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Conhecimento em Tecnologia da Informação

Gestão de Processos

Principais etapas, decisões e desafios da implantação de processos de TI com base no ITIL®

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Apresentação

É comum que as divisões da área de TI das organizações apresentem uma visão predominantemente funcional das atividades e de seus respectivos problemas. Esta falta de integração proporciona retrabalhos, ineficiência na gestão e demora no atendimento aos usuários. A Gestão por Processos e a busca pela melhoria contínua dos processos colabora para o alinhamento entre a TI e o negócio na medida em que integra as áreas funcionais dentro e fora da TI para que atinjam objetivos comuns, aumentando seu desempenho.

Este cenário ocorre porque os processos devem ser desenhados a partir de uma necessidade estratégica, buscando atingir os objetivos do negócio ao invés de objetivos departamentais. Segundo o ITIL, a Gestão de Serviços de TI pode ser entendida como um conjunto coeso de capacidade e recursos que são gerenciados por meio de processos e entregues na forma de serviços. Assim, para uma gestão mais efetiva, a TI deve vincular e alinhar seus serviços aos processos de negócio. A Gestão de Processos ajuda, portanto, a construir uma área de TI mais ágil, integrada e flexível, condição importante para a atuação das organizações atualmente.

Figura 1 – Visão por Funcional X Visão por Processos Fonte: Adaptado Tese de Doutorado Rafael Paim, 2007

A necessidade de reestruturação de processos torna-se ainda mais crítica ao se implantar um sistema de apoio às melhores práticas do ITIL. Ferramentas desta natureza não serão incorporadas ao dia-a-dia da organização sem processos e procedimentos que apóiem sua utilização. Pacotes de sistemas em geral tendem a impor à organização mudanças no seu funcionamento. Entretanto, são os sistemas que deveriam se adaptar à realidade e aos processos da organização. Parametrizações e manutenções evolutivas após a implantação tendem a ser custosas, reforçando a necessidade de estruturar processos previamente. Além disso, para que o sistema opere são necessários alguns pré-requisitos, como, por exemplo, critérios de categorização de incidentes e mudanças que devem refletir a realidade da organização e devem gerar informações úteis para a tomada de decisão.

Diante da necessidade de alinhamento e possibilidade de geração de desempenho superior, o presente artigo tem como objetivo apresentar as etapas da reestruturação de processos de TI com base no ITIL® e os principais ganhos gerados.

TI

Função B Função C

Processo 1

Processo 2

Negócio

Função A

Serviços



As principais etapas são:

LLeevvaannttaammeennttoo ee AAnnáálliissee ddaa SSiittuuaaççããoo AAttuuaall ((aass iiss))

Antes de se pensar na implantação de processos baseados no ITIL®, é

necessário um diagnóstico inicial da TI e de suas relações com a

organização para que fiquem claros os direcionamentos estratégicos e

objetivos a serem atingidos.

LLeevvaannttaammeennttoo ddee PPrroobblleemmaass ee SSoolluuççõõeess

Para que os processos sejam implantados de maneira efetiva, é preciso

garantir que os problemas atuais sejam levantados e eliminados. Os

problemas e suas respectivas soluções identificadas, além de gerarem

iniciativas de melhorias nos processos, se desdobram em outras ações

visando aumentar o desempenho da TI.

MMaappeeaammeennttoo ddaa SSiittuuaaççããoo AAllvvoo ((ttoo bbee))

A partir do diagnóstico realizado nas duas etapas anteriores, mapeia-se

a situação alvo (to be) baseada nos processos previstos pelo ITIL®. A

situação alvo projeta as melhorias desejadas para área de TI baseadas

no modelo de referência, partindo de uma análise crítica da realidade da

organização e da viabilidade da implantação de certas práticas.

PPllaanneejjaammeennttoo ddaa IImmppllaannttaaççããoo

Ao final da etapa anterior obtêm-se a hierarquia de processos, desde

uma abordagem macro, representada pela cadeia de valor, até um nível

mais detalhado no fluxo de atividades. Esta estrutura de processos não

será absorvida no dia-a-dia da organização sem um planejamento da

mudança que defina responsáveis, atividades e prazos a serem

cumpridos.

DDeecciissõõeess ddee IImmppllaannttaaççããoo

Esta etapa complementa o Planejamento da Implantação, pois compõe a

estratégia de implantação, viabilizando as ações definidas

anteriormente. A partir destas decisões, são definidas as atribuições dos

papéis e grupos de trabalho necessários para a execução do plano.



Etapas de Reestruturação

Uma questão crítica ao se iniciar um projeto de implantação de processos com base no ITIL® consiste no alinhamento prévio de conhecimentos entre os colaboradores em relação às melhores práticas do framework e à teoria de Gestão de Processos de Negócio (BPM). Esta questão pode mudar a lógica de condução da iniciativa, alterando o nível de participação dos colaboradores no projeto de acordo com a expertise necessária em cada uma das fases.

Numa situação em que esses conceitos encontram-se satisfatoriamente alinhados e difundidos pela TI, as reuniões de mapeamento de processos se dão a partir de entrevistas individuais ou em duplas com os colaboradores. Se esses conceitos não estiverem alinhados, as capacitações podem ir desde iniciativas pontuais, como por exemplo, um dia de treinamento com participantes selecionados até iniciativas de capacitações corporativas, indicadas para quando há a necessidade de balizar os conceitos mínimos para garantir o sucesso do projeto.

Levantamento e Análise da Situação Atual (as is)

A etapa inicial clássica de uma iniciativa de reestruturação de processos consiste no mapeamento da situação atual (as is) para que, a partir daí, se projete uma situação alvo ideal (to be). Esse levantamento pode ser facilitado caso a organização já conte com materiais da situação atual, podendo incluir: diagramas de processos e fluxos de atividade, cadeia de valor, o planejamento estratégico e a pesquisa de satisfação da TI. A análise desses insumos consiste no pontapé inicial para a construção da situação futura.

Uma decisão central desta etapa é a escolha da lógica de modelagem dos processos que pode ser top-down ou botton-up. Na lógica top-down, o levantamento e a modelagem são feitos a partir da alta gerência, gerando os macroprocessos que serão detalhados. Na lógica botton-up, por sua vez, o levantamento ocorre junto à gerência média e aos principais conhecedores dos processos em cada área, iniciando de um nível de detalhamento maior para que, em um segundo momento, sejam obtidos os macroprocessos. Cada uma das lógicas possui suas vantagens e desvantagens de acordo com a tabela abaixo:



Tabela 1 – Vantagens da Implementação Top-down e Bottom-up Fonte: Bridge Consulting

Independente da lógica de mapeamento, ao final do levantamento de informações de processos é importante que a situação atual seja mapeada e sejam feitos os seguintes questionamentos:

Onde as subdivisões e departamentos da TI estão inseridos nos fluxos? (posicionamento das funções nos processos);

Há duplicidade na execução de atividades? (levantamento de zonas de sombra – atividades sendo realizadas por mais de um departamento da TI, sem a definição clara da governança dos processos).

É importante nesta etapa que se tenha bem claro qual o nível de detalhamento que será adotado nos processos, para que todos os participantes da iniciativa de melhoria estejam alinhados. Além disso, é necessário se ter em mente qual a estrutura hierárquica de processos de maneira a diferenciá-los em termos de nomenclatura e detalhamento. A figura abaixo apresenta um exemplo de estrutura hierárquica. Nela, os macroprocessos representam um nível mais agregado, os cenários um nível intermediário e os subprocessos o nível mais detalhado já descrito em fluxo de atividades. Os macroprocessos e cenários irão compor a cadeia de valor e os subprocessos apresentam as atividades de acordo com o nível de detalhamento acordado.

Top-down Botton-up

Maior facilidade de utilização dos modelos de referência

Garantia de que todos os processos operacionais são mapeados e que todos os integrantes da organização poderão se localizar facilmente nesses processos

Pouca influência da estrutura funcional, modelagem representa melhor a realidade da empresa

Permite um quase real mapeamento das interfaces existentes

Resultado representa um conjunto de informações suficientes para subsidiar a análise estratégica

Permite uma análise com muito mais acuidade e, consequentemente, uma maior gama de soluções, possibilidades de redesenho ou identificação de problemas

Maior velocidade de levantamento e menor comprometimento de tempo das pessoas da organização envolvidas com a modelagem, acarretando em menores custos e em um retorno mais rápido

Garante-se ainda que os macroprocessosterão um grau de aderência à realidade e de detalhamento normalmente superior ao obtido na modelagem top-down



Figura 2- Estrutura Hierárquica dos Processos Fonte: Adaptado do Departamento de Engenharia de Produção UFSC

Uma dificuldade encontrada ao se mapear processos é delinear claramente sua abrangência de modo que não haja duplicidade de atividades nos diversos fluxos. Assim, além do levantamento da hierarquia dos processos e dos fluxos de atividades é importante levantar informações descritivas sobre estes. Uma maneira de evitar este efeito indesejado é a descrição seguindo o modelo “desde...até”. Para um maior detalhamento dos processos é importante também que sejam registrados os resultados esperados, as áreas envolvidas o status de mapeamento, de acordo com a figura abaixo.

Tabela 2 – Exemplo de Detalhamento dos Processos Levantados Fonte: Bridge Consulting®

Levantamento de Problemas e Soluções

A discussão de melhoria de processos, uma vez que objetiva o aumento do desempenho, deve passar por uma etapa de levantamento de problemas e soluções. Os problemas devem estar conectados a um ou mais processos e devem ser eliminados no desenho da situação-alvo. Além disso, podem ser desdobrados em outras medidas essenciais à implementação dos processos mapeados.

Em alguns casos, a quantidade de problemas impossibilita que estes sejam atacados de uma só vez. A quantidade de processos a serem mapeados pode representar também um gargalo para a organização, sendo mais interessante que alguns sejam mapeados em um segundo momento. Um método de priorização poderia ser utilizado de acordo com a lógica de análise baseada na matriz qualitativa, apresentada de acordo com a figura abaixo, com foco nos aspectos de impactos e esforço. Os impactos estão relacionados a orientações estratégicas, potencial de impacto global, satisfação dos usuários e força de trabalho de TI. O esforço diz respeito à complexidade e ao custo da intervenção. Para obtenção de maiores ganhos em

Processo Descrição Áreas envolvidas Resultados Status

Definição de

critérios e análise

do portfólio de

serviços de TI

(Subprocesso)

Este subprocesso abrange as atividades

desde a prospecção, projeto e aprovação de

novos serviços de TI para serem inseridos no

catálogo, até a retirada de serviços, de

forma alinhada com os objetivos

estratégicos definidos pela organização.

Todas as divisões

do departamento

de TI

1) Análises de serviços

do Catálogo;

2) Prospecção e

concepção de novos

serviços oferecidos;

3) Catálogo de

serviços de TI

Não existente



curto prazo priorizam-se os problemas que apresentam alto impacto, porém baixo esforço de resolução.

Figura 3 – Matriz de Critérios para Priorização de Problemas Fonte: Bridge Consulting®

Com a lista de problemas priorizados a partir dos critérios apresentados acima, são elencadas possíveis soluções. Estas soluções também passam por uma priorização, seguindo critérios de esforço e retorno que devem ser estimados pelos próprios colaboradores da TI. Cada solução é relacionada com um ou mais processo, chegando a uma lista final de problemas e processos priorizados.

Figura 4 – Desdobramento de Problemas em Processos Impactados Fonte: Bridge Consulting®

Desta maneira é possível que a TI se organize implantando primeiramente os processos que retornarão maiores ganhos. É importante ter-se em mente que o Modelo de Referência ITIL é um conjunto de melhores práticas que exige mudanças profundas internas à área de TI e na maneira com que esta se relaciona com o negócio. Neste sentido, as técnicas de priorização tornam-se críticas em iniciativas desta natureza tendo em vista as barreiras culturais e de custos que os projetos deste tipo exigem.

ProblemaInadequação de acordos de níveis de serviço e inexistência de catálogo de serviços com SLA definidos

Soluções •Ter acordos de níveis de serviços estabelecidos;•Ter catálogo de serviços de TI estabelecidos;•Determinar quais são os serviços não ofertados pela TI e os envolvidos na concepção dos serviços a serem ofertados.

Processos Impactados1) Gestão de portfólio e catálogo de serviços de TI2) Gestão de níveis de serviço de TI3) Gestão de Problemas de TI4) Prospecção e recebimento das demandas de TI



Mapeamento da Situação Alvo O levantamento do fluxo de atividades da situação alvo dos processos parte das priorizações apontadas no item acima além da descrição prévia do processo e dos objetivos declarados pelos participantes. O ITIL® mais uma vez apresenta-se como um importante guia referencial para modelagem nesta etapa. Apesar de este estar subdividido em processos, o seu desdobramento em atividades não é uma tarefa fácil. A principal dificuldade consiste na sua adaptação para a realidade da organização e na transcrição das melhores práticas em termos atividades a serem executadas.

Ao se pensar na cadeia de valor, deve-se perguntar principalmente o que a TI objetiva entregar para o negócio e qual o seu papel na organização. Assim, os macroprocessos devem cobrir desde o alinhamento dos processos corporativos à realidade da TI até a geração de valor ao negócio, passando também pelos processos de suporte para que a TI possa atingir seus objetivos estratégicos.

Uma importante ferramenta que auxilia os gestores na monitoração e no controle da realização dos processos mapeados, na ocasião de sua implantação, são os indicadores de desempenho. Estes podem ser definidos a partir dos objetivos declarados nas reuniões com os usuários-chave e das sugestões retiradas do ITIL®.

Planejamento da Implantação

A partir da inserção da nova estrutura de processos, haverá, de fato, uma transição entre a situação atual ‘onde estamos’ a uma situação futura ‘onde queremos chegar’. Trata-se de uma fase crítica da reestruturação na medida em que lida com as mudanças de natureza técnica e social. Estas mudanças têm como principais dimensões processos, tecnologia e pessoas.

Figura 5 – Dimensões da Mudança Fonte: Bridge Consulting®

Processos: etapas serão alteradas, transferidas ecriadas. É critico neste momento a identificação dasprincipais diferenças entre a forma de trabalhar atuale futura.

Tecnologia: os novos fluxos de atividades podemdemandar mudanças em sistemas ou emprocedimentos de uso que impactam nos usuáriosfinais da TI.

Pessoas: com a adoção das melhores práticas do ITIL,é critico identificar que conhecimentos específicossão necessários no novo ambiente. Além disso, anova estrutura de processos pode alterar a formacomo as pessoas trabalham, se relacionam e secomunicam.



Faz-se necessário, portanto, o planejamento da execução das soluções definidas anteriormente, ou seja, o detalhamento das ações necessárias para que a organização chegue à situação almejada. Para isso, é necessária a realização de uma etapa final de preparação para implantação, que conta com a definição das estimativas de esforço para implantação e o sequenciamento das ações listadas.

As ações de melhoria podem inclusive ser classificadas quanto à sua classe, por exemplo, podendo ser uma Ação Pontual (esforço baixo e de rápida implantação), uma Ação Contínua, projeto (maior complexidade e esforço necessário) ou um Programa (conjunto de projetos que necessitam ser coordenados).

Além disso, as ações de melhoria podem ser recortadas em relação ao assunto que abordam: normas e procedimentos, papéis e responsabilidades, tecnologias e sistemas, capacitação, desempenho e outros.

Decisões de Implantação

Ao término da etapa de planejamento da implantação, algumas decisões devem ser tomadas. Essas decisões formam a estratégia de implantação com o intuito de viabilizar as ações definidas. A tabela abaixo sintetiza as principais decisões a serem tomadas:

Tabela 3 - Decisões de Implantação Fonte: Bridge Consulting®

Além das decisões de implantação faz-se necessária a criação de alguns papéis e grupos de trabalho que irão formar a estrutura de governança para a execução do plano de implantação.

Opções de Tipos de Abordagem para implantação de processos

Estilo decisório participativo e consensual Estilo decisório hierárquico

Implantação Top-down Implantação Botton-up

Implantação Centralizada Implantação Descentralizada

Implantação de sistemas por partes Implantação de sistemas para o todo

Elevado nível de autonomia Baixo nível de autonomia

Colaboração, trabalho em equipe e compartilhamento de conhecimento

Trabalho priorizando o esforço individual

Alto nível de integração e utilização de tecnologias de informação

Baixo nível de integração e utilização de tecnologias de informação

Estilo de melhoria radical Estilo de melhoria incremental

Estratégia de mudança rápida Estratégia de mudança lenta

Implantação orientada por sistemas Implantação orientada por processos

Implantação de sistemas orientada por pacotes

Implantação de sistemas orientada por desenvolvimento



O Líder de Processo

O papel do líder de processo é facilitar o projeto de implantação e melhoria de processos. Tal papel é responsável, inicialmente, por liderar o projeto ou a iniciativa pontual de implantação do processo. Durante a implantação, este elemento tem como principais atribuições:

Obter respaldo para a realização dos projetos de melhoria dos processos sob sua responsabilidade, negociando com as áreas envolvidas e os recursos necessários para a execução do projeto;

Assegurar a obtenção dos resultados esperados, através do monitoramento da equipe e comunicação dos resultados. O líder deve garantir que o processo seja institucionalizado na organização;

Negociar metas de melhorias do processo e propor ajustes nos processos durante a implantação;

Monitorar o desempenho e o resultado do projeto de implantação do processo e garantir aderência ao desenho prévio.

Após a implantação este papel assume o as atribuições do Dono do Processo que, de maneira geral, é responsável pela garantia da execução do processo no dia-a-dia. Ou seja, é responsável por garantir que todos os recursos e expertises estejam disponíveis para a execução do processo, além de ser responsável por sua documentação e melhoria contínua. Algumas de suas atribuições são: Assegurar que o processo está sendo executado conforme mapeado; Garantir que o processo esteja atingindo os objetivos definidos; Documentar e divulgar do processo; Analisar os indicadores de performance referentes ao processo;

Comitê de Coordenação Geral de Implantação

A atuação deste comitê dependerá da abordagem para a implantação das ações, podendo ser centralizada ou descentralizada. Independente da escolha, a implantação exigirá uma coordenação geral representada pelo Comitê Geral de Implantação. O estilo de decisão adotado por este comitê varia de acordo com a realidade de cada organização, podendo ser configurado como decisório participativo e consensual ou decisório

hierárquico. Este comitê possui como atribuições:

Prover recursos para que as ações do plano de implantação aconteçam; Solucionar conflitos de interesse e garantir o alinhamento entre os diferentes grupos

de implantação; Validar as medidas de desempenho das ações/projetos do plano de implantação; Deliberar ações com base na análise de desempenho e definir a pauta das reuniões

deste comitê.



Grupos de Implantação

Os grupos de implantação são configurados de forma a garantir a implantação e permitir que ações de natureza similar sejam executadas de maneira integrada, garantindo ganho de escala e aumentando a probabilidade de sucesso. Como atribuições definidas, estão:

Tratar as questões críticas e de impasse da execução das ações/projetos do plano sob responsabilidade do grupo;

Acompanhar o andamento de ações e projetos sob responsabilidade do grupo; Receber e tratar as demandas oriundas do comitê de coordenação da implantação.

Conclusões

Este artigo apresentou as principais etapas de implantação de processos de TI através de exemplos, partindo da análise de problemas da situação atual. Com o estudo apresentado, foi possível analisar as decisões tomadas para a reestruturação dos processos.

No que se trata da implantação dos processos baseados nas melhores práticas do ITIL®, aponta-se aqui para uma questão crítica: os fluxos modelados para a situação alvo em conformidade com o modelo demandam um conjunto de pré-requisitos que são fatores críticos para o sucesso da execução desses processos (Ver artigo ITIL na Prática - Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk?). Dentre esses requisitos pode-se citar a criação de critérios para classificação e priorização de mudanças. Qualquer pressa da organização no sentido de não estruturar de forma efetiva esses pré-requisitos pode impactar na efetividade do processo ao ser implantado.

Importante ressaltar também a interdependência entre os processos e os sistemas de informação presentes no mercado que automatizam parte das atividades previstas pelo ITIL®. É essencial que, para o uso efetivo desta ferramenta, exista uma estrutura de processos, papéis, responsabilidades e documentações prévias existentes. Sem esse esforço prévio, a empresa corre o risco de ficar engessada por práticas padrão da ferramenta, desalinhadas à situação alvo projetada.

A implantação dos processos mudará também a maneira como a organização se relaciona com a TI, ao se introduzir o conceito de prestação de serviços. Este fato demanda que a gestão da mudança seja feita de forma consistente para atingir os envolvidos no sentido de maximizar o valor percebido e minimizar as eventuais resistências.

Em síntese, de maneira geral, podemos destacar que os principais desafios encontrados em projetos de implantação de processos de TI com base no ITIL® consistem na:

Dificuldade para projetar uma solução de governança dos processos, principalmente no que diz respeito à mudança do poder gerencial;

Resistência organizacional em relação ao esforço necessário para as etapas de pré-implantação dos processos, como a documentação e construção de critérios específicos.

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