conceitos_de_logistica

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Generalidades

O termo logstica tem uma origem militar, referindo-se necessidade de disponibilizar

os bens e materiais necessrios para que uma determinada misso possa sercumprida. A logstica inclui o abastecimento, o transporte e a manuteno dosexrcitos em campanha. A capacidade logstica define o nmero de tropas que podeser transportado para o teatro de operaes, o nmero de tropas que pode serabastecido e quanto tempo poder a operao demorar.

Existem trs possveis origens do termo logstica, embora surgidos em tempos elugares distintos, complementam-se e do sentido definio contempornea. Oprimeiro vem da Grcia antiga, onde logistikos significava habilidade e destreza emcalcular. Mais tarde, logista era o termo em latim utilizado no imprio romano para

designar o administrador. Mais recentemente na palavra a palavra francesa loger alojar. Tendo comeado a ser utilizada durante o sec. XVIII no reinado de Lus XIVdesignava-se por Marchal des Logis o responsvel pelo alojamento, fardamento, ealimentao das tropas em campanha.

Figura 1 Representao da logstica militar na II Guerra Mundial

Embora tenha adquirido maior importncia nos tempos modernos, as preocupaes

militares com a logstica so bastante antigas. O maior exemplo da antiguidade de

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Figura 2 Representao de Alexandre o Grande

Alexandre deu uma grande importncia estratgia e planeamento bem como novosmtodos e tecnologias. Deste modo o seu exrcito inclua engenheiros e artesos paraconstrurem torres de cerco e catapultas para utilizarem nos cercos. Neste aspecto oexrcito de Alexandre encontrava-se mais avanado que os exrcitos adversrios.Estes elementos ajudavam tambm na logstica pois muitas vezes construam pontessobre rios para o exrcito passar. A destreza e capacidade destes elementosajudaram muito ao avano dos exrcitos. Um exemplo a passagem do Rio Indo,demasiado profundo e largo para se construir uma ponte comum foi construda umaponte que apoiava nos barcos utilizados para o abastecimento.

Os romanos apesar de terem um exrcito poderoso no trataram a logstica com amestria de Alexandre. A conquista do imprio romano foi muito mais longa no sendonecessria a rapidez de abastecimento dos exrcitos de Alexandre. Alguns princpiosforam no entanto seguidos, ter um exrcito constitudo por soldados profissionais etreinados com grande sentido tctico e manter o nmero de elementos nocombatentes que acompanhavam o exrcito reduzido ao mnimo. Refira-se que paraconseguir o ltimo objectivo bem como para manter a disciplina os soldados romanosestivam proibidos de casar enquanto permanecessem ao servio. O servio mnimoera de 6 anos mas muitos dos soldados serviam durante 25 anos.

Um elemento em que os romanos inovaram foi na rede de estradas que permitiatransportar pessoas e bens de forma mais rpida. As estradas romanas foramconstrudas com o objectivo de mover os exrcitos de forma mais rpida. As estradasromanas eram construdas pelos engenheiros do exrcito para fins essencialmentemilitares, pois permitiam que os abastecimentos e movimentao das topas fossemmais rpidos.

As estradas foram cruciais na estabilidade e expanso do imprio romano. Alm douso militar as estradas tambm permitiram uma mais rpida circulao de informaoe de trocas comerciais, constituindo um importante factor de desenvolvimento. A rede

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de estradas romana chegou a ter 85.000 km de extenso. Ainda assim, o transportemartimo era o preferido para grandes distncias e cargas.

Figura 3 - Rede de estradas romana em 200 d.c.

A ttulo de curiosidade, uma estrada romana de primeira categoria era pavimentada etinha uma largura superior a 5 metros. Os romanos tambm construram a primeiraestrada de duas vias, a Via Portuensis, entre Roma e o porto de Ostia.

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Figura 4 - Mapa das estradas romanas em Portugal

Durante a idade mdia o uso da logstica caiu. Os exrcitos enfrentavam inmerasdificuldades de abastecimento, as campanhas tornavam-se um martrio para ossoldados mal nutridos, dos quais muitos tombavam doentes, e os problemas dedisciplina agravavam-se. Com a construo de fortificaes e castelos estesproblemas agravaram-se pois as batalhas eram muitas vezes de cerco em que osexrcitos estavam parados a cercar uma fortificao durante meses o que provocavaenormes problemas de abastecimento. O abastecimento era preferencialmenterealizado por barco pelo mar ou rios. Quando isso no era possvel os mantimentoseram transportados em carroas com o exrcito o que tornava o seu avano mais

lento.

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Figura 5 Figura representando a pilhagem de uma aldeia por soldados

Com o aumento do nmero de soldados que entravam em guerra a situao tendia apiorar. Durante e aps o sec. XVII os exrcitos podiam ter mais de 60.000 homens.

Isto podia significar ter de fornecer mais de 50 ton de comida por dia. O cardealRichelieu escreveu que A Histria conhecer mais exrcitos arruinados pelanecessidade e pela desordem que pelos esforos dos seus inimigos.

Napoleo aproveitou o melhor sistema de vias existentes na Europa no comeo dosec. XIX para levar a cabo as suas campanhas. Os soldados levavam o menospossvel deixando inclusive de transportar tendas. Embora Napoleo compreendessea importncia da logstica, chegando a dizer que Um exrcito marcha com o seuestmago sofreu alguns reveses por a descurar. Uma das maiores derrotas deNapoleo deveu-se a problemas logsticos. A invaso da Rssia em 1812 foi

desastrosa. Napoleo sabia que o seu sistema logstico no suportaria o exrcitodurante a campanha. O objectivo era chegar a Moscovo e forar rapidamente umaderrota. No entanto devido ao clima e falta de apoio logstico Napoleo saiu com450.000 homens e s 100.000 chegaram a Moscovo.

Aps a sangrenta batalha de Borodino, e apesar da derrota russa, Napoleo perdeuperto de 30.000 homens. Mesmo com esta derrota as tropas Russas no se renderam.Acampado nos destroos de Moscovo, sem linhas de abastecimento, o rigorosoInverno no permitia obter provises, Napoleo teve de se retirar. A retirada foi umlongo tormento de um exrcito faminto e doente realizada num clima glacial a atingiros -25C. Durante a retirada Napoleo foi perseguido pelo exrcito russo, algumas

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sangrentas batalhas foram travadas no caminho de regresso, os mortos eramdeixados para trs, muitos s foram descobertos no degelo da Primavera. Do exrcitofrancs apenas 2% dos soldados regressaram (perto de 10.000 soldados).

Figura 6 Representao do regresso de Napoleo da campanha na Rssia

Aps vrias campanhas em que as falhas devidas a insuficincias logsticas

provocaram milhares de mortos comeou a inverter-se esta situao. Os servioslogsticos foram militarizados, criaram-se batalhes e unidades de logsticacomandadas por oficiais de alta patente. As duas grandes guerras mundiais vieramrevolucionar o campo da logstica. Conflitos globalizados, frentes de guerra muitoextensas, exrcitos numerosos a combaterem em terra, no mar e no ar. Para alm dosalimentos surgiu a necessidade de transportar as mais diversas munies ecombustvel.

O abastecimento teve de ser realizado cada vez em distncias maiores, as tropasmoviam-se em velocidades cada vez maiores, os consumos de alimentos,

combustveis e munies aumentou. Os meios logsticos tornaram-se cada vez maispesados e indispensveis. Os custos com a logstica foram crescendo gradualmentecom os servios a serem cada vez mais complexos e em escala superior, com maishomens e mais equipamento.

Um dos grandes saltos logsticos ocorreu durante a II Guerra Mundial. De factoocorreu um desenvolvimento tecnolgico muito grande aps a I Guerra Mundial emtermos de transportes e de armas o que se reflectiu na forma como a II GuerraMundial decorreu. Milhes de toneladas de comida, armas, munies, combustvel eequipamentos e milhes de soldados foram transportados para diferentes teatros de

operaes volta do globo. Os mantimentos eram transportados sobretudo de barcoat portos prximos das zonas de operaes. O transporte terrestre era efectuado por

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comboio e camio, mas tambm por mulas e s costas dos soldados quandonecessrio.

Na Europa, a grande operao de ataque pelo Norte Operao Overlord quecomeou pelo desembarque na Normadia, no designado Dia-D, exigiu um

planeamento logstico sem precedentes. O desembarque do Dia-D colocou 150.000soldados na frente de combate. Toda operao envolveu a utilizao e conjugao detransporte areo e Martimo, cerca de 6000 embarcaes e 5000 aeronaves, o quepermitiu em menos de uma semana colocar no terreno 320.000 homens, 54.000veculos e 100.000 toneladas de mantimentos. Em cerca de 3 meses mais de3.000.000 de homens foram transportados para as frentes de combate.

Figura 7 - Fotografia do desembarque no Dia-D

Um dos principais problemas de abastecimento ocorreu com a enorme necessidadede combustvel requerida para as frentes de combate dos aliados na Europa. Asoluo encontrada passou por construir uma srie de pipelines que atravessavam oCanal da Mancha entre a Inglaterra e a Frana. Este sistema, designado por PLUTO(Pipe-Lines Under The Ocean) foi construdo em 1944 e 1945 e chegou a transportarperto de 4000 toneladas dirias de combustvel para a Frana, Holanda e Blgica. Aspipelines iam sendo incrementadas conforme os exrcitos aliados iam progredindo emdireco Alemanha.

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Figura 8 Pipelines do projecto PLUTO

Os conflitos recentes demonstraram no entanto que a utilizao de armas de altatecnologia (incluindo munies, ex. msseis inteligentes) tornaram a guerra demasiadodispendiosa. A perda de um tanque, um helicptero ou mesmo bombardeamentos commsseis com tecnologia de ponta implica um custo muito elevado.

A racionalizao da guerra ganhou peso nas ltimas campanhas realizadas. Um doscampos onde essa racionalizao avanou mais rpido foi na logstica. O recurso aempresas privadas para efectuar o abastecimento de exrcitos actualmente

recorrente, esta designada pelos detractores como logstica mercenria. Nos EUA oexrcito lanou o programa LOGCAP (Logistics Civil Augmentation Program) para acontratao de meios logsticos a empresas privadas. Esta prtica tem no entantoalguns aspectos negativos. O facto de os civis no estarem obrigados disciplinamilitar e de estarem sujeitos leis do trabalho, nomeadamente, terem seguros detrabalho que so altssimos para estas situaes tem levado a algumas quebras noabastecimento a algumas campanhas.

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Figura 9 Coluna de abastecimento no Iraque

A NATO recomenda cinco princpios orientadores para as operaes logsticas, viso,economia, flexibilidade, simplicidade e cooperao.

Logstica Empresarial

Pode definir-se a logstica empresarial como as actividades que permitem levar oproduto desde o fabricante at ao cliente final. Este conceito inclui cinco actividades, aaquisio, o planeamento, a produo, a armazenagem e o transporte de produtos.Deste modo a logstica compreende as operaes que permitem ter o produto certo,no local preciso, no momento pretendido na quantidade exacta e a um custo aceitvel.

A concorrncia e a competitividade no dependem s da empresa e tm que sercompreendidas dentro das cadeias produtivas. A logstica includa no planeamentoestratgico da empresa de modo a reduzir custos e aumentar o nvel de servio aocliente. Empresas de construo de automveis ou de grande distribuio encaram a

logstica como uma das reas fundamentais para a competitividade.

A logstica hoje entendida como um Processo Estratgico (acrescenta valor, permitediferenciao, cria vantagem competitiva, aumenta a produtividade e rendibiliza aorganizao) de planeamento, implementao e controlo dos fluxosmateriais/produtos, servios e informao relacionada, desde o ponto de origem ao deConsumo. O processo de fabrico visto na sua plenitude englobando o conjunto deempresas que comeando na matria-prima colocam o produto final no mercado adesignada cadeia de abastecimento.

A cadeia logstica pode ser entendida como o alinhamento de empresas que coloca osprodutos no mercado. A cadeia de abastecimento no inclui s os produtores, mas

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tambm transportes, armazns, distribuidores e os prprios clientes. Os clientes sovistos como o elemento fundamental da cadeia pois nele que comea e acaba acadeia de abastecimento. Descrevem-se sucintamente os elementos de uma cadeiade abastecimento genrica:

Clientes O cliente desencadeia a cadeia de abastecimento quando decidecomprar um produto que est a ser oferecido no mercado. O cliente pode pediro produto empresa ou simplesmente compr-lo numa loja que depois ir pedirmais produtos. Em qualquer dos casos assim que existe essa procura serorealizados pedidos de encomenda de determinadas quantidades a ser entregueao cliente ou loja. Estas quantidades iro sendo produzidas e percorrero acadeia de abastecimento at chegar ao cliente.

Planeamento A procura do produto pelos clientes analisada de modo a seadequar os ritmos de produo, aquisio de matrias-primas, necessidades dearmazenamento, etc, procura existente. So definidas as aces a

desenvolver de modo satisfazer as exigncias do cliente. definidoantecipadamente o que se vai fazer, como se vai fazer, quando se vai fazer, porquem e com que meios.

Aquisio A aquisio de matrias-primas ou componentes o primeiropasso para se proceder produo. O objectivo dos departamentos deaquisio disponibilizar para a produo a quantidade de matria-primanecessria no momento desejado a um preo aceitvel e com a qualidadepretendida de modo que a produo decorra conforme o planeado.

Armazenamento As matrias-primas, os componentes e at os produtosacabados necessitam de ser armazenados. No caso das aquisies, durante o

armazenamento procedem-se a controlos de qualidade. As aquisies soarmazenadas at irem para a produo e os produtos acabados at seremtransportados para os pontos de venda.

Produo o processo que permite obter o produto acabado. A produoutiliza as matrias-primas adquiridas e armazenadas e produz a quantidade deproduto desejada e conforme as especificaes pretendidas pelos clientes. Osprodutos acabados so armazenados at serem expedidos para os clientes.

Transporte O transporte engloba a movimentao dos produtos desde o localde armazenamento do produto acabado at ao cliente. necessrio realizaruma escolha do meio de transporte mais eficiente de modo a poder entregar o

produto ao cliente na data pretendida mantendo ao menor custo possvel. Otransporte termina quando o produto entregue ao cliente.

Planeamento

O planeamento o processo sistemtico e constante de tomadas de deciso. Oplaneamento desenvolve aces de modo a que se atinjam os objectivos definidos

para o futuro da organizao. A cadeia de abastecimento tambm alvo deplaneamento, esta actualmente planeada de modo a responder s exigncias do

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cliente. Deste modo, devem ter-se em ateno alguns pontos-chave de modo procederao melhoramento contnuo da cadeia de abastecimento tornando-a mais eficiente.

A quantidade de produto necessria em cada lote As quantidades afornecer so grandes ou pequenas.

Qual o tempo de espera que o cliente suportar o cliente avisa com poucaantecedncia e necessita do produto rapidamente ou avisa com antecedncia epode aceitar algum tempo at se entregar a encomenda.

A variedade de produtos necessria os clientes necessitam de um leque deprodutos reduzidos ou pelo contrrio trabalham com uma grande variedade deprodutos.

O nvel de servio pretendido o cliente espera que todos os produtosestejam disponveis ou aceita que alguns produtos possam ser entregues comatraso.

O preo do produto os clientes esto dispostos a pagar por um nvel de

servio elevado ou procuram o menor preo independentemente das condies. O ritmo de evoluo dos produtos qual o ritmo de introduo de novos

produtos tornando os existentes obsoletos.

O planeamento nas organizaes geralmente assegurado a trs nveis diferentes:- Estratgico Neste nvel o planeamento centra-se em decises de topo queabrangem toda a organizao. Exemplo deste tipo de planeamento so as decisessobre a localizao de fbricas e armazns e as suas dimenses, estabelecimento deparcerias estratgicas com fornecedores, produtos a desenvolver ou terminar,mercados em que investe, etc.

- Tctico So decises de nvel intermdio fundamentais para melhorar odesempenho da empresa. Estas decises devem estar de acordo com o planeamentoestratgico realizado. As decises tcticas devem materializar as decisesestratgicas procurando trazer benefcios reais para a organizao. So exemplodeste tipo de decises, seguir melhores prticas produtivas, melhorar poltica deaquisio, negociar para ter de transporte mais baratos, poltica de utilizao dosarmazns, etc.- Operacional So decises quotidianas que incidem sobre o modo como osprodutos evoluem na cadeia de abastecimento. Estas decises afectam a forma comoos produtos so adquiridos, produzidos, transportados, armazenados e vendidos. As

decises operacionais devem respeitar as directrizes estratgicas e tcticas. Estasdecises envolvem a definio de calendrios de produo, negociao de contratosde transporte, quantidades a ter em armazenamento, etc.

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Figura 10 - Definio dos nveis de Planeamento

Transporte

A escolha do meio de transporte fundamental no sucesso da CA. Esta escolha deveter em considerao as caractersticas do produto, necessidades do cliente edisponibilidades existentes.

Barco um meio bastante barato de transporte mas bastante lento. Estlimitado a localizaes situadas ao p de portos.

Ferrovia um meio barato mas tambm pode ser lento. Est restringido aser utilizado entre locais servidos por ferrovias.

Pipelines muito eficiente e barato, mas apenas pode ser utilizado paraprodutos que sejam lquidos ou gases (gua, petrleo, gs natural)

Camio So bastante rpidos e flexveis, podem ir a qualquer lado. No barato, embora o custo varie com o preo do combustvel e as condies dasestradas.

Avio um meio de transporte rpido e com boa resposta. o meio detransporte mais caro e s pode ser utilizado entre locais com aeroportos.

Transporte Electrnico rpido, barato e flexvel. S pode ser utilizado emprodutos do tipo electricidade ou dados (msica, texto, imagem, etc.)

Existe uma diferena substancial entre o transporte de pessoas e de carga. De facto otempo para as pessoas muito valioso. Por exemplo, o transporte transocenico decarga realizado 99% em barco e 1% em avio enquanto e de pessoas ocorre 1% embarco e 99% em avio. Os sistemas logsticos de transporte de pessoas e de cargatm, por isso, caractersticas muito diferentes.

Os custos de transporte tm duas componentes:

Custos directos com combustvel, condutores e tripulao, depreciao dosveculos, gastos em manuteno, etc.

Custos indirectos custos de carga e descarga, desalfandegamentos e taxasaduaneiras, custos administrativos, margens de lucro, etc.

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As cadeias de abastecimento so geralmente intermodais combinando ao longo dociclo diversos tipos diferentes de transporte. A interface entre os diferentes meios detransporte e entre a actividade de transporte e outras da cadeia logstica so pontosmuito sensveis para o seu correcto funcionamento. Deste modo tem existido um

esforo para a criao de plataformas logsticas que so reas onde se concentramactividades logsticas de carga, descarga, armazenamento, etiquetagem, etc. Nestasreas concentram-se diversos operadores das diversas actividades logsticasfacilitando o ciclo de transporte e a utilizao de diversos meios de transporte.

Figura 11 Exemplo da intermodalidade na cadeia de abastecimento

A intermodalidade pode ser potenciada recorrendo ao uso de unidades de transporteque facilmente possam ser utilizadas em diferentes meios de transporte. A unidade detransporte mais utilizada o contentor (os mais comuns tm 20 ps e 40 ps decomprimento cerca de 6m ou 12m) com volumes de cerca de 33 m 3 e 67 m3

respectivamente, permitindo transportar cargas com cerca de 20 a 25 ton. O contentor a unidade de transporte intermodal por excelncia podendo facilmente ser colocadoem barcos, camies ou comboios. Tambm so utilizadas as caixas mveis (swapbodies) que so mais adequadas a utilizao em sistemas de transporte envolvendocamies e comboios. Para transporte rodovirio envolvendo um ou mais operadoresutiliza-se o semi-reboque que permite versatilidade na troca de veculo. Os semi-reboques adaptam-se igualmente ao transporte de contentores.

Figura 12 Medidas habituais de contentores

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Figura 13 - Principais tipos de contentores

Figura 14 - Transporte ferrovirio de cotentores

Armazenamento

Neste captulo iremos analisar com mais pormenor a armazenagem e as questesenvolvidas nesta actividade. A actividade da armazenagem engloba questes como,onde se devem armazenar os produtos? Ou, quanto se deve armazenar? Destasquestes pode compreender-se que a actividade de armazenagem est ligada ao nvelfornecido ao cliente. Muitos locais de armazenagem e muito quantidade armazenada

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melhoram o nvel de servio no entanto reflectem-se num aumento de preo doproduto.

Os stocks podem ser definidos, de modo simples, como uma quantidade de umdeterminado bem com o objectivo de facilitar um processo produtivo ou satisfazer

pedidos de clientes. No caso das indstrias os stoks so de matrias-primas que sedestinam a serem transformadas noutros produtos, no caso de armazns comerciaisou outros no existe grande transformao dos produtos armazenados.

A gesto de stocks tem por objectivo garantir que a operao de um armazm efectuada com o menor custo possvel, devendo levar definio da quantidade idealde cada produto a ter em armazm em cada momento. Esta gesto realizada porfbricas, armazns do sector da distribuio grossista ou retalhista, etc. O objectivoessencial evitar manter stocks elevados o que acarreta custos de armazenamento epor outro lado no ter stocks levem a roturas consecutivas com a respectivadiminuio do nvel de servio ao cliente.

Os stocks, ou seja a quantidade de produto armazenado, varia conforme os ritmos desada e de entrada de produto. Se o ritmo de entrada e sada fossem iguais nohaveria problemas de gesto de stocks. No entanto, as entregas costumam serperidicas enquanto o ritmo de sada pode ser contnuo no caso de uma indstria oudepender da procura como no caso de um armazm. A funo do stock servir decomo regulador entre os ritmos de sada e de entrada.

Entre os diversos objectivos dos stocks podem-se mencionar:- Reduzir o risco Impedir que um aumento na procura possa significar a roturado stock e a no satisfao dos pedidos;

- Reduo de custos Com uma gesto eficiente de stocks possvel reduzir oscustos dos produtos (comprar grandes lotes, reduzir o custo transporte porunidade de produto, aproveitar promoes comerciais, etc).

- Antecipar as variaes da procura e da oferta Existem ocasies em que possvel prever variao da procura ou da oferta podendo aumentar-se o stockpara estas circunstncias. Como exemplo podem-se citar as editoras demanuais escolares em que a procura muito localizada a no sendo possvel

fabricar os conforme as encomendas, neste caso a criao de um stock vitalpara no defraudar os clientes.

- Facilitar o transporte e distribuio Casos h em que os produtos tm que sertransportados em longas distncias e com diferentes meios de transporte. Otransporte de produtos no pode ser realizado em contnuo, sendo necessrioo seu armazenamento e posterior transporte em lotes.

- Melhorar o nvel de servio O facto de o cliente ter o produto disponvelrapidamente por este estar em armazm e no ter que esperar conduz a ummaior nvel de satisfao.

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No esquema representa-se de um modo esquemtico e geral as operaes, dosistema interno, no funcionamento de um armazm:1 Pedido do cliente realizado aos servios comerciais da empresa.2 Processamento interno do pedido, criao da documentao necessria aoprocessamento do pedido.3 Comunicao ao armazm do pedido com a documentao necessria.4 Preparao do pedido.

5 Expedio do pedido para o cliente utilizando os meios necessrios.6 Recepo do pedido pelo cliente.

Para que este sistema funciona, existe um sistema interno que o tem que alimentar:A efectuado o controlo do stock e informam-se os servios de gesto.B Estes analisam a informao do stock e comparam com as previses da procura.C Quando necessrio efectuado o pedido de produto fbrica ou outro armazm.D A fbrica recebe os pedidos e envia o produto que tenha em stock ou senecessrio ajusta produo.E Quando disponha do produto a fbrica envia para o armazm.

F Recepo do produto no armazm e actualizao da informao do stock.

TIPOS DE STOCKS

Em termos do grau de transformao do produto os stocks podem ser de:

Matrias-primas materiais com vista a utilizao no processo de fabrico deprodutos finais;

Componentes peas a incorporar no produto final;

Produtos em processo de fabrico materiais ou partes que esto entre duasfases do processo de fabrico;

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Produtos semiterminados materiais que se encontram j sofreram parte doprocesso de transformao e esto perto de estarem concludos;

Produtos terminados produtos que se encontram prontos para seremvendidos;

Subproductos consideram-se secundrios relativamente os processoprincipal de fabrico do produto final.

Materiais de consumo e reposio So materiais que se consomem noprocesso de fabrico, ex. combustveis.

Embalagens Necessrias para o transporte e venda dos produtos.

Em termos funcionais podem-se classificar os stocks como:

Stocks de ciclo Geralmente no tem sentido realizar as encomendasconforme se recebem os pedidos dos clientes. Neste caso realizam-se pedidos

de quantidades superiores devido a vantagens econmicas, isto origina umstock que vai ser consumido ao longo de algum tempo aps o qual se processaoutra encomenda. Este tipo de stock diz-se cclico, pois as encomendas soperidicas e desde modo origina-se um padro cclico no stock. No entantostock de ciclos muito grandes aumentam os custos de armazenagem.

Stocks de segurana So necessrios face incerteza da procura e aosprazos de entrega das encomendas, evitam que o produto se esgote nopermitindo a satisfao de pedidos. Stocks de segurana muito grandesacarretam custos enquanto se forem demasiados pequenos pode ocorrerrotura do stock.

Stocks sazonais O seu objectivo enfrentar grandes procuras localizadasno tempo. As empresas criam stocks durante os perodos de pequena procurapara satisfazerem as necessidades nos perodos de muita procura.

Modelos de Gesto de Stocks

As variveis que interessam ao problema da gesto de stocks so diferentesconsoante se esteja na presena de uma situao em que a reposio do stock seja

realizada de modo imediato (caso geral dos armazns) ou uma situao em que essareposio tenha que ser gradual (caso geral da indstria).

No caso da reposio instantnea as variveis so:- A quantidade da encomenda Qe o perodo de reaprovisionamento P (perodo quemedeia entre a realizao de duas encomendas).

No caso da reposio gradual as variveis so:- O perodo entre arranques P (perodo que medeia entre o arranque de duasreposies) e a produo entre arranques Q (produo que se realiza entre doisarranques).

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As principais grandezas que devem ser conhecidas para tomar decisesfundamentadas sobre a gesto dos stocks so as seguintes:

- A taxa de procura D, ou seja, a procura de produtos no armazm por unidadede tempo;

- O tempo de espera L, ou seja, o tempo que decorre entre o momento em queuma encomenda realizada e o momento em que a encomenda chega;

- A taxa de produo R, ou seja, a capacidade de produo do equipamento porunidade de tempo;

- Os custos unitrios de operao do stock, estes custos envolvem diversascomponentes, as mais importantes so:

o Custo varivel de aquisio ou de produo c1;o Custo fixo por encomenda c2;o Custo varivel de armazenamento c3.

Os custos referidos associados aos stocks encontram-se agrupados e a suaquantificao nem sempre simples. Entre os custos associados a stocks, includosnos indicados, podem-se enumerar:- Custos de processamento custos administrativos associados realizao de uma

encomenda (ex. papel, fax, telefone, etc.);- Custos de capital resultam simplesmente de se investir dinheiro em stock, logo nose encontra disponvel para investir em solues de investimento;- Custos de deteriorao devido a produtos que se estragam com o tempo perdendoo seu valor (ex. produtos alimentares);

- Custos de obsolescncia devido a artigos que passam de moda com o tempo,perdendo o seu valor (ex. vesturio).

Os mtodos de gesto e controle de stocks referidos nesta publicao utilizamprincpios matemticos algoritmos simples. Isto no implica que a sua aplicao sejasimples, pois isso depende muito da recolha de informao e estimao das variveisque entram nos mtodos. Essa uma tarefa rdua e sujeita a imprecises queimpreterivelmente afectam os resultados obtidos.

Modelos Determinsticos

Considera-se nestes modelos que os valores das variveis, nomeadamente do valorda procura, se encontram determinados. Estes modelos so designados por modelosdo lote econmico ou EOQ (Economic Order Quantity) e destinam-se a determinar aquantidade de encomenda e o perodo entre encomendas que minimizam os custostotais do stock.

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Modelo de aquisio sem rotura

O modelo mais simples de controle de stocks o de aquisio sem rotura. Estemodelo tem aplicao em armazns com produtos de consumo rpido (ex.alimentares).

O andamento do stock cclico ao longo do tempo, sucedendo-se encomendas de

quantidades Q em intervalos de P unidades de tempo de forma a satisfazer a procuraD que constante. O tempo de espera L o tempo decorrido entre o pedido daencomenda e a sua chegada.

O controle de stock realizado com o objectivo de se conseguirem os menores custospor unidade de tempo. O valor dos custos por unidade de tempo dado por:

ECC = ' Com:C custo por encomenda;E nmero de encomendas por unidade de tempo.

O custo por encomenda compreende trs componentes, uma componente varivelcom a quantidade adquirida, uma componente fixa e uma componente varivel com aquantidade armazenada (que em mdia de Q/2).

Logo:

PQ

ccQcC ++=2

' 321

Considerando que a quantidade Q tal que se esgota num perodo P ao ritmo de D

unidades por unidade de tempo, pode-se escrever que:

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PDQ = ; ou seja,D

QP =

Deste modo:

D

QccQcC

2'

2

321 ++=

O nmero de encomendas por unidade de tempo :

PE

1= ; ou seja

Q

DE=

Ento:

2

' 321Q

c

Q

DcDcECC ++==

Os custos por unidade de tempo so uma funo da quantidade da encomenda Q. Nafigura apresenta-se graficamente a variao dos custos com a variao de Q.

A funo custo C obtm ento um mnimo para:

0=dQdC , com 0

2

2

>dQ

Cd (condio de mnimo);

Neste caso:

3

23

2

2 202

0c

DcQ

c

Q

Dc

dQ

dC==+=

e

0,02

3

2

2

2

>>= QQ

Dc

dQ

Cd

Conclui-se ento que a quantidade ptima da encomenda :

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3

22

c

DcQ =

Logo, o perodo ptimo de reaprovisionamento de:

Dcc

DQP

3

22==

A encomenda deve ser realizada L tempo antes do momento que corresponde aoesgotamento do stock, isto corresponde a ter um nvel do stock de:

LDN = Com:N nvel do stock no momento da encomenda.

Ex. A Cristina administra uma loja especializada em vesturio industrial. Aprocura anual de luvas anti-corte de 1000 pares. O custo fixo por encomenda estestimado em 50,00 e o custo anual de armazenamento de 2,50 por unidade. Quala quantidade de pares de luvas que ela deve realizar por encomenda?

Sol: 20050,2

100000,502

=Q pares por encomenda

5200

1000

=== Q

D

E encomendas por ano.

Modelo de aquisio com rotura

Este modelo semelhante ao anterior mas admite a ocorrncia de rotura de stock, isto, existirem perodos em que no possvel responder procura. O andamento dostock assim representado.

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A ocorrncia da rotura de stock penalizada por um custo c4. O controle de stock realizado de modo a minimizar os custos por unidade de tempo mas incluindo o custode rotura de stock que est relacionado com a dimenso da rotura S e o perododurante o qual ocorre P2.

Como visto os custos vm dados por:

ECC = '

Neste caso:

241max

32122

' PS

cPI

ccQcC +++=

Com:Imax stock mximo;P1 perodo em que existe resposta do stock;S valor mximo da rotura do stock;P2perodo em que existe rotura no stock.

Sabendo que:

SQI =max ; 1max PDI = ; 2PDS =

Obtm-se

Q

Sc

Q

SQc

Q

DcDcC

+

++=

22

)(2

4

2

321

Esta funo tem um mnimo para:

0=

Q

C

, com 02

2

>

Q

C

23


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e

0=

S

C, com 0

2

2

>

S

C

Verifica-se que estas condies se verificam para:

4

43

3

22

c

cc

c

DcQ

+

=

e

43

4

4

22

cc

c

c

DcS

+

=

Observe-se que quando o custo c4 ento:

3

22c

DcQ = , como seria de esperar, pois neste caso a minimizao dos custos

passaria por no aceitar a existncia da rotura de stock.

Modelo de Produo sem Rotura

Este modelo aplicado quando o stock tem uma alimentao gradual a uma taxa de Runidades por unidade de tempo. O funcionamento deste stock representa-se na figura.

O andamento do stock caracterizado pelos arranques de produo. Durante operodo P1 existe produo a uma taxa R e uma procura de D, deste modo o stockcresce a uma taxa R-D (assume-se R>D pois de contrrio nunca se geraria um stock).No segundo perodo P2, no existe produo e o stock decresce taxa D at se

esgotar, nesse momento deve iniciar-se de novo a produo. A produo ocorre emintervalos de P com a durao de P1.

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O controle de stock realizado de modo a se minimizarem os custos. O valor doscustos dado por:

ACC = '

Com:C custo por arranque;A nmero de arranques por unidade de tempo.

O custo por arranque C o custo durante o perodo P, e engloba uma componentevarivel com a quantidade produzida, uma componente fixa por arranque e umacomponente varivel com a quantidade armazenada (que em mdia vale Imax/2).

PI

ccQcC ++=2

' max321

Considerando que:

PDQ = ; 21 PPP += ; 1max )( PDRI = ; 2max PDI = eP

A1

=

possvel escrever:

21321

Q

R

Dc

Q

DcDcC

++=

Pode-se ento determinar o valor mnimo da funo custo relativamente a Q, o queocorre quando:

=

R

Dc

DcQ

3

22

Observe-se que quando o custo R ento:

3

22

c

DcQ = , como seria de esperar, pois neste caso a reposio de stock seria

instantnea, logo, a situao seria anloga ao modelo de aquisio sem rotura.

Modelos Estocsticos

Os modelos considerados assentam no pressuposto que a procura conhecida econstante, designam-se por esse facto de modelos determinsticos. No entanto aprocura geralmente varivel apenas podendo ser descrita de forma probabilstica.Deste modo a procura ser descrita por uma distribuio de probabilidade.

Os mtodos mais simples de anlise consistem em tomar um valor fixo para a varivelP ou Q, geralmente correspondente s condies mdias, respondendo

aleatoriedade com a outra varivel. Consoante se fixe o valor de Pou de Qo controledo stock ser de reviso cclica ou de nvel de encomenda.

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Modelo de Nvel de Encomenda

No modelo de nvel de encomenda considera-se uma quantidade de encomenda fixa

que realizada com intervalos de tempo variveis. O objectivo a minimizao doscustos (os custos tambm sofrem de incerteza pois variam com a procura). O valor daencomenda que minimiza os custos dado por:

3

22

c

cQ D

=

Com:D taxa de procura mdia.

O momento de realizar a encomenda deve ser escolhido de modo a tentar assegurarque no ocorra rotura de stock, ou seja, que a probabilidade de ocorrncia de roturade stock seja baixa.

Veja-se que se o objectivo for que nunca ocorra rotura de stock ento:

maxmaxmax LDDN L ==

Com:DLmax procura mxima no perodo Lmax;

Dmaxtaxa de procura mxima;Lmaxtempo de espera mximo.

Deste modo pode dar-se resposta procura mxima durante o perodo de esperamximo da encomenda. No entanto, esta expresso apenas faz sentido considerandoque seja possvel estipular um valor para a procura mxima e perodo de esperamximo (com nenhuma probabilidade de ser ultrapassado).

Definindo probabilisticamente o problema pode-se considerar que exista rotura destock em x% dos casos. Neste caso o nvel de encomenda dado por:

LxDN= Com:DLx procura ao longo de L atingida em x% dos casos.

O controle de stock com este sistema d origem a um stock com uma quantidademdia de produto superior que existiria no caso de no se considerar aaleatoriedade. Ao excesso de stock que ocorre por haver aleatoriedade d-se o nomede stock de segurana.

Como o nvel de stock para o qual se deve realizar nova encomenda de .Designando por

LxDN=

D a procura mdia e L o tempo de espera mdia pode-se escrever que

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para condies iguais mdia vem LDN = . Logo o valor do stock de segurana

definido por:

LDLxDSS =

Modelo de Reviso Cclica

O Modelo de Reviso Cclica caracteriza por se considerar o perodo entrereaprovisionamento constante e as quantidades de encomenda variveis de modo aresponder procura. O perodo de reabastecimento definido de modo a minimizar oscustos, o seu valor dado por:

Dc

cP

=

3

22

Com:D taxa de procura mdia.

A quantidade de cada encomenda escolhida de modo a que a probabilidade derotura de stock se encontre nos valores desejados. Se for pretendido que nunca ocorrarotura do stock a quantidade de encomenda vem dada por:

IPLDIDQ PL +== + maxmaxmax)( )(

Com:D

(L+P)max procura mxima ao longo de L+P;

I quantidade existente no stock no momento de realizar a encomenda.

Esta quantidade de encomenda garante que ser possvel responder procura atchegar a encomenda seguinte, que no mximo chegar (L+P)max unidades de tempodepois de realizada a encomenda.

Admitindo rotura em x% dos casos obtm-se:

IDQ xPL = + )(

Com:

D(L+P)x procura ao longo deL+P que no superada emx% dos casos.

O stock de segurana dado por:

PLDxPLDSS ++ = )(

Comparao entre Modelos

O Modelo do Nvel de Encomenda permite ter stocks mais reduzidos pois o stock desegurana menor. O Modelo de Reviso Cclica tem a vantagem de apenas obrigar

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a uma inspeco peridica do stock. Isto , no Modelo de Reviso Cclica apenas necessrio conhecer a quantidade em stock no dia de realizar a encomenda, noModelo do Nvel de Encomenda necessrio conhecer sempre a quantidade em stockpara se saber quando se atinge o ponto de fazer nova encomenda. No entanto afacilidade de controlo de stock que os meios informticos permitem quase aboliu a

esta desvantagem do Modelo do Nvel de Encomenda.

No se pode deste modo afirmar que um sistema seja melhor que o outro pois issodependa das circunstncias do caso em estudo.

Ex: Uma loja de ferramentas faz de forma contnua o controlo do stock. A lojacompra mscaras anti-poeira descartveis por 12,87 a unidade. A procura de 90por semana com desvio padro de 10, o custo de encomenda de 32 porencomenda, o prazo de chegada aps encomenda de 1 semanas (6 dias detrabalho) e o custo de armazenagem de 30% do custo total do produto. Supondo quese quer um nvel de servio de 80%.

a) Qual deve ser o nvel de stock para realizar uma encomenda?

unDanual 46805290 ==

unQ 28052,27887,1230,0

4680322=

=

b) qual o tempo mdio entre encomendas?

semanasdiassemanasanosD

QP 37,18111,30598,0

4680

280=====

c) Qual deve ser o nvel para uma nova encomenda?

unSSDN LD 1004,81*90%80%80 +=+==

Com:

unLzSS 4,811084,0%20 ===

Qual o custo anual do stock (sem custo aquisio)?Custo armazenamento:

54,54087,123,02

280

23 ==c

Q

Custo de encomenda:

86.53432280

46802 ==c

Q

D

Custo total = 1075,40

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Classificao de Artigos

necessrio realizar uma boa gesto de stocks de modo a que se possa manter onvel de servio ao cliente. No entanto, se um armazm dispuser de uma grandediversidade de produtos gerir as quantidades e tempos de encomenda de um modoque exija alguns recursos pode ser complicado e ineficiente. Vejamos, se umdeterminado produto for caro pode no se conseguir comprar em grandesquantidades, se alm disso uma quebra de stock deste produto que provoque a nosatisfao das necessidades dos clientes puder ser muito prejudicial ento a gesto destock deste produto deve ser realizada criteriosamente. No entanto produtos baratosque possam ser facilmente comprados em grande quantidade, que no se estraguemem armazm ou cuja rotura de stock no provoque inconvenientes e que tenham umbom nvel de procura, ento a gesto de stock deste produto pode passarsimplesmente por comprar grandes quantidades e encomendar mais quanto o stock se

acabe.

Para controlar da melhor forma os stocks e reduzir custos sem comprometer os nveisde satisfao importante classificar os produtos de acordo com a sua importnciarelativa no stock. Esta necessidade deu origem curva ABC, esta curva a base dodiagrama de Pareto (Vilfredo Pareto, economista italiano). A curva ABC a base daclassificao dos artigos em stock e permite aplicar diferentes nveis de controle destock com base na importncia do produto. Esta curva permite analisar a melhor formade gerir os stocks de modo a minimizar os custos com um bom nvel de servio.

Apresenta-se em seguida a representao grfica da curva ABC.

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Ou na forma de tabela.

Classificao Quantidade Stock Valor

A 20% 80%

B 30% 15%

C 50% 5%

Deste modo os produtos podem ser classificados de acordo com a seu valor no stock.

Classe A So os produtos mais importantes devendo o seu stock serconsiderado de modo prioritrio devido sua importncia econmica. Estima-se que em geral 20% dos artigos em stock constituam 80% do valor deste.

Estes produtos devem ser objecto de um controlo apertado com monitorizaoe inventrios frequentes e com preciso. Devem-se procurar tcnicas de prevera procura mais sofisticadas e exigir aos fornecedores bons nveis de servio.

Classe B So produtos que apresentam valor econmico significativo edevem ser considerada ainda uma gesto de stock cuidada. Estima-se queestes produtos constituam 30% da quantidade total de produtos eaproximadamente 15% do valor global do stock. Para estes produtos podem-seutilizar as tcnicas convencionais de gesto de stocks com mtodos dereaprovisionamento rpidos e com nvel de servio aceitvel. Os stocks devemser seguidos de modo preferencialmente automtico com uma gesto eficiente

dos stocks de segurana. As quantidades de encomenda devem seranalisadas com critrio.

Classe C So produtos baratos embora meream ateno pois a sua faltapode causar a insatisfao do cliente e danos na imagem do armazm. Noentanto a sua gesto poder ser mais aligeirada devido ao pouco impactoeconmico que provoca. assim assumido que geralmente 50% dos produtosem stock constituam 5% do seu valor. A monitorizao do stock pode serreduzida e as quantidades de encomenda serem maiores. O controle podebasear-se em sistemas simples apenas tentando evitar stocks exagerados ouroturas frequentes. Como as quantidades so geralmente grandes a frequncia

das encomendas baixa.

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Ex. Determine as classes ABC dos seguintes produtos.

Cdigo CustoUnit.

Cons.Anual

CustoAnual

Classificao%

Ordem ClassificaoABC

R13 92.25 3200 295200 33.76 1 AR5 28.70 2630 75481 8.63 5 B

R15 251.03 330 82839.9 9.47 4 A 80.98T35 126.85 260 32981 3.77 6 BT36 652.36 200 130472 14.92 3 AT37 700.33 285 199594.05 22.83 2 AT38 0.36 25000 9000 1.03 8 CT39 0.85 3650 3102.5 0.35 14 CR21 0.62 630 390.6 0.04 15 C 100.00

R22 2.45 2500 6125 0.70 11 CG7 3.96 1600 6336 0.72 10 CL9 25.40 550 13970 1.60 7 B 94.98L10 0.35 15000 5250 0.60 12 CL11 3.50 1400 4900 0.56 13 CR27 1.25 7000 8750 1.00 9 C

SOMA= 874392.05 100.00

A proporo de artigos em cada classe pode ento ser definida por:

%7,26154

=== TotalItensNItensANA

%0,2015

3

===

TotalItensN

ItensBNB

%3,5015

8

===

TotalItensN

ItensCNC

Sistemas de Gesto da Sada de Produtos

Relativamente forma como se equaciona a ordem de sada dos produtos existemdiferentes abordagens. Para seleccionar qual o produto a sair devem ser observadosalguns critrios os quais esto intimamente relacionados com o seu prazo depermanncia em armazm.- O sistema mais expedito o FIFO (First In First Out) no qual o produto que primeirochegou ao armazm o primeiro a ser expedido. Este o mtodo indicado parasectores dinmicos em que se quer obviar o aparecimento de produtos obsoletos.- O sistema LIFO (Last In First Out) no qual o ultimo produto a dar entrada noarmazm o primeiro a ser expedido utilizado em sectores onde os produtos se

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deterioram. Um exemplo ser o sector dos produtos alimentares nomeadamente osfrescos. Garante-se que o produto que sai ser o mais fresco possvel, a deterioraode alguns produtos em armazm assim assumida.- O sistema FEFO (First to Expire First Out) no qual o produto que primeiro expirar avalidade ser o primeiro a sair o indicado para armazns que comercializam

produtos com validade, como exemplo o sector de alimentos embalados ou osarmazns farmacuticos.

CONCEITOS LOGSTICOS

Estratgias Pull e Push

Estes termos so utilizados para definir a forma como a cadeia de abastecimento

colocada em movimento. No tradicional modelo Push, eram os fabricantes quedesenvolviam um produto e que o colocavam no mercado sem saberem asnecessidades ou terem uma ideia da aceitao do cliente relativamente ao produto.Ou seja os fabricantes empurravam (Push) o produto para o mercado. Os fabricantesproduziam de acordo com o histrico de encomendas ou a sua percepo domercado. Este mtodo levava geralmente a um maior volume de produo, transportee armazenagem com tempos maiores de permanncia na cadeia logstica.

No caso do sistema Pull existe um maior comprometimento em entender asnecessidades do consumidor. O fabricante procura saber das necessidades do cliente,seja atravs de encomendas efectivamente realizadas ou com estudos de mercadoprofundos produzindo apenas o que com maior certeza ir vender. Deste modo ocliente que puxa (Pull) o produto. um mtodo que permite volumes de produomais adequados s vendas minimizando os custos logsticos.

O sistema Pushtende a ser mais utilizado em sectores onde a incerteza relativamentes vendas baixa enquanto o sistema Pull preferido quando a incerteza superior.Embora o sistema Pull permita reduzir os custos logsticos tendo uma cadeia deabastecimento mais ligeira tambm necessrio que esta tenha uma resposta mais

rpida na satisfao das necessidades do cliente.

Kaizen

Kaizen um termo japons composto de duas palavras kai, mudana, e zen, paramelhor. Este termo tem um significado geral de procurar uma melhoria contnua egradual da vida pessoal, familiar, social do indivduo. Nos anos 50 do sculo XX esteconceito foi aplicado s empresas, na sequncia do Taylorismo que vinha a seraplicado nos EUA e Europa. Deste modo esta filosofia seguida na empresa que

busca sempre melhores forma de realizar os processos produtivos melhorando a

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produtividade. O mote do kaizen poder ser escrito como Hoje melhor do que ontem,amanh melhor do que hoje!.

Esta filosofia foi originariamente aplicada pela Toyota. Seguindo esta filosofia tentaencontrar tudo o que seja desperdcio de recursos (tempo, dinheiro) na empresa

procurando elimin-los. Deste modo todos os processos da empresa, produo,manuteno, facturao contabilidade, etc., so analisados e melhorados de formacontnua procurando reduzir os desperdcios. Esta filosofia conta com a ajuda de todossendo os operrios encorajados a apresentar solues para melhorar a produtividade.

A aplicao desta filosofia gesto de stocks permitiu o aparecimento do modelo Justin Timeem particular e logstica Lean no geral.

Just in Time

A ideia associada ao conceito Just in Time minimizar o stock e o tempo destockagem. Isto conseguido ajustando o ritmo de reabastecimento procura tantoem termos de tempo como de quantidade. O objectivo que os produtos estejamdisponveis na quantidade requerida no tempo certo.

Este conceito requer uma grande flexibilidade da organizao de modo a quevariaes na procura possam ser adaptadas rapidamente. O objectivo que osprodutos cheguem e sejam imediatamente fornecidas. Deste modo as quantidades de

reabastecimento so pequenas. Como as quantidades so pequenas o custo dearmazenamento reduzido.

Este sistema tem a desvantagem de no poder ser utilizado se os prazos de entregaestiverem sujeitos a incerteza, ex. problemas alfandegrios na importao deprodutos.

Tem vantagens com nveis de procura significativos e estveis em que se consegueuma reduo de custo. Embora as quantidades fornecidas sejam pequenas e a ritmoelevado as quantidades totais de produto encomendadas devem ser elevadas (emboraentregues em pequenas quantidades de cada vez).

No entanto este conceito ultrapassa o territrio do armazm e estende-se a toda acadeia de abastecimento. Existe a necessidade de ajustar os mtodos e formao dostrabalhadores para a sua utilizao. O Just in Time comeou a ser utilizado pelaToyota na dcada de 50 e actualmente vulgar em toda a indstria automvel emuitas outras.

Este conceito de gesto de stocks gerou outro conceito mais vasto de gesto da

cadeia de abastecimento, a logstica lean. Esta uma linha de pensamento da cadeia

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logstica em que se tende a simplificar os processos eliminando os que noapresentem valor acrescentado a designada logstica Lean.

Logstica Lean

O conceito da logstica Lean simplesmente procurar formas mais eficientes derealizar os processos permitindo reduzir o desperdcio. Numa organizao esteconceito pode ser aplicado aos mais diversos sectores.- Desperdcio de recursos humanos;- Desperdcio de materiais;- Desperdcio em processos;- Desperdcio de energia e gua;- Desperdcio de tempo;- Desperdcio em defeitos e m execuo.

Este conceito apareceu na sequncia de estudos realizados na indstria automvel,nomeadamente na Toyota, como referido. O estudo analisou diversos processos eidentificou formas de os melhorar reduzindo o desperdcio.- Transporte Comearam a utilizar-se fbricas para componentes situadas nasredondezas da linha de montagem, fbricas satlite. Deste modo, reduziram-se oscustos em transportes e a necessidade de stocks (conceito Just in time).- Armazenamento Diminuio de materiais e produtos, apenas estando em stock oestritamente necessrio para manter a produo. Evitar comprar quantidadesdesnecessrias de produtos porque o preo est baixo ou havia desconto. Evitaradquirir ou fabricar produtos porque se pensa que o cliente vai comprar e depois nocompra (ver sistemas push-pull).Esperas Reduzir os tempos de espera em todas as operaes. O tempo em que seespera pelo horrio, pela chegada de materiais, pelas reunies, por uma ordem, etc.So tempos perdidos. A reduo destes tempos, a cultura da pontualidade, ajuda produtividade.Ajustar A necessidade de ajustar os equipamentos e os processos ao que se est arealizar. Muitas vezes compram-se equipamentos desnecessrios ou demasiadograndes ou poderosos para o que se pretende fazer. comum a justificao Nunca

se sabe., no entanto muitas vezes estas situaes no ocorrem e portanto houvedesperdcio.Defeitos O custo de no ter ficado bem feito primeira. Isto implica substituir ouarranjar o que ficou mal feito e portanto custos desnecessrios.

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Figura 15 Uma aplicao dos conceitos da logstica e produo lean a uma fbrica o Kanban

Six Sigma

A filosofia Six Sigma pretende diminuir as variaes de performance que se verificam

nos processos. Exemplificando, se num armazm um cliente esperar 1 dia parareceber a sua encomenda enquanto outro que entre depois espera 5 dias para umaencomenda semelhante ento existe um problema de variao no tempo de resposta.Este conceito foi implementado primeiramente pela Motorola no princpio da dcadade 1990. A prpria designao Six Sigma tem uma origem estatstica. Sigma () aletra grega que se utiliza para representar a varincia estatstica. Numa distribuionormal a probabilidade de se obter um resultado que se situe a 6da mdia de0,9999966. Ou seja o objectivo ser por exemplo apenas ter em mdia 3,4 defeitos pormilho de produtos. O objectivo do Six Sigma criar processos robustos e fiveis,pode ser no sistema de facturao, de contabilidade, de assistncia tcnica, de

produo, etc.

Os conceitos Lean e Six Sigma costumam ser ambos integrados na estratgia deplaneamento da rede logstica para a obteno de melhorias. A logstica Lean procurareduzir a complexidade enquanto a Six Sigma procura melhorar a fiabilidade eeficincia. A juno destes conceitos permite melhorias mais consolidadas do que asua aplicao separada.

Como exemplo, numa cadeia de abastecimento o conceito de Logstica Lean consisteem procurar mtodos de reduzir o tempo de transporte, o tempo que demora aproceder ao envio de uma encomenda, reduo de burocracia desnecessria, reduo

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de perdas de tempo com verificao de cargas e inventrios, melhorar a afectao derecursos humanos e materiais para responder procura, etc. O conceito Six Sigmaconsiste em procurar formas de garantir que o tempo de transporte, de resposta aencomendas, etc. Seja o mais uniforme possvel, ou seja devem-se procurar causaque causem variaes nos tempos ou nos custos das operaes e tentar elimin-las

de modo a se garantir com maior exactido que uma determinada actividade demora Xtempo e custa Y dinheiro. Isto permite uma melhor programao de actividades.

Figura 16 Relao entre a Logstica Lean (simplificao) e a Six Sigma (fiabilidade)

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Logstica de Emergncia

Em todo o mundo os desastres naturais ou relacionados com o homem destroem as

vidas e os meios de subsistncia a milhes de pessoas. Estes desastres podem serdefinidos como acontecimentos inesperados que ocorrem de modo rpido e queafectam as populaes produzindo danos fsicos e materiais. Estes acontecimentoscausam necessidade de auxlio que obriga interveno de meios extraordinrios.Estes desastres, por vezes tambm designados por catstrofes, podem serdistinguidos conforme as suas causas sejam:- Naturais,

- Geolgicos (tsunamis, sismos, vulces, deslizes de terras, etc.)- Climticos (Ciclones, tufes, cheias, secas, incndios, etc.)- Bacteriolgicos (doenas, parasitas, fungos, etc.)

- Humanas- Acidentes qumicos, industriais, transporte, ambientais, etc.- Movimentos em massa de pessoas; Emergncias complexas.

De facto a terra um sistema dinmico incorporando subsistemas que interagem entresi, a civilizao humana pode ser considerada como um desses subsistemas. E seexistem impactos da actividade humana nesses subsistemas tambm essessubsistemas podem interferir com a civilizao. Esses impactos podem traduzir-se emperdas de vidas, doenas, perdas econmicas, etc. Estes impactos advmessencialmente da dinmica da geologia e do clima e denominam-se de desastres

naturais (Akkihal, 2006).

Figura 17 - Representao do conceito de desastre natural.

Os desastres naturais ou provocados pelo homem tendem a ser cada vez maisrecorrentes e as suas consequncias tambm so mais avultadas. Para reduzir osefeitos destas situaes, principalmente nas pessoas mais vulnerveis, so

indispensveis altos nveis de planeamento e preparao. Neste sentido tem-severificado uma crescente preocupao com a capacidade logstica pois um factor

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fundamental para uma resposta pronta e adequada sobre as pessoas e comunidadesafectadas.

Figura 18 - Evoluo dos desastres naturais e perdas econmicas relacionadas

Tanto para emergncias a nvel interno como para ocorrncias noutros pases osestados e ONGs criaram e mantm unidades e foras com capacidade de pessoal emeios para poder intervir em caso de emergncia. Estas unidades apresentamactualmente bom nvel de preparao e resposta concentrando-se a sua resposta noscuidados bsicos de sade, distribuio de mantimentos, captao e distribuio degua e saneamento e telecomunicaes.

As necessidades logsticas na resposta a emergncias requerem o desenvolvimentode unidades muito flexveis e de resposta rpida que incorporem alguns conceitos e

solues extrados das experincias empresariais. No entanto as cadeias deabastecimento logstico apresentam algumas diferenas para as cadeias de

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abastecimento empresariais, nomeadamente, uma procura bastante aleatria eimprevisvel, necessidade de tempos de espera curtos, polticas de armazenamentoespecficas e informao muitas vezes incompleta ou errnea.

Diferena entre as Cadeias de Abastecimento Empresariais e de EmergnciaCaractersticas C. A. Empresarial C. A. Emergncia

Procura Estvel e previsvel Muito imprevisvel

Tempo de espera Definido pelo fabricante oufornecedor

Necessidade de tempo deespera nulo

Controlo de stock Definido e bem estruturado Mal definido devido svariaes bruscas da procura

Informao Fivel Incompleta, inexistente ouerrnea.

Objectivosestratgicos Produzir bens, satisfazerclientes, minimizar custos emaximizar lucros

Minimizar a perda de vidas ealiviar o sofrimento

Tipo de bens Produtos Pessoas e provises

Figura 19 Armazm do Programa Alimentar Mundial na Jordnia

As necessidades de uma resposta eficaz manifestaram-se com mais intensidadedesde os finais dos anos 80 e princpios dos 90 do sec. XX, durante estes anosverificaram-se algumas situaes de desastre que exigiram grandes meios logsticos.(ex. sismo na Armnia, refugiados curdos na I Guerra do Golfo, crise nos GrandesLagos, etc. Estas intervenes de grande escala puseram a descoberto algunsdesajuste e carncias existentes.

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Nos anos 90 reforam-se os meios para a resposta logstica a grandes emergncias,deste modo so criadas em muitos pases sistemas nacionais para enfrentar situaesde emergncia e desastre. Estes meios actuam dentro dos prprios pases mas muitasvezes so enviados para outras naes, essencialmente meios especializados, nocaso de grandes desastres. Actualmente, num mundo cada vez mais globalizado, a

comunicao e a coordenao entre diferentes entidades de ajuda humanitria para aresposta a situaes de emergncia esta mais facilitado. Isto tem permitido que aresposta seja mais rpida e eficaz disponibilizando-se os meios necessrios masevitando a sobre-logstica, ou seja, o envio de meios que acabam por se revelarexcessivos e que implicam custos associados ao envio e manuteno para o pasafectado.

Neste sentido tem-se passado da logstica Just in Case que era utilizada nestessectores para estratgias logstica Just in time que permitem maior eficcia commenos stocks. Por exemplo, durante a operao Tempestade no Deserto no incio dosanos 90 o exrcito dos EUA seguia a poltica de terem mantimentos armazenadospara as tropas para 45 dias, just in case. Actualmente estabeleceram cadeias deabastecimento mais dinmicas que permitem obviar o armazenamento de tantoproduto na zona de interveno. No entanto, a estratgia Just in Timee a LogsticaLeanno so adequadas a crises, desastres e ambientes turbulentos, pois no criamvias alternativas de abastecimento nem tm resposta caso exista alguma quebra defornecimento. Ainda que dinamizando a cadeia de abastecimento, na resposta aemergncias e desastres, necessrio adoptar sempre um certo nvel de Just inCase.

Existe ainda muito a fazer, nomeadamente, na resposta a grandes catstrofes de nvelmundial, neste sentido a comunidade internacional traa as seguintes linhasorientadoras para melhorar a resposta a estas situaes:- Criao de unidades de interveno e logstica internacionais com autonomia ecapacidade de movimento de modo a complementar os meios locais de resposta;- Procurar uniformizar e coordenar a informao internacional sobre desastres enecessidades logsticas;- Melhorar as capacidades de previso e planeamento de necessidades logsticas emelhorar os meios e sistemas de resposta locais.

Nas operaes de emergncia a logstica deve apoiar a organizao e implementaodas aces de resposta no sentido de as tornar mais rpidas e eficazes. O transportede pessoal e material necessrio para a operao ou a evacuao de vtimas oupopulaes afectadas requerem um sistema logstico preparado para as realizar demodo eficiente.

Deve ter-se em considerao que a logstica de resposta a situaes de emergnciano deve ser improvisada no momento de actuao. A resposta logstica deve estarincluda no planeamento para situaes de emergncia. A possibilidade de utilizar

adequadamente os recursos disponveis e de poder ter acesso a alguns que possamestar em falta depende da identificao prvia do nmero, localizao e

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disponibilidade bem como ter protocolos com entidades ou saber quais asorganizaes que possam fornecer aqueles que possam estar em falta. Todos osprocessos necessrios para circular a informao, controlar e monitorizar os meios eequipamentos e outras actividades necessrias para assegurar a logstica durante aemergncia devem ser planeadas, preparadas e testadas com antecedncia.

A cadeia logstica dos mantimentos geralmente efectuada por diversas instituies, necessrio compreender que elas so elos numa corrente, a eficincia da gesto emcada um deles repercute-se nos restantes. Deste modo, a cadeia de mantimentosdeve ser analisada integralmente numa abordagem que integre todos os segmentosconsiderando a forte interdependncia existente entre eles.

Figura 20 Esquematizao simplificada de uma C. A. de Emergncia

A cadeia de abastecimento logstica em emergncia compreende deste modo quatroelementos fundamentais.- Identificao Consiste em identificar os recursos necessrios para satisfazer asnecessidades existentes, isto inclui identificar os fornecedores ou dos meios e locaisde aquisio.- Transporte So os meios pelos quais os produtos so transportados para o localonde so necessrios. Devem-se identificar os meios de transporte necessrios e asdisponibilidades reais e avaliar as alternativas para garantir a entrega.- Armazenamento Destina-se a proteger os mantimentos at que sejamdistribudas, bem como garantir reservas para utilizao futura.- Distribuio o objectivo final da cadeia de abastecimento. Consiste em fazerchegar a assistncia s vtimas ou s organizaes que prestam apoio s vtimas. A

distribuio deve garantir a equidade e justia evitando ao mximo abusos edesperdcios.

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Estes quatro elementos devem sempre ser analisados em conjunto pois o sucesso daoperao depende de todos pois existe uma forte interdependncia entre eles. Porexemplo, se o transporte bem feito mas no h lugar de armazenamento ou se sorealizados donativos mas no existe transporte para os levar s vtimas ento todo o

esforo foi perdido e em vo.

A componente logstica est relacionada com diferentes vertentes das operaes arealizar. Deste modo existe um grande nmero de actividades que podem seridentificadas e que so necessrias para garantir uma resposta logstica adequada:No campo deve-se planear, organizar e dirigir as operaes relacionadas com aquantidade e controlo de mantimentos e equipamentos, reabastecimento, distribuiode mantimentos, equipamentos e servios, remoo de desperdcios entre outrasactividades de suporte. Transporte e evacuao de pessoal. Incluem-se por vezes nalogstica o apoio mdico e servio as de sade.Instalaes de apoio - localizao dos instalaes, montagem, localizao, serviose operaes relacionadas com instalaes so tambm parte da componente logstica. Sistemas de apoio gesto dos transportes, tecnologias de comunicao einformao e servios administrativos (ex. correio, cpias, etc.).

Estas diferentes reas realizam o seu trabalho no s quando so accionadas para asituao de emergncia, mas deve existir um trabalho de preparao prvio de mododiferenciado e complementar, deste modo;Antes da emergncia:

- Aquisio de equipamento;- Armazenagem de mantimentos, medicamentos, material, etc.- Planeamento dos meios e instalaes necessrias a operaes;- Planeamento e realizao de instalaes de treino;- Estabelecer protocolos de inter-ajuda com outras instituies;- Preparar check lists para emergncias.

Durante a emergncia:

- Fornecer mapas e cartas para os servios de emergncia;- Fornecer informao de segurana e utilizao sobre os equipamentos materiais

utilizados;- Disponibilizar e colocar equipamento de apoio;- Manuteno do equipamento;- Disponibilizar o necessrio para apoio mdico, alimentao e transporte;- Disponibilizar instalaes de abrigo;- Disponibilizar redes energticas;- Disponibilizar comunicaes.

Aps a emergncia:

- Ajudar na reconstruo de infra-estruturas e edificaes;

- Realizar operaes de limpeza e remoo de destroos resduos, etc.

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Situaes de Desastre e suas Consequncias

Cada desastre nico, os seus efeitos no esto s relacionados com o facto de terorigem natural ou humana mas tambm com a situao social, econmica e mdicada zona. Os seguintes factores devem ser tidos em considerao ao analisar umdesastre:- Existe uma correlao entre o tipo de desastre e o seu impacto nas populaes,nomeadamente no nmero de vtimas. Por exemplo, os sismos causam um grandenmero de vtimas enquanto as cheias lentas causam poucas vtimas;- Alguns desastres no causam um efeito imediato na sade pblica mas colocamperigos potenciais. Populaes deslocadas e alteraes ambientais aumentam o riscode epidemias (embora no se possa dizer que estas sejam causadas pelos desastresnaturais);- Perigos imediatos e potenciais que possam ocorrer aps um desastre natural

geralmente no ocorrem simultaneamente. Eles tendem a ocorrer separadamente ecom intensidade varivel dentro da zona afectada. Exemplo, vtimas com ferimentosgraves aparecem com o impacto do desastre, exigindo cuidados imediatos, enquantoque o risco do aparecimento de doenas transmissveis atinge a mxima intensidadecom a sobrelotao de instalaes e a falta de higiene.- Aps um desastre a necessidade de comida, roupas, abrigo, e cuidados de sadebsicos no radical, geralmente existem recursos para satisfao dessasnecessidades bsicas pelos prprios meios. Verifica-se que em muitas situaes asvtimas dos desastres recuperam rapidamente do estado de choque e participamespontaneamente em operaes de busca e salvamento assim como nas operaes

de armazenamento e distribuio de mantimentos;- As guerras e conflitos polticos geram um leque particular de problemas de sade eobstculos s operaes. Ultrapassar estes obstculos pode significar lidar comquestes polticas, sociais, tnicas, religiosas, geogrficas, etc.

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Efeito Sismos Tempestades deVentos Fortes sem

Inundaes

Tsunamis eInundaes

RpidasMortes Muitas Poucas Muitas

Feridos gravescom necessidadede tratamentohospitalar

Muitos Moderado Poucos

Risco de doenascontagiosas

Existente Existente Existente

Danos eminstalaes desade

Severos (estruturase equipamento)

Severos Severos maslocalizados

Danos nossistemas deabastecimento degua

Severos Ligeiros Severos

Problemas comalimentao

Pouco provvel Pouco provvel Comuns

Deslocaes depessoas

Raro (s em zonasurbanas muitoafectadas)

Raro (s em zonasurbanas muitoafectadas)

Raro (s emzonas urbanasmuito afectadas)

Efeito Cheias Lentas Desabamentos eAlumentos

Vulces

Mortes Poucas Muitas Muitos

Feridos gravescom necessidadede tratamentohospitalar

Poucos Poucos Poucos

Risco de doenascontagiosas

Provvel Existente Existente

Danos em

instalaes desade

Severos

(equipamento)

Severos mas

localizados

Severos

(estruturas eequipamento)

Danos nossistemas deabastecimento degua

Ligeiros Severos maslocalizados

Severos

Problemas comalimentao

Comuns Raros Raros

Deslocaes de

pessoas

Comuns Raro (s em zonas

urbanas muitoafectadas)

Raro (s em

zonas urbanasmuito afectadas)

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Figura 21 Imagem de Banda Aceh aps o tsunami (2005)

Avaliao da capacidade logstica em reas de interveno

Quando se prepara uma resposta a uma situao de emergncia existe anecessidades de avaliar a disponibilidade logstica na rea de interveno e paraavaliar o apoio e meios que podem ser utilizados. Estas capacidades devem ser

revistas com frequncia de modo a actualizar a informao. A avaliao destacapacidade deve incluir todas as organizaes em actividade na zona afectada. Destemodo podem-se sistematizar algumas das questes a analisar:- Fazer um inventrio dos fornecedores e localizao dos diferentes tipos demantimentos e outros produtos que possam ser necessrios durante a emergncia,incluindo material mdico, alimentos, cobertores, combustveis e material de resgate eprimeiros socorros. Deve ter-se em ateno os tempos de entrega.- Examinar os locais de interveno para estabelecimento de bases logsticas, centrosde recolha e locais de reabastecimento, locais de armazenamento, fbricas e outrasinstalaes que possam ser adaptadas e utilizadas, tanto pblicas como privadas;

- Identificar locais com peas de substituio ou oficinas de reparao dosequipamentos utilizados (tanto pblicas como privadas);

Alm destas questes necessrio ter em ateno o problema dos transportes. Aanlise dos meios de transporte disponveis para materiais e pessoas e a suacapacidade ou os caminhos que possam ser utilizados fundamental. Apresentam-seem seguida alguns itens a ser verificados na anlise da capacidade de transporte emzonas afectadas.

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Avaliao Geral:

- Identificar portos, estradas e caminhos, linhas de caminho de ferro, rios navegveis,aeroportos, aerdromos e zonas com possibilidade de aterragem de aeronaves,heliportos na zona afectada e imediaes;- Analisar o relevo identificando as elevaes e suas cotas, zonas susceptveis a

inundaes, pontes danificadas ou destrudas, zonas e estradas susceptveis aaluimentos ou com problemas de segurana;- Estudar o clima e avaliar o seu impacto nas operaes de transporte,armazenamento e distribuio.- Avaliar a segurana mas zonas de interveno e definir corredores de segurana emestradas, rios e caminhos de ferro identificando as medidas de segurana necessriaspara proteger o transporte e armazenamento de mantimentos (incluindo a necessidadede escolta armada);- Presses e efeitos polticos nas operaes logsticas.

Portos:

- Localizao, capacidade relativamente ao nmero e dimenso das embarcaes(comprimento e profundidade);- Capacidade de descarga para armazns, camies, comboio, etc;- Existncia e capacidade de equipamento de descarga (gruas, empilhadores, etc) eseu estado de funcionamento (verificar necessidades de reparao);- Questes relacionadas com a segurana;- Questes relacionadas com burocracia e alfndegas;- Identificar pontos que possam ser a causa de estrangulamento e atrasos e identificarmedidas para os superar;

Rios:

- Profundidade, velocidade da corrente, navegabilidade, tipo de embarcaes quepodem ser utilizadas e capacidade destas;- Necessidade de pilotos experimentados;- Para rios que passem por diferentes pases identificar questes relacionadas comalfndegas;- Disponibilidade de embarcaes;- Normas e costumes locais relacionados com navegao;

- Questes relacionadas com a segurana;- Identificar pontos que possam ser a causa de estrangulamento e atrasos e identificarmedidas para os superar;

Aeroportos (operacionalidade):

- Localizao (coordenadas e altitude), comprimento e largura da pista, tipo de piso eorientao;- Localizao e cota de obstculos navegao para aterrar/levantar;- Presena de factores climticos que possam interferir com a navegao (ex.nevoeiro, ventos fortes, formao de gelo, etc.)

- Tipo de avies que podem operar;- Ajudas navegao existentes;

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- Possibilidade de efectuar voos nocturnos;- Horrios de operao, capacidade de operao e acomodao de aeronaves;- Questes burocrticas;- Existncia de voos comerciais regulares.

Aeroportos (controlo e segurana):- Existncia de torre de controlo e relatrios meteorolgicos;- Procedimentos para obter licena de voo;- Existncia de equipamento de combate a incndio e emergncia;- Perigos relacionados com a presena de pessoas ou animais ou pssaros na pista;- Permetro de segurana demarcado, existncia de foras de segurana, controle debagagens e outras medidas de segurana.

Aeroportos (apoio no solo):

- Capacidade de parqueamento, tipo e nmero de avies que podem estar

parqueados, existncia de hangares cobertos;- Capacidade de reabastecimento (tipo de combustvel e equipamento paraabastecimento), manuteno e reas de descarga;- Servios de apoio como o tratamento de resduos do avio, equipamento dereboque, etc.

Figura 22 Utilizao de pistas improvisadas por avies de ajuda humanitria

Aeroportos (instalaes para passageiros e carga):

- Equipamento para movimentar carga, rampas de carga, armazns, etc;- Acesso de camies zona de descarga dos avies;- Procedimentos de embarque/desembarque de passageiros e instalaes existentes;- Transporte de passageiros e carga para o aeroporto;- Identificar pontos que possam ser a causa de estrangulamento e atrasos e identificar

medidas para os superar;

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Transporte Rodovirio (condies das estradas):

- Identificar estradas que possam ser utilizadas na zona abrangida;- Identificar o tipo de estrada (principal, secundria, municipal, etc.);- Identificar estradas que tenham ficado ou possam vir a ficar intransitveis (ex. nocaso de cheias, neve, minas terrestres, insegurana, aluimentos, etc),

- Tipo de camies que podem transitar nas diversas estradas;- Pontes, tipo e limites de peso;- Existncia de declives exagerados;- Necessidades especficas relacionadas com a segurana em determinados trajectos;- Portagens, ferries, etc;- Identificar pontos que possam ser a causa de estrangulamento e atrasos e identificarmedidas para os superar;

Transporte Rodovirio (capacidade de camionagem):

- organizao do mercado de transporte rodovirio (individual, associaes, empresas,

etc);- Existncia de empresas de camionagem, frotas existentes e sua capacidade, tipos decamio, peso mximo, custo/km, restries circulao de veculos pesados;- Existncia de entidades estatais com frotas de veculos pesados, tipo de veculos,estado de manuteno, etc.- Identificar pontos que possam ser a causa de estrangulamento e atrasos e identificarmedidas para os superar;

Transporte Rodovirio (veculos ligeiros)

- Tipo de veculo que melhor se adequa s necessidades;- Disponibilidade dos veculos para alugar, comprar (preos, etc);

Transporte Rodovirio (Pontos de acesso e atravessamento de fronteiras)

- Localizao;- Questes burocrticas;- Velocidade de desalfandegamento;- Horrio de funcionamento;- Instalaes de apoio a condutores e passageiros, telecomunicaes eabastecimento;- Existncia de engarrafamentos e atrasos;- Problemas de segurana;- Identificar pontos que possam ser a causa de estrangulamento e atrasos e identificarmedidas para os superar;

Transporte Ferrovirio

- Identificar linhas disponveis;- Identificar condies das linhas e o nmero de viagens realizadas;- Identificar capacidade de transporte por viagem;- Identificar pontos com maior movimento;

- Identificar tipo e nmero de carruagens e sua capacidade, tipo de portas, volumetria,equipamento de carga, etc.

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- Condies de segurana das viagens;- Identificar tipo, capacidade e nmero de locomotivas;- Instalaes de carga e descarga e armazenamento;- Identificar pontos que possam ser a causa de estrangulamento e atrasos e identificarmedidas para os superar;

Armazns

- Localizao; convenincia na utilizao, susceptibilidade a inundaes e assaltos,capacidade;- Condies de manuteno, segurana, limpeza e higiene;- Disponibilidade de mo de obra para a gesto do armazm e custos associados;- Existncia de equipamento de carga;- Possibilidade de expanso utilizando construes adjacentes;- Condies de acesso a veculos;

AVALIAO DAS NECESSIDADES EM SITUAES DE EMERGNCIA

A avaliao das necessidades procura determinar, o mais aproximadamente possvel,quais as necessidades das populaes afectadas e das equipas de interveno edestas quais so satisfeitas pelos meios existentes. Esta avaliao procuracaracterizar a rea afectada determinando o tipo e gravidade dos danos e que reasso prioritrias.

Esta avaliao fundamental na definio do tipo e quantidade de ajuda que necessrio enviar para a zona afectada. No entanto devido sua complexidade eincerteza no possvel esperar pela sua concluso para comear a enviar ajuda edar inicio interveno, deste modo, esta avaliao um processo contnuo einteractivo. A avaliao das necessidades deve contemplar as seguintes reas:- Avaliao das Necessidades

- Necessidades da Populao;- Necessidades Operacionais.

- Avaliao das capacidades- Disponibilidade da infra-estrutura local;

- Disponibilidade dos recursos locais.

Avaliao das Necessidades

fundamental avaliar as necessidades no s das populaes mas tambm dasorganizaes que prestam auxlio. Algumas das questes que devem ser respondidasnesta avaliao so:- O que necessrio?- Quanto necessrio?

- Quando necessrio (urgente? ou No urgente?)- Onde necessrio?

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Esta avaliao serve para avaliar as necessidades actuais prever a sua evoluofutura, no entanto o cenrio de desastre dinmico e mutvel pelo que este umprocesso iterativo.

Necessidades da populao

Como foi referido, as consequncias dos desastres dependem no s do tipo dedesastre mas tambm das condies socio-econmicas e de outros aspectos daspopulaes e reas afectadas. No entanto a experincia em situaes anteriores podeajudar a determinar quais as reas e sectores populacionais que so mais vulnerveise quais as necessidades que surgem. Como exemplo das necessidades maiscorrentes nas populaes tem-se:- Sade A maior parte dos desastres tem um grande impacto na sade daspopulaes afectada, feridos no prprio evento ou afectados por doenas, criando

necessidades urgentes neste sector;- gua muito corrente os sistemas de abastecimento de gua sofrerem danoslimitando o acesso das populaes a este recurso;- Alimento Nem todos os desastres provocam graves deficincias de alimentos, masquando existem pessoas que ficam sem casa ou pertences normal que possamprecisar de ajuda alimentar ainda que temporria;- Abrigo Mais corrente em desastres que provocam danos em habitaes pelo que necessrio procurar alojamentos temporrios at que os problemas habitacionaisestejam resolvidos. A urgncia e qualidade dos alojamentos temporrios dependemmuito das condies climatricas.

- Saneamento Os danos nas comunidades e infra-estruturas, o deslocamento depopulaes e o seu agrupamento em locais no preparados pode provocar impactosambientais causando situaes com efeitos negativos sua sade.

Uma primeira avaliao das necessidades pode ser realizada em funo do tipo dedesastre e deste modo definir-se o tipo de ajuda que dever ser necessria de modo aresponder o mais rapidamente possvel. A avaliao realizada da rea e populaespermitir ento ir definido mais especificamente o tipo de ajuda e quantidadenecessria.

Necessidades Operacionais

Frequentemente as organizaes que intervm na para enfrentar a emergncia notm recursos prprios para responder s necessidades. importante avaliar osrecursos que esto disponveis e os que esto em falta e quais os meios de queprecisam para cumprirem a sua misso de modo adequado.

AVALIAO DAS CAPACIDADES EM SITUAES DE EMERGNCIA

Disponibilidade da infra-estrutura local

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Sabendo que os desastres afectam infra-estruturas vitais entre as quais linhas decomunicao importante avaliar rapidamente a disponibilidade e funcionamentodestas infra-estruturas e quais os meios que podem ser utilizados para a recepo,transporte e distribuio dos mantimentos. Esta avaliao j foi referida anteriormente.

Disponibilidade dos recursos locais

frequentemente possvel encontrar provises e mantimentos identificados comonecessrios no local de interveno ou zonas limtrofes. A avaliao aos recursoslocais deve identificar estas disponibilidades, incluindo os que esto disponveis nomercado local (ex. lojas, hipermercados, mercados) e no sector pblico e privado quepossam vir a ser utilizados no auxlio. A disponibilizao destes recursos sorganizaes que prestam assistncia torna a resposta mais rpida e menosdispendiosa.

A aquisio de produtos nas zonas afectadas ou nas zonas limtrofes deve emdeterminados casos ser analisada com reservas. Se frequentemente permite dar umaresposta mais rpida e mais racional (no necessrio transportar os produtos)podem existir alguns inconvenientes. A aquisio em grande escala para auxlio podedificultar o acesso das populaes no afectadas a esses produtos pois diminui a suaquantidade no mercado e pode aumentar o seu preo. Por outro lado esta polticafavorece a economia local. Os donativos embora tenham a vantagem de no teremcusto de aquisio, compreendem a maioria dos produtos transportados para as reasafectadas. No entanto, podem criar problemas se no existir triagem e foremtransportados para a rea afectada itens que no so necessrios ou prioritrios. Osdonativos so no entanto fundamentais para a ajuda em grande escala pois permitemque as organizaes, especialmente as ONGs possam fazer mais com custoslimitados.

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Vantagens e Desvantagens de Diferentes Polticas de AquisioPoltica Vantagens Desvantagens

Compras no Local

- Entrega rpida.

- Menores custos detransporte.- Melhora economia local.

- Nem sempre existem produtos em

quantidade e qualidade desejvel.- Pode criar concorrncia entrediferentes organizaes para acompra de um produto.- Pode levar escassez desseproduto no mercado local.

Importaes

- Permite obter melhorqualidade e mais quantidade.- Permite obter itensespecficos e especializadosno disponveis localmente.

- Tempo de resposta mais demorado.- Custos de transporte maiselevados.

Donativos

- Sem custos de aquisio.- Encoraja a solidariedade emobiliza a sociedade.- Chegam rapidamente.

- Chegam produtos que no sonecessrios.- Pode no chegar o que eranecessrio.- Os produtos no desejadosprovocam desperdcio de tempo dedinheiro.- No possvel rejeitar os produtosinteis doados.

Aluguer

- Quando difcil adquirir

material e equipamento.- Reduz os custosoperacionais dosequipamentos.

- Depende das condies em que se

realiza aluguer (tempo, etc).- Existe uma granderesponsabilidade na sua utilizao emanuteno.- Problemas quando no seconsegue cumprir as condies doaluguer.

As provises antes de serem enviadas deviam ser classificadas e ordenadas e osartigos de diferentes tipos deveriam ser embalados separadamente. Para esse fimalgumas organizaes de ajuda humanitria (ex. Cruz Vermelha/Crescente Vermelho)utilizam o seguinte cdigo de cores para a etiquetagem:- Verde Medicamentos e material mdico;- Vermelho Alimentos;- Azul Vesturio e utenslios para o lar;- Amarelo Ferramentas e equipamento.

Deve ser evitado o envio de produtos sem que se verifique o seu estado deconservao. Produtos com prazo de validade curto tambm no devem ser enviados

sem que se assegure a sua distribuio atempada.

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A rotulagem deve ser realizada com marcadores indelveis e realizada indicandosempre o nmero total, ex 1/250, 2/250, etc. As embalagens devem agrupar-se empaletes e anexar-se uma cpia da guia de remessa dentro um plstico. Sempre queseja enviada por avio deve ser evitado qualquer peso no necessrio na encomenda.As embalagens devem ter forma simtrica, ter entre 25kg a 50kg e um volume que

permita serem movimentadas manualmente.

Figura 23 Embarque de ajuda humanitria

REALIZAO DE MAPAS

A utilizao de informao actualizada e completa fundamental na compreenso eplaneamento das aces de emergncia, nomeadamente na identificao elocalizao dos meios disponveis e populaes necessitadas. Esta informao frequentemente apresentada na forma de mapas ou associada a estes. Actualmenteos sistemas de informao geogrfica SIG permitem uma gerao de mapas maisrpida e eficaz permitindo uma maior actualizao da informao bem como umamaior variedade na sua representao. Estes sistemas permitem igualmente controlar

melhor a informao evitando enganos e erros na informao contida nos mapas. Osmapas so fundamentais nas aces de emergncia e recuperao contendoinformaes teis sobre:- Disponibilidade de gua e sistemas sanitrios;- Instalaes de sade, localizao de vectores de doenas ou localizao de vtimas;- Informaes sobre a capacidade logstica (estradas, aeroportos, linhas de comboio,etc);- Segurana (zonas de risco, zonas de interveno, campos minados, etc);- Localizao de campos abrigo ou de acolhimento;- Localizao das populaes.

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De modo a poder ser teis na anlise das situaes e poderem ser utilizados comoferramentas de planeamento os mapas devem ser:- Realizados atempadamente Os mapas devem estar disponveis no mom

conceitos_de_logistica

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