1 - Administrao de Pessoal e Recur-sos Humanos As Organizaes Emsentidogeral organizao omodoemque seorganizaumsistema,segundoaconhecida siglausadaemadministrao, POCCC,atribuda a Fayol,do planejamento (o"P"dasigla),que seatinge organizao (o"O",dasigla)eade-senvolvepelasdiversascategoriasde"Com- mando" e/ou "mando - com", segundo Fayol, faci-litando,dessaforma,pelaconsecuodosdiver-sosobjetivosdessaorganizao,oalcancefinal de um objetivo fim, que o cerne da organizao. a forma escolhida para arranjar, dispor ou clas-sificarosdiversosobjetos,documentoseinfor-maes, bem como sua necessria contabilidade, atravsdoCONTROLE.SegundoMontana (2003,p. 170)organizaroprocessodereunir recursosfsicoseprincipalmenteoshumanos, essenciaisconsecuodosobjetivosdeuma empresa.Aestruturadeumaorganizaore-presentadaatravsdo seu organograma, fluxograma eContabilidade. Em Administrao,organizaotemsempree necessariamente dois sentidos: Combinaodeesforosindividuaisque temporfinalidaderealizarpropsitosco-letivos. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer en-tidadepblicaouprivada.Ouseja,aor-ganizaoemumaempresadeterminao quefarcadaintegranteparaalcanaro objetivo coletivo, do grupo. Modo como foi estruturado, dividido e se-quenciadootrabalho.Ouseja,umcon-juntobemdeterminadodeprocedimen-tos, divididos e seqenciados (geralmente emum organograma)necessriospara serealizarumtrabalho, no fluxograma derivado dai. SegundoMaximiano(1993)umaorganizao uma combinao de esforos individuais que tem porfinalidaderealizarpropsitoscoletivos.Por meiodeumaorganizaotorna-sepossvelper-seguirealcanarobjetivosqueseriaminating-veisparaumapessoa.Umagrandeempresaou umapequenaoficina,umlaboratrioouocorpo debombeiros,umhospitalouumaescolaso todos exemplos de organizaes, que e at mega - organizaes. SegundoRobbins(1990),aorganizao"uma entidadesocialconscientementecoordenada (liderada,vide liderana),comuma fronteirarela-tivamenteidentificvel,quefuncionanumabase relativamentecontnuaparaalcanarumobjetivo e/ou objetivo comuns". Uma organizao consti-tudaporpessoasparaqueelamude,tambm aspessoastmquemudar.Noentanto,oser humanonicoe,comotal,criaoseuprprio pensamentoindividual,querporantecipao, quer por relao. A forma como estes pensamen-tos e correspondentes aes se reflete no contex-toorganizacionalpoderganharumadimenso tal, que torna a relao do sistema imprevisvel. Umaorganizaoformadapelasomadepes-soas,amparadaspelasmquinaseoutrosequi-pamentosquefacilitamotrabalho(capitalizando-o, e/ou tornando-o produtivo, no ganho de escala -de-produo(vide Economia,Econometria), recursosfinanceiroseoutros.Aorganizaoen-tooresultadodacombinaodetodosestes elementos orientados a um objetivo comum. Organizarcompreendeatribuirresponsabilidades spessoaseatividadesaosrgos(unidades administrativas).Aformadeorganizarestesr-goschama-sede departamentalizao,ou "COM - MANDOS(segundo Fayol)". Dogrego"organon",organizaosignificainstru-mento,utenslio.DeacordoBilhim(2006)"aor-ganizao uma entidade social, conscientemen-te coordenada, gozando de fronteiras delimitadas quefuncionamnumabaserelativamentecont-nua,tendoemvistaarealizaodeobjetivoco-muns".Sobrevivnciaecrescimento(metase objetivo)oqueamaioriaambiciona.Objetivo queexigemgruposdeduasoumaispessoas, que estabelecem entre eles relaes de coopera-o(coordenao),emaesformalmen-te/fortementecoordenadasefunesdiferencia-das, hierarquicamente hierrquicas. A teoria das organizaes constitui uma disciplina prximaquetempordomnioespecficoacons-truoetestagemdeteoriassobreasorganiza-es,osseusmembroseasuagesto,asrela-esorganizao-envolventeeosprocessos organizativos.Ostemasdateoriadasorganiza-esincluemaescolhaestratgica,adependn-ciaderecursos,aecologiaorganizacionalea teoriainstitucional.Osseusdesenvolvimentos maisrecentesabarcamasperspectivascrtica, feminista, cognitiva e ps-moderna. Os desafios a queprocuraresponderincluemamelhoriada qualidade,asalianasestratgicas,aimplemen-taodenovastecnologias,osprocessosde governao e controlo, as reestruturaes organi-zacionais e a diversidade estratgica global. Funes Gerais e Atividade de Rotina Antes de entendermos mais sobrerotinas adminis-trativas devemosentenderquerotinaadministra-tivaformadaporvriosprocessosqueaconte-cem de forma sistemtica e que requerem conhe-cimento tcnico e domnio de tecnologias. Sendo, queprocessotodoconjuntodeprocedimentos com entradas, processamento e resultados. Nas rotinas administrativas ocorre que um conjun-todeprofissionaisexecutaatividadesparase obterresultados,essasatividadesdevemestar emconformidadecomonveldecompetncia dos profissionais, nvel de autoridade e responsa-bilidades. Dessaforma,tem-sequeadministradoresege-rentespossuemcompetnciasdistintasnopro-cessamentodas rotinasadministrativas,assim como os profissionais de nvel tcnico e de apoio tambm o possuem. Portanto,osadministradorespossuemresponsa-bilidadescomoplanejamento,direo,controle, superviso e outras funes que exigem dos pro-fissionais conhecimento e experincias maiores. necessriotambmdistinguiratividadesadmi-nistrativasdasatividadesgerenciais,poisasati-vidadesgerenciaisconstituiumprocessoque originar as atividades administrativas, ouseja, paraapoiogerencialqueexistemasatividades administrativas. Deixando mas claro, que as atividades gerenciais tmafunodeidentificarestratgias,trabalhar as oportunidades, alocao de recursos, compar-tilhamento de objetivos e outros. Aadministrao,portantoalgomaioreque exigecritrionasatividadesgerenciaiserotinei-ras, de forma ordenada, pois primeiro necess-rioplanejar,depoisseorganizaosrecursos,diri-geainformaoeamodeobradeformaefici-enteedepoissecontrolaosresultadosalcana-dos. Naverdade,aadministraotodoconjuntode procedimentosqueconsomerecursos,quere-querorganizaodosrecursos,planejamentode alocao e avaliao dos resultadosobtidos com esses recursos. Asorganizaestrabalhamcomdeterminados recursos disponveis e a partir disso, deve estabe-lecer e avaliar se os recursos esto alinhados aos objetivoseestratgias,seosrecursosserode grandevaliaparaobterobjetivos,seosrecursos estoaoalcancedaempresaesenoesto, como a empresa pode trabalhar com os recursos disponveis sem desistir de seus objetivos e estra-tgias traadas. Essaproblemticaacimapertencecapacidade daempresadirigiroquepossuiebuscaralgo mais. De forma que o principal recurso da empre-sacapazdetransformarrecursosemobjetivos soaspessoas.Colocandoaspessoascertas para as atividades ideais. Todooconjuntodeprocedimentosacimaexige queoprofissionaltenhanvelsuperioresaiba lidar com o ambiente complexo das organizaes. Abaixoteremosalgumasrotinasadministrativas que so repetitivas e exige conhecimento tcnico dos profissionais. Tcnicas Nas Rotinas Administrativas Asfunesbsicasdeumaempresasoafun-ocomercial,afunotcnica,financeiraede contabilidade. Algumastcnicasadministrativassoaconstru-odeorganogramas,queidentifiqueosdepar-tamentos da empresa e os nveis de hierarquia. Outrosdocumentosreferentesstcnicasadmi-nistrativassoomanualderotinaeregulamento interno. Nosmanuaisderotinaestodescritosquaisas normas necessrias para execuo de atividades especficas. Joregulamentoouregimentointernoumdo-cumentocomumconjuntodediretrizesquedefi-nemaestruturaorganizacionaleaspolticasda empresa. Outrosdocumentosqueauxiliamasatividades administrativas so os relatrios que devem expor fatoseocorrnciasparaesclarecimento,dvidas ou informao de problemas e outros documentos propostosparainformaesdointeressedeum quadro de colaboradores so documentos como a CI (circular interna) e o ofcio. Qualidade Nas Rotinas Administrativas Comovimosaatividadeadministrativasocom-postos de vrios processos, processos primrios, processosdeapoioeprocessosfinalsticosque so os processos que definem a atividade fim da empresa. Osprocessos,portantosofundamentaispara que as empresas atinjam seus objetivos e tenham sucesso. Para que tenha um funcionamento efici-ente, a empresa deve estruturar e organizar seus processosesemprequenecessriotrabalhara melhoria de processos. A qualidade nos processos administrativos requer mtodos, tcnicas, normas e at inovaes. Os mtodos so utilizados para que as aes nos processos sejam realizadas e atinjam os objetivos propostos. J os objetivos nos processos deve ser sempre o valoragregadoeporisso,exige-sequalidade totalemtodososprocessos,paraissofaz-se necessrioaimplantaodemetodologiasefer-ramentas da qualidade para que as organizaes atinjamobjetivos,conquisteoclienteesetorne competitiva mesmo em longo prazo. Paraisso,temosalgumasferramentasdaquali-dade que sode simplesaplicao, mas rendem atumacertificaoISO,seforemimplantadas com sucesso. Entreasferramentasdaqualidadeaplicadaaos processosestaferramenta5s.O5ssurgiram de uma filosofia japonesa e se solidificou no meio empresarialcomoferramentadaqualidadeapli-cadaaosprocessosetilparaestruturar,dese-nhareevitardesperdcioscommaioreconomia de recursos e tempo. O ideal que toda a equipe estejaintegradaemumtrabalhodeorganizao, arrumao,utilizao,limpeza,padronizaoe disciplina. Organizao: organizarpoupatempoefazcom que as atividades sejam desenvolvidas sem atra-palho. Organizar materiais pela frequncia de uso elimina retrabalhos e tempo gasto com a distribui-odemateriaisparaasatividadesfrequentese seguranacontraacidentesouperdademateri-ais. Identificar: otrabalhodeidentificarmate-riaisporcategoriaspoupaotempode procuraromaterialeacabarperdendoo tempo. Utilizao: osensodeutilizaotam-bmligadoorganizaoerealiza-seo trabalhodesepararomaterialdeusoe-ventualematerialnecessriosativida-desmenosconstantes,evitandoquefi-quem espalhados pelo cho material sem uso imediato. Limpeza: alimpezatilparamantero ambientecomumaaparncialimpa,or-ganizadaecommaiorsegurana.Criar meiosparamanteroambientelimpo,or-ganizadoesemprearrumadotambm umamedidaparaqueoscolaboradores poupem tempo e trabalho de organizarem e limparem tudo de novo,quando deveri-am estar concentrados em outras tarefas. Padronizar: padronizar uma soluo pa-ramanterumarotinadeorganizao,de limpeza e de eliminao de desperdcios, sendo que a padronizao pode auxiliar o trabalhoeorientaraequipeparaareali-zao das atividades. E por fim, para manter a limpeza, a organizao e apadronizaonas rotinasadministrativas deve-semanterosensodedisciplina,portantone-cessrioqueoprograma5stenhaaadesoe participao com o comprometimento de todos. 2 - Qualidade em Prestao de Servi-os Abuscapelaqualidadetotalmovida,sobretudo, pelo aumento da produtividade e/ou da eficincia gerencialtemseufundamentonareduode custosoperacionaisquefezcomospadresde qualidadedosprodutoseprocessosmelhoras-sem profundamente. A partir do advento de novas tecnologias,epartindodepressupostosdeque osciclosdevidadeprodutosestomaiscurtos, dadotambmavelocidadedosacontecimentos, asorganizaesprecisam,imediatamente,com-preenderquehmaisumelementoprimordial sobrevivnciadoprprionegcio:aestratgia. A modernizao do Estado um assunto que tem emergidocommuitaforanosltimosanos,en-volvendotantoospasesdesenvolvidoscomoos subdesenvolvidos. Ela tem como foco a sustenta-bilidadedodesenvolvimentoeconmico,mas tambmtemumcomponentesocialdamaior importncia, qual seja o acesso s oportunidades dedesenvolvimentoparasetoresimportantesda populao. Elementos chaves nesta abordagem esto repre-sentadospelosconceitosdeeficciaeeficincia em qualquer gesto, seja pblica ou privada. Concomitantemente,algunsfatoresespecficos fornecemasustentaodestapolticademoder-nizao. Qualidade Total o novo instrumento que a soci-edade,emgeral,easorganizaespblicase privadas,emparticular,dispemparaingressar na nova era. Contudo,necessriocolocaraidiadaQuali-dade Total em termos concretos, para que possa sercompreendida.Amelhorformadefazerisso talvez seja partir da linguagem tcnica, mostrando assimoprimeirocrculodoassunto,quenessa abordagemseriaumaferramenta,uminstrumen-to,umametodologiaoumesmoumaestratgia para resolver problemas. Mastambmsernecessrioperceberumse-gundocrculo,ondeosaspectoshumanostm importncia.SobesseprismaQualidadeTotal ummododeviver,deformaqueocentrodela sejadeslocadodoseiodecadaorganizaoes-pecfica para o seio da sociedade humana. Conceitos Essenciais Em Qualidade Nasltimasdcadasasociedadehumanatem sofridonumerosasmudanas,envolvendoreas econmicas,tecnolgicas,polticaseculturais quelevaramaumatransformaoradicaldaso-ciedadehumana.Algumasdasmudanasmais significativas so as seguintes: Umademandasuperiorofertadeprodutose serviospassou-sehojeaoextremooposto:h, via de regra, uma oferta superior demanda real. Portanto,acompetitividadepassaaserumfator fundamental.Tambmimportanteumaconcor-rncia escassa se passou globalizao da eco-nomia. Poroutroladohaindaaspoucasopespara umdeterminadoprodutoouservio,passou-sea grandenmerodeopes,assimcomoainfor-maorestrita,controladoapenasporunspou-cos, passou-se, pelo menos potencialmente, a um nvel de informao quase ilimitado. Porfim,opreodosprodutoseservioserafor-madosomandooscustosaoslucros;portanto no existia nenhum interesse em reduzir aqueles, j quequanto maiorfosse o custo melhor, pois o lucro seria mais alto. Arespostaglobalaestasmudanas,asquais- por outra parte-so geradas a altavelocidade e queimplicam,sobretudo,emusuriosmaisexi-gentesfornecidapelaGestodaQualidade Total,sendoquealgunsdeseusconceitoses-senciaisprecisamserapresentadosemforma cuidadosa,antesdepassarparaassuntosmais especficos. NaperspectivadeGianesi&Correa(1996,p. 198)humprincpiofundamentalnaqualidade quedevesercumprido.Dessepontocitaque: Se h um erro dentrodaorganizao a cargo de fazer algo sem repercusso alguma na forma que oclientepercebeouperceberaqualidadedo querecebe,esterecursoest,pordefinio,mal utilizado e deve ser ou removido da operao, ou redirecionado para uma atividade que possa con-tribuir para a empresa competir melhor. Nesteprincpioconclui-sequedentrodeuma organizaocujosrecursosestejamadequada-mente alocados, absolutamente todos tm de fato algo a contribuir para a competitividade da institu-io. Porisso,Fitzsimmons&Fitzsimmons(2000,p. 249) sugerem que a qualidade nos servios pode sermedidapelapercepodoservioprestado com a expectativa do servio desejado. Entretan-to,elasurgedurantetodooprocessodepresta-o de servio. Narealidadeessetemaconcebidoapartirda viso de cinco dimenses: confiabilidade, respon-sabilidade, segurana, empatia e fatos concretos. Osclientesusamessascincodimensespara fazerjulgamentodoservioesperadoepercebi-do,portanto,funcionacomoumprocessodeali-mentao e retroalimentao de feedbacks. As Cinco Dimenses Da Qualidade Asdimensesdaqualidadeforaminicialmente identificadasporpesquisadoresdemarketingno estudodevriascategoriasdeservios.Neste processoforamidentificadasascincoprimeiras dimensesqueosclientesusamparajulgaros servios. Confiabilidade acapacidadedeprestaroservioprometido comconfianaeexatido.Fitzsimmons&Fitz-simmons(2000,p.250)prenunciamqueode-sempenhodeum servio confivel uma expec-tativadoclienteesignificaumserviocumprido no prazo, sem modificaes e sem erro. A confi-abilidadetambmdependedaretaguarda,da qual se espera exatido na elaborao de contas e na manuteno do registro. Responsabilidade a disposio para auxiliar os clientes e fornecer o servio prontamente, sem deixar o cliente espe-rando,sobretudo,porrazesnosabidas,pois isso cria desnecessariamente uma percepo que vai afetar negativamente a qualidade. Segurana Itemimportantssimonaavaliaodemuitoscli-entessooconhecimentoeacortesiadosfun-cionriosbemcomoasuacapacidadedetrans-mitir confiana e confidencialidade. Empatia oprocessodedemonstrarinteresseeateno personalizadaaocliente.Todoclientequerser bem tratado e mimado de maneira geral. A empa-tiavaialmeincluicaractersticasdeacessibili-dade,sensibilidadeeesforoparaentenderas necessidades dos clientes. Tangibilidade Traduz-senaaparnciadasinstalaesfsicas, equipamentos,pessoalemateriaisparacomuni-cao.Acondiodoambienteumaevidncia tangveldocuidadoedaatenoaosdetalhes exibidos pelo fornecedor do servio. Como Medir A Qualidade Nos Servios No algo fcil elaborar esta tarefa, uma vez que asubjetividadesnasatisfaodoclienteex-pressa levando-se em conta muitos fatores intan-gveis. Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000, p. 252) so enfticos ao afirmar que: Aocontrriodeumprodutocomcaractersticas fsicas que podem ser objetivamente mensuradas [...], a qualidade em servio contm muitas carac-tersticaspsicolgicas.Almdisso,aqualidade emserviofreqentementeestende-sealmdo encontroimediato,porque,comonocasodecui-dadoscomasade,temumimpactosobrea qualidadedevidafuturadeumapessoa, Existemmodeloseferramentasqueauxiliamno processodepesquisadesatisfaodocliente. Fitzsimmons&FitzsimmonspropemaSERV-QUAL,enquantoGianesi&Correaoferecemo Modelo das Cinco Falhas. Em verdade o primeiro uma escala mltipla de itens que mede as cinco dimenses da qualidade em servios. Essaferramentafoiprojetadaevalidadaparao usoemvariedadedeencontrosdeservios.A suafunomaisimportanteresidenofatode identificarastendnciasdaqualidadeemservi-ospormeiodepesquisasperidicascomos clientes.Osegundo,oModelodeCincoFalhas, eleidentificaaspossveiscausasparaefeitode uma anlise mais profunda. Capacidade de Resposta OsegundofatordeterminadoporKotler(1998) acapacidadederespostadaempresa.Nopro-cessodeprestaodeservios,porenvolvera situaodainteratividade(jdescritanotpico anterior,dostiposdemarketing),oclientegera umaexpectativamaisrpidaderesposta. Nestasituaoaempresadeveentocriaruma estruturaquepossuamltiploscanaisdecontato comosclientes(ServiodeAtendimentoaoCli-ente,site,email),equeestescanaispermitam no s que o cliente entre em contato com a em-presasemprequeconveniente,masprincipal-mente que a empresa seja capaz de responder a estasrequisiesrapidamente,etambmcom um servio de qualidade, que, novamente,venha a atender s expectativas dos clientes. Excelncia em Servios Apsaapresentaoediscussodosfatores determinantesparaaqualidadeemservios, serodiscutidosagoraaspectosquecontribuam para a excelncia em servios. Nummercadointernacional,altamentecompetiti-vo como hoje em dia, as empresas no podem se satisfizerapenascomaqualidade,masdevem buscar constantemente a excelncia na prestao de servios. Kotler(1998)afirmaque"achaveatenderou excedeasexpectativasdequalidadedosconsu-midoresalvo.Suasexpectativassoformadas porexperinciaspassadas,divulgaobocaa bocaepropagandadaempresadeservios". Assim, vamos discutir agora algunsdos aspectos que,deacordocomvriosestudos(KOTLER, 1998),soprticascomunsdeempresascom nveis de excelncia em servios. Concepo Estratgica As empresas que realizam estes serviosdealto padrodequalidadeso"obcecadaspeloscon-sumidores".Asempresascompreendempreci-samente seus consumidores-alvo, e conhecem as necessidadesqueestotentandosatisfazer. Assim,paraKotler(1998),asempresascomex-celnciaemserviosconstroemumaestratgia exclusiva para satisfazer a essas necessidades, e conquistamalealdadedosconsumidores. Comprometimento da Alta Gerncia Um segundo aspecto da excelncia em servios nosoenvolvimento,masocomprometimento totaldaaltagernciacomestegraudeexceln-cia. Kotler(1998)citaqueempresascomooMcDo-nald'souaDisneyassumiramprofundoscom-promissoscomaqualidade,esuaadministrao no est de olho apenas nos resultados financei-rosmensais,mastambmodesempenhoem servios. RayKroc,doMcDonald'sutilizavacomomensu-raodaqualidadedosserviosemumaloja: quantidade vendida, servio, limpeza e valor. E os franqueadosquenocumprissemtodosessas exigncias eram excludos do sistema. (KOTLER, 1998) Padres Rigorosos Almdaconcepoestratgicaedocomprome-timento da alta gerncia, as empresas com exce-lncianaprestaodeserviosestabelecem padresdequalidadealtamenteelevados.Kotler(1998)citacomoexemplooCitibank,que estabelececomometarespondersligaes telefnicas dos clientes em no mximo 10 segun-dos, ou a SwissAir (companhia area sua),que define como meta que 96% dos seus passageiros avaliemosserviosdaempresacomobonsou superiores. Os padres devem ser propositalmente altos. Em algunscasos,umpadrodequalidadede98% pode parecer muito bom, mas para uma empresa como a Federal Express (que trabalha com trans-portedecargaseentregasrpidas),issosignifi-cariadeixardeentregar64.000pacotespordia. (KOTLER,1998) Existem ento as empresa que podem ser classi-ficadascomaquelasqueoferecemserviosme-ramentebons,eaquelasqueoferecemservios timos,comabuscade100%dequalidade,ou zero-defeito. Sistemas de Monitoramento Aps os aspectos estratgicos e gerenciais, exis-temtambmaspectostticoseoperacionaisque sodesenvolvidospelasempresascomexceln-cia em servios. Essasempresasfazemavaliaodedesempe-nhoregularmente(ouatcontinuamente),tanto de seus prprios servios,como os de seus con-correntes. Usam vrios instrumentos para mensu-rarodesempenho,como:"comprador-fantasma" (profissional disfarado de cliente), pesquisa junto aconsumidores,formulriosdesugestes,equi-pesdecontroledequalidadee"cartaaopresi-dente". Comestesmltiploscanais,principalmentecom asfacilidadestrazidaspelademocratizaodas comunicaes atravs da internet, fica fcil para a empresaobterasinformaesnecessriaspara acompanharasatisfaodeseusclientesem relao aos servios prestados. Kotler(1998)afirmaque,possuindomecanismos de feedback, as empresas podem precisar reava-liar crenas e hipteses antes consideradas como verdades absolutas, e como consequncia mudar amaneiracomoosserviossoproduzidose entregues.Paraumaempresaorientadaparaosclientes,a noexistnciadestesmecanismostornainvivel a busca pela excelncia em servios. AtendimentosReclamaesDosClientes Comoconsequnciadestabusca,apslevantar asinformaesatravsdossistemasdemonito-ramentoefeedback,aorganizaoprecisatam-bmcriarmecanismosparaatendersreclama-es destes clientes. Kotler(1998)apresentadadosmuitointeressan-tessobreestudosdesatisfao.Aspesquisas afirmamqueosclientesficaminsatisfeitoscom suascomprasemmdia25%dasvezes,mas apenas5%desteschegamareclamar. Dos5%dosconsumidoresquereclamam,ape-nas50%relatamquehouveumasoluoefetiva para seus problemas. Noentanto, a necessidade desolucionarosproblemasdeumconsumidor, de tal maneira que ele se sinta satisfeito crtica. Considera-seque,emmdia,umconsumidor satisfeito fala sobre este produto para 3 pessoas, equeumconsumidorinsatisfeitofalapara11 pessoas.Secadaumdosinsatisfeitosfalarpro-porcionalmentecomoutraspessoas,opotencial desfavorveldobocaabocacresceexponenci-almente. interessante citar que esta pesquisa foi realiza-daem1998,antesdoboomdainternetmundial-mente, e que, hojeem dia, apsapopularizao das redes sociais (como o Orkut, por exemplo), o potencialdeumclienteinsatisfeitotorna-secon-sideravelmente maior. SatisfaoTantodosFuncionriosQuanto dos Clientes Outroaspectorelevanteparaaexcelnciana prestaodeserviosapreocupaonos com a relao da empresa com seusconsumido-res,mastambmdasuarelaocomosfuncio-nrios. Assim,ofocodeumaempresaprestadorade serviosnodeveserapenasasatisfaodos consumidores,mastambmasatisfaodaque-lesresponsveisporatendersnecessidades dosclientes,osfuncionriosdaempresa.Kotler (1998) afirma que funcionrios insatisfeitos podem se tornar "terroristas". Nolivro"Oconsumidorvememsegundolugar" (Theconsumercomessecond-semtraduo para o portugus), de Rosenbluth e Peters, estes colocamqueosfuncionriosdaempresaque devemsesentironmeroum,casoestatenha interesseemsatisfazerosinteressesdosseus clientes. Gerenciamento da Produtividade E, por ltimo, para garantir um grau de excelncia em servios, a organizao deve tambm possuir um grande foco na produtividade, e Kotler (1998) indicaseteabordagensdiferentesparamelhorar a produtividade dos servios: 1-Funcionriosquetrabalhamcommaishabili-dade:aempresapodemelhoraraprodutividade utilizando-sedecritriosadequadosnoprocesso de recrutamento e seleo; 2-Aumentaraquantidadedeservios:muitas vezesaumentaraquantidadedeclientesatendi-dos (mesmo que isto signifique reduzir uma parte da qualidade), gera grandes resultados; 3-"Industrializar"oservio:aautomaoea padronizaodaproduo,comoporexemplo,a instalaodecaixasautomticosparaagilizaro serviodosbancos,geramumgrandeganhode produtividade; 4-Reduziranecessidadedeumserviopela inveno de um produto: a televiso um exem-plodasubstituiodoentretenimentoforade casa. 5-Desenvolverumserviomaiseficaz:asclni-casdetratamentoparadeixardefumarreduzem anecessidadedeserviosmdicosmuitocaros no futuro. 6-Apresentaraosconsumidoresincentivospara que faam algum trabalho que responsabilidade daempresa:porexemplo,oscorreioscobram menosdaempresaquejseparaascartaspor regio. 7 - Aproveitar o poder da tecnologia: um exemplo so as empresas areas que passaram a vender maisde90%daspassagensatravsdainternet. Hoje em dia, os avanos da tecnologia tm permi-tido um crescimento exponencial na produtividade das empresas e das pessoas. Normalizao Tcnica e Qualidade Uma norma tcnica (ou padro) um documento, normalmenteproduzidoporumrgooficiala-creditadoparatal,queestabeleceregras,diretri-zes,oucaractersticasacercade um material, produto, processo ou servio. A obedincia a uma norma tcnica, tal como nor-ma ISO ou ABNT,quandonoreferendadapor uma norma jurdica, no obrigatria. Organizao Asnormastcnicaspodemserorganizadasem tipos e as autoridades normativas em hierarquias. Hierarquiaergosregulamentado-res[editar | editar cdigo-fonte] Aprescednciaentrergosoficiaisamesma que h entre normas, conforme a seguinte hierar-quia Norma internacional (ISO) Norma nacional Norma regional Norma organizacional A OrganizaoInternacionalparaPadroniza-o (ISO)aentidadeinternacionalresponsvel pelodilogoentreasvriasentidadesnacionais de normatizao, como por exemplo: Alemanha - DeutschesInstitutfrNormung e.V. (DIN) Brasil - AssociaoBrasileiradeNormas Tcnicas (ABNT) EstadosUnidos - AmericanNationalStan-dards Institute (ANSI) Portugal - InstitutoPortugusdaQualida-de (IPQ) Acertificao(nosentidodeverificarseumpro-dutoouprocessoadereaumanormatcnica) tambmrespeitaahierarquia,quesemanifesta na rede de rgos certificadores. Exemplo: quan-do uma empresa deseja certificar o seu Sistemas deGestodaQualidade,digamos ISO9000, devefaz-loatravsdeorganismosdecertifica-ointernacionalmentereconhecidos,comopor exemploo AmericanBureauofShipping, o BureauVeritasQualityInternational,a Det NorskeVeritas,o Lloyd'sRegister,a SocitG-nraledeSurveillance,a FundaoCarlosAlber-toVanzolini,TUVRheinland,APCER,EIC, EBI iD, a BRTUVentre outros. Uso "Norma tcnica em uso" (ou "padro de fato") a norma efetivamente utilizada: Porque os implicados aderem a ela. Ocontrriotambmocorre,portantopo-de-sedizerqueaexistnciadeu-ma normatcnica publicadanoimplica queelautilizada,oumesmoqueseja correta. Porque ela se encontra atualizada. Elas so frequentemente revistas, revisa-dasere-publicadas(atualizadas).Quan-donoexpressoocontrrio,suposto que a verso mais atual que est sendo referida (ou sendo empregada). Em Cinciassociais,incluindo economia,u-ma normatcnica consideradatilseelafora soluodeum problemadecoordenao:ela emergedassituaesnasquaistodasaspartes podemrealizarganhosmutuos,massomente atravsdarealizaodedecisesmutuamente consistentes. Exemplos:parteganhosmutuosproblemasolu-oEmpresasda Indstriamecni-ca Suprimentos intercmbio,ganhosdeestoque, etc. Compatibilidade de seo e passo do parafu-so Normas tcnicas sobre seo e passo do para-fuso Indstriafarmacutica e comunicademdi-ca Possibilitar prescriesmdicas,trocadefor-necedores,etc.Uniformidadeda droga Norma tcnica da droga Porseremtambmsoluesdessetipodepro-blema,os"padresdereferncia",taiscomo o quilo-grama-padro,sotambmreferidosco-mo"normatcnica".Defato,seopadrono fossereferidonumdocumentodeespecificao tcnica,nohaveriacomoformalizarparaas partesinteressadasosprocedimentosdeunifor-mizao. Qualidade no Atendimento ao Pblico Interno e Externo Osclientessoclassificadosemdoisgrupos,o cliente interno e o cliente externo, mas afinal, qual adiferenadeumparaooutro? Clienteinterno: sotodosaquelesquefazem partedonossodiaadiadentrodoambientede trabalho como o diretor da empresa, o gerente, a recepcionistadentreoutros,ouseja,ocliente interno pode seraquele ao qual prestamos servi-oscomprodutosemodeobradentrodapr-pria instituio. Por exemplo, a copeira que serve o cafezinho para o administradorou o tcnico de informtica que faz a manuteno do computador do setor financeiro. Clienteexterno: so aqueles que mantm a em-presafinanceiramenteatravsdascomprasde produtos e da mo de obra oferecida pelo empre-endedor, por exemplo, ao irmos ao supermercado fazercompras,nostornamosumclienteexterno, porqueestamoscomprandoprodutosqueso oferecidosporaquelaredeoucorporao. Todososclientessoimportantesdentrooufora deumacorporaoindependentementeseele externoou interno, porisso, cabe empresa tra-ta-lo da melhor forma possvel e criar mtodos de qualidade que faa com que o mesmo esteja por dentro das atividades empresariais, seja na com-pra de produtos ou prestaes de servios. Todomundosabequeasempresasenvolvidas noramodacompetitividadeempresarial,como formadesuperaraconcorrncia,apostamna qualidadedoatendimento.Possuemumapreo-cupao constante sobre o modo como a empre-savistapelopblicoexterno.Assim,empres-rios investem em treinamentos e mais treinamen-toscomoobjetivode,cadavezmais,afiaremo seubatalhodelinhadefrente,mantendo-os motivadoseostornandocapazesdecontempla-remosclientesexternoscom cortesiaeexceln-cianoatendimento.Enosopoucosostreina-mentos; Qualidade Total no Atendimento, Como Servir Melhor, Atendimento ao Cliente Irritado etc. Namaioriadasvezesosolharesficamvoltados exclusivamente para o atendimento externo e isso fazcomqueosinvestidorespermaneamcoma visoofuscada,focandoapenasnossintomas: desnimo, queda no ritmo e no nvel de qualidade emqueosatendimentosacontecem.Assim,per-manecemimpedidosdeenxergarumadascau-sasdessacondio;umfatordeterminanteque muitasvezesficaesquecido:oAtendimentoIn-terno. Enquantooatendenteesfora-se,nodia-a-dia, paramantersimpatiaeempatianotrabalhode abordagem ao pblico, ele necessitair em busca dealgumainformaoouesclarecimentosobre algumaquestotrabalhista,porexemplo,epode acontecerqueelesedefrontecomrispidezno contatocompblicointerno.Nessasituao,a tendncia natural que a presena dos sentimen-tos gerados pelo dilogo descorts com a equipe manifeste-se na rotina de atendimento ao pblico externo,refletindononvelmotivacionalouat mesmo,emlongoprazo,nasadedesteprofis-sional, caso essa prtica seja uma constante den-tro da corporao. deextremaimportnciaaconscientizaopor partedopblicointernosobreanecessidadede uma ateno especial no tratamento para com os colaboradores,sobretudoporpartedosetorde Recursos Humanos. Uma sugesto na elaborao de estratgias para trazer soluo a esta problemtica a abordagem atravs de trabalhos grupais, como a formao de um grupo de Desenvolvimento Interpessoal. Da a importnciadoRHinstaurarprogramasquevi-semenfatizarumacomunicaointernaaprimo-rada,estabelecendoumaculturadedilogobas-tanteclara,transparenteeharmnica.Arealiza-odeleiturascoletivasouaplicaodedinmi-casquevisemumareflexonessesentidoso outrasferramentaseficazesquepodemserutili-zadas nesse contexto. O pessoal responsvel pelo setor de atendimento, tantoquantoossetoresqueintegramosnveis operacionais,todosdevemprocurarpriorizarum dilogosaudvel,zelandopelorespeito,carrega-dosdepacincia,clarezaeobjetividade.aco-lher aquele que lhe procura em busca de esclare-cimentotendoemmentequeoresultadodeste contato com o outro resultar na resoluo de um problema,esclarecimentoousimplesmentea transmissodeinformaesrecheadasdeele-mentosedificadores.Omaisadequadoque existaumpadrodeatendimentoequeesse padrosejaomesmotantoparaforacomopara dentro das empresas. Cada indivduo deve procurarrealizaro exerccio de se colocar no lugar daquele que vem em bus-cadeauxlioeatenderaooutrodaformacomo acreditamerecerumatendimentoadequado.A posturanomomentodocontatodiretoumele-mento importante nainterpretao da mensagem presente no dilogo. A expresso corporal, a ges-ticulao,arespirao,otomdevozeoolhar tambmcomunicam,portantomerecemanossa ateno. A proposio de atividades que visem o aprimoramentodapercepocorporaleotraba-lhodapsicomotriciadadecontribuiparaqueo colaborador tenha o entendimento de que o corpo fala,assimpodendoidentificarqualamensagem quecadaumvemtransmitindoecompreendera maneira mais adequada para se posicionar frente ao dilogo. Notoaquenosserviosdetelefoniadas CentraisdeAtendimento,osoperadoresdetele-marketingdispemdeespelhossobreospontos de atendimento. Nesses casos, a visualizao da imagempessoalservecomouminstrumentode monitoramentodasexpressesfaciaisdurantea fala que auxiliam na manuteno da qualidade no atendimento. Palestrasoucursoscomtemticasvoltadas PNL(ProgramaoNeurolingstica)causam mudanas significativasna eficcia da comunica-oentreoscolaboradores.Cria-seumaforma decontroleentreosparticipantes,quecontribui paramanterousodastcnicasexemplificadas, conservandoassimosdilogosmaisclaros,pre-cisos e positivos. Uma forma de preservao de uma comunicao benficaotratamentoentreoscolegasdetra-balhocomoentendimentodequeestolidando comclientesinternos.Dessaforma,todosos requisitosdoatendimentoexternodevemser postos em prtica no contato com o pblico inter-no.Oresultadodestaprticaoaumentono comprometimentocomotrabalho,osentimento de equipe. A relao entre o atendimento interno e o externo diretamenteproporcional.Esteselementoses-to intrinsecamente ligados. Um bom atendimento internorepercutenasatisfaodoempregado comaempresa,naqualidadedoseuservioe nasrelaesdoconvviocomoscolegasdetra-balho. Comunicao e Relaes Pblicas RelaesPblicas,em comunicao,oconjun-todeatividadesinformativas,coordenadasde modo sistemtico, relacionadas ao intercmbio de informaesentreumaempresaouorganiza-o esuaclientela,imprensa,gruposociale/ou pblico alvo. Estasdestinamestabeleceremanteroequilbrio e o bom entendimento entre as duas partes e por vezes expandir ou estabilizar a imagem e/ou iden-tidade da instituio ativa perante a opinio pbli-ca.

RelaesPblicas ou relaes-pblicas (grafado como hfen)designamrespectivamentetambm a profisso e o profissional desta atividade. AAssociaoBrasileiradeRelaesPblicas propsem 1955 oseguinteconceitoparaapro-fisso: "RelaesPblicasaatividadeeoes-foro deliberado, planejado e contnuo para esta-beleceremanteracompreensomtuaentre uma instituio pblica ou privada e os grupos de pessoasaqueesteja,diretaouindiretamente, ligada"(Art.1doRegulamentodaLein 5.377/1967). Definio: Relaes Pblicas uma funo admi-nistrativaqueavaliaasatitudespblicas,identifi-ca as diretrizes e a conduta individual ou da orga-nizaonabuscadointeressepblico,eplaneja eexecutaumprogramadeaoparaconquistar a compreenso e a aceitao pblicas. Atividade-fimdeRelaesPblicasplanejar, implantaredesenvolveroprocessototaldaco-municaoinstitucionaldaorganizaocomo recursoestratgicodesuainteraocomseus diferentespblicoseordenar todososseusrelacionamentoscomessespbli-cos,paragerarumconceitofavorvelsobraa organizao,capazdedespertarnopblicocre-dibilidade,boavontadeparacomela,suasativi-dades e seus produtos. Enquantomarketingprende-seestreitamenteao produto e a sua promoo, tendo por foco a mar-ca, Relaes Pblicas concentra-se na identidade daorganizaoenasuafilosofiacomportamen-tal,tendoporfocosuaimagemprojetadanaopi-nio pblica. O profissional de Relaes Pblicas, pela lei bra-sileira, precisa ser formado em curso superior, ter registro no Conselho da categoria e pode exercer suaatividadecomoprofissionalliberal,assalaria-dooudemagistrionasentidadesdedireitop-blico ou privado, tendo por fim o estudo ou aplica-odetcnicasdepolticasocialdestinada intercomunicaodeindivduos,instituiesou coletividades. AsfunesdeRelaesPblicasestoexpres-sasnodecreton.63.283,de26/9/1968,que regulamentouaprofisso.Consideram-seativi-dadesespecficasdeRelaesPblicasasque dizemrespeito: a) orientao de dirigentes de instituies pbli-casouprivadasnaformulaodepolticasde Relaes Pblicas; b)promoode maiorintegraodainstituio na comunidade; c) informao e a orientao da opinio pblica sobre os objetivos elevados de uma instituio; d)aoassessoramentonasoluodeproblemas institucionais queinfluemna posio da entidade perante a opinio pblica. e) ao planejamento e execuo de campanhas de opinio pblica; f)consultoriaexternadeRelaesPblicas junto a dirigentes de instituies; g) ao ensino de disciplinas especficas ou de tc-nicas de Relaes Pblicas. Funoestratgica:RelaesPblicasexerce umafunoestratgicaimportantenasorganiza-es modernas ao planejar e executar sua comu-nicaoeseusrelacionamentoscomosmais diversos pblicos. Daa necessidade que tem as organizaes de oferecer ao profissional de Rela-esPblicascondiesadequadasparaser bemsucedidonasuafunoembenefcioda prpria organizao. Noes de Administrao Financeira Objetivo Todoadministradordareade finanas deve levaremconta,osobjetivosdosacionistasedo-nosdaempresa,paradasim,alcanarseus prprios objetivos. Poisconduzindobemonegcio-cuidandoefi-cazmente da parte financeira - consequentemente ocasionarodesenvolvimentoeprosperidadeda empresa, de seus proprietrios, scios, colabora-doresinternoseexternos stakeholders (grupos depessoas participantesinternasou externas do negciodaempresa,diretaouindiretamente)-, e,logicamente,desiprprio(noquetangeao retorno financeiro, mas principalmente a sua rea-lizaocomoprofissionalepessoal).Podemos verificar que existem diversos objetivos e metas a seremalcanadasnestarea,dependendoda situao e necessidade, e de que ponto de vista e posio sero escolhidos estes objetivos. Mas,nogeral,aadministraofinanceiraserve paramanuseardamelhorformapossvelosre-cursos financeiros e tem como objetivo otimizar o mximoquesepuderovaloragregadodospro-dutos e servios da empresa, a fim de se ter uma posio competitiva diante de um mercado reple-todeconcorrncia,proporcionando,destemodo, o retorno positivo a tudo o que foi investido para a realizaodasatividadesdamesma,estabele-cendocrescimentofinanceiroesatisfaoaos investidores. Nosedeixademencionarquenohnecessi-dade de se agir sem tica profissional, ilegalmen-te ou de m-f, pois o ambiente em que se traba-lhasobrementirasefalsasinformaesnoso propicioaosucesso-poisnohaververdade, compromisso, motivao, respeito e lealdade dos que cercam empresa. Eesteumfatorquemerecereflexo,poisde nada vale se conseguir recursos e capital a partir de mentiras e trabalho sujo, sofrimento e desilu-so dos colaboradores, parceiros e agentes inter-nosouexternosquedeumaformaoudeoutra so a razo da existncia da empresa, e fazem o empreendimento caminhar. Faz-serefernciadesdeofuncionrioaodiretor, at o cliente; por isso deve-se ter responsabilida-de e compromisso com todos os tipos de ativida-des,logicamentevisionandoalucratividade,mas jamaisdecorrentesdadoreprejuzodeoutrem, tendosempreocompromissocomaresponsabi-lidade e integridade do prprio nome da empresa. claroqueestatemticatrazetrarmuitacon-tradio e divergncia de ideias e concepes, j quemuitasdasvezesobolsofalamuitomais alto,mashnecessidadedeserefletirsobre esta situao e apresentar a prtica da responsa-bilidade social. Funes Bsicas Todasasatividadesempresariaisenvolvemre-cursose,portanto,devem serconduzidasparaa obtenodelucro.Asatividadesdoportefinan-ceirotmcomobasedeestudoeanlisedados retiradosdo BalanoPatrimonial,masprincipal-mente do fluxo de caixa da empresa j que da, quesepercebeaquantiarealdeseudisponvel circulanteparafinanciamentosenovasativida-des. As funes tpicas do administrador financei-ro so: Anlise,planejamentoecontrolefinancei-ro Baseia-se em coordenar as atividades e avaliar a condiofinanceiradaempresa,pormeiode relatriosfinanceiroselaboradosapartirdosda-dos contbeis de resultado, analisar a capacidade deproduo,tomardecisesestratgicascom relao ao rumo total da empresa, buscar sempre alavancarsuasoperaes,verificarnosomente ascontasderesultadoporcompetncia,masa situaodofluxodecaixadesenvolvereimple-mentarmedidaseprojetoscomvistasaocresci-mento e fluxos de caixa adequados para se obter retornofinanceirotalcomooportunidadedeau-mento dos investimentos para o alcance das me-tas da empresa. Tomada de decises de investimento Consistenadecisodaaplicaodosrecursos financeirosemativoscorrentes(circulantes)e nocorrentes(ativorealizvelalongoprazoe permanente),oadministradorfinanceiroestudaa situaonabuscadenveisdesejveisdeativos circulantes , tambm ele quem determina quais ativospermanentesdevemseradquiridose quandoosmesmosdevemsersubstitudosou liquidados,buscasempreoequilbrioenveis otimizadosentreosativoscorrenteseno-correntes,observaedecidequandoinvestir,co-moequanto,sevalerapenaadquirirumbem oudireito,esempreevitadesperdciosegastos desnecessriosouderiscosirremedivel,eate mesmoaimobilizaodosrecursoscorrentes, comaltssimosgastoscomimveisebensque traro pouco retorno positivo e muita depreciao no seu valor, que impossibilitam o funcionamento dofenmenoimprescindvelparaaempresa,o 'capital de giro'. Como critrios de deciso de investimentos entre projetos mutuamente exclusivos, pode haver con-flitoentreoVAL(ValorAtualLquido)eaTIR (TaxaInternadeRendibilidade).Estesconflitos devem ser resolvidos usando o critrio do VAL. Tomada de decises de financiamentos Diz respeito captao de recursos diversos para ofinanciamentodosativoscorrentesenocor-rentes, no que tange a todas as atividades e ope-raesdaempresa;operaesestasqueneces-sitamdecapitaloudequalqueroutrotipodere-cursonecessrioparaaexecuodemetasou planosdaempresa.Leva-sesempreemcontaa combinaodosfinanciamentosacurtoelongo prazo com a estrutura de capital, ou seja, no se tomaremprestadomaisdoqueaempresa capazdepagaredeseresponsabilizar,sejaa curto ou a longo prazo. O administrador financeiro pesquisafontesdefinanciamentoconfiveise viveis,comnfasenoequilbrioentrejuros,be-nefcioseformasdepagamento.bemverdade quemuitasdessasdecisessofeitasantea necessidade(eataocertoponto,anteaode-sespero),masindependentedasituaodee-mergncianecessriaumaanliseeestudo profundo e minucioso dos prs e contras, a fim de seterseguranaerespaldoparadecisescomo estas. Funo na Empresa A administrao financeira de uma empresa pode serrealizadaporpessoasougruposdepessoas quepodemserdenominadascomo:vice-presidentedefinanas(conhecidocomoChief FinancialOfficerCFO)diretorfinancei-ro, controller egerentefinanceiro,sendotambm denominadosimplesmentecomoadministrador financeiro.Sendoque,independentementeda classificao,tem-seosmesmosobjetivoseca-ractersticas, obedecendo aos nveis hierrquicos, portanto,odiretorfinanceirocoordenaaasativi-dades de tesouraria e controladoria. Mas,necessriodeixarbemclaroque,cada empresapossuieapresentaumespecifi-co organograma edivisesdestesetor,depen-dendobastantedeseutamanho.Emempresas pequenas,ofuncionamento,controleeanlise das finanas, so feitas somente no departamen-tocontbil-atmesmo,porquestodeencurtar custoseevitarexagerosdedepartamentos,pelo fatodeseupequenoporte,noexistindoneces-sidadedesedividirumsetorqueestinter-relacionadoe,quedependendododacapacita-odoresponsveldessesetor,podermuito bemarcarcomasduasfunes:detesourariae controladoria. Porm,medidaqueaempresacresce,ofun-cionamentoegerenciamentodasfinanasevolu-emesedesenvolvemparaumdepartamento separado,conectadodiretamenteaodiretor-financeiro,associadopartecontbildaempre-sa,jqueestapossibilitaasinformaesparaa anlise e tomada de deciso. No caso de uma empresa de grandeporte, im-prescindvel esta diviso, para no ocorrer confu-soesobrecarga.Destemodo,atesouraria(ou gerncia financeira) cuida da parte especfica das finanasemespcie,daadministraodocaixa, doplanejamentofinanceiro,dacaptaodere-cursos,datomadadedecisodedesembolsoe despesas de capital, assim como o gerenciamen-to de crdito e fundo de penso. Jacontroladoria(oucontabilidade)respons-velcomacontabilidadedefinanasecustos, assimcomo,dogerenciamentodeimpostos-ou seja, cuida do controle contbil do patrimnio total da empresa. Finanas AAdministraoFinanceira,noambienteempre-sarial,volta-seessencialmenteparaasseguintes funes: 1)PlanejamentoFinanceiro:evidenciaraneces-sidade de crescimento da organizao; identificar problemasedesafiosfuturos;selecionarativos rentveisecondizentescomaempresa;estabe-lecer rentabilidade mnima dos ativos; 2) Controle Financeiro ou Controladoria: acompa-nhareavaliarodesempenhofinanceirodaem-presa;analisardesviosdosindicadoresfinancei-ros(hpelomenos200deles),comparandoo previstocomorealizado;definirmedidascorreti-vasbsicas;implementarmedidascorretivas; verificar eficcia; 3)AdministraodeAtivos: estabelecera melhor estrutura em termos de risco e retorno dos ativos; acompanhardefasagensentreentradasesadas (fluxo de caixa, gesto do capital de giro); 4)AdministraodePassivos:gerenciaestrutura decapital(financiamentos)daorganizao;ga-rantir a estrutura de capital mais eficaz em termos de liquidez, risco financeiro e reduo de custos. Demaneirasimplificada,independentementeda naturezadaatividadeoperacionalpraticada,a organizaotomadoradeduasgrandesdeci-ses: deciso de investimento, ou seja, aplicao de recursos; e deciso de financiamento, ou seja, captao de recursos. Adecisodedividendosenglobaaalocaodo resultadoliquido da empresa,normalmente inclu-sa na rea de financiamento, pois representa uma alternativaparafinanciarsuasatividades.Divi-dendoenvolvedistribuirpartedolucroaosacio-nistasoumanteressesrecursosretidos,como objetivodelastrearseusnegcios,considerando sempre o custo de oportunidade. Paraumaempresa,atomadadedecisofinan-ceiraumprocessocontnuoeinevitvel.Das trsdecises(deinvestimento,definanciamento ededividendos),adecisodeinvestimento consideradaamaisimportante,poisenvolvea identificao,avaliaoeseleodamelhorop-odealocaoderecursoscapazdeauferiro maiorresultadoeconmicofuturo.Adecisoa-certada no aquela que gera um resultado eco-nmicofuturo,masaquegera omaiorresultado econmicofuturopossvel.Entretanto,adeciso de investimento sempre envolve um risco, pois h um grau varivel de incerteza com relao rea-lizaofuturadelucros,oquedemandaestudos probabilsticoseestatsticosparaaavaliaoda relao risco-retorno. Criarvaloroobjetivoltimodadecisodein-vestimento.Acriaodevalorocorrequandoo retorno do investimento excede a taxa de retorno exigidapeloscredoreseacionistas,ouseja,o custodecapital.Adecisodeinvestimentodeve levaremconsideraooplanejamentoestratgi-co(planofuturoparaaconduodaempresa), embuscadamanutenodacontinuidadeevia-bilidade do negcio. Outroimportanteelementoaserlevadoemcon-sideraoataxaderetornoexigidapelospro-prietrios(oquantumoempresrioquerterde lucro). AAdministraoe,porconseguinte,a AdministraoFinanceira,umacinciavoltada paraobjetivos.Nosetratadeadministrarpor administrar,massimadministrarporumameta, porumobjetivo. Osobjetivosdevemsermensu-radoseenquadradosnumadimensotemporal, isto,devemossaberoquantoaempresapre-tendeobterdelucroeemquantotempoelapre-tende realizar esse objetivo. A deciso de financiamento, por sua vez, objetiva o menorcusto de capital possvel. Esse custo de capitalreduzidoobtidoquandoescolhemosas melhoresfontesdefinanciamentoeestabelece-mos a melhor proporo entre capital de terceiros ecapitalprprio.Fazemosissopormeiodemo-delos matemticos (ponto de equilbrio, alavanca-gem,etc.).Adecisodefinanciamentobusca preservaracapacidadedepagamento(viabilida-definanceira)eacapacidadedeauferirganhos superioresaosseuscustos(viabilidadeeconmi-ca).Emoutraspalavras,asdecisesdefinanci-amento devem adequar o passivo aos parmetros derentabilidadeeliquidezdaaplicaodesses recursos.

Riscos Inerentes s Decises Financeiras As decises financeiras devem considerar o risco econmico com base no lucro operacional (resul-tadogeradopelosativosantesdasdespesas financeiras), e o risco financeiro, isto , o custo de captao de capital de terceiros e o custo do capi-tal prprio. O resultado operacional consequncia exclusiva dos ativos da empresa, ou seja, o retorno oriun-do das decises de investimento. Com base nele, avaliamosograudeatratividadeeconmicado empreendimento e suas condies de continuida-de. O resultado operacional evidencia o resultado doempreendimento,ouseja,daatividadeprinci-paldaorganizao.Comocalculadoantesda deduo das despesas financeiras, seu valor no influenciadopelaformacomoosativosso financiados. A viabilidade de um empreendimento pode ser: a)Econmica:relaoretorno/custototaldos recursos aplicados. A viabilidade econmica ocor-re quando o lucro operacional maior que o custo total de capital da empresa. b)Financeira:sincroniaentrecapacidadedege-rao de caixa e o fluxo de desembolsos. Quando a sincronia perdida, surge o desequilbrio finan-ceiroresultantededecisesdeinvestimentoin-compatveis com as decises de financiamento. Demaneirasimilarviabilidade,osriscosdas decisesfinanceirastambmpodemserecon-micos e financeiros: a)Riscoeconmico:refere-sediretamenteaati-vidadeoperacionaldaorganizaoeseumerca-do. Independe da forma como a empresa finan-ciadaeenvolvesazonalidade,tecnologia,altera-esnademanda,variaesmacroeconmicas, etc. b)Riscofinanceiro:refere-sediretamenteasde-cisesdefinanciamento,eenvolveliquideze solvncia.Empresascombaixoendividamento apresentamreduzidosriscosdefinanciamento. Entretanto,algumgraudeendividamentone-cessrio, pois permite alavancar os resultados. Oriscototaldaorganizaoedeseuvalor de mercado envolve o desempenho dos riscos finan-ceiroseeconmicos.Essesriscosnosoinde-pendentes, uma vez que uma deciso pode afetar aoutra.Deformapragmtica,podesedizerque objetivodaAdministraoFinanceiraestabele-ceroequilbrionarelaorisco-retornodesuas decisesquepossibilitemximarentabilidadea um nvel de risco com o fito de maximizar o valor de mercado da empresa. AAdministraoFinanceira,comoobjetivode maximizarariquezadosproprietriosdaempre-sa,devededicar-seaavaliaodaempresae dasdecisesfinanceirasemtermosdeseuim-pactonacriaodevalor.Opropsitodecriar valor pode ser desmembrado em subjetivos: I. Maximizar o lucro: Olucroumaboamedidadeeficciaorganiza-cional.Entretanto,estsujeitoadiversasrestri-esequestionamentos.Olucrodeterminado por princpios contbeis amplamente aceitos, no evidenciam a capacidade de pagamento da orga-nizao,poissebaseianoregimedecompetn-cia, e no no de caixa. Outra crtica que o lucro contbil no mensura o risco inerente atividade empresarial,poisasprojeesnolevamem consideraooriscodevariaesnosfluxosde rendimento.Olucro,portanto,uma(enoa nica)dasmedidasdedesempenhodasempre-sas. II. Maximizar o valor de mercado da empresa: O valor de mercado considerado um dos melho-rescritriosparaatomadadedecisesfinancei-ras.Defato,osbenefciosoperacionaispodem serexpressosemtermosdefluxodecaixa,que devem ser descontados a valor presente median-teumataxamnimadeatratividade.Essataxa deve refletir a remunerao mnima aceitvel para osacionistasdiantedoriscoassumido.Duas variveissodeterminantesparaoclculodo valor de mercado da empresa: o retorno de caixa esperadoeataxadeoportunidadeenvolvida.O queimportaaquiacapacidadedegerarresul-tado futuro, e no o histrico de resultado acumu-lado. Portanto, o objetivo promover a maximiza-o do valor de mercado da ao da empresa. III. Maximizarariquezaegarantiracontinui-dade do empreendimento: A elevaoda riqueza doacionista conseguida mediante incremento no valor econmico da ao daempresa,oqueconstituioobjetivoprincipal das empresas. Esse processo envolve a deteco de oportunidades, e a implementao de avanos na gesto, tecnologia e inovao. O objetivo de gerao de riqueza (objetivo prim-rio) no deve ser visto de forma isolada, mas sim como consequncia da consecuo dos objetivos secundrios. Modernamente, as empresas devem incorporar objetivos ambientais e sociais, visando atender aos anseios da sociedade, o que possibi-lita a sustentabilidade empresarial. Asustentabilidadealcanadaquandoaempre-sabuscaatenderaoconjuntodosseusstakehol-ders (partesinteressadas)comtransparnciae tica.Destaforma,asustentabilidadeeamaxi-mizao da riqueza contribuem para preservar os recursosambientaiseculturaisereduziradesi-gualdade social. 4 - Agentes Auxiliares do Comrcio Asoperaesbancriassomuitocomunsna nossa vida, e no poderiam ser diferentes na vida deumaempresa.Dificilmentealgumaempresa dispensa o uso de operaes com bancos comer-ciaisoufinanceiros,emvirtudedousodifundido doschequesecartesdecrdito,semfalarna necessidadedefinanciamentosparacobrireven-tuais faltas de recursos financeiros. Veremosalgumasoperaesbancriasquenor-malmentefazempartedavidadasempresas, envolvendoserviosbancrios,captaodere-cursosfinanceiroseaplicaoderecursosfinan-ceiros. Operaes com Duplicadas Asempresascomerciais,freqentemente,ven-dem mercadorias a prazo. Quando as vendas so efetuadasmedianteaemissoeaceitedeDupli-catas,estaspoderosernegociadaspelasem-presas. Comessesttulos,asempresasefetuamtransa-esjuntoaosbancos,senoasmaiscomuns: CobranaSimplesdeDuplicatas,Descontosde DuplicataseEmprstimosmedianteCauode Duplicatas. Cobranas Simples umaoperaonaqualaempresaenviasuas duplicatasaoestabelecimentobancrioparaque esteefetueacobrana,prestando-lheassim,um servio.Aempresarelacionaasduplicatas,e pagaumataxaaobancoporduplicataaserco-brada,obancoseencarregasimplesmentede receberodinheiroedepositarnacontadaem-presa,acrescidodosjurosdemoraoudosdes-contosfinanceirosconcedidos,seocorrerem. Essaoperaonogeralanamentopermutativo ou modificativo por no constituir um fato contbil, massimplesmenteumatoadministrativo.Olan-amento ento de compensao. D. Duplicatas c/ Cobrana C. Endosso p/ Cobrana N/remessaduplsp/cobranaconf.borde-r.......................1.500,00 Duplicatas Descontadas Descontoumrecebimentorealizadoantecipa-damente,medianteatransfernciadaproprieda-dedeumttulodecrditocontraterceirospara uma instituio financeira; nessa hiptese, o direi-toderecebimentodottulonomaispertence sociedadequeoemitiu,massimaquemodes-contou (instituio financeira). Entretanto,casoodevedordottulonohonreo pagamento do mesmo, cabe instituio financei-raodireitoderegressocontraaempresaqueo descontou, ou seja, esta dever pagar ao banco o valor do ttulo no quitado pelo devedor. Classificao:acontaDuplicatasDescontadas deveserclassificadacomoredutoradaconta Duplicatas a Receber no ativo circulante (AC) ou no ativo realizvel a longo prazo (ARLP). EncargosFinanceiros:osencargosfinanceiros cobradospelobancorepresentamdespesasan-tecipadasedevemtambmserclassificadasno ACounoARLP,sendoapropriados(contabiliza-dos)emcontaderesultadomedidaqueforem sendoincorridos,proporcionalmenteaoprazodo desconto. Emprstimo Mediante Cauo De Duplicatas Cauoumaoperaodeemprstimoquea empresa efetua junto a um banco, na qual o ban-coexigequeabeneficiadalheentreguettulos emgarantia.Ovalordosttuloscaucionados sempre superior ao valor liberado. ObancopoderexigiraemissodeumaNota Promissria no valor total do emprstimo. lavrado um contrato entre a empresa e o banco, onde ficam estabelecidos, pelo menos: O valor do numerrio a que a empresa te-rdireitoporumdeterminadoperodode tempo. O valor de ttulos que a empresa oferece-raobanco,emcobranacaucionada, que,aomesmotempoquerepresentaa garantiadadvidaassumida,oterm-metroparaliberaodototaldoemprs-timo. O percentual que poder sacar, o qual fi-car entre 70 e 80% dos ttulos cauciona-dos. Osencargosdaempresaemrelaoao contrato e aos ttulos caucionados. Oprodutodascobranasficavinculado, sendo liberados aps a entrega de novos ttulos em garantia. Nestetipodeoperao,aempresatransferea posse e a propriedade dos ttulos ao banco. Notas: Ocorrendovencimentodocontrato,as duplicatasqueestiverememcauose-robaixadasnacompensaoetransfe-ridas para cobrana simples. SehouversaldocredornacontaBancos C/Cauo, a empresa o cobrir. SehouversaldodevedornacontaBan-cosC/Cauoestesertransferidopara Bancos C/Movimento. EmprstimosBancriosComJurosAntecipa-dos Este outro tipo de financiamento onde no h a figura das duplicatas que no caso da cauo ser-viramdegarantianegociao.Nestecasoos encargos tendem a ser mais elevados em virtude do acrscimo do risco. Considerandoqueaempresacontraiuumem-prstimodeR$10.000,00em10/03/08equeo bancocobrouumencargoantecipadode18% pelo prazo de 3 meses (vencimento em 08/06/08), mais uma taxa de cadastro de R$ 150,00 e o IOF de R$ 300,00. Emprstimos ComO Valor Dos JurosEmbuti-do No Valor Das Parcelas Nessecasoovalordosencargosnopagos nemnoincionemaofinal,massimjuntamente com as parcelas do principal. Imaginemosqueaempresafinanciouem 15/03/08R$10.000,00eobancocobrouR$ 2.000,00 de encargos, para ser pago em 4 parce-lasiguais de R$ 3.000,00. O IOF sempre pago naliberao,enestecasoseuvalorfoideR$ 30,00. Factoring Tambm conhecido como fomento mercantil (pro-teo, auxilio, estmulo ao comrcio) EmpresasdeFactoring,soempresasespeciali-zadasnanegociaodettulos.Elascompram ttulosdecrditodasempresas,originriosde suasatividadesmercantis,geralmenterepresen-tadas por duplicatas ou cheques pr-datados. Empresa FATURIZADA - a que vende os ttulos EmpresaFATURIZADORAaquecompraos ttulos IOFPorforadodispostonoArt.58daLei 9.532/97,desde01/01/98,asempresasquealie-naremttulos(direitosdecrditosresultantesde vendaaprazo),sujeitam-seaopagamentodo IOFasmesmasalquotasdasinstituiesfinan-ceiras. Desgio a diferena entre o valor de face dos ttulos e o valor da venda. Deve ser contabilizada pelafaturizadacomodespesasoperacionaisna datadatransao,nohavendonestecaso,a apropriaodosencargoscorrespondentesnos termosdoArt.374,IdoRIR/99.Omotivopelo qualissoacontecesedeveaofatodeoFAC-TRINGserumatransaocomercial/financeira semprevisodeprazo,poisaempresafaturiza-doraassumetodososriscosdecorrentesdore-cebimento,ouno,dosttulosnegociados,inde-pendente do prazo do vencimento destes. ( O ato jurdicoperfeitoacabamesmadatadatransa-o) 5 - Estoques de Mercadorias e (ou) Materiais Em administrao, estoque ou existncias,refere-sesmercadorias,produtos(finaisouinacaba-dos) ou outros elementos na posse de um agente econmico. usado,sobretudonodomnioda logstica e da contabilidade. A gestodeestoques umconceitoqueest presenteempraticamentetodootipo de empresas,assimcomonavidacotidianadas pessoas.Desdeoinciodasuahistriaque a humanidade temusadoestoquesdevariados recursos,demodoasuportaroseudesenvolvi-mentoesobrevivncia,taiscomoferramentase alimentos. Nomeioempresarial,seporumladooexcesso de estoques representa custos operacionais e de oportunidade do capital empatado, por outro lado nveisbaixosdeestoquepodemoriginarperdas de economias e custos elevados devido falta de produtos. Regra geral, no tarefa fcil encontrar o ponto timo neste trade-off. O alastrar do nme-rodeSKU's(StockKeepingUnits),oaumento diferenciaodeprodutos,assimcomodacom-petioglobal,tmdificultadoaindamaisessa tarefa. Manuteno UmdositensmaisimportantesdoAtivodeuma empresa comercial o estoque. Essa importncia advm no s de sua alta participao percentual nototaldoAtivo,mastambmdofatodesera partirdelequesedeterminaocustodasmerca-doriasouprodutosvendidos.SegundoOliveira (1999,p.181),oestoquerepresentaocustodas mercadoriaspossudasporumaempresanuma data especifica. Ou seja, uma conta que regis-tra osbens adquiridos para serem revendidos ou transformados. O autor destaca ainda que o tipo de estoque que umaempresapossui,dependedoseuobjetivo social: se for uma empresa que comercializa pro-dutos,queonossocaso,elacompraevende os mesmos produtos e seu estoque constitudo demercadorias.Assimsendo,avendadeesto-ques gera receita de vendas, custo de mercadori-as ou produtos vendidos e estoque final. O termo Custo de Mercadorias entende-se que opreopagopelamercadoria,acrescidodeou-trasdespesasparamovimentaodoestoque, deduzidoosimpostosrecuperveiseovalorde mercado. O principio bsico que o custo das mercadorias adquiridasdevecompreendertodososgastos queaempresarealizaparaadquiri-lasecoloc-lasemcondiesdeseremvendidas.Parauma empresaquecompraevendemercadorias,tais custosincluemopreodecompraeosgastos comtransporte,recepo,inspeoecolocao nasprateleiras,almdecustosadministrativos associadosaocontroledosestoques.(STICK-NEY, 2001, P.340). Diantedaexistnciadocustodasmercadoriase dovalordemercado,surgeanecessidadede escolher o menorvalorpara avaliaro estoque. O problema para se chegar a essa concluso, pren-de-se ao fato da empresa ter em estoque o mes-moprodutoadquiridoemdatasdistintas,com custosunitriosdiferentes.Seaempresaconse-guiridentificarqualunidadefoivendidaequais unidades ficaram em estoque no final do perodo, amensuraodocustodasmercadoriasvendi-das e do estoque final no apresenta problemas. Asemelhanafsicaentreunidadesdealguns produtos, entretanto, cria dificuldades para a iden-tificaodequaisunidadesforamvendidase quaisficaramemestoque.Mesmoquandoavan-osnatecnologiapermitemqueaempresaa-companhecadaitemdeseuestoque,elapode preferirnofaz-lo,dadososcustosenvolvidos. (STICKNEY, 2001, p.339). Destaforma,surgeaduvidasobrequalpreo unitrio deve ser atribudo a tais estoques na data do balan Favaro. H.L.ett all (1997, p.219), desta-caque:oimportantequedeacordocomos princpios contbeis (do custo original como base devalor),devesetrabalharcomosvaloresde aquisio (entradas) das mercadorias, o que pode variar o critrio adotado para sua valorao. Considerandoessepontodevistasovariasas possibilidadesdeatribuiodessevalor.Porm, dar-se-nfaseaosmtodosPEPS,UEPSe CUSTOMDIOporseremos maiscitadospelos autores.Qualquerumdosmtodosdevalorao dosestoques,quandoutilizadosnasmesmas condiesdequantidadesepreos,mantera situao real das empresas nas mesmas igualda-des, com a mesma quantidade de estoque, porm segundoFavaro.H.L.etall(1997,p.253),os resultadossoinfluenciadospelosdiferentes critrios de valorao de seus estoques, que pro-vocamdiferenanoCMVinterferindoassimna obtenodolucrobrutonaDemonstraode Resultado do Exerccio. Issoquerdizerqueosresultadosobtidosso diferentes, em conseqncia dos critrios de atri-buio de custos utilizados, embora todos tenham como base o mesmo custo de aquisio. A seguir analis-se os trs mtodos citados acima. Antesdisso,valeapenaressaltarqueotermo entradaesadademercadoriasestarosendo usadosnosentidofinanceiroenoemsentido fsico.Noentanto,Iudicibus(2000,p.133),relata queparafinsdeatenderaContabilidadepode at ocorrer um tipo de fuso entre o controle fsi-coeocontrolefinanceiro,masapartirdeste ltimo que so feitos o registro contbil. DeacordocomFavaro(1997,p.236),asempre-sasbrasileirasutilizamprincipalmenteocusto mdio.Pois,porestecritrioovalormdiode cadaunidadeemestoquealtera-sepelascom-pras de outras mercadorias por um preo diferen-te.Estemtodoevitaocontroledecustospor lotesdecompras,comonoPEPSenoUEPS, masimplicaumnumeromaiordeclculosao mesmo tempo em que foge dos extremos, dando como custo de aquisioo valormdio das com-pras. Como observa Iudicibus (2000, p.118): "Por meiodesse mtodo,huma fusodasquantida-desdecorrentesdenovascomprascomocusto total do que existia em estoque antes da compra. Onovocustounitriopassa,ento,aserobtido peladivisodessevalorglobalpelototaldeuni-dades existentes". O saldo indicar sempre as quantidades em esto-que com seus respectivos valores mdias, isto , atualizadossempreemfunodasltimascom-pras.Ouseja,somam-seoscustosanteriores com os da aquisio atual e divide-se o total pela quantidadedeunidades,obtendo-se,assim,o custo mdio. Baseando-se no UEPS para valora-o dos estoques a empresa vai dando baixa nos estoquesapartirdasltimascomprasoquee-quivaleaoseguinteraciocnio:vendem-seou consomem-se antes as ltimas mercadorias com-pradas. Para Oliveira (1999, p.193), o UEPS o mtodo ideal, sobo ponto devista terico, paraperodos inflacionrios,porqueosresultadosapurados atravsdelesomaisrecentestornandooslu-crosmenoresecomoconseqnciaacargade imposto de renda tambm diminui. Poderiaconcluir-se,entoqueoUEPSimplica um lucro com alta qualidade, mas essa concluso seriaincorreta,poisessemtodonorefleteo fluxofsicodasmercadoriasjquepodeconter custodeitensadquiridoshmuitosanos.Na suposioultimoa entrarprimeiro a sair (UEPS), as unidades vendidas so avaliadas pelos custos maisrecentes,e,conseqentemente,asunida-desnoestoquefinalsoavaliadaspeloscustos maisantigos.Algunstericosdefendemqueo UEPSlevaaqueasreceitascorrentessejam confrontadascomcustoscorrentes,implicando melhormedidadolucro.(STICKNEY,2001, P.354). EsseoprincipalmotivopeloqualnoBrasila legislao do Imposto de Renda na tem permitido ousodessemtodoparaelaboraesfiscais, poisdeacordocomFavaroH.L.etall(1997, p.236),O UEPS proporciona um maiorcusto das mercadoriasvendidase,conseqentemente,um menor resultado. Atravs desse mtodo a administrao tem opor-tunidadedemanipularolucro,poissefizercom-prasnofinaldoperodoporumpreomenordo queodasmercadoriasemestoqueprovocara umadiferenanolucrolquidodaempresapos-tergando, assim, o reconhecimento do Imposto de Renda.AtravsdoPEPS,aempresavaidando baixanosestoquesapartirdasprimeirascom-pras. Esse ponto devista reforado por Favaro H.L.ettall(1997,p.226),quepensadaseguinte maneira:OPEPSrefere-seaocritriodeconsi-derar o CMV correspondente ao custo da compra damercadoriamaisantiga,remanescenteno estoque. Isso equivale dizer que se vendem ou consomem-seantesasprimeirasmercadoriascompradas. NasuposiodoPrimeiroaEntrar,Primeiroa Sair,atribuem-secustosmaisantigossunida-des vendidas,e, conseqentemente, custos mais recentes s unidades no estoque final. Em outras palavras,admite-sequemercadoriasmaisanti-gas so utilizadas em primeiro lugar. Essasuposiocompatvelcomaboaprtica daadministraodofluxofsicodemercadorias, especialmente no caso em que os itens se deteri-oramousetornamobsoletos.(Stickney,2001, p.355). As devolues de compras efetuadas aos fornecedores sero escrituradas negativamente e deveroserefetuadascomovalordocustoda respectiva entrada no estoque. J as devolues de vendas recebidas dos clien-testambmseroescrituradasnegativamente, porm o valor da devoluo dever ser o valor do custodarespectivasadadoestoque.Assim,a soma das entradas e sadas do controle deesto-ques representar o valor das compras e vendas. Depoisdedefinirquecritriodeveserutilizado para valorao do estoque o empresrio tem que definirasuapolticadeestoque.Geralmenteas empresasquenopossuemumaboapolticade estocagemvivemconstantementenumdilema: quantoempresadeveestocarparaqueseus interesses e os dos seus clientes sejam atendidos de forma satisfatria? A esse respeito, o Planejamento um dos princi-pais instrumentos para o estabelecimento de uma polticadeestocagemeficiente.Pois,odeparta-mentodevendasdesejaumestoqueelevado paraatender melhor o clienteearea deprodu-opreferetambmtrabalharcomumamaior margem de segurana de estoque. Em contrapar-tida,odepartamentofinanceiroquerestoques reduzidosparadiminuirocapitalinvestidoeme-lhorar seu fluxo de caixa. SegundoErasmoplanejarestatividadefun-damental, porque de um bom planejamento viro, porexemplo,umamenornecessidadedecapital de giro e uma margem de lucro maior. Poressemotivo,osempresriosdevemestar atentosaosobjetivosdaempresaparadefiniras quantidadescorretasdecadamercadoriaque deve estar no estoque em um determinado pero-dodetempo,paraqueaempresanosofrane-nhum prejuzo. E,jqueoaltocustododinheironopermite imobilizargrandesquantiasemestoqueeque manter uma empresa com uma boa variedade de produtos exige uma imobilizao elevada de capi-tal de giro, ele deve saber exatamente o equilbrio entre a quantidade de compras suficiente para um determinado perodo de vendas e a variedade de artigosparaqueosclientestenhamopode escolha. Paraqueissoacontea,importantequeoem-presriolevanteperiodicamenteamdiamensal decomprasparacompar-lascomasvendase, com isso, saber se o investimento em mercadori-as est tendo o retorno desejado. O atode com-prardevesersempreprecedidodeumbompla-nejamento. De acordo com Stickney (2001, p.340):"A compra de mercadorias envolve a colocao do pedido, o recebimentoeainspeodasmercadoriasen-comendadaseoregistrodacompra.Rigorosa-mente, o comprador de uma mercadoria somente deveriaregistraracompraquandoapropriedade legaldamercadoriaadquiridapassassedoven-dedorarasi.Caracterizarquandoissoacontece envolvetecnicalidadeslegaisassociadasaocon-trato entre as duas partes". E para que isso acontea, de grandeimportn-ciaaelaboraodeumaprevisodecompras. Nasempresascomerciais,essaprevisocom-plicada, pois o numero de mercadorias comercia-lizadasmuitogrande.ComoobservaStickney (2001,p.238),asempresaspreferemvender tanto quanto possvel, com um numero mnimo de capital empatado em estoque. Porisso,aprevisodeveserelaboradapelos diversossetoresfuncionaisdaempresa,obser-vando-seascaractersticasepeculiaridadesdo mercadofornecedoredocomportamentodas vendas.aconselhvelquesejamfeitasprevi-ses individuais para cada setor ou departamento e reuni-las posteriormente em uma s, facilitando o planejamento das compras. Depois de prepara-da a previso de compras, esta deve ser ajustada scondiesfinanceirasdaempresa.Issodeve serfeitoemreuniocomosencarregadosde compras, os encarregados de vendas e os encar-regadospelocontrolefinanceiroparaqueseen-contre um equilbrio entre os setores. Aempresaquenofazaprevisodecompras encontradificuldadespara manterseusestoques de forma equilibrada. Acabam comprando merca-doriasdeacordocomasnecessidadessurgidas correndooriscodenoterprodutosempocas que o volume de vendas cresce. Perdendo dessa forma,oportunidadedeaumentarsuasvendas, perdendoclientese,consequentemente,diminu-do o lucro da empresa. Enotendoaprevisocorretadecompras,ele podecomprarumvolumeinadequadodemerca-doriasaumentandoocustodemanutenodos estoques.ParaStickney(2001,p.362):"Manter estoquesoucomotambmsediz,carregar estoques - gera custos". Isso ocorre, porque quanto maior a quantidade de mercadoriasestocadas,maiorseroespao fsico necessrio para guard-las, maior o nmero defuncionriosnecessriosemaioresosgastos paracontroledoestoque.Almdisso,omesmo autordestacaquepelomenosumapequena quantidadedemercadoriasprecisasermantida emestoqueparasatisfazersnecessidadesdos clientes medida que elas apaream. Diantedosfatosapresentados,ficaclaroquea utilizaocorretadoestoquedemercadorias fatordeterminanteparaalucratividadedasem-presascomerciais.Aescolhadeumbomcritrio para atribuio dos custos das mercadorias um dospassosimportantesparaumapolticadees-toqueeficiente.Pois,mesmoquetodososcrit-rios tenham como base o mesmo custo de aquisi-o,tornandosuassituaesreaisidnticas,os resultados obtidos so diferentes influenciando na lucratividade e na carga tributria da empresa. Omaisaconselhveldostrscritriospesquisa-dos o custo mdio, pois o que espelha maior realidade nos custos, no lucro e no estoque final. Volt-seadizerqueonicomtodoqueno aceitopelalegislaoBrasileiradoImpostode Renda o UEPS, por distorcer completamente os resultados apresentando custo maior, lucro menor e estoque final diverso da realidade. Outrofatornadeterminaodalucratividadeda empresaobomplanejamentodaprevisode compras.Sendooplanejamentobemfeito,fica fcil fazer as compras, j que toda empresa orga-nizada tem seus fornecedores tradicionais cadas-trados. Oencarregadodecomprasdeveacompanhar permanentementeospedidos,principalmente, aqueles que no foram atendidos, pois se os pra-zos de entrega no forem cumpridos pelos forne-cedores, a previso de compras pode ser prejudi-cada e, consequentemente, a produo e as ven-das da empresa tambm. Maisumfatonotado,queestocarmercadorias pormuitotempoumfatordediminuiodalu-cratividadedasempresas.Osprodutosdevem serestocados o menortempo possvel,visto que reduz custo de manutenoe indica que o inves-timento feito pela empresa na compra das merca-dorias retornou rapidamente. Enfim, conclu-se que o estoque garante os obje-tivos principais das empresas comerciais e quan-dooplanejamentoadequado,atravsdeuma poltica de estoques eficiente, a empresa no fica a merc da sorte, podendo controlarseus gastos e aumentar sua lucratividade. Planejamento Oestoqueocorreemoperaesprodutivaspor-queosritmosdefornecimentoededemanda nemsempreandamjuntos.Osestoquessou-sados paraatenders necessidades decorrentes das diferenas entre fornecimento edemandade uso seja na produo, seja na comercializao. Todasasoperaesmantmestoquesdealgum tipo.Ostensmantidosemestoquesemdiferen-tesoperaesvovariarconsideravelmenteem valor. Alguns tipos de operao, como os servios profissionais, mantero nveis baixos de estoque, enquanto outras, como as operaes de varejo ou armazns,vomantergrandesquantidadesde estoque de mercadorias para vendas. Hquatroprincipaisrazesparamanterestoque e, portanto, quatro tipos de estoque. So: Estoqueisoladortambmchamadode estoquedesegurana,temcomoprop-sitocompensarasincertezasinerentesa fornecimento e demanda. Estoquedecicloocorreporqueumou maisestgiosnaoperaonopodem fornecertodosositensqueproduzemsi-multaneamente. EstoquedeantecipaoMaiscomu-menteusadoquandoasflutuaesde demandasosignificativas,masrelati-vamenteprevisveis.Tambmpodeser usadoquandoasvariaesdeforneci-mentososignificativas,comoemali-mentos sazonais enlatados. Estoquedecanaldedistribuioexiste porqueomaterialnopodesertranspor-tadoinstantaneamenteentreopontode fornecimento e o ponto de demanda. O estoque pode ocorrer em diversos pontos den-trodeumaoperao.Emalgumasoperaes, como uma loja de varejo, existe um estoque prin-cipaldebens,enquantoemoutroextremo,por exemplo,hmuitospontosnosquaispodeocor-rer estoque. H trs tipos principais de decises que os geren-tesdeproduoprecisamtomaremrelaoa planejamento e controle dos seus estoques.So: Quantopedircadavezquehouverum pedido de reabastecimento de estoques; Quando pedir o reabastecimento de esto-ques; Como controlar o sistema de planejamen-to e controle de estoques. Adecisodequantopedirenvolveequilibraros custos associados colocao de um pedido. Os principais custos de manuteno de estoques so usualmenterelacionadosaocapitaldegiro,en-quantoosprincipaiscustosdepedidossousu-almenteassociadosstransaesnecessrias para gerar informao para colocao do pedido. Aabordagemmaiscomumparadeterminara quantidade de um pedido a frmula de lote eco-nmicodecompra.AfrmuladoLECpodeser adaptadaparadiferentestiposdeperfildeesto-que,usandodiferentespressuposiesdecom-portamentodeestoque.Eladaquantidadeti-madepedido(customaisbaixo),masafuno quedescreveoscustostotaisassociadoscom umapolticadepedidosrelativamenteinsens-vel a pequenos erros na estimativa dos custos. AabordagemLECparadeterminaraquantidade depedidostemsidosujeitaavriascrticas.Es-sas crticas caem em trs principais categorias: QueospressupostosemrelaoLEC so s vezes irrealistas; Queocustorealdeestoqueemtermos deseusefeitosdentrodeumaoperao muito maior que o suposto; QueousodosmodelostipoLECdefor-maprescritivapareceenfatizarumaa-bordagem que considera muitos dos cus-tos associados apedidos como fixos, em vezdeincentivarumaabordagemque tente reduzir ou melhorar custos. A deciso de quando colocar um pedido torna-se importantequandoademandatratadacomo probabilstica.Ospedidossousualmentedispa-rados para deixar certo nvel de estoque de segu-ranamdioquandoopedidochega.Onvelde estoque de segurana influenciado pela variabi-lidadetantodademandaquantodo leadtime. Essasduasvariabilidadessousualmentecom-binadasnasvariaesdousoduranteo leadti-me (Tempocomputadoentreoinciodaprimeira atividadeataconclusodaltima,emsriede atividades). O uso do nvel de ressuprimento como um gatilho paraacolocaodeumpedidodereabasteci-mentonecessitadarevisocontinuadosnveis de estoque. Isso pode consumir tempo e ser caro. Umaabordagemalternativafazerpedidosde reabastecimentodetamanhosvariveisemper-odos de tempos fixos. Osgerentesdevemdiscriminardiferentesnveis decontrole,queelesaplicamadiferentesitens em estoque. A maneira mais comum de fazer isso oqueconhecidocomoclassificaodeesto-que ABC. O estoque pode ser medido de diferentes formas. As mais comuns: Valor total do estoque; Cobertura de estoque proporcionada pelo estoque mdio; Giro de estoque. O estoque habitualmente gerenciado atravs de sistemas de informaes computadorizados sofis-ticados,quetemalgumasfunes,comoatuali-zao dos registros de estoque, gerao de pedi-dos,geraoderelatriosdestatusdeestoque, previsodedemanda,relatrioscomparativos como a curva ABC. Armazenamento A armazenagem constituda por um conjunto de funesde recepo,descarga,carregamento, arrumaoeconservaode matrias-primas, produtosacabadosousemi-acabados.Umavez queesteprocessoenvolvemercadorias,este apenasproduzresultadosquandorealizada uma operao, nasexistncias em trnsito, com o objectivo de lhes acrescentar valor (Dias, 2005, p. 189).Pode-sedefiniramissodaarmazenagem comoocompromissoentreos custos eamelhor soluoparaasempresas.Naprticaistos possvelsetiveremcontatodososfactoresque influenciamoscustosdearmazenagem,bem como a importncia relativa dos mesmos. Naarmazenagemoscustosenvolvidossoge-ralmentefixoseindiretos,percebendo-sedesde logoadificuldadedagestodasoperaese principalmenteoimpactodoscustos.Poroutro lado,aaltaparceladoscustosfixosnaarmaze-nagempotenciaaqueoscustossejampropor-cionaiscapacidadeexistentenoarmazm,isto , independentemente deste estar vazio ou cheio, os custos continuaro os mesmos uma vez que o espao,ostrabalhadores,osequipamentose outros investimentos continuam a existir. Na an-lise de custos deve-se comear pela identificao dositensresponsveis,quepodemserequipa-mentos,alugueresdearmazmeoutros,epros-seguir com o clculo dos mesmos. Propriedades em Funo da Armazenagem No existe nenhuma norma que regule o modo como os materiais devem estar dispostos no ar-mazm, porm essa deciso depende de vrios factores. Seno veja-se: Armazenagem por agrupamento. Estaespciedearmazenagemfacilitaa arrumaoebuscademateriais,poden-doprejudicaroaprovisionamentodoes-pao.ocasodos moldes,peas,lotes deaprovisionamentoaosquaisseatribui umnmeroqueporsuavezpertencea umgrupo,identificando-oscomadiviso da estante respectiva. Armazenagemportamanho,pesoeca-racterstica do material. Nestecritriootalodesadadevecon-terainformaorelativaaosectordoar-mazm onde o material se encontra. Este critriopermiteummelhoraprovisiona-mento do espao, mas exige um controlo rigoroso de todas as movimentaes. Armazenagem por frequncia. O controle atravs da ficha tcnica permi-tedeterminarolocalondeomaterialde-versercolocado,consoanteafrequn-cia com que este movimentado. A ficha tcnicatambmconsegueverificarota-manhodasestantes,demodoaraciona-lizar o aproveitamento do espao. Armazenagemcomseparaoentrelote de reserva e lote dirio. Estaarmazenagemconstitudaporum segundoarmazmdepequenosloteso qualsedestinaacobrirasnecessidades do dia-a-dia. Este armazm de movimen-to possui uma variada gama de materiais. Armazenagem por sectores de montagem Neste tipo de armazenagem as peas de sriesoenglobadasnumsgrupo,de formaaconstituirumabasedeumapro-duoporfamliadepeas.Estecritrio conduz organizao das peas por prio-ridades dentro de cada grupo. Amecanizaodosprocessosdearma-zenagemfarcomqueocritriodoper-cursomaisbreveedemenorfrequncia sejaimplementadonaelaboraodeno-vas tcnicas de armazenagem. Controle Procedimento para Controle de Estoque Quandoreceberasmercadoriasdosseusforne-cedores, localize as respectivas fichas de estoque e faa as seguintes anotaes (vide modelo abai-xo, 2o formulrio): Preenchaocampo"Data"comadataderecebi-mento da mercadoria;Registre a quantidade recebina no campo "Entr das (quantidade)";Calcule o novo custo unitrio e registre no campo "Custo unitrio em R$".Como calcular o custo unitrio: CustoUnitrio=valorcobradopelofornecedor div. pelas quantidades recebidas ValordoEstoque=custounitriodasunidades em estoque x quantidade em estoque NovoCustoUnitrio=valorcobradopeloforne-cedor+ valordo meu estoque div. pela quantida-de recebida + quantidade em estoque. Tambm registre nas fichas de estoque as sadas damercadoria,examinandoo1Formulrio- AcompanhamentodasVendas.Esseformulrio informa quanto a empresa vendeu por ms. Logo que encerrar o movimento na empresa, anote nas fichasdeestoqueasbaixasdemercadorias,re-gistrando: AquantidadevendidanocampoSadas(quanti-dade);o resultado (valor) que se obtm da multiplicao daquantidadevendida(sadas)pelocustounit-rio,nocampoCustodasMercadoriasVendidas.Semprequeocorrerumaentradaousadade mercadoria, apure a nova posio do seu estoque e registre a quantidade no campo Saldo em Esto-que(quantidade),adicionandoasentradasao saldo anterior e subtraindo dele as sadas. Tenha a posio do seu estoque sempre atualizada. Nofimdoms,encerretodasasfichasdeesto-que,anotandonalinhaPosionoFinaldoMs os seguintes dados: NoscamposSaldoemEstoque(quantidade)e CustoUnitrioemR$repitaosdadosapurados aps a ltima ocorrncia do ms (seja uma entra-da ou sada de mercadoria);No campo Custo das Mercadorias Vendidas tota-lize a soma de valores dessa coluna. Somando o totalcolocadonessecampoemcadaumadas fichasdeestoquetrabalhadasduranteoms, podem-seapurarosCustosdasMercadorias Vendidas. 2Formulrio:ControledeEstoqueeApurao dos Custos das Mercadorias VendidasControledeEstoqueeApuraodosCustos das Mercadorias Vendidas Mercadoria: Biquni Ms:Mar-o/2002 Data Entra-das (quanti-dade) Sadas (quanti-dade) Saldoem Estoque (quantida-de)=Saldo anterior+ Entradas- Sadas Cus-to Uni-trio em R$ Merca-dorias Vendi-dasem R$ Saldo Ms Anterior4008,50022505001508,50 4.250,00 10500-6508,50- 155006005508,50 5.100,00 20-4001508,50 3.400,00 21500-6508,50- 30-5001508,50 4.250,00 Posio no Final do Ms 1508,50 17.000,00 Apsotrminodoms,abranovasfichasde estoqueparaosprodutos,preenchendooscam-pos "Saldo em Estoque" e "Custo Unitrio em R$" nalinha"SaldoMsAnterior",repetindoasinfor-maes existentes nas fichas encerredas. Poltica de Estoque Vamos falarumpoucodaimportnciadapoltica deestoquesparaaprodutividadeeliquidezda empresa. As empresas geralmente esto envolvidas em um dilema:quantoempresadeverestocar?O departamentodevendasdesejaumestoqueele-vadoparaatendermelhoroclienteeareade produopreferetambmtrabalharcomuma maiormargemdeseguranadeestoque.Em contrapartida,odepartamentofinanceiroquer estoquesreduzidosparadiminuirocapitalinves-tido e melhorar seu fluxo de caixa. A melhor sada para isso criar uma boa poltica deestoques,paraqueosinteressesdaempresa sejamatendidoseosclientestambmfiquem satisfeitos. O planejamento um dos principais instrumentos paraoestabelecimentodeumapolticadeesto-que eficiente. Para isso, a empresa dever acom-panhar sistematicamente: a) os tens em esoque, verificando lucratividade e posicionamentodaempresanomercado; b)orecebimentoeacorretaarmazenagemdas mercadorias; c) inventrios peridicos para avaliao das quan-tidadesedoestadodosmateriaisestocados d)otempodereposiodecadamercadoria. Dimensionaro estoque significa definir as quanti-dadescorretasdecadamercadoriaquedeve estarnoestoqueemumdeterminadoperodode tempo,paraqueaempresanosofranenhum prejuzo.Parafazeressedimensionamentodo estoque existem trs instrues bsicas: 1)Osprodutosdevemserestocadosomenor tempopossvel,fatoquereduzcustodemanu-teno e indica que o investimento feito pela em-presanacompradestesprodutosretornourapi-damente. 2)Oestoqueprecisagarantirosobjetivosprinci-pais da empresa, sejam eles a produo de 1.000 peas, R$ 10.000,00em vendas ou a entrega de mercadoriasnomximoem48horas. 3) O custo de manuteno dos estoques aumenta naproporodesuadimenso.Issoquerdizer quequantomaioraquantidadedemercadoria estocada,maiorseroespaofsiconecessrio paraguard-la,maioronmerodefuncionrios necessriosemaioresosgastosparacontrole. Sem um adequadoplanejamento e uma eficiente polticadeestoques,aempresaficaamercda sorte,podendosofrergrandesprejuzos. LEMBRE-SE:Estocarmercadoriaspormuito tempoumfatordediminuiodalucratividade da empresa. Movimentao Finalidade Com a atribuio de centros/depsitos no compo-nentedeaplicaoAdministraodeestoques (IM) para o nmero do depsito no sistema Admi-nistraode depsitos (WM),o saldodeestoque totalentreIMeWMcontinuaomesmoquando soregistradasasentradaseassadasdemer-cadorias que resultam em modificaes na quan-tidadeemestoquenosistema.Paraessesmovi-mentos de mercadorias, geralmente so necess-riosdoislanamentosparaconcluiroprocesso um na Administrao de estoques e outro na Ad-ministraodedepsitos.Noentanto,possvel automatizar esse processo quase por completo. Soincludasvriasatividadesedocumentos-chave no movimento de mercadorias no depsito. Asatividadeseosdocumentosmaisimportantes sorelacionadosaseguir.Maisdetalhespodem serencontradosemoutrasseesdesteguia. So eles: Entrada de mercadoria Sada de mercadoria Transferncia de estoque Registro de transferncia Necessidade de transferncia Ordem de transferncia no depsito Caractersticas Entradas de mercadorias Somovimentosdeentradadeestoquerecebi-dos como resultado de um pedido, de uma ordem deproduoouporoutrosmotivos.Todasas entradasdemercadoriasresultamem um aumento no estoque total em IM e em WM. O lanamento em IM aumenta o estoque total em IMeWMaomesmotempo.Nessecaso,oWM possui uma funo de "distribuio" para deslocar oestoquelanadoemIMdareadeentradade mercadoriasparaasposiesnodepsito.Para issocriadaumaordemdetransfernciapara determinarasposiesnodepsitomaisade-quadas.Aordemdetransfernciaconfirmada aps o deslocamento do estoque. Sada de mercadorias Para sadas de mercadorias, o lanamento em IM reduz o estoque total em IM e WM. Por exemplo, o picking de mercadorias para for-necimento a um cliente uma sada de mercado-rias em WM. Nesse caso, WM tem a funo de procurar as quantidades em estoque necessrias nas posi-es individuais do depsito e transferi-las para a rea de sada de mercadorias. Transferncia de estoque O movimento fsico de materiais de um centro ou deumdepsitoparaoutrooudeumaposio paraoutra,dentrododepsito,chamadode transferncia de estoque em WM. Transferncias de estoque no depsito (dentro do nmero do depsito) no resultam em uma modi-ficaonoestoquetotalerequeremapenasum lanamentonosistemaWM(porexemplo,refe-rem-se a movimentos de estoque de uma posio para outra). Esse processo no relevante para a Administraodeestoques,poisoestoquetotal no sistema permanece o mesmo. H uma diferena, no entanto, nas transferncias deestoquequeenvolvemomovimentodemer-cadoriasdeumnmerododepsitoparaoutro, deumdepsitoparaoutrooudeumcentropara outro. Em IM, possvel lanar esse tipo de trans-fernciadeestoqueemumaouduasetapas. Entretanto, s necessrio efetuar um lanamen-to adicional em WM se os depsitos relacionados forem administrados em WM. Ordem De Transferncia No Depsito A ordemdetransferncianodepsito o"acio-nador"daentradafsicaemdepsito,dopicking oudatransfernciadeestoquenodepsito.Or-densdetransferncianodepsitoutilizadasem WM so "ordens de transporte" que contm todas asinformaesnecessriasparaaexecuodo movimentofsicodemercadoriasnodepsito.O WM pode criar ordens de transferncia no depsi-to automaticamente paraasnecessidadesde transfernciaefornecimentos,deformaqueno sejanecessriaumaintervenoporpartedos encarregados do depsito. Apscriaraordemdetransferncia,possvel imprimi-la.Aordemdetransfernciacontmas posiesdeorigemedestinododeslocamento paraqueatransfernciadeestoquefsicapossa serfeita.Quandoocorreumregistrodeentrada de mercadorias em Administrao de estoques, a necessidadedetransfernciaresultantedesse registro serve como um documentode referncia paraacriaodaordemdetransferncianode-psito. Nesse caso, a rea de entrada de merca-dorias j conhecida como a posio de origem e osistemautilizaumaestratgiadeentradaem depsito (vide Registrodetransferncia)parapesquisaruma posioadequadanodepsito.Osistematam-bmpodecriarumaordemdetransfernciano depsitoutilizandoumfornecimentocomodocu-mento de referncia (vide Sadas de mercadorias combaseemumfornecimento)oupormeiode umanecessidadedetransfernciageradapara fornecermateriaisparaproduo(vide Sadade mercadorias para suprimento da produo). Tambmpossvelcriarordensdetransferncia nodepsitomanualmente,porexemplo,para deslocaroestoquedeumaposioparaoutra dentro do depsito. Estoque negativo AAdministraodedepsitosadministraesto-quesnegativosemtiposdedepsitointerface. Quandoocorremtransaesdemovimentoque necessitamdautilizaodetiposdedepsito interface,osaldoemdepsitoentreIMeWM deve ser constante. Isso possvel com a utiliza-o de lanamentos negativos de estoque. Porexemplo,lanamentosnegativosdeestoque ocorremparaumasadademercadoriascom baseemumanecessidadedetransferncia(um quantonegativolanadonareadesadade mercadorias) ou quando a entrada de mercadori-aslanadaemWMantesdolanamentode entradademercadoriasemIM.Paraobteruma explicaosobreessesprocessos,vide Tiposde depsito interface em Interface WM para Adminis-traodeestoques(IM), Sadademercadorias com base em um registro Administrao de esto-ques, Lanamentoemprimeirolugarem WM e Verificao de estoque negativo. Tipos de movimento Como na Administrao de estoques, h tambm algunstiposdemovimentoemAdministraode depsitosqueinfluenciamocontroledofluxode materiais.EmWM,aordemdetransfernciano depsitocontrolaomovimentoe,portanto,con-tm informaes sobre o tipo de movimento. Em WM, a maioria dos tipos de movimento de-terminadaautomaticamente,tantoatravsdo movimentoemAdministraodeestoques(en-trada de mercadorias para um pedido, porexem-plo),quantoporumatransaoespecial(pore-xemplo, a colocao disposio para produo). Elesso geralmente transferidos da necessidade de transferncia para a ordem de transferncia no depsito. necessrioapenasconhecereentrarotipode movimentoparacriarmanualmenteasordens paratransfernciasnodepsitoparatransfern-cias internas de estoque. 6 - Arquivo e Protocolo Em arquivologia, arquivo um conjunto de documentos criados ou recebidos por uma organizao, firma ou indivduo, que os mantm ordenadamente como fonte de informao para a execuo de suas atividades. Os documentos preservados pelo arquivo podem ser de vrios tipos e em vrios suportes. As entidades mante-nedoras de arquivos podem ser pblicas (Federal, Estadual Distrital, Municipal), institucionais, co-merciais e pessoais. No Brasil, a poltica de arquivos pblicos e priva-dos gerenciada pelo Conselho Nacional de Ar-quivos (Conarq), rgo ligado ao Arquivo Nacio-nal. Finalidade Servir a administrao: Fornecem informa-es e documentos necessrios ao desen-volvimento das atividades, facilitam o acesso aos documentos, preservam a documentao da empresa, possibilitam o controle da pro-duo de documentos e colocam disposi-o dos usurios documentos que fornecem informaes de carter probatrio ou sim-plesmente informativo. Servir Histria: Fornecem informaes e/ou documentos para reconstituir ou escrever a histria poltica, social ou econmica de u-ma nao. Tambm servem de memria de uma empresa e constituem uma importante fonte de pesquisa. Funo Recolher e ordenar todos os documentos que circulam na empresa; Avaliar e selecionar os documentos, tendo em vista sua preservao ou eliminao; Garantir o fluxo dos pedidos de documentos provenientes dos diversos rgos da empre-sa; Arquivar os documentos, visando a preserva-o da informao; Conservar e assegurar a integridade dos documentos, evitando danos que possam ocasionar a sua perda; Executar as funes especficas conforme a organizao e administrao da instituio. Quanto ao uso (Teoria das trs idades) Arquivo Temtico da biblioteca da 'Universit di Graz A Teoria das trs idades baseada no Ciclo vital dos documentos, segundo o qual, os mesmos passam por trs fases: corrente