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Constantino Rei

Conceber e Implementar umPlano de Melhoria da

Produtividade

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Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Português e pela União Europei através do Fundo Social Europeu

Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social

Ficha Técnica

Título Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da

Produtividade

Colecção Gestão da Produtividade e Qualidade

Volume 5

Autor Constantino Mendes Rei

Ano 2005

Edição Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda

Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50

6300-559 Guarda

Telf. 271 220 120 Fax: 271 220 150

www.estg.ipg.pt

Equipa Técnica Constantino Mendes Rei (Coordenador)

Ester Amorim

Vítor Gabriel

Dina Teixeira

Isabel Morais

Entidades Promotoras e

Apoios

Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e

Programa Operacional Emprego, Formação e

Desenvolvimento Social (POEFDS),

co-financiado pelo Estado Português e pela União

Europeia, através do Fundo Social Europeu.

Ministério da Segurança Social e do Trabalho.

Revisão, Projecto Gráfico,Design e Paginação

Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG

Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Português e pela União Europei através do Fundo Social Europeu

Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social

Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade__________________________________________________________________

ii

Índice

Capítulo 1 4Como Iniciar um Plano de Melhoria da Produtividade 4

1.1. Porquê iniciar um Plano de Melhoria da Produtividade? 41.2. As principais razões para iniciar um PMP 51.3. As principais áreas do PMP 6

Capítulo 2 9Definição dos Objectivos e Fases do Programa 9

2.1 Principais abordagens na identificação dos objectivos 92.2 As principais fases de um PMP 14

Capítulo 3 18Elementos comuns no PMP 18

3.1. Elementos comuns da concepção dos PMP 183.2. Fases do Programa 193.3. Âmbito do programa 203.4. Organização do programa 213.5. Preparação para arranque do programa 233.6. Análise 243.7. Conceitos de melhoria 26

Capítulo 4 28Plano de Implementação 28

4.1 Introdução 284.2 Organizando actividades e grupos de trabalho 294.3 Definindo sub-objectivos 304.4 A garantia da qualidade do projecto 32

Capítulo 5 34A Gestão da Produtividade Total 34

1.1 O conceito de Gestão da Produtividade Total 341.2 A filosofia da GPT 361.3 Abordagem conceptual da GPT 401.4 Os 10 passos da GPT 46

BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS 63Anexos 64


iii

Índice de Figuras

Figura 1: A relação custo / output ................................................................10Figura 2: Três métodos para melhorar a produtividade ..........................11Figura 3: Passos de um PMP ............................................................................15Figura 4: Fases de um PMP ..............................................................................20Figura 5: Âmbito de cobertura do projecto ...............................................21Figura 6: Organização do Projecto................................................................22Figura 7: Preparação do arranque do programa .........................................23Figura 8: Análise do PMP .................................................................................24Figura 9: Conceitos de melhoria.....................................................................26Figura 10: O conceito de Gestão da Produtividade Total (adaptado deSumanth, 1998) ..................................................................................................37Figura 11: A analogia da GPT com o banco de 3 pernas ............................39Figura 12: A abordagem conceptual da GPT ................................................41Figura 13: GPT - integração das dimensões competitivas........................45Figura 14: A metodologia de implementação da GPT.................................47Figura 15: Diagrama de espinha de peixe para definição de metas.......53Figura 16: Planos de acção ...............................................................................54Figura 17: O método de resolução de problemas .......................................55Figura 18: Sinergias criadas com o treino das equipas de GPT ..............56Figura 19: Benefícios da formação para equipes de trabalho .................57

Índice de Quadros

Quadro 1: Objectivos de um PMP ..................................................................14Quadro 2: Os sete elementos comuns de um PMP .....................................19Quadro 3: Dados sobre actividades num plano de implementação ........31


4

Capítulo 1Como Iniciar um Plano de Melhoria da

Produtividade

Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:

Compreender e explicar a necessidade de implementar programas de melhoria da

produtividade e da qualidade;

Identificar as principais razoes para implementar estes planos e os seus objectivos;

Estar consciente dos potenciais benefícios e áreas de poupança através dos planos de

melhoria da produtividade e qualidade.

1.1. Porquê iniciar um Plano de Melhoria da

Produtividade?

Os gestores têm a responsabilidade permanente de melhorarem o

desempenho dos sistemas que eles gerem, e neste sentido poder-se-ia

dizer que não há necessidade de implementar programas específicos de

melhoria da produtividade e da qualidade. Contudo, os Planos de

Melhoria da Produtividade (PMP) mostraram-se uma abordagem de

sucesso, pois as alterações nos ambientes de negócios e as inovações

tecnológicas podem obrigar a reestruturações substanciais e não


5

apenas pequenos ajustamentos nos sistemas existentes. Um PMP

abarca várias áreas e elementos dos sistemas, usando a metodologia da

gestão de projectos e proporcionando melhor optimização e integração

horizontal.

1.2. As principais razões para iniciar um PMP

Existem várias razões para iniciar um PMP, nomeadamente:

Perdas financeiras;

Novos produtos;

Novos equipamentos;

Novas tecnologias;

Novos materiais;

Introdução de novas tecnologias da informação e comunicação;

Concorrência mais apertada;

Necessidade de maior flexibilidade na produção;

Necessidade de maior qualidade dos produtos; etc

A decisão de iniciar um PMP deve ser tomada como de qualquer outro

investimento se tratasse, ou seja, o custo do investimento precisa ser

comparado com os seus benefícios e riscos inerentes. Um PMP, em

geral, deve revelar “lucros” em menos e um ano.


6

1.3. As principais áreas do PMP

Na decisão de investir num PMP, o primeiro passo deve ser identificar

as potenciais poupanças. A melhor forma de o fazer é olhar para os

principais outputs e para os items de maior custo.

Habitualmente, as grandes poupanças potenciais estão directamente

relacionadas com os custos dos produtos: devemos pegar nos produtos

mais importantes e analisar os seus elementos de custos: materiais,

valor acrescentado por área de produção, ferramentas, custos de

desenvolvimento, custos fixos e custos de distribuição.

Após ter identificado uma boa razão para iniciar um PMP e

identificadas as principais áreas de poupança potencial, é necessário

esquematizar a abordagem ao PMP. Em geral, qualquer que seja a

metodologia a seguir ou o tipo de programa, qualquer parte do PMP

afecta mais do que uma área funcional da empresa. Por exemplo, se a

razão para o PMP é a implementação de novo software para o

planeamento das necessidades de materiais (MRP) e se as principais

poupanças advêm da racionalização das aplicações informáticas e de

novos métodos de trabalho, o projecto do PMP terá que abarcar toda a

administração na área da gestão dos materiais, parte das áreas

financeira e do pessoal.

Na identificação da metodologia adequada para o PMP, devem seguir-se

três passos:

i) Encontre a razão para iniciar o PMP, o que facilitará o

comprometimento das pessoas com o programa;


7

ii) Conduza uma análise durante um ou dois dias para

identificar de onde poderão vir as principais poupanças,

qual o seu valor e quais os riscos em que se incorre para

obter estas poupanças;

iii) Desenhe a metodologia para o PMP:

o concentrando-se naquelas áreas de onde poderão

decorrer maiores poupanças;

o tendo a certeza que os gestores que irão tomar as

decisões estão envolvidos e convencidos;

o cobrindo aqueles elementos e funções na

organização que podem facilitar ou obstaculizar os

resultados.


8

Questões para discussão

1. O que é um PMP e qual a sua principal vantagem?

2. Discuta as principais razões para iniciarum PMP

3. Identifique a discuta as principais áreas potenciais de poupança decorrentes de um

PMP.

4. Como é que estas áreas potenciais se relacionam com as áreas funcionais da

empresa?


9

Capítulo 2Definição dos Objectivos e Fases do Programa


1. Conhecer e explicar as principais abordagens na selecção dos objectivos

do PMP;

2. Conhecer as fases de um PMP e explicar os seus objectivos;

3. Identificar os principais passos de cada fase de um PMP.

2.1 Principais abordagens na identificação dos

objectivos

Os resultados de um PMP podem ser perspectivados segundo a alteração

na relação custo/output, dependendo da estratégia que tenha sido

adoptada. (Figura 1):

o Maior output com acréscimo de custos menor do que o

aumento do output;

o Maior output como menores custos;

o O mesmo output com menores custos, e


10

o Menor output com ainda menores custos.

Figura 1: A relação custo / output

Maior output pode ser medido quantitativamente (mais produtos) ou

qualitativamente (melhores serviços resultando em preços mais

elevados). No início tem que ficar claro em que direcção de resultados

o projecto se vai mover.

Se é necessário reduzir custos, o projecto deve ser organizado de

forma a que as decisões sejam tomadas para eliminar factores de

custos ou capacidades que se tornarão redundantes. É essencial que os

objectivos do programa sejam traduzidos em resultados.

São possíveis três abordagens para melhorar a produtividade (ver

Figura 2). Estas podem ser aplicadas em todas as formas de PMP, seja

nas actividades de produção ou nas de serviços.

CUSTO

Cus

to/O

utpu

t

Output (vendas)


11

Figura 2: Três métodos para melhorar a produtividade

Quando uma grande parte dos custos não pode ser directamente

relacionada com o output vendido, a metodologia A será aplicada:

cortar nos activos e funções indirectas, tarefas, etc. Antes de iniciar

esta metodologia, devemos olhar cuidadosamente para todos os custos

indirectos, no sentido de analisar quais deles podem ser relacionados

com o output directo (por exemplo, o custo de manutenção de uma

máquina em funcionamento durante horas; ou os custos

administrativos da facturação): para estas tarefas, os métodos B

(Redução dos custos por unidade) e C (Reduzir quantidades) devem

ser aplicados.

A metodologia A é, em geral, uma abordagem de análise do valor. Para

cada função, tarefa ou activo ou custo indirecto, coloca-se a questão:

A

Custo Indirecto

CustoDirecto

B

C

∆ b∆ c

∆ a

Unidades de output por período

Cus

topo

rper

íodo

∆a+

b/c


12

“É necessário, e quais são os riscos de o eliminar?”. Esta metodologia,

em termos gerais, requer mais tomada de decisão do que mudanças

organizacionais.

A metodologia B é a abordagem industrial para a racionalização.

Pretende reduzir o custo unitário através de:

Redução de desperdícios;

Redução dos materiais por unidade;

Redução do manuseamento de peças ou ordens de trabalho;

Combinação de postos de trabalho;

Redução dos procedimentos administrativos;

Controle dos processos, e

Evitando quaisquer atrasos.

A metodologia C produz os melhores resultados em muitos dos projectos

e estes podem ser rápida e significativamente alcançados. A metodologia

consiste simplesmente em reduzir quantidades ou números: por exemplo,

o número de tarefas, ordens ou operações. Para definir os objectivos ou

metas do PMP, olhamos para os números, significando isto que podemos

obter grandes poupanças com grande número de bens, operações, acções,

etc.

Esta abordagem exige a resposta a questões como:

Pode o controle de qualidade de todas as peças (100% de controle)


13

ser substituído por operações de amostragem (controle estatístico

por amostragem)?

Pode a operação de controle de todas as peças ser substituído por

um controle de processo automatizado?

Podem ser evitadas as confirmações de encomendas de clientes, se

as encomendas entradas forem despachadas no mesmo ou no dia

seguinte?

Podem algumas matérias-primas ou subsidiárias evitar passar no

armazém e serem entregues directamente na área de produção,

evitando o manuseamento nos armazéns?

Pode a produção acabada ser desviada do armazém e ser

directamente entregue aos clientes?

Na definição das metas do PMP, a afirmação inicial é: Gastar menos!

Vender Mais!

A equipa de projecto tem que saber desde o início do programa se os

objectivos do PMP são apenas “gastar menos” ou, alcançando capacidade

extra, poder “vender mais” ou ainda se ambos os objectivos são válidos.

Ainda na fase de concepção do PMP da empresa, precisamos definir as

áreas potenciais da nossa atenção e expressar os objectivos em termos

quantitativos. O Quadro 1 mostra alguns exemplos:


14

Metodologia Objectivos

A Evitar output desnecessário

Perguntar o que é a tarefa

Eliminar actividades desnecessárias

Reduzir os custos

indirectos em 15%-20%

B Encurtar os processos

Combinar operações

Suavizar a orientação dos fluxos

Reduzir custos directos

em 10%

C Cortar grandes números

Eliminar quantidades desnecessárias

Cancelar operações desnecessárias

Reduzir custos directos

em 15%-30%

Quadro 1: Objectivos de um PMP

2.2 As principais fases de um PMP

Quando concebemos um PMP, devemos ter presente que os resultados de

tal programa devem ser visíveis num período inferior a 1 ano. A regra é

que o prazo médio de um PMP é de 9 meses.

Se um PMP já na fase de concepção parecer demasiado extenso ou muito

longo, é conveniente decompô-lo em programas diferentes mais pequenos.

A Figura 3 mostra que um PMP é sempre concebido em três fases:

FASE 1: a fase de inquérito, para identificar objectivos e metas e

para “vender” o programa à administração da empresa;

FASE 2: é a fase de análise, para seleccionar algumas metas e

assegurar o comprometimento dos gestores de área para com o

projecto.


15

FASE 3: é a fase de implementação, para desenhar e desenvolver

em detalhe as tarefas de melhoria do desempenho, implementar as

medidas de melhoria e verificar os resultados.

A duração indicada de cada fase deve ser vista como uma regra empírica

e meramente indicativa.

Figura 3: Passos de um PMP


16

Para conduzir um PMP com sucesso é absolutamente vital ter a gestão de

topo envolvida no processo de tomada de decisão do projecto. Colocando

pontos de decisão “stop/go” no programa após cada passo principal, faz

com que a gestão de topo esteja muito mais envolvida nas decisões de:

direcção a seguir;

metas a alcançar;

resultados desejados;

mudanças a introduzir, e

investimentos a fazer.


17


1. Discuta os objectivos principais das três abordagens (A, B e C) de melhoria da

produtividade. É melhor usá-las separadamente ou combinadas?

2. Discuta as principais fases de um PMP.

3. Qual a duração ideal de um PMP e porquê?


18

Capítulo 3Elementos comuns no PMP


Identificar e salientar os pontos comuns de qualquer PMP e explicar as suas funções e

papéis;

Planear e programar as actividades do PMP;

Compreender e explicar a estrutura organizacional e cobertura de um PMP.

3.1. Elementos comuns da concepção dos PMP

De acordo com a Fase 1, o programa é apresentado à administração

da empresa, abarcando 7 elementos principais (Quadro 2). Estes sete

elementos comuns são fundamentais porque a gestão de topo deve

basear a sua decisão de iniciar o PMP sobre cada um destes

elementos.

O programa, tal como foi concebido, deve ser apresentado através de

uma proposta escrita. Este relatório é o documento base para todos

os participantes do PMP. Consequentemente, todos os sete elementos

do programa devem ser claramente descritos no relatório, o qual

contém também toda a informação sobre a sua organização. Os


19

parágrafos seguintes ilustram como esta informação deve ser

estruturada e apresentada aos gestores.

1 Definição das fases do programa

2 Âmbito de cobertura do programa

3 Organização do programa (operação, controle, decisões, etc)

4 Plano do Programa (calendarização e planeamento de

capacidades)

5 Passos para preparar o arranque

6 Passos para a análise

7 Passos para desenvolver o conceito

Quadro 2: Os sete elementos comuns de um PMP

3.2. Fases do Programa

Na proposta de relatório, o primeiro elemento descrevendo o programa

deve tornar claro que o sucesso do PMP precisa de uma estrutura

simples e óbvia, incluindo as decisões a serem tomadas após cada

passo. Deve ser mostrado que no final de cada passo haverá um output

bem definido sobre o qual as decisões são tomadas.


20

INQUÉRITO

ANÁLISE

PLANEAMENTODA MELHORIA

PREPARAÇÃO DAMELHORIA

MELHORIA, RESULTADOS,CONTROLE

ObjectivosProgramaProposta

DadosPeríodo de referênciaFactos

PotenciaisMedidas para a mudançaConceitos para melhoriaComprometimento

Figura 4: Fases de um PMP

3.3. Âmbito do programa

Antes que o PMP seja iniciado, também deve ficar claro quais as partes

da organização que irão ser envolvidas, de forma a que cada um

participando no programa saiba que funções irão ser afectadas pelo

programa, para além daquelas funções directamente envolvidas.

Aqui pode ser usado um organigrama organizacional para clarificar qual

o âmbito de cobertura do programa (Figura 5).


21

Como a estrutura organizacional é geralmente idêntica à estrutura dos

centros de custos da empresa, o staff envolvido e os custos relativos

às actividades a serem analisadas, podem facilmente ser determinadas.

Figura 5: Âmbito de cobertura do projecto

3.4. Organização do programa

Com o staff da fase 2, o PMP deve ser decomposto num conjunto de

projectos de acordo com as análises a serem feitos para atender a

objectivos específicos (por exemplo, redução dos prazos de entrega)

ou a unidades funcionais envolvidas. A organização do projecto tem

pois que ser montada. A Figura 6 mostra um exemplo de tal

organização.


22

Os gestores nomeados para o Grupo de Coordenação não trabalham

directamente no projecto, mas têm a responsabilidade dos resultados

do PMP e devem estar em condições de tomar as decisões necessárias

durante a execução do projecto. Este Grupo pode ter mais do que uma

pessoa, mas não deve ter mais de 3 para ser operacional.

Grupo Coordenação

NomeNome

Grupo de Projecto

NomeNomeNome

Equipe de Actividade 1

Nome (especialista)Nome (da área)

Gestor de projecto

Nome

Equipe de Actividade 2

Nome (especialista)Nome (da área)

+

Figura 6: Organização do Projecto

O gestor do projecto é nomeado para toda a duração do PMP, sendo

aconselhável que seja alguém com experiência em gestão de projectos.

Assim, com frequência é nomeado um consultor de gestão externo, que

reporta ao grupo de Coordenação e prepara as decisões a serem

tomadas. Esta pessoa é a cabeça do grupo de projecto, define e

controla as actividades a serem realizadas e tem a responsabilidade de

cumprir com as metas fixadas na fase de inquérito.


23

Os membros do grupo de Projecto devem também ter experiência de

projectos similares (consultores ou engenheiros industriais) ou serem

formados para desenvolverem as actividades do projecto. Devem estar

aptos a dispender pelo menos metade da sua capacidade de trabalho

nos trabalhos do projecto durante todo o PMP.

As equipes de actividade são compostas por membros das principais

áreas a serem investigadas. Devem ter o conhecimento da sua área,

devem perceber o que vai ser feito, pois mais tarde executarão muito

do trabalho de implementação.

3.5. Preparação para arranque do programa

As actividades do PMP devem ter uma grande prioridade para todos os

envolvidos no programa. Para que tal seja possível e os resultados

desejados sejam alcançados, a preparação adequada do arranque do

programa é um factor chave para o sucesso. A Figura 7 mostra um

check-list para estas actividades de preparação:

ARRANQUE

Reveja os objectivos em consonância com os objectivos doprograma

Nomear membros do grupo de Projecto

Nomear membros das equipes de actividades

Organizar todas as instalações necessárias para o grupo deprojecto

Calendarize os programas/projectos em detalhe

Prepare o porta-voz do Grupo de Coordenação para areunião inicial

Organize a reunião inicial

Figura 7: Preparação do arranque do programa


24

Todos os nomeados ou convidados para integrar o programa devem

participar nesta reunião inicial, juntamente com os gestores de

departamentos e os “controllers” dos centros de custos directa ou

indirectamente afectado pelo projecto. Também os representantes

dos trabalhadores ou sindicatos devem participar. Quanto maior for a

comunicação desde o início, menores serão as questões, dúvidas ou

resistências que possam ocorrer durante o PMP.

3.6. Análise

Quando a fase 2 é desenhada, a informação sobre quais os dados,

operações e fluxos de informação, deve em analisada em detalhe, para

além de determinar quais os instrumentos de análise que irão ser

usados. Para este passo do PMP, temos que conceber um “veículo que

nos conduzirá pela estrada” do PMP. A Figura 8 mostra as principais

actividades desta parte do programa.

Figura 8: Análise do PMP

A análise deve ser realizada de tal forma que os membros do Grupo de

Projecto compreendam facilmente os principais factores que


25

influenciam a qualidade do output bem como a produtividade. As

informações devem ser recolhidas de tal forma que o efeito das

medidas de melhoria possa ser facilmente calculado.

Um bom instrumento nesta fase é o conhecido Gráfico de Pareto ou

análise ABC1.

Devemos estar conscientes que não podemos conceber um programa

que leve automaticamente a melhorias do desempenho. Contudo,

podemos conceber um programa passo-a-passo que ajude a descobrir o

potencial de melhoria. Exemplos de questões que o gestor de projecto

ou um membro experiente do grupo de projecto podem colocar são as

seguintes:

Qual pode ser a utilização máxima possível dos materiais?

Qual pode ser o fluxo máximo? Quais as razões para cada passo

de um processo e pode algum deles ser eliminado?

Que operações podem ser combinadas ou padronizadas?

A resposta a este tipo de questões, usando dados retirados da análise

pode tornar possível a visualização de potenciais melhorias. Para que

este passo tenha o maior sucesso, o Grupo de Projecto e as equipes de

actividades devem trabalhar em conjunto e com uma atitude aberta e

criativa.

1 Gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, de maior para menor, permitindo ahierarquização dos problemas. A sua maior utilidade é a de permitir uma visualização eidentificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforçossobre os mesmos. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.


26

3.7. Conceitos de melhoria

As actividades mais comuns na fase de concepção do PMP são os

seguintes:

Conceitos demelhoria

Defina soluções ideais

Compare as ideias com o presente

Redefina os objectivos

Calcule as potenciais melhorias

Defina as medidas de melhoria

Defina o conceito principal

Planeie actividades a realizar

Prepare um plano de implementação

Compare resultados antecipados para o períodode referência

Figura 9: Conceitos de melhoria


27


1. Porque é que é importante conhecer os elementos comuns da concepção de um

programa quando aplicados a casos específicos?

2. Discuta o lugar dos sete elementos na concepção global e implementação do

PMP.


28

Capítulo 4Plano de Implementação


Organizar actividades e grupos de trabalho;

Definir sub-objectivos de um PMP;

Compreender como assegurar a qualidade de um PMP.

4.1 Introdução

Quando se chega à fase 3 do PMP, a fase de implementação, precisa-se

uma grande determinação para obter resultados. A organização do

projecto deixa de envolver apenas a criação de uma atmosfera aberta

necessária na fase de concepção. As actividades do programa devem

também ser focadas nas melhorias e nos resultados. Devido a esta nova

ênfase e porque a fase de implementação em geral demora vários

meses, é necessário desenvolver um plano de implementação detalhado

e que envolve todos os participantes no programa. É necessário que as

pessoas sejam responsabilizadas por realizar um conjunto de

actividades num período determinado de tempo para alcançarem

determinados resultados.


29

4.2 Organizando actividades e grupos de trabalho

No estágio inicial da fase de implementação, o passo mais vital deve

ser para os gestores que tomaram a decisão de prosseguir com o

programa e torná-los responsáveis pelo seu sucesso. Estes gestores

devem integrar o Grupo de Coordenação do PMP. Quando se entra na

fase de implementação, um PMP pode facilmente falhar se os gestores

de topo tentarem delegar responsabilidade nos gestores de segunda

linha. De facto, deve ser o contrário: quando nos centramos no

cumprimento de metas, os gestores de topo devem assumir mais

responsabilidade, coordenando o programa com vista ao sucesso.

A mesma abordagem é vital para a equipa de projecto. Assegure-se que

os membros mais experientes, competentes e especializados se

mantêm no projecto: eles devem assumir a responsabilidade de realizar

as melhorias de produtividade que eles próprios planearam. Se foi

contratado um consultor externo para as duas primeiras fases, ele

deve manter-se na equipa por duas razões: primeiro porque ele

esforçar-se-á para obter bons resultados, pois é também a sua função;

e segundo, porque sendo ele independente, é-lhe mais fácil forçar

decisões “impopulares”.

As equipes de actividades do PMP precisam de outro apoio na fase de

implementação. Quando o programa é concebido, aqueles que estão

afectos ao projecto devem ter uma boa compreensão de tudo aquilo

que se vai seguir. Usualmente, nessa fase, eles devem dedicar cerca de

25% do seu tempo de trabalho para o projecto. Na fase de

implementação, é necessário um trabalho mais detalhado.


30

Consequentemente, as pessoas têm que ser capazes de dedicar 50% ou

mais do seu tempo ao projecto. Compromissos a este respeito são

perigosos: as pessoas que dedicam apenas 25% do seu tempo ao

projecto raramente trabalharão no programa quando são necessários.

As suas actividades não podem ser controladas e os atrasos ocorrem.

Quando se inicia a fase de implementação, é necessário mostrar uma

grande determinação com a organização do projecto e as pessoas a ele

afectas, pois esta determinação é chave para o sucesso da

implementação do PMP.

Depois de afectado o staff para trabalhar nas equipes de

implementação do PMP, todas as actividades planeadas na fase 2

devem ser replaneadas com maior detalhe e programadas de uma

forma precisa. Os resultados de cada actividade devem ser

comunicados aos seus responsáveis e devem ser decompostos em metas

e sub-metas e estas devem ser afectadas a etapas específicas do PMP.

Após uma vasta campanha de informação no início da fase de

implementação e após as metas do programa terem sido tornadas

claras, é absolutamente essencial manter todas as pessoas informadas

sobre o progresso do PMP. Fornecer esta informação deve ser parte

do plano de implementação.

4.3 Definindo sub-objectivos

O programa de implementação deve responder objectivamente a

questões como:


31

O que se alcançou?, e

Quem é responsável por isto?

Consequentemente, o documento de “vigilância” dos compromissos deve

ser preparado. Para tal, os compromissos devem ser convertidos em

objectivos claros, especificando:

O que é preciso ser feito e quando?

Quem tem a competência e a responsabilidade de o fazer?

Qual deve ser o resultado da actividade em geral (em função do

grau esperado de melhoria da produtividade), e após a cada

passo?

Quais são as datas de início e de fim de cada passo da

actividade?

A tabela mostra-nos um exemplo da informação mínima que deve ser

incluída no plano de implementação do PMP. Esta informação deve ser

colocada num sistema de gestão de projectos, que conterá informação

em cada passo.

Actividade Pessoaresponsável

Início Fim Metas

Aumento da utilização dosmateriais

P. Santos 1 Jan. 30 Set De 84% a 93%

Passo

Reduzir as tolerânciasatravés de uma ferramentade controle regular

P. SantosJ. Tomé

1 Jan. 30 Abr De 84% a 87%ou 3 pontos %

Quadro 3: Dados sobre actividades num plano de implementação


32

4.4 A garantia da qualidade do projecto

Os instrumentos principais para assegurar a qualidade são o controle

do projecto e a afectação de responsabilidades, como vimos atrás.

Uma metodologia particular consiste em produzir um relatório mensal

sobre a qualidade do projecto. Este deverá apenas salientar as

excepções. As actividades que estão a decorrer como previsto não são

mencionadas nesses relatórios. Um relatório deste tipo proporciona

informação ao gestor do projecto e ao Grupo de Coordenação acerca

de:

Actividades ou passos não iniciados;

Actividades ou passos a serem concluídos tardiamente;

Resultados abaixo (ou acima) das metas aprovadas;

O que foi feito ou iniciado para manter o projecto em andamento

de acordo com o plano, e

Qual os efeitos sobre ao programa global.

O líder de cada projecto ou grupo de trabalho do programa fornece as

informações para o relatório. A qualidade é responsabilidade de todos.


33


1. Porque são necessários grupos de trabalho? Não é suficiente afectar

responsabilidades extra aos gestores de linha?

2. Quais as diferenças entre objectivos e sub-objectivos num PMP? Dê

exemplos.

3. O que significa “garantia de qualidade” num PMP?


34

Capítulo 5A Gestão da Produtividade Total


Conhecer o conceito de Gestão da Produtividade Total (GPT);

Conhecer a metodologia de 10 passos da GPT.

1.1 O conceito de Gestão da Produtividade Total

O conceito de Gestão da Produtividade Total (Total Productivity

Management), cujo acrónimo TPmgt™ é uma marca registada, deve-se

a D.J. Sumanth2, e pode assim ser definido:

A gestão da produtividade total é uma filosofia formal de gestão

e um processo que segue as quatro fases do Ciclo de

Produtividade, de forma a aumentar a produtividade total e

reduzir o custo total unitário dos produtos ou serviços com a

maior qualidade possível.

Como refere o seu autor, neste conceito estão subjacentes 6 ideias

fundamentais:

2 (©1981, 1984, D.J. Sumanth)


35

I. A GPT é formal. Tem uma base teórica e vários anos de teste,

validação e implementação prática em centenas de empresas e

organizações em todo o mundo

II. A GPT é uma filosofia de gestão; é uma forma diferente de

conceber, desenvolver, gerir e manter organizações enquanto

sistemas, com sistemas e componentes altamente interligados.

Este paradigma de gestão é uma espécie de pensamento tecno-

humano e integra tanto as ciências técnicas como as

comportamentais;

III. A GPT assenta no poder do ciclo da produtividade, o qual é um

processo contínuo de medir, avaliar, planear e melhorar a

produtividade total;

IV. Esta orientação de processo permite o comprometimento com a

renovação contínua dos sistemas e sub-sistemas organizacionais;

V. A GPT baseia-se na medida de produtividade total e no seu ponto

crítico, um conceito directamente relacionado com o lucro. Este

modelo único ajuda as empresas a compreender o impacto de

qualquer variável organizacional sobre a produtividade e sobre os

resultados;

VI. A GPT foca o resultado desejado de qualquer sistema,

nomeadamente a maior qualidade.

A definição de GPT reconhece e promove uma postura agressiva para

com a melhoria contínua da qualidade total, a qual se traduz em

melhorias perpétuas da produtividade total.


36

1.2 A filosofia da GPT

A figura da página seguinte ilustra os elementos base da definição da

GPT. Analisando a mesma a partir da esquerda, temos o bloco dos

inputs. Todos os inputs (humanos, materiais, capital fixo, capital

circulante, energia, etc) estão aqui considerados e não como na forma

tradicional de pensamento, que se centra apenas no input trabalho.

Estes inputs, atravessam o processo de transformação e tornam-se

outputs. Estes incluem os produtos/serviços acabados, semi-produtos

e quaisquer outros outputs. O custo dos recursos consumidos, quando

subtraído do valor gerado dos outputs, resulta em ganhos ou perdas,

conforme o caso.

A GPT é um sistema de medição do desempenho e funciona como

barómetro da rentabilidade de qualquer sistema ou sub-sistema

organizacional. Quando o nível da produtividade total excede o ponto

crítico, o sistema está na região de lucros. Se o nível da produtividade

está abaixo do ponto crítico, é sinal de problemas e a empresa entra na

região de prejuízos. A informação da GPT é processada através da

fase de avaliação da produtividade total do ciclo da produtividade.

Nesta fase, os níveis actuais de produtividade total são comparados

com os níveis previstos e com os níveis de períodos anteriores.

Seguidamente, a fase do planeamento da produtividade total ajuda a

determinar os alvos/metas de curto e de longo prazo. A fase de

melhoria da produtividade total envolve o planeamento, a selecção e

implementação de uma ou mais, das 70 técnicas de melhoria da

produtividade (ver anexo).


37

Figura 10: O conceito de Gestão da Produtividade Total (adaptado de Sumanth, 1998)


38

O conceito de GPT reconhece ainda a inovação e a investigação e

desenvolvimento como críticas para a melhoria constante dos inputs,

processos de transformação e outputs. Um dos aspectos igualmente

importantes da filosofia da GPT é a partilha de ganhos da

produtividade total (productivity gainsharing), que basicamente

significa que a empresa deve partilhar os ganhos da produtividade

total com todas as outras partes interessadas: accionistas,

trabalhadores, fornecedores, clientes e sociedade.

O conceito de GPT tem o cliente na posição central. Sumanth (1998)

usa a analogia do banco de três pernas para ilustrar o conceito (Figura

11). Estas três pernas são constituídas pela qualidade, a produtividade

total e a tecnologia/inovação e têm todas a mesma “altura” e são

equidistantes, o que significa que é necessário enfatizar todas as três

variáveis e não apenas uma ou duas, sendo necessário alcançá-las ao

mesmo tempo (as três pernas do banco são necessárias para suportar o

peso de uma pessoa sentada).

Note-se que os três “braços” (gestão, pessoal e fornecedores) que

unem as três “pernas”, não podem estar ausentes, pois se tal acontecer

o “peso sobre o banco fará com que as pernas percam as suas posições

e se desliguem do banco”. Deve haver comprometimento e participação

de cada um destes três grupos para satisfazer as necessidades e

expectativas do cliente de uma forma contínua. Se um dos braços

estiver ausente ou partido, a distribuição desigual da carga nas três

pernas do banco provocará problemas.


39

Gestão

Trabalhadores Fornecedores

Qua

lidad

e

Produtividade

Tot al

Cliente

Figura 11: A analogia da GPT com o banco de 3 pernas(Adaptado de Sumanth, 1998)

O conceito subjacente ao envolvimento da gestão, do pessoal,

fornecedores e clientes desde a fase de concepção e desenho,

passando pela produção e entrega, é conhecida como a engenharia

simultânea ou engenharia concorrente. Hoje em dia, este pensamento

na concorrência está disseminado, em particular nas empresas dos

ramos automóvel. O princípio é simples, mas profundo: se envolvermos

todos os grupos de pessoas afectados desde o início, poderemos

oferecer produtos ou serviços que o consumidor deseja ou precisa,

reduziremos e possivelmente eliminaremos as características

irrelevantes dos produtos e serviços que de facto não acrescentam

valor (na percepção do cliente) e consequentemente reduzimos custos

do produtos e melhoramos a resposta. Também reduziremos o número

de categorias e quantidades de peças de substituição, e assim

reduzimos custos e stocks, de distribuição e de garantias. Seja qual

for o ponto de vista, é uma situação em que todos ganham.


40

A Figura 11 também ilustra outro aspecto importante da GPT: a

integração. A gestão da produtividade total reconhece e reforça o

facto de que todos aqueles, directa ou indirectamente envolvidos na

satisfação do cliente, devem sentir-se como contribuintes importantes

para o objectivo da maior qualidade do produto/serviço ao menor custo

unitário possível. A ênfase esporádica numa das variáveis estratégicas

importantes não dará bons resultados, porque representa a ausência de

uma clara compreensão dos sistemas. Ao invés, estratégias de gestão

consistentes e conscienciosas que reconhecem o valor das sinergias

aportarão grandes dividendos tanto no curto como no longo prazo. A

GPT integra pois de uma forma sistemática as dimensões técnica e

humana.

1.3 Abordagem conceptual da GPT

O conceito de GPT pode ainda ser explicado através da sua

decomposição em seis sub-conceitos (Figura 12):

O ciclo da produtividade;

A ligação qualidade-produtividade total;

A ligação rentabilidade-produtividade total;

Ênfase em equipas inter-funcionais;

Os 12 princípios da GPT;

Educação e formação


41

Figura 12: A abordagem conceptual da GPT

(Adaptado de Sumanth, 1998)

O Ciclo da Produtividade: a ideia geral é que a produtividade total

necessita ser medida, avaliada, planeada e melhorada de uma forma

contínua e sem qualquer tipo de complacência. A GPT é um sistema de

medição que parte do princípio de que tudo o que deve ser melhorado,

tem que ser medido, e de que aquilo que é premiado, deve ser

melhorado. Em qualquer organização, a produtividade é uma medida

adequada porque a sua melhoria significa maiores lucros.

A Qualidade e a Produtividade Total estão, como já vimos,

directamente relacionadas. Quando a qualidade melhora, a

produtividade total também melhora no longo prazo e pode também

melhorar no curto prazo.


42

Uma das importantes relações estabelecidas na GPT é que os lucros de

uma empresa estão directamente relacionados com a produtividade

total. O conceito de ponto crítico da produtividade total deriva desta

relação3.

O quarto conceito importante da GPT é a sua natureza interfuncional.

A filosofia da GPT assenta no princípio da simplificação de sistemas e

cada um deles é composto por um conjunto interrelacionado de

elementos que podem ser simplificados através da eliminação de

elementos redundantes. Para conseguir isto, o melhor é analisar as

áreas funcionais de uma organização, compreendendo que cada uma

delas está relacionada com pelo menos uma das restantes e que a

eliminação das redundâncias começa com a criação de grupos

envolvendo pessoas das diferentes áreas funcionais.

O quinto conceito da GPT consiste na aplicação de um conjunto de 12

princípios, cada um deles permitindo à empresa centrar-se na sua

competitividade, desde a nível operacional mais baixo até ao nível

global da organização. Os princípios são os seguintes4:

1. Qualidade/perfeição: Buscar a perfeição na qualidade do design,

qualidade de conformidade e qualidade de desempenho;

2. Orientação para o cliente: ouvir os clientes, aprender com eles,

dar-lhes o que eles desejam em vez do que aquilo que temos para

oferecer e nunca os contrariar. Deixe-lhes uma boa impressão

3 Para mais pormenores sobre esta relação, consultar Sumanth, D.J. (1984) “ProductivityEngineering and Management”, McGraw-Hill, New York, pp. 179-1904 Para um desenvolvimento destes princípios, ver o capítulo 9 de Sumanth (1998).


43

acerca da empresa, dos produtos e serviços. Tente “deliciá-los”,

em vez de apenas os satisfazer.

3. Orientação para as pessoas: considere as pessoas como o

melhor activo da organização e proporcione-lhes segurança e

harmonia em troca de lealdade e uma melhoria consistente da

produtividade.

4. Curva de aprendizagem: sempre que possível, planeie os níveis

de produtividade e custos dos produtos através de uma curva de

aprendizagem.

5. Standardização/simplificação: a concepção dos

produtos/serviços deve obedecer a uma estratégia deliberada

de standardização e simplificação dos elementos que os

compõem;

6. Emulação (benchmarking): retire o melhor das tecnologias de

concepção e produção de pelo menos três dos melhores

concorrentes sobre aquilo que eles já alcançaram.

7. Miniaturização: tente a miniaturização sempre que possível

usando tecnologia baseada em microprocessadores nos produtos

e processos;

8. Investigação & Desenvolvimento cooperativa: prossiga de uma

forma agressiva a investigação nos produtos e processos e

trabalhe próximo das instituições académicas e organismos de

investigação para desenvolver ideias para a melhoria da

produtividade;


44

9. Planeamento do mix de produtos: crie um mix de produtos ou

serviços que resulte nos maiores ganhos possíveis e consistentes

de produtividade total e quota de mercado;

10. Segredo: ideias novas e estratégias de melhoria da

produtividade, em particular as desenvolvidas internamente,

devem ser mantidas em segredo;

11. Benefícios mútuos: para cada acção empreendida, questione-se

como ela pode beneficiar cada um – os donos da empresa, os

gestores, os trabalhadores, clientes e fornecedores.

12. Consistência: é preferível ser consistentemente bom do que

ocasionalmente perfeito.

A premissa subjacente ao conceito da educação e formação, é a ideia

de que todas as empresas e cada um dos seus integrantes (internos e

externos) devem ser educados e formados de uma forma consistente

ao longo das suas vidas. As empresas são como organismos vivos que

necessitam de atenção e cuidados a todo o momento. Os líderes das

empresas devem pois criar, monitorar e manter um ambiente de

aprendizagem permanente, de forma a que novos conhecimentos, novas

profissões e novas visões promovam a flexibilidade, adaptabilidade e

dinamismo que propulsiona a empresa para explorar novas fronteiras.

A GPT envolve, como vimos, três dimensões estratégicas (qualidade,

produtividade total e tecnologia) pelo que a inovação contínua resulta

numa estratégia integrada de negócios através da aplicação

conscienciosa de três poderosas ciências emergentes: a Gestão da


45

Produtividade Total; a Gestão da Qualidade Total e a Gestão da

Tecnologia (Figura 13).

Figura 13: GPT - integração das dimensões competitivas(Adaptado de Sumanth, 1998)


46

Esta estratégia resulta em melhorias ao nível da:

Resposta e satisfação dos clientes;

Rentabilidade;

Quota de mercado;

Satisfação de todos os que directa ou indirectamente estão

relacionados com a empresa;

Bem-estar dos trabalhadores;

Equilíbrio ambiental;

Lealdade fornecedores;

Dinâmica da empresa.

1.4 Os 10 passos da GPT

Os conceitos básicos da GPT são integrados num procedimento

sequencial de 10 passos que garantem o maior sucesso na sua

implementação. Os 10 passos são os seguintes (ver Figura 14):

1. Desenvolvimento de uma afirmação de missão;

2. Análise do modelo da produtividade total;

3. Desenvolvimento das metas de gestão;


47

Figura 14: A metodologia de implementação da GPT(Adaptado de Sumanth, 1998)


48

4. Análise de “espinha de peixe”;

5. Desenvolvimento de planos de acção;

6. Formação de equipas de produtividade e qualidade;

7. Implementação dos planos de acção;

8. Avaliação do grau de cumprimento das metas de gestão;

9. Partilha dos ganhos da produtividade;

10. Desenvolvimento de novas metas.

Passo1: Definição de Missão

Uma empresa sem uma missão é como um edifício sem fundações bem

planeadas, concebidas e bem construídas. Muitas empresas têm pouco

sucesso com novas ideias e conceitos porque não têm uma linha central

de orientação, captada através da sua visão e/ou, missão. Há pouco

mais de 10 anos, eram poucas as empresas que tinham uma declaração

de missão. Hoje em dia, mais de 50-60% das empresas já a têm.

Todas as empresas têm uma missão, ou seja, algo que pretendem

atingir ao longo da sua vida e que deve ficar clara desde o início. E

deve servir como forma de motivação dos empregados. Ao longo do

tempo, a missão pode ter que ser alterada, por ter perdido a sua

relevância face às novas condições da envolvente empresarial.

Para que uma empresa tenha um rumo, não ficando à mercê dos ventos

errantes da sorte, a missão deve conter os seguintes conceitos:


49

A razão de ser da empresa;

Aquilo que justifica a sua existência;

É a definição suscinta e precisa da empresa; e

É definida com base nos factores culturais, formados pelo

conjunto de crenças e valores das pessoas da empresa.

A missão deverá definir uma visão e o rumo para os próximos 10 a 20

anos da empresa, tendo em conta:

Condições da indústria: Inclui todas as indústrias em que a

empresa opera. Poderá ser apenas uma, ou um conjunto de

indústrias, relacionadas, ou não.

Segmentos de mercado: São as parcelas de mercado que incluem

segmentos de clientes com determinadas características em

comum e que a empresa se compromete a satisfazer.

Tipo de integração: Uma empresa pode estar integrada vertical

ou horizontalmente. No primeiro caso, as operações da empresa

incluem todos os processos desde a produção à venda (isto no

limite); no segundo caso, a empresa subcontrata todas as

operações e serve apenas como intermediário para a venda ao

cliente final. Entre estes dois extremos, existe uma infinidade

de alternativas.

Segmentação geográfica: Inclui o conjunto de regiões ou países

em que a empresa pretende operar.


50

Quando a missão não é clara ou quando poucos, na empresa, a

conhecem, o andamento do negócio pode ser prejudicado, ainda que o

esforço de todos possa ser muito intenso. A antiga “imagem” do

burrinho que puxa em todas as direcções e por isso não sai do lugar,

exemplifica bem o que pode acontecer com a empresa quando falta um

rumo claro.

A missão deve incluir motivação, pois os empregados querem ter o

próprio trabalho reconhecido e útil a todos. A missão não deve "incluir

lucro", pois lucro é o resultado do trabalho realizado fora da empresa.

A missão global deve enfatizar as políticas básicas da empresa, que são

uma orientação de como todos os membros devem lidar com clientes,

fornecedores, distribuidores, concorrentes e outros tipos de público.

As políticas orientam a actuação individual e fazem com que a empresa

trabalhe de modo consciente e integrado.

A missão deve ser uma orientação a longo prazo, para 10 ou 20 anos,

pois não seria conveniente rever a missão com frequência, a cada

mudança da economia. Só é viável redefinir a missão, se a empresa não

tem mais credibilidade ou não dispõe de uma orientação firme a seguir.

Passo 2: Análise do modelo de Gestão da Produtividade

Total

Os resultados da análise da Gestão da Produtividade Total

proporcionam à empresa registos de:

Produtividade total;


51

Ponto crítico da produtividade total;

Produtividade do trabalho;

Produtividade dos materiais;

Produtividade do capital fixo circulante;

Produtividade da energia,

Produtividade das outras despesas.

Completada a análise quantitativa, o próximo passo consiste em fixar

as metas de gestão.

Passo 3: Metas de gestão

Baseado na análise da produtividade total, a equipa da GPT, composta

por representantes de cada área funcional, deve realizar um

encontro/reunião durante um dia. Nesta reunião, o “facilitador” (de

preferência o presidente da empresa), reforça ao grupo a visão e

missão da empresa e partilha os resultados da análise de GPT com os

presentes. Depois da discussão destes resultados, o facilitador lista os

4 critérios para que uma meta seja qualificada como meta de gestão:

1. A meta deve cumprir com a definição de missão;

2. Deve ser específica e sem ambiguidade;

3. Deve ser baseada no tempo;

4. Deve ser verificável.


52

Seguidamente, através de uma sessão de brainstorming, as metas de

gestão são listadas e discutidas. Exemplos de metas podem ser:

Aumentar a produtividade do trabalho em 7% ao ano entre 1

Janeiro e 2005 e 31 de Dezembro de 2007;

Reduzir os stocks em 5% no ano 2005 e 7% em 2006, para

aumentar a produtividade do capital.

Esta abordagem difere significativamente da abordagem tradicional

em que as metas, geralmente, eram fixadas em função dos orçamentos,

dos relatórios de informação anual e um pouco subjectivamente. Na

GPT, as metas são orientadas para alcançar a missão e a visão da

empresa. Tornando as metas muito específicas e verificáveis, as

pessoas em todas as áreas funcionais da empresa ficam

intrinsecamente motivadas para as alcançar.

Passo 4: Análise da “espinha de peixe” (diagrama de

causa e efeito)

Também conhecido como Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa - quem

o criou), foi desenvolvido para representar a relação entre o "efeito" e

todas as possíveis "causas" que podem estar contribuindo para este

efeito. Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que

afectam um processo, por classificação e relação das causas. Para cada

efeito existem seguramente, inúmeras categorias de causas. Esta

ferramenta é aplicável em diferentes contextos e objectivos na

implementação da GPT. Assim, e por exemplo, a equipa de GPT pode

construir um diagrama de espinha de peixe para cada uma das metas


53

de gestão estabelecidas no passo 3. A ideia é que, se a empresa

analisar cuidadosamente todas as tarefas, processos, e técnicas

necessárias para atingir cada meta de gestão, então estará melhor

equipada para afectar os recursos (cada vez mais escassos) às metas

que se pretendem que alcancem a missão da empresa, em vez de os

desperdiçar em metas que são irrelevantes.

Neste diagrama, o efeito ou problema é colocado no lado direito do

gráfico e as causas são agrupadas segundo categorias lógicas e listadas

à esquerda. As causas principais podem ser agrupadas sob seis

categorias conhecidas como os "6 M": método, máquinas, mão-de-obra,

material, meio ambiente e medida. Nas áreas administrativas talvez

seja mais apropriado usar os "4P": políticas, procedimentos, planta

(arranjo físico) e pessoal.

A Figura 15, mostra um exemplo, simplificado, da aplicação do método

para a definição da primeira meta especificada na página anterior:

Finanças

MétodosMão de

obra

Materiais Máquinas

Aumentar aprodutividade do

trabalho em 7% ao anoentre 1 Janeiro e 2005 e

31 de Dezembro de2007

Análise deprocessos

Motivação

Estudode tempos

Formaçãotrabalhadores

Contas areceber

Explorar asbaixas de taxasde juro dosempréstimos Comprar novo

equipamento

Formação emqualidade parafornecedores

ManutençãoPreventiva

Avaliaçãofornecedores

Viabilidadetécnica

Viabilidadeeconómica

Figura 15: Diagrama de espinha de peixe para definição de metas


54

Passo 5: Planos de acção

Neste passo, é desenvolvido um plano de acção para cada meta de

gestão. O plano de acção inclui detalhes sobre as tarefas, datas de

início e de fim e pessoa responsável por cada tarefa. A Figura 16

exemplifica o essencial de um plano de acção:

Meta 1: Aumentar a produtividade do trabalho em 7% ano entre Janeiro 2005 e Dezembro de2007

Tarefa Pessoas Responsáveis Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Junlho .. ..Analisar processos na

fabricaçãoJ.Simões

C. Marques

Discutir comdirector deVendas

B. FonsecaT. SantosL. Matos

Implementar novos planos deprocessos

A. MonteiroM. Marques

J.SimõesR. Trindade

Figura 16: Planos de acção

Um plano de acção ajuda a identificar os estrangulamentos, podendo

ser usadas técnicas como o gráfico de Gantt ou as técnicas PERT

(Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path

Method)5.

Passo 6: Formação para as equipas de produtividade e

qualidade

Nesta fase, é proporcionada formação a todos os trabalhadores, de

forma a que todos tenham as ferramentas necessárias para realizar as

suas tarefas dos planos de acção de uma forma efectiva e eficiente. A

5 As redes PERT/CPM são técnicas de planeamento e controle de grandes projectos. A partir doescalonamento das diversas actividades é possível montar gráficos e estudar o planeamento doprojecto. As redes PERT evidenciam relações de precedência entre actividades e permitemcalcular o tempo total de duração do projecto bem como o conjunto de actividades que necessitamde atenção especial, caso contrário os atrasos na sua execução causarão atraso no projecto com umtodo. Este conjunto de actividades é denominado de Caminho Crítico.


55

forma menos cara de realizar esta actividade é conduzir acções de

formação do tipo “trainer-to-trainer”, ou seja em que uma equipa

depois de obter formação, vai seguidamente dar ela própria a

formação a outros grupos ou equipas. A formação inicial deve centrar-

se nas técnicas de resolução de problemas. Ensinando a metodologia de

resolução de problemas, cada trabalhador torna-se alguém que resolve

problemas e não um criador de problemas. A Figura 17 ilustra esta

abordagem:

Figura 17: O método de resolução de problemas


56

Dotando os trabalhadores das técnicas e ferramentas para resolverem

problemas de uma forma sistemática, as empresas podem evitar gastar

elevados montantes em resolver coisas que não deveriam ter sido

problemas e situações que não foram apercebidas como problemas, mas

que causaram mais danos do que se poderia admitir.

O efeito das sinergias (Figura 18) criadas com a formação das equipas

de produtividade e qualidade é enorme, particularmente do lado das

pessoas: frequentemente, este aspecto é mais difícil lidar com este

aspecto do que com as questões técnicas.

MAIOR COMPREENSÃO

DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL

MAIOR AUTO-ESTIMA

MAIOR COMPROMETIMENTOPARA COM A QUALIDADE E

PRODUTIVIDADE

PARTICIPAÇÃO

Figura 18: Sinergias criadas com o treino das equipas de GPT

Também os muitos benefícios (ilustrados na Figura 19) das equipas de

produtividade e qualidade mais do que justificam a quantidade de

dinheiro gasto com a formação/treino.


57

Auto-imagem dostrabalhadores melhorada

Atitudes mais positivas

Maior lealdade ecomprometimento dos

trabalhadores

Maior estabilidade dostrabalhadores

Maior fiabilidade dos produtos/serviços

Menores custos operacionais

Maior satisfação dos clientes

Maiores vendas e quota demercado

Maior Procura

Mais empregoMais segurança no emprego

Mais entusiasmo eenvolvimento dos trabalhadores

gestores

Qualidade dos produtos e serviços melhoradaAmbiente de trabalho melhoradoMelhor produtividade das operações

Figura 19: Benefícios da formação para equipes de trabalho

Passo 7: Implementação dos planos de acção

A maior parte dos esforços das equipes de trabalho é, evidentemente,

dispendido na implementação. Esta torna-se mais sistemática com os

planos de acção detalhados desenvolvidos no Passo 6. Escusado será

dizer contudo, que os planos de acção são constantemente revistos à

medida que as tarefas avançam. Se os planos forem seguidos com

feedback regular e comunicação dos desvios, eles tornam-se mais


58

realísticos e são implementados de um modo mais eficiente e efectivo.

É importante que os gestores acompanhem a implementação

procurando um equilíbrio entre a recompensa/reconhecimento e o

controle.

Passo 8: As metas de gestão foram alcançadas?

Em períodos regulares de tempo (mês, trimestre, semestre ou ano), a

equipa da GPT avalia os progressos relativamente ao grau de

cumprimento das metas fixadas no passo 3. Este seguimento é

importante para dar um reforço positivo àqueles que cumpriram com as

suas metas nos prazos ou antes, ou para dar apoio, encorajamento e

motivação adicional quando os resultados alcançados estão aquém das

expectativas.

Se uma meta em particular não foi alcançada como previsto, o

correspondente plano de acção deve ser cuidadosamente analisado.

Habitualmente uma ou mais pessoas afectas aquela tarefa têm algo a

ver com os resultados. Pode ter acontecido que uma ou mais tarefas

não foram identificadas e executadas realisticamente, ou ainda o

ambiente interno ou externo pode ter-se alterado drasticamente, de

modo que certas tarefas se tornaram redundantes. Seja qual for a

razão, é importante que a equipe de GPT faça algum brainstorming

antes de decidir que a meta não pode ser alcançada e deve ser

esquecida.


59

Passo 9: Partilha dos ganhos da produtividade total

Este passo consiste em proporcionar um incentivo tangível para

alcançar o potencial máximo da filosofia da GPT. São muitas as razões

que justificam a partilha dos ganhos da produtividade, destacando-se

três:

Muitos dos novos conceitos falham porque lhes falta uma

motivação sustentada. As técnicas de motivação intangível de

reforços positivos, funcionam até um determinado nível, após o

qual o nível de motivação cai. A motivação intangível é apenas

uma condição necessária e não suficiente, para manter a

motivação positiva. Os incentivos monetários devem

complementar as técnicas de motivação não financeiras.

É justo e equilibrado partilhar a prosperidade com aqueles que

são responsáveis por ela. A partilha dos ganhos é um factor

positivo para fazer com que qualquer novo conceito funcione. A

ausência dela pode dever-se a avareza. Infelizmente, com muita

frequência, vemos gestores de topo e patrões enriquecerem ao

mesmo tempo que os gestores de níveis inferiores e os

trabalhadores ficam mais pobres.

A taxa de novas contratações pode ser drasticamente reduzida,

poupando milhões em salários e benefícios com pessoal.

Exemplificando a partilha de ganhos da produtividade:

1. Determine a taxa média de variação da produtividade total

da empresa durante os 12 meses passados. Se a taxa for


60

negativa ou nula, não é oferecido qualquer bónus. Se a taxa

de variação for positiva, ou seja, se a produtividade total

da empresa cresceu a uma taxa r, então decida por exemplo

que 50% deste aumento é a taxa de bonificação (partilha

dos ganhos) da produtividade. Por exemplo, se a

produtividade total da empresa cresceu 10% nos últimos 12

meses, então 5% é a taxa de bonificação dos ganhos da

produtividade total. Os restantes 50% são partilhados com

outros interessados sob a forma de dividendos

(accionistas), descontos (clientes), etc.

2. Atribua a cada empregado da empresa um bónus anual

baseado nesta taxa. O bónus da produtividade para um

trabalhador é igual à taxa multiplicado pelo salário anual.

Neste exemplo, se um trabalhador ganhar 25.000€brutos

ao ano, então o seu bónus seria de 5% x 25.000€= 1.250€.

Um modelo simples como este é fácil de explicar e de gerir.

A grande questão é a seguinte: pode a GPT funcionar sem a

correspondente partilha de ganhos? A resposta é sim, mas a empresa

que tenta evitar esta partilha de ganhos no processo de GPT, não

compreende verdadeiramente o valor fundamental do bem-estar

humano neste conceito. Uma questão mais adequada é a seguinte: qual é

o momento adequado para instalar o sistema de partilha de ganhos num

processo de GPT? Com já antes foi referido, não é boa solução

implementar o sistema no primeiro ano de funcionamento da GPT,

enquanto os resultados não forem realmente sentidos. O 2º ano é em

geral o momento adequado.


61

Passo 10: Novas metas

Para fixar novas metas de gestão, podem ser seguidas três estratégias

fundamentais:

i) a primeira, consiste em fixar o novo conjunto de metas

apenas quando as anteriores tiverem sido alcançadas.

Evidentemente esta abordagem funcionará na situação ideal

em que todas as metas foram alcançadas antes, ou nos prazos

previstos;

ii) a segunda estratégia consiste em fixar as metas apenas de

ano a ano. Parece linear, mas na realidade, as condições dos

negócios mudam e pode ser muito tarde se a fixação de novas

metas for feita apenas anualmente;

iii) a terceira estratégia parece mais óbvia e prática, consistindo

em adicionar novas metas de gestão à medida que as

condições económicas se alteram ou numa base trimestral

(dependendo de qual ocorrer primeiro).

Finalmente, há que referir que este processo sequencial da GPT é como

uma “receita”: se os passos forem quebrados ou executados

parcialmente, o impacto global do conceito não será realizado. Tal como

uma receita que fica perfeita depois de a cozinhar várias vezes,

também o processo de GPT tem que ser realizado iterativamente duas

ou três vezes até adquirir o seu ritmo natural.


62


1. Quais são os aspectos mais importantes a ter em conta antes de fazer

recomendações e porquê?

2. Defina o conceito de Gestão da Produtividade Total.

3. Quais os sub-conceitos fundamentais da GPT?

4. Descreva os 10 passos da GPT.


63

BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS

Boulden, G. (2002) Thinking Creatively; DK Publishing

Handbook for productivity measurement and improvement; William F.

Christopher and Carl G. Thor, eds; Productivity Press, 1993

International Labour Office (1996) Managing Consulting - A guide to the

profession, edited by Milan Kubr, Third edition

International Labour Organization (1996); Productivity and Quality

Management: a Modular Programme; eds: Joseph Prokopenko e Klaus North

Sumanth, D.J. (1984) Productivity Engineering and Management, McGraw-

Hill, New York

Sumanth, D.J. (1998) Total productivity management, CRC Press, New York


64

Anexos

Lista das 70 técnicas de melhoria da produtividade total de Sumanth (1998)

Técnicas baseadas na Tecnologia1. Design assistido por computador (CAD)2. Fabricação Assistida Computador (CAM)3. CAM Integrada4. Robótica5. Tecnologia Laser6. Tecnologia energética7. Tecnologia de Grupo8. Computação gráfica9. Emulação10. Gestão da manutenção11. Reconstrução maquinaria antiga12. Tecnologia Conservação Energia13. Tecnologia de digitalização14. Telecomutação15. Bioengenharia16. Programação orientada objectos17. Fibra óptica18. Engª Software computação assistida19. Tecnologia RISC20. Engª simultânea/concorrente21. Vídeo-conferênciaTécnicas baseadas nos materiais22. Controle Stocks23. Planeamento necess. materiais (MRP)24. Stocks Just-in-Time (JIT)25. Gestão dos materiais26. Controle de qualidade27. Sistemas manuseamento materiais28. Reutilização e reciclagem materiais

Técnicas baseadas no Pessoal29. Incentivos Financeiros (individuais)30. Incentivos financeiros (grupo)31. Beneficios fringe32. Promoções de pessoal33. Enriquecimento tarefas34. Alargamento tarefas35. Rotação tarefas36. Participação dos trabalhadores37. Aumento especialidades


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38. Gestão por objectivos (MBO)39. Curva de aprendizagem40. Comunicações41. Melhoria das condições trabalho42. Formação43. Educação44. Percepção de papéis45. Qualidade supervisão46. Reconhecimento47. Punição48. Círculos de qualidade49. Zero defeitos50. Gestão do tempo51. Tempo flexível52. Compressão da semana trabalho53. Harmonização54. Trabalho em casa

Técnicas baseadas no produto55. Engenharia de valor56. Diversificação de produtos57. Simplificação de produtos58. Investigação & Desenvolvimento59. Melhoria da fiabilidade do produto60. Benchmarking61. Promoção e publicidade

Tecnologias baseadas no processo62. Engenharia de métodos63. Medição do trabalho64. Desenho de tarefas65. Avaliação de tarefas66. Concepção Segurança tarefas67. Ergonomia68. Programação produção69. Processamento dados por PC70. Reengenharia

conceber e implementar um plano de melhoria da...

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