comunicação - resumo

8/6/2019 comunicao - resumo

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-> Tipos de modelos mentais (Argyres):

Modelos I: destaca-se a importncia de manter-se no controle da situao, impondo-se sobre os

demais, para isto as pessoas criam roteiros ou regras para agirem diante de uma situao que de alguma

forma as ameace.

Modelo II: baseia-se nos valores das informaes vlidas, as escolhas bem embasadas e a

responsabilidade de monitorao da implementao da escolha. Ele est baseado na busca do mximode informaes vlidas possveis para permitir um bom relacionamento de grupo e trabalho em equipe.

Pode-se perceber que estes modelos representam dois extremos, mas demonstram a reaodos indivduos decorrentes de s eus modelos mentas. Dessa forma, so os modelos mentais diferentes

que explicam como as pessoas podem reagir de formas completamente diferentes diante de

determinada situao.

Trabalhar com modelos mentais implica testar e questionar novas imagens e reaes aosmodelos que esto arraigados, buscando com isso, indivduos capazes de serem flexveis e adaptveis smudanas e a novas percepes.

Reavaliar o modelo mental passa pelo desenvolvimento da habilidade e atitude de saber ouvir.

As pessoas passam maior parte do tempo, 45%, ouvindo e mesmo assim tm dificuldades de saber

ouvir-> curso de escutatria tambm deveria fazer parte do currculo.

Senge complementa que para trabalhar modelos mentais, deve-se atuar essencialmente no

aprender a ouvir por meio das prticas da: inquirio, reflexo, inferncia, coluna da esquerda e dilogo.

Habilidade de inquirio: consistem em manter converses onde abertamente compartilhamos vises edesenvolvemos conhecimento acerca dos pressupostos uns dos outros;

Habilidade de reflexo: consistem em desacelerar nossos processos de pensamento para ficarmos mais

conscientes de como formamos nossos modelos mentais

Escala de Inferncia: trilha mental comum de abstrao crescente, que muitas vezes leva a crenas malorientadas. Ela retrata os enlaces reflexivos, explicando por que a maioria das pessoas no se lembra de

onde vieram seus pontos de vista mais profundos

Escada de inferncia: as pessoas vivenciam experincias -> selecionam dados -> adicionamsentido -> fazem pressupostos -> tiram concluses -> adotam crenas -> e a parti da baseiam suas aes

Coluna de Esquerda: revela a amaneira pela qual manipulamos situaes a fim de no enfrentarmos o

que realmente pensamos e sentimos, impedindo assim que uma situao contraprodutiva melhore

Dilogo: a viabilizao do dilogo e da participao tem de ser uma poltica de comunicao e de gesto

de pessoas

OBS: A vantagem competitiva de uma organizao no futuro depender da qualidade da comunicao,

portanto, as organizaes podem apoiar os indivduos organizacionais para amenizar as barreiras,

conscientes, que elas jamais sero totalmente eliminadas.

3.9. Em busca de uma comu nicao eficaz: o ponto de vista da organizao

Da mesma forma que no campo pessoal, nas organizaes identificar as barreiras muito

importante, mas no suficiente para tornar o sistema de comunicao eficaz. necessrio implantar

mecanismos para eliminar ou amenizar as distores.Um dos caminhos a seguir a reflexo, a anlise e identificao das barreiras existentes e o

desenvolvimento de habilidades para super-las em busca de uma comunicao eficaz. Desenvolver eimplantar uma comunicao eficaz so o grande desafio que as organizaes enfrentam, j que muitosproblemas podem ser frutos de falha na comunicao

Krogh, Ichijo e Nonaka: quando tratam das organizaes do conhecimento, destacam a importncia da

criao de um espao compartilhado, denominado contexto capacitante ou ba", que pode ser

interpretado como o espao ou contexto, compartilhado para novos relacionamentos. Este pode ser

fsico (ex: um escritrio, uma reunio), virtual (ex: e-mail, teleconferncia), mental (ex: as experincias

compartilhadas, idias, ideais) ou qualquer combinao destes trs elementos.


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3.10. A comunicao como condio capacitadora da gesto do conhecimento:

Condies facilitadoras ou espao organizacional para o conhecimento: significa o conjunto de

condies favorveis que devem ser propiciadas pela organizao para possibilitar ou capacitar o

surgimento de idias, inovaes, compartilhamento, soluo colaborativa de problemas e tolerncia a

erros honestos, dentre outros.

Gesto no contexto capacitante: significa promoo de atividades criadoras de conhecimento

A gesto do conhecimento amplia uma faceta importante da comunicao: a necessidade decompartilhar o conhecimento gera a necessidade de intensificar os processos de comunicao nas

organizaes.

A comunicao est intimamente relacionada ao processo de gesto por conhecimento:porum lado desempenha um papel determinante na criao, no aprendizado e no compartilhamento,estando estritamente relacionada a trocas humanas, as quais permitem que novos conhecimentossejam desenvolvidos, adquiridos, transmitidos, questionados, construindo-se em um processo deaprendizagem contnua, que necessita da interao humana e, por outro lado, o papel desempenhado

pela comunicao o de auxiliar na explicitao do conhecimento criado na etapa anterior.

O estabelecimento de novos canais ou redes de comunicao fundamental para a criao de

um fluxo multidirecional de informaes e de conhecimento de apoio ao organizacional.

Krogh, Ichijo e Nonaka: definem o conhecimento como dinmico, relacional e baseado na ao humana,

assim depende da situao e das pessoas envolvidas, ou seja, da aproximao e do relacionamentoentre elas, mediado pela comunicao instituda pela organizao.

Um importante caminho para a implementao da gesto do conhecimento por meio da

integrao entre os diversos setores da organizao, visando a troca de experincias e a utilizao de

conhecimentos desenvolvidos em outras reas para a soluo de problemas e criao de novas

oportunidades.

Nesse sentido ressalta-se a importncia da comunicao tanto na criao de um significadopara a gesto do conhecimento na organizao como em seu compartilhamento e transformao do

conhecimento tcito em explcito. Mais do que isso, a criao do conhecimento no ocorre de maneiraespontnea, cabe organizao descobrir e fomentar condies para alcanar este objetivo, por meiode prticas conscientes e sensveis, que permitam a aproximao das pessoas e o compartilhamento do

conhecimento.

A gesto do conhecimento apesar de levar mudana das organizaes, no abandona todos

os pressupostos que formavam o modelo tradicional. A tendncia agregar novos valores, os quais de

certa forma mudam significativamente a forma de perceber a organizao.

Compartilhamento informal: acontece de maneira no pr-estabelecida, geralmente por meio de

conversas casuais e de contatos locais, mas tambm podem ter o apoio de tecnologias que permitam orelacionamento entre as pessoas;

Compartilhamento formal: demanda um suporte organizacional.

4. Consideraes sobre o captulo:

Tem-se conscincia de que a comunicao no se trata de um processo fcil a ser

implementado nas organizaes.

No possvel analisar em detalhes apenas um dos componentes da comunicao (osprincipais so elementos e fatores) em de detrimento dos outros. Um sistema de comunicao eficaz

dever considerar o conjunto de elementos e fatores abordados de forma sistmica e inter-relacionada.Somente desta forma a organizao poder fazer frente s rpidas e constantes mudanas do ambienteexterno.

Por meio do estudo da evoluo da teoria administrativa, foram apresentados os principais

modelos de comunicao propostos no decorrer do tempo, tendo Omo intuito demonstrar como a

comunicao evoluiu considerando importantes tanto as variveis tcnicas como psicossociais,

demonstrando a necessidade de que o desenvolvimento, implantao e manuteno de um sistema de

comunicao organizacional eficaz uma necessidade real nos dias de hoje, nos quais as informaes e

conhecimentos passam a ser considerados como recursos estratgicos essenciais, para a

competitividade das organizaes.


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III - COMUNICAO ORGANIZACIONAL INTEGRADA

Dentro da perspectiva da comunicao das organizaes contemporneas, pode-se constatar

que o grande desafio o compartilhamento da informao e do conhecimento dentro das dimenses

interna e externa, assim como em todas as direes e sentidos da organizao, atingindo os mais

diferentes pblicos com uma linguagem nica.

O processo de comunicao deve ser integrado visando criao de uma imagem nica econsistente em todos os pblicos da organizao.

1. COMUNICAO ORGANIZACIONA L UMA VISO INTEGRADA:

A diversidade de ambientes polticos, econmicos e sociais das organizaes e a concorrnciaglobal levam a novos conceitos e formas de gesto, razo pela qual torna-se necessrio analisar os

atuais processos de comunicao nas organizaes de maneira integrada.

Para que as organizaes ajam com rapidez e competitividade, um sistema de comunicaointegrado, que permita a rpida circulao da informao e do conhecimento para os diferentespblicos, torna-se indispensvel.

1.1.Comunicao integrada:Conceito: consiste no novo paradigma da comunicao das organizaes, consistindo em um esforo

conjunto e articulado de estratgias, aes e produtos de comunicao institucional, interna e de

marketing apoiada pela tecnologia, com vista a implantar e consolidar uma imagem nica junto aosdiversos pblicos.

Kunsch: acrescenta ainda que a comunicao integrada permite que se estabelea uma poltica global e

coerente de comunicao com os diferentes pblicos, por meio da utilizao de uma linguagem comum

que permita um comportamento homogneo, alm de se ev itar a sobreposio de tarefas. Os diversos

setores trabalham de forma conjunta, considerando os objetivos e estratgias da organizao e aomesmo tempo respeitando os objetivos especficos de cada um dos pblicos.

Importante ressaltar: a comunicao empresarial tradicionalmente tem sido trabalhada como a

somatria de atividades realizadas por unidades independentes e sem um planejamento conjunto, o

que ainda agravado pelo esprito de concorrncia decorrente de instncias particulares de deciso

dentro das empresas ou entidades, seguindo a velha frmula aqui quem manda sou eu

Nesta linha de atuao, a comunicao interna fica entregue rea de Relaes Pblicas, os jornais editam house organs, a publicidade responsabilidade dos profissionais de marketing e cada um

agindo de forma desarticulada.

Mudar esta atitude um desafio a ser vencido na busca de uma comunicao integrada que

subverte a situao tradicional em busca de um novo paradigma, no qual os esforos individuais passam

a ser coletivos, visando a consolidao de uma imagem nica para todos os pblicos que com ela se

relaciona. A comunicao integrada deve estar, portanto, calcada em um dilogo produtivo e um

planejamento conjunto, no apenas das pessoas envolvidas diretamente no processo comunicacional,

mas tambm com o nvel estratgico superior.A implantao de um processo de Com unicao Integrada reforada pela viso sistmica de

que, quando h uma sinergia de foras, todo o conjunto fica mais forte.(desenhar o quadro)

1.2.Pblicos da organizaoDefinir o pblico parece bvio, mas no o . As empresas, alm de possurem pblicos diferentes

dependendo de sua natureza, porte e alcance dos negcios, precisam levar em considerao que osmesmo no so fixos e imutveis, podendo mudar no decorrer do tempo.

Os pblicos so diferentes e possuem protocolos tambm diferentes, mas a essncia da

comunicao, isto , as mensagens principais, partem de um tronco comum e precisa ser nica.


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Assim, para cada um destes pblicos devero ser definidas as mensagens a serem emitidas,

considerando que o mais importante que elas possibilitem a formao de uma imagem nica da

organizao. Pblicos prioritrios das organizaes:

Comunicao de Marketing: clientes, imprensa, revendedores, franqueadores, parceiros, concorrncia

Comunicao Interna: colaboradores e familiares, scios, comunidades, fornecedores, consultores,

profissionais, terceirizados, aposentados.Comunicao Institucional: acionistas, governos, associaes, sindicatos, ONGs, comunidade,

sociedade, imprensa, pblico em geral(Comunicao Integrada = Comunicao de MKT + Comunicao Interna + Comunicao Institucional)

A Comunicao Organizacional Integrada abrange todos os pblicos que se relacionam com a

organizao, podendo, cada um deles, fazer parte de mais de um tipo de comunicao e que, seabordados por meio de estratgias claras e bem definidas, sinergias positivas podero ser criadas entreeles.

O pblico interno deve ser considerado o nmero um, embora a organizao no viva para o

pblico interno, no subsiste sem ele.

Hoje com a evoluo do modelo de gesto, o pblico interno extrapola os limites da

organizao e est cada vez menos dentro dos limites da organizao, e cada vez mais fora dela,trabalhando em casa, em servios terceirizados, nos fornecedores e nos parceiros de negcios que so

ou devero ser cada vez mais considerados nos processos de comunicao da organizao.

Neves (1998) considera em uma rbita prxima, como importante no processo de comunicaoas famlias, membros da comunidade em que a organizao est inserida, os profissionais terceirizados,

os consultores, os aposentados da empresa, assim como todos os ex alguma coisa (colaboradores,

prestadores de servio, fornecedores, scios, etc.)

Consideraes de alguns autores:

Tavares (1998): o ponto de partida para o impacto no ambiente externo a realidade interna daempresa. Se ela deseja construir sua imagem externa, primeiro precisa cuidar da realidade interna de

seus produtos e servios. Os empregados devero sentir orgulho da empresa, devido aos valores,

propsitos, sucesso e objetivo dela.Nassar (2002): o processo de comunicao interna no pode mais ser estruturado de costas para o que

est acontecendo no mundo; devem levar em conta tambm as preocupaes e o perfil dos demais

pblicos que envolvem as atividades da empresa.

Brun (2000): um bom processo de comunicao, na sua totalidade, precisa estar sustentado em

conceitos fortes, arrojados, durveis e, principalmente, complementares e em total inter-relao com asestratgias da organizao.

Argenti (2006):

y em momento de crise a comunicao dever se concentrar com a mdia, normalmente consideradapblico secundrio;

y a empresa deve considerar seus colaboradores como embaixadores da marca, considerando queeles interagem com um grande pblico externo;

y a imprensa recebe comunicao tanto institucional quanto de marketing;y a comunidade interage tanto com o pblico interno como institucional.1.3.Estratgia de comunicao

A comunicao organizacional deve estar intimamente ligada s estratgias da organizao,

devendo inclusive ser considerada uma das estratgias da organizao.

A comunicao empresarial desempenha um papel fundamental na definio da misso da empresae na comunicao da mesma aos diferentes pblicos internos e externos.

Alm de fazer parte das estratgias organizacionais, a comunicao deve ser planejada; oplanejamento e a administrao estratgica da comunicao contribuem para a lavancar a expanso das

organizaes, por meio de buscas e oportunidades, como tambm amenizar ou evitar possveis ameaas

do mercado.

Em comunicao empresarial existe o conceito de que a poltica e a comunicao de uma empresa

ser to boa e eficiente quanto o for a sensibilidade comunicativa de seus principais dirigentes. Isto quer

dizer que independente da qualidade dos comunicadores sua disposio (jornalistas, publicitrios,executivos de RP e MKT) e dos recursos materiais e tecnolgicos existentes, nenhuma empresa (seja


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indstria, comrcio, prestadora de servio, rgo corporativo) pode prescindir de uma estratgia de

comunicao abrangente, e que reflita seu objetivo de ao como um todo, e no, de seus executivos

isoladamente.

Desenvolvimento da estratgia de comunicao:

1. Definir a estratgia geral de comunicao, conforme a estratgia geral da empresa;2. Analisar o pblico-alvo;3. Transmitir bem as mensagens;4. Feedback = analisar as respostas dos pblicos atingidos para verificar se a mensagem emitida foi

bem recebida

Para ser eficaz: a estratgia deve ser comunicada a todos na organizao e o seu sucesso depende doelo com a estratgia geral da empresa.

1.4.Recomendaes para as definies estratgicas de comunicaoAs formas e tipos de comunicao devero ser integradas e gerenciadas por meio de uma poltica

global, com linguagem comum, evitando sobreposio das atividades comunicacionais e consistindo em:

1. planejar a comunicao de maneira sinrgica e integrada;2. definir fluxos de comunicao;3. valorizar e enfatizar canais participantes de comunicao;4. criar uma linguagem sistmica e uniforme;5. acreditar na comunicao como um poder organizacional;6. investir maciamente em informaes;7. valorizar programas de comunicao informal;8. focar a comunicao para as prioridades;9. reciclar periodicamente as competncias dos colaboradores;10. valorizar o pensamento criativo;11. ter coragem de assumir riscos;12. tornar simtricas a comunicao interna, de MKT, e institucional; e13. estabelecer uma entidade transparente e forte para comunicao externa

Desta forma:

Finalidade primordial de uma estratgia de comunicao empresarial: obter compreenso sobre as

atividades da organizao, esclarecer as autoridades e o pblico em geral sobre a sua verdadeira

natureza e as metas a serem alcanadas. Internamente deve motivar os colaboradores a uma aoprodutiva e externamente, ajudar a posicionar a empresa junto ao pblico externo.

(Portanto, comunicao empresarial de natureza estratgica)

2. COMUNICAO INTERNAA comunicao interna no sc. XXI envolve mais que memorandos, publicaes, e as respectivas

transmisses; envolve desenvolver uma cultura corporativa e ter o potencial de motivar a mudana

organizacional.

Conceitos:

Neves (1998): ela deve transmitir as mensagens de acordo com as estratgias definidas pela empresa de

como e quando levar estas mensagens ao conhecimento do pblico interno.

Kunsch (1995): ferramenta estratgica para compatibilizar os interesses dos empregados e da empresa,mediante estmulo ao dilogo, troca de informaes e de experincias e participao de todos osnveis. A comunicao interna de qualidade passa pela (o):

y disposio da direo em abrir as informaes;y autenticidade, usando a verdade como princpio;y rapidez e competncia;y respeito s diferenas individuais;y implantao de uma gesto participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudanas culturais

necessrias;

y utilizao de novas tecnologias


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Schwebig (1991): um continuum interno-externo e que a qualidade da comunicao interna a

condio bsica da qualidade da comunicao externa.

Assim, a comunicao interna deve no apenas suprir o pblico interno com informaes

relativas aos negcios em si, mas tambm com informaes referentes ao que se passa no ambiente

externo. Ela est intrinsecamente relacionada com a comunicao externa.

2.2 Objetivos da comunicao interna:Kunsch: o objetivo principal de promover a mxima integrao entre a organizao e seus

empregados, devendo ser um setor planejado com objetivos definidos para viabilizar toda a interao

possvel entre organizao X colaboradores.Corrado: no dever ser tentar corrigir alguma falha existente entre o empregador e o empregado, massim criar valores mensurveis para a organizao, por meio de seu uso eficiente na organizao

Para que a comunicao interna atinja seus objetivos, necessrio transparncia e ter credibilidade e

esta s atingida se o discurso condizente com a prtica do dia a dia.

Principais objetivos da comunicao interna:

y informar e integrar todos os colaboradores da empresa;y possibilitar aos colaboradores o conhecimento das transformaes ocorridas no ambiente de

trabalho e externo;

y tornar determinante a participao dos colaboradores no andamento dos negcios;y facilitar a comunicao empresarial, deixando clara e objetiva para o pblico interno;y ajudar na construo de um comportamento profissionaly conhecer a opinio, os sentimentos, as aspiraes das pessoas;y criar embaixadores da empresa(para atingir os objetivos da comunicao interna, a organizao poder se utilizar do endomarketing)

2.3. Endomarketing:

Seu conceito est estritamente relacionado ao conceito de marketing, que um processo

social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao,

oferta e troca de produtos de valor com outros.H, no entanto, diferenciao entre marketing interno e marketing externo. O primeiro deve

preceder o segundo -> realmente no faz sentido prometer servio excelente ao cliente antes de

preparar os colaboradores da em presa para fornec-lo.

Kotler (1994): marketing interno a tarefa de contrataes acertadas, treinamento e motivao de

funcionrios hbeis que desejam atender bem os clientes.Bekin (1995): endomarketing realizar aes de marketing voltadas para o pblico interno da empresa,

com o fim de promover entre os seus funcionrios e departamentos aqueles valores destinados a serviro cliente.Moreira (2005): o endomarketing possui uma importncia estratgica, no podendo ser separado do

marketing. Do ponto de vista estratgico, o endomarketing um processo de adequao da empresacom o mercado orientado para o cliente. Assim a relao da empresa com o mercado passa a ser um

servio feito por clientes interno para clientes externos.

Brun (2000): o marketing para dentro. todo o esforo feito por uma empresa para melhorar o nvel

de informao e assim estabelecer maior aproximao com seus colaboradores.Bekin (1995): o endomarketing tem como objetivo maior conscientizar os integrantes da organizao da

para a importncia do atendimento de excelncia ao cliente. Porm recebe crticas de autores e

profissionais da comunicao que julgam que o endomarketing nada mais do que uma forma diferente

de expressar e praticar a comunicao interna e que se trata de uma alternativa (nem to sutil) de

garantir aos profissionais de marketing a entrada de um novo campo de trabalho, o da comunicao.

Principais objetivos do endomarketing:

y facilitar e realizar trocas, construindo relacionamentos com o pblico interno, compartilhando osobjetivos da empresa, harmonizando e fortalecendo outras relaes;

y promover valores destinados a servir o cliente;


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y promover o comprometimentoPortanto endomarketing : processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente e

o relacionamento da empresa com o mercado passa a ser efetuado tambm por meio dos clientes

internos. Ele est sustentado em trs premissas bsicas:1. estamos em um mercado orientado para o cliente e este s pode ser conquistado e retido com um

servio excelente;

2. colaboradores so um ativo valioso e constituem o primeiro mercado para a organizao e devemser tratados como clientes e valorizados como pessoas;

3. excelncia de servios para os clientes e gerenciamento de pessoas significam muito mais do quesorrisos e tapinhas nas costas.

O endomarketing:

y busca estabelecer uma relao integrada dentro da empresa, conscientizando todos dos objetivosfinais do negcio

y clima de interao s se completa quando os colaboradores tornam-se completamente conscientesda relao com o cliente

2.4. Papel da comunicao na construo da viso compartilhada

A comunicao interna responsvel pela construo da conscincia coletiva da organizao,

que, por sua vez, responsvel pelas aes de seus integrantes, levando a decises consistentesbaseadas nas definies estratgicas da organizao.

Por meio da definio, implementao e disseminao das aes estratgicas da empresa:

viso: viso, misso, valores, objetivos e metas, a empresa estar atuando na criao de valores

compartilhado, permitindo que todos se sintam como integrantes da mesma e tenham onde se balizarno desenvolvimento de suas atividades organizacionais, uma vez que passam a dispor de informaes

sobre:

Fazer o qu? Qual nosso negcio?Para quem? Quem o nosso cliente?

Onde? Base, prioridade, estratgiasComo? Desafio, diferencial

Com que finalidade? Grupos de interesseA disseminao e conseqentemente a internalizao das definies estratgicas permitem que

todos os integrantes da organizao possuam uma viso compartilhada e atuem na mesma direo e em

equipe e no individualmente.

Todo esse processo comunicacional que faz fluir nas informaes quer para os pblicos

internos, que para os externos, tem que garantir que a misso, viso, valores, objetivos e metas da

organizao estejam sendo entendidos em rumos traados pela organizao, possibilitando que umamaior produtividade nas aes seja garantida.

A estratgia passa a ser um processo contnuo de criao de valor e no um processo gerencialisolado:

Misso: por que existimos

Valores:o que importante para ns

Viso: o que queremos ser

Estratgia: nosso plano de jogo ou plano de vo

Mapa estratgico: traduz a estratgia

BSC: mensurao e foco

Metas e iniciativas: o que precisamos fazerObjetivos pessoais: o que preciso fazer

Resultados estratgicos:

Acionistas: satisfeitos

Clientes: encantados

Processos:eficientes e eficazes

Colaboradores:motivados e preparados


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2.5. Comunicao responsabilidade de todos

Todas as pessoas que fazem parte das organizaes precisam se tornar responsveis pela

comunicao. No entanto, essa no uma tarefa fcil. Os dirigentes por um lado, nem sempre acham

importante ou reservam tempo para compartilhamento das informaes, por outro lado, informaes e

conhecimento ainda so considerados poder.

O grande desafio das organizaes hoje: alm das pessoas oficialmente responsveis pelacomunicao, coordenao do programa de comunicao, gestor de pessoas, comit de comunicao

interna ou consultor externo, o importante fazer com que todos se sintam responsveis por ela, daalta diretoria aos nveis hierrquicos inferiores.

Comunicao deixa, assim de ser um departamento e passa a ser uma prioridade, no se

concentrando apenas em transmitir informaes, mas, tambm em m udar o comportamento dos

colaboradores, para que realizem um melhor trabalho, impulsionando a organizao em direo a suasmetas.

Os profissionais de comunicao da empresa devem ser zelosos sobre a garantia da qualidade,da consistncia e da coordenao das mensagens em todos os nveis visando construo de um

discurso nico e conseqentemente uma imagem nica, o que pode ser obtido se a construo da viso

compartilhada for solidamente construda.

2.6. Comunicao interna: mecanismo de integrao das reas ou fonte de poder?

Pode-se considerar a comunicao organizacional como o fluxo de mensagens dentro de uma

rede de relaes interdependentesDamante (1999): a comunicao no universo das organizaes uma rea transversal, que se

transformou em ferramenta estratgica, razo pela qual no deve ser considerada como habilidade

apenas dos comunicadores tradicionais, mas habilidade de todas as pessoas da organizao e,

principalmente, dos gestores.

Bekin (1995) sugere o endomarketing como forma de integrar as diversas reas da organizao,

destacando que os colaboradores que estiverem bem informados sentem-se estimulados e protegidose, consequentemente, produzem mais e melhor.

Com a integrao das reas, as organizaes estaro em melhores condies de fazer frente s

constantes mudanas tanto do ambiente interno como externo, produzindo uma sinergia positiva nouso de recursos financeiros, pessoas e instalaes.

Mas tambm no podemos esquecer que comunicao pode ser fonte de poder.

Rocha (2007): comunicao o mecanismo por meio do qual o poder pode ser exercido, tanto

institucionalizado advindo da posio hierrquica do gestor, quanto dos colaboradores no sentido de

influenciar o comportamento, as atitudes e sentimentos de outrem. A influncia pode ser descendente dos gestores sobre os colaboradores ou ascendente dos colaboradores sobre seus gestores, ou

entre colaboradores.

O receio do gestor de perder seu poder e prestgio provoca reteno de informaes econhecimentos importantes, alm de bloquear a comunicao de idias e solues por temer agir,

pensar e sentir de acordo com os colaboradores, tornando-os ameaas a sua posio hierrquica.

A percepo desta conduta do chefe poder provocar reaes negativas nos empregados,

como indisposio para cumprir ordens, desconfiana e descomprometimento, dificultando a dinmicaprodutiva.

Quando h uma relao de confiana e cooperao entre as pessoas, h maior propenso para

receber as informaes e conhecimento.

Contudo, se admitirmos a organizao como um sistema completamente interligado em quetodas as aes tm reflexo nas demais reas, as organizaes podero ter na comunicao interna um

fator de motivao e comprometimento e de fortalecimento da imagem organizacional.

2.7. Comunicao interna fator de motivao e comprometimento:

Por meio da comunicao interna possvel motivar as pessoas, conhecer a sua opinio,

sentimentos e aspiraes, sendo, portanto, utilizada para estimular a participao ativa de todos os

integrantes da organizao, nas aes organizacionais, gerando um consistente fator de satisfao.

Na medida em que o pblico interno estimulado a participar e encontra abertura para dar sua

opinio, sente-se mais valorizado, motivado e, consequentemente, participativo e criativo.

o trabalhador bem informado aquele consciente do que faz e por que o faz, tanto quanto

possvel, de como o seu trabalho se articula com as tarefas executadas pelos seus colegas, inclusive de


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outros setores da empresa. Informaes relativas ao mercado e aos consumidores dos produtos

tambm podem ser teis no cho de fbrica.

Assim, no basta ter um equipe de grandes talentos, pois no ser possvel potencializar a fora

humana da empresa se ela no estiver bem informada e se os seus integrantes no se comunicarem

adequadamente. Os empregados tm desejos de comunicao muito simples, mas desejam ser

informados.No existe um jeito certo de fazer MKT interno ou de se comunicar com os colaboradores. Cada

empresa tem seu prprio DNA. Assim no existe uma receita que pode ser adotada por toda e qualquerempresa. O importante que os lderes assumam a importncia do processo de comunicao interna,

motivando os colaboradores a se engajarem no mesmo, devendo, acima de tudo, dar as ferramentas, a

capacitao e os recursos (tempo, pessoas e dinheiro) que iro construir o que Marque (2007) chama decaderneta de confiana.

2.8. Como transformar colaboradores em embaixadores da empresa:

Bekin (2005): o empregado personifica a empresa e uma espcie de seu embaixador. Na

empresa mais consciente todos fazem MKT, e no apenas o departamento de MKT. Portanto, h um

efeito a partir da forma como o empregado fala, o que fala, como se veste, opinies que d, etc. O

empregado vai praticar essa representatividade, quando estiver com familiares e parentes, amigos,colegas, etc.

Desta forma a empresa estar investindo na formao de verdadeiros embaixadores que sero

multiplicadores dos valores, atividades e produtos, e levaro uma imagem positiva da empresa para oseu mundo exterior, razo que justifica investir em comunicao interna e ter colaboradores bem

informados, motivados e comprometidos com as estratgias organizacionais.

Neves (1998): cabe comunicao interna criar um exrcito de embaixadores da organizao e

somente se tornaro embaixadores aquelas pessoas que esto integradas com as estratgias da

organizao e comprometidas com elas.

Marques (2007): a imagem que os colaboradores tm de sua prpria organizao a base daimagem externa da empresa.

2.9. Elementos bsicos para a comunicao de qualidade:

Prioridade comunicao: qualidade e tempo da comunicao assegurando sintonia da energia e

recursos de todos com os objetivos maiores da empresa;

Abertura da alta direo: disposio da cpula de abrir informaes e conhecimento;

Processo de busca: proatividade de cada colaborador em buscar informaes e os conhecimentos

necessrios para realizar bem seu trabalho;Autenticidade: verdade acima de tudo;

Foco em aprendizagem: garantia de efetiva aprendizagem do que comunicado, otimizando o processo

de comunicao;Individualizao: considerao s diferenas individuais;

Competncia de base: desenvolvimento de competncias bsicas em comunicao (ouvir, expresso

oral e escrita, habilidades interpessoais) assegurando qualidade das relaes internas;

Velocidade: rapidez na comunicao dentro da empresa, potencializando sua qualidade e nvel decontribuio aos objetivos maiores;

Adequao tecnolgica: equilbrio e alto contato humano.

3. COMUNICAO EXTERNAComunicar-se com os pblico externos compreende tanto ouvir como falar. Ela formada,essencialmente, pelas comunicaes de MKT e institucional.

3.1.A comunicao de MKTComunicao de MKT: a disciplina que se ocupa do relacionamento da empresa com o

consumidor, cliente, usurio, paciente, contribuinte, etc., enfim, aquele para o qual a empresa vende

seu produto ou servio, ou seja, a comunicao de MKT est voltada para a venda de produtos e

servios existentes ou novos e no ser objeto de estudo dessa matria COMUNICAO.


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Mas importante ela ser considerada de forma integrada na definio da poltica global de

comunicao da empresa com os diferentes pblicos visando a utilizao de uma linguagem comum por

meio de um esforo conjunto e articulado de estratgias, aes e produtos de comunicao.

3.2. A comunicao institucional

Comunicao institucional: um conjunto de esforos de comunicao dirigidos a diferentessegmentos de pblico, com o objetivo de formar, alterar ou multiplicar opinio sobre a imagem de uma

organizao, entidade, instituio ou corporao. o meio pela qual as organizaes dialogam com asociedade, do satisfao de seus atos e conhecem as expectativas de seus pblicos com relao s

aes organizacionais, visando construo e solidificao da imagem empresarial.

Ela deve ser norteada por princpios claros e o principal deles a conscincia do dever de

informar a todos os pblicos sobre suas atividades.Ela engloba aes relativas a construo e fortalecimento de marcas e imagens, relaes com a

mdia, gerenciamento de crises, relaes com a comunidade, relaes com acionistas, responsabilidadesocial e ecolgica, eventos especiais, entre outros que devem se alimentar diretamente da cultura da

empresa, devendo as mensagens estar baseadas nos valores, misso, viso e credo da organizao.

Assim, no objetiva vender produtos, funo da comunicao de MKT, mas sim vender a prpria

empresa, muitas vezes para pblicos muito diferentes de clientes.

3.2.1. A comunicao na construo da marca e da imagemMarca e imagem: so muito importantes para a sobrevivncia da organizao e o primeiropasso para sua consolidao transformar os colaboradores em embaixadores, mas isto no o

suficiente; a organizao deve empreender uma srie de outras aes para a construo da marca e da

imagem. Uma delas considerar que a imagem de uma empresa criada com base na sua cultura.

A imagem transforma-se em uma expresso viva da cultura e propsitos corporativos vividos

na prtica, de maneira consciente e consistente, em tudo o que a empresa faz e no apenas em

produtos e servios abrindo a possibilidade de a empresa criar realmente relao e no apenastransao com seus pblicos

Quando se busca criar relao e no transao, um dos resultados possveis a plena

identificao do consumidor com a marca, com sua gesto, ideologia, propsito, etc. O consumidordefende essa marca perante outras pessoas e estabelece uma relao de lealdade com ela.

A transao uma relao apenas mercantilista com o consumidor, enquanto que o

relacionamento causa impacto nas atitudes e nos comportamentos dos diferentes pblicos.

No campo de valor, os autores consideram a importncia das relaes com os diversos pblicos

que formam o ecossistema da marca de maneira dinmica e interativa.Conceito do campo de valor: considera que o consumidor e os demais pblicos-chave de uma

marca esto em interao constante com diversas outras fontes alm da prpria empresa, sendo,

portanto, necessrio gerenciar o relacionamento com todos os pblicos.Por meio das marcas, as empresas devem procurar serem nicas no atendimento s

expectativas de grupos de consumidores especficos.

Devemos fugir do conceito clssico de marca vinculado ao produto, pois ele desenvolvido,

introduzido no mercado e desaparece, enquanto que na viso contempornea a marca sobressai aoproduto e busca estabelecer um relacionamento duradouro no qual a marca permanece.

Tavares : a marca deve estar vinculada a alguma peculiaridade relacionadas criao e

manuteno do valor percebido pelo consumidor. por meio da marca que a empresa promete e

entrega ao cliente um valor superior ao encontrado no mercado. Quando as empresas fazem isso deforma consistente e continuada, tendem a ser mais lembradas, desenvolvem a preferncia e

conquistam a lealdade do consumidor, so mais protegidas da concorrncia, e fortalecem o poder debarganha com os canais de distribuio e com os fornecedores.

Couto: as marcas so consideradas como valores intangveis cada vez mais valorizados nos

resultados das empresas, contudo, a forma de medi-las ainda no consensual, mas a importncia nos

rendimentos e na sustentabilidade das empresas incontestvel. Toda marca de sucesso traa e fixa a

imagem da empresa. Leva na imagem um esprito uma personalidade definida que construda por

meio de uma linguagem.

Moreira: encerra em si a imagem da em presa, agregando todos os princpios e valores

desenvolvidos no decorrer de sua vida. Ela o reflexo da empresa na viso de todos os seus pblicos;


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um reflexo extremamente fiel realidade, j que oriundo da imagem construda pelo prprio

desempenho empresarial.

Imagem: o que ?

Nunes e Haigh: a empresa vista pelos olhos de seus pblicos, funo de como os diferentes

pblicos percebem a organizao com base em todas as mensagens que ela envia, como nome elogomarcas, autoapresentaes, incluindo expresses de sua viso corporativa.

Imagem organizacionalImagem organizacional:

-> como os pblico percebem a organizao;

-> cada um tem a liberdade para perceber cada coisa do jeito que lhe for mais conveniente, as

alternativas imaginativas so infinitas.Imagem competitiva:

-> gera negcios conquistando novos clientes;-> atrai, mantm e motiva os melhores profissionais;

-> abre portas e d credibilidade organizao.

Na construo da imagem de uma organizao, 3 dimenses precisam ser levadas em

considerao, conforme a figura abaixo:

Emoo = sentimento positivo construdo por meio da imagemConceito = conceito do produtoFuncional = desempenho funcional do produto

Slywotzky e Fania: discutem as mudanas significativas nos padres de marca e no modo como elaspodem ser construdas. Dentro desta perspectiva, apresentam o exemplo da gua mineral que no tem

mais foco na dimenso funcional, mas sim a emocional.

O novo cenrio de atuao das organizaes no qual as diferenas dos produtos so cada vez

menor, o que traz vantagem competitiva para as organizaes so as marcas, pois as mesmas agregam

valores que no so medidos pelo custo de produo, mas pelo que elas representam para oconsumidor, como prestgio, status e exclusividade.

A funo maior da comunicao institucional construir uma marca e uma imagem positivas,

capitalizando as qualidades intrnsecas dos produtos e servios, e, principalmente, os valores e os

relacionamentos com diversos pblicos.

Gerenciar marcas e imagens no um processo simples, pois elas podero ser decodificadas demaneira diferente, por pessoas diferentes de acordo com o modelo mental da pessoa que decodifica amensagem. Um mesmo smbolo pode evocar duas imagens diferentes e mesmo opostas.

Ana Couto:Branding: um novo conceito consistindo em um conjunto de aes ligadas administrao dasmarcas. So aes que, tomadas com conhecimento e competncia, levam as marcas alm da sua

natureza econmica, passando a fazer parte da cultura e a influenciar a vida das pessoas.

um compromisso com a construo da marca, e as marcas so construdas no dia a dia, a cadacontato que as pessoas tm com seus produtos e servios, seus colaboradores, sua comunicao. A

construo da marca se desdobra em 3 momentos, que juntos formam um ciclo que acontece no

desenvolvimento de todas as marcas de sucesso:

1. a expresso: personalidade da marca consiste em expressar-se de forma nica, por meio delinguagens visual e verbal diferenciadas; o 1 passo na construo de uma marca forte;

2. a interao: experincia do consumidor a marca deve ser capaz de gerar um benefcio claro parao consumidor;

3. a fidelizao: gerenciamento da marca quando uma marca se preocupa em construirrelacionamentos com pessoas, ela ter mais do que consumidores, ter defensores.

EMOO

O

EITO

F IO

L


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Mais ainda, o branding um processo que envolve desde o desenvolvimento de um logotipo at a

capacitao de uma secretria para atender ao telefone, passando por reunies estratgicas com os

executivos.

As marcas no so diferentes das pessoas, precisam de constante alimentao, cuidado e

desenvolvimento, e que mais importante do que saber quanto vale uma marca saber construir seu

relacionamento com as pessoas.

3.2.2. Relao com a mdia:Chamada de IMPRENSA no passado, a mdia hoje um poderoso canal de comunicao, que

pode tanto ser um tipo de pblico como um cana utilizado pela empresa para enviar informao ao

pblico externo e desenvolver e consolidar sua imagem.

Existem dois tipos de mdia:1. a mdia paga: propagando veiculada em jornais, revistas, TV, etc. uma atividade relativa s

comunicaes de MKT. Trata-se de toda a comunicao que chega ao consumidor por meio demdia cuja veiculao paga e parte da empresa;

2. a mdia no paga: divulgao de eventos, entrevistas, informaes tcnicas e comerciais, coberturade projetos culturais e esportivos, etc., a publicidade que feita gratuitamente pela mdia sobre a

empresa, seus produtos e servios, podendo a iniciativa ser espontnea, partindo da mdia ouestimulada pela empresa. Ou seja, uma parceria de mo dupla.

Cliente em comum = o pblico consumidor de informao.Tanto o trabalho de divulgao das aes da empresa, quanto a administrao de eventuais crises,

das quais as empresas no esto livres, fazem parte das relaes com a mdia.

3.2.3. A comunicao no gerenciamento de crise:Uma crise uma catstrofe sria que pode ocorrer naturalmente ou como resultado de erro

humano, interveno ou at mesmo inteno criminosa. Pode incluir devastao tangvel, como adestruio de vidas ou ativos, ou devastao intangvel, como a perda da credibilidade da organizao

ou outros danos de reputao.

Elas podem ser geradas por diversas razes: acidentes, defeitos ou problemas na fabricao doproduto ou prestao de servio, rumores, boatos, escndalos, greves, entre outras.

A gesto da crise dever ser de competncia da comunicao institucional e os profissionais de

comunicao e assessoria jurdica devem estar no planejamento e gerenciamento de crises.

importante tambm que todos os colaboradores sejam informados, em primeira mo, sobre as aes

que esto sendo tomadas.O questionamento que deve ser colocado:

-> como elas se comportaram?

-> deram as informaes necessrias aos diversos pblicos?-> as informaes fornecidas eram consistentes e transparentes?

Diversas empresas tiveram suas marcas abaladas ou perderam a credibilidade por falta de

transparncia de seus gestores, principalmente em situaes de crise.

Se a organizao no gerenciar a crise com eficcia, poder ter sua imagem abalada, contudo,se ela estiver preparada para as crises e tiver respeito pelos diferentes pblicos, poder sair fortalecida

da crise, como nos exemplos de recallda indstria automobilstica.

comunicação - resumo

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