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Instituto de Educação Tecnológica
Pós-graduação
Aperfeiçoamento em Engenharia de Vendas - Turma 22
25 de Setembro de 2015
Como realizar vendas Business-to-Business (B2B) em épocas de crise
Saulo Teixeira Simão
Engenheiro Eletrônico
Engenheiro em Telecomunicação
Engenheiro de Vendas
Tatiana Teixeira Paiva
Engenheira Mecânica
Engenheira de Vendas
Resumo
O comércio estabelecido entre duas empresas é comumente chamado de B2B, sigla que veio do
termo inglês Business-to-Business, negócio para negócio. Esse tipo de comércio é extremamente
comum. O tempo todo empresas estão negociando e realizando transações comerciais entre si,
gerando um grande movimento na economia de um país.
Mas e quando um país esta em crise econômica? E, além de uma crise econômica, o país vive
uma crise política? Pois bem, este é o cenário que o Brasil e vários países, de diversas partes do
mundo, estão vivenciando. Diante desse cenário, elaborou-se este artigo no intuito de
identificar possíveis saídas para continuar realizando negócios entre empresas e movimentando
a economia do país.
Palavras-chave: Crise, B2B, Business-to-Business, Economia, Vendas.
1. Introdução
O Brasil está em crise. Esta crise não é apenas econômica, mas também política, como afirma
João Pedro Lang (2015). A previsão de crescimento negativa do PIB, que indica um quadro de
recessão, a queda no índice de atividade econômica, a reversão da tendência de queda do
desemprego que persistia desde 2004, a inflação dos preços livres e regulados e a recorrente
elevação da taxa básica de juros (Selic) são as principais evidências do grande problema
econômico que o país está enfrentando. Tudo isso contribui para que os consumidores e
investidores fiquem receosos em relação ao futuro e não confiem nas previsões oficiais. Da
mesma forma agem os investidores internacionais, que são afugentados do Brasil, fazendo com
que a moeda nacional, o Real, se desvalorize constantemente e o quadro econômico se agrave
ainda mais.
O aumento da inflação, acompanhado do aumento da taxa de juros, gera desconfiança e queda
no consumo, diminuindo o nível de atividade da economia. Ao mesmo tempo, a incapacidade
de gestão pública e a falta de suporte político geram a desconfiança dos investidores quanto ao
compromisso do Brasil de honrar as dívidas, o que resultou inclusive no rebaixamento do grau
de investimento do Brasil pela agência de risco Standard & Poor’s (S&P) em Setembro deste ano.
O baixo nível de atividade econômica traz dúvidas para novos investimentos e leva os
empresários a assumirem uma atitude defensiva, visando principalmente o baixo risco.
Paul Singer, em seu artigo “A América Latina na crise mundial”, explica os comportamentos de
mercado mais comuns em épocas de crise:
“Em momentos de crise econômica, o pânico leva as classes proprietárias a entesourar
sua riqueza líquida em vez de investi-la diretamente ou de colocá-la à disposição de
quem queira fazê-lo, pelo sistema financeiro. Outra manifestação deletéria do pânico é
a “fuga de capitais”, quando filiais de transnacionais transferem grandes somas às
sedes, situadas fora do país, para que essas possam cobrir prejuízos e cumprir
obrigações. (...) A fuga de capitais reduz a disponibilidade de divisas, levando à
desvalorização da moeda nacional ante as moedas que estão sendo retiradas do país e
consequentemente a fortes pressões inflacionárias decorrentes da elevação dos preços
de todos produtos importados. ”
Com o receio dos empresários em realizar novos investimentos, a indisponibilidade de linhas de
crédito e a elevação dos preços dos produtos importados em detrimento dos nacionais, a queda
das vendas de empresa para empresa parece certa e as equipes de vendas precisam enfrentar
o desafio de cumprir as metas de crescimento mesmo diante de um cenário tão adverso.
Nas palavras de João Pedro Lang (2015), “uma crise econômica não é avaliada pelo desempenho
de setores específicos, mas pela economia como um todo”.
A venda de alguns produtos pode responder menos a crises econômicas ou a aumentos no
preço, mas quando se trata de vendas B2B (Business-to-Business), geralmente voltadas a
mercados bastante diversificados, a queda das vendas em determinados setores acaba por
impactar negativamente o resultado global de vendas.
Promover as vendas B2B em épocas de crise torna-se um enorme desafio para as empresas, e
apenas aqueles que definem uma metodologia de trabalho especial para o momento
conseguem sobreviver a este cenário adverso sem grandes perdas. São apresentadas a seguir
algumas estratégias para a diminuição do impacto da crise, com vista a solucionar esta
problemática.
2. Revisão bibliográfica
Para uma equipe de vendas ser vencedora em qualquer época e principalmente em épocas de
crise é necessário ter processos muito bem estabelecidos para realizar vendas assertivas e que
trarão sucesso para a empresa, sendo assim, com o objetivo de direcionar esse estudo usaremos
como referencia teórico o tema: Métodos de venda baseados em Processos: SPIN Selling e
Strategic Selling, uma consagrada técnica de vendas desenvolvida em empresas multinacionais
nos Estados Unidos e no mundo.
2.1. Métodos de Venda Orientados por Processos
De acordo com Sant (2006), existem alguns métodos de venda que podem se encaixar em
basicamente quatro grandes categorias sendo elas:
Métodos de Venda orientados por Processos;
Métodos de Venda Orientados por Relacionamentos;
Abordagens Linguísticas
Métodos Táticos
Para balizar este estudo definiremos um dos métodos apresentados acima os Métodos de Venda
Orientados por Processos.
Segundo o SANT (2006), dentro das diversos benefícios que esse método proporciona podemos
destacar alguns deles:
E relativamente fácil de ensinar, o que proporciona a equipe de vendas um conforto em
aplicar a metodologia e sendo assim focaram em entender cada passo do processo da
venda da organização onde está inserido.
Facilita a medição de desempenho, é também uma ferramenta de gerenciamento, onde
ao comparar o progresso da venda em cada uma de suas etapas pode ser relativamente
fácil de estratificar.
E sistemático e ajuda a equipe a se concentrar em cada fase da venda de maneira
distinta.
Prever com mais precisão o sucesso ou fracasso da venda, ajudando em tomada de
decisões antes mesmo de se perder uma venda.
Permite repetição, uma vez garantindo o sucesso da estruturação do processo ele
poderá ser aplicado com eficiência em outras vendas.
O método tende a ser eficaz em vendas complexas, o que é de grande importância para
o objetivo desse estudo.
Dentre os diversos livros do Autor Tom Sant o livro The Giants of Sales (2006) – O Gigante de
Vendas, é abordado uma série de métodos baseados em processos que foram desenvolvidos
por outros autores um deles é o SPIN Selling que tem como autor Neil Rackham e o Strategic
Selling escrito por Robert Miller e Stephen Heiman.
Como dito anteriormente esse estudo terá como referência literária esses dos livros.
2.1.1. Strategic Selling
O Método Strategic Selling foi elaborado por Robert Miller e Stephen Heiman e utilizado em
vários treinamentos de equipes de vendas em diversas empresas nos Estados Unidos como, por
exemplo, a famosa Hewlett-Packard Co. empresa de detentora de várias tecnologias.
Segundo Robert e Stephen (1986), o Strategic Selling é baseado na estratégia ganha-ganha que
deve ser estabelecida entre vendedor e cliente, e que o sucesso da venda é determinado quando
existir satisfação entre ambas as partes. De acordo com Sant (2006), esse método mostra aos
vendedores que tem a árdua missão de vender produtos complexos, com grades detalhes
técnicos e na maioria das vezes com um valor elevado, como penetrar em grandes organizações
de e obter sucesso no processo de venda.
Dessa forma o primeiro conceito que definiremos é Venda complexa, uma vez que essa
metodologia está voltada principalmente para esse tipo de venda. Segundo a definição do autor,
“uma venda complexa é aquela que precisa receber o aval de várias pessoas antes de ocorrer”
(MILLER; HEIMAN, 1986, p.22). Exemplificando, durante o processo de uma venda complexa
existem vários agentes envolvidos no processo de decisão da compra, podemos citar alguns
deles como exemplo: O comprador, o usuário, o comprador técnico e o defensor, aquele que
acredita na solução do vendedor (SANT, 2006).
Além disso, Miller e Heiman definiram três premissas que regem o livro Strategic Selling. São
elas:
a) “O que te trouxe até onde você está agora já não é suficiente para te manter na sua posição”
(MILLER; HEIMAN, 1986, p.25). Ou seja, toda relação comercial esta sujeita a mudanças e
cenários instáveis como o que estamos passando por agora, e a equipe de vendas deve contar
com esses fatores para não serem pegos de surpresa.
b) “Na venda complexa, um bom plano tático só é bom se a estratégia que levou a ele também
o seja” (MILLER; HEIMAN, 1986, p.26). De acordo com os autores, o que pode se observar é que
em várias organizações as equipes de vendas não possuem uma estratégia bem definida para
atuar no mercado. O Strategic Selling tem como missão integrar a estratégia com as táticas de
venda.
c) “Você só pode ser bem sucedido na venda se souber o que você está fazendo e o porquê de
se fazer” (MILLER; HEIMAN, 1986, p.27). O verdadeiro sucesso da venda ocorrerá quando o
método for aplicado em sua melhor performance.
Diante do exposto os autores definem que o objetivo de uma boa estratégia de vendas é quando
o vendedor é levado ao lugar certo, conversa com às pessoas certas e no momento certo, de
modo a tornar a apresentação de vendas taticamente assertiva. Ou seja, de acordo com Miller
e Heiman (1985, p.37), sem estratégia, o vendedor “pode agir com base naquilo que ele deseja
que fosse verdadeiro, e não do que é realmente verdadeiro”. Por exemplo, ele pode muitas
vezes estar negociando há muito tempo com alguém e que esse agente dentro do processo de
compra não tem poderes suficientes para a decisão.
Miller e Heiman (1986, p.54) ainda definem alguns elementos-chave do Strategic Selling. São
eles:
Influenciadores na Compra
Identificação de “Red Flags”
Modelos de Resposta – do comprador
Resultados com Ganhos
O Funil de Vendas
O Perfil Ideal de Cliente
Inicialmente, é preciso que o vendedor identifique dentro do processo de compra da
organização os “Key players”, tendo sempre como principal objetivo identificar qual a
importância do seu papel dentro do processo, logo depois, quem são as pessoas responsáveis
por exercê-los (MILLER; HEIMAN, 1986, p.55).
Na identificação de “Red Flags”, o vendedor deve identificar quais suas dificuldades de
posicionamento no processo de venda antecipadamente. Segundo os autores, ele antecipa
incertezas e problemas na venda antes de enfrentá-la, e com isso escolher quais serão suas
armas para combater um risco eminente.
Segundo os autores Miller e Heiman (1986, p.58), como último elemento é necessário avaliar
como os compradores reagirão à proposta de venda apresentada. Assim, observa-se a sua atual
decisão a mudar, levando em conta as mudanças nos métodos de trabalho, por exemplo, caso
ele decida comprar o produto ofertado.
Em Resultados com Ganhos, os autores afirmam as relações comerciais que tem como premissa
uma relação “ganha-ganha” tem mais capacidade de ser uma venda de sucesso, tal afirmação é
totalmente aplicável ao tema do trabalho, uma vez que em momentos de crise todos que
decidem por investir em um produto estão buscando ganhar algo, e o vendedor tem o papel de
mostrar o quanto o comprador está ganhando com aquele produto.
O funil de Vendas, é uma ferramenta para que o vendedor maximize seu tempo no processo de
venda. O Funil mostra claramente para a equipe de vendas cada etapa da venda desde a
identificação e qualificação dos leads até a conclusão efetiva da venda.
Considerando um perfil ideal para o nosso cliente devemos considerar a caracterização dos
clientes atuais e antigos, proporcionando a equipe comercial um suporte para selecionar
potenciais clientes futuros de uma forma mais assertiva. Levando em conta essa identificação,
Miller e Heiman afirmam que a equipe comercial tem a capacidade de selecionar melhor os
prospects que entram no Funil de Vendas, assegurando um melhor resultado uma vez que
estamos trabalhando com clientes mais potenciais (MILLER;HEIMAN,1986, p.265). Assim, Miller
e Heiman (1986, p.307) afirmam que, trabalhando com métodos bem definidos, o Strategic
Selling “reduz incertezas relacionadas à sorte, tentativa e erro”, elementos que envolvem uma
Venda Complexa.
2.1.2. SPIN Selling
Outra metodologia que podemos considerar para auxiliar as equipes de vendas em momentos
de crise, não só em momentos, mas em qualquer momento das vendas. E um método
conhecido como SPIN Selling que foi desenvolvido por Neil Rackham como veremos a seguir.
O método SPIN Selling foi desenvolvido por Neil Rackham e sua equipe após doze anos de
pesquisas, em 23 países, em que foram acompanhados milhares de visitas de vendas.
Durante o desenvolvimento da pesquisa RACKHAM (2008) identificou quatro fases diferentes
para um processo de venda sendo elas:
Abertura,
Investigação,
Demonstração de capacidade,
Obtenção de Compromisso,
Depois de várias visitas acompanhadas o autor e juntamente com sua equipe concluíram que a
Abertura tem sido superestimada, já que em vendas maiores essa fase tinha menos influência
do que se pensava. Já a Investigação é considerada como a “mais importante de todas as
habilidades de vendas, e é particularmente crucial em vendas maiores” (RACKHAM, 2008, p.26).
Segundo o autor, nesta fase, o vendedor passa a entender melhor o seu cliente e suas
necessidades através da realização de perguntas que serão importantes para a definição de
quais as soluções serão ofertadas no final.
Em seguida, a fase de Demonstração de Capacidade consiste em “demonstrar aos clientes que
existe algo que vale a pena oferecer” (RACKHAM, 2008, p.26). Ou seja, o vendedor nesse
momento da venda tem a missão de mostrar ao cliente o quanto sua empresa é competente
para prestar aquele tipo de serviço ou fornecer aquele tipo de produto, mostrar ao cliente quais
serão os benefícios que ele terá ao comprar aquele produto ou serviço e nunca se esquecendo
em atender diretamente a demanda do cliente.
Já a última faze da venda que é a Obtenção de Compromisso é a fase em que o vendedor atinge
o melhor dos mundos, o compromisso do cliente, isso implica que a venda está praticamente
concluída, apesar de terem algumas fazes ainda a serem percorridas. Segundo Rackham (2008),
em vendas maiores, antes de fechar o pedido, há uma série de estágios denominados Avanços,
ou seja, em que cada faze ou visita leva “o compromisso do cliente para a decisão final”
(RACKHAM, 2008, p.27).
Segundo RACKHAM (2008), as perguntas tendem a seguir uma determinada sequência
denominada SPIN (Situation, Problem, Implication, Need) – Situação, Problema, Implicação e
Solução:
- (S) Perguntas de Situação: essa fase da venda a equipe de vendas deve realizar uma
investigação do passado cliente com intuito de identificar as situações que o cliente passa, mas
segundo Rackham (2008, p.31), “as pessoas bem-sucedidas não as utilizam demasiadamente
porque muitas podem entediar ou irritar o comprador”.
- (P) Perguntas de Problema: “(...) exploram problemas, dificuldades e insatisfações nas áreas
em que o produto do vendedor pode ajudar” (RACKHAM, 2008, p.31). Ainda sim encontramos
equipes de vendas que diante de um comprador, muita das vezes por falta de prática ou de
experiência, não conseguem abordar todas as perguntas necessárias para realizar um bom
levantamento de requisitos.
- (I) Perguntas de Implicação: para Rackham (2008, p.88), elas visam “(...) desenvolver a
gravidade do problema antes de oferecer uma solução”. É nesse momento que a equipe de
vendas tem que brilhar, tem que mostrar para o cliente o quanto aquele problema dele é
urgente, e o quanto seu produto ou serviço vai ajudar a ele resolver o seu problema, em vendas
complexas isso é extremamente necessário, e em momentos de crise temos que usar dessa
ferramenta para antecipar os investimentos que os clientes desejam fazer.
- (N) Perguntas de Necessidade de Solução: o autor afirma que elas têm uma relação muito forte
com o sucesso na venda, pois “(...) fazem o cliente dizer a você os benefícios que sua solução
poderia oferecer” (RACKHAM, 2008, p.32). São mais importantes em maioria dos casos do que
as perguntas sobre problemas e também tem um papel importante para evangelizar os seus
clientes sobre aquele serviço ou produto, fazendo com que ele defenda você dentro da empresa
em um processo de decisão.
De modo geral, o modelo SPIN provê uma “descrição simples e precisa a um processo complexo”
(RACKHAM, 2008, p.109). Ou seja, o SPIN é um método que faz com que a equipe de venda siga
um caminho que vai levando o cliente a entender que o seu produto ou serviço são importantes
e que ajudarão ele a resolver suas dores.
Em um mercado cada vez mais competitivo e com uma crise econômica assolando todo o pais e
o mercado mundial, as vendas complexas se tornam mais difíceis de serem realizadas, daí cabe
as equipes de vendas se preparem, se estruturarem com processos assertivos e robustos para
que eles tenham um diferencial diante o mercado.
E esse método pode ajudar na construção desses processos alavancando vendas em momentos
de crise, e quando a crise passar a equipe vai estar altamente qualificada para agredir o mercado
com toda força, batendo todas as metas estipuladas com muito mais facilidade.
3. Metodologia
Preparação do processo de venda
Conforme exposto por Robert Miller e Stephen Heiman (1986), o vendedor deve definir a sua
estratégia desde a seleção de prospects até o momento do fechamento do pedido. Em um
momento de crise, o ciclo das vendas se torna em geral mais longo e o vendedor deve se munir
de ferramentas para encurtar estes processos.
A seleção dos prospects deve ser cuidadosa, levando em conta fatores como o histórico do
cliente, situação financeira, capacidade de compra e principalmente a identificação dos
participantes do processo de compra.
Em outras palavras, em um momento de crise econômica, não é aconselhável investir
demasiados esforços em um cliente que, historicamente, só compra da concorrência - a não ser
que se identifiquem conflitos recentes entre a empresa e o antigo fornecedor. Conforme
comentado anteriormente, este não é um momento propício a grandes mudanças, é muito mais
um momento de evitar correr riscos, e o cliente irá provavelmente utilizar as especificações e o
preço fornecidos apenas para orientar e pressionar o fornecedor atual.
Além disso, também não é produtivo investir horas de trabalho para convencer um cliente de
que a sua solução é a melhor, se ele não pode pagar por ela. O vendedor deve checar
rapidamente o cadastro do possível cliente a fim de conhecer a sua capacidade de compra e
verificar se ele não possui grandes restrições junto aos serviços de proteção ao crédito.
Por fim e extremamente importante é descobrir o papel de cada um dos interlocutores no
processo de compra. Conquistar os influenciadores e negociadores é muito importante, mas,
em um momento de crise, é mandatório identificar os decisores do processo. Por mais que os
gerentes da produção ou da manutenção identifiquem a necessidade de compra de algum
produto ou equipamento, a diretoria pode optar por não realizar o investimento em um
momento de tanta instabilidade. Da mesma maneira, mesmo que o comprador já possua um
budget aprovado para determinadas aquisições, o decisor pode cancelá-las a qualquer
momento devido a uma mudança emergencial na estratégia da empresa, provocada pela crise.
Outra situação comum em épocas de crise é a mudança de papéis: Compradores que possuíam
autonomia para realizar investimentos, atuando como decisores, começam a submeter todas as
compras importantes ao aval da diretoria, por exemplo, e se tornam apenas negociadores. Que
fique claro que a orientação aqui não é pular etapas e ignorar os participantes do processo,
apenas definir um caminho para identificar e chegar mais rápido ao decisor do processo, a fim
de evitar a perda de tempo com processos que não irão se concretizar.
Aumento da agressividade comercial
Tendo em vista a esperada redução nas taxas de conversão do funil de vendas em um momento
de crise, é preciso que o vendedor gere um volume maior de atividades, principalmente visitas
e propostas.
A necessidade de selecionar melhor os clientes, citada anteriormente, não vem acompanhada
da possibilidade de redução do número de prospects do funil de vendas, muito antes pelo
contrário. A preparação da venda é necessária apenas para determinar onde o vendedor deve
concentrar os seus maiores esforços, mas é preciso buscar muitos possíveis clientes e muitas
oportunidades para que alguns processos se desenvolvam e as vendas se concretizem.
Neste caso, sugere-se a intensificação das campanhas de marketing e a utilização de um time
auxiliar de prospecção, que irá aumentar o número de contatos e realizar uma qualificação
prévia dos possíveis clientes de acordo com o perfil ideal traçado, a fim de que os vendedores
trabalhem mais focados e com maior qualidade.
Foco nos mercados que estão sentindo menos a crise
Quando João Pedro Lang (2015) diz que a crise econômica não é avaliada pelo desempenho de
setores específicos, ele fornece uma importante informação sobre o mercado em épocas como
esta: A de que nem todos os setores da economia sofrem com a crise. Existem setores que
conseguem manter o seu desempenho durante a crise e até aqueles que se beneficiam dela.
Cabe às empresas identificarem quais são estes setores e alterarem o seu perfil de cliente ideal
em conformidade com os impactos da crise, a fim de concentrarem seus esforços nos mercados
que estão crescendo e que, portanto, oferecem maior possibilidade de novos investimentos.
Argumentação de venda direcionada para o baixo risco
O momento de incertezas, insegurança e desconfiança gerado pela crise faz com que os
empresários tendam a optar por soluções com o menor risco possível. A possibilidade de altos
ganhos futuros perde importância diante da possibilidade de retorno rápido do investimento e
baixo risco financeiro.
Desta forma, a possibilidade de redução instantânea dos custos operacionais surge como uma
das principais argumentações de venda. No entanto, este benefício deve ser embasado por
cálculos, dados técnicos, referências e todos os documentos disponíveis para provar a proposta
de valor, a fim de evitar desconfiança ou receio dos clientes com relação à precisão e veracidade
das soluções apresentadas pelo vendedor.
Outro benefício de grande importância é a possibilidade de conversão dos custos fixos em custos
variáveis. Isto acontece quando uma máquina tem a sua potência consumida variável de acordo
com a produção, quando a mão-de-obra é terceirizada, quando os bens são alugados, enfim,
quando só se paga pelo que é consumido. Na crise, as expectativas para o futuro são muito
incertas, e a possibilidade de cortar tudo o que não consome ou utiliza traz ao empresário a
tranquilidade de poder reduzir imediatamente os seus custos em caso de queda abrupta das
suas vendas.
Por fim, a alta disponibilidade (no caso de equipamentos) ou qualidade (no caso de produtos) e
a credibilidade da marca são elementos que inspiram confiança e devem ser ressaltados pelo
vendedor como garantias de baixo risco para o cliente.
Foco no cliente
O vendedor deve dar um foco ainda maior à qualidade e satisfação do cliente. É necessário que
o gestor tenha a consciência de que, mais importante do que captar clientes para substituir os
que a empresa perdeu para a concorrência, é necessário conservar os clientes ativos. É no
aumento do ticket médio destes clientes que reside a maior possibilidade de venda da empresa
em meio a uma crise e são eles que irão realizar a melhor propaganda da empresa para outros
empresários. As empresas tendem a procurar mais referências antes de fecharem negócios em
época de crise, a fim de minimizar o risco, e um cliente insatisfeito pode gerar um sentimento
de desconfiança que é determinante para perder uma venda. Ao mesmo tempo, um cliente
satisfeito e um fornecimento com desdobramentos positivos é um dos argumentos mais fortes
de venda neste momento.
Pode perder-se clientes principalmente por erros no serviço e falhas na qualidade ou porque o
cliente encontrou melhores propostas a igual ou menor preço. A equipe de vendas precisa estar
alinhada com a equipe de serviços e pedir uma avaliação constante dos clientes para evitar o
primeiro problema. A segunda possibilidade pode ser evitada se o vendedor utilizar o método
de vendas orientado por processos e estudar o seu concorrente, preparando a sua
argumentação para não brigar por preço, mas sim pelo reconhecimento de valor por parte do
cliente.
4. Conclusão
Procurou-se descrever neste artigo uma metodologia de fácil compreensão e aplicação para
promover vendas Business-to-Business em épocas de crise. Tomando por base o contexto pelo
qual o Brasil está passando, considerou-se de grande relevância a elaboração de um roteiro de
boas práticas que ajude os vendedores a evitar a queda brusca no volume de vendas e
minimizar, desta forma, o impacto da crise para as empresas.
Os autores deste artigo são vendedores técnicos de máquinas em grandes multinacionais e
alunos do curso de pós-graduação em Engenharia de Vendas do IETEC. Convivendo diariamente
com as dificuldades trazidas pela crise ao setor comercial, eles buscaram aliar suas experiências
e os conhecimentos adquiridos em sala de aula para ajudar outros vendedores a superarem os
desafios da crise atual. Aqui, os autores compartilham algumas das ações que trouxeram
resultados satisfatórios quando inseridos em sua rotina de trabalho.
Buscou-se aliar técnicas consagradas, como Vendas Orientadas por Processos, Strategic Selling
e SPIN Selling, para elaborar um roteiro prático e de simples execução. Este artigo orienta sobre
a necessidade de uma boa preparação da venda, da subdivisão dos processos de negociação em
etapas, de aumentar o volume de prospecção e de definir o cliente ideal de acordo com a
situação do mercado. Além disso, direciona o foco da argumentação e expõe a importância da
satisfação do cliente.
Espera-se que, seguindo estas orientações, os vendedores trabalhem com mais qualidade e as
empresas consigam manter um bom nível de vendas. Neste momento de instabilidade, a
movimentação do comércio Business-to-Business reaquece a economia do país, evita a falência
de empresas e forma empresas e profissionais muito mais qualificados e preparados para lidar
com as adversidades do mercado.
Referências
CORDOVEZ, Diego. “B2B, o negócio do século”. Disponível em https://viddheo.com/blog/b2b/.
Acesso em 14 de agosto de 2015.
MILLER, Robert B.; HEIMAN, Stephen E. Strategic selling. New York : Warner Books,1986.
RACKHAM, Neil. Alcançando excelência em Vendas Spin Selling. Construindo Relacionamentos
de Alto Valor para seus Clientes. 2009 – São Paulo – M. Brooks do Brasil Editora Ltda.
SANT, Tom. The Giants of Sales: What Dale Carnegie, John Patterson, Elmer Wheeler, and Joe
Girard Can Teach You About Real Sales Success. New York: Ed. Amacom, 2006.
2015
Autorização de Divulgação de Artigo Técnico
AUTORIZAÇÃO DE PUBLICAÇÃO
AUTORIZO A PUBLICAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO NA INTERNET, JORNAIS E
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Belo Horizonte, ______/_______/_______
CURSO: Aperfeiçoamento em Engenharia de Vendas
SEMESTRE/ANO: 02/2015
TÍTULO DO ARTIGO: Como realizar vendas Business-to-Business (B2B) em épocas de crise
NOME DO(S) AUTOR(ES) (LEGÍVEL) ASSINATURA
Saulo Teixeira Simão _______________________________
Tatiana Teixeira Paiva _______________________________