecção. Exemplos: placas e lâminas de laborató-

rio, carcaças, peças anatômicas (membros), tecidos, bolsas transfusionais contendo sangue, dentre outras.

Grupo B - Contém substâncias químicas que podem apresentar risco à saúde pública ou ao meio ambiente, de-

pendendo de suas características de inflamabilidade, corrosividade, reatividade e toxicidade. Ex: medicamentos

apreendidos, reagentes de laboratório, resíduos contendo metais pesados, dentre outros.

Grupo C - Quaisquer materiais resultantes de atividades humanas que contenham radionuclídeos em quanti-

dades superiores aos limites de eliminação especificados nas normas da Comissão Nacional de Energia Nuclear

- CNEN, como, por exemplo, serviços de medicina nuclear e radioterapia etc.

Grupo D - Não apresentam risco biológico, químico ou radiológico à saúde ou ao meio ambiente, podendo ser

equiparados aos resíduos domiciliares. Ex: sobras de alimentos e do preparo de alimentos, resíduos das áreas

administrativas etc.

Grupo E - Materiais perfuro cortantes ou escarificantes, tais como lâminas de barbear, agulhas, ampolas de vidro,

pontas diamantadas, lâminas de bisturi, lancetas, espátulas e outros similares.

Os resíduos do serviço de saúde ocupam um lugar de destaque, pois merecem atenção especial em todas as suas

fases de manejo (segregação, condicionamento, armazenamento, coleta, transporte, tratamento e disposição

final) em decorrência dos imediatos e graves riscos que podem oferecer, por apresentarem componentes quími-

cos, biológicos e radioativos.

Desta forma, todos os funcionários deverão ser treinados para a tarefa de conhecer o plano de gerenciamento de

resíduos, bem como em caso de qualquer intercorrência, conhecer o plano de emergência e/ou contenção para

quaisquer problemas que venha a surgir por conta de qualquer tipo de resíduos de serviços de saúde.

Os serviços de saúde deverão contratar empresas especializadas para realizarem o transporte, tratamento e dis-

posição final dos resíduos.

Lembrando que o armazenamento destes resíduos dentro da clínica deverá ser realizado em local adequado,

conforme Portaria Anvisa RDC nº 50/2002 e suas atualizações. E seu armazenamento externo consiste no acon-

dicionamento dos resíduos em abrigo, em recipientes coletores adequados, em ambiente exclusivo e com acesso

facilitado para os veículos coletores, no aguardo da realização da etapa de coleta externa.

O abrigo de resíduos deve ser dimensionado de acordo com o volume de resíduos gerados, com capacidade de

armazenamento compatível com a periodicidade de coleta do sistema de limpeza urbana local.

Fontes:

1)RESOLUÇÃO DA DIRETORIA COLEGIADA - RDC Nº 306, DE 7

DE DEZEMBRO DE 2004- Regulamento Técnico para o Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde.

2) Resolução CONAMA Nº 358/2005 - “Dispõe sobre o tratamento

e a disposição final dos resíduos dos serviços de saúde e dá outras providências”.

3) Portaria CVS 21 de 10/9/2008 - Aprova a “Norma Técnica sobre Gerenciamento de Resíduos Perigosos de Me-

dicamentos em Serviços de Saúde”

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PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO: O PODER É QUERERCyntia SantiagoDiretora Administrativa no HOPE – Hospital de Olhos de Pernambuco. Formada em

Administração de Empresas pela UNICAP e Ciências Contábeis pela UFPE, Pós-Graduação em Administração

Hospitalar e Sistemas de Saúde pela UAM (Madrid), Pós-Graduação em Gestão Empresarial pelo CEDEPE, MBA

em Finanças Corporativas pela UFPE e MBA em Marketing, 17 anos de atuação na área hospitalar.

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Faculdade de medicina, residência, especialização em Oftalmologia. E depois, fellow, mestrado, doutorado. Es-

pecialização em Córnea? Retina? Plástica Ocular? Glaucoma? Estrabismo? O caminho a ser percorrido exige uma

longa curva de aprendizado. E não para por aí. Evoluem rapidamente as tecnologias médicas, mudam os equi-

pamentos utilizados para cirurgias e exames, mudam os medicamentos, muda a forma de registrar dados no

prontuário do paciente. A tal curva de aprendizado tomou um formato diferente: perdeu o ponto final. Não existe

mais aquele momento da vida em que se para de aprender para começar a praticar. Depois que a prática se inicia,

o aprendizado continua.

Um oftalmologista, para ser referência, faz um percurso de aprofundamento do saber e atualização constante.

Claro que a educação continuada não é exclusividade dessa profissão. Mas, convenhamos, ela se faz realmente

imprescindível quando a atuação do profissional envolve a nobre responsabilidade de tomar decisões sobre a

saúde das outras pessoas. E, no nosso caso em especial, estamos falando da saúde visual. Estamos falando da

visão, sentido que promove mais de 80% da interação do ser humano com o mundo à sua volta. Não é pouco.

Como se não bastasse tanto conteúdo a absorver e tanta responsabilidade para carregar, ao decidir abrir um con-

sultório, o médico envereda por outro desafio: o de empreender e gerir. No início, a proporção entre as atividades

de atendimento médico e aquelas de suporte ao atendimento é relativamente equilibrada. O crescimento do

negócio, no entanto, altera gradativamente o porte da estrutura de backoffice. Contabilidade, financeiro, relação

com convênios, equipe de recepcionistas — tudo vai ficando mais complexo. Cresceu mais? Que venham Gestão

de Pessoas, Atendimento, T.I., Marketing, Arquitetura, Manutenção, Enfermagem, CCIH, Gestão Documental,

Farmácia, Qualidade, Ouvidoria.

Com o amadurecimento da empresa, em geral, a profissionalização da operação vai acontecendo quase que de

forma orgânica, natural. São contratados especialistas para cada uma dessas áreas e estes, por sua vez, injetam

aos poucos no ambiente a sua contribuição técnica, deixando menos espaço para os achismos e improvisos. Na

medida em que isso acontece, o próprio negócio emana uma pressão para que a sua gestão também seja pro-

fissionalizada. Mas é aí que nos deparamos com um ponto crucial: a profissionalização da gestão — diferente do

que acontece com a operação — não ocorre de forma espontânea. É um passo que exige uma decisão específica

do médico empreendedor. Mas, embora pareça óbvia, essa não é uma decisão fácil. Porque significa decidir per-

mitir que outra pessoa decida. Significa delegar poder. E, para isso, é preciso confiar.

O primeiro passo é garantir que o próprio processo de seleção do gestor seja profissional. Para essa escolha, mes-

mo que se leve em consideração questões de afinidade de personalidade, o percentual de empatia deve ter pou-

co peso na decisão. Além de boas referências e a possibilidade de contar com a assessoria de bons headhunters,

deve-se usar critérios alicerçados no trinômio tão falado pelo pessoal de RH: competências, habilidades e atitu-

des. É preciso escolher bem e ser perseverante. Pois, nem sempre se encontra de imediato a peça adequada para

aquela engrenagem específica. Uma experiência mal sucedida não pode servir de álibi para a tentadora opção de

desistir do processo e manter a gestão centralizada nas próprias mãos. Afinal, quem continua procurando acha.

Uma vez escolhido o gestor, é preciso que o dono do negócio o perceba como um assessor de confiança ao qual

poderá passar o bastão de certos níveis de decisão. Lembrando: o gestor jamais substituirá o olhar do dono.

Ele o complementa e dá condições para que o dono não esteja absorvido e sufocado pela rotina operacional da

empresa, permitindo olhares mais adiante. É indispensável que se faça entre eles um alinhamento de expecta-

tivas, que se dê ao gestor, além de respaldo, um direcionamento baseado na missão, na visão e nos valores da

organização. Mesmo que estes ainda não estejam registrados no papel, muito provavelmente estão enraizados

no coração e na mente de quem construiu aquela empresa e dela cuida diariamente. É preciso trazê-los à tona,

conhecê-los e, principalmente, internalizá-los.

Se, por um lado, esse profissional do mercado chega munido com um arsenal de ferramentas de gestão

que poderão ser bem aproveitadas — e que venha toda a riqueza daquelas tantas siglas: BI, PDCA, SWOT,

5W2H, BCG, BSC, 4P, 5S etc. —, por outro, de pouco elas servirão se esse gestor não tiver a habilidade de

decodificá-las para que sejam compreendidas pelo médico empresário. Outro ponto importante é que, para

alimentar essas ferramentas, deve-se colocar nas mãos do gestor todos os dados estratégicos do negócio

de forma transparente e consistente. Além disso, pelo volume dos dados a analisar, é primordial dispor de

sistemas de informação adequados e, se possível, uma equipe de inteligência em T.I para minerar esses

dados. Só assim, será possível converter números em indicadores, em informação valiosa para subsidiar a

tomada de decisão.

Essas informações geradas servirão como um mapa que norteia a gestão. Mas um mapa em si é apenas uma

dica de caminho. É preciso caminhar. É aí que começamos a falar de processos. E estes também devem ser pro-

fissionalizados. Profissionalizar processos implica testar insistentemente maneiras de fazer algo até encontrar o

encaixe mais azeitado da engrenagem e, ao encontrá-lo, registrar e comunicar os passos que foram percorridos.

O registro se dá através da manualização e, nesse momento, o know-how é transplantado dos cérebros para o

papel — hoje, para as telas de computador —, passando a ser patrimônio de toda a organização e não de alguns

indivíduos. Uma vez registradas, é importante dar publicidade a essas informações, divulgar. Afinal, lugar de co-

nhecimento não é na gaveta.

Todas essas medidas que visam à profissionalização de pessoas, ferramentas e processos ligados à gestão do

consultório, clínica ou hospital oftalmológico têm um foco: a sustentabilidade do negócio hoje. Mas é preciso ir

além e pensar na perenidade do negócio. E essa perenidade é um desafio.

A maioria das clínicas e hospitais oftalmológicos é composta por empresas familiares e o percentual de sobrevivên-

cia dessas empresas é tímido. Segundo pesquisa realizada em 35 países, pela PwC (2010), com empresas familiares

de diversos setores, apenas 36% sobrevivem à sucessão para a segunda geração e apenas 19%, para a terceira.

Para combater essa realidade, a profissionalização da gestão é o primeiro e importante passo. Ela agrega valor

financeiro ao negócio, já que a empresa fica funcionando de forma harmônica com uma operação “redonda” e,

dessa maneira, blinda-se não só o patrimônio construído, mas também o legado organizacional.

Para combater essa realidade, a profissionalização da gestão é o primeiro e importante passo. Ela agrega valor

financeiro ao negócio, já que a empresa fica funcionando de forma harmônica com uma operação “redonda” e,

dessa maneira, blinda-se não só o patrimônio construído, mas também o legado organizacional.

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A tranquilidade com as rotinas de hoje vai viabilizar que planejemos o futuro — que bate à nossa porta — em

tempo hábil. E, nesse contexto, vem a perspectiva de uma aposentadoria confortável ou da redução do ritmo de

trabalho amanhã, para o médico empreendedor.

Para continuar essa caminhada, há que se pensar, por exemplo, em práticas oriundas dos sistemas de Governança

Corporativa. Isso significa formalizar regras para: tomada de decisões, relação entre os sócios, relação empresa-

-família e sucessão, entre outros aspectos. É preciso colocar essas regras no papel e segui-las.

Organizações geridas de forma profissionalizada têm grandes perspectivas de cumprir com sucesso seu propósito

dentro da sociedade, de se manterem saudáveis financeiramente e de serem longevas. O maior desafio para os

empreendedores é desejar, genuinamente, essa profissionalização, conscientes de que não serão substituídos e,

sim, terão seu time fortalecido por essa parceria na condução do negócio. O poder é querer.

Carlos Heler DinizPresidente da SBAO na gestão 1998 / 2000

Presidente da Sociedade Brasileira de Cirurgia Refrativa na gestão 2004 / 2006

Primeiro-Secretário do Conselho Brasileiro de Oftalmologia na gestão 2011 /2013

Diretor do Instituto Mineiro de Olhos - IMOL

Como montar, estruturar, gerenciar um serviço de oftalmologia: O que a experiência ensina.

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Quais são as principais opções do oftalmologista ao terminar a residência ou pós-graduação? Para iniciar a carreira, o oftalmologista, geralmente tem como opção: ser convidado ou submeter-se a concurso

para compor o corpo clínico de uma instituição pública ou privada (familiar); passar a trabalhar em diferentes ser-

viços por opção própria ou por falta dela; montar um serviço (consultório ou clínica) como único dono ou ainda

reunir um grupo de colegas para montar um serviço (clínica ou hospital).

Quais devem ser os primeiros passos?Independentemente do aparecimento das oportunidades, antes de iniciar o exercício de sua especialidade, o

oftalmologista deve estabelecer metas para sua vida profissional (plano de negócio) sem deixar também, de

considerar suas expectativas pessoais (plano de vida).

O estabelecimento dessas metas pode constituir-se no início de um planejamento de carreira, atualmente indis-

pensável para nortear as pretensões profissionais (aonde cada um quer chegar) e como resultado, sucessos ou

insucessos futuros deixam de ser frutos de casualidades.

Deve-se lembrar ainda, que planejar não significa somente ter “boas ideias”, é necessário usar técnica que viabi-

lize uma sequência de ações práticas para atingir as metas. Para isso, a participação de profissionais da Adminis-

tração ou de outras áreas, torna-se quase sempre imprescindíveis.

Quais são os principais fatores que podem interferir na criação e continuidade de um serviço de oftalmologia?Na composição de um grupo para criar uma clínica ou hospital, por exemplo, o que prevalece incialmente são

os interesses convergentes e o entusiasmo, porém com o tempo os interesses podem se tornar divergentes e

então vários fatores devem ser considerados. A iniciativa e influência exercidas, embora pouco notadas, devem

ser motivo de atenção na dinâmica de formação do grupo e até na elaboração do contrato social e do regimento

interno. Já o controle acionário, muito valorizado inicialmente, talvez não tenha tanta importância para o sucesso

e continuidade do empreendimento, porque é sempre bem claro e bem definido.

Por que a oftalmologia requer administração especializada?Por estar sempre comprometida com os avanços, por requerer constante incorporação de tecnologia e conse-

quentemente necessidade de altos investimentos, por ser considerada atividade de alta complexidade e alta

competitividade (nesse caso, ser competitivo não é competir com, mas ser competente para...). Por isso e muito

mais, há exigência de enfoques sistematizados de gestão e não há lugar para o empirismo.

E a administração? Qual é o seu papel?A Administração de Empresas que geralmente não é considerada uma ciência exata, pode ocupar um es-

paço de fronteiras pouco definidas em relação às ciências humanas e receber influências da economia,

sociologia, ciências políticas, do direito e outras áreas. Mais recentemente até da Medicina, oferecendo

aos profissionais de formação, para atuarem com mais segurança em suas áreas específicas, gerenciando

suas carreiras com mais propriedade. Também Nessa restrita área da oftalmologia, os profissionais admi-

nistradores, muitos já especializados em administração hospitalar, contribuem para a formação de subes-

pecialistas em Oftalmologia.

Qual é o papel da SBAO – Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia?A sua criação em 1996, durante o Congresso Internacional de Catarata e Cirurgia Refrativa realizado em Belo Ho-

rizonte, foi considerada uma importante mudança de paradigma e contou com a presença da então Presidente da

ASOA – American Society of Oftalmics Administrators, Julia C. Lewis. Os oftalmologistas sentiam, já naquela época,

a necessidade de sua criação para estimular uma linguagem única entre eles e administradores de empresa com

foco em produtividade e rentabilidade para o setor, cujas características já citadas, assim a exigiam. Através da

SBAO a conscientização daquela necessidade foi muito bem absorvida por todos os envolvidos e hoje, além do pa-

pel educativo com a realização de cursos e congressos, abriga uma verdadeira subespecialidade de Administração

em Oftalmologia extremamente importante. Auxiliando oftalmologistas e gestores de serviços na especialidade

com informações relevantes para todos os momentos da carreira, desde a montagem, passando por estruturação

e gerenciamento, até o planejamento da aposentadoria e encerramento das atividades profissionais.

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Perspectivas atuais e futuras para a adaptação de lentes de contatoTânia SchaeferDoutora em Oftalmologia pela Universidade São Paulo, Membro do Conselho Deliberativo da SOBLEC,

Membro da Camara Técnica de Oftalmologia do CFM.

Ex. Presidente da SOBLEC.

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Quais foram os principais avanços no ramo da Contatologia?O desenvolvimento de novos desenhos e de novos materiais e a tecnologia dos tornos multidirecionais mudaram

o perfil das lentes de contato que do material Hema evoluiu para as lentes de Silicone-Hidrogel nas lentes gela-

tinosas e do Polimetil Metacrilato, para as lentes gás permeáveis nas lentes rígidas, o que significa que a bioquí-

mica se desenvolveu na direção do respeito à fisiologia ocular permitindo o uso mais seguro e responsável das

lentes de contato. Os desenhos mais sofisticados associados ao material mais fisiológico têm determinado maior

qualidade visual, com maior conforto ao uso permitindo que um maior número de usuários possam usufruir de

seus benefícios.

E quais as novas indicações das lentes de contato?As lentes de contato passam agora não somente a serem indicadas para a correção estética e visual como tam-

bém para a correção de patologias.O retorno aos conceitos de tamanho maior das lentes, para que possam per-

mitir um maior número de correções especiais, passa a ser possível frente às novas características de respeito à

integridade corneana, e novas indicações são possíveis de serem feitas.

Dr. Perry Rosenthal enfatiza a importância das lentes esclerais, que podem ser utilizadas não só como um meio

de ajustamento e correção em caso de córneas irregulares, mas também ao uso terapêutico com o olho seco,

Síndrome de Sjögren, Síndrome de Stevens-Johnson, Síndrome Penfigoide e outras condições que afetam a su-

perfície ocular.

E que novidades são esperadas diante das novas pesquisas?Indicações de lentes de contato como veículo de uso medicamentoso ou como meio de controle de pressão in-

traocular estão em andamento e muitas são as pesquisas que apontam o uso da lente de contato como um fator

de controle da miopia, quando usada na Ortoceratologia.

Quais os principais desafios no campo da Contatologia na atualidade?As dificuldades que hoje os médicos enfrentam estão relacionadas ao comércio indiscriminado desta órtese que,

estando ao fácil acesso da população, seja por meio do comércio leigo formal ou informal pela internet, chega de

forma irresponsável ao usuário, que passa a utilizar esta ferramenta sem a indicação correta, acarretando inúme-

ras consequências danosas à saúde ocular, com o consequante abandono de seu uso.

E por que esse fator é tão preocupante? Este fenômeno tem assustado as autoridades médicas que veem um risco enorme à saúde da população, e inú-

meros são os casos relatados na própria imprensa de verdadeiras epidemias locais de úlceras de córnea, justa-

mente por conta do comércio irresponsável, com consequentes casos de cegueira em jovens, o que se transforma

em verdadeiras tragédias familiares. Campo de inesgotáveis possibilidades, as lentes de contato poderão ser num

futuro próximo uma arma importante de benefícios à saúde ocular.

REFERÊNCIAS

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tact lenses: is it for real?. Am J Ophthalmol. v. 156, p. 1076-1081, 2013.

CHEN, C.; CHEUNG, S. W.; CHO, P. Myopia control using toricorthokeratology (TO-SEE Study). Invest Ophthalmol

Vis Sci. v.54, p.6510-6517, 2013.

CHO, P. & CHEUNG, S. W. Retardation of myopia in orthokeratology (ROMIO) study: a 2-year dandomized clinical

trial. Invest Ophthalmol Vis Sci. v.5, p.7077- 7085, 2012.

SCHAEFER, T.; YOUNG, R.; ABIB, F.C.; PFORTNER, T. Oftalmologia Brasileira, Lentes de Contato, Propriedades dos

materiais para Lentes de Contato. Série Cultura Médica. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 2008 p. 1.

WATT, K. G.; OPTON, B.; SWARBRICK, H. A. Trend and microbial keratites associated with ortokeratology. Eye &

Contact Lens. v. 33, n. 6, p. 377, 2007.

PFÖRTNER, T. La cornes em apuros. Buenos Aires: Ediciones Cientificas Argentinas, 2006.

CORAL-GHANEM, C. & JOSÉ, N.K. Lentes de Contato na clínica oftalmológica. 3 ed. Rio de Janeiro: Cultura Médi-

ca, 2005.

SABEL, A.G. “The history of contact lenses.” In: PHILIPS, A.J. & SPEED WELL, L. (ed.). Contact lenses. Butterwort-

-Heinemann, 2000; 1-16.

FATT, I. The definition of thickness for a lens. Am J Optom Physiol Opt, 1979; 56:324.

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Imagem profissional e comunicaçãoRicardo MachadoJornalista com pós-graduação em Marketing e especialização Comunicação Corporativa.Diretor da RM Assessoria de Comunicação, atua há mais 20 anos nos segmentos de Educação, Saúde e Medicina.

O que é imagem profissional?De forma ampla, imagem é o conceito gerado a partir da interpretação de informações e estímulos, sempre com

base em nossas experiências e expectativas. É assim que formamos opinião sobre pessoas e fatos e é assim que

somos avaliados. Portanto, a imagem profissional é nada mais que o conjunto de características que nos identifica,

qualifica e diferencia. Ela está diretamente ligada à imagem pessoal, que é constituída por personalidade, caráter e

postura. É a forma como você será lembrado. A fonte de informação principal será sempre você, mas a validação só

é dada pelo cliente/paciente. Ou seja, você pode ser o seu melhor – ou pior – “cartão de visita”.

Qual o melhor momento para construí-la? A construção de uma boa imagem é um processo que inclui comportamentos, hábitos, posturas, ética, conhe-

cimentos, habilidades e competências. Para não retrocedermos à infância, quando são formados valores essen-

ciais, podemos dizer que o acirramento desse processo deve se dar a partir da escolha da profissão.

Que aspectos contribuem para a formação de uma boa imagem profissional?Dentre os atributos, além do conhecimento e competência, estão a aparência e vestuário adequados ao perfil pro-

fissional e dos pacientes; o tipo de ambiente e de estrutura física; a organização em todas as etapas do atendimento;

o acolhimento na recepção do paciente e na condução da consulta; a postura amigável, natural; a escuta atenta e a

valorização da histórico de vida e clínico; o cumprimento dos compromissos e horários acordados; a personalização

na comunicação, chamando o interlocutor pelo nome, e a observação da ética profissional.

Por onde começo a trabalhar minha imagem profissional?Comece pelo planejamento, identificando os pontos fortes, para valorizá-los, e os pontos fracos, para corrigi-los ─

os seus e os da sua clínica/consultório. Identifique e conheça profundamente o seu público-alvo, características e

anseios que o distinguem. Depois, defina um posicionamento baseado em suas competências, habilidades e va-

lores e nas características do público-alvo. Em seguida, mapeie todas as oportunidades de comunicá-los – desde

o atendimento telefônico até a alta do paciente.

O que pode comprometer a imagem profissional?Um estudo do Management Institute of Tecnology (EUA) afirma que os principais fatores que influenciam a for-

mação de uma primeira imagem são: a visão, com um impacto de 25%; o tom de voz, com 18%; a adequação das

palavras, com 14%; e a linguagem corporal, com 10%. Não observar esse conjunto pode comprometer seriamen-

te a avaliação de qualidade. Além disso, falta de paciência, postura arrogante, falar mal de colegas e ser um mal

ouvinte são atitudes capazes de desvalorizar qualquer diploma de pós-doutorado realizado no exterior. Lembre-

-se que grandes problemas sempre começam nos pequenos detalhes.

REFERÊNCIAS

Manual de Comunicação – RM Assessoria de Comunicação.

Fachada, M.O. (2003). Psicologia das Relações Interpessoais. 1 v. Lisboa: Ed. Rumo.

Guedes, Sara Maria P. (2007). Como construir uma boa imagem pessoal e profissional. Disponível em:

http://www.psicologia.pt/.

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Trabalho em equipe e motivação: construindo equipes de alto desempenhoFaiga MarquesPossui MBA em Gestão em Saúde pela Fundação Getúlio Vargas, Pós-Graduação em Gestão Estratégica

do Desempenho Empresarial com ênfase na aplicação da Balanced Scorecard (BSC) pela UFF LATEC

e recentemente formou-se em analista de acreditação em Saúde pela Fundação Getulio Vargas.

Atua como administradora do Hospital de Olhos Niterói, onde coordena a equipe de Planejamento

Estratégico e o Comitê de Qualidade do hospital.

Membro e palestrante da Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia – SBAO.

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O que é uma equipe?É um conjunto de pessoas que oferecem suas competências e conjugam seus esforços para fazerem coisas que

são da responsabilidade de todos, visando a obter resultados comuns através da interatividade.

Qual a diferença entre um grupo e uma equipe?A chave da diferença entre um grupo e uma equipe está na necessidade de interdependência. Numa equipe há

um foco, uma visão compartilhada e o consenso entre seus membros de que a única maneira de alcançá-la é

através do trabalho conjunto.

O maior desafio é transformar equipes integradas em EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO.

Quais as características principais de uma equipe de alto desempenho?Criar uma equipe de qualidade indiscutível é um grande desafio para qualquer gestor. No entanto, caso haja êxito

com relação a esse fator, ele terá sucesso garantido em todos os seus empreendimentos. Essas equipes possuem

características que as tornam diferentes das demais.

- Possuem um objetivo maior que as impulsiona.

- Uma estrutura direcionada para resultados.

- Padrões de excelência, reconhecimento e apoio externos.

Quando uma equipe de alto desempenho se torna bloqueada?Uma dificuldade que o líder encontra na condução de sua equipe é quando a equipe se torna bloqueada e os re-

sultados simplesmente não acontecem. Existem sinais característicos que podem ser percebidos neste contexto:

- Quando a equipe demonstra perda de energia ou entusiasmo.

- Quando há falta de objetivo ou identidade.

- Quando existem discussões unilaterais, não construtivas, cansativas e insinceras entre os membros da equipe.

Qual a abordagem do líder diante de uma equipe sem motivação ou sem resultados?O líder tem um papel fundamental diante de sua equipe. É natural que as equipes apresentem sinais de desmoti-

vação que impedem seu crescimento e resultados. Existem algumas atitudes que contribuem para o desbloqueio

e crescimento da equipe:

- É importante rever os princípios básicos e as metas da equipe.

- Tentar pequenas vitórias, que elevem a autoestima e a confiança dos membros.

- Injetar informações e abordagens novas que estimulem o crescimento de cada um.

- Às vezes, deve-se mudar a forma de associação da equipe ou mesmo o líder para que os resultados

voltem a acontecer.

Como um líder pode construir uma equipe de alto desempenho?Uma equipe de alta performance é ainda aquela que demonstra elevada competência e destacado grau de com-

prometimento. São pessoas realmente alinhadas, que compartilham valores, visão, objetivos e engajamento. Na

construção desta equipe de alto desempenho o líder deve:

- Estabelecer padrões de excelência.

- Selecionar os membros pela habilidade e potencial, e não por características de personalidade.

- Estabelecer e assumir alguns objetivos e tarefas imediatas, orientados para o desempenho.

- Explorar a força do feedback positivo, reconhecimento e recompensa.

Qual o papel do líder para formação de uma equipe de alto desempenho?Essas equipes são formadas por indivíduos apaixonados pelo papel que desempenham. Essa paixão, por sua vez,

é o fator que aumenta a efetividade de indivíduos de alto desempenho. As lideranças precisam incentivar as pes-

soas para o autodesenvolvimento e aprendizado contínuo.

Concluindo, os resultados de uma empresa estão diretamente ligados à competência que ela carrega, ou seja,

aos profissionais que nela trabalham.

A única maneira de se ter uma empresa atrativa, que retenha sua força de trabalho, não se restringe somente ao

salário, mas ao reconhecimento, ao bem-estar proporcionado ao ser valorizado e à possibilidade de um cresci-

mento de cada membro da equipe e da equipe como um todo!

REFERÊNCIAS

MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. Tradução: Pedro Marcelo Sá de Oliveira e Giorgio Cappelli. São Paulo:

Nobel, 2000.

KOUZES, James M. & POSNER, Barry Z. O Desafio da Liderança. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janei-

ro: Campus, 2004.

MAXWELL, John C. Desenvolvendo líderes em sua equipe de trabalho. Rio de Janeiro: MC Mundo Cristão, 2004.

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Termo de Consentimento Informado

Conhecendo e gerenciando os custos em serviços de oftalmologiaRaquel Martins Cortez VilarAdministração Hospitalar – UESPI

MBA – Executivo em Saúde – FGV

CEO – Hospital de Olhos Francisco Vilar

O que são custos em oftalmologia?São todos os fatores associados à prestação de um serviço. Ex.: Salários, honorários, medicamentos.

Como São divididos estes custos?Fixos e variáveis. Os fixos existem independentemente da produção do serviço (aluguéis, salários) enquanto os

variáveis estão atrelados à produção do serviço (medicamentos, honorários).

Como os custos impactam na formação de Preços dos serviços?Devemos considerar gastos com salários e benefícios, água, energia, telefonia, marketing e outros igualmente

necessários. Esses desembolsos significam parcela sensível dos custos e devem ser recuperados nas vendas dos

serviços ao cliente de forma proporcional.

Como contabilizar os custos na formação de preços dos serviços cirúrgicos?Por meio de planilha na qual são considerados honorários, equipamentos, taxas de sala, materiais e medicamen-

tos, órtese, próteses, taxas administrativas e os impostos.

Onde devemos buscar a redução de custos?Reduzir o uso de energia elétrica fornecida pela concessionária nos horários de maiores tarifas (fora de ponta),

reduzir o consumo de água, padronizar materiais e medicamentos, evitar glosas e recorrer em tempo hábil (caso

venha a ocorrer) e o controle eficaz dos setores de farmácia e almoxarifado.

Onde devemos evitar cortar custos?Em tempos de crise, o cliente torna-se mais seletivo, buscando pagar menos obtendo o máximo em qualidade.

Portanto, devemos evitar cortar custos nas despesas de baixo impacto, como o cafezinho, por exemplo.

Um excelente nível de atendimento fideliza o cliente. Portanto, é importante manter o investimento em pessoas,

oferecendo treinamentos e benefícios como plano de saúde, gratificação por mérito e elogios sinceros. As pesso-

as felizes produzem mais e melhor, ajudando a empresa a fidelizar os clientes.

Qual a melhor forma de otimizar custos?Com investimentos em tecnologia e a melhoria contínua dos processos, permitindo a empresa crescer de forma

segura e autossustentável. O aumento de procedimentos utilizando os mesmos recursos humanos e a mesma

estrutura física permite a diluição dos custos fixos e, por consequência, o aumento da rentabilidade.

REFERÊNCIA

GONÇALVES, Alfredo; COURA, Betovem; SALGADO Fernando; DANTAS, Mauro. Gestão de Custos em Saúde. FGV

Management, 2009.

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Etiqueta no Atendimento ao ClienteLigia Galvão Administradora, analista de inteligência de mercado na indústria farmacêutica

e sócia da GENECSIS Informática.

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Qual a maior falha na hora do atendimento ao paciente?Definitivamente a maior falha na hora de atender o cliente é deixar ele esperando. Assim como você, o seu paciente

também programou o dia para estar na consulta no horário marcado com a sua secretária. Além disso, você ainda

não sabe qual é a urgência no seu atendimento.

Sabemos que imprevistos podem ocorrer, mas o ideal é tentar coordenar melhor o horário de atendimento do seu

consultório. Tente não reservar seus dias de consultório no mesmo dia de saída de plantões em clínicas e hospitais.

O que um paciente espera em uma consulta médica?Um dos segredos do sucesso no atendimento é conseguir encantar o seu cliente. E a única maneira de se conseguir

fazer isso é exceder a expectativa dele. Muitos acham que esta é uma tarefa quase impossível, mas na verdade é

mais simples do que se espera.

Para exceder a expectativa do seu paciente, é importante entender o que ele espera com a consulta, e isso você só

consegue se você parar para ouvi-lo. Mas não é o simples ouvir, e sim dar atenção ao que ele está dizendo verbal-

mente e também por gestos.

Como gerar Diferencial Competitivo no consultório?De forma bem resumida, gerar Diferencial Competitivo é ter uma ação que torne você único aos olhos de seus clien-

tes. É o que faz o paciente escolher por você e não pelo médico do consultório ao lado. Mas para chegar a ter um

Diferencial Competitivo não adianta ter um monte de diferenciais que não são percebidos pelos seus pacientes. Um

diferencial que ninguém percebe não é diferencial!

Uma ação bastante utilizada pelas empresas de serviços é a atenção dada ao relacionamento com os clientes. A

busca de um Diferencial Competitivo baseada na Gestão do Relacionamento com o Paciente é uma jornada longa,

porém muito rentável. O primeiro benefício que você irá perceber será a fidelização dos seus pacientes, seguida do

aumento de indicação, o que levam, em ambos os casos, ao aumento do faturamento. Mas, independentemente

do diferencial que você usar, uma coisa é muito importante: tenha sempre o foco no seu paciente e na divulgação

deste diferencial.

Quem tem prioridade no atendimento? O representante comercial ou o paciente?O representante farmacêutico é um profissional regulamentado pela lei nº. 6224, de 14/07/1975, que de maneira

ética apresenta aos profissionais da área de saúde detalhes sobre medicamentos que podem fazer a diferença na

adesão do paciente ao tratamento.

Desta forma, se faz muito importante ao profissional de Medicina o recebimento da visita de um representante em seu

consultório, tanto quanto a de um paciente. E para que todos sejam bem atendidos, o médico deve ter um bom senso

na hora de atender ambos. Tenha em mente as duas principais diferenças entre paciente e representante: o paciente

agendou a visita e o motivo que o leva ao consultório é a sua saúde, sendo assim, a prioridade no atendimento é sempre

do seu paciente.

Tente organizar as entradas dos representantes entre as consultas que são de revisão, ou após consultas as quais

o paciente não utilizou o horário reservado para a consulta. Veja com sua recepcionista os dias da semana em que

o consultório está mais vazio ou que você esteja com mais tempo disponível para as consultas. Estes dias podem

ser utilizados para a visita dos representantes. E tente determinar um número máximo diário para o

atendimento de representantes.

Como evitar que um paciente falte a uma consulta?Quando um paciente falta a uma consulta, isso significa que você deixou de atender um outro paciente, e isso

é o que mais atrapalha um perfeito controle da sua agenda. Mas é muito difícil você controlar a agenda do seu

paciente, por isso é importante que você crie algumas ações que comprometam o seu paciente no compareci-

mento à consulta.

Uma das ações que mais dá certo e que é utilizada há muitos anos pelos médicos é a ligação no dia anterior da

consulta para confirmar a agenda. É uma simples ação, mas que lembra o seu paciente sobre o compromisso, e

caso ele não possa comparecer, você consegue recolocar outro paciente no horário. Você também pode enviar

uma mensagem para o celular do seu paciente como lembrete da consulta. Hoje com o avanço da tecnologia há

vários aplicativos que ajudam na gestão da sua agenda.

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Perspectivas para o trabalho medico:mercado atual e futuroBráulio Luna FilhoPresidente do Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo

Quais são os principais problemas do mercado de trabalho para o médico?Lamentavelmente, não nos faltam problemas. Na saúde suplementar, os honorários são irrisórios e os médicos

sofrem pressões que aviltam sua autonomia. Na rede pública, além dos baixos salários, há falta de estrutura ade-

quada para atendimento, não há estímulo para atualização, entre outros.

O que fazer para reverter esse quadro?Tanto o Cremesp quanto as demais entidades médicas lutam há anos para criar uma perspectiva melhor ao mé-

dico em todos os seus campos de atuação. Lembro que, nos últimos anos, suspendemos o atendimento a planos

diversas vezes e constituímos um forte movimento reivindicatório. O resultado é que obtivemos seguidos aumen-

tos reais para as consultas de três anos para cá. Agora nosso pleito está centrado nos demais procedimentos e na

valorização de todos os demais procedimentos médicos.

E na saúde pública, há boas novidades?Na saúde pública, pelas peculiaridades do SUS, encontramos maior dificuldade. Um dos tópicos principais de nos-

sa pauta é um plano de carreira, cargos e salários nos mesmos moldes do judiciário. A questão é que dificilmente

isso será feito em nível federal, pois o SUS é descentralizado e cada cidade tem um desenho de contratação.

Então, teremos de conquistar planos estaduais e municipais. Em São Paulo, já avançamos um pouco em nível

estadual, mas ainda não chegamos ao ponto almejado. Portanto, continuamos reivindicando e negociando.

Como está a carga horária dos médicos hoje?A jornada de trabalho é excessiva e preocupante. Somente 29% dos médicos brasileiros têm o privilégio de pos-

suir apenas uma atividade. Os demais 71% trabalham em dois ou mais empregos — ainda pior — 19,7% destes

dividem sua jornada de trabalho entre cidades diferentes, ampliando, com o tempo perdido no deslocamento, o

número diário de horas trabalhadas sem produtividade. Compromete-se, assim, de maneira inequívoca, a quali-

dade de vida pessoal e familiar de nossos colegas.

Nesse caso, qual é a solução?Também passa pela valorização da prática médica nos sistemas público e privado. Não é fácil, temos consciência.

Entretanto, todo ano evoluímos um pouco. A velocidade das transformações será maior se estivermos coesos

cobrando nossos direitos. Quanto maior o número de colegas envolvido nesse processo, maior a chance de

conquistas. As relações de trabalho no mundo capitalista seguem essa lógica. Daí a importância de todos terem

consciência e participação nas lutas associativas.

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Alice SellesDiretora de Comunicação da SBAO, mestre em Administração e Desenvolvimento Empresarial, especialista

em Marketing e sócia da Selles & Henning Comunicação Integrada

Márcia CampioloPsicóloga especializada em Administração de Recursos Humanos e Gestão em Saúde,

palestrante e consultora na área de Gestão Médica. Autora dos livros: Gestão do consultório

Médico e Agenda Médica: muito além do trivial.

palavras finaisNo ano de 2012, durante o XX Congresso Brasileiro de Prevenção da Cegueira e Reabilitação Visual que aconteceu no

Anhembi em São Paulo, o Conselho Brasileiro de Oftalmologia – CBO, junto com a Sociedade Brasileira de Administração

em Oftalmologia – SBAO, publicou a primeira edição do “Meu primeiro consultório”.

A ideia deste trabalho surgiu dos inúmeros pedidos recebidos por estas entidades, vindos principalmente de residentes

e jovens oftalmologistas que, ao se depararem com o momento de iniciar sua carreira profissional, se viam diante de

questões administrativas sobre os quais muitos percebiam não estarem preparados suficientemente.

Esta publicação inédita em nosso país foi muito bem recebida pela comunidade oftalmológica como uma importante

ferramenta no dia a dia dos médicos oftalmologistas, principalmente dos novos profissionais que ingressam no merca-

do, mas também dos que já se encontravam há mais tempo exercendo a atividade médica, mas que vinham encontran-

do dificuldades no gerenciamento de seu serviço.

A escolha pela carreira médica em geral é determinada por fatores ligados ao lado mais humano da profissão, mas a

Medicina, para ser exercida, tem também o lado da gestão.

O estudante de Medicina percebe logo no início do curso o quanto a área médica científica é vasta e precisa de grande

investimento pessoal no aprendizado para que os conhecimentos possam ser a cada dia conquistados.

Ao concluírem a fase de formação acadêmica, uma nova face se descortina diante destes novos profissionais: como vou

direcionar e construir minha carreira profissional?

Ao optarem por trabalho em clínicas e consultórios próprios, os desafios se tornam imensos, e o profissional se vê en-

volto na necessidade de acesso a uma grande quantidade de informações técnicas administrativas além de habilidades

gerenciais para os quais muito frequentemente ele não se preparou que vão desde a decisão sobre o local onde irá se

estabelecer, passando por relacionamento com operadoras, tributos, finanças, segurança jurídica, atendimento e a ges-

tão da equipe que será contratada, além de inúmeras outras questões que fazem parte do dia a dia

de um serviço médico.

Assim, à necessidade de contínuo aprendizado e aprimoramento dos conhecimentos médicos junta-se a necessidade de

gestão de seu serviço de saúde assim como de sua carreira.

Sem a pretensão de esgotar assuntos tão amplos e complexos, esperamos alcançar nosso objetivo, que é a apresentação

de informações úteis que auxiliem e despertem para a importância que esta área tem sobre a carreira médica.

Durante o XXXVIII Congresso Brasileiro de Oftalmologia que acontecerá em Florianópolis no período de 02 a 05 de se-

tembro de 2015, será lançado o quarto fascículo do “Meu primeiro consultório”, com novos temas e autores. A coorde-

nação da publicação, assim como nas três edições anteriores, estará a cargo de Alice Selles e Márcia Campiolo.

Sem a pretensão de esgotar assuntos tão amplos e complexos, esperamos, com este fascículo, adicionar ainda mais

informações que se somam às edições anteriores e possam atuar como uma importante ferramenta aliada da carreira

do jovem oftalmologista brasileiro, que são o presente e o futuro da Oftalmologia brasileira.

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