conclusões e recomendações para o reforço - ahresp.com · entendidas como um primeiro esforço...

Uma visão integrada e sistémica

3.

Conclusões e Recomendações para o Reforço

da Produtividade das Empresas do Canal

HORECA em Portugal

Com base no enquadramento facultado pelo presente estudo, podem-se delimitar um

conjunto de eixos suscetíveis de integrarem uma estratégia de reforço da produtividade no

canal HORECA.

O esquema seguinte inclui o elenco das áreas-chave de intervenção, as quais devem ser

entendidas como um primeiro esforço de sistematização em torno de ações consideradas

pertinentes face às caraterísticas do deficit de produtividade observado nos últimos anos.

A - Reforço do posicionamento competitivo das empresas

D - A aposta nos recursos humanos

B - Minimização dos constrangimentos decorrentes

das caraterísticas da malha empresarial

C - A gestão sistémica da produtividade

A PRODUTIVIDADE DAS EMPRESAS DO CANAL HORECA EM PORTUGAL

4.

Durante os anos de 2008 a 2013, as empresas do alojamento turístico e da restauração

tiveram que contornar os desafios que decorreram da envolvente económica e da própria

especificidade do seu tecido empresarial. No futuro, há que assegurar um posicionamento

competitivo mais forte, onde a produtividade será um elemento determinante.

Face a estes pressupostos, importa atuar em planos distintos de intervenção, considerando-se,

por um lado, os fatores extrínsecos às empresas, ligados à envolvente, e onde sobressaem os

aspetos ligados à conjuntura económica depressiva e às políticas públicas.

A - Reforço do posicionamento competitivo das empresas

•Concorrência acrescida

•Progresso das tecnologias

•Redução do ciclo de vida dos produtos

•Especialização em cadeias de valor

•Estagnação da economia portuguesa

•Carga fiscal excessiva

•Diminuição do poder de compra dos portugueses

•Aumento do custo das matérias-primas

Desafios que decorrem da envolvente económica e da própria especificidade do

tecido empresarial

•Inovação, qualificação e diferenciação

•Criação de redes de organizações

•Processos de integração vertical e horizontal

•Dependência do processo de renovação das pessoas e das empresas

•Setor empresarial concorrencialmente equilibrado, capaz de promover uma evolução tecnológica

•Diversificação da oferta de bens e serviços

•Melhoria do desempenho dos recursos humanos

•Criação de dinâmicas de aperfeiçoamento contínuo e de aceleração do processo de modernização e de crescimento económico

•Papel do setor público ao nível da envolvente é crucial, face à malha empresarial do setor composta significativamente por micro e pequenas empresas, muitas delas de âmbito familiar.

Posicionamento competitivo das empresas do canal

HORECA: constrangimentos a suplantar


5.

A este ambiente exógeno, devem-se associar os elementos decorrentes da vida interna das

empresas, os quais podem assumir um papel determinante na criação das desejadas condições

para o reforço da produtividade e, consequentemente, da competitividade empresarial.

•Uma nova visão de gestão estratégica, através de uma abordagem integrada a todos os fatores correlacionados com a produtividade, nomeadamente a rentabilidade, os recursos humanos, a tecnologia, a organização do trabalho e a competitividade.

•Os gestores das empresas turísticas devem romper com os modelos do passado, assentes numa gestão eminentemente empírica e baseada na experiência dos gestores, fortemente centralizada e rígida nos métodos de trabalho. Devem igualmente evoluir em relação aos processos mais recentes de gestão racional, apoiados nos princípios do marketing, e basearem-se nos requisitos da denominada gestão por objetivos, os quais decorrem da eleição de áreas prioritárias, da fixação de resultados a serem alcançados pela organização, da consideração das respetivas contribuições e do sistemático acompanhamento do desempenho.

•Valorização de outras exigências nos modelos e processos de negócios, nomeadamente, as que se prendem com a operacionalização do marketing holístico (informação, comercialização e promoção), o aprofundamento dos conhecimentos do mercado e da procura, a eventual concretização das alianças e parcerias estratégicas adequadas, a implementação de mecanismos de gestão do relacionamento com o cliente e o fortalecimento da capacidade de pensamento estratégico.

Melhoria da produtividade das empresas - Requisitos

fundamentais


6.

Como já se evidenciou, a esmagadora maioria das empresas do canal HORECA têm uma

dimensão reduzida (micro e pequenas empresas) e uma estrutura interna com debilidades.

Esta particularidade obriga a ponderar as suas vantagens (dinamismo, flexibilidade,

produtividade e aderência à inovação), mas igualmente as dificuldades e riscos (difícil acesso

ao crédito, descapitalização financeira, capacidade de gestão limitada e dependência face a

clientes, fornecedores e concorrentes).

Neste contexto é fundamental garantir um ambiente exógeno às empresas que facilite a sua

atuação, dentro de um quadro de regras claras de concorrência. Neste domínio, revela-se

fundamental a existência de um sector público que articule adequadamente as políticas

sectoriais e intersectoriais e que saiba fixar a sua ação predominante na esfera da regulação e

na definição das condições que facilitem a atividade empresarial e as grandes parcerias

estratégicas.

A par das condições da envolvente, a componente interna às próprias empresas ganha um

relevo muito especial, reconhecendo-se que o fator prioritário na determinação do

desempenho e do sucesso de qualquer organização é a qualidade da sua gestão.

O esquema seguinte reproduz a síntese dos fatores exógenos e endógenos cuja consideração é

indispensável na vida das empresas nos dias de hoje:

B - Minimização dos constrangimentos decorrentes das

caraterísticas da malha empresarial

Fatores exógenos

O Estado deve criar condições de incentivo à modernização empresarial

A importância do estímulo à investigação em parceria com os centros de saber

Incentivos nos domínios da educação e formação, a facilitação institucional e administrativa, e o apoio à gestão.

Alívio da carga fiscal

Criação de sistemas financeiros adequados

Fatores endógenos

Necessidade de uma maior profissionalização do setor

Reforço da capacidade de gestão estratégica

Valorização dos recursos humanos

Modernização dos processos de produção

Reforço do papel das novas tecnologias e da exigência de qualidade


7.

Can

al H

OR

ECA

. Saneamento financeiro

. Pesquisa de oportunidades de diversificação de produtos

. Avaliação adequada das oportunidades de negócios

. Desenvolvimento de oportunidades, identificando os fatores críticos de sucesso ao nível dos recursos humanos, do posicionamento, do crescimento, do marketing, da produção e dos recursos financeiros

. Melhoria da qualidade, com vista à fidelização das clientelas e à satisfação das suas expectativas.

Res

tau

ran

tes . Aumento da massa crítica,

diminuição da visão familiar do negócio e abandono da busca apenas da autossuficiência para a resolução dos problemas correntes

. Reforço da capacidade de gestão

. Utilização crescente das novas tecnologias

. Menor dependência face aos clientes, fornecedores e concorrentes

. Ajustamento tecnológico ao nível do processo produtivo

. Adaptação aos novos hábitos de consumo e a novos conceitos dietéticos

. Reforço e adequação da formação profissional

. Introdução de sistemas de qualidade e de segurança alimentar

. Criação de fatores de diferenciação em relação à concorrência, o que obriga à segmentação da procura e à especialização em conformidade

Ho

tela

ria . A massa crítica

empresarial da hotelaria revela uma capacidade diferente de desempenho e de resistência a conjunturas difíceis

Possibilidade de transição mais rápida para os novos paradigmas, com interiorização de questões-chave, tal como a inovação, a diferenciação, a competitividade, a produtividade, a qualidade, a utilização das tecnologias de informação e de comunicação e a internacionalização

. A inovação nos processos e nos produtos tem um efeito positivo na competitividade das empresas

A devida ponderação destes vetores permitirá certamente potenciar uma forte concertação de

ações configuradas com a flexibilidade suficiente para lidar com uma matriz de especificidades

muito próprias como é o caso das PME. Neste sentido, apesar das suas especificidades e

dimensão, as PME devem interiorizar que à componente operacional que decorre das suas

atividades diárias, deve juntar-se um conjunto de preocupações que permita uma reflexão em

torno da valorização dos seguintes parâmetros:

Volta-se a frisar, no caso concreto da restauração, que a concorrência desleal que decorre da

informalidade da economia no setor, do excesso de oferta em algumas zonas, da insuficiência

da resposta das autarquias ao nível dos procedimentos administrativos, das dificuldades de

acesso ao crédito, do exagero dos custos de contexto que as empresas têm que suportar, do

peso da carga fiscal e da ausência de incentivos adequados ao investimento (modernização e

renovação dos estabelecimentos), constituem áreas onde o setor público tem

necessariamente que rever a sua intervenção.

No caso da hotelaria, e embora a base empresarial continue a assentar nas PME, tem vindo a

assistir-se nos últimos anos à formação e ao crescimento de grupos empresariais, verificando-

se também a penetração crescente de capital estrangeiro ao nível de cadeiras hoteleiras em

regime de aquisição, contratos de gestão, franchising, etc., no que respeita principalmente a

três tipos de estabelecimentos: a hotelaria dedicada ao turismo de negócios, a hotelaria de


8.

cidade (short breaks) e o investimento em resorts de luxo (requalificação do sol/praia, golfe,

imobiliária). A massa crítica empresarial da hotelaria, por força da integração das

particularidades anteriormente referidas, revela uma capacidade diferente de desempenho e

de resistência a conjunturas difíceis.

Voltando às PME da hotelaria e da restauração, importa identificar alguns pontos concretos

que, face à realidade nacional, podem contribuir para potenciar a sua atuação. O esquema

inserto seguidamente, resume esta situação.

Outra matéria que também consta das preocupações empresariais prende-se com a

denominada rigidez do enquadramento legal existente no domínio laboral, o qual, na

perspetiva destes agentes económicos, condiciona o investimento, a sustentabilidade, a

Can

al H

OR

ECA

A Reposição da taxa do IVA nos Serviços de Alimentação e Bebidas, favorecerá a competitividade do setor e terá reflexos na produtividade por via do aumento das

vendas..

Consignação da dedutibilidade da totalidade do valor do IVA em despesas de alojamento, alimentação e bebidas. Esta medida reforçará não só a competitividade internacional das

empresas nacionais, como também combaterá a economia paralela e a evasão fiscal.

A produtividade das empresas não beneficia com a burocracia fiscal atualmente existente e com o elevado número de obrigações e de reporte informativo que causam

constrangimento no cumprimento e no tempo que se despende. A simplificação de algumas obrigações e a sua estabilização, evitando alterações muito frequentes na

legislação, permitirá uma gestão mais equilibrada e a rentabilização de recursos.

A limitação da incidência das taxas municipais nos totais das faturas será uma medida com efeito direto no valor acrescentado bruto das empresas do setor. relembrem-se os

recentes aumentos gravosos na taxas de saneamento, conservação de esgotos, resíduos urbanos e recursos hídricos.

Revisão dos critérios de definição do montante da matéria coletável em termos do IRC, substituindo-se o rendimento apurado atualmente pela contabilidade por índices técnicos

setoriais definidos com base em parâmetros objetivos relacionados com a tipologia das atividades e com a dimensão dos estabelecimentos.

Criação de sistemas eficazes de apoio financeiro e que recaem sobretudo em investimentos destinados à modernização e requalificação, ou à criação de novos projrtos

que tragam um valor acrescentado neste setor. Disponibilização de uma linha de capitalização específica, a qual viria a compensar a dificuldade de mobilização de capitais

próprios para investimentos cruciais

Diminuição dos custos de funcionamento, os quais ultrapassam largamente a esfera dos impostos diretos e indiretos que são legalmente devidos ou os custos com as matérias

vendidas e consumidas e os fornecimentos e serviços externos - Taxas camarárias (Execução de obras; Licenças de utilização; Mobiliário e Equipamento Urbano;

Publicidade; Ambiente e Espaços Verdes; Higiene e Saúde Pública; Serviço de Bombeiros); Taxas sobre o uso de meios de pagamento eletrónico (cartões de débito e crédito); Taxas com incidência sobre o consumo de eletricidade; Taxas com incidência sobre o consumo

de gás; Custos com a formação profissional decorrentes do Código do Trabalho; Custos de assessoria ao nível da higiene e segurança no trabalho; Saúde no trabalho; Sociedade

Portuguesa de Autores (Direitos de Autor); Direitos Conexos aos Direitos de Autor.


9.

produtividade e a rentabilidade das empresas. Sobre esta matéria, e como decorre das teorias

existentes e dos dados apresentados sobre Portugal, a equipa técnica responsável pelo

presente estudo não considera este elemento como determinante para se melhorar a

produtividade. Tenha-se sempre presente que os custos do trabalho em Portugal já são

inferiores aos médios da União Europeia e esse facto nunca resolveu o problema da baixa

competitividade das empresas portuguesas.

O foco nas mudanças necessárias para melhorar a produtividade deve centrar-se no produto

que é oferecido, o que implica um olhar atento sobre vertentes como o nível do investimento,

a organização do trabalho, a burocracia, a qualificação profissional, a melhoria do

conhecimento e a disseminação da tecnologia.


10.

Como já se sublinhou por diversas ocasiões, a produtividade global pressupõe a consideração

de todos os fatores de produção, pelo que não faz qualquer sentido restringir a noção de

produtividade apenas à componente do trabalho humana. A produtividade parcial centrada

apenas no trabalho pode fornecer boas indicações nalguns casos, pode ser mesmo uma via

possível para aumentar a produtividade global, mas não deve ser confundida com esta.

A medida da produtividade deve ser um elemento importante ao nível da gestão de uma

empresa, atendendo a que a partir do seu conhecimento, podem-se desencadear várias ações

de incremento da atividade produtiva, tais como:

Neste sentido, pode-se concluir que a gestão da produtividade materializa três procedimentos

indispensáveis, os quais obedecem à seguinte sequência: medição da produtividade;

identificação e a análise dos fatores determinantes dos constrangimentos de produtividade; e,

a aplicação de propostas de superação desses constrangimentos.

Assim, a gestão integrada da produtividade não abdica de uma leitura multidisciplinar das suas

componentes, englobando sempre a consideração de fatores como os fatores produtivos, o

capital físico, o capital humano e o progresso técnico resultante das invenções, inovações e

transferência de tecnologia.

Com base nesta visão integrada da produtividade, os fatores mais relevantes para o

desempenho empresarial ficam centrados no processo de produção, passando a sua eficiência

a ser avaliada em função dos seus aspetos operacionais. Por outro lado, a gestão sistémica da

produtividade conduz a empresa para a perspetiva dos ganhos, abandonando a lógica

estritamente baseada nos custos. O que interessa no fundo é gerar valor acrescentado, o que

até pode implicar o aumento dos custos.

C - A Gestão Sistémica da Produtividade

Ações conducentes ao aumento da produtividade

Cenarização adequada de melhoria no plano quantitativo e qualitativo.

Otimização da produção, graças a uma organização mais adequada dos métodos de trabalho e dos circuitos de produção.

Determinação da capacidade possível da produção sem recorrer a novos investimentos. Identificação dos produtos ou artigos cuja produtividade é tão reduzida que pode aconselhar a sua eliminação.

Obtenção de dados reais e objetivos sobre os vários fatores que concorrem para uma determinada produção — matérias-primas, equipamento, mão-de-obra, etc. — de forma a definir a combinação ideal de todos eles.


11.

Na ótica da gestão integrada da produtividade, as remunerações pagas aos trabalhadores

constituem uma parcela do valor acrescentado gerado pelo processo produtivo. Desta forma, a

determinação dessa parcela está relacionada com os aspetos relativos à distribuição funcional

desse valor entre lucros, salários, juros e impostos. Nesta perspetiva, torna-se viável romper

com a aparente dicotomia entre as variações da taxa de lucro e da massa salarial.

O quadro analítico que decorre da gestão integrada da produtividade, da análise dos seus

fatores determinantes e das suas relações com a remuneração do capital, pode avocar-se

como uma peça fundamental no referencial de planeamento estratégico da empresa. Com

efeito, aferição do desempenho através da monitorização do valor acrescentado reflete não só

a incidência de fatores internos à empresa (gestão, padrão tecnológico, …), como também os

fatores que relacionam a empresa com o seu ambiente externo.


12.

O turismo tem características para se assumir como um elemento importante no processo de

transformação da economia portuguesa no sentido de um novo modelo de desenvolvimento e

de adaptação aos novos padrões competitivos globais. Contudo, as condições competitivas da

economia global exigem elevados níveis de eficiência e eficácia que obrigam à existência de

formação qualificada que possa servir as diversas funções necessárias à prestação de um

serviço turístico de qualidade.

Os diagnósticos já efetuados sobre os recursos humanos no setor evidenciam algumas

deficiências estruturais, visíveis no forte recurso a mão-de-obra pouco qualificada, com baixos

níveis de escolaridade e com elevada rotatividade, o que torna os empregos no turismo menos

atrativos para os jovens.

Neste contexto, vários estudos efetuados no domínio da formação no turismo têm apontado

para a necessidade de concentrar esforços na melhoria das qualificações e da qualidade de

emprego dos trabalhadores, na modernização da organização do trabalho e no reforço da

competitividade das empresas.

Os diagnósticos existentes destacam igualmente as possíveis vantagens decorrentes de uma

eventual mudança no sistema educativo/formativo, passando-se a enfatizar mais a

aprendizagem e formação ao longo da vida e as condições de adaptação dos recursos

humanos às profundas alterações económicas, tecnológicas e socioculturais que caracterizam

as sociedades contemporâneas e o fenómeno do turismo em particular.

A revisão e correção das debilidades atuais passa também pela alteração da atitude dos

empresários turísticos, face à mão-de-obra que empregam, apostando na valorização das

carreiras dos profissionais, pela aposta em profissionais com formação técnica especializada e

na reciclagem/formação contínua dos profissionais que já se encontram a operar no setor.

O setor necessita de um modelo renovado de formação, onde se podem perspetivar desde já a

ponderação dos fatores que integram o esquema seguinte.

D - A Aposta nos Recursos Humanos


13.

Neste sentido, e como resposta às novas exigências nos modelos e processos de negócios,

perspetivam-se necessidades claras de formação em áreas tais como a capacidade de gestão, o

planeamento, a qualidade e a inovação, tendo em vista a aquisição de competências – chave

em domínios estratégicos.

Deste modo, as Escolas Superiores de Turismo enfrentam o desafio de adequar as suas ofertas

aos novos paradigmas existentes, incentivando igualmente a prestação de serviços à

comunidade, o fomento do empreendedorismo e o desenvolvimento e a gestão de projetos e

negócios de aplicação.

Torna-se evidente que o setor HORECA necessita de pessoal qualificado e especializado. A

ideia de que se “aprende com a prática e a experiência” está ultrapassada. Deve-se ter

presente que os ganhos de competitividade exigem a evolução das qualificações dos

trabalhadores e o seu reconhecimento, se possível, através da respetiva certificação

profissional.

Por outro lado, as empresas não ignoram que detêm responsabilidades na formação dos seus

trabalhadores, já que será também por esta via que poderão melhorar a sua posição

competitiva. Assim, no caso das empresas hoteleiras e de restauração é fundamental garantir

•Estreitar as parcerias entre as tutelas do turismo, do trabalho e da educação/formação.

•Assegurar uma cobertura equilibrada da formação, abrangendo todo o leque de necessidades no plano das competências.

•Flexibilizar as modalidades e ofertas formativas

Formação não superior

•Tendência para o aumento da oferta de cursos, sobretudo ao nível dos técnico-profissionais, das licenciaturas e dos cursos de pós-graduação

•Necessidade de equacionar as necessidades emergentes que apontam para novas funções e que têm que ser convenientemente enquadradas.

•Vantagens competitivas decorrentes da qualificação de profissionais em segmentos muito particulares.

•A formação avançada para empresários deve ser outra área a expandir, nomeadamente no que respeita ao desenvolvimento de competências de visão estratégica, de gestão e de controlo.

•O esforço de formação deverá contemplar, também, os quadros públicos com responsabilidades neste setor.

•Adequação das ofertas aos novos paradigmas existentes, incentivando-se igualmente a prestação de serviços à comunidade, o fomento do empreendedorismo e o desenvolvimento e a gestão de projetos e negócios de aplicação.

Formação superior


14.

a inovação das estratégias ao nível dos recursos humanos, o que implica para o gestor a

responsabilidade de criação de mecanismos de enriquecimento do trabalho, de autonomia e

de responsabilização das equipas.

Nas organizações empresariais com dimensão, o trabalho e as tarefas devem estar organizadas

em processos. Sendo assim, o estudo e a melhoria dos processos de trabalho é determinante

para se obterem ganhos de produtividade. Por vezes, cada pessoa só conhece a sua parte do

trabalho, de quem o recebe e a quem o passa e não faz ideia dos passos que são feitos por

outras pessoas no processo. Uma visão integral de todo o processo pode identificar passos

dispensáveis ou que podem ser executados noutra fase do processo. Está estudado e

comprovado que os grandes aumentos de produtividade podem derivar da eliminação de

tarefas que não são necessárias.

Na esteira de estudos similares realizados em Espanha, a presente pesquisa aponta claramente

a capacidade de inovação das empresas como um dos fatores que mais pode contribuir para o

reforço da competitividade e da produtividade, bem como para o crescimento do emprego a

longo prazo. Para tal, considera-se necessário fomentar uma cultura de aproveitamento do

progresso tecnológico.

Reconhece-se igualmente que um dos obstáculos mais fortes no caminho da inovação assenta

na existência de limitações ao seu financiamento, pelo que o reforço dos investimentos neste

domínio se afigura essencial para se obter um maior retorno do capital e um aumento da

produtividade do mesmo.

fevereiro de 2016


15.

Para download deste documento e do Estudo da Produtividade na sua versão

integral, utilize o QR Code apresentado.

O presente documento constitui uma síntese do estudo efetuado pela

ESHTE/CESTUR para a AHRESP e o Turismo de Portugal, IP)

conclusões e recomendações para o reforço - ahresp.com · entendidas como um primeiro esforço...

Documents