COMPORTAMENTO MICROORGANIZACIONAL = INDIVDUO

O Estudo do Comportamento Organizacional :

O estudo da estrutura, funcionamento e performance das organizaes;

O estudo do comportamento dos indivduos e grupos dentro das organizaes.

3.2. mbito do Comportamento Organizacional

O Comportamento Organizacional pode ser analisado sob quatro perspectivas: a individual {comportamento individual de cada pesioa), a grupai {comportamento colectivo das pessoas), o sistema organizacional {mudana e desenvolvimento organizacional) e a dinmica organizacional {estrutura organizao e cultura organizacional).

O Comportamento Organizacional focaliza os comportamentos observveis, tais como conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos

O Comportamento Organizacional estuda o comportamento das pessoas como indivduos e como membros de grupos e organizaes.

O Comportamento Organizacional analisa o "comportamento" das unidades sociais mais amplas (grupos e organizaes). Grupos e organizaes nao se componam da mesma maneira que os indivduos.'Areas do COComportamento microorganizacionai Desenvolveu-se a partir de vrias subreas da Psicologia {clnica, experimental, industrial).

O comportamento microorganizacionai estudao comportamento individuo dentro de uma organizao. Pertencem a esta rea as questes sobre a habilidade individual, a motivao, aprendizagem, percepo, stress e a satisfao.

Comportamento mesoorganizacional. Desenvolveu-se a partir das comunicaes, da psicologia social e da sociologia. O comportamento mesoorganizacional procura compreender o comportamento das pessoas que trabalham juntas em equipas e grupos. Estuda questes como liderana, socializao e dinmica de grupo.

Comportamento macroorganizacional. Desenvolveu-se a partir da sociologia, economia, antropologia e cincia poltica. Trata de questes como a estrutura e o status social, o conflito, a negociao, a competio, a eficincia e as influncias culturais e ambientaisAdministrao cientfica (1890-1940)

Esta abordagem concentrou-se em descrever a administrao correcta e determinar a melhor forma para obt-Ia. Frederick Taylor fo o lder dessa escola. A nfase era colocada na eficincia da produo. A simplificao do trabalho e a padronizao dos procedimentos exigidos para realizar uma tarefa {encontrar a "melhor maneira" para executar cada trabalho), foram postulados desta escola e possibilitaram a

reduo de custos nas actividades de produo.

Princpios da Administrao (1900-1950)Esta abordagem estava voltada para a melhoria da eficincia nos procedimentos administrativos. Henri Fayol (1841-1925) identificou as cinco funes da gestae; planeamento; organizao; comando; coordenao; controlo, Ele entendia que a

administrao era mais do que seguir mecanicamente um conjunto de regras. Max Weber (1864-1920) tambm focou a eficincia dos diferentes tipos de estruturas administrativas. Segundo ele, o modelo de organizao eficiente seria o que, hoje conhecido como burocracia. Neste modelo, as pessoas so contratadas e promovidas com base na sua competncia tcnica. Weber esclareceu a hierarquia da autoridade.

Alm disso, as tarefas, respoiisabilidades e autoridade dos empregados so definidas por regras e regulamentos especficos. Uma sistemtica diviso do trabalho esclarece opapeldecadapessoanaorganizao.Cadapessoacumpreassuas responsabilidades na execuo do seu trabalho sem interferncia de outras. Todas as decises, actividades e regras administrativas so estabelecidas em documentao escrita.

Relaes Humanas (1930-1970)

Esta abordagem salienta o crescimento, o desenvolvimento e a satisfao dos empregados. Os estudos de Hawthorne, realizados na Western Electrie em Chicago de 1927 a 1932, conduzidos por Elton Mayo, envolveram duas etapas: o efeito da iluminao na produtividade; a eficincia do incentivo de trabalho pea; foram os primeiros a examinar cientificamente os efeitos da variao das condies fsicas e prticas administrativas sobre a eficincia. Esses estudos concluram que as condiessociais e oaumentoda atenoaos trabalhadoresafectavam

Sistemas Abertos (De 1960 at Actualidade)

Esta abordagem considera cada organizao como um sistema que est aberto e/ou sujeito influncia do ambiente circundante. Katz e Kahn consideram o ambiente que cerca uma organizao como fonte de recursos necessrios e de escoamento de produtos. Dessa forma, para uma organizao sobreviver, ela precisa ser sensvel ao ambiente e ajustar-se s suas mutaes. A perspectiva do sistema providencia uma grelha para o entendimento do modo como os elementos interagem entre eles e com o ambienteMotivao

conjunto de foras que conduzem o componamento humano para determinadas orientaes. Segundo Daniel Goleman (1998), a motivao "...usar as nossas preferncias mais profundas para avanar e nos guiar para os nossos objectivos, para nos ajudar a tomar a iniciativa e para perseverar face a

contrariedades e frustraes..." De acordo com Bilhm (1996), a motivao "...a vontade de exercer elevados nveis de esforo para que a organizao alcance os seus objectivos, esforo que condicionado pela forma como a organizao satisfaz algumas necessidades dos indivduos...". Esforo {medida da intensidade ou do impulso), necessidade {estado interno que determina o grau de atraco de um resultado) e objectivo {meta que serve de referncia ao comportamento), lornando-se

por isso os elementos principais da definio.

No contexto oianizacional, e em viitude dos problemas do desempenho individual e da produtividade organizacional tem havido preocupao em conhecer por um lado, os motivos, a sua estrutura e o modo de funcionamento, considerados como o vector energtico do comportamento, por outro lado, explicar a direco do esforo individual entre vrias alternativasde aco, e por outro lado, tentar explicar

porque existe uma maior frequncia de determinados comportamentos em relao a

outros, ou seja, com a manuteno de uns e a finalizao de outros.

Prever o que ser o desempenho individual pressupe no s conhecer aquilo que determina os resultados que o individuo no contexto de trabalho procurar obter, mas tambm o que determina o esforo despendido pelo individuo para obter tais resultados

O estudo das teorias motivacionais baseiam-se em trs critrios:

os que se concentram no objecto da motivao - procuram dar conta das regularidades existentes ao nvel humano,relativamente aos motivos ou necessidades fundamentais que constituem o vector energtico do comportamento

- Teorias de contedo,

os que abordam como se exprime a motivao - as pessoas no s so diferentes em relao aquilo que as motiva como as suas motivaes variam com o tempo.

Igualmente a forma como as motivaes se traduzem em actos varia de pessoa para pessoa. As pessoas sempre agem coerentemente com as suas necessidades, e as reaces satisfao ou no satisfao de uma necessidade variam de pessoa para pessoa e dentro da mesma pessoa, conforme o tempo.

Teorias do Processo,

os que enfatizam o porqu da manuteno dos comportamentos motivacionais objectivos e reforadores - Teorias de Resultado.

No primeiro grupo faremos referncia teoria da hierarquia das necessidades de Maslow (1954), teoria dos factores motivadores e higinicos de Herzberg (1966) e teoria dos motivos de McClelland (1961). No segundo grupo far-se- referncia s teorias da expectativa de Vroom (1964) e s teorias da equidade de Adams (1965). No Teorias do Contedo

Pressupem que as pessoas so motivadas por factores internos explicativos da forma de agir. Estes factores so constitudos pelos vrios tipos de necessidades que procuram a todo o custo satisfazer. Por outras palavras, assume-se que os resultados de uma aco so atractivos para a pessoa em virtude de uma necessidade e de um impulso que a pessoa possui (figura 11).

Uma necessidade constitui um estado incerno ao indivduo, capaz de induzir aco, com vista a alcanar resultados que as pessoas procuram com fim em si mesmos, qtie visam a satisfao dessa necessidade. Uma vez satisfeita, deixa de causar tenso ou desconforto e no estimula mais o comportamento. Mas nem sempre o resultado da aco se traduz na satisfao da necessidade. Umas vezes apesar de todo o esforo, o resultado nao alcanado, acontece a frustrao {comportamentos de agressividade, descontentamento, tenso emocional, apatia, insnias,tenso nervosa, problemas cardacos, etc.), e outras vezes a satisfao de outra necessidade reduz a tenso da necessidade no satisfeita, acontece a compensao.Teoria da Hierarquia das Necessidades de fifiasiow

A premissa bsica da teoria das necessidades a de que as pessoas so motivadas essencialmente pelas deficincias na satisfao das necessidades. Esta teoria da motivao afirma que o comportamento motivado pelo impulso de atender a uma hierarquia de cinco necessidades fundamentais; Fisiolgicas - Segurana - Filiao - Auto-stima Auto-realizao

De um modo geral, a teoria de Maslow (1954), refere os seguintes aspectos:

uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento, apenas as

necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento;

o indivduo nasce com certa "quantidade" de necessidades fisiolgicas, que so

necessidades inatas ou hereditrias (ex.: fome, sede , sexo);

surgem em seguida necessidades de segurana; as necessidades fisiolgicas e as de

segurana constituem as necessidades primrias do indivduo;

quando o indivduo passa a controlar as suas necessidades fisiolgicas e de

segurana, surgem as necessidades secundrias: sociais, de estima e auto-

realizao;

"as necessidades mais elevadas surgem medida que as mais baixas vo sendo

satisfeitas, mas predominam as mais baixas de acordo com a hierarquia das

necessidades de Maslow;

as necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional relativamente rpido

(comer, dormir), enquanto as mais elevadas requerem um ciclo mais longo.

Porm se alguma necessidade mais baixa deixar de ser satisfeita durante muito

tempo, torna-seuma necessidadeimperativa neutralizando oefeito das

necessidades mais elevadas.Segundo Maslow, para motivar algum preciso conhecer onde a pessoa se encontra

nesta escala (figura 12), e de seguida proporcionar-lhe a satisfao desse nvel ou do

nvei imediatamente superior.

Algumas implicaes imponantes decorrem desta teoria:

Chama a ateno para os motivos de natureza social e de realizao, como foras

energticas do desempenho do indivduo no seu posto de trabalho;

Revela que a diversidade do grau hierrquico de uma necessidade existente nas

pessoas, varia consoante as situaes, o que faz com que os desempenhos sejam

diferentes de indivduo para indivduo.

Teoria dos Factores Motivacionais e Higinicos de Herzberg

A teoria proposta por Herzberg (1966) visou compreender o que procuram as pessoas na situao de trabalho. A sua teoria assenta no ambiente externo e no trabalho do indivduo {abordagem extra-oriaitada), a qual, apresenta factores intrnsecos e extrnsecos:

os intrnsecos, provocam satisfao com o cargo e com as aparentes melhorias no desempenho. Comofactoresintrnsecosou motivacionaistem-se o desenvolvimento, realizao, reconhecimento, responsabilidade, crescimento e o trabalho em si. Normalmente fazem parte integral do desempenho do cargo, produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade e esto relacionados com as necessidades mais elevadas da hierarquia de Maslow (figura

12) Quando so ptimos, elevam a satisfao, quando so precrios provocam ausncia de satisfao. Os meios para os incentivar consistem em delegar responsabilidades, em permitir margem de liberdade na execuo do trabalho, o pleno uso das capacidades e o enriquecimento do cargo.os extrnsecos {perifricos e extrnsecos em relao ao cargo em si), tendem a actuar numa direco negativa. Quando existem em grau elevado, apenas evitam a insatisfao, mas quando so precrios geram insatisfao. Estes factores extrnsecos esto relacionados com os trs nveis inferiores da hierarquia de Maslow (figura 12). Normalmente atravs destes que as organizaes tentam

motivar odesempenhodos seuscolaboradores.Constituemosfactores

extrnsecos ou higinicos: condies de trabalho e conforto, salrios, relaes com os superiores e com os colegas, segurana na funo, polticas de organizao e administrao.

Herzberg considera tanto o ambiente externo (contexto ambienta!) como o trabalho

em si como sendo factores impoitantes na motivao humana. Para aumentar a dose

de motivao no trabalho, prope o "enriquecimento de tarefas" (joh enrichment), que

consiste em ampliar a responsabilidade, os objectivos e o desafio das tarefas do cargo.

Na prtica, a abordagem de Herzberg, salienta os factores que tradicionalmente so negligenciados e desprezados pelas organizaes, em favor dos factores extrnsecos, na tentativa de elevar o desempenho e a satisfao dos colaboradoresTeoria das Necessidades de IVIcCIelland (1961)

Segundo David McClelland (1961), so trs os impulsos bsicos que apresentam uma grande variao entre as pessoas e as motivaes para o desempenho, necessidade de realizao, necessidade de poder e necessidade de afiliao.

Necessidade de realizao, define-se como um desejo de querer ser excelente e de ser bem sucedido em situaes de competio. Est relacionada com a necessidade de trabalhar de acordo com o padro previsto e de ter sucesso.Esta necessidade caracteriza-se pelos seguintes elementos:

os indivduos preferem estabelecer os seus prprios objectivos;

optam em regra por objectivos exigentes, mas susceptveis de serem

alcanados;

valorizam o feedback relacionado com o seu desempenho;

os indivduos preocupam-se mais com a gratificao interior do que com as

recompensas externas;

gostam de assumir responsabilidades para encontrar solues para os

problemas.

Teorias do Processo

Apesar das teorias do contedo procurarem dar conta das regularidades existentes ao nvel dos motivos ou necessidades fundamentais que constituem o vector energtico do comportamento, na prtica a pretenso de regularidade nem sempre acontece. As pessoas no s so diferentes em relao aquilo que as motiva, como as suas motivaes variam com o tempo, ou seja, as pessoas nem sempre agem coerentemente com as necessidades, e as reaces satisfao ou nao satisfao de uma necessidade variam de pessoa para pessoa e dentro da mesma pessoa, conforme o tempo.Teoria da Expectativ

A teoria da expectativa foi proposta por Victor Vroom (1964), que defende o princpio de que o processo de motivao deve ser explicado em funo dos objectivos e das escolhas de cada pessoa e das expectativas de atingir esses mesmos objectivos.

Esta uma teoria cognitiva do processo de motivao. Explica um conjunto diferenciado de resultados pessoais, nomeadamente, o desejo de desempenho de uma pessoa e a quantidade de esforo que ela est disposta a despender na situao de trabalho, para obter as recompensas desejadas,

O nvel de produtividade do indivduo, poder depender das seguintes trs foras bsicas que actuam dentro dele, designadamente:

desejo de atingir objectivos individuais;

percepo da relao existente entre o alcance desses objectivos e a

produtividade;

capacidade de o indivduo influenciar o seu nvel de produtividade medida

que acredita poder influenci-loA teoria da expectativa explica o comportamento como sendo uma funo de resultados, valncia, imtrumentalidade, expectativa e fora (pilares da teoria),

Resultados so os aspectos tangveis ou intangveis que a organizao proporciona ao seu colaborador como contrapartida do seu trabalho. Os mesmos podem ser positivos [salrios, promoes, tempo de frias, segurana, bom relacionamento, oportunidade de realizao, etc.) ou negativos (fadiga, frustrao, ansiedade, ameaa, superviso autocrtica, etc.).

Expectativa significa o que a pessoa antev como provvel ocorrncia em funo do seu comportamento, E a relao percebida entre o esforo e o desempenho, no sentido de estimar em termos de probabilidade se, quanto maior for o esforo, maior ser o desempenho.

Fora constitui a quantidade de esforo ou de tenso existente no interior da pessoa capaz de a motivar. Quanto maior a fora, maior a motivao. A fora produto da valncia, da instrumentalidade e da expectativa "iF = Z(ExVxI)f", em que F a fora, S o produto de todos os resultados, E a expectativa, V valncia ela instrumentalidade. O produto final traduz a quantidade de motivao existente na pessoa.

A teoria da expectativa, portanto, define a motivao em termos de desejo e esforo, por meio dos quais a realizao de resultados desejados resulta da interaco de valncias, instrumentalidades e expectativas. O desejo s ocorre quando valncia e instrumentalidade sao altas, e o esforo s ocorre quando todos os trs so altos.

A teoria da expectativa fornece uma base racional para entender o fenmeno motivacional, atravs da decomposio dos diferentes componentes do processo:

Expectativa Esforo-Resultado- Perspectiva da pessoa de que o esforo ir conduzir a um resultado {relao esforo - desempenho)',

Expectativa Probabilidade-Resultado - Perspectiva da pessoa da probabilidade de ocorrncia do resultado {relao desempenho -recompensa);

Valncia do Resultado Atractividade do resultado {recompensed

Para Victor Vroom, um. indivduo pode desejar aumentar a sua produtividade

quando as condies seguintes se impem:

objectivos pessoais do indivduo que podem incluir dinheiro, segurana na

funo, aceitao social, reconhecimento e trabalho interessante;

relao percebida entre a satisfao dos seus objectivos e a alta produtividade. Se trabalha na base da remunerao pea, poder sentir-se muito motivado para produzir maior quantidade. Todavia, se a sua necessidade de aceitao social mais importante, poder produzir abaixo do padro superiormente estipulado, para evitar, por exemplo, ser punido pelo grupo;

Percepo da sua capacidade de influenciar o seu padro de produtividade. Se

um indivduo acredita que por mais que faa receber sempre o mesmo - caso

da progresso na carreira baseada na antiguidade - tender a no se motivar

para a aco.

Teoria da Equidade

Baseada na premissa de que as pessoas nas organizaes procuram um tratamento

justo. A equidade , pois, medida em funo da contribuio de cada pessoa ou de cada

equipa para atingir os resultados de negcio que a empresa se prope (Cmara, 2000).

A teoria da equidade afirma que as pessoas avaliam as suas ocorrncias de desempenho

ou as suas recompensas, fando a comparao com outras pessoas na mesma situao de

cargo (Madureira, 1990).

Nesta comparao, manifesta-se um princpio de equidade, traduzido ao nvel da

igualdade da proporo entre as ocorrncias e as entradas, significando as primeiras

o que a pessoa recebe do cargo {dinheiro, segurana de emprego, elogio, desafio no

cargo e realizao da tarefa) e as segundas o contributo das pessoas para o cargo

{educao, formao, tempo, esforo, criatividade e desempenho).

A equidade na recompensa traduz a necessidade de os sistemas e polticas de

promoo, de remunerao e de outros benefcios reflectirem justia, clareza e

transparncia e serem capazes de responder as necessidades s expectativas do trabalhador. Mais que o valor absoluto de cada um destes aspectos, o seu valor

relativo que contribui para gerar respostas de satisfao ou de insatisfao.

Segundo Adams (1965), a teoria da equidade fundamenta-se no facto de o indivduo

experimentar certas discrepncias quando compara o seu ganho com o de outros

(figura 15). O xu esforo no trabalho funo do resultado da comparao com o esforo

despendido por outros indivduos relevantes e que constituem termo de comparao

(Ferreira, Neves e Caetano, 2001).Grupo

um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma

que cada uma influencia e influenciada pelas outras (Guzzo e Dickson, 1996).

Os membros de um grupo definem importantes distines psicolgicas entre si e as

pessoas que no participam do grupo. Estas distines fornecem ao grupo as suas

fronteiras e o sentido de permanncia e contribuem para a eficcia de grupo que o

objectivo das actividades grupais.

Eficcia de Grupo

O funcionamento de um grupo pressupe elementos estruturais e elementos

dinmicos que se influenciam reciprocamente, determinando o comportamento do

grupo e a sua eficcia.

Formao do Grupo

Na maioria cias organizaes os grupos so formados de acordo com o que as

pessoas fazem ou produzem.

Agrupamento por funo. Os trabalhadores so agrupados de modo que os grupos de

trabalho resultantes consistam em pessoas com o mesmo conjunto de aptides,

conhecimento e habilidades. Isso ajuda a integrar e a coordenar funcionrios que

executam tarefas similares. Tambm pode ajudar a empresa a economizar,

utihzando menos funcionrios. Do lado negativo, o agrupamento por funo separa

pessoas que executam tarefas diferentes do mesmo fluxo de trabalho, o que pode

estimular retardamentosquebloqueiamo fluxo de trabalho,reduzindoa

produtividade. Se surgirem problemas, os trabalhadores de diferentes funes devem

comunicar-se por meio dos seus supervisores, atrasando o processo de soluo de

problemas.

Agrupamento por fluxo de trabalho. Os grupos de trabalho so criados com base no

fluxo do trabalho. Agrupam-se os trabalhadores necessrios a concluir um produto.

Este tipo de agrupamento facilita a integrao de todas as actividades requeridas para

fabricar um produto ou fornecer um servio. Os trabalhadores de um grupo podem

coordenar as suas actividades entre si para manter o fluxo de trabalho. Este

agrupamento no possibilita as economias de escala do agrupamento por funo. As

pessoas que executam a mesma funo no conseguem ajudar-se ou substituir-se

umas s outras (no podem mudar de linhas). Existe tambm maior duplicao de

habilidades e aumento dos custos. Alm disso, muito difcil para pessoas que

executam a mesma tarefa trocar informaes sobre coisas como procedimentos de

trabalho mais eficientes e maneiras de melhorar as habilidades para as tarefas.

O grupo eficaz quando satisfaz trs critrios importantes:

Produo. O produto do trabalho do grupo deve atender ou superar o,s padres de

quantidade e qualidade definidos pela organizao. A produtividade de grupo urna

medida dessa produo.

Satisfao dos membros. A filiao ao grupo deve propiciar s pessoas satisfao a

curto prazo e facilitar o seu crescimento e desenvolvimento a longo prazo. Se no o

faz, os membros sairo, e o grupo deixar de existir.

Capacidade para cooperao corttnua. Os processos interpessoais que o grupo

utiliza para concluir uma tarefa devem manter ou ampliar a capacidade dos

membros de trabalhar juntos.Gruposque nocooperam noconseguem

permanecer viveis.

Um grupo eficaz capaz de satisfazer procuras imediatas de desempenho e satisfao

do grupo e, ao mesmo tempo, estabelecer condies para a sobrevivncia a longo

prazo. A capacidade de um grupo de realizar esses objectivos, muitas vezes

conflituantes, depende dos processos intimamente relacionados da formao e do

desempenho do grupoEficcia de Equipa

Equipa um tipo especial de grupo. Todas as equipas so grupos, mas nem todos os

grupos so equipas.

Equipa consiste num pequeno grupo de pessoas com competncias complementares

que esto empenhadas num propsito comum, meras de desempenho e realizaao

para os quais se assumem mutuamente responsveis.

Caractersticas Distintivas das Equipes

As equipas so grupos caracterizados por:

Os membros das equipas so altamente interdependentes, via de regra

interligados pela interdependncia inclusiva;

As equipas so formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de

trabalho, de modo que os seus membros so responsveis pelo desempenho de

diversas funes diferentes;

Aptides, conhecimento, experincia e informao geralmente distribuem-se

de forma desigual entre os membros de uma equipa, devido a diferenas de

conhecimento, treinamento, aptides, talentos e acesso a recursos.

Tipos de Competncias das equipas

Eficincia da equipa;

Competncias funcionais e interpessoais;

Resoluo de Problemas;

Tomada de Deciso. Equipas versus Grupos

As equipas colocam mais esforo e preocupao na aco do que os grupos;

Numa equipa, todos os membros esto empenhados no mesmo objectivo.

Num grupo tal no obrigatrio. Os indivduos podem traballiar num grupo

e terem objectivos diferentes;

Quanto s caractersticas das tarefas, nos grupos so muitas e limitadas, nas

equipas uma ou duas alargadas;

As equipas tm uma dimenso limitada, devido interaco e influncia

necessria para puderem funcionar;

Quanto autoridade, num grupo existe um supervisor directo que controla a

actividade, aas equipas a prpria equipa que controla;

Em relao a recompensas, nos grupos depende do tipo de trabalho, de

desempenho individual e antiguidade, nas equipas a recompensa baseada no

desempenho da equipa e contributo individual.

LIDERANA DE GRUPOS E ORGANIZAES_

Poucos grupos ou organizaes podem realizar grandes aces sem a ajuda de um

indivduo que actue como lder. Liderar implica a existncia de um indivduo que

tem a capacidade de influenciar um grupo de indivduos. Esta ideia subentende

entender a liderana como algo que pressupe um destinatrio colectivo, no que se

distingue do poder, do comportamento poltico ou da influncia social. Na

perspectiva da organizao a liderana vital na determinao do comportamento

individual e de grupo. A liderana a fora que activa, dirige e orienta grupos. Ela

assume um carcter fundamental para o comportamento das pessoas nos grupos e

para o sucesso da organizao.

E difcil propor uma definio de liderana que seja especfica o bastante para ser

til, mas genrica o suficiente para incluir pessoas com tantas diferenas entre si. No

geral, tem havido pouco consenso na definio de liderana ou entre as teorias de

liderana.

Um conceito comum s definies de liderana a capacidade para influenciar os

outros. A influncia de um lder deve, at certo ponto, ser sancionado pelos

seguidores. A ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o controle de

seu prprio comportamento a outra pessoa parte integrante de qualquer definio

de liderana. Por ltimo, a liderana ocorre no contexto de grupos voltados para

metas. Os lderes tambm desempenham uma importante funo simblica, tanto

para os membros do grupo como para os de fora do grupo.

Segundo Jago, a liderana um processo de influncia simblica e no coerciva de

direco e coordenao de actividades dos membros do grupo na obteno de

objectivos. A liderana ainda associada a um conjunto de caractersticas atribudas

s pessoas que exercem com sucesso esta influncia.

Liderana vs. Gesto

A liderana e a Gesto esto ligadas mas no so o mesmo. As organizaes

necessitam de Gesto e Liderana para serem eficazes. A liderana considerada por

vrios autores como um dos papeis do gestor, entendido como a responsabilidade

pela direco e motivao de colaboradores atravs da integrao das necessidades

individuais com os objectivos organizacionais. Nestas condies, o gestor dever

oferecer orientao aos seus colaboradores, assegurar a sua motivao e criar

condies favorveis realizao do trabalho.

Bennis e Nanus (1985) fazem uma distino entre liderana e gesto gerir consiste em

realizar, em assumir responsabilidades, em comandar; liderar consiste em exercer uma

influncia, em guiar, em orientar .Aqueles que gerem, a quem chamamos gestores, sabem

o que devem fazer; aqueles que lideram, a quem chamamos lideres, sabem o que

necessrio fazer. O quadro 7 sintetiza esta diferena de contedo caracterizador de

ambos os conceitos, na perspectiva dos autores.Lder autoritrio: toma praticamente todas as decises por si mesmo, minimizando a

contribuio dos subordinados.

Lder democrtico: trabalha para garantir que todos os subordinados participem da

tomada de decises.

Lder liberal: deixa o grupo gerir-se a si mesmo, com interveno mnima da administrao

superior.

B Modelos de Liderana

Criados inicialmente como instrumentos de consultoria, avaliam o comportamento

do lder de acordo com duas dimenses: Preocupao com a produo e

preocupao com as pessoas. Esta aproximao sugere que o estilo de liderana

eficaz inclui ambas as preocupaes. O modelo mais utilizado na formao do

lderes o modelo de Blake e Mouton (1964), conhecido pela designao de "Grelha

Gerencial" (figura 29). Tipos de Recompensas nas Equipas

Baseadas nas Competncias - Utilizados quando requerida a aquisio de

competncias dos membros para o trabalho da equipa e competncias

especializadas adicionais em funo da progresso de carreira ou necessidades

da equipa.;

Baseadas na Partilha - A panilha de ganhos usualmente utilizada em funo

do desempenho da organizao, diviso ou unidade. Este sistema requer a

definio de um desempenho alvo e do nvel de partilha para os membros da

equipa em funo do excesso verificado;

Baseadas no grupo - Os bnus de equipa so similares partilha, mas a

unidade de desempenho e recompensa so a equipa e no a organizao, a

diviso ou a unidade.

Grupo 1 Administrando diversidades e diferenas individuais.

1) Qual a importncia da aptido cognitiva para o ocupante de um cargo?

muito importante, principalmente nos cargos que exigem um tipo de viso mais ampla, onde o indivduo deve ter a capacidade de aprender rpido, adaptar-se rapidamente as mudanas e rapidez no raciocnio para tomada de decises.

2) Quais caractersticas do indivduo deve ser trabalhada pelas organizaes para que seu desempenho possa melhorar?

Deve-se identificar qual funo o indivduo tem aptido para desenvolve-la;

Identificar as necessidades de treinamento;

Definir o papel do indivduo dentro da organizao;

Deve-se preparar as pessoas para assumirem novos desafios, estimulando a oportunidade de crescimento profissional.

3) O que o administrador deve considerar de fundamental importncia quando se trabalha com pessoas?

Devemos levar em conta os mritos das pessoas, porm as falhas tm que ser trabalhadas por meio de um bom treinamento e uma boa seleo. Ao formar o indivduo devemos levar em considerao seus fatores cognitivos para melhor distribuir as pessoas nas atividades da organizao.

Grupo 2 Percepo, deciso e criatividade.

1) Como funciona o processo de deciso gerencial? Por que ele tem maiores chances de no dar certo?

Na maioria das vezes a deciso dos gerentes so conforme ocorre os problemas, ou seja, tomada uma disposio para o problema e no uma ao sobre a causa do problema para elimina-lo definitivamente.

2) Quais so as fases do processo criativo?

Preparao, Incubao, Descoberta e Verificao.

3) Qual a diferena entre o processo de deciso racional e gerencial? Qual modelo se encaixa melhor nas organizaes? Por qu?

Racional feito o calculo do custo benefcio e toma-se a deciso economicamente mais vivel para o negcio.

Gerencial - Na maioria das vezes a deciso dos gerentes so conforme ocorre os problemas, ou seja, tomada uma disposio para o problema e no uma ao sobre a causa do problema para elimina-lo definitivamente.

Grupo 3 Motivao e sistemas de trabalho de alto desempenho.

1) Defina o significado da Teoria da Auto Eficcia?

O termo auto-eficcia refere-se aos juzos que as pessoas fazem sobre sua capacidade de executar cursos de ao exigidos no trato com situao esperadas. Pessoas de elevada auto-eficcia sentem que podem dominar, alguma tarefa especfica.

2) Quais so os 3 principais resultados provenientes do modelo de motivao? Comente cada um deles.

1. Desejo de Desempenhar As pessoas sero motivadas ao desempenho de alto nvel desde que percebam que a recepo de resultados de valncia alta depende de slido desempenho pessoal;

2. Esforo O nvel de esforo que uma pessoa investir determinado por 3 componentes: valncia, instrumentalidade e expectativa.

3. Desempenho o desempenho ser alto quando uma pessoa empenha esforo substancial, dirige esse esforo para resultados corretos e tem a aptido para executar os componentes necessrios a suscitar esses resultados.

3) O modelo de Motivao e Desempenho consiste em 5 componentes reunidos. Quais so eles?

Aptido e experincia revisitadas;

Valncia;

Instrumentalidade;

Expectativa: Teoria da auto-eficcia;

Preciso das percepes do papel: Teoria da fixao de metas.

Grupo 4 Satisfao e stress no local de trabalho.

1) Conceitue satisfao e stress no trabalho:

Satisfao um sentimento agradvel que realiza ou permite a realizao de valores importantes referente ao trabalho.

Stress: quando as pessoas esto com seu estado emocional abalado e se sentem inseguras de enfrentar um desafio.

2) Explique os trs componentes do stress: desafio percebido, valor importante e incerteza da resoluo.

O desafio percebido o stress pode surgir da interao entre as pessoas e sua percepo do ambiente. Ex: comentrios sem fundamentos.

Valor importante - O desafio s causara stress quando ameaa algum valor importante. Ex: um funcionrio prestes a se aposentar no se preocupa com o boato de fechamento da empresa.

Incerteza da resoluo Enfatizar que as pessoas interpretam situao em termos da percepo da probabilidade de lidar e satisfatoriamente com o desafio. Ex: se a pessoa segura do que faz no h stress.

3) Quais benefcios que o incentivo a participao na tomada de deciso oferece?

Menos conflitos dos papis, menos ambigidade de papis, menos stress emocional, menos absentesmo, menor rotatividade.

COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL = GRUPO

Grupo 5 Eficincia, delegao de poder e qualidade no planejamento do trabalho.

1) O que estuda o comportamento meso-organizacional?

Concentra-se na compreenso dos comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos, desenvolvem-se a partir de pesquisa nos campos da comunicao, psicologia social e sociologia interacionista , que fornecem teorias sobre tpicos como socializao, liderana e dinmica de grupo.

2) Qual a finalidade dos Crculos de Qualidade?

Reduzir erros de montagem e melhorar a qualidade do produto;

Aumentar a motivao dos funcionrios;

Substituir a preveno de problemas pela soluo de problemas;

Melhorar a comunicao interna;

Desenvolver relaes harmoniosas entre a administrao e os trabalhadores;

Inspirar o trabalho em equipe.

3) De acordo com Hackran e Oldhar, os cargos tendem a motivar o desempenho e a contribuir para a satisfao dos trabalhadores, evidenciam quantidades elevadas das cinco caractersticas essenciais do trabalho. Quais so essas cinco caractersticas?

Variedades de habilidades;

Identidade com as tarefas;

Importncia das tarefas;

Autonomia;

Feedback.

Grupo 6 Interdependncia e relaes entre papeis.

1) Quais os tipos de interdependncia existente. Explique?

Agrupada Que acontece entre pessoas que buscam recursos de uma fonte comum, mas que tem pouca coisa em comum.

Seqencial uma cadeia unidirecional de interaes na qual as pessoas dependem daquelas que antecedem.

Reciproca Um grupo de pessoas unidos por uma relao bidirecional.

Inclusiva Desenvolve-se numa estreita cadeia de interdependncia recproca, o que torna a inclusiva onde todos envolvidos so interdependentes.

2) Defina Socializao.

Estreitamente ligado ao processo de criar e assumir papeis, encontra-se a socializao, um procedimento pelo qual as pessoas adquirem o conhecimento e habilidades sociais necessrias a assumirem corretamente seus papeis em um grupo ou organizao.

3) Cite as estratgias de socializao que as empresas podem usar na integrao se seus novos membros?

Coletiva - Individual

Seqencial Aleatria

Serial Disjuntiva

Destituinte Investidora.

Grupo 7 Dinmica de grupo e eficcia de equipe.

1) Quais so os trs critrios da eficcia de grupo? Por que a eficcia de grupo avaliada em termos desses critrios em lugar de ser mensurada apenas pela produtividade do grupo?

Produtividade, satisfao dos membros, e a capacidade para a cooperao contnua. Porque essas distines fornecem ao grupo um sentido de permanncia, fazem com que o grupo tenha uma identidade diferenciando de outros grupos, onde esse grupo satisfaz a demanda imediata de desempenho e satisfao do grupo estabelecendo condies para a sobrevivncia a longo prazo.

2) Diferencie agrupamento por funo e agrupamento por fluxo de trabalho.

No agrupamento por funo quando os funcionrios executam tarefas similares, trocando informaes sobre os procedimentos aumentando assim a produtividade. Enquanto isso, agrupamento por fluxo de trabalho consistem em pessoas com o mesmo conjunto de aptides conhecimento e habilidades.

3) Explique o que bloqueio de produo?

Ocorre quando as pessoas interferem mutuamente em uma atividade na tentativa de executar uma tarefa do grupo, como por exemplo quando um trabalhador carrega uma cadeira e atrapalha a passagem do outro.

Grupo 8 Liderana de grupos e organizaes.

1) Qual a diferena entre liderana e gerenciamento?

Os lderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes tm por obrigao considerar a tica de suas decises. Apesar de a liderana ser importante para a gerncia e estreitamente relacionada a ela, liderana e gerncia no so os mesmos conceitos. Gerncia o que fazemos. Liderana quem somos.

2) Existem 3 tipos de lderes diferentes na tomada de deciso. Quais so e explique?

Lderes autoritrios So aqueles que tomam as decises sozinhos e apenas da ordens aos membros.

O lder democrtico aquela desempenhada por um lder do povo, para o povo, se preocupa com a participao do grupo.

O lder liberal participa o mnimo possvel, da total liberdade ao grupo.

3) Quais so as habilidade necessrias para ser um lder de sucesso?

Deve identificar a maturidade de trabalho e psicolgica do colaborador. A maturidade com relao ao trabalho est relacionada com a capacidade tcnica, conhecimento, experincia e a maturidade psicolgicas, relacionadas a disposio, motivao e comprometimento para realizar o seu trabalho. O lder de sucesso percebe de forma dinmica as diferentes necessidades de seus colaboradores.

COMPORTAMENTO MACROORGANIZACIONAL = SISTEMA ORGANIZACIONAL

Grupo 9 Poder, conflito e organizao.

1) Qual definio de poder?

a capacidade de influenciar a conduta dos outros.

2) Quais os tipos de poder?

De recompensa, coercitivo, legtimo, de referncia e de competncia.

3) Quais as condies necessrias para que haja conflito? Explique:

Interdependncia, indeterminismo poltico e divergncia.

Interdependncia quando os indivduos de um grupo dependem uns dos outros.

Indeterminismo poltico No h hierarquia exata.

Divergncia Desacordos que tenham importncia relevante para que seja defendida.

Grupo 10 Estruturando a organizao.

1) Defina Formalizao, e os trs tipos encontrados nas organizaes.

Formalizao o processo de planejar regulamentos e padres que possam ser utilizados para controlar o comportamento organizacional, o termo tambm se refere documentao escrita produzida pelo processo de planejamento, portanto, formalizao o meio de desenvolver padres escritos necessrios para a coordenao via padronizao. Os trs tipos encontrados so: formalizao por cargos, por fluxo de trabalho e por regras.

2) Porque to importante a Estrutura Organizacional?

importante para ressaltar e definir a interdependncia entre as pessoas e as tarefas que compe a organizao. Ela criada e mantida pelos mecanismos bsicos de coordenao Ajuste, superviso direta e padronizao.

3) O que so Estruturas Burocrticas?

Estruturas burocrticas tendem a ser sobrecarregadas pelos requisitos de coordenao de processos, produtos, habilidades ou normas para lidar com tarefas desse tipo. Reduz a quantidade de informaes trocadas e o nmero de decises que devem ser tomadas, a medida que o servio est sendo executado.

Grupo 11 Desenho organizacional.

1) O que ambiente externo e ambiente interno?

Ambiente externo tudo que se refere externo da organizao. Ex: fornecedores, clientes, concorrentes, etc...

Ambiente interno a cultura da empresa, certas influncias e mudanas ambientais, complexidade, incerteza, receptividade e diversidade.

2) O que Complexidade Ambiental?

o grau em que o ambiente de uma organizao de difcil compreenso. Ex: Uma multinacional que tem vrias divises departamentais.

3) O que um Ambiente Magnnimo?

um ambiente no qual a empresa pode adquirir matria prima, funcionrio, tecnologia e recursos fundamentais necessrios e operar produtividade.

Grupo 12 Cultura, mudana e desenvolvimento organizacional.

1) Defina Cultura Organizacional.

uma organizao informal que surge quando os funcionrios realizam mudanas espontneas, no autorizadas no modo de fazer as coisas. um padro de suposies bsicas, para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna, que funcionaram com eficcia suficiente para serem consideradas vlidas e, em seguida, ensinadas aos novos membros.

2) Quais so os elementos superficiais da Cultura Organizacional?

Cerimnias, ritos, rituais, histrias, mitos, heris, smbolos e linguagem.

3) Defina Planejamento de Sistema Aberto.

uma interveno organizacional profunda. Caracteriza-se por seu foco na organizao como um sistema aberto ao seu ambiente circundante. Considera a organizao como uma configurao de processos de trabalho cujo funcionamento eficaz depende de situaes externas e acontecimentos que incidem sobre os mesmos.

O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes com o propsito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficcia organizacional.

O comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como este comportamento afeta o desempenho das empresas. Como este estudo est voltado especificamente para situaes relacionadas ao emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administrao. (ROBBINS, 2005, p. 6)Os componentes que constituem a rea de estudos do comportamento organizacional inclui motivao, comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudanas, conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho.

O estudo do comportamento organizacional uma cincia aplicada que se apia na contribuio de diversas outras disciplinas comportamentais. As reas predominantes so a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e a cincia poltica.

A psicologia tem contribudo principalmente para o nvel micro, ou individual, de anlise, enquanto as demais disciplinas tm contribudo para a nossa compreenso dos conceitos macro, tais como os processos grupais e as organizaes. (ROBBINS, 2005, p. 8)

A psicologia a cincia que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos e dos animais. Os cientistas que contribuem nesta rea de conhecimento so os que estudam as teorias relativas ao processo de aprendizagem e personalidade, os psiclogos clnicos e, principalmente, os psiclogos organizacionais e industriais.

Os psiclogos organizacionais e industriais (...) estudam aprendizagem, percepo, personalidade, emoes, treinamento, eficcia de liderana, necessidades e foras motivacionais, satisfao com o trabalho, processos de tomada de decises, avaliao de desempenho, mensurao de atitudes, tcnicas de seleo de pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional. (ROBBINS, 2005, p. 8)

A Sociologia estuda o sistema social no qual os indivduos desempenham seus papis, ou seja, estuda as relaes das pessoas entre si. Mais especificamente, a

maior contribuio dos socilogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizaes, especialmente as formais e complexas.

As reas do estudo do comportamento organizacional que mais receberam contribuies da sociologia foram a dinmica de grupo, o desenho de equipes de trabalho, a cultura organizacional, a teoria e a estrutura da organizao formal, a tecnologia organizacional e aspectos como poder, comunicao e conflitos. (ROBBINS, 2005, p. 9)

A psicologia social uma rea dentro da psicologia que mistura conceitos desta cincia e da sociologia. Seu foco a influncia de um indivduo sobre o outro.

Os psiclogos sociais tambm fazem significativas contribuies nas reas de mensurao, entendimento e mudana de atitudes; padres de comunicao; as formas pelas quais as atividades em grupo podem satisfazer necessidades individuais e o processo de tomada de deciso em grupo. (ROBBINS, 2005, p. 8)

A antropologia o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. O trabalho dos antroplogos sobre culturas e ambientes, ajuda a compreender as diferenas de valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre povos de diferentes pases ou de pessoas em diferentes organizaes.

A Cincia poltica estuda o comportamento dos indivduos e dos grupos dentro de um ambiente poltico. Alguns tpicos especficos desta rea so a estruturao de conflitos, a alocao de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus prprios interesses.

Eficincia

Segundo Peter Drucker (1987), em eficincia consiste em fazer certo as coisas.

A eficincia representa uma medida segundo a qual os recursos so convertidos em resultados de forma mais econmica.

Delegao de Poder

Para Chiavenato (2005), o empowerment ou delegao de Poder, basicamente o processo de dar poder s pessoas, a liberdade e a informao para ajudar na tomada de decises e com isso participar activamente da organizao.

Abordagem da Eficiencia

Esta abordagem do planeamento do trabalho (processo formal de dividir o conjunto total das actividades de uma organizao em tarefas e actividades que os seus membros possam executar) comeou com Fredrick Taylor, cujos trabalhos em engenharia industrial serviram como incio a esta abordagem da eficincia. Para alcanar a eficincia, as empresas minimizam os recursos na produo de um bem ou servio.

Engenharia de Processos - Estuda as sequncias de tarefas necessrias para produzir um determinado bem ou servio e o modo como essas tarefas se ajustam num trabalho integrado. Analisa tambm as tarefas para verificar quais devem ser executadas por seres humanos ou por mquinas e determinar como os trabalhadores podem executar os seus trabalhos com mais eficincia.

Engenharia dos factores Humanos (ergonomia) Os especialistas projectam mquinas, operaes e ambientes de trabalho de forma que se adaptem s capacidades e limitaes humanas.

Os engenheiros de processo concentram-se em melhorar processos de trabalho.

Ajustam as pessoas aos trabalhos. Os engenheiros de factores humanos ajustam os trabalhos s pessoasEngenharia de Mtodos (Estudos dos Tempos e Movimentos)

A engenharia de mtodos o surgimento do estudo dos tempos e movimentos; o trabalho de Taylor e do casal Gilbreth ainda so referncia da rea e o seu campo de aplicao vasto, at hoje. Tempos e movimentos o fundamento para demais reas fabris (layout, balanceamento, qualidade, automao e mecanizao, entre outras).

o estudo sistemtico dos sistemas de trabalho com os seguintes objectivos:

1. Desenvolver o sistema e o mtodo preferido (custo) Estudo de Movimento;

2. Padronizar esse sistema e mtodo;

3. Determinar o tempo gasto por uma pessoa treinada e qualificada, para executar esse padro Estudo de Tempos;

4. Orientar o treinamento do trabalhador no mtodo.

Avaliando a Abordagem da Eficincia

Esta abordagem tem o propsito de aumentar a produtividade pela simplificao dos trabalhos.

Constitui perigo desta abordagem a super simplificao e rotinizao de trabalhos (trabalhadores entediados, ressentidos e insatisfeitos, recorrendo sabotagem para tornar o trabalho mais interessante).

Delegao de Poder ou Empowerment

Uma ferramenta actual, e que est muito em alta no mercado de trabalho a Delegao de Poderes, a qual se trata do processo de transmitir tarefas. Delegar basicamente incentivar e motivar aos seus colaboradores a se envolverem mais com as actividades da empresa e em contra partida tem como objectivo promover uma qualificao na mo-de-obra e reduzir a sobrecarga de servios por parte do superior.. O objectivo da delegao conseguir que algum faa uma tarefa, tendo para isso poder de deciso e autoridade

A maior vantagem da delegao de poderes a dominao por parte do Gestor dos processos que envolvem seu sector, uma vez que mais pessoas so responsveis, o trabalho se difunde e mais colaboradores so capacitados. O retorno, e o colaborador motivado e buscando seu crescimento profissional.Quando se delega algo a algum, deve-se certificar que a pessoa: compreendeu o que foi pedido. necessrio conseguir transmitir o nosso objectivo a pessoa delegada da melhor forma possvel. necessrio que esta chegue ao objectivo da forma mais eficaz, sem ser necessrio ter um acompanhamento permanentemente.A Abordagem da Delegao de Poder ou Empowerment

O princpio central desta abordagem que a adequao das caractersticas dos trabalhos s necessidades e aos interesses das pessoas que os executam proporciona crescimento pessoal, desenvolvimento e satisfao no trabalho. Os mtodos utilizados so: Amplitude Horizontal do Cargo, Extenso ao Cargo, Rotatividade de Cargos, Enriquecimento Vertical do Trabalho, Enriquecimento Abrangente.

Amplitude Horizontal do Cargo

Esta tcnica est baseada na ideia de que o aumento da amplitude do cargo, ou do nmero de tarefas que o trabalhador executa, reduzir a natureza repetitiva do trabalho, eliminando a insatisfao do trabalhador, esta tcnica utiliza programas baseados em:

Extenso ao Cargo - Vrias actividades simplificadas so combinadas para formar um cargo novo. Exemplo: o trabalho do soldador poderia ser aumentado pela adio de outras operaes de montagem. Quando se combinam vrias tarefas simples e de domnio imediato, leva a que os trabalhadores percebam o aumento do cargo como apenas acrscimo de mais trabalho rotineiro e aborrecido. Raramente tem sucesso em reverter o excesso de simplificao numa medida suficiente para fortalecer a motivao e satisfao dos empregados.

Rotatividade de Cargos - Os trabalhadores passam por uma rotatividade entre vrios trabalhos, de uma maneira estruturada e predeterminada. Exemplo: um funcionrio de um supermercado poderia gerir a caixa durante um perodo especfico de tempo e, depois, trocar de cargo com outro colega, reabastecer as prateleiras durante outro perodo determinado. Este mtodo proporciona aos trabalhadores a execuo de uma variedade mais ampla de tarefas do que se estivessem limitados a um nico cargo. No entanto, a rotatividade de cargos frequentemente resulta em fazer com que as pessoas executem vrios trabalhos enfadonhos e rotineiros em lugar de apenas um, e geralmente a pessoa no melhora a motivao ou a satisfao do trabalho.

Enriquecimento Vertical do Trabalho

a quantidade de escolha que o ocupante do cargo dispe para seleccionar actividades e resultados do seu trabalho. Baseia-se na teoria dos dois factores de Herzberg, o qual afirmou que certas caractersticas da situao de trabalho so causadoras de satisfao e insatisfao do empregado. Herzberg verificou que os factores de motivao aumentavam o incentivo ao trabalho, enquanto os factores higinicos contribuam para uma reduo na motivao.Enriquecimento Abrangente

Combina os dois programas que isoladamente no tm grande eficcia, mas em conjunto obtm bastante sucesso no estmulo motivao e satisfao. Diversos programas deste tipo so baseados no modelo de planeamento do trabalho desenvolvido por Richard Hackman e Greg Oldham. De acordo com estes autores, os cargos que tendem a motivar o desempenho e a contribuir para a satisfao do trabalhador evidenciam num grau significativo as seguintes caractersticas essenciais do trabalho:

Variedade de habilidades - O grau era que um ocupante do cargo deve levar a cabo uma variedade de actividades e utilizar uma srie de diferentes habilidades no desempenho do cargo.

Identidade com as Tarefas - O grau em que o desempenho de um cargo resulta na realizao de um trabalho exemplar num produto visvel que pode ser reconhecido como resultado do desempenho pessoal.

Importncia das tarefas - O grau em que o trabalho exerce um impacto importante sobre outras pessoas.

Autonomia - O grau em que o ocupante do cargo tem liberdade, independncia e escolhas necessrias a programar o trabalho e decidir quais procedimentos a utilizar na sua realizao.

Feedback - o grau em que o desempenho das actividades necessrias ao cargo d ao trabalhador informaes claras e directas sobre a eficcia do seu desempenho,

A Abordagem da Qualidade

Terceira abordagem do planeamento de trabalho. Surgiu com a gesto da qualidade total cuja nfase dada melhoria contnua na qualidade ao longo do processo de planeamento de objectivos, organizao do trabalho, concepo de produtos, compromisso de produo e monitorizao de resultados. Os seus defensores recomendam o uso da auto gesto do trabalho em equipa e tecnologia avanada para estimular a inovao e a flexibilidade, de forma que as empresas possam produzir bens de alta qualidade e reagir prontamente variao da procura dos clientes. Na gesto da qualidade total o processo de desenho do trabalho influenciado por crculos de qualidade.

3.5.1. Crculos de Qualidade

So pequenos grupos de trabalhadores, que se renem para identificar e solucionar problemas relacionados com o trabalho. Os tpicos discutidos podem incluir controlo de qualidade, reduo de custos, melhoria de tcnicas de produo, planeamento da produo e at projectos de produtos de longo prazo. Os crculos de qualidade combatem o excesso de simplificao dando aos empregados a oportunidade de participar na gesto de seus trabalhos sem modificar as tecnologias de trabalho existentes.

As empresas implementam os crculos de qualidade para atingir o seguinte objectivo:

Reduzir erros de montagem e melhorar a qualidade do produto;

Inspirar trabalho em equipa e cooperao nos grupos de trabalho quotidiano;

Promover um sentido maior de envolvimento e compromisso com o trabalho;

Aumentar a motivao dos funcionrios; criar maior capacidade para tomar decises;

Substituir a preveno de problemas pela soluo de problemas;

Melhorar a comunicao interna entre os grupos de trabalho.

Avaliando a Abordagem da Qualidade

A abordagem da qualidade um hbrido entre as abordagens da eficincia e da delegao de poder. As pesquisas parecem evidenciar que os crculos de qualidade produzem pouco efeito na produtividade, mas podem aumentar significativamente os sentimentos de satisfao e envolvimento.

Esta abordagem produz pouco efeito na produtividade e:

Pode aumentar significativamente os sentimentos de satisfao e envolvimento;

Propiciar mudanas menores do que as encontradas tanto no modelo abrangente como no scio tcnico;