Como planejar o RH de forma prática para atingir

suas metas

Celso Bazzola

“Ou você tem uma estratégia própria, ou

então é parte da estratégia de alguém”

Alvin Toffler

Você acredita em Sorte??

Quando suas ações estão focadas no objetivo geral da empresa e na satisfação de seus colaboradores.

Portanto quando há?

Quando o RH torna-se Estratégico?

• Entendimento de negócio;

• Foco no resultado;

• Objetivos e metas claras;

• Visão Sistêmica da empresa;

• Gestão através métricas (indicadores) de RH;

• Aproximação do RH ao lado do presidente;

• Projetos proativos desenvolvidos por percepções internas;

• Confiança das pessoas e dos gestores no RH.

• O RH estratégico tem foco no core, busca ações no resultado da empresa, alinhadas as expectativas de seus colaboradores.

• O RH operacional é burocrático, com visão umbilical e foco apenas em seus processos. O RH embora tenha estrutura voltada para o desenvolvimento, ainda em sua maioria, se fecha para sua verdade e não partilha de uma visão holística da empresa.

Diferença entre RH Estratégico e Operacional

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Como aplicar a Estratégia?

CRESCIMENTO ORGÂNICO

MOMENTO DE ADEQUAÇÃO

START-UP

FOCO 1- Melhoria Contínua 2- Posicionamento Mercado

1- Reverter Prejuízo 2- Estruturar para Crescer

1- Estruturação Interna

Drivers 1- Qualidade na Operação 2- Diferenciação

1- Geração de Caixa 2- Custos Fixos

1- Execução 2- Cumprimento Plano de Negócio

KPI's Típicos Marketing Share Margem - Receita Volume e Retorno Econômico

Horizonte de Resultado

Curto - Longo Prazo Curto Prazo Longo Prazo

Áreas Chaves Todas Finanças e RH Comercial, Produtos, TI e Operações

Foco RH Desenvolvimento Engajamento Atração e Retenção de Talentos

Foco Remuneração 1- Salário 2- Bônus 3- Longo Prazo

1- Bônus 2- Longo Prazo 3- Salário

1- Longo Prazo 2- Bônus 3- Salário

A cada momento a empresa necessita de uma estratégia diferenciada.

O plano além de atender os objetivos da organização deve

levar em consideração as necessidades de seus

colaboradores:

Diretor

Gerentes

Operacionais Operacionais

Coordenadores

Operacionais

Coordenadores

Técnicos Técnicos Técnicos

Planejar RH é conhecer as reais necessidades de

seus colaboradores

DEFINIÇÃO DE META Definir metas, corresponde desenvolver etapas perfeitamente analisadas, quantificadas, com estratégias de adaptação as variáveis e prazos para alcançar seus objetivos.

A construção de metas envolve:

Construção de cenários e definir etapas;

Reconhecimento de oportunidades e ameaças atuais e futuras.

Organização

Economia

Macroambiente

AMBIENTE GERAL ou microambiente ou ambiente externo

AMBIENTE OPERACIONAL ou microambiente, ou ambiente-tarefa ou ambiente próximo

Mão-de-Obra

Concorrência

AMBIENTE INTERNO: recursos, aspectos

estruturais, produtivos, humanos

Analisando o Ambiente

DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE E CLIMA EMPRESARIAL

O diagnóstico do clima empresarial permite:

• Conhecer pontos vulneráveis da empresa no presente;

• Tornar a tomada de decisão mais concreta e eficaz;

• Diagnosticar sintomas de procedimentos inadequados,

desatualizados ou que podem ser otimizados;

• Aumentar o grau de assertividade na implementação e

solução de problemas.

Um diagnóstico pode ser realizado, observando-se o seguinte

modelo:

• A diretoria ou área apresenta suposto problema;

• O RH análise o problema, causa do problema ou

dificuldade;

• De desenvolvimento de um cenário claro e simples das

causas do problema;

• Se no cenário há um problema técnico ou comportamental;

Tanto o problema técnico como a comportamental, deve ser analisado

sob a ótica de como o problema está sendo administrado, que merecem

ações do RH.

DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE E CLIMA EMPRESARIAL

MODELO DE DIAGNÓSTICO

Temos Visões diferentes sobre o mesmo assunto

FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO

Podemos diagnosticar um problema e seu grau de intensidade,

ou ainda mensurar o nível do mesmo, utilizando algumas

ferramentas:

Diagrama de Pareto

Matriz GUT

Matriz de Prioridade

Diagrama de Ishikawa

Análise SWOT

CONHECENDO FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO

Ro

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Porcentagem

Acumulada

Frequência por Causa

0

25

50

75

100

0

10

20

30

40

Diagrama de Pareto

Matriz GUT

CONHECENDO FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO

Matriz de Prioridade

CONHECENDO FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO

Diagrama de Ishikawa

Principal

Problema

Efeito Causas

CONHECENDO FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO

Análise SWOT

CONHECENDO FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO

Conversão

Minimizar / Evitar

Combinação Combinação

Não tome conclusões sem antes analisar todos os fatos

Lições relacionadas as análises

Defina e

acompanhe

cada passo

do plano

Tudo isto para que haja erros....

ESTABELECER METAS Antes de tudo saber qual o foco ou alvo a ser atingido, tornará as ações mais claras e lógicas. As metas devem:

• Ser claras e objetivas em seu principal foco;

• Ser mensuráveis e atingíveis;

• Ter prazos estipulados;

• Ser estabelecidas sob ótica da realidade do mercado;

• Ser desenvolvidas em micro etapas;

• Ter etapas bem definidas;

• Ser flexíveis para mudanças;

Criar indicadores a fim de avaliar o desempenho e reposicionar suas ações no atingimento de seu objetivo.

O Plano de Ação deve ser concreto e palpável, deixando explícito o que vai ser feito como, por quem e etc. Evitando que tenhamos desencontros na informação e resultado.

“Nesta fase a palavra chave é detalhar”

DEFINIÇÃO DE PLANO DE AÇÃO

BRAINSTORMING

Visão e

missão

Análise do

ambiente

externo

(oportunidades

e ameaças)

Análise do

ambiente interno

(forças e

fraquezas)

Formulação

de objetivos

e metas

Formulação

de estratégia

Implementação

Feedback e

controle

ANÁLISE PARA DESENVOLVIMENTO PLANO DE AÇÃO

Construindo o Plano de Ação Pergunta Central: O que vamos fazer?

•Quais as metas de curto prazo? •Quem pode assumir o que? •Por onde começar? •Quais os novos projetos, programas de vida e carreira? •Qual são as ações em cada etapa? •Qual a nova estrutura ou ação? •Qual o novo cronograma? •Quanto vai custar? •Quem será envolvido? •Como vamos avaliar?

Situação Atual Decisões Futuras

•O que foi decidido? •Onde haverá mudanças? •De que tipo serão as mudanças? •Que dificuldades são previstas? •O que é possível a curto prazo? •O que precisa mais tempo? •O que foi esquecido ou ignorado? •Quem poderá ajudá-lo tem conhecimento para cuidar de que?

• Buscar informações e experiência de mercado; • Definir prioridades e quantificar prazos; • Ser preciso no levantamento e detalhamento das informações • Definir objetivos claros de carreira e negócios; • Estimar custos para busca do sucesso; • Comparar e conhecer novas oportunidades; • Procurar apoio e aconselhamento com especialistas; • Colocar no plano prioridades, etapas e metas;

Construindo o Plano de Ação O que dá qualidade a um plano?

• Basear-se em hipóteses e chutes; • Formular por meio de barganhas; • Incluir pessoas que não assumem responsabilidades ou não agregam; • Deixar a elaboração ou opinião a cargo de quem não entende; • Ter resistências em fazer análise de custos e impactos; • Não definir prazos; • Elaborar planos muito genéricos e inalcançáveis.

Construindo o Plano de Ação O que não dá qualidade a um plano?

MODELO – DETALHAMENTO DO PLANO DE AÇÃO

Metas Ações Prazo O que envolve?

Para o RH atingir metas é preciso..

CICLO DE VIDA DO SEU PRODUTO OU PROJETO

Lançamento

Ingressar

Crescimento

Maturidade

Manutenção

Desenvolver

Consolidar

Colher

resultados

Declínio

Reciclar ou

Descontinuar

CV

DE

D

E

M

A

N

D

A

TEMPO CV = Ciclo de Vida

DE = Direção Estratégica

CICLO DE VIDA DO SEU CONHECIMENTO É HORA DE RECICLAR

Lançamento

de uma ação

Ingressar

Analisar

aderência

Adaptação

Total

Reavaliar e

ver tendências

Desenvolver

Consolidar

Colher

resultados

É hora de

rever as

estratégias

Reciclar ou

estar fora do

mercado

CV

DE

D

E

M

A

N

D

A

TEMPO CV = Ciclo de Vida

DE = Direção Estratégica

MATRIZ BCG E MATRIZ VISÃO DESENVOLVIMENTO

Possibilita fazer um paralelo, sobre a análise da carteira de produtos para análise e definição em que queremos agregar, investir, priorizar e eliminar em nossa empresa ou carreira, com base em dois grandes fatores:

• Crescimento de Mercado ou Profissional ;

• Participação relativa de Mercado ou reconhecimento no mercado.

MATRIZ BCG - PRODUTOS "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado.”

QUADRANTE, SOB ÓTICA DE DESENVOLVIMENTO

Criar Oportunidades no Mercado

Cre

scime

nto

Pro

fission

al

Para desenvolver equipes, o RH precisa ser conhecedor de um conjunto de habilidades técnicas e comportamentais internas na empresa.

COMO SER BEM SUCEDIDO NAS AÇÕES

Fatores críticos de sucesso:

Busca constante do conhecimento do ambiente;

Se atualizar e buscar a troca de ideias;

Saber analisar os pontos fracos e fortes;

Desenvolver um bom plano de ação;

Manter seu Networking atualizado;

Reavalie as ações passadas implementadas;

Mude suas ações quando necessário

Trabalho, trabalho, muito trabalho...

Pois..............

SÓ SOBREVIVE O QUE MUDA!!!!!

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