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CONCESSÃO DE CRÉDITO E MODELAÇÃODA TOMADA DE DECISÃO

RESUMO: O texto delimita-se na Tomada de Decisão e apresenta a informação como matéria-prima para a decisão de crédito. A obtenção de informações confiáveis e o competente tratamento das mes-mas constituem uma base sólida para uma decisão de crédito segura. O trabalho parte do princípio de que é possível construir modelos matemáticos para avaliação de riscos na concessão de empréstimos para pessoas físicas em cooperativas de crédito, e as questões que surgem nesse sentido são: (i) que informações necessita-se saber para criar um escoreamento de crédito?; (ii) como avaliar quantitati-vamente cada informação coletada?; (iii) qual o nível aceitável de risco para liberação de crédito?; (iv) como classificar os riscos? Assim, diante desses questionamentos, o trabalho objetiva-se em criar, desenvolver, aplicar e avaliar um modelo de credit scoring para a avaliação de crédito a pessoas físicas em cooperativas de crédito. Agregam-se ainda ao objetivo central os seguintes objetivos específicos: desenvolver uma metodologia que leva em consideração particionamentos áureos. PALAVRAS-CHAVE: tomada de decisão; cooperativas de crédito; número ouro.

SANTADE, Hélio Oliva do AmaralFaculdade Municipal “Prof. Franco Montoro” (FMPFM)

Instituição de Ensino São Francisco (IESF)Empresa Vita Suco – Mogi Guaçu

[email protected]

BIEMBENGUT SANTADE, Maria Suzett Faculdade Municipal “Prof. Franco Montoro” (FMPFM)

Faculdades Integradas Maria Imaculada (FIMI)Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ)Universidade do Minho (UMINHO-Braga-Portugal)

[email protected]

ABSTRACT: This work is on Decision Making and presents “Information” as a raw material for Credit Decision. Getting reliable information and working it adequately constitute a solid basis for a secure credit decision. This work is based on a principle that it is possible to build-up mathematical models for evaluating risks on loans for people in credit cooperatives. The questions that arise in this sense are: (i) what are the information we may need for creating a secure support for credit? (ii) how to evaluate quantitatively each information that is obtained ? (iii) what is the acceptable risk for liberating a credit ? (iv) how to classify the risks ? So, before these questions, this work is for create, develop, apply and evaluate a model of “credit scoring” for evaluating credit for people in credit cooperatives. To this main objective this work aggregates the following specific objectives: to develop a methodology which takes into consideration the aureate partition. KEYWORDS: decision making; credit cooperatives; aureate number.

1. INTRODUÇÃO O trabalho delimita-se na Tomada

de Decisão e apresenta a informação como matéria-prima para a decisão de crédito. A obtenção de informações confiáveis e o competente tratamento das mesmas cons-tituem uma base sólida para uma decisão de crédito segura. Adicionalmente, nesse

tópico de introdução às informações para crédito, cabe descrever sobre a tomada de decisão e seus métodos (SILVA, 1997:145-6).

É relevante assinalar que a Toma-da de Decisão pode ser entendida como a escolha entre alternativas. Todas as pesso-as, em seu cotidiano, tomam decisões op-tando entre as alternativas de que dispõem

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e conhecem. A análise do processo decisó-rio é algo complexo, envolvendo experiên-cia anterior, conhecimento sobre o que está sendo decidido, método para tomar decisão e uso de instrumentos e técnicas que auxi-liem o administrador.

Ao se tomar uma decisão, esco-lhendo entre alternativas, haverá um impac-to sobre o objetivo que se pretende atingir. Ao se tratar dos objetivos da administração financeira, a decisão de usar uma matéria--prima de baixa qualidade com o objetivo de maximizar o lucro poderá levar os clientes a reagirem e, em longo prazo, a empresa perder mercado. No entanto, há objetivos concorrentes entre si, pois poderá não ser possível maximizar as vendas e minimizar os incobráveis.

A decisão de conceder crédito numa empresa comercial ou industrial está relacionada ao volume de vendas que se quer atingir em determinado produto e em determinada época. Uma vez tomada a de-cisão de conceder o crédito, o administra-dor não encerrou o processo decisório, sen-do necessário tomar outras decisões, como as relativas à cobrança, por exemplo.

Numa instituição financeira, a deci-são de crédito está diretamente relacionada a diversos fatores, tais como: taxas, prazos e garantias.

A boa capacidade de julgamento foi considerada durante muito tempo ca-racterística de um bom administrador. No mundo atual, entretanto, apenas uma boa capacidade de julgamento não é suficien-te. Isto porque a evolução da ciência e dos métodos científicos que vem sendo trans-mitida de geração para geração com aper-feiçoamento progressivo constitui-se numa ferramenta de grande utilidade na tomada de decisão.

Os métodos quantitativos são con-siderados muito eficientes, pois se baseiam em registros e cálculos. O uso da estatística, especificamente a teoria das probabilida-des, é um valioso instrumento para a toma-da de decisão. Os modelos de previsão de insolvência e outras técnicas de classifica-ção de risco desenvolvidas são resultados do tratamento e proces-samento de grande quantidade de informações, a partir de me-todologia estatística (análise discriminante),

com o objetivo de auxiliar na decisão de crédito. Outros recursos, como o teorema de Bayes, análise fatorial e pesquisa opera-cional, por exemplo, têm sua aplicabilidade nas áreas de crédito.

As simulações constituem-se tam-bém em valiosos métodos de tomada de de-cisão, à medida que permitem ao tomador de decisões simular as situações prováveis e a obtenção de expectativas de resultados. Na área de análise e concessão de crédito, podem-se fazer simulações de diversas al-ternativas em determinada projeção para se fazer uma análise de sensibilidade.

A decisão de crédito envolve di-versos fatores, alguns objetivos e outros subjetivos. Dessa forma, a experiência do analista ou do gestor de crédito constitui--se poderoso instrumento. Para formação de um analista de empresas, leva-se cerca de dois anos para obter um profissional com razoável capacidade de interpretação das complexas e múltiplas facetas da ativida-de empresarial. Há casos, evidentemente, de profissionais com experiência nas áreas contábil e financeira que conseguem de-senvolvimento relativamente rápido, como profissionais de crédito, em face da sua ba-gagem técnica acumulada. A visão de um gestor de crédito deve ser ampla, envolven-do, além da análise econômico-financeira, conhecimento na área de administração de empresas, bem como certo grau de domí-nio acerca dos fatores políticos e macroe-conômicos, inclusive em nível internacional. Mesmo um analista com experiência, ao mudar de uma instituição para outra, pre-cisa passar por um processo de integração e adaptação às características da nova em-presa e de seu conjunto de clientes.

O chamado feeling é algo que só é adquirido com o tempo e tal experiência é o que valoriza o analista. Há uma série de fatores na análise de crédito que não são necessariamente quantificáveis e que por si só podem definir uma decisão de crédi-to. A chamada experiência anterior é o mé-todo mais antigo e mais usado; há apenas dificuldade de ser transferida para outras gerações, em face das diferenças de condi-ções ao longo do tempo, pois a experiência de um gerente de crédito de duas décadas passadas poderá não ser adequada para

SANTADE, H. O. do A.; BIEMBENGUT SANTADE, M. S.


os nossos dias. Assim, a necessidade do gestor de crédito utilizar também outros mé-todos como simulações e recursos quanti-tativos que, adicionados a uma experiência atualizada.

A tomada de decisão de crédito fundamenta-se em informações e os mé-todos para tomada de decisão referem-se às formas de tratamento e organização das informações.

1.1. Objetivos do Trabalho

Este texto parte do princípio de que é possível construir modelos matemá-ticos para avaliação de riscos para emprés-timos para pessoas físicas em cooperativas de crédito, as questões que surgem nesse sentido são:

(i) que informações necessi-tam-se saber para criar um escoreamento de crédito?

(ii) como quantitativamente ava-liar cada informação coletada?

(iii) qual o nível aceitável de ris-co para liberação de crédito?

(iv) como classificar os riscos?Diante desse questionamento sur-

ge o objetivo principal do texto:

Criar, desenvolver, aplicar e avaliar um modelo de credit scoring1 para a avaliação de crédito para pessoas fí-sicas em cooperativas de crédito.

Agregam-se ainda ao objetivo cen-tral os seguintes objetivos específicos:

- Desenvolver uma metodolo-gia que leva em consideração particiona-mentos áureos2;

- Comparar a metodologia desenvolvida com algum outro modelo nor-

malmente em uso;- Validar a metodologia pro-

posta.

1.2. Importância da Tomada de Decisão

Analisando a tomada de decisão sob um ponto de vista histórico, encontra--se a ideia de Adam Smith (1982), que aponta que cada qual deve decidir sempre em seu próprio favor tomando as decisões de modo que ele próprio seja o maior be-neficiado (SIMONSEN, 1986), sem se im-portar muito com o que o concorrente de-cide. Basicamente a ideia torna-se ainda mais vil quando da teoria dos jogos de Von Neumann e Morgenstern (VON NEUMANN e MORGENSTERN, 1944) em que o con-corrente é basicamente um “inimigo”, talvez isto influenciado pelas guerras mundiais. Com o equilíbrio de Nash3, surge uma nova perspectiva que se concentra na tomada de decisão que atenda o grupo e não ape-nas um ou outro interessado, ideia central das cooperativas de crédito, ou seja, fazer o melhor pelos cooperados, sejam eles in-vestidores sejam eles tomadores de recur-sos. Assim sendo quanto maiores forem os cuidados na concessão de crédito, mais se-guros se sentirão os investidores, por outro lado há que haver uma metodologia e que está esteja alicerçada em pontos que ofere-çam a possibilidade de crédito para que os empréstimos realmente ocorram, mas que também tranquilizem os investidores sobre o modo de como seu dinheiro está sendo aplicado; afinal, os dividendos que o inves-tidor recebe são oriundos dos juros pagos pelos tomadores, e o dinheiro disponibiliza-do para empréstimos pela cooperativa tem como fonte o investidor, neste sentido há que se procurar pelo equilíbrio. Esse estudo toma este cenário como seu principal argu-

1 Credit Risk ou Risco na Concessão de Crédito.

2 Refere-se ao uso de seções áureas, ou seja, aproximadamente 62% de um total de pontos (BIEMBENGUT, 1999).

3 O Equilíbrio de Nash representa uma situação em que, em um jogo envolvendo dois ou mais jogadores, nenhum jogador tem a ganhar mudando sua estratégia unilateralmente. O Equilíbrio de Nash representa uma situação em que, em um jogo envolvendo dois ou mais jogadores, nenhum jogador tem a ganhar mudando sua estratégia unilateralmente. John Forbes Nash Jr. (Blue-field, 13 de junho de 1928) é um matemático norte-americano que trabalhou na Teoria dos Jogos, na Geometria diferencial e na Equação de derivadas parciais, servindo como Matemático Sénior de Investigação na Universidade de Princeton. Compartilhou o Prêmio de Ciências Econômicas em Memória de Alfred Nobel de 1994 com Reinhard Selten e John Harsanyi.

Concessão de crédito e modelação da tomada de decisão


mento e sobre ele cria a sua metodologia.

1.3. Metodologia do Estudo

O objetivo do credit scoring é clas-sificar solicitantes de crédito de acordo com seu risco (probabilidade) de inadimplência. Sua aplicação mais comum é a concessão ou renovação de crédito a pessoas físicas ou jurídicas. O credit scoring recebe deno-minações de alternativas em função dos objetivos e da estrutura de informações uti-lizadas para determinar o risco de inadim-plência. O termo credit scoring é, em geral, reservado para a classificação das solici-tações de crédito de novos proponentes (SICSÚ, 2003). Nos casos de renovação de crédito, usual em créditos rotativos, a experiência anterior com o cliente pode ser incluída na elaboração do credit scoring. Nesse caso, prefere-se a denominação behavioral scoring, pois as variáveis refle-tem o comportamento do proponente dian-te de crédito em transações passadas. Os ratings de crédito ou risk scores de pesso-as jurídicas são, basicamente, modelos de credit scoring para avaliar o risco-cliente em determinado mercado.

Neste texto, foi utilizado o termo credit scoring (CS) para caracterizar o pro-cesso de cálculo do risco de inadimplência de um proponente ou de uma operação. O termo sistema de credit scoring (SCS) ca-racteriza um sistema composto pela regra para o cálculo do escore (credit score), re-gras de decisão de crédito baseadas nesse escore e nas políticas de crédito da insti-tuição financeira e um sistema de informa-ções gerenciais que permita acompanhar a adequação das decisões de crédito e for-neça informações adicionais para o aprimo-ramento do próprio sistema e para outras áreas envolvidas com a decisão do crédito (marketing, cobrança etc.).

A metodologia básica para o de-senvolvimento do credit scoring não difere entre aplicações para pessoa física ou jurí-dica, quer envolvam apenas o risco cliente ou o risco operação. Por simplicidade, afina--se esse texto ao conceito de credit scoring stricto sensu, ou seja, a avaliação do risco de uma solicitação de crédito com o objetivo de aprová-la ou não. A utilização do credit

scoring para outros fins, como precificação da operação, determinação de garantias ou processo de cobrança, não será aqui dis-cutida.

Inicialmente, a proposta é avaliada por meio de critérios qualitativos. Por exem-plo, a política de crédito da cooperativa irá restringir o crédito a pessoas cuja renda seja inferior a determinado valor, ocupação, propriedades, idoneidade, local e tempo de trabalho, moradia, dependentes, etc. para conceder ou não crédito ao proponente, sem claro ser preconceituoso em algum atributo. Se o cliente passa por esses filtros, seu escore é calculado e comparado com um valor predeterminado, denominado pon-to de corte. Se o escore supera esse valor, a proposta é “aprovada”. Caso contrário, o crédito é “negado”.

Esse fluxo, como se observa, é o mais simples possível. Decisões mais “in-teligentes” não se restringem a esse sis-tema “passa - não passa” (LEWIS, 1992). Utilizam o valor do escore para precificar a operação, definir garantias, requerer uma avaliação mais criteriosa baseada em infor-mações adicionais realizada por analistas de crédito experientes, entre outras. Nesse foco é que se encaminha esse texto.

1.4. Estrutura do Estudo

Trata-se de um apanhado do atual estado da arte em que são tomados diver-sos autores e deles é extraída a essência desta ciência. A fundamentação teórica do credit risk faz a análise de crédito à pessoa física, e, em seguida, são comentados al-guns pontos relevantes sobre cooperativas de crédito, em especial a que serviu de ob-jeto de estudo. Por último, e não menos im-portante, fez-se a discussão dos possíveis avanços desse tema.

2. Sobre a Tomada de Decisão

A expressão ‘tomada de decisão’, no sentido amplo, significa dar uma ruptura em determinado momento em quaisquer si-tuações da vida de uma pessoa ou grupo de pessoa para novas possibilidades de ação. Sabe-se que uma mesma pessoa toma



decisões múltiplas no cotidiano. Goffman (2003) afirma que uma pessoa representa várias máscaras durante um dia, depen-dendo da fachada, toma decisões várias em ambiências diferentes. O autor utiliza a metáfora da ação teatral como estrutura de sua exposição, dizendo que todo homem, em qualquer situação social, apresenta-se diante de seus semelhantes, tenta dirigir e dominar as impressões que possam ter dele, empregando certas técnicas para a sustentação de seu desempenho, tal qual um ator que representa um personagem diante do público.

A etimologia do verbo ‘tomar’ pode migrar por diversos significados e sentidos segundo o discurso proposto por qualquer pessoa ou por um gestor administrativo. Verbo ‘tomar’ significa receber (aquilo que nos é dado); pegar em; encontrar; achar; adaptar; segurar; agarrar; comer ou beber; desejar com veemência; considerar; en-cher; ocupar; interpretar; julgar; conquistar; ganhar militarmente; cativar; avaliar; acei-tar; reputar; apanhar; alcançar; aguentar; tolher; extorquir; seguir por; assumir; etc. Já a palavra ‘decisão’ origina-se do Latim decisione(m)> ação ou resultado da ação de decidir; deliberação; resultado; intrepi-dez; sentença do tribunal; resolução do júri.

Dessa feita, “tomada de decisão” vem desde os primórdios da vida hominí-dea. Acredita-se que a partir do momento em que o ser humano deixou de viver de modo nômade, somente na luta pela sua própria sobrevivência, passou a tomar de-cisões. Maturana (2001) relata que quan-do os hominídeos começaram a viver em grupo passaram a praticar coordenações de condutas consensuais. E é relevante assinalar nesse contexto que, no viver em grupo, muitas decisões em acoplamentos consensuais foram acontecendo para que as dimensões humanas, em todas as áreas, com resoluções de problemas e tomadas de decisões contínuas fortaleceram-se no cotidiano (BIEMBENGUT SANTADE, 2008; 2002:69-76).

Lazzati (997:5-6) define ‘decisão’ como “escolha de um curso de ação deter-minado entre vários cursos de ação alterna-tivos. Entende-se que o curso de ação ele-gido pode compreender uma configuração

de vários cursos de ação”. Lazzati objetiva em várias definições básicas o processo de-cisório dizendo que quando surge um pro-blema deve haver uma brecha entre uma situação atual ou projetada e um objetivo. O autor conota essa ‘situação projetada’ como aquela que pode chegar a ocorrer, indepen-dente do objetivo. Assim, quando necessita tomar uma decisão dentro dos problemas existentes, Lazzati distingue quatro tipos, a colocar na seguinte ordem:

• O problema ‘negativo’, quan-do a situação atual não satisfaz o ob-jetivo prefixado;• O problema ‘potencial’, quando a situação projetada pode ser insatisfatória;• O problema ‘de implemen-tação’, quando já se há fixado um objetivo e não necessariamente se observa um problema negativo ou potencial, porém é preciso definir como se vai concretizar o objetivo estabelecido;• O ‘aproveitamento de opor-tunidades’, quando a partir de um objetivo geral (explícito ou implícito), usualmente a raiz de nova informa-ção, se estabelece a possibilidade de desenvolver novos objetivos. Neste caso, de todos modos, se gera uma abertura entre a situação atu-al ou projetada e o objetivo, o qual equivale a um problema.

O mesmo autor estabelece uma sinonímia entre o conceito ‘decisão’ com ‘resolução de problemas’. Define ‘resolução de problemas’ como “curso de ação que corrige a lacuna entre a situação atual ou projetada e o objetivo; aquilo que permite alcançar o objetivo”. Desse modo, Lazzati afirma que os conceitos de ‘resolução de problemas’ (RP) e de ‘tomada de decisões’ (TD) confluem-se, isso porque ambos repre-sentam um mesmo processo. Dizendo de outra forma, a resolução de qualquer pro-blema requer a tomada de decisões; e, toda decisão implica necessariamente a existên-cia prévia de um problema a resolver. Para o autor RP/TD significam o mesmo proces-so. Lazzati afirma que um gerente, dentro



qualquer nível da organização, dedica a maior parte de seu tempo à RP/TD, e que a eficácia e a eficiência gerenciais depen-dem em grande medida de como o gerente leva a cabo esse processo. Para o autor, vale distinguir: a quem, ou seja, as pesso-as que participam no processo; o quê ou conteúdo do processo, que compreende a informação que se incorpora, as ideias que se geram, os conceitos que se produzem e as conclusões que se alcançam; o como ou desenvolvimento do processo em si, que in-clui o clima das relações interpessoais (se as houver) e o método que se aplica para administrar o conteúdo (PADOVEZE, 2003: 25-32).

Segundo Stoner e Freeman (1999:182), a ‘tomada de decisão’ - identifi-cação de um problema específico e escolha de uma linha de ação para se resolvê-lo ou aproveitar uma oportunidade - é uma parte importante do estudo de todo administra-dor. Afirmam os autores que a tomada de decisão dá forma aos planos estratégicos e operacionais de uma empresa e que todo administrador precisa desenvolver a ha-bilidade de tomar decisões e de resolver problemas. Para eles um problema surge quando uma situação existente difere da si-tuação desejada. Ressaltam que em muitos casos um problema pode ser uma oportuni-dade disfarçada. Citam, por exemplo, uma empresa com o problema de empregados demais que isso passa a ser uma grande oportunidade de reestruturar a organização, salvando empregos e aumentando a efici-ência ao mesmo tempo.

Para Chiavenato (2000:416-417), ‘decisão’ é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Para esse autor, a decisão envolve seis elemen-tos nesta ordem:

• Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas futuras de ação;• Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcan-çar com suas ações;• Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha;

• Estratégia: É o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir seus objetivos. O curso de ação é o caminho escolhido e depen-de dos recursos de que pode dispor;• Situação: são os aspectos do am-biente que envolve o tomador de decisão, alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compre-ensão e que afetam sua escolha;• Resultado: é a consequência ou re-sultante de uma estratégia.

Ele constata que, o tomador de decisão está inserido em uma situação, pretende alcançar os objetivos, apresenta preferências pessoais e segue estratégias (cursos de ação) a fim de alcançar resulta-dos. Desse modo, a decisão envolve uma opção e o gestor para seguir um curso de ação, deve muitas vezes abandonar outros cursos que surjam como alternativas. Para isso, existe constantemente um processo de seleção, ou melhor, de escolha de alter-nativas. O processo de seleção pode ser uma ação reflexa condicionada (como digi-tar as teclas do computador) ou produto de raciocínio, planejamento ou projeção para o futuro. O autor ressalta que todo curso de ação é orientado para um objetivo a ser alcançado e segue uma racionalidade. Se o tomador de decisão escolhe uma alter-nativa entre outras e se escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado objetivo, a sua decisão está embasada na racionalidade, conforme será abordaredo mais à frente.

Os tomadores de decisão ou ges-tores, no exercício de sua função, condu-zem suas áreas de responsabilidade e res-pectivas atividades, de modo formalizado e estruturado por um processo de gestão. Assim, as decisões são demarcadas nas etapas de planejamento (estratégico e operacional), execução e controle. Essas decisões são tomadas para solucionar pro-blemas ou aproveitar oportunidades (AL-MEIDA, In: CATELLI, 2001:308).

Nas colocações de Pereira da Silva (1997:145), a tomada de decisão pode ser entendida como a escolha entre alternati-vas. Para esse estudioso, todas as pessoas, em todos os dias, tomam decisões optando



entre as alternativas de que dispõem e co-nhecem. A análise do processo decisório é algo complexo, e sempre envolve experiên-cia anterior, conhecimento sobre o que está sendo decidido, método para tomar decisão e uso de instrumentos e técnicas que auxi-liam o gestor e/ou administrador.

É notório que pessoas a todo o momen-to têm que decidir ante as mais diversas situações e sobre problemas o mais dife-rentes possível, utilizando-se, para isso, de suas experiências passadas, seus valores e crenças, seus conhecimentos técnicos, suas habilidades e filosofias, as quais norteiam a forma pela qual se tomam decisões. Algumas pessoas são mais conservadoras; outras possuem características inovadoras e empreen-dedoras e estão mais dispostas a assu-mir riscos em potencial. Essas diversas maneiras de tomar uma decisão podem representar tanto o sucesso como o fra-casso das pessoas que a tomam e da-queles que dependem desse processo, bem como da organização na qual este-jam insertas, quando são investidas do poder decisório (SOLINO e EL- AOUAR, 2001:16).

Nessa afirmação acima, os autores afirmam que a tomada de decisão faz parte da vida de cada pessoa e que, na evolução da humanidade perante situações várias, o ser humano sempre esteve fazendo esco-lhas na melhoria de seu próprio crescimen-to e do destino da civilização. No caminhar do mundo empresarial, “o papel dos admi-nistradores torna-se relevante e primordial, repousando em suas mãos o futuro da civi-lização moderna, uma vez que tomam deci-sões que afetam a vida das pessoas e mo-delam até mesmo o seu destino” (2001:16).

Portanto, na realidade da vida de um pequeno grupo de pessoas ou na rea-lidade das empresas, o processo de toma-da de decisão é bastante complexo. Isso porque o cotidiano dessas realidades, até usualmente semelhantes, concretiza-se por um emaranhado de decisões entre diferen-tes alternativas dinâmicas e complexas. Chega-se aqui que as definições etimológi-cas revelam a diversidade de conceitos na amostragem das palavras ‘tomada’ e ‘deci-são’, conclamando que a expressão sintag-

mática ‘tomada de decisão’ não se define por um só caminho.

2.1. Decisões programadas e não-progra-madas

Sabe-se que a tomada de decisão não pode acontecer no acaso em uma em-presa. Isso porque os problemas diferentes exigem uma diversidade de tomada de de-cisões. Faz-se necessário destacar, entre-tanto, que há as decisões programadas e as não-programadas.

As decisões programadas são so-luções para problemas rotineiros, que são determinadas por regras, procedimentos ou hábitos. E também, as decisões programa-das são tomadas conforme as bases polí-ticas, procedimentos ou regras, as quais podem ser escritas ou orais. Essas, muitas vezes, simplificam a tomada de decisão em situações repetitivas, limitando ou excluin-do alternativas. As decisões programadas servem para enfrentar situações simples ou complexas. No entanto, elas limitam a liber-dade do administrador, pois há as amarras organizacionais que condensam o tempo no intuito de economizar a sua atenção para outras atividades mais excepcionais e importantes na empresa (STONER e FRE-EMAN, 1999:184).

As decisões não-programadas são soluções específicas criadas por meio de um processo não-estruturado para re-solver problemas não-rotineiros. Essas se destinam a problemas incomuns ou excep-cionais que necessitam de atenção mais acurada do administrador e merecem trata-mento especial porque, na verdade, a maio-ria dos problemas significativos da empresa perpassa pela hierarquia organizacional. Isso significa que quanto mais um adminis-trador ascende na estrutura da empresa, mais suas decisões serão não-programa-das, e ainda, essas passam pelo processo racional. Por isso que o administrador deve estar capacitado para esse tipo de decisão.

Ressalta-se, nesse contexto, que os administradores ao tomarem decisões enfrentam e pesam diferentes alternativas, que envolvem acontecimentos futuros de difícil previsão no processo decisório. Tais procedimentos vão das certezas às incer-



tezas e vice-versa. Por um tempo previsto, as condições de certeza dão-lhes um certo grau de controle. Nesse sentido, o papel do administrador torna-se significativo no como transita entre as situações programadas e não-programadas por situações em turbu-lências. O controle do administrador torna--se grande quando se aproxima e/ou chega à certeza. E o contrário acontece quando da incerteza à turbulência leva-o ao controle bastante pequeno.

Os autores definem (1999:184-5) certeza, risco, probabilidade, incerteza e turbulência da seguinte forma:

• certeza: condição para tomada de decisão em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confi-áveis sobre os resultados das várias alter-nativas que estão sendo consideradas.

• risco: condição para tomada de decisão em que os administradores conhe-cem a probabilidade de que uma determina-da alternativa leve a um objetivo ou resulta-do desejado.

• probabilidade: medida estatísti-ca da chance de que um determinado even-to ou resultado venha a ocorrer.

• incerteza: condição para tomada de decisão na qual os administradores en-frentam situações externas imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determina-dos eventos.

• turbulência: condição para toma-da de decisão que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.

Vale lembrar que, em face da com-plexidade do mundo moderno e atual, as de-cisões são plausíveis de mudanças porque a instabilidade da economia atinge direta ou indiretamente o cotidiano das pessoas, e dessa maneira, o controle dos administra-dores por meio das decisões programadas permanece-se no intuito de libertar, com discernimento, suas próprias decisões em relação a situações diversas. Nas palavras de Solino e El-Aouar (2001:16), conclama--se “a análise das habilidades gerenciais requeridas pelas empresas globalizadas”, assim:

Insertas em um contexto de incerteza e de rápidas mudanças, as empresas es-tão buscando, cada vez mais, mecanis-mos que possibilitem maior capacidade de adaptação e até mesmo de antecipa-ção a essas mudanças, para tornarem--se mais competitivas e, desse modo, continuarem atuando em um mercado cada vez mais dinâmico.

Os autores acima destacam que extensas mudanças estão ocorrendo nas estruturas organizacionais, processos, sis-temas, participação, delegação, liderança, culturas corporativas e na administração do talento humano, fazendo do adminis-trador um tomador de decisões sólidas e dominantes, mostrando sua capacidade de saber lidar com as novas exigências, que são feitas às organizações pelos mercados mais competitivos que buscam maior res-ponsabilidade das pessoas na organização empresarial.

Para Chiavenato (2000), essa or-ganização é um complexo de sistema de decisões em que não só o administrador quem toma as decisões, mas todas as pes-soas, nesse contexto, em todas as áreas de atividades e níveis hierárquicos e em to-das as situações estão de modo contínuo tomando decisão relacionadas ou não com o trabalho. Segundo esse mesmo autor, o comportamento humano nas organizações é visualizado de modo diferente por meio das diversas teorias de Administração. Para ele, ressaltam-se três teorias, a saber:

• Teoria Clássica de Administra-ção: Considera os indivíduos participantes da organização instrumentos passivos cuja produtividade varia e pode ser elevada me-diante incentivos financeiros (remuneração de acordo com a produção) e condições fí-sicas ambientais de trabalho favoráveis. É uma posição simplista e mecanicista.

• Teoria das Relações Humanas: Considera os indivíduos participantes da organização possuidores de necessidades, atitudes, valores e objetivos pessoais que precisam ser identificados, estimulados e compreendidos para obter sua participação na organização, condição básica para sua eficiência. É uma posição limitada.



• Teoria Comportamental: Os in-divíduos participantes da organização per-cebem, raciocinam, agem racionalmente e decidem a sua participação ou a não-parti-cipação como tomadores de opinião e deci-são e solucionadores de problemas. (CHIA-VENATO, 2000:416)

Dentro de uma organização, cada pessoa participa consciente e racional-mente, traçando sua função nas escolhas e decisões entre diferentes alternativas de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes. Cada pessoa influencia e rece-be também influências em rede de informa-ções e interpretações porque cada pessoa em congruência com a outra, no conjunto sistêmico, são tomadoras de decisões, pro-cessadores de informação e criadores de opinião em constantes mutações estruturais e organizacionais (CHIAVENATO, Op. cit.).

2.2. Modelo racional de tomada de decisão

O modelo racional torna-se uma opção mais acertada e útil para as decisões não-programadas e para auxiliar os admi-nistradores a ultrapassarem um raciocínio a priori, que este mesmo passa a ser uma so-lução lógica e/ou correta aos procedimen-tos decisórios.

Nenhuma abordagem do processo deci-sório pode garantir que o administrador tome sempre a decisão certa, mas os administradores que usam uma abor-dagem racional, inteligente e sistemáti-ca têm mais probabilidade de chegar a soluções de alta qualidade. (STONER e FREEMAN, 1999:185)

Para efetuar o modelo racional de tomada de decisão, faz-se necessário pas-sar pelo processo de quatro etapas ou está-gios que colaboram aos administradores a pesar alternativas e selecionar aquela que houver chance de sucesso. Desse modo, o processo genérico de tomada de decisão racional envolve o diagnóstico, a definição e a determinação das origens do problema, a coleta e a análise dos fatos significativos ao problema, o desenvolvimento e a avaliação de soluções alternativas, a seleção da alter-nativa mais satisfatória e a conversão des-

sa alternativa em ação, conforme afirmam Stoner e Freeman (Op. cit.).

Para eles, o processo racional é composto de quatro estágios:

• Examinar a situação• Criar alternativas• Avaliar as alternativas e selecio-

nar a melhor• Implementar e monitorar a deci-

são

Ao examinar a situação, a investi-gação subjacente perpassa por três aspec-tos: primeiramente, a definição do problema - quando o administrador deve discernir os acontecimentos ou questões que descre-vem sintomas de dificuldade espraiados pela organização. Em seguida, a identifi-cação dos objetivos da decisão - quando o administrador deve decidir o que poderia ser considerado como uma solução efetiva e deve determinar que partes do problema ele tem de resolver e quais deveriam resol-ver. No terceiro aspecto, deve se fazer um diagnóstico das causas - o administrador deve determinar as ações necessárias para realizar a solução satisfatória. No entanto, deve antes obter uma compreensão firme de todas as origens do problema a fim de formular hipóteses sobre as causas. Essas causas muitas vezes estão camufladas no sistema organizacional e, assim, passa a exigir do administrador a intuição para iden-tificá-las.

Ao criar alternativas, o adminis-trador deve saber discernir as alternativas relevantes daquelas não viáveis para o pro-blema delimitado. Quando se faz a escolha pelas alternativas mais viáveis e criadas, o administrador corre menos risco de cair em tentação de solucionar problemas, propon-do alternativas espontâneas sem o aparato racional e sem a preocupação com a reali-dade ou a tradição.

Ao avaliar as alternativas e sele-cionar a melhor, o administrador, depois de ter criado um conjunto de alternativas, e para cada uma delas, deve perpassar por três perguntas fundamentais: 1. Esta alter-nativa é exequível? 2. Esta alternativa é uma solução satisfatória? 3. Quais são as consequências possíveis para o resto da or-



ganização? Para cada uma dessas pergun-tas, surgem outras questões conectadas, dando caminhos mais claros para se chegar à seleção da melhor alternativa que apre-sentará a tomada de decisão racional para a solução e/ou avaliação mais acertada. A partir do momento em que uma alternativa for considerada melhor, ela mesma gera outra dicotomia “sim” ou “não” na busca de outra alternativa positiva e assim por diante até se chegar uma alternativa bem selecio-nada nesse estágio do modelo racional.

Ao implementar e monitorar a decisão, o administrador já estará, neste estágio, com a melhor alternativa para en-frentar as exigências e os problemas que podem ser suscitados em sua implemen-tação. Isso significa que a implementação de uma decisão um conjunto de fatores e recursos que devem ser apontados de acordo com a necessidade do administra-dor monitorar a decisão. Nesse contexto, o administrador estabelece orçamentos e cronogramas para a operacionalização da decisão. E esse processo decisório deve ser medido em termos específicos pelas tarefas atribuídas com responsabilidade para haver, em seguida, os procedimentos na feitura de relatórios sobre o processo e para, na sequência dele, fazer as correções caso surjam novos problemas. Conclui-se que “orçamentos, cronogramas e relatórios de processo são essenciais para o desem-penho das funções dos administradores” (STONER e FREEMAN, 1999).

Durante todo o processo decisório nas quatro etapas, identificaram-se os ris-cos e as incertezas, que jamais podem ser esquecidas ou descartadas no momento de avaliação. Muitas vezes, acredita-se que o que emerge na decisão deve ser lembrado. No entanto, as incertezas possíveis e os riscos potenciais dão caminhos para ree-xaminar sua decisão para, assim, elaborar planos mais afinados e detalhados a fim de lidar melhor com riscos e incertezas que po-dem advir no sistema organizacional. Vale salientar, nesse momento, que uma deci-são pode ser tomada como a melhor pelo administrador, mas os subordinados, no or-ganograma empresarial, não estarem pre-parados para realizá-la de maneira eficaz. Assim, toda a decisão deve ser monitorada

em processo contínuo pelo(s) gestor(es).

Ao tomar decisões que precisem da aceitação por parte dos outros, os ad-ministradores eficazes compartilham as responsabilidades da tomada de decisão com os subordinados quando as prová-veis melhoras da qualidade e do moral do pessoal ultrapassem os prováveis custos em tempo e dinheiro, sabendo que os administradores continuam com a responsabilidade final pela tomada e pela aplicação das decisões. (STONER e FREEMAN, 1999:195)

2.3. Caminhos intuitivos na empresa

No âmbito empresarial, as deci-sões constituem o núcleo de grande res-ponsabilidade administrativa porque cabe ao tomador de decisão a ação de decidir no momento em que surgem os problemas. Isso implica a ele saber selecionar entre uma multiplicidade de alternativas aquela que melhor pareça adequada para o mo-mento. E, muitas vezes, mesmo com um modelo racional de tomada de decisão, não se sanam os problemas de modo estabili-zante. Embora, no poder decisório, o fra-casso ou o sucesso não esteja explícito, há a necessidade de tirar o endurecimento das decisões racionais e prontas.

Apesar do modelo racional de to-mada de decisão dar suporte para a iden-tificação de problemas, para o estabeleci-mento de objetivos e metas específicas e de medida de resultados, para desenvolvi-mento de alternativas, para escolha de uma alternativa, para implantação da decisão e para o controle e avaliação, há constante-mente ‘buracos negros’ no processo deci-sório.

Na verdade, o processo raciocinar nasce do emocionar, segundo Maturana (2001). Na travessia entre o emocionar e o racionar, surge a intuição em qualquer ati-vidade da vida comum ou da organização empresarial. A intuição é a percepção ime-diata das coisas e ela é um saber que ante-cede ao raciocínio lógico.

De nada serve guardar arquivos com co-nhecimentos que não vão ser compar-



tilhados com nossos congêneres. Não há razão para manter informação que não vai enriquecer a vida cotidiana da existência singular. Nenhum sentido tem acumular verdades que não se transfor-mam em padrões de vida e critérios cer-tos para relacionar-nos com as outras espécies viventes. Não é possível conti-nuarmos pensando o técnico como sede do saber, porque o conhecimento não está aqui nem ali, nem no sujeito nem no objeto, mas num lugar intermediário, lugar da interação e da construção con-junta. Um modelo de conhecimento que não exclua a ternura ingressa necessa-riamente pela racionalidade ecológica, considerando fundamental a dependên-cia, a descentralização e a singularida-de, aberto à interação e sem fechar-se em nenhum momento com a arrogância de um gesto imperial. (RESTREPO, 1998:85)

Conforme esse autor, o texto con-templa as formas perceptivas e emocionais, contrapondo com o profissional que só toma suas decisões racionais num relacionamen-to frio e objetivo. Isso porque “a vivência da rotina é, antes de tudo, um problema per-ceptual” (1998:98).

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O texto que aqui foi exposto possui vários pontos que devem ainda serem ex-plorados, a saber: (i) o modelo não é estáti-co, ou seja, a pontuação deve ser ajustada no tempo e no espaço, ou seja, ele deve ser dimensionado com a região em que se apli-ca e também ser revisto de tempos em tem-pos, pois é certo que pequenas flutuações irão ocorrer. Além disso, há como mudar o nível de risco que neste trabalho foi as-sumido em 50%, ou seja, conforme algum “termômetro econômico” ou grupo de espe-cialistas, este nível pode variar para mais ou para menos, conforme os interesses no instante; (ii) haveria que se fazer uma aná-lise estatística das componentes principais para determinar vetores que adimplentes e inadimplentes possuem em comum; (iii) há como fazer um tratamento difuso das infor-mações e daí criar medidas de “possibilida-de”, diferentes das criadas neste estudo.

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Hélio Oliva do Amaral Santade é Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba-UNIMEP. Especialista em Controladoria pelo Instituto Paulista de Ensino e Pesquisa - IPEP, Mantenedora da Faculda-de de Ciências Empresariais – FACEMC. Graduado em Economia pela Universidade de Marília-UNIMAR-SP. Atualmente é professor de Contabilidade e Administração Financeira do Curso de Administração da Faculdade Municipal Professor Franco Montoro-FMPFM e do Curso de Administração da Instituição de Ensino São Francisco--IESF em Mogi Guaçu-SP. Consultor de Empresa e Gerente Administrativo da GS Informática e Gerente Geral da Empresa Vita Suco de Mogi Guaçu-SP-Brasil. Possui larga experiência na área de Administração, com ênfase em Administração Empresarial como Gerente de Custos e Vendas, atuando principalmente nos seguintes temas: produção; qualidade; custos; crm; relacionamento; marketing.

Maria Suzett Biembengut Santade é Pós-Doutora em Letras na Linha de Pesquisa: Ensino da Língua Portugue-sa: história, políticas, sentido social, metodologias e pesquisa, no Instituto de Letras da Universidade do Estado do Rio de Janeiro-UERJ-Brasil. Pós-Doutora em Educação na área de Metodologia do Ensino do Português, no Instituto de Educação da Universidade do Minho-UMINHO, Braga-Portugal. Doutora em Educação pela UNIMEP. Mestre em Educação pela PUC-Campinas. Graduada em Letras Vernáculas - Francês e Inglês em Línguas e Lite-raturas pela FFCL-UNESP. Graduada em Pedagogia com Habilitação em Administração e Supervisão. Atualmente é professora colaboradora da UERJ e Pesquisadora do Diretório dos Grupos de Pesquisa no Brasil / CNPq / Gru-pos de Pesquisa: Semiótica, leitura e produção de textos e Crítica Textual e Edição de Textos (UERJ-CNPq). Co-ordenadora e Professora Titular do Curso de Letras na Graduação & Pós-Graduação Lato Sensu das Faculdades Integradas Maria Imaculada-FIMI e Professora Titular da Faculdade Municipal Professor Franco Montoro-FMPFM de Mogi Guaçu-SP-Brasil.


concessÃo de crÉdito e modelaÇÃo da tomada ......crédito, cabe descrever sobre a tomada de...

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