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Valeria Mandia Café
Como o Capital Socialdos Conselheiros de AdministraçãoInfluencia na Internacionalizaçãodas Empresas Brasileiras
ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING
PROGRAMA DE MESTRADO E DOUTORADO EM GESTÃO INTERNACIONAL
VALERIA MANDIA CAFÉ
COMO O CAPITAL SOCIAL DOS CONSELHEIROS DE ADMINISTRAÇÃO
INFLUENCIA NA INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS BRASILEIRAS
São Paulo
2018
Cafe, Valeria Mandia Como o Capital Social dos Conselheiros de Administração influenciana internacionalização das empresas brasileiras / Valeria Mandia Cafe. -São Paulo, 2018. 226 p. : il., color.
Dissertação (mestrado) – Escola Superior de Propaganda eMarketing, Programa de Mestrado em Administração – GestãoInternacional, São Paulo, 2018.
Orientador: George Bedinelli Rossi
1. internacionalização. 2. capital social. 3. redes sociais. 4. boardinterlocking. 5. conselho de administração. 6. uppsala revisitado. I.Rossi, George Bedinelli. II. Escola Superior de Propaganda e Marketing.III. Título.
Ficha catalográfica elaborada pelo autor por meio do Sistema de Geração Automático daBiblioteca ESPM
VALERIA MANDIA CAFÉ
COMO O CAPITAL SOCIAL DOS CONSELHEIROS DE ADMINISTRAÇÃO
INFLUENCIA NA INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS BRASILEIRAS
Dissertação de mestrado apresentada como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Administração com ênfase em Gestão
Internacional pela Escola Superior de Propaganda
e Marketing - ESPM.
Orientador: Prof. Dr. George Bedinelli Rossi
São Paulo
2018
VALERIA MANDIA CAFÉ
COMO O CAPITAL SOCIAL DOS CONSELHEIROS DE ADMINISTRAÇÃO
INFLUENCIA NA INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS BRASILEIRAS
Dissertação de mestrado apresentada como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Administração com ênfase em Gestão
Internacional pela Escola Superior de Propaganda
e Marketing - ESPM.
Data de Aprovação: _____ de____________de_______.
Banca Examinadora:
________________________________________________________________
Presidente: Prof. Dr. George Bedinelli Rossi
Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM
________________________________________________________________
Membro externo: Prof. Dr. Wesley Mendes da Silva
Fundação Getúlio Vargas – FGV/EAESP
________________________________________________________________
Membro interno: Prof. Ilan Avrichir
Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM
Dedico este estudo aos meus filhos Luiza Café Naves e Thiago Café Naves, ao meu marido
Reynaldo Cesar Naves Filho, que foram obrigados a abdicar de mim como mãe e esposa
durante dois anos e acompanharam meus estudos noturnos e durante os feriados e finais de
semana.
A vocês, queridos, muito obrigada pelo suporte, amor e compreensão.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu orientador, Professor George Bedinelli Rossi, por compreender e
aceitar todas as mudanças que fiz em minha dissertação durante esses dois anos e, também,
por reforçar e garantir que as análises de meu estudo tivessem validade e confiabilidade.
Agradeço ao Professor Wesley Mendes da Silva, que me fez estudar e compreender
ainda mais sobre governança e me inspirou a seguir no tema board interlocking e capital
social dos conselheiros de administração, contanto que o assunto fosse relevante e inédito;
Agradeço ao Professor Ilan Avrichir, que nos apresentou toda a gama de teorias
relevantes para que pudéssemos utilizá-las da melhor forma;
Agradeço aos amigos Professores Sérgio Muritiba e Patrícia Muritiba, que acolheram
minhas dúvidas todas as vezes que precisei;
Agradeço à Mercedes Stinco e Tarcila Reis Ursini, que viabilizaram entrevistas com
alguns dos melhores conselheiros do país;
Agradeço a todos os conselheiros que aceitaram ser entrevistados;
Agradeço à Heloisa Bedicks, superintendente geral do IBGC que aceitou minha
ausência em muitas tardes de trabalho para que eu pudesse concluir o mestrado.
“O futuro tem muitos nomes.
Para os fracos é o inalcançável.
Para os temerosos, o desconhecido.
Para os valentes é a oportunidade.”
(Victor Hugo)
RESUMO
Esta dissertação visa analisar como o capital social dos conselheiros de administração
influencia na internacionalização das empresas brasileiras listadas na B3 (cujo nome era
BM&FBovespa). Para dar suporte, foram utilizados os conceitos de capital social do conselho
de administração e da teoria de redes. Essas teorias foram adotadas no ambiente da
governança corporativa das empresas nacionais, de forma a sustentar suas estratégias
internacionais. Para isso, foi realizada uma pesquisa exploratória qualitativa por meio do
método estudo de casos múltiplos, com entrevistas realizadas junto a 7 conselheiros e 2
gestores de internacionalização de empresas listadas na B3. Os resultados foram analisados
com a técnica de análise de conteúdo por codificação aberta, e utilizou-se também o software
NVivo. Os resultados mostraram que os conselheiros de administração influenciam na
internacionalização das empresas de inúmeras formas, principalmente por meio de
aconselhamento junto à gestão, relacionamento e negociação junto aos acionistas e também
por meio do uso do board interlocking visando trazer resultados e troca de conhecimento às
empresas. Esse trabalho contribui para os estudos de board interlocking, redes sociais e
internacionalização das empresas brasileiras.
Palavras-chave: internacionalização, uppsala revisitado, capital social, redes sociais, board
interlocking, conselho de administração
ABSTRACT
This work aims to analyze how the social capital of board members influences the
internationalization of the Brazilian companies listed in B3 (the Brazilian Stock Exchange).
The concepts of social capital of the board of directors and social ties theory were used. These
theories were adopted in the corporate governance environment of the Brazilian companies, in
order to support their international strategies. For this, a qualitative exploratory research was
done through the multiple case study method, with interviews conducted with 7 board
directors and 2 internationalization managers from companies listed in B3. The results were
analyzed using the open-coded content analysis technique and NVivo software. The results
showed that board directors influence the internationalization of companies in different ways,
mainly through management counselling, relationship and negotiation with shareholders and
board interlocking. This work contributes to the studies of board interlocking, social networks
and internationalization of Brazilian companies.
Keywords: internationalization, uppsala revisited, social capital, social networks, board
interlocking, board of directors
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Padrões de comportamento de internacionalização de empresas latinas........... 27
Tabela 2 – Modelo redes sociais.......................................................................................... 49
Tabela 3 – Fontes de Evidências………………………………………………………...... 66
Tabela 4 – Matriz de Categorização: Códigos e Referências.............................................. 72
Tabela 5 - Matriz de Proposições Depoimentos das Entrevistas em relação às Teorias de
Capital Social e de Internacionalização – Uppsala, Uppsala Revisado e Alianças
Estratégicas...........................................................................................................................
160
Tabela 6 - Matriz comparativa dos depoimentos dos entrevistados nas proposições
apresentadas..........................................................................................................................
166
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1- Análise quantitativa de proposições................................................................... 162
Gráfico 2 – Quantidade de depoimentos que mencionam o Capital Social......................... 164
Gráfico 3 - Quantidade de depoimentos voltados à internacionalização............................. 164
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de uppsala........................................................................................... 23
Figura 2 - Modelo de uppsala revisitado.......................................................................... 25
Figura 3 - Benefícios primários providos por conselheiros de administração.................. 38
Figura 4 - Conceito de capital social ................................................................................ 40
Figura 5 - Modelo sobre dimensões do capital social....................................................... 43
Figura 6 - Modelo sobre relações de estruturas sociais..................................................... 45
Figura 7 - Relação de como o capital social de indivíduos como os conselheiros de
administração de uma empresa pode influenciar sua internacionalização.........................
55
Figura 8 – Percurso Metodológico do Trabalho................................................................ 56
Figura 9 - Abordagem metodológica................................................................................. 59
Figura 10 - Sobre as empresas selecionadas para estudo de caso..................................... 60
Figura 11 - Corpus de pesquisa e técnicas de coleta de dados.......................................... 61
Figura 12 - Matriz de amarração....................................................................................... 62
Figura 13 - Roteiro semi-estruturado de entrevistas.........................................................
Figura 14 - Volume de exportações Duratex de painéis de madeira MDP, em milhões
de m3, comparado ao volume de vendas nacional..............................................................
63
81
Figura 15 - Volume de exportações Duratex de painéis de madeira MDF, em milhões
de m3, comparado ao volume de vendas nacional..............................................................
81
Figura 16 - Receita bruta das unidades de negócio do Grupo Natura............................... 99
Figura 17 – Países onde atua…………………………………………………………… 99
Figura 18 – Receita Líquida da Fibria (em milhões de reais) …………………………. 128
Figura 19 - Distribuição da Receita Líquida de Celulose 3T17 – por região e por uso
final.....................................................................................................................................
129
Figura 20 - Frequência de Palavras advindas de matérias previamente selecionadas de
veículos de comunicação de negócios, transcrição das nove entrevistas e teoria
apresentada nesta dissertação.............................................................................................
190
Figura 21 - Análise do Mapa de árvore do NVivo e divisão de palavras por subgrupos.. 192
Figura 22 – Variáveis Independentes e suas correlações……………………………….. 195
Figura 23 – Proposta de Modelo “Como os Conselheiros de Administração
influenciam na internacionalização das empresas”…………………………………....
197
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
B3 B3 (Brasil, Bolsa, Balcão) é a bolsa de valores oficial do Brasil.
A bolsa é uma entidade autorreguladora que opera sob a supervisão
da Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
BNDE Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CCSI Columbia Center on Sustainable Investment
CEO Chief Executive Officer
CME Coordinated Market Economies
CPC Comitê de Pronunciamentos Contábeis
CSN Companhia Siderúrgica Nacional
EAESP Escola de Administração de Empresas de São Paulo
ECI Economic Complexity Index
FLME Family-Led Market Economies
FMI Fundo Monetário Internacional
FGV Fundação Getúlio Vargas
GE General Electric
IASB International Accounting Standards Board
IDE Investimento Direto Estrangeiro
IFM International Financial Management Studies
LME Liberal Market Economies
MNC Multinational Corporations
MRE Ministério das Relações Exteriores
OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
OLI Ownership – Location – Internalization
SLME State-Led Economies
TBS The Body Shop
SUMÁRIO
1 Introdução....................................................................................................................... 14
1.1 Objetivos e justificativa.................................................................................................. 17
2 Revisão de Literatura..................................................................................................... 18
2.1 Internacionalização............ .......................................................................................... 18
2.1.1 A governanca corporativa e o ambiente institucional................................................. 18
2.1.2 Teoria institucional e teoria neoinstitucional.............................................................. 19
2.1.3 Teoria da dependência de recursos e embeddedness.................................................. 20
2.1.4 O modelo de uppsala revisitado................................................................................. 22
2.2 Internacionalização das empresas latinas..................................................................... 26
2.2.1 Estrutura de propriedade das empresas brasileiras..................................................... 27
2.2.2 Internacionalização das empresas brasileiras............................................................. 29
2.2.3 A influência do governo brasileiro na internacionalização das empresas.................. 31
2.3 A governança corporativa e a teoria da agência........................................................... 33
2.4 O impacto dos conselheiros de administração na internacionalização das empresas 37
2.5 O papel do conselho de administração......................................................................... 38
2.6 O capital social............................................................................................................. 39
2.6.1 Análise de redes sociais.............................................................................................. 45
2.6.2 Board Interlocking...................................................................................................... 49
2.6.3 Redes estratégicas....................................................................................................... 51
2.6.4 O capital social do conselheiro de administração....................................................... 52
3 Metodologia..................................................................................................................... 56
3.1 Tipo de pesquisa e abordagem....................................................................................... 56
3.2 Método de pesquisa....................................................................................................... 57
3.3 Critérios de seleção........................................................................................................ 58
3.4 Corpus de pesquisa e técnicas de coleta de dados......................................................... 61
3.5. Técnica de tratamento de dados e análise…………………………………………... 68
4 Análise de Conteúdo…………………........................................................................... 75
4.1 As categorias escolhidas para análise e seus autores……............................................. 75
4.2 A Duratex........................................................................................................................ 80
4.2.1 Análise Comparativa dos Entrevistados Duratex…………………………………. 93
4.2.2 Conclusão da Análise Comparativa dos Entrevistados Duratex…………………….. 97
4.3 A Natura………………………………………………………………………………. 98
4.3.1 Análise Comparativa dos Entrevistados Natura…………………………………….. 115
4.3.2 Conclusão da Análise Comparativa dos Entrevistados Natura…………………….... 124
4.4 A Fibria………………………………………………………………………………... 127
4.4.1 Análise Comparativa dos Entrevistados Fibria……………………………………… 146
4.4.2. Conclusão da Análise Comparativa dos Entrevistados Fibria……………………. 157
5. Conclusões…………………………………………………………………………….. 158
5.1 Análise Comparativa dos Estudos de Caso e as Proposições………………………… 158
5.2 Análise Quantitativa das Proposições………………………………………………… 162
5.3 Análise Comparativa Quantitativa de palavras presentes nas entrevistas, artigos e
teorías……………………………………………………………………………………..
189
5.4 Proposta de Modelo – Como os Conselheiros de Administração influenciam na
Internacionalização da empresa……………………………………………………………
196
6. Discussões Finais………………………………………………………………………. 198
7. Contribuições e Limitações…………………………………………………………… 202
8. Referências..................................................................................................................... 204
14
1. INTRODUÇÃO
Cross, Parker e Sasson (2003) já diziam que a nova economia da informação é dirigida
pela economia de redes. Partindo do princípio de que redes de relacionamentos acumulam
conhecimento e resultam na construção de confiança entre parceiros (JOHANSON;
VAHLNE, 2009), esta dissertação apresenta, por meio de três estudos de caso, como o capital
social e a rede de relacionamentos dos conselheiros de administração das empresas pode
influenciar sua internacionalização. Sua relevância está no fato dos conselhos de
administração terem ganhado destaque nos últimos anos, já que exercem um papel
fundamental na gestão das empresas listadas (JOHNSON et al., 2013). Atualmente questiona-
se muito sobre o que se entende por um conselho efetivo e quais os comportamentos que
fazem com que um conselho seja um importante mecanismo de governança (CONGER;
LAWLER; FINEGOLD, 2001; DE LA ROSA, 2006; NICHOLSON; KIEL, 2004;
SCHMIDT; BRAUER, 2006). Ao mesmo tempo, há poucos estudos que ligam os conselhos
aos resultados da organização, tais como a internacionalização de empresas (RIVAS;
HAMORI; MAYO, 2009). Estratégias de internacionalização nunca foram tão cruciais, uma
vez que os limites dos negócios são globais e, sob essas circunstâncias, as empresas
necessitam de conselhos efetivos para a tomada de decisões apropriadas (BARROSO;
VILLEGAS; PÉREZ-CALERO, 2011).
Como suporte teórico principal ao estudo foi utilizado o conceito de capital social e de
redes sociais do conselheiro de administração e a literatura sobre a efetividade dos conselhos
de administração e a internacionalização de empresas.
O capital social explica a importância de usar conexões e redes sociais para atingir
objetivos de indivíduos, grupos sociais, organizações ou comunidades (LIN, 2001) enquanto
que os estudos sobre a efetividade dos conselhos de administração analisam o conhecimento,
experiência, educação, expertise e a dinâmica de relacionamento dos conselheiros dentro do
próprio grupo e com as partes interessadas, internas e externas à empresa (BARROSO;
VILLEGAS; PÉREZ-CALLERO, 2011).
De acordo com Fama e Jensen (1983), os conselhos de administração de empresas são
responsáveis por monitorar e controlar os presidentes (Chief Executive Officers - CEOs).
Porém, como os conselhos de administração são formados por profissionais e executivos que
possuem conexões com outros grupos de gestão de diferentes empresas (FRACASSI; TATE,
15
2012), autores como Hillman e Dalziel (2003), criaram o conceito de Capital do Conselho
(Board Capital), que é a habilidade dos conselheiros de oferecer recursos para a empresa.
Esse conceito foi desenvolvido com base na teoria da Dependência de Recursos (PFEFFER;
SALANCIK, 1978), no qual é esperado dos conselheiros, sua oferta de aconselhamento,
trazendo, com eles, legitimidade e acesso a importantes fatores e pessoas fora da empresa,
servindo como um canal de comunicação entre a empresa e o ambiente, ajudando na
formulação da estratégia.
Nesse sentido, foi considerada a importância do conselho de administração na
internacionalização das empresas brasileiras sob o ponto de vista do modelo de Uppsala
Revisitado. Isso porque, tem sido estudado na literatura de internacionalização, o papel que a
aprendizagem da experiência desempenha no processo de aumento gradual do nível de
envolvimento internacional. Ao mesmo tempo, o impacto do nível de conhecimento e perícia
dos conselheiros permanece, em grande parte, inexplorado (NIELSEN, 2010). Em outras
palavras, as características dos membros do conselho que dão forma à sua capacidade de
orientar gestores e administradores efetivamente nas decisões estratégicas internacionais
permanecem praticamente inexploradas (BARROSO; VILLEGAS; PEREZ-CALERO, 2011).
Daí a importância de se fazer esse comparativo também.
Alguns autores que vêm estudando a importância do capital social dos conselheiros
nas estratégias das empresas colocam pontos relevantes que podem ser estudados. Por
exemplo, para Barroso, Villegas e Pérez-Calero (2011), poucos estudos analisaram a
influência dos conselhos na internacionalização das empresas, principalmente em se
considerando que o ambiente para as empresas internacionais costuma ser mais difícil e
complexo na tomada de decisão (PRAHALAD, 1990). Já Rossoni, Aranha e Mendes-Da-
Silva (2017) consideram que existe um gap na pesquisa de board interlocking (um
profissional atuando como conselheiro em mais de duas empresas) com relação à influência
que os recursos embutidos (embedded) nas redes desses conselheiros realmente agregam valor
ao desempenho das empresas nas quais atuam, além do fato de que os autores reforçam que
não há estudos ou dados que permitam identificar os tipos e a natureza das relações existentes
entre membros de diferentes conselhos de administração.
Ainda, considerando o ambiente institucional brasileiro, Rossoni, Aranha e Mendes-
Da-Silva (2017), mencionam que no Brasil existe uma presença significativa de funcionários
e oficiais do governo ocupando assentos nos conselhos de administração das empresas que
16
receberam investimento do próprio governo. Lazzarini (2015) estudou o impacto da presença
do principal banco de investimento estatal brasileiro, o Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES). Segundo Lazzarini (2007), as redes de proprietários no Brasil
comportam-se como um mundo pequeno (small world), sendo que o BNDES é um ator
bastante central, com participações em diversas empresas.
Este estudo visa preencher a lacuna existente na literatura sobre capital social dos
conselheiros de administração e a internacionalização de empresas brasileiras, tendo como
foco verificar empiricamente como o capital social dos conselhos de administração influencia
na internacionalização de empresas brasileiras listadas na B3 (Bolsa de Valores oficial do
Brasil). Os objetivos específicos do estudo visam analisar como esse impacto acontece
considerando o modelo de Uppsala Revisitado e o relacionamento desses conselheiros com as
partes interessadas.
O tipo de pesquisa para viabilizar o estudo foi a pesquisa de campo exploratória, de
abordagem qualitativa. O método de pesquisa foi o estudo de casos múltiplos, por meio de
entrevistas em profundidade realizadas junto a três administradores de cada empresa, sendo
dois conselheiros e o principal executivo responsável por sua internacionalização. Para que
seja possível a comparação entre as empresas, foram selecionadas empresas cuja vantagem
competitiva são as florestas brasileiras, sendo que cada empresa está em um distinto estágio
de internacionalização. Foram também selecionados conselheiros que atuam em mais de uma
organização, para que possam apresentar as vantagens de atuação nos conselhos de diferentes
organizações.
Outro ponto importante analisado é o fato de que a dinâmica de relacionamento nos
conselhos precisa ser entendida em um sentido mais amplo, incluindo a dinâmica entre
conselheiros, entre conselheiros e os administradores da empresa e entre conselheiros e partes
interessadas externas. (HUSE, 2005; MACUS, 2008).
Este estudo contribui para qualificar as análises sobre a importância do capital social
dos conselheiros de administração nas estratégias das empresas, bem como posicionar o Brasil
na literatura de governança, explorando suas idiossincrasias (característica comportamental ou
estrutural peculiar a um indivíduo ou grupo). Além disso, trará à discussão dos estudos de
estratégia internacional, a relevância do capital social na internacionalização das empresas.
17
1.1 Objetivos e justificativa
Diante dos fatos apresentados, este estudo visa investigar como o capital social dos
conselheiros de administração influencia a internacionalização das empresas brasileiras.
Como objetivos específicos, pretende-se:
1. Identificar e comparar elementos que demonstram a influência do capital social dos
conselheiros na gestão da empresa com relação à internacionalização;
2. Identificar e comparar elementos que demonstram a influência do capital social dos
conselheiros de administração que são conselheiros em mais de uma empresa;
3. Identificar e comparar como o perfil e as competências dos conselhos de administração
evoluem junto à evolução de seu processo de internacionalização.
A relevância dessa pesquisa abre a necessidade para que mais pesquisadores analisem
a governança corporativa no Brasil sob o aspecto do capital humano e como a reputação e a
habilidade desse capital humano pode ou não adicionar valor à empresa e ao seu processo de
internacionalização, uma vez que a internacionalização deve ser vista como um processo de
redes ao invés de ser vista como uma visão atomística (JARRILLO, 1988).
Ao mesmo tempo, com relação aos conselhos de administração, muitos autores já
comprovaram que informação, material e recursos simbólicos advindos dos conselheiros são
essenciais para o desempenho de uma empresa (CONNELLY; VAN SLYKE 2012; DAVIS,
1996; JOHNSON et al., 2011; MIZRUCHI; STEARNS, 2006). Porém, há poucos estudos
comprovando a avaliação empírica do efeito dos recursos relacionais dos conselheiros
(ROSSONI; ARANHA; MENDES-DA-SILVA, 2017).
18
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Internacionalização de empresas
A análise de como o capital social dos conselheiros de administração influencia a
internacionalização de empresas brasileiras passa por entender e debater algumas teorias
específicas de internacionalização, tais como a teoria institucional e neo-institucional, a teoria
da dependência de recursos e, principalmente, o modelo de uppsala revisitado. Todas essas
teorias analisam as relações dos conselheiros de administração das organizações com outros
indivíduos, organizações e stakeholders.
2.1.1 A Governança Corporativa e o ambiente institucional
La Porta et al. (1998) já apontava que o estudo da governança corporativa está
fortemente vinculado ao ambiente institucional.
A teoria institucional descreve como uma organização adota práticas que são
consideradas aceitáveis e legítimas dentro de seu campo organizacional (SCOTT, 1995).
Neste caso, o campo organizacional seria o país.
Além da teoria institucional, Sherer e Lee (2002), indicam que a teoria da dependência
de recursos, assim como a teoria institucional, também se interessa com o relacionamento
entre uma organização e os diversos autores no ambiente em que atua. Ambas as teorias
assumem que a escolha da atuação de uma organização em um determinado país está restrita a
múltiplas pressões externas, considerando que as organizações estão preocupadas em
construir legitimidade e aceite junto ao stakeholder. Ambas teorias têm um poder preditivo
quando utilizadas em conjunto.
Por este motivo, será abordado, neste estudo, a teoria institucional e a teoria de
dependência de recursos, uma vez que uma empresa está fortemente ligada ao ambiente
institucional no qual atua e na análise de como essas relações e, consequentemente, os
negócios, são construídos dentro desse ambiente.
19
2.1.2 Teoria institucional e teoria neoinstitucional
A teoria institucional teve seu início com Meyer e Rowan em 1977. Segundo os
autores, muitas estruturas organizacionais são construídas a partir de práticas e procedimentos
definidos pelos conceitos que predominam no ambiente organizacional e que estejam
institucionalizados na sociedade, trazendo uma homogeneização de práticas entre as
organizações. Essas regras institucionais funcionam como mitos que a organização incorpora,
garantindo, consequentemente, a essa organização, no mercado em que atua, legitimidade,
recursos, estabilidade e perspectivas de sobrevivência a longo prazo.
Já, nos anos 90, novos autores continuaram a estudar a Teoria Institucional e a
complexidade dos ambientes políticos, regulatórios e tecnológicos entre os países, o que levou
à construção da Teoria Neoinstitucional. Para Greenwood e Hinings (1996), o foco dessa está
construída sobre uma categoria ou rede de organizações, que são vistas como uma população
dentro de um campo organizacional.
Kostova, Roth e Dacin (2008), trazem algumas provocações com relação às teorias
Institucional e Neoinstitucional quando as mesmas são analisadas sob o ponto de vista das
Multinational Corporations (MNCs). A primeira provocação, e a única que será abordada
neste contexto, está na noção de que os Campos Organizacionais não se aplicam às MNCs
que, segundo os autores, criam seu próprio campo organizacional, independentemente das
normas e regras de cada país em que atua. Para reforçar este aspecto, vale relembrar que, sob
o ponto de vista das MNCs, os campos organizacionais são alianças estratégicas. Para Gulati e
Singh (1998), as empresas têm realizado, cada vez mais, alianças estratégicas, por meio das
quais essas organizações podem crescer e expandir seu escopo (HARRIGAN,1986). Uma
característica notável deste crescimento tem sido o aumento da diversidade de alianças entre
empresas, seja por suas distintas nacionalidades e motivos. A própria variedade nas estruturas
das organizações demonstra as inúmeras opções na estruturação dessas alianças.
Vale relembrar que nenhuma organização, mesmo que seja uma MNC, não conseguirá
operar em um país sem seguir suas regras e normas. Os autores Busenitz, Gomez e Spencer
(2000) mencionam a importância da dimensão reguladora, que consiste em seguir as normas
das políticas legislativas, regulamentares e governamentais, fornecendo suporte para novos
negócios, reduzindo os riscos para os indivíduos que começam uma nova empresa e
facilitando esforços empresariais para adquirir recursos.
20
Aguilera e Judge (2014) fizeram uma análise dos ambientes institucionais em todo o
mundo. De acordo com eles, as sociedades utilizam instituições para governar as corporações,
o comportamento executivo e as transações econômicas. Essas instituições são a “regra do
jogo” estabelecida de tempos em tempos e representam as normas formais e informais nas
quais as corporações precisam operar. Instituições formais e orientações codificadas para o
comportamento corporativo incluem alguns princípios como leis e regulamentações. Já,
instituições informais são normas sociais não codificadas, incluindo valores, crenças e normas
comportamentais que definem um comportamento corporativo próprio de cada país e região.
Esses autores desenvolveram um modelo formado por quatro domínios institucionais, visando
identificar os diferentes tipos de economia baseados nas características do ambiente
institucional de cada país e nos diferentes modelos de capitalismo. São eles: as economias de
mercado liberal (LMEs), as economias de mercado coordenado (CMEs), as economias de
mercado lideradas por famílias (FLMEs) e as economias de mercado lideradas pelo estado
(SLMEs). Os Estados Unidos, por exemplo, possuem características do modelo LME,
enquanto o Japão e a Alemanha se encontram no domínio CME. Já, a Índia, possui
características heterogêneas de domínios FLME e SLME.
Se analisarmos o caso do Brasil, em termos de Internacionalização, de acordo com o
estudo da Fundação Getúlio Vargas, The Top 20 Brazilian Multinationals: Divestment under
Crisis”, lançado em março de 2017, o Brasil possui características heterogêneas do modelo
FLMEs e SLMEs.
2.1.3 A teoria da dependência de recursos e embeddedness
A Teoria da Dependência de Recursos (PFEFFER; SALANCIK, 1978) aponta que os
recursos necessários à sobrevivência de uma organização estão no ambiente externo no qual
atuam, tais como trabalho, capital, matéria-prima, consumidores e ambiente regulatório. Esse
ambiente é formado por outras organizações que, apesar de serem legalmente independentes,
dependem das outras para sua sobrevivência. Para os autores, os recursos são a base do poder
e, portanto, o poder é relacional, situacional e mútuo.
Alguns autores como Hillman et al. (2009); Davis e Cobb (2010); Drees e Heugens
(2013); Sharif e Yeoh (2014) vêm debatendo e indicando a importância desta teoria e
21
sugerindo formas de superar a dependência das organizações por meio da construção de
alianças, joint ventures, fusões e aquisições, aprimorando, dessa forma, sua autonomia na
busca por legitimidade organizacional.
Pfeffer e Salancik (2003) relatam que um desafio para a dependência de recursos vem
da análise das redes sociais e estruturas de redes. Os autores mencionam Piskorski e Anand
(2003), que sugerem que as organizações desenvolvem relacionamentos com outras
organizações, baseadas nas interdependências entre suas alocações de recursos e nas
experiências anteriores entre elas, reforçando a estrutura de laços. Pfeffer e Salancik (2003)
reforçam que a história dos laços sociais importa, uma vez que a estrutura de redes traz
oportunidades de negócios e lucratividade.
A Teoria da Dependência de Recursos leva, portanto, à necessidade da construção de
redes sociais e alianças. Ao mesmo tempo, o argumento de embeddedness enfatiza o papel das
relações e estruturas pessoais concretas (ou redes) de tais relações na geração de confiança e
desencorajamento das malversações. A preferência generalizada por transações com
indivíduos de boa reputação implica que muitos preferem se proteger contra problemas.
(GRANOVETTER, 1985)
De acordo com Uzzi (1997, p. 22) embeddedness é um quebra-cabeças que, uma vez
compreendido, pode fornecer ferramentas para explicar não somente o quebra-cabeça
organizacional, mas também o mercado e o ambiente.
Identificado como a natureza, profundidade e extensão dos laços de um indivíduo no
ambiente, o embeddedness cria uma vantagem competitiva contextual e é comentado como
um elemento que configura o processo de negócios (WHITTINGTON, 1992; UZZI, 1997;
DACIN et al., 1999). Esse processo envolve a compreensão da natureza do ambiente e a sua
promulgação, forçando novos laços e mantendo tanto a ligação quanto o ambiente e sua
estrutura. Para que o embeddedness aconteça, torna-se necessário o desenvolvimento de
credibilidade e a aquisição de conhecimento de como os negócios são conduzidos naquele
ambiente (JACK; ANDERSON, 2002).
Ao trazer a importância do Conselho de Administração e relacioná-lo à teoria da
dependência de recursos, Pfeffer e Salancik (1978) apontam que esses conselheiros altamente
conectados trazem recursos à empresa, como legitimidade, habilidades, informações e
22
vínculos com provedores de capital, fornecedores, clientes e outras entidades relevantes.
Além disso, Hillman e Dalziel (2003) e Coleman (1988) também apontam que outro recurso
importante trazido pelo conselheiro de administração é seu capital humano relacionado à
experiência, perícia e reputação, bem como o capital relacional associado a relacionamentos
com conselheiros de outras empresas (JACOBS, 1965).
Chuluun, Prevost e Puthenpurackal (2014), pontuam que Hillman e Dalziel (2003)
também observam que esses recursos afetam diretamente o desempenho da empresa,
reduzindo a dependência entre uma empresa e suas contingências externas, reduzindo a
incerteza e os custos de transação e aumentando a probabilidade da viabilidade da empresa a
longo prazo. Certo (2003) também observa os benefícios intangíveis do prestígio dos
conselheiros, em que os investidores formam percepções positivas da empresa com base no
capital humano e social agregado do conselho. Em termos empíricos, Larcker, So e Wang
(2013) descobrem que empresas altamente conectadas experimentam maiores retornos de
ações e maiores aumentos de rentabilidade em relação a empresas menos conectadas. Reeb e
Zhao (2010) confirmam que o capital do conselheiro está positivamente relacionado à
qualidade da divulgação corporativa.
2.1.4 O modelo de uppsala revisitado
As principais teorias que explicam a internacionalização podem ser classificadas em
duas principais linhas (URBAN, 2006). A primeira apresenta os aspectos econômicos e a
busca pela melhor alocação de recursos da empresa, considerando o ambiente macro e
microeconômico e os aspectos de mercado. Essas teorias veem a internacionalização de
empresas como uma decisão racional, com o objetivo principal de maximização de lucros
(MELO, 2012). As principais teorias dessa linha de estudo são a Teoria do Ciclo do Produto,
o Paradigma Baseado em Recursos (Resource-based View) e o Paradigma Eclético (OLI).
A outra linha de estudo foca os aspectos comportamentais e subjetivos na tomada de
decisão para a internacionalização de uma empresa. Nestes estudos, seus teóricos observam a
organização em si (KHAUAJA, 2009) e enfatizam aspectos comportamentais na tomada de
decisão, tendo como destaque o modelo de Uppsala de 1977, o modelo de redes de
relacionamentos do processo de internacionalização e o modelo de Uppsala revisitado
(JOHANSON E VAHLNE, 2003; 2009; 2013).
23
Uma vez que esta dissertação analisa os aspectos comportamentais na tomada de
decisão da internacionalização das empresas, serão utilizadas, como referência, a teoria de
Uppsala revisitada e o modelo de redes de relacionamento do processo de
internacionalização.
A Teoria de Uppsala trata a internacionalização de empresas como um processo
crescente de participação nos mercados internacionais, sendo que esse compromisso se
reforça à medida que novos conhecimentos e experiências são adquiridos. Desta forma, a
empresa busca dar início à sua atuação internacional por meio de países nos quais já possui
algum conhecimento e que são mais parecidos com seu país de origem, oferecendo uma
menor distância psíquica – que, aparentemente, está diretamente ligada a um menor risco e à
possibilidade de expansão gradual dos negócios (ANDERSEN, 1993).
Essa teoria explica que as fases de internacionalização ocorrem por meio de quatro
fases distintas e que fazem com que essas empresas cresçam organicamente. As fases são:
exportação, negociação com intermediários, área de vendas local e, finalmente, produção no
país estrangeiro (JOHANSON; VAHLNE, 1977)
Figura 1: Modelo de Uppsala
Fonte: Adaptado de Johanson e Vahlne (1977)
24
Em mercados com maior distância psíquica, a empresa precisa contar com o custo de
ser estrangeiro (liability of foreigness), o que leva à necessidade de a empresa desenvolver
vantagens competitivas com relação às concorrentes do mercado de destino (JOHANSON;
VAHLNE, 1977).
A estrutura do modelo de Uppsala revisitado considera a teoria de redes de negócios
para o processo de internacionalização de empresas.
A versão de Johanson e Vahlne (2009), explica que a participação efetiva da empresa
nas redes de relacionamento viabiliza o processo de internacionalização. Desta forma, o
sucesso da empresa está diretamente atrelado à sua inserção em uma ou mais redes de
relacionamentos. Caso a empresa não tenha uma posição relevante na rede de relacionamentos
de um determinado mercado ou cliente em que deseja participar, estará sujeita aos custos de
ser uma empresa estrangeira (liability of foreigness) e também aos custos de não pertencer a
esta rede (liability of outsidership).
Ainda, na versão de Johanson e Vahlne (2013), os autores, ao estudarem as empresas
multinacionais, explicam que elas devem ser vistas como organismos que criam e
desenvolvem relacionamentos de negócios em países estrangeiros ou entre países
estrangeiros, dentro ou fora de seus limites. Esse é o mesmo conceito de redes estratégicas,
que resultam de vínculos entre empresas para questões fundamentais, principalmente em se
tratando de pesquisa estratégica. As redes estratégicas são redes de relacionamentos em que as
empresas estão incorporadas, sendo que ambas influenciam a conduta e o desempenho de
cada uma. Geralmente acontecem pela estrutura da indústria ou busca por um posicionamento
único dentro de uma indústria, encontro de recursos e capacidades inimitáveis da empresa,
redução de custos de contratação e coordenação ou restrições de rede dinâmicas e benefícios
(GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000).
Para Johanson e Vahlne (2013), três tipos de capacidades são fundamentais para a
internacionalização da empresa: a capacidade de identificar oportunidades e mobilizar
recursos; a de desenvolver diferentes mercados e locais, em circunstâncias diversas; e a
capacidade de construir, manter e coordenar relacionamentos na rede.
25
Outro ponto relevante apresentado pelos autores é a posição da firma na rede de
relacionamentos, resultado de comprometimentos anteriores e construção de confiança. Essa
posição descreve o grau de multinacionalidade ou globalização da empresa.
Com relação ao comprometimento entre as partes, esse acontece por meio de
investimentos tangíveis, tais como o volume e o grau de investimento e de investimentos
intangíveis, como o apoio público a um determinado projeto ou programa.
Já, sobre a construção de confiança, ela é um pré-requisito para o aprendizado e
essencial para a construção de relacionamentos. Também é pré-requisito para o
comprometimento. A confiança torna possível prever o comportamento do outro e reduz o
grau de incerteza nas relações existentes na rede.
Figura 2: Modelo de Uppsala Revisitado
Fonte: Adaptado de Johanson e Vahlne, 2009, 2013.
26
2.2 Internacionalização das empresas latinas
Cuervo-Cazurra (2008) pontua que as empresas latinas demoraram, em média, 49 anos
para expandir suas operações. Aliás, essas empresas já exportavam para outros países há
muito tempo. Porém, o fato da maioria dos governos desses países manterem uma
regulamentação garantindo uma barreira de forma a dificultar a entrada de competidores em
seus mercados locais, fez com que essas empresas não buscassem novas alternativas de
crescimento. Além disso, esse mesmo mercado fechado não propiciava às empresas nacionais
a criação de valor e, consequentemente, inibia a sua internacionalização. Este autor analisou,
portanto, a fundo, 20 empresas latinas multinacionais e detectou que todas elas começaram
seu processo de internacionalização após 1979, em meio a uma crise da região que forçou o
Banco Mundial, o Fundo Monetário Internacional (FMI) e o governo americano a suportar os
países da América Latina por meio de um acordo financeiro denominado Consenso de
Washington (WILLIAMSON, 2004). Esse motivo levou as empresas latino-americanas a
buscarem suas vantagens competitivas para que estivessem aptas a expandirem suas
atividades fora de seus países de origem e garantirem um equilíbrio maior nos negócios.
Cuervo-Cazurra (2008) ainda pontua que é necessária uma adaptação ao modelo de
Uppsala para as empresas latino-americanas e que pode ser a partir da análise do movimento
de empresas pertencentes a um determinado setor, como essas empresas expandiram suas
operações e quais motivos as levaram a isso. Neste sentido, o autor criou quatro padrões de
comportamento, levando em consideração que o que influencia essa decisão não é o país de
origem:
a. Empresas que preferem expandir seus negócios para países com cultura e
desenvolvimento semelhantes ao seu país de origem têm sucesso nesta caminhada pois as
vantagens de transferência entre países são muito difíceis e por isso, a similaridade é tão
importante. Exemplos estão nos setores de construção e metalurgia, uma vez que são
industrias de capital e de tecnologia intensas onde o governo local exerce um papel muito
importante.
b. Empresas que preferem expandir seus negócios para países distantes em cultura
e desenvolvimento e têm sucesso nesta caminhada basicamente por dois motivos: um está na
vontade de obter recursos e vantagens complementares aos da própria empresa e outro é a
27
facilidade na transferência de produtos e recursos entre fronteiras e a busca por elevados
níveis de rendimento.
c. Empresas que preferem expandir seus negócios para países distantes com
culturas similares e diferenças econômicas. A razão para esta seleção está na natureza cultural
do produto, o que limita o potencial do mercado em outros países. Um exemplo disso está nas
empresas mexicanas do setor alimentício que pretendem atender o público mexicano que
mora nos Estados Unidos.
d. Empresas que preferem expandir seus negócios para países com diferenças
econômicas similares e com culturas e comportamentos diferenciados. Isso acontece porque
somente as empresas de países subdesenvolvidos conseguem compreender as dificuldades e
as necessidades do consumidor desses países em desenvolvimento, tais como preço do
produto e formas de utilização do mesmo, considerando falha a infraestrutura desses países.
Tabela 1: Padrões de comportamento de internacionalização de empresas latinas
EMPRESAS
LATINAS
PAÍSES COM
CULTURA
PAÍSES COM DESENVOLVIMENTO
ECONÔMICO
EMPRESA A SEMELHANTE SEMELHANTE
EMPRESA B DIFERENTE DIFERENTE
EMPRESA C SEMELHANTE DIFERENTE
EMPRESA D DIFERENTE SEMELHANTE
Fonte: Adaptado de Curvo-Cazurra (2008)
2.2.1 A estrutura de propriedade das empresas brasileiras
Segundo Leal, Carvalhal-da-Silva e Valadares (2002) são poucos os países marcados
por empresas de propriedade dispersa, com exceção dos países com tradição jurídica anglo-
saxã – lei comum (Estados Unidos e Inglaterra, basicamente).
Marques, Guimarães e Peixoto (2015) analisam o estudo de La Porta et al. (2000), em
trabalho realizado com 691 empresas dos 27 países mais ricos do mundo (segundo critério de
28
renda per capita), que encontraram evidências da prevalência de uma estrutura de propriedade
concentrada e de controle exercido majoritariamente por famílias e pelo Estado. Claessens et
al. (2002), em estudo feito sobre a concentração acionária de oito países do Leste Asiático,
notaram que 67% da amostra (composta por 2.980 companhias) era controlada por um único
acionista. Portanto, conforme indicam La Porta et al (2002), o mais comum no resto do
mundo (afora países com sistema jurídico originário da lei comum) é a existência de um
controlador majoritário ou bloco de grandes acionistas.
Para Marques, Guimarães e Peixoto (2015), quando a concentração de propriedade e
controle supera certo patamar, o conselho de administração e o mercado de aquisições hostis
perdem relevância diante do bloco de controle. Com isso, a maior concentração dos direitos
de controle sob posse do controlador e a separação entre direitos de controle e de fluxo de
caixa acirram o conflito de agência existente entre controladores e minoritários, e penalizam o
valor da empresa. Quando os direitos do controlador sobre o fluxo de caixa (propriedade) são
altos e o maior custo associado à expropriação tende a reduzi-la, isso implica em maior
valorização da empresa: trata-se do efeito incentivo. O impacto positivo sobre o desempenho
corporativo em decorrência da concentração de propriedade pode ser observado na redução
dos custos de agência por conta do monitoramento eficaz realizado pelos controladores,
sinalizando ao mercado um alinhamento entre gestores e acionistas.
Carvalho e Pennacchi (2012) e La Porta et al. (1998), pontuam que mercados
emergentes e de tradição legal francesa, como é o caso do Brasil, tendem a apresentar pouca
proteção aos investidores, abrindo espaço para várias assimetrias. Diante dos riscos e
incertezas emanados da baixa segurança do ambiente legal, parte-se do pressuposto que os
investidores pautam suas decisões em outros artefatos legitimados no mercado de capitais
(ROSSONI; MACHADO-DA-SILVA, 2010), como listagens diferenciadas (CARVALHO;
PENNACCHI, 2012), conselho de administração (HIGGINS; GULATI, 2006) e reputação
(ROBERTS; DOWLING, 2002). Para Carvalho e Pennacchi (2012), fazer parte de listagens
diferenciadas como o Novo Mercado da BM&F Bovespa (atual B3 – Bolsa de Valores
brasileira) já serve como mecanismo de salvaguardas aos investidores, principalmente em
ambientes de pouca proteção legal.
Segundo Gama et al. (2013), a introdução dos segmentos de mercado da Bolsa de
Valores foi um marco histórico para o mercado de capitais brasileiro, visto o retorno positivo
percebido pelos investidores, o que levou as empresas a buscarem melhorias contínuas em
29
seus processos de gestão. A diferenciação dos níveis de governança foi necessária para que as
empresas pudessem se adaptar às novas regras de forma gradual.
Além dos níveis diferenciados de governança corporativa, a BM&F Bovespa criou, em
2004, a Bovespa Mais, de forma a introduzir pequenas e médias empresas no mercado de
capitais, trazendo oportunidades de melhoria às empresas que ainda não se enquadravam nas
condições do Novo Mercado.
Com a necessidade de adequação aos padrões mundialmente utilizados, o Comitê de
Pronunciamentos Contábeis (CPC) criou regras de demonstrações financeiras emitidas pelo
International Accounting Standards Board (IASB), com o objetivo de aumentar a
transparência e a clareza sobre a real situação da empresa.
Hoje, as empresas que aderiram ao Nível I empenham-se principalmente com a
transparência das informações e com a divisão acionária. As empresas que aderiram ao Nível
II empenham-se em satisfazer todas as prerrogativas do Nível I, além de enfatizar os direitos
suplementares para os acionistas minoritários. E, finalmente, as empresas que aderiram ao
Novo Mercado (Nível III), precisam satisfazer todas as prerrogativas dos Níveis I e II,
emitindo somente ações ordinárias, ampliando o direito de voto a todos os acionistas, além de
oferecer 100% de tag along, no caso de venda do controle da empresa.
Vale ressaltar a característica do mercado de ações no Brasil. Apesar de a BM&F
Bovespa ser respeitada internacionalmente, aparece somente em 13º. lugar na lista das
maiores bolsas de valores do mundo. A classificação Brasil considera o critério de
capitalização de mercado, que nada mais é do que a soma do valor de mercado de todas as
companhias negociadas naquela bolsa de valores (Bussola do Investidor, 2013).
2.2.1 Internacionalização das empresas brasileiras
A internacionalização das empresas no Brasil ocorreu com a abertura de mercado
provocada pelo governo Collor (1990-1992), que reduziu tarifas e eliminou barreiras não
tarifárias. A partir de 1994, o Plano Real 2 estabilizou a economia que, em conjunto com a
política cambial adotada pelo governo, estimularam o aumento das importações, pressionando
fortemente os produtores locais, o que os forçou a buscar a ampliação de sua participação no
30
estrangeiro por meio do aumento do IDE (investimento direto estrangeiro), tanto por meio do
chamado greenfield, como pelo processo de fusões e aquisições de empresas, incluindo o
processo de privatização.
De acordo com o estudo “The Top 20 Brazilian Multinationals: Divestment under
Crisis” lançado em março de 2017 pela “The Center of International Financial Management
Studies” (IFM) da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio
Vargas (EAESP/FGV) e a Columbia Center on Sustainable Investment (CCSI), o centro
integrado da Columbia Law School e The Earth Institute da Columbia University, as 20
maiores multinacionais brasileiras de 2015 combinaram ativos externos de aproximadamente
US$ 96 bilhões, receitas externas (incluindo exportações) de mais de US$ 97 bilhões e
174.448 empregados estrangeiros (excluindo terceirizados, temporários e sazonais). Esse
mesmo estudo junto às empresas pesquisadas aponta que as principais razões para a
internacionalização, foram a possibilidade de acesso a novos mercados e o potencial para
estarem mais próximas dos clientes, seguido pela redução de custos e acesso aos recursos
naturais. Algumas empresas entrevistadas pelo estudo também foram impulsionadas pela
instabilidade econômica e política, bem como pelos altos impostos no Brasil, buscando
alternativas e oportunidades em outros mercados. Os vazios institucionais no país, como a
corrupção, o mau sistema de transporte e mão-de-obra não qualificada, também foram
classificados pelas empresas pesquisadas como um fator na decisão.
O Brasil é a vigésima primeira maior economia de exportação do mundo e a
quadragésima segunda economia mais complexa, de acordo com o Índice de Complexidade
Econômica (ECI). Em 2016, o Brasil exportou US$ 182 bilhões e importou US$ 135 bilhões,
resultando em uma balança comercial positiva de US$ 46,4bilhões. Em 2016, o Produto
Interno Bruto (PIB) do Brasil era de US$ 1,8T e seu PIB per capita era de US$ 15,1k.
As principais exportações do Brasil são a soja (US$ 19 bilhões), o minério de ferro
(US$ 13.1 bilhões), o açúcar (US$ 10.4 bilhões), petróleo bruto (US$ 9.9 bilhões) e carne de
aves (US$ 6.13 bilhões) e os principais destinos de exportação do Brasil são a China (US$
35,1 bilhões), os Estados Unidos (US$ 23,3 bilhões), a Argentina (US$ 13,4 bilhões), a
Holanda (US$ 10,3 bilhões) e a Alemanha (US$ 4,86bilhões).
Há muitas vantagens em realizar investimentos em países desenvolvidos, seja por
meio da aquisição de uma firma existente, garantindo acesso às habilidades, experiências e à
31
tecnologia embarcada, seja por meio da instalação de uma unidade fabril ou de uma unidade
de pesquisa e desenvolvimento, principalmente se estiver em regiões com alta concentração
de organizações com alta tecnologia (CHUDNOVSKY; LOPEZ, 2000).
2.2.2 A influência do governo brasileiro na internacionalização das empresas
O governo brasileiro porta consigo demandas de grupos domésticos ao projetar-se no
cenário internacional por meio de sua política externa, desempenhando papel de indutor da
ação coletiva (BOSCHI; DINIZ; SANTOS, 2000) e influenciando historicamente o padrão de
atuação do empresariado nacional e a estrutura de representação dos interesses desse próprio
empresariado e do governo em si, com momentos de maior e de menor interação, dependendo
dos governantes em atuação (PUERARI, 2016).
Desde a segunda metade do século XIX, o estado brasileiro já subsidiava indústrias
específicas e às vezes atuava como proprietário residual, garantindo a sobrevivência de
empresas em setores como instituições financeiras, serviços públicos, portos, navegação e
ferrovias (MUSACCHIO; LAZZARINI, 2015). No período Vargas, o Estado se tornou
fundador de grandes empreendimentos, de forma a promover a industrialização, tais como a
Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) e a Vale, culminando na criação da Petrobrás na
década de 50 e na formação do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE),
com o objetivo de fornecer crédito para investimentos em energia e transporte. Somente em
1982 o BNDE ganha, em seu nome, o S de Social. Porém, foi durante o Regime Militar
(1964-1985) que novas indústrias foram criadas pelo governo, como concessionárias de
serviços públicos como água, saneamento e telecomunicações.
De 1981 a 2002, o Estado Brasileiro começou um período de privatizações dividido
em três fases, que trouxeram aos cofres do Estado, neste período, uma receita de mais de 87
bilhões de dólares. Nesse processo, fundos de pensão de estatais e o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), por meio da criação de consórcios com
empresas privadas, tornaram-se donos de parte dessas firmas, evidenciando-se associação de
interesses entre atores privados e o Estado por meio de participações acionárias, de
financiamentos por parte de entidades governamentais e de concessões do governo (serviços,
estradas, etc) ao setor privado.
32
As participações acionárias de atores privados nacionais, de capital privado ou
público, em companhias previamente privatizadas, se intensificaram no governo Lula, como
no caso da Vale, da qual um grande número de ações foi adquirido pelo BNDES e por fundos
de pensão de estatais, que se mantiveram no grupo controlador. Consequentemente, o governo
brasileiro aumentou seu poder decisório dentro da estrutura de algumas companhias privadas.
No governo Lula também se verificou aumento considerável do número de empresas
brasileiras que abriram seu capital na bolsa de valores. Tal movimento reforçou diversos
elementos característicos da associação governo-empresariado, sendo que muitas empresas
conquistaram apoio político-financeiro e, até mesmo, participação acionária por parte do
governo, o que possibilitou maior interferência governamental, um modo pelo qual o
empresariado tornar-se-ia parceiro e/ou instrumento do estado para seus próprios fins que não
a longevidade da empresa.
A irradiação da presença do governo na teia societária das empresas brasileiras suscita
uma série de questionamentos. Embora as participações do BNDES e dos fundos de pensão
de estatais sejam minoritárias, estes são atores que agem em uníssono e em associação com
outros donos alinhados às iniciativas do governo. Dessa forma, passa a haver a possibilidade
de que o braço estatal interfira nas dinâmicas internas do setor privado e vice-versa
(LAZZARINI, 2011). Cultivando laços com o sistema político, e especialmente com a
coalizão vigente, os grupos empresariais conseguiram contrabalançar o poder de influência do
governo e ter acesso a oportunidades e recursos diferenciados.
Durante o Governo Lula, o governo federal assumiu que a internacionalização de
empresas brasileiras permitiria ao país ocupar espaços de maior destaque no cenário mundial,
de forma a projetar o Brasil internacionalmente, ampliando a formação da imagem nacional e
se constituindo como um instrumento da política externa. O empresariado, por sua vez, ao
buscar oportunidades de negócio além-fronteiras não o fez somente motivado por apoio
governamental, mas principalmente, para obter maiores lucros, diversificar suas operações e
minimizar seus riscos de entrada em novos contextos. Com o apoio do governo, os riscos e
custos são diminuídos sensivelmente e as novas operações no exterior, facilitadas (PUERARI,
2016).
Apesar de haver companhias brasileiras já em avançado nível de internacionalização, a
maior parte segue ainda tímida nesse âmbito. O processo de internacionalização de empresas
33
brasileiras ocorre, a priori, de maneira autônoma, por parte das empresas, mas percebe-se
interesse e apoio do governo federal a diversas iniciativas (por exemplo, por meio da abertura
de linhas de crédito do BNDES) e de apoio logístico e de inteligência de parte do Ministério
das Relações Exteriores – MRE (por exemplo, o estabelecimento de embaixada na Guiné após
decisão da Vale de realizar vultosos negócios de exploração de minas de ferro).
Somente no período de 2003 a 2006, primeiro mandato de Lula, foram realizadas 250
missões comerciais para 60 países, alcançando uma média de aproximadamente cinco viagens
por mês. Desses países, nove eram africanos, a saber: África do Sul, Angola, Argélia,
Camarões, Egito, Líbia, Moçambique, Namíbia e Nigéria. Nesse esforço de fomentar a
internacionalização de empresas nacionais com políticas e iniciativas públicas, o governo
brasileiro, por meio da Receita Federal e dos Correios, ampliou o limite de exportações por
remessa postal, criou programas de financiamento específicos pelo BNDES e abriu novas
representações diplomáticas.
São perceptíveis, portanto, indícios de convergências e de associações de interesses
entre o governo e determinados atores do empresariado. Nota-se uma estratégia deliberada do
próprio Estado em desenvolver certos setores, muitas vezes até mesmo escolhendo players,
incluindo a promoção internacional destes como forma de obter ganhos políticos em seus
pleitos externos (PUERARI, 2016).
2.3 A governança corporativa e a teoria da agência
O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa (IBGC, 2015) define Governança Corporativa como o sistema pelo
qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas,
envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de
fiscalização e controle e demais partes interessadas.
Já, o factbook Corporate Governance da Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OECD, 2017) diz que uma boa governança corporativa não é
um fim em si mesmo, mas sim, um meio para criar um ambiente de confiança no mercado e
integridade do negócio, que suporte o desenvolvimento do mercado de capitais e o acesso
corporativo ao capital próprio para investimentos produtivos de longo prazo. A qualidade do
34
quadro de governança corporativa de um país é, portanto, de importância decisiva para a
dinâmica e a competitividade do setor empresarial. Ainda, diz que governança corporativa é
uma forma de suportar a eficiência econômica, o crescimento sustentável e a estabilidade
financeira. Ela facilita o acesso das empresas a capitais de investimento de longo prazo e
ajuda a assegurar que investidores (shareholders) e as partes interessadas (stakeholders)
sejam tratadas de forma justa.
Di Miceli (2015), diz que o relatório Cadbury é considerado o primeiro código de boas
práticas de governança do mundo e que a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE) criou as primeiras diretrizes de governança corporativa com escopo
global. Uma de suas principais inovações foi propor um conjunto de princípios que deveriam
ser considerados por reguladores e agentes de mercado. Esses princípios, se dividem em 5
dimensões: direitos dos acionistas, tratamento equitativo de todos os acionistas, papel das
partes interessadas (stakeholders), transparência e papel do conselho de administração.
Kogut (2012), diz que a história do mercado financeiro mostra que a confiança pessoal
não é suficiente e que investidores e credores exigem algum tipo de recurso para realizar um
empréstimo ou investimento. Para o autor, o rótulo da governança é uma garantia de que o
investimento será pago de volta com o retorno esperado. O autor ainda explica que inovações
na governança têm efeitos importantes na condução e desempenho das empresas.
Silveira (2015), explica que o movimento do Corporate Governance surgiu nos países
anglo-saxões no final dos anos 70 e início dos anos 80, quando surgiu o conceito do “valor
para o acionista” (shareholder value), como objetivo a ser perseguido pelos administradores.
Esse conceito se tornou ainda mais forte ao ser adotado por Jack Welch, Chief Executive
Officer (CEO) da General Electric (GE) entre os anos de 1981 e 2001.
Na academia, o foco no valor para o acionista encontrou respaldo na teoria da agência
de Jensen e Meckling (1976) e que serviu como pano de fundo para o movimento da
governança corporativa e as práticas recomendadas pelos agentes de mercado – remuneração
atrelada ao desempenho das ações, conselhos de administração independentes, maior
prestação de contas sobre os resultados das empresas – passaram a ser vistos como
mecanismos para aumentar a riqueza dos acionistas.
35
De 1990 para cá, a estrutura societária das empresas, antes concentrada basicamente
em uma pessoa ou num pequeno grupo, hoje está composta de diversos acionistas, que detém
o capital e os administradores, que gerenciam o capital investido pelos acionistas (MARTIN;
SANTOS; DIAS FILHO, 2004). Neste contexto, a Teoria da Agência visa analisar os
conflitos e custos resultantes da separação entre a propriedade e o controle de capital, o que
origina as assimetrias informacionais, os riscos e outros problemas pertinentes à relação
principal-agente (JENSEN; MECKLING, 1976).
O trabalho de Jensen e Meckling (1976) qualifica esses conflitos de interesse
existentes entre gestores e acionistas (e, portanto, subjacentes à separação entre propriedade e
controle), à luz de uma abordagem contratual pela qual o principal (outorgante) concede ao
agente (outorgado) a função de exercer as tarefas conforme os anseios do primeiro. Como não
é de se esperar que os objetivos do agente estejam completamente alinhados aos interesses do
principal, configuram-se o conflito de agência e os custos de agência para mitigá-los, quais
sejam, custos de monitoramento, contratos, perdas residuais, entre outros.
Segundo Udayasankar (2008), o domínio da governança corporativa foi amplamente
influenciado pela teoria da agência, embora a teoria institucional (por exemplo, SHLEIFER;
VISHNY, 1997), a de dependência de recursos (por exemplo, HILLMAN; DALZIEL, 2003;
PFEFFER, 1972) e a de perspectivas dos stakeholders (por exemplo, DONALDSON;
PRESTON, 1995; HILLMAN; KEIM, 2001) foram também analisadas para explicar vários
fenômenos de governança. Para este mesmo autor, a teoria da agência se baseia no sistema de
conhecimento da governança corporativa em si, enquanto outras teorias tendem a oferecer
explicações para as relações entre vários elementos dentro desse sistema. Particularmente, a
dependência de recursos e as teorias institucionais informam um conjunto significativo de
pesquisas. No entanto, essas teorias são vistas como explicações, que permanecem
incorporadas em um contexto em grande parte ainda definido pela teoria da agência. Dada a
teoria da agência como fonte do sistema de conhecimento de governança, a regra chave neste
sistema seria que a separação de gestão e propriedade dê origem a certos problemas, cuja
solução constitui o cerne da governança corporativa.
Shleifer e Vishny (1997, p.737) relatam que a governança corporativa aborda as
formas como as áreas financeiras das empresas buscam a obtenção de retorno sobre o
investimento do acionista. Isso demonstra que a teoria da agência enfatiza a distribuição dos
lucros e não a geração de lucros (UDAYASANKAR, 2008).
36
Udayasankar (2008) explica que a teoria da dependência de recursos propõe que as
competências exclusivas de uma empresa são fundamentais para a sua vantagem competitiva,
sendo que, com isso, o foco passa a ser a questão sobre como as empresas podem gerar e
explorar recursos únicos. Inspirado na noção de que a heterogeneidade da empresa é o
fundamento da vantagem competitiva, os estudiosos passaram a abordar a questão de “se” e
“como” a governança corporativa pode contribuir para esse processo (BARNEY et al., 2001).
O papel da governança corporativa, portanto, vai além de proteger ou distribuir lucros para
envolver também a geração e alocação de recursos em busca de vantagem competitiva.
Pfeffer e Salancik (1978) sugerem que a governança corporativa pode gerar recursos
por meio dos conselheiros de administração, que contribuem com suas experiências e vínculos
junto a outras empresas e instituições. Esses conselheiros, por meio de sua reputação, também
contribuem positivamente para uma avaliação positiva da empresa. Os conselhos de
administração podem ser a principal fonte de vários recursos (PFEFFER, 1972), com base no
capital humano e no capital social (CERTO, 2003). O primeiro inclui o conselho e os
conhecimentos dos conselheiros e o segundo cobre recursos como a legitimidade (ZAJAC;
WESTPHAL, 1994) e conexões junto a outras organizações. Cumulativamente, estes são
todos descritos como capital do conselho (HILLMAN; DALZIEL, 2003).
Pelo descrito acima, pode-se considerar que a Governança Corporativa é importante
para o desempenho da empresa, seja para garantir a distribuição de lucros ao acionista, seja
para gerar recursos à empresa, por meio de seus capitais.
Com relação à internacionalização de empresas e a importância da governança
corporativa neste contexto, vale ressaltar que é sabido que as maiores empresas exportadoras
têm presença nos mercados de valores internacionais e possuem em média um indicador de
qualidade de governança maior e estatisticamente diferente das outras empresas (AMARAL et
al, 2007). Nessa perspectiva, a teoria dos custos de transação sustenta o entendimento da
avaliação de como as estruturas de governança das empresas minimizam os custos de
transação, trazendo investidores de qualidade, potencializando a entrada de capital
estrangeiro.
As boas práticas de governança também podem ser um fator de competitividade para
as empresas e também para o desenvolvimento do país, por meio de fatores como a
37
valorização na bolsa de valores, a redução no custo de captação de recursos, o aumento da
liquidez de ações e a queda na volatilidade das mesmas (JONES, 2010).
2.4 O impacto dos conselheiros de administração na internacionalização das empresas
Hillman e Dalziel (2003) argumentam que o capital do conselho (capital humano e
relacional) influencia positivamente todas as funções do conselho: serviço, monitoramento e
provisão de recursos. Além disso, eles argumentam que, para tomar as melhores decisões, os
conselheiros precisam de motivação e habilidade na forma de experiência, conhecimento e
habilidades relevantes (TIAN; HALEBLIAN; RAJAGOPALAN, 2010).
Kor e Sundaramurthy (2009) contribuíram para esta linha de pesquisa desenvolvendo
uma teoria sobre como determinados elementos do capital humano e social dos conselheiros
podem aumentar sua capacidade de desempenhar seus deveres de aconselhamento e
governança. Eles se concentram no capital coletivo humano e social dos conselheiros, que é
afetado não apenas pelas habilidades, conhecimento e conexões dos indivíduos, mas também
pelo conjunto ou combinação de habilidades. No entanto, eles não especificam a integração de
recursos com os processos internos da empresa. A visão baseada em recursos pode oferecer
essa perspectiva teórica, observando como os atributos que os conselheiros trazem para a
empresa são usados e, fornecendo uma explicação de como os recursos do conselho estão
integrados aos processos internos, de forma a produzir resultados únicos para a empresa.
Uma dúvida que surge nesse processo de internacionalização é entender como os
acionistas e administradores das empresas nacionais, em geral, definem o(s) país(es) no(s)
qual(is) atuarão, bem como o motivo que os levou a internacionalizar para aquela região e/ou
país(es) em específico.
Thompson (1967) diz que os membros do conselho, juntamente com a diretoria,
residem no ápice estratégico da organização e são o centro de processamento de informações
da empresa em sua relação com o meio ambiente. Não somente os diretores, mas também os
conselheiros de administração podem, de fato, serem selecionados, uma vez que têm acesso a
recursos para ajudar a empresa a executar a estratégia pretendida, bem como desempenhar um
papel de "linking pin" com outras empresas e governos para ajudar a organização a
38
estabelecer operações estrangeiras e alianças estratégicas (PEARCE; ZAHRA, 1992;
PFEFFER; SALANCIK, 1978).
2.5 O papel do conselho de administração
Aguilera e Judge (2014) reforçam que o conselho de administração é um dos
mecanismos de governança corporativa utilizados para minimizar os problemas de agência.
Para Hillman e Dalziel (2003), os conselhos de administração são importantes tanto
para monitorar quanto para prover recursos à organização. Com relação à provisão de
recursos à empresa por parte dos Conselheiros de Administração, Pfeffer e Salancik (1978)
pontuam que quando uma empresa define um indivíduo para ser conselheiro de
administração, ela espera que o indivíduo a suporte e ajude. Ressaltam ainda que quatro
benefícios primários podem ser providos por conselheiros de administração. São eles:
legitimidade, aconselhamento (advice) e relacionamentos que proporcionem canais de
comunicação entre outras organizações e indivíduos e suporte/acesso a outras empresas e
indivíduos, trazendo, consequentemente, maior desempenho à empresa.
Figura 3: Benefícios primários providos por conselheiros de administração
Fonte: adaptado de Pfeffer e Salancik (1978)
39
Outras pesquisas ampliaram a sugestão de Pfeffer e Salancik (1978) – de que ter
indivíduos de prestígio no conselho de administração é um sinal de "valor para a organização"
(1978, p. 145) – em duas direções. A primeira vê o conselheiro como uma ferramenta para
gerenciar a incerteza ambiental (BOYD, 1990) e como um mecanismo de rede para auxiliar a
tomada de decisão (CARPENTER; WESTPHAL, 2001), servindo também como um meio
para acessar outros recursos, às vezes, para eliminar concorrentes (UDAYASANKAR, 2008).
A questão do “board interlocking” (quando um conselheiro é conselheiro de duas ou mais
organizações), por exemplo, pode tornar mais fácil o acesso das empresas junto a vários
recursos externos, incluindo informações ou capital (BORGATTI; FOSTER, 2003;
FISCHER; POLLOCK, 2004).
Subrahmanyam (2008) é um dos autores que tem analisado os impactos, tanto
negativos quanto positivos, das redes de relacionamento sobre o desempenho das empresas e
parte da premissa de que as pessoas naturalmente estabelecem relacionamentos e conexões
sociais (BAUMEISTER; LEARY, 1995). Para este autor, esses relacionamentos dos
conselheiros que proporcionam acesso a outras organizações e indivíduos são exatamente o
seu capital social, construído ao longo de sua vida.
2.6 O capital social
Segundo Marx (1867, 2017), o capital é parte da mais-valia captada pelos capitalistas
ou pela burguesia, que controlam os meios de produção, nas circulações de mercadorias e de
dinheiro entre os processos de produção e de consumo.
Após a compreensão, pela sociedade, do conceito de capital, novos autores como
Bourdieu, passaram a difundir o conceito de capital social a partir dos anos 80, e hoje é
utilizado por sociólogos, antropólogos, economistas e pesquisadores de todo o mundo. Para
Bourdieu (1980), o capital social é a soma dos recursos, reais ou virtuais, que resultam de um
indivíduo ou por sua participação em um grupo, de forma a construir uma rede duradoura de
relações mais ou menos institucionalizadas de conhecimento mútuo e reconhecimento. Outro
autor, Coleman (1988, 1990), define o capital social como uma função da estrutura social que
produz vantagem ao indivíduo ou ao grupo. Já Putnam (1993), baseia seu trabalho influente
no argumento de Coleman. Para Putnam, o capital social se refere a características de
40
organização social, tais como confiança, normas e redes, que podem melhorar a eficiência da
sociedade de forma a facilitar uma ação coordenada.
Segundo Burt (2000), a metáfora do capital social é que as pessoas que fazem melhor
estão de alguma forma melhor conectadas. Certas pessoas ou certos grupos estão ligados a
outros, confiando e apoiando nesses outros, dependentes deste intercâmbio, fazendo com que
a manutenção dessas posições de dependência sejam um ativo em si.
A premissa por trás da noção de capital social é simples e direta e está relacionada ao
retorno esperado das relações sociais (LIN, 1999). Sua metáfora está no fato de que as pessoas
que fazem melhor estão de alguma forma melhor conectadas. Certas pessoas ou certos grupos
estão ligados a outros, confiando e apoiando nesses outros, dependentes deste intercâmbio,
fazendo com que a manutenção dessas posições de dependência sejam um ativo em si. O
capital social é, portanto, o núcleo de duas coisas: uma tecnologia potente e uma questão
crítica. A tecnologia é a análise de rede e a questão crítica é o desempenho (BURT, 2000).
Figura 4: Conceito de Capital Social
Fonte: elaborado pela autora (2018) com base nas teorias de Bourdieu (1980),
Coleman (1988, 1990), Lin (1999) e Burt (2000).
Esta figura ilustra, esquematicamente, as principais conclusões tiradas pela
pesquisadora, a partir das principais linhas teóricas que suportam os argumentos e premissas
41
dessa dissertação. Contudo, ressalta-se que as bases teóricas de capital social não se resumem
às obras citadas neste documento.
O capital social pode trazer informação, poder e vantagens de solidariedade aos atores
da rede. Informação de qualidade, com relevância e ganho de tempo. Poder que possibilita
influenciar ou controlar outros e solidariedade, aumentando a confiança entre os indivíduos ou
grupos e reduzindo a necessidade de controles formais (LIN, 2001).
Segundo Nahapiet e Ghoshal (1998), a proposição central da teoria do capital social
está nas relações das redes que constituem um recurso de valor, oferecendo aos membros
dessa rede um capital de propriedade da coletividade, uma espécie de credencial que lhes
confere crédito (BOURDIEU, 1986, p. 249).
Para esses mesmos autores, o conceito de capital social tem sido utilizado para analisar
uma série de fenômenos sociais, tais como o papel do capital social como uma influência no
desenvolvimento do capital humano (COLEMAN, 1988; LOURY, 1977,1987), no
desempenho econômico das empresas (BAKER, 1990), das regiões geográficas (PUTNAM
1993, 1995) e das nações (FUKUYAMA, 1995).
Ao contrário de outras formas de capital, o capital social é de propriedade conjunta das
partes em um relacionamento, e nenhum jogador tem ou é capaz de possuir direitos de
propriedade exclusivos (BURT, 1992). Além disso, embora tenha valor em uso, o capital
social não pode ser negociado facilmente. Amizades e obrigações não passam facilmente de
uma pessoa para outra. Em segundo lugar, o capital social possibilita a realização de fins que
seria impossível sem ele ou que poderia ser alcançado apenas a um custo extra.
Nahapiet e Ghoshal (1998) afirmam que embora os autores que estudam capital social
concordem sobre o significado das relações como um recurso para a ação social, eles não têm
consenso sobre uma definição precisa do termo capital social. Alguns, como Baker (1990),
limitam o alcance desse termo apenas à estrutura das redes de relacionamento, enquanto
outros, como Bourdieu (1986, 1993) e Putnam (1995), também incluem na sua conceituação
do capital social os recursos potenciais que podem ser acessados por meio dessas redes.
Nahapiet e Ghoshal (1998) definem o capital social como a soma dos recursos reais e
potenciais incorporados, disponíveis e derivados da rede de relações possuídas por uma
unidade individual ou social. O capital social, portanto, compreende a rede e os ativos que
42
podem ser mobilizados por meio dessa rede (BOURDIEU, 1986; BURT, 1992). Esses
mesmos autores dizem que como um conjunto de recursos enraizados nos relacionamentos, o
capital social tem muitos atributos diferentes. Para responder ao argumento de Putnam (1995)
de que uma alta prioridade de pesquisa é esclarecer as dimensões do capital social, esses
autores sugerem três dimensões, que são: as dimensões estrutural, relacional e cognitiva do
capital social.
Os autores fazem uma interpretação de Granovetter (1992) a respeito do
embeddedness estrutural e relacional. Segundo Nahapiet e Ghoshal (1998), o embeddedness
estrutural diz respeito às propriedades do sistema social e da rede de relações como um todo e
descreve o conceito para se referir ao padrão geral de conexões entre os diversos atores - isto
é, quem é possível alcançar um indivíduo na rede e como alcança-lo (BURT, 1992).
Aqui os autores incluem a importância dos laços entre indivíduos (SCOTT, 2017;
WASSERMAN; FAUST, 1994); a configuração da rede (KRACKHARDT, 1989) ou
morfologia (TICHY; TUSHMAN; FOMBRUN, 1979), descrevendo o padrão de vínculos
com mensurações como densidade, conectividade e hierarquia; e a organização apropriada,
isto é, a existência de redes criadas para um propósito e que podem ser usadas para outro
(COLEMAN, 1988).
Por outro lado, Nahapiet e Ghoshal (1998) explicam o embeddedness relacional como
um tipo de relacionamento pessoal, em que os indivíduos constroem por meio de uma história
de interações (GRANOVETTER, 1992), criando relações de respeito e amizade. Aqui, os
indivíduos buscam suas razões sociais como sociabilidade, aprovação e prestígio.
Finalmente, a terceira dimensão do capital social denominada de dimensão cognitiva
por Nahapiet e Ghoshal (1998), refere-se aos recursos que proporcionam representações,
interpretações e sistemas de significado compartilhados entre as partes (CICOUREL, 1973).
Para os autores, essa dimensão representa um conjunto importante de ativos ainda não
discutidos na literatura geral sobre capital social, mas cuja importância recebe atenção no
domínio estratégico (CONNER; PRAHALAD, 1996; GRANT, 1996; KOGUT; ZANDER,
1992, 1996).
43
Figura 5: Modelo sobre dimensões do capital social
Fonte: adaptado de Nahapiet e Ghoshal (1998)
Outros autores como Adler e Kwon (2002), explicam que a amplitude do conceito de
capital social reflete uma característica primordial da vida social e que pode ser utilizada para
propósitos diferentes. Essa seria uma habilidade do ser humano de apropriação da estrutura
social (COLEMAN, 1988, p. 108) e que legitima o conceito estratégico de trazer, de forma
única, o que foi estudado nos conceitos de organização informal, como confiança, cultura,
suporte, troca, recursos, contratos, embeddedness, redes sociais e redes corporativas
estratégicas. Hirsch e Levin (1999) unem todos esses conceitos sob o “guarda-chuva” de
capital social e Adler e Kwon (2002) encorajam o diálogo entre todas essas perspectivas de
capital social.
Adler e Kwon (2002) trazem o conceito de que as fontes do capital social estão na
estrutura social do indivíduo, sendo que seus recursos estão disponíveis em função da
localização deste indivíduo na estrutura de suas relações sociais que, consequentemente, se
distinguem entre três dimensões da estrutura social, cada uma enraizada em diferentes tipos
de relações. São elas: as relações de mercado, em que produtos e serviços são trocados por
dinheiro ou permuta; as relações hierárquicas, nas quais a obediência à autoridade é trocada
por segurança material e espiritual; e as relações sociais, nas quais favores e presentes são
trocados de forma não explícita, mas difusa. É neste terceiro tipo de relacionamento que os
44
autores dizem que a dimensão da estrutura social subjacente ao capital social se constitui. No
entanto, os mesmos autores assumem que qualquer relação concreta provavelmente envolverá
uma combinação dos três tipos e ainda consideram que, na medida em que o mundo real e as
relações hierárquicas também dão origem a relações sociais - como é inevitável em condições
de interação repetida - as outras dimensões da estrutura social contribuem indiretamente para
a formação do capital social. Portanto, em se considerando esses intercâmbios de relações, os
autores pontuam que esses recursos sociais podem ser chamados de "capital".
Finalmente, Adler e Kwon (2002) analisam os principais autores do capital social para
construir um modelo que analisa como os indivíduos, por meio das relações das estruturas
sociais – de mercado, sociais e hierárquicas – são movidos a agir, sejam motivados por uma
norma implícita ou explícita de seu grupo ou organização, seja pelas oportunidades que
possuem de participar de grupos distintos de relacionamento ou mesmo pelas habilidades de
cada indivíduo em perceber quais são as melhores oportunidades dentro de cada grupo,
sempre respeitando suas regras e normas implícitas ou explicitas. Os mesmos autores ainda
explicam em seu modelo, que é preciso tomar cuidado para não fazer um investimento muito
grande em um capital social específico, pois os resultados nem sempre são os esperados.
Além disso, faz-se necessário ter um equilíbrio de laços fortes e fracos entre grupos internos e
externos à organização e finalmente, é preciso perceber que quando o capital social é benéfico
para um indivíduo, pode haver consequências negativas a outros atores. Vale lembrar que um
dado conjunto de benefícios e riscos diretos terá um valor agregado diferente para cada
indivíduo ou organização, dependendo de uma série de fatores.
Adler e Kwon (2002) reforçam que os principais benefícios do uso do capital social
são a informação; influência, controle e poder; e solidariedade.
45
Figura 6: Modelo sobre relações das estruturas sociais
Fonte: Adaptado de Adler e Kwon (2002)
2.6.1 Análise de redes sociais
Scott (2017), na quarta edição de seu livro “Social Network Analysis”, diz que a
análise das redes sociais também tem sido associada recentemente a uma teoria substantiva
particular: a teoria do capital social, primeiramente descrita de maneira sistemática por
Putnam (2000). De acordo com este ponto de vista, as redes sociais são uma forma particular
de capital social que os indivíduos podem desenvolver para aumentar suas vantagens e
oportunidades. Isso gerou algumas aplicações poderosas de análise de rede social (Lin, 2001;
Burt, 2005; Lin e Erickson, 2008).
De acordo com Kogut (2012), redes sociais influenciam comportamentos corporativos.
Para ele, uma rede social é uma comunidade que consiste de agentes que podem ser pessoas
ou empresas e os laços que se constroem entre eles.
A análise de redes sociais é uma larga estratégia que visa investigar as estruturas
sociais. Nessa análise, a relação entre os atores é prioridade e as propriedades do indivíduo
são secundárias, uma vez que os dados relacionais entre indivíduos e empresas são o foco da
investigação. Os autores descrevem alguns indicadores de estrutura de redes (coesão) e a
importância do papel dos nódulos (pontos de contato entre indivíduos que se relacionam), que
são: densidade, centralidade e clique. Existem diversas possibilidades de métricas para a
análise de redes (OTTE; ROUSSEAU, 2002).
46
De acordo com Tichy, Tushman e Fombrun (1979), os conteúdos de troca nas redes
sociais podem envolver relações de troca de afeto, por meio da amizade; relações de troca de
influência ou poder; relações de troca de informações e relações de troca de bens ou serviços.
Como observam Carsrud e Johnson (1989), o novo processo de desenvolvimento de negócios
é fortemente afetado por contatos ou vínculos sociais, que de fato formam os padrões de
interação social.
Para Uzzi (1996), as relações sociais fazem com que as informações sejam confiáveis
e possíveis de interpretação, impregnando-as de qualidades e valor além do que foi entregue.
Já, relações de confiança, para o mesmo autor, ajudam a reduzir a incerteza transacional e
criam oportunidades para a troca de produtos e serviços que são difíceis de precificar ou
realizar um contrato. Portanto, ao invés de uma orientação de negócios calculista e impessoal
(WILLIAMSON, 1994), a confiança é pessoal e dispõe da interpretação favorável do outro
com relação às intenções e ações da pessoa que entregará o que foi prometido.
Coleman (1990) que define a confiança como uma disposição para se comprometer
com um esforço colaborativo antes que um saiba como o outro se comportará. O autor explica
que situações envolvendo confiança constituem uma subclasse das situações que envolvem
risco. Há situações em que o risco que se toma depende do desempenho do outro ator. De
acordo com esta formulação, a confiança é garantida quando o ganho esperado de se
posicionar em situação de risco para outro é positivo. De fato, a decisão de aceitar tal risco
implica confiança.
A confiança também tem sido referida como "um importante lubrificante de um
sistema social" (ARROW, 1974, p.23) e tem sido teoricamente mostrada como importante nos
intercâmbios econômicos. Em alguns casos, também se demonstrou que a confiança reduz os
custos de transação ao mitigar o comportamento oportunista (Bromiley e Cummings, 1995).
Burt (1992) demonstra que existe uma ligação entre confiança e laços sociais, ao
comprovar que quando dois amigos compartilham um amigo, é provável que haja um maior
nível de confiança entre a díade. Além disso, há alguns estudos que examinaram a questão da
distância social no contexto da confiança, tal como Buchan et al. (2006), que descobrem que
fatores como etnia e proximidade geográfica mantêm peso na explicação das diferenças
observadas na confiança. Em outro estudo, Buchan et al. (2002) mostram que a cooperação
47
diminui à medida que a distância social aumenta, em parte devido à interação da cultura e
identidade social e seu efeito sobre a confiança.
Para Granovetter (1973), a força de um laço é um relacionamento que combina tempo,
intensidade emocional, confidencialidade mútua e serviços recíprocos. Para ele, um laço pode
ser fraco, forte ou ausente. Indivíduos que compartilham laços fortes, possuem uma
identidade comum e geralmente pertencem ao mesmo círculo social.
Os laços não redundantes dão acesso a informações únicas. Granovetter (1973, 1974)
mostrou que os laços fortes são, muitas vezes, caracterizados por uma alta similaridade entre
os agentes. Um laço forte oferece uma grande profundidade de conhecimento, mas pouca
diversidade do conhecimento. Os laços fortes de um membro com outros membros também
tendem a estabelecer vínculos pelo menos fracos entre esses atores, levando ao
estabelecimento de laços redundantes (GRANOVETTER, 1995; BURT, 1992). Granovetter
(1993) argumenta com sua famosa frase, a "força dos laços fracos", que apenas os laços fracos
podem oferecer acesso a informações diversas.
De acordo com Niu e Chen (2017) existem três tipos de estruturas sociais que
oferecem capital social ao indivíduo: a de redes fechadas, a de redes não fechadas e a de
buracos estruturais. A teoria de redes fechadas significa que todos os atores da rede estão
conectados uns com os outros, criando obrigações, expectativas e confiança dentro da rede,
em uma estrutura em que as pessoas estão sempre fazendo coisas umas às outras. Em
estruturas de redes não fechadas, a realização de sanções que podem monitorar ou guiar um
indivíduo que exerce seu poder e influência de forma inadequada, pode não funcionar tão bem
quanto em uma estrutura fechada (COLEMAN, 1988).
Já, a teoria de redes de buracos estruturais, oferece o significado concreto do capital
social, uma vez que apresenta a importância de um relacionamento não redundante de um
indivíduo de um grupo com o indivíduo de outro grupo, ou mesmo quando esse mesmo
indivíduo pertence a dois grupos distintos. O buraco é um pára-choque, como um amortecedor
em um circuito elétrico. Um buraco estrutural indica que as pessoas de cada grupo circulam
diferentes fluxos de informação. A informação não redundante faz com que o ator do buraco
estrutural seja um líder de opinião, porque ele ou ela puderam trazer novas ideias e soluções
para o grupo (BURT, 1998).
48
Gulati, Nohria e Zaheer (2000), acreditam que a condução e o desempenho das
empresas podem ser melhor compreendidos ao analisarmos a rede de relacionamentos dessas
empresas.
A rede de laços sociais de um indivíduo cria oportunidades para as transações de
capital social. Os laços externos a outros conferem aos indivíduos a oportunidade de
alavancar os recursos de seus contatos. Para os indivíduos de um mesmo grupo, os laços
internos criam a oportunidade de agir em conjunto (ADLER; KWON, 2002). No entanto,
embora muitos pesquisadores citem redes como uma importante fonte de capital social, o que
eles significam por redes varia consideravelmente.
Entre aqueles que se concentram em laços internos dentro de uma determinada
sociedade (por exemplo, BREHM; RAHN, 1997; EVANS, 1996; OSTROM, 1994;
PUTNAM, 1993), o termo redes geralmente significa interação informal, cara a cara ou
associação em associações civis ou clubes sociais. Em contraste, os teóricos da rede
argumentam que uma compreensão do capital social requer uma análise mais refinada da
qualidade e configuração específicas dos laços de rede. A última perspectiva promete maior
precisão. A análise da estrutura da rede exige, em primeiro lugar, atenção à qualidade dos
laços constituintes - sua freqüência, intensidade, multiplexidade e assim por diante - e à sua
configuração. Em segundo lugar, requer atenção aos laços diretos e indiretos – fortes e fracos
(ADLER; KWON, 2002). Granovetter (1973), Coleman (1988) e Burt (1992), entre outros,
salientam que os laços de rede diretos e indiretos proporcionam acesso tanto a pessoas que
podem fornecer apoio e aos recursos que essas pessoas podem se mobilizar através de seus
próprios laços de rede.
Coleman (1988) argumenta que o fechamento da estrutura da rede - a medida em que
os contatos dos atores estão eles próprios conectados - facilita o surgimento de normas
efetivas e mantém a confiabilidade dos outros, fortalecendo assim o capital social. Em uma
estrutura mais aberta, as violações das normas são mais susceptíveis de serem despercebidas e
impune. Nesse ambiente, as pessoas tendem a ter menos confiança umas com as outras,
enfraquecendo o capital social.
49
Tabela 2: Modelo de redes sociais
REDES SOCIAIS
REDE ABERTA
(relacionamento externo ao
grupo)
REDE FECHADA
(relacionamento dentro do
grupo)
BURACOS ESTRUTURAIS
(relacionamento de um
individuo de um grupo com o
individuo de outro grupo)
LAÇOS FORTES
(profundidade de
conhecimento, confiança,
pouca diversidade)
LAÇOS FRACOS
(acesso a informações
diversas)
LAÇOS NEUTROS
Fonte: elaborado pela autora, com base em Niu e Chen (2017), Coleman (1988) e Burt (1988).
Esta tabela ilustra, esquematicamente, as principais conclusões tiradas pela
pesquisadora, a partir das principais linhas teóricas que suportam os argumentos e premissas
dessa dissertação. Contudo, ressalta-se que as bases teóricas de redes sociais não se resumem
às obras citadas neste documento.
2.6.2 Board interlocking
De acordo com Fich e White (2001), o termo Board Interlocking é utilizado quando
um conselheiro de administração de uma organização também atua como conselheiro de
administração em duas ou mais empresas, estabelecendo uma ligação entre elas. Outros
exemplos de estudos nesta linha de pesquisa também podem ser encontrados em Allen (1974),
Dooley (1969), Mizruchi (1996) e Fich e Shivdasani (2006).
Santos e Silveira (2007), pontuam que essa prática, tanto nos Estados Unidos, quanto
no Brasil, apenas é condenada entre companhias concorrentes, porém é aceita de modo geral,
entre organizações não concorrentes.
Para eles, os estudos a respeito de Board Interlocking partem da premissa de que bons
conselheiros tendem a participar de maior número de organizações, tal como de diferentes
grupos de organizações, sendo a centralidade e a posição desses conselheiros na rede indício
de seu prestígio como executivo. Assim, aqueles conselheiros mais bem posicionados na rede
50
tendem a ter maior capacidade de receber informação, recursos e conhecimento, por meio do
seu acesso privilegiado a diferentes grupos não conectados entre si, ou seja, maior proporção
de lacunas estruturais (BURT, 1992). Com efeito, aqueles conselheiros com maiores lacunas
estruturais (structural holes) tendem a ser valorizados pelo mercado e investidores, já que sua
presença no conselho de determinada organização aponta para a legitimidade de sua gestão
(COHEN; DEAN, 2005; DAVIS, 1996; HIGGINS; GULATI, 2006).
As linhas de pesquisa em sociologia organizacional argumentam que o conselho de
administração é detentor de um capital social de grande valia para a empresa por duas razões
principais: seus contatos e seu conhecimento. Nicholson, Alexander e Kiel (2004) ressaltam
que o board interlocking é especialmente vantajoso para companhias que enfrentam cenários
de incerteza e interdependência no mercado e complexidade organizacional, pois seria um
mecanismo que combateria eventuais desvantagens provenientes destes fatores por meio da
coesão social dos conselheiros e de sua influência no ambiente de mercado.
Outro mecanismo pelo qual os conselhos de administração com ligações em outras
empresas agregam valor à companhia trata do capital cognitivo que estes conselheiros
adquirem – isto é, sua experiência pessoal. Haunschild e Beckman (1998) afirmam que as
conexões entre conselheiros permitem a disseminação de inovações organizacionais através
desta rede de contatos corporativos.
De acordo com Santos e Di Miceli (2007), com relação à influência do board
interlocking sobre as variáveis de valor e desempenho corporativos, foi constatado em todas
as regressões e modelos, que a prática é prejudicial ao valor da companhia. A existência de
um diretor executivo ou presidente do conselho que desempenha funções em outras empresas
tende a reduzir o valor da corporação e por sua capitalização de mercado. Outra constatação
relevante é o fato de que conselhos sobrecarregados, cuja metade ou mais de seus membros
executa funções em três ou mais companhias também se mostram prejudiciais aos indicadores
de valor da companhia.
51
2.6.3 Redes estratégicas
Redes são um conjunto de atores ligados por relações (HOANG; ANTONCIC, 2003),
que podem ser classificadas em redes sociais ou de negócios. As redes sociais envolvem
aquelas desenvolvidas a partir de relações pessoais, ao passo que redes de negócios são
aquelas que envolvem trocas econômicas repetidas (VASILCHENKO; MORRISH, 2011).
Gulati (1995) pesquisou o motivo pelo qual as alianças estratégicas acontecem. Em seu artigo
“Social Structure and Alliance Formation Patterns: A Longitudinal Analysis”, ele pontua que
alguns pesquisadores acreditam que as alianças estratégicas trazem redução dos custos de
transação, uma vez que essas alianças são formas híbridas entre os extremos de mercados e
hierarquia (WILLIAMSON, 1985), que ocorrem quando os custos de transação, associados a
uma determinada troca, são altos demais, mas não o suficiente para a realização de uma
integração vertical (HENNART, 1988). Outro possível motivo está na possibilidade dessas
alianças trazerem novas habilidades ou ainda aquisição de conhecimento tácito (KOGUT,
1988; DOZ; HAMEL; PRAHALAD, 1989; HAMEL, 1991; GULATI; NOHRIA; KHANNA,
1994). Gulati (1995) continua mencionando outros motivos e autores, como os teóricos
institucionais, que sugerem que existe um efeito de onda no qual as empresas sucumbem às
pressões por isomorfismo e imitam outras empresas de sua rede de alianças
(VENKATRAMAN; KOH; LOH, 1994), ou os pesquisadores que acreditam que algumas
alianças resultam de buscas de legitimidade (SHARFMAN; GRAY; YAN, 1991;BAUM;
OLIVER, 1991, 1992) e também os que apresentam evidências de que algumas empresas
realizam alianças para aprimorar seu posicionamento estratégico (FULLER; PORTER, 1986;
CONTRACTOR; LORANGE, 1988; KOGUT, 1988).
Ainda, com relação às redes estratégicas, Gulati, Nohria e Zaheer (2000), trazem à
tona a discussão de que a condução e o desempenho das empresas podem ser melhor
compreendidos ao analisarmos a rede de relacionamentos na qual essas empresas estão
inseridas. Ao adotarem uma atitude relacional ao invés de uma abordagem atomística, é
possível aprofundar a compreensão das diferenças de conduta e rentabilidade das empresas,
em particular quando destaca-se a ideia de que as redes estratégicas potencialmente fornecem,
às empresas aliadas, acesso a informações, recursos, mercados e tecnologias; com vantagens
de aprendizagem, escala e economias de escopo, permitindo que elas alcancem objetivos
estratégicos, tais como compartilhamento de riscos e de terceirização de etapas da cadeia de
valor e funções organizacionais.
52
Para Uzzi (1996), relações de confiança ajudam a reduzir a incerteza transacional e
criam oportunidades para a troca de produtos e serviços que são difíceis de precificar ou
realizar um contrato. Portanto, ao invés de uma orientação de negócios calculista e impessoal
(WILLIAMSON, 1994), a confiança é pessoal e dispõe da interpretação favorável do outro
com relação às intenções e ações da pessoa que entregará o que foi prometido. Quando
parceiros têm uma relação de confiança (SIVADAS; DWYER, 2000), cooperação
(LORANGE; ROOS, 1992), comunicação (LARSON, 1992; SIVADAS; DWYER, 2000) e
coordenação (MOHR; SPEKMAN, 1994; SIVADAS; DWYER, 2000), eles conseguem
trabalhar melhor juntos e consequentemente atingir os benefícios de laços (OZCAN;
EISENHARDT, 2009). De acordo com Lechner e Dowling (2003), o tipo de relacionamento
de um agente determina a profundidade e a diversidade de recursos acessíveis a ele.
Os agentes podem ter laços fortes ou fracos (GRANOVETTER 1973, 1974) e laços
redundantes ou não redundantes (BURT, 1992). Os laços fortes podem ser entendidos como
relações intensas. Dadas as restrições de tempo e energia de um agente (recursos escassos em
relação à construção e manutenção das relações), relações intensas são caracterizadas por um
"consumo" desproporcionado de tempo e energia em comparação a outras relações. Os laços
não redundantes são laços de um membro da rede com outros membros que não estão eles
próprios ligados uns aos outros (por exemplo, A tem ligações com B e C, mas B e C não têm
contato uns com os outros).
Stuart (1998) descobriu que quanto maior for o índice de redes sociais de uma
organização, mais elevadas são as taxas de formação de alianças estratégicas, uma vez que as
empresas de alto prestígio gozam de uma vantagem que decorre da sua capacidade única de
certificar a iniciativa das empresas menos conhecidas.
2.7 O capital social do conselheiro de administração
Walt e Ingley (2003), colocam que os eventos mundiais, desafios e tendências sociais
forçaram mudanças na composição e funcionamento dos conselhos de administração. As
iniciativas públicas para as reformas dos conselhos passaram a focar não apenas nas questões
de conformidade e legislação em busca de uma regulamentação mais rígida junto às empresas
de capital aberto, mas também sobre o funcionamento dos conselhos (SIMMERS, 1998). O
53
apelo a essas reestruturações gerou um amplo debate sobre as características da boa
governança e sobre como ter conselhos mais eficientes. Como um grupo, um conselho de
administração combina competências e capacidades que representam um conjunto de capital
social para a organização. O capital social que cada conselheiro traz é uma medida do valor
adicionado pelo conselho na execução de sua função na governança corporativa
(CARPENTER; WESTPHAL, 2001). Nesse sentido, o conceito de capital social se origina
nas disciplinas da política e da ciência política.
Do ponto de vista político, a premissa central do capital social é que as redes sociais
têm valor, sendo que os conselhos de administração e as organizações corporativas são
exemplo (WALT; INGLEY, 2003). O capital social decorre da ideia da sociedade civil, do
envolvimento cívico e da governança democrática (PUTNAM, 1995), referindo-se ao valor
coletivo de todas as "redes sociais" dos indivíduos e as inclinações que surgem dessas redes
para que as pessoas nelas façam coisas umas às outras (conhecidos como "normas de
reciprocidade"). O termo capital social enfatiza uma grande variedade de benefícios
específicos que decorrem da confiança, reciprocidade, informação e cooperação associadas às
redes sociais. O capital social cria valor para as pessoas ligadas pelos laços sociais criados por
essas redes e também pelas repercussões além das conexões imediatas (PUTNAM, 1995;
WESTPHAL, 1999). Aplicando esse pensamento no contexto corporativo, um conselho de
administração pode ser visto como exemplificando essa rede social (WALT; INGLEY, 2003)
Niu e Chen (2017) apresentam que, de acordo com a estrutura de rede que um
conselheiro de administração possui, esse conselheiro pode influenciar o desempenho do
conselho, uma vez que a qualidade do desempenho do conselho pode ser aprimorada quando a
rede social fechada entre o conselho é alta e existem alguns contatos não redundantes além do
conselho (buracos estruturais). Enquanto a rede social fechada do conselho aumenta a
colaboração e a confiança entre seus participantes, os contatos externos beneficiam a empresa
com as mais diversas fontes de informação.
Mills (1956) publicou um artigo denominado “The Power Elite”, a respeito do
ambiente corporativo norte-americano, uma crítica sobre a poderosa rede política de “velhos
garotos”. De acordo com essa lógica, o compartilhamento de atributos possibilita o
estabelecimento de laços entre membros do conselho das maiores empresas listadas em Bolsa.
Esse fenômeno configurou uma rede social, como um pequeno mundo (small world) de
54
conhecimento mútuo, caracterizado pelo compartilhamento de atividades em conselhos de
empresas (GRANOVETTER, 1985).
Em sua tese de Doutorado, Mendes-Da-Silva (2010) sugere a existência de uma elite
intelectual que ocupa a alta administração das companhias listadas em bolsa. Uma
consequência desse resultado é o entendimento do ambiente corporativo, segundo o modelo
de small-worlds, para o qual a distância entre os atores de uma rede tende a ser pequena,
sendo grande o agrupamento local dos participantes da rede, aumentando a velocidade de
comunicação entre conselheiros e, consequentemente, entre as empresas (GRANOVETTER,
1985).
O estudo de Mendes-Da-Silva (2010) demonstrou que a rede de relacionamentos entre
os membros de conselhos no Brasil e entre empresas também refletem o conceito de “small
world”. Ao mesmo tempo, o autor demonstra que os valores para o coeficiente de
clusterização dos membros do conselho são altos, ou seja, as empresas são valorizadas pelo
uso do capital social por parte de seus conselheiros até um certo grau de relacionamento.
Poucos autores analisaram, no contexto brasileiro, os efeitos de seu entrelaçamento
por meio de conselheiros ligados a múltiplas organizações (SANTOS; SILVEIRA, 2007;
SANTOS; SILVEIRA; BARROS, 2012) e também são poucos os estudos que consideraram
tal entrelaçamento com base em métodos e teorias relacionais, comumente associadas a
análise de redes sociais (MENDES-DA-SILVA et al., 2008; MENDES-DA-SILVA, 2011).
Além disso, apesar da importância do conselho nos resultados organizacionais e o alto
grau da expansão da internacionalização que muitas empresas experienciaram nos últimos
anos, há poucos estudos que ligam o conselho de administração à internacionalização de
empresas (RIVAS; HAMORI; MAYO, 2009).
Baseado na literatura é possível afirmar que o capital social (rede de relacionamentos
de um conselheiro de administração) pode influenciar na internacionalização de uma empresa,
positiva ou negativamente, uma vez que os laços e a reputação do conselheiro de
administração podem ser repassados à organização (ROSSONI; ARANHA; MENDES-DA-
SILVA, 2017).
55
Esse estudo também investigará como esse capital social dos conselheiros de
administração influencia na internacionalização das empresas sob o ponto de vista do modelo
de Uppsala revisitado.
Figura 7: Relação de como o capital social de indivíduos como os Conselheiros de
Administração de uma empresa pode influenciar sua internacionalização
Fonte: elaborado pela autora, com base nos estudos de Adler e Kwon (2002) e de Johanson e
Vahlne (1977, 2003, 2009, 2013).
Esta figura ilustra, esquematicamente, as principais conclusões tiradas pela
pesquisadora, a partir das principais linhas teóricas de internacionalização – modelo de
uppsala revisitado –, capital social e redes sociais, que suportam os argumentos e premissas
dessa dissertação. Contudo, ressalta-se que as bases teóricas não se resumem às obras citadas
neste documento.
56
3. METODOLOGIA
Neste capítulo é apresentado o percurso metodológico adotado no estudo e as técnicas
de pesquisa empírica desenvolvidas, que seguem a estrutura apresentada na Figura 8.
Figura 8: Percurso Metodológico do Trabalho
Fonte: elaborado pela autora a partir de notas de aula de método de pesquisa qualitativo
avançado com prof. Thelma Rocha, na Escola Superior de Propaganda e Marketing, em 2017.
3.1 Tipo de pesquisa e abordagem
Pesquisa de campo exploratória, de abordagem qualitativa, que visa verificar
empiricamente como o capital social dos conselheiros de administração influencia na
internacionalização das empresas brasileiras.
A abordagem qualitativa é relevante para a compreensão dos fenômenos em
profundidade, ao buscar a perspectiva dos atores envolvidos, além de auxiliar no
entendimento de como os indivíduos concebem a sua experiência com a realidade, dando
significado a ela. (CHERMAN; DA ROCHA-PINTO, 2016). Gaskell (2002) explica que a
pesquisa qualitativa fornece os dados básicos para o desenvolvimento e a compreensão das
relações entre os atores sociais e sua situação.
57
3.2 Método de pesquisa
O método de pesquisa utilizado foi o estudo de casos múltiplos, mais adequado a
pesquisas com perguntas do tipo COMO (e por quê?), em que o pesquisador tem pouco
controle sobre os eventos, e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos (YIN,
2001). O estudo de caso é uma estratégia de pesquisa focada em compreender a dinâmica
presente em configurações individuais (EISENHARDT, 1989). A escolha de um estudo de
caso traz oportunidades para a coleta de dados e possibilita que pesquisadores tenham acesso
a informações que não estariam disponíveis em outros métodos (TOLEDO; DE FARIAS
SHIAISHI, 2009).
Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. O estudo de caso é um método de
pesquisa utilizado quando existem muitas variáveis, por vezes desconhecidas pelo
pesquisador (YIN, 2001, p. 32). Neste caso, a estratégia de múltiplos casos se mostra mais
interessante, por possibilitar a confrontação de diferentes casos e estilos de conselheiros. O
que se espera é encontrar resultados diferenciados, uma vez que serão entrevistados
conselheiros de administração de empresas brasileiras, todas listadas em segmentos especiais
– Novo Mercado, porém em diferentes estágios de internacionalização.
Para o processo de amostragem, foram entrevistados, em cada empresa: um acionista
conselheiro, um conselheiro independente e um gestor, responsável pela internacionalização
da empresa e que tenha contato constante com o Conselho. Cada conselheiro e gestor da
empresa foi indicado por um conhecido pessoal da pesquisadora que, encaminhou um e-mail
ao conselheiro, com cópia para a pesquisadora. Cada entrevistado indicava um novo
administrador a ser entrevistado, seja ele conselheiro ou gestor. Todo o agendamento das
entrevistas foi realizado por e-mail, seja por intermédio das secretárias, seja pessoalmente,
sem a necessidade das secretárias, como no caso de quatro conselheiros dos nove
entrevistados. As entrevistas aconteceram no escritório de cada um desses conselheiros e
executivos das empresas, com exceção de uma conselheira, que preferiu ser entrevistada no
local de trabalho da pesquisadora.
58
3.3 Critérios de seleção
Para Eisenhardt (1989), a seleção de estudo de casos é um aspecto relevante para
construir a teoria a partir de estudos de casos. Por esse motivo, os critérios de seleção das
empresas analisadas foram:
Empresa listada na B3 (antiga BM&F Bovespa) e com boas práticas de governança
corporativa. Neste caso, as empresas listadas com melhores práticas de governança
corporativa são as listadas no segmento Novo Mercado;
Empresas que possuem, como vantagem competitiva internacional, o uso das florestas
brasileiras;
Empresas líderes brasileiras em seu setor de atuação, porém com níveis de
internacionalização distintos. Essa diferença no nível de internacionalização visa trazer uma
riqueza de informações sobre possíveis evoluções de cada uma dessas empresas pelo mundo e
a influência dos conselheiros de administração nesse processo.
59
Figura 9: Abordagem metodológica
ABORDAGEM METODOLÓGICA – 8 ETAPAS DE EISENHARDT
DE
FIN
IÇÕ
ES
IN
ICIA
IS Tema
Objetivo
Justificativa
Método Adotado
Estrutura
RE
VIS
ÃO
DA
LIT
ER
AT
UR
A Internacionalização
Institucional
Dependência de Recursos
Embeddedness
Uppsala Revisitado
Capital Social e Redes Sociais
Governança Corporativa
Board Interlocking
SE
LE
ÇÃ
O D
O C
AS
O Empresas listadas –Novo Mercado
Lideres em seu setor de atuação
Uso das florestas brasileiras
Diferentes formas de internacionaliz.
Duratex, Natura e Fibria
INS
TR
UM
EN
TO
S E
FO
NT
ES
D
E E
VID
ÊN
CIA 9 roteiros de
entrevista,
documentação,
registros de
arquivos,
observação direta
TR
AB
AL
HO
DE
CA
MP
O Entrevista com Conselheiros:
2 conselheiros de cada organização e 1 gestor de internacionalização
Exceção: Fibria, com 3 conselheiros
AN
ÁL
ISE
DA
DO
S Técnica de Análise de
Conteúdo proposta por
Bardin (2004, p.75)
Planilhas de Excel com
categorias e principais
respostas e exemplos
FO
RM
UL
AÇ
ÃO
DE
P
RE
SS
UP
OS
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S Comparar respostas com teoria
CO
MPA
RA
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O C
OM
T
EO
RIA
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EC
HA
ME
NT
O Formulação de
proposta de
sistematização dos
dados
Comparações
Finais e
Fechamento
Fonte: Adaptado de Eisenhardt (1989)
60
CARACTERÍSTICAS
DA EMPRESADuratex Natura Fibria
Listada Novo Mercado Novo Mercado Novo Mercado
Fundação 1951 1969 2009 (Aracruz 1967 + VCP 1988)
Propósito Oferecer soluções para melhor viver Bem Estar Bem
Acreditamos em relações construtivas baseadas em
laços de parceria e confiança, com compromisso e
respeito.
Somos movidos pela energia vital, garra e paixão para
viabilizar produtos essenciais para a qualidade de vida,
saúde, educação e cultura
Buscamos o lucro reconhecido e admirado, que gere
benefícios para todos a partir de recursos utilizados de
forma sustentável.
Produtos Paineis de madeira e metais sanitárioscosméticos como produtos de higiene, beleza, perfumes
e maquiagem
celulose de eucalipto
cultivo de florestas como fonte renovável e sustentável
de vida
Estrutura atual da
empresa, nacional e
de
internacionalização
A empresa conta com 11 mil colaboradores, distribuídos
por 22 unidades industriais e florestais localizadas em 8
estados brasileiros, além da sede administrativa, que
fica na capital paulista. Conta ainda com 3 fábricas na
Colômbia e escritórios comerciais nos Estados Unidos e
na Europa, o que permite que seus produtos cheguem a
mais de 50 países, além do Brasil.
Com 3 unidades de negócio: Natura, Aesop e The Body
Shop, o grupo Natura tem presença em 70 países,
faturamento consolidado de R$ 11,5 bilhões, 17 mil
colaboradores, mais de 3,2 mil lojas e um portfólio de 2
mil produtos, além de uma força de vendas de 1,8
milhão de consultoras independentes.
Com capacidade produtiva de 7,25 milhões de toneladas
de celulose por ano, a companhia conta com unidades
industriais localizadas em Aracruz (ES), Jacareí (SP) e Três
Lagoas (MS), além de Eunápolis (BA), onde mantém a
Veracel em joint-operation com a Stora Enso. A
companhia possui 1,056 milhão de hectares de florestas,
sendo 633 mil hectares de florestas plantadas, 364 mil
hectares de áreas de preservação e de conservação
ambiental e 59 mil hectares destinados a outros usos. A
celulose produzida pela Fibria é exportada para mais de
35 países e matéria-prima para produtos de educação,
saúde, higiene e limpeza.
Número de
Conselheiros9 conselheiros e 3 suplentes 9 conselheiros 9 conselheiros titulares e 9 suplentes
Número de Comitês
de Apoio
6 comitês: Comitê de Pessoas, Governança e Nomeação;
Sustentabilidade; Auditoria e Gerenciamento de Risco;
Divulgação e negociação; Avaliação de Transações com
Partes Relacionadas; TI e Inovação Digital
4 comitês: Comitê de Auditoria, de Gestão de Riscos e de
Finanças; Comitê de Pessoas e Desenvolvimento
Organizacional; Comitê Estratégico e
Comitê de Governança Corporativa.
5 comitês: Comitê Financeiro, Sustentabilidade, Pessoas
e Remuneração, Inovação e Auditoria Estatutária.
Diversidade 2 mulheres suplentes. Nenhuma mulher conselheira. 2 mulheres no Conselho 2 mulheres suplentes. Nenhuma mulher conselheira.
Figura 10: Sobre as empresas selecionadas para estudo de caso
Fonte: Site das empresas e relatório anual das empresas
61
3.4 Corpus de pesquisa e técnicas de coleta de dados
Por meio de entrevistas em profundidade realizadas junto a três administradores
de cada empresa, sendo dois conselheiros e o principal executivo responsável por sua
internacionalização. Foram também selecionados conselheiros que atuavam em mais de
uma organização, para que pudessem apresentar as vantagens de atuação nos conselhos
de diferentes organizações.
Figura 11: Corpus de Pesquisa e Técnica de Coleta de Dados
Fonte: Autora (2017)
Com relação à entrevista de um gestor de internacionalização da empresa, a
única exceção foi a Fibria, que preferiu que a entrevista acontecesse com um
conselheiro independente, uma vez que, toda a sua produção está voltada a clientes
internacionais.
A coleta de dados foi feita por meio de levantamento de dados documentais e
entrevistas individuais em profundidade, sendo utilizado um roteiro semi-estruturado,
definido a partir das teorias consideradas no estudo. Foram oito as categorias
previamente definidas, sendo que as entrevistas trouxeram novas categorias que foram
trazidas à tona durante o processo de análise de conteúdo (BARDIN, 2011).
Conselheiros e
Gestores
Entrevistados
Duratex Natura FibriaTÉCNICA DE COLETA
DE DADOSDuratex Natura Fibria
C1Acionista
ControladorC1 - 30/08/2017 37:04:00
C2Comitê de
SustentabilidadeC2 - 17/10/2017 01:00:02
C3Gestor de
InternacionalizaçãoC3 - 26/09/2017 00:54:48
C4Acionista
ControladorC4 - 04/10/2017 01:05:24
C5Comitê de Auditoria
e ConselhoC5 - 14/09/2017 01:16:13
C6Gestor de
InternacionalizaçãoC6 - 27/10/2017 00:55:59
C7Presidente do
ConselhoC7 - 31/10/2017 01:23:36
C8Conselheiro
Independente
Presidente do
Conselho da
Holding
C8 - 20/10/2017 00:50:42 00:50:42
C9Conselheiro
IndependenteC9 - 06/11/2017 01:04:16
62
Figura 12: Matriz de amarração
Matriz de Amarração:
Referencial teórico Objetivos da
Pesquisa
Proposições da Pesquisa Técnicas de Análise dos
dados
Internacionalização,
Governança Corporativa,
Modelo de Uppsala revisitado,
Capital Social, Análise de
Redes Sociais, Board
Interlocking, Redes
Estratégicas
Como o Capital
Social do
Conselheiro de
Administração
influencia a
Internacionaliza-
ção das Empresas
Brasileiras
1. Identificar e comparar elementos que demonstram a
influência do capital social dos conselheiros de administração
na gestão da empresa com relação à internacionalização
2. Identificar e comparar elementos que demonstram a
influência do capital social dos conselheiros de administração
que são conselheiros em duas ou mais empresas
3. Identificar e comparar como o perfil e as competências dos
conselhos de administração evoluem junto à evolução de seu
processo de internacionalização.
Abordagem Qualitativa
Método: estudo de casos
múltiplos
Coleta de dados:
levantamento de dados
documentais e entrevistas
individuais em
profundidade, por meio de
roteiro semi-estruturado
Fonte: Autora (2017)
63
Figura 13: Roteiro semi-estruturado de entrevistas
Teoria Base Teórica Categoria / Critérios Questões
1
Para tomar as melhores decisões, os conselheiros precisam de motivação e
habilidade na forma de experiência, conhecimento e habilidades relevantes
(TIAN; HALEBLIAN; RAJAGOPALAN, 2010)
Conselhos de Administração e o
Desempenho da Empresa (HILMAN e
DALZIEL, 2003)
Conselho de AdministraçãoComo foi sua carreira? Em quais empresas trabalhou? Onde estudou? Como sua
experiência foi relevante para sua atuação hoje como conselheiro?
2
Hillman e Dalziel (2003) e Coleman(1988) apontam que um recurso
importante trazido pelo conselheiro de administração é seu capital humano
relacionado à sua experiência, perícia e reputação.
Papel do Conselho de Administração
(PFEFFER; SALANCIK, 1978)Conselho de Administração
Como foi que você se tornou conselheiro de administração. Há quanto tempo você é
conselheiro? Qual foi sua marca como (maior posição que teve na gestão de uma
empresa no passado) e qual é sua marca hoje como conselheiro de administração da
empresa X?
3
O estudo “The Top 20 Brazilian Multinationals: Divestment under Crisis”
lançado em março de 2017, aponta que as principais razões para a
internacionalização das empresas brasileiras foram a possibilidade de acesso
a novos mercados e o potencial para estarem mais próximas dos clientes,
seguido pela redução de custos e acesso aos recursos naturais. Algumas
empresas entrevistadas pelo estudo também foram impulsionadas pela
instabilidade econômica e política, bem como pelos altos impostos no Brasil.
Internacionalização das Empresas
Brasileiras (EAESP/FGV, 2015)Internacionalização
O que é o processo de internacionalização para a empresa X? E para a empresa Y na
qual você também é conselheiro? Qual é a diferença entre elas? Qual é o seu papel
nesse processo?
4
A ampliação do IDE(investimento direto estrangeiro) das empresas brasileiras
aconteceu tanto por meio do chamado greenfield, como pelo processo de
fusões e aquisições de empresas.
Internacionalização das Empresas
Brasileiras (EAESP/FGV, 2015)Estágio da Internacionalização
Essa internacionalização aconteceu por meio de greenfield ou de fusões e
aquisições?
5Como e quantas vezes vocês discutem a questão da exportação e internacionalização
no conselho da empresa X?
6Existe algum conselheiro da empresa X que é mais comprometido com o
relacionamento com clientes globais? E com os fornecedores?
7Com relação à exportação/internacionalização da empresa X, como vocês pretendem
expandir os negócios?
COMO O CAPITAL SOCIAL DO CONSELHEIRO DE ADMINISTRAÇÃO INFLUENCIA A INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA
As estratégias de internacionalização nunca foram tão cruciais, uma vez que
os limites dos negócios são globais e, sob essas circunstâncias, as empresas
necessitam de conselhos efetivos para a tomada de decisões apropriada
(BARROSO; VILLEGAS; PÉREZ-CALERO, 2011)
Influência do Conselho na
Internacionalização da Firma (BARROSO;
VILLEGAS; PÉREZ-CALERO, 2011)
Internacionalização e o
Conselho de Administração
Fonte: Autora (2017)
64
Teoria Base Teórica Categoria / Critérios Questões
8Você acredita que seus relacionamentos podem virar negócios? Você tem exemplos
nesse sentido?
9
Como conselheiro da empresa X, como é seu relacionamento com os acionistas? E
com a Gestão? E com outros conselheiros? Clientes? Fornecedores? Parceiros de
Negócios?
10
Qual foi a participação e a importância do profissional responsável pela
internacionalização de sua empresa neste processo? Como foi o relacionamento
dele com o conselho?
11Uma das teorias sobre o papel dos conselheiros de administraçãoé que eles trazem à
empresa legitimidade, aconselhamento e relacionamento. Você acredita nisso?
12
Para Burt (2000) o capital social é o núcleo de duas coisas: uma tecnologia
potente e uma questão crítica. A tecnologia é a análise de rede e a questão
crítica é o desempenho.
Capital Social (BOURDIEU, 1980;
COLEMAN, 1988, 1990; BURT, 1992, 2000;
BAKER, 1990; GRANOVETTER, 1992;
SCOTT, 1991; WASSERMAN e FAUST,
1994; TICHY, TUSHMAN e FOMBRUN,
1979; GHOSHAL e NAHAPIERT, 1998)
Capital Social
Por meio da apresentação de sua rede de contatos aos acionistas e administradores
da empresa, houve algum resultado significativo para a empresa no que tange à
internacionalização? Poderia nos explicar?
13Você, como conselheiro independente, participa ou já participou de conselhos de
administração de outras empresas?
14Como sua rede de relacionamentos o ajudou a trazer mais resultados a essas
empresas?
15Você é conselheiro de administração de outras empresas? Quais?
Qual é a vantagem de um conselheiro atuar em diferentes conselhos?
16Algum conselheiro que já participou do processo de internacionalização de outra
empresa ajudou a sua empresa nesse mesmo processo?
17É possível transferir a exportise de uma empresa para outra, trazendo resultados
para a empresa?
Pfeffer & Salancik (1978) pontuam que quando uma empresa define um
indivíduo para ser conselheiro de administração, ela espera que o indivíduo a
suporte e ajude. Ressaltam ainda que quatro benefícios primários podem ser
providos por seus conselheiros. São eles: legitimidade, aconselhamento
(advice ) e relacionamentos que proporcionem canais de comunicação entre
outras organizações e indivíduos e suporte/acesso a outras empresas e
indivíduos, trazendo, consequentemente, maior desempenho à empresa.
Teoria do Capital Social (BOURDIEU,
1980)
A metáfora do capital social é que as
pessoas que fazem melhor estão de
alguma forma melhor conectadas
(BURT, 2000).
Capital Social e
Papel do Conselheiro
Mills (1956), publicou um artigo denominado “The Power Elite”, a respeito do
ambiente corporativo norte-americano, uma crítica sobre a poderosa rede
política de “velhos garotos”. Esse fenômeno configurou uma rede social,
como um pequeno mundo (small world) de conhecimento mútuo,
COMO O CAPITAL SOCIAL DO CONSELHEIRO DE ADMINISTRAÇÃO INFLUENCIA A INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA
Small World (GRANOVETTER, 1985) Redes Sociais
Existe um gap na pesquisa de board interlocking (um profissional atuando
como conselheiro em mais de duas empresas) com relação à influência que
os recursos embutidos (embedded) nas redes desses conselheiros realmente
agregam valor ao desempenho das empresas nas quais atuam, além do fato
de que não há estudos ou dados que permitam identificar os tipos e a
natureza das relações existentes entre membros de diferentes conselhos de
Board Interlocking (FICH e WHITE (2001) Board Interlocking
Fonte: Autora (2017)
65
Fonte: Autora (2017)
Teoria Base Teórica Categoria / Critérios Questões
18
Como seu capital social ajudou a empresa X no processo de buscar oportunidades e
recursos para a sua internacionalização?
Como sua experiência e conhecimentos colaboraram para trazer subsidios a essa
discussão?
18Você acredita que a experiência dos conselheiros de administração da empresa X
contribuíram para sua internacionalização? Como?
20
Em quais locais/ países a empresa estudada pensou em começar a
internacionalização? Por que um país em detrimento de outro? O que deu certo? O
que deu errado? Quais foram as soluções encontradas?
21
Como conselheiro, você já havia tido a experiência de atuar em alguma empresa que
estivesse atuando em algum desses mercados? Se sim, quais? Essa experiência foi
importante para as definições da empresa X? Como?
22
Nesses países onde a empresa buscou se internacionalizar, quais eram as diferenças
e similaridades entre consumidores/clientes? Preço? Políticas Públicas?
Crescimento econômico? Custo de transferência? Investimento em Inovação e
Tecnologia?
Seu capital social o ajudou a trazer subsidios para essas questões levantadas em
conselho, se elas foram levantadas?
23
Para a aquisição da empresa Y pela X:
- Como foi a negociação com esse parceiro? Havia algum relacionamento prévio
construido nesse processo que facilitou o fechamento do negócio?
24Ao buscar um parceiro para investimentos diretos no estrangeiro, esse parceiro
trouxe tecnologias que não existiam?
25Como foi o relacionamento da empresa com esse parceiro? Era puramente técnico?
Como foi o debate sobre esse(s) parceiro(s) no conselho?
26Em algum momento o capital social de algum conselheiro contribuiu para a solução
de alguma discussão em específico?
27
Quais são as vantagens competitivas das empresas adquiridas com relação aos
concorrentes globais e/ou regionais? Houve uma análise prévia dessas vantagens
competitivas em comparação às vantagens de sua empresa?
28
Com qual vantagem competitiva perante os concorrentes globais (ou do país no qual
a empresa está internacionalizando) a empresa X pensou em se internacionalizar?
O que deu certo e errado em qual país e porquê?
29
Como foi o processo de construção de parcerias em outros países? Deu certo? Foi
preciso internalizar? Poderia dar algum exemplo?
Qual foi a importância do conselho de administração nesse processo?
Como a experiência e relacionamentos prévios dos conselheiros de sua empresa
colaboraram para essa internalização?
30 (igual
24, 25 e
26)
Ao buscar um parceiro para investimentos diretos no estrangeiro, esse parceiro
trouxe tecnologias que não existiam?
Como foi o relacionamento da empresa com esse parceiro? Era puramente técnico?
Como foi o debate sobre esse(s) parceiro(s) no conselho? Em algum momento o
capital social de algum conselheiro contribuiu para a solução de alguma discussão
em específico?
Identificar oportunidades e
mobilizar recursos
Desenvolver diferentes
mercados e locais
Construir, manter e coordenar
relacionamentos na rede
Para Johanson e Vahlne (2013), três tipos de capacidades são fundamentais
para a internacionalização da empresa: a capacidade de identificar
oportunidades e mobilizar recursos; a de desenvolver diferentes mercados e
locais, em circunstâncias diversas; e a capacidade de construir, manter e
coordenar relacionamentos na rede.
Modelo de Uppsala Revisitado
(JOHANSON e VAHLNE, 2013)
Capital Social x InternalizaçãoParadigma Eclético - Internalização
(DUNNING, 1995b)
I - Internalização: (essa questão de redes estratégicas surgiu nas primeiras
entrevistas)
O investimento direto estrangeiro tem aumentado as vantagens competitivas
das empresas e tem sido uma forma importante de atividade econômica
entre fronteiras, colaborando para o crescimento de alianças estratégicas
entre empresas (Dunning, 2001).
Uma empresa pode ser vista como uma colecionadora de recursos criados,
dela e de outras empresas. As vantagens específicas das multinacionais
dependerão de sua competência para buscar, aproveitar e influenciar a
inovação, o preço e a qualidade dos ativos de outras instituições com as quais
possui relacionamento cooperativo (Dunning, 1995b).
COMO O CAPITAL SOCIAL DO CONSELHEIRO DE ADMINISTRAÇÃO INFLUENCIA A INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA
Em mercados com maior distância psíquica, a empresa precisa contar com o
custo de ser estrangeiro (liability of foreigness), o que leva à necessidade de
a empresa desenvolver vantagens competitivas com relação às concorrentes
do mercado de destino (JOHANSON E VAHLNE, 1977)
Modelo de Uppsala (JOHANSON e
VAHLNE, 1977)Distância Psíquica
66
Tabela 3: Fontes de evidências
Temas Fontes de Dados Teorias
Histórico das
Empresas
Relatórios Anuais das
Empresas
Site das Empresas
Notícias divulgadas na
mídia (12 meses)
Entrevistas
Papel do
Conselho de
Administração
Relatórios Anuais das
Empresas
HILMAN; DALZIEL (2003)
PFEFFER; SALANCIK (1978)
BARROSO; VILLEGAS; PÉREZ-
CALERO (2011)
HILLMAN; DALZIEL (2003)
Site das Empresas
Entrevistas
Notícias divulgadas na
mídia (12 meses)
Internacionaliza-
ção de Empresas
Relatórios Anuais das
Empresas
JOHANSON; VAHLNE (1977, 2009,
2013)
CUERVO-CAZURRA (2008)
PFEFFER; SALANCIK (1978)
UZZI (1997)
Site das Empresas
Entrevistas
Notícias divulgadas na
mídia (12 meses)
Capital Social e
Redes Sociais
Entrevistas BOURDIEU (1980)
BURT (1992, 2000)
COLEMAN (1988, 1990)
BAKER (1990)
GRANOVETTER (1985, 1992)
SCOTT (2017)
WASSERMAN; FAUST (1994)
TICHY; TUSHMAN; FOMBRUN (1979)
NAHAPIET; GHOSHAL (1998)
Board
Interlocking
Entrevistas FICH e WHITE (2001)
Fonte: Autora (2017)
67
Na tabela 3, foi desenvolvida uma síntese dos temas e fontes de evidências e
teorias utilizadas na dissertação. Os dados apresentados a respeito das empresas
analisadas foram retirados dos seus respectivos sites e relatórios anuais, bem como por
meio de notícias publicadas em veículos de comunicação de renome nacional e das
entrevistas. A base teórica, conforme figura acima, se refere ao referencial teórico
apresentado neste documento.
A definição e seleção dos entrevistados foi feita com base na experiência dos
conselheiros de administração que atuavam nas empresas selecionadas. A definição do
gestor de internacionalização a ser entrevistado – terceiro entrevistado de cada empresa
– foi feita pelo próprio fundador e/ou presidente do conselho durante sua entrevista. A
amostra definida foi de nove entrevistas, sendo três entrevistas por estudo de caso.
Essa definição foi feita com base nos autores Hennik, Kaiser e Marconi (2017),
que explicam que muitos fatores influenciam o tamanho da amostra para estudos
qualitativos. No entanto, o princípio orientador mais comum para avaliar a adequação
de uma amostra intencional é a saturação (Morse, 1995, 2015). A saturação é aplicada
em muitas abordagens da pesquisa qualitativa e refere-se ao ponto na coleta de dados
em que nenhum problema adicional é identificado, os dados começam a repetir e a
posterior coleta de dados torna-se redundante (Kerr, Nixon e Wild, 2010).
Hennink, Kaiser e Marconi (2017), ao buscarem identificar o número de
entrevistas mínimo necessário para a saturação de códigos e sentido, perceberam que,
para alguns códigos conceituais, as dimensões concretas mais tangíveis são capturadas
cedo, enquanto que as dimensões mais abstratas exigem mais dados para capturar todas
as dimensões. Ao final do estudo, os autores concluíram que a saturação do código foi
alcançada após nove entrevistas, quando a gama de questões temáticas comuns já foi
identificada e o livro de códigos se estabilizou. Estes resultados são semelhantes aos de
Guest et al. (2006), que identificou que a saturação de dados ocorre entre sete e doze
entrevistas, com os elementos básicos dos temas presentes entre as entrevistas um e seis.
Para a confiabilidade da abordagem qualitativa, foram adotados procedimentos
de observação e análises estatísticas visando instrumentalizar e quantificar os
procedimentos de pesquisa por meio da construção de proposições e do uso de
68
softwares de quantificação na análise de conteúdo das entrevistas (VIDICH; LYMAN,
2005).
Para aumentar a validade do constructo do estudo de caso, foram utilizadas
várias fontes de evidências, de tal forma que incentivasse linhas convergentes de
investigação, tais como diferentes estratégias de coleta e análise de dados documentais e
a entrevista de distintos agentes de governança – acionista controlador, conselheiro
independente e gestor que se relaciona com o conselho de administração (FLICK,
2009).
Para a validade externa do estudo de caso, nos quais a teoria supõe que deveriam
ocorrer os mesmos resultados (YIN, 2001), uma possível replicação poderia ser aceita
se acontecesse no Brasil junto a outras empresas nacionais de grande porte.
Sessões de discussões regulares com o orientador, que não acompanhou as
entrevistas, também foram importantes formas de validação, uma vez que foram
rediscutidas as proposições de trabalho, resultados e pontos cegos da pesquisa
(LESSARD-HÉBERT; GOYETTE; BOUTIN, 2005).
3.5 Técnica de tratamento de dados e análise
Um dos primeiros pesquisadores a ter um olhar sobre a análise de conteúdo
sobre técnicas de estudo foi Berelson (1952), que explica que a análise de conteúdo é
uma técnica de pesquisa que visa descrever o conteúdo manifesto de comunicação de
maneira objetiva, sistemática e quantitativa. No entanto, o próprio Berelson (1959),
alguns anos depois, afirma que a análise de conteúdo como método, não possui
qualidades mágicas e raramente se retira mais do que nela se investe e algumas vezes
até menos; - no fim de contas, nada há que substitua as ideias brilhantes.
De acordo com Bardin (1979, p.29), o pesquisador, por meio do método de
análise de conteúdo, visa ultrapassar as incertezas, tendo como base um modelo formal
fundamentado na necessidade de descobrir, pelo questionamento se, o que se vê na
mensagem está realmente nela contida, se essa mensagem vai além das aparências e se
outros podem compartilhar dessa mesma visão do pesquisador.
69
Vale ressaltar também que a análise qualitativa realizada via análise de conteúdo
não rejeita toda e qualquer forma de quantificação. Todavia, o que caracteriza o caráter
qualitativo da análise é o fato da inferência estar fundamentada na presença do índice
(tema, palavra, personagem) e não sobre a frequência de sua aparição. (BARDIN,
2004).
Esta mesma impressão é apresentada por Mozzato e Grzybovski (2011, p. 736)
ao afirmarem que a análise de conteúdo pode ser aplicada também na análise
qualitativa, pois sua característica é a inferência (variáveis inferidas a partir de variáveis
de inferência no nível da mensagem) e que estas podem estar baseadas ou não em
indicadores quantitativos.
Outro ponto importante a considerar é que, devido às suas características, a
análise de conteúdo é importante para o pesquisador que está em busca do entendimento
e da revelação do que se encontra entre as linhas das falas dos entrevistados, sendo que
é preciso considerar que esses pesquisadores não são somente processadores de
informação e nem somente carregadores de ideologias e crenças coletivas, mas
pensadores ativos de inúmeros episódios diários de interação social (SILVA; GOBBI;
SIMÃO, 2011).
A análise de conteúdo se faz pela prática e é um conjunto de técnicas de análise
de comunicação, visando obter, por procedimentos sistêmicos e objetivos de descrição
do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a
inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis
inferidas) destas mensagens (BARDIN, 2011, p. 47).
A análise de conteúdo deve ter, como ponto de partida, uma organização, uma
vez que é resultante de testes de associações de palavras e que, relacionadas, podem ser
úteis à classificação de itens (BARDIN, 2009). Para a autora, as diferentes fases da
análise de conteúdo são: (i) Pré-análise: escolha de documentos, formulação de
hipóteses e criação de indicadores, (ii) Exploração do material e (iii) Tratamento dos
resultados (inferência e interpretação). (BARDIN, 2009, p. 121).
Os documentos analisados nesta dissertação foram as transcrições das
entrevistas, bem como os relatórios anuais das empresas analisadas nos estudos de caso.
70
A exploração do material foi realizada manualmente e por meio de softwares de
computador (N-Vivo). As informações foram sintetizadas por categoria no excel,
agrupadas em quadros-resumo, sendo que, no tratamento e interpretação dos resultados,
foram feitas inferências das entrevistas ao referencial teórico e, consequentemente,
relacionadas às proposições e objetivos do estudo.
No tratamento dos resultados, as entrevistas transcritas foram organizadas e
classificadas por itens e categorias – grupos de elementos com características comuns
(BARDIN, 2004).
Segundo Bardin (2011), as categorias são vistas como rubricas ou classes que
agrupam determinados elementos reunindo características comuns. No processo de
escolha de categorias, pode-se considerar os seguintes critérios:
Semântico – (temas)
Sintático – (verbos, adjetivos e pronomes)
Léxico – (sentido e significado das palavras – antônimo ou sinônimo)
Expressivo (variações na linguagem e na escrita)
Este processo permite a junção de um número significativo de informações
organizadas em duas etapas: inventário (onde isolam-se os elementos comuns) e
classificação (onde os elementos são divididos e a organização é formada).
Neste estudo, a escolha de categorias seguiu o critério semântico, ou seja, por
temas.
Foram analisadas 2 (duas) categorias derivadas da teoria de Uppsala: distância
psíquica (custo de ser estrangeiro - liability of foreigness) e custo de não pertencer à
rede (liability of outsidership).
Da teoria de Uppsala revisitada, foram derivadas 6 (seis) categorias: identificar
oportunidades e mobilizar recursos; desenvolver diferentes mercados e locais; construir
relacionamentos na rede; posição da empresa na rede de relacionamentos (grau de
multinacionalidade); comprometimento na rede, por meio de investimentos tangíveis e
intangíveis; construção de confiança.
71
Da teoria da Dependência de Recursos foi analisada 1(uma) categoria, sendo a
busca por legitimidade organizacional por meio da formação de alianças.
Da teoria do Capital Social, foram analisadas 3 (três) categorias, sendo: relações
de mercado; relações hierárquicas e relações sociais, sendo que, das relações sociais,
foram derivadas 5 (cinco) categorias, que são: rede aberta; rede fechada; buracos
estruturais (board interlocking); laços fortes e laços fracos.
Das Alianças Estratégicas, foram analisadas 5 (cinco) categorias, sendo: redução
de custos de transação; novas habilidades e aquisição de conhecimento; busca por
legitimidade; posicionamento estratégico e relações de confiança (embeddedness).
72
Tabela 4: Matriz de Categorização: Códigos e Referências
Teoria Categoria Sub-CategoriaAssuntos relacionados que surgiram
nas entrevistasReferências
Distância Psíquica (custo de ser estrangeiro)
Início da internacionalização na América
Latina
Custo de não pertencer à rede (liability of outsidership)*Realização de alianças com parceiros locais
Identificar oportunidades e
mobilizar recursos
Construção de planejamento estratégico de
longo prazo
Desenvolver diferentes mercados
e locaisConhecimento do cliente local
Construir relacionamentos na redeCompreender o ambiente institucional local
Conhecimento do cliente local
Posição da empresa na rede de
relacionamentos (grau de
multinacionalidade) **
Conhecimento prévio e construção de
relacionamento com possíveis parceiros
locais
Comprometimento na rede
(investimentos tangíveis e/ou
intangíveis)
Investimento no local para conhecer o
cliente, sua logística e sua tecnologia e não
para obtenção de lucro
Construção de relação de
confiança ***
Construção de relação de confiança com o
cliente, os parceiros locais e/ou com o
consumidor
Busca por legitimidade
organizacional (formação de
alianças) *
Desenvolvimento de novos produtos,
projetos e pesquisas junto com o cliente
Embeddedness***
Construção de relação de confiança com o
cliente, os parceiros locais e/ou com o
consumidor
UZZI (1997);
PFEFFER; SALANCIK (1978)
Teoria da Dependência
de Recursos
Teoria de Uppsala JOHANSON; VAHLNE (1977, 2009)
MATRIZ DE CATEGORIZAÇÃO - CÓDIGOS E REFERÊNCIAS
Teoria de Uppsala
revisitadaJOHANSON; VAHLNE (2013)
73
Teoria Categoria Sub-CategoriaAssuntos relacionados que surgiram
nas entrevistasReferências
Relações de mercado
Relações hierárquicas
Rede Aberta Menos obrigações e expectativas
Rede Fechada
Small World (todos são colegas).
Mesmos valores e normas implícitas e
explícitas, relação de confiança e troca de
conhecimento e informações
Buracos Estruturais
(Board Interlocking)
Conexões com outras empresas e
organizações. Mais conhecimento e
diversidade de informações
Laços Fortes
Identidade comum. Mesmo círculo social.
Confidencialidade mútua e serviços
recíprocos. Conhecimento profundo de
um assunto ou setor
Laços Fracos Diversidade de informações
MATRIZ DE CATEGORIZAÇÃO - CÓDIGOS E REFERÊNCIAS
Relações Sociais
ADLER; KWON (2002)
BOURDIEU (1980)
BURT (1992, 2000)
COLEMAN (1988, 1990)
BAKER (1990)
GRANOVETTER (1985, 1992)
SCOTT (1991)
WASSERMAN; FAUST (1994)
TICHY; TUSHMAN; FOMBRUN
(1979)
GHOSHAL; NAHAPIERT (1998)
DUNNING (1995b)
Teoria do Capital Social
Histórico de relações sociais com pares,
subordinadores, líderes, fornecedores e
clientes
74
Teoria Categoria Sub-CategoriaAssuntos relacionados que surgiram
nas entrevistasReferências
Redução de Custos de Transação
Construção de relação de confiança com o
cliente, os parceiros locais e/ou com o
consumidor
Novas Habilidades e Aquisição de
Conhecimento
Desenvolvimento de novos produtos,
projetos e pesquisas junto com o cliente
Busca por legitimidade *
A aquisição de uma empresa local faz com
que a empresa adquirente ganhe a
legitimidade da adquirida
Conhecimento e conquista do cliente e/ou
consumidor local
Posicionamento Estratégico **
Conhecimento prévio e construção de
relacionamento com possíveis parceiros
locais
Relações de Confiança ***
Construção de relação de confiança com o
cliente, os parceiros locais e/ou com o
consumidor
*Temas relacionados: Teoria de Uppsala - liability of outsidership, Teoria da Dependência de Recursos - busca legitimidade organizacional e Alianças Estratégicas - busca legitimidade
**Temas relacionados: Teoria de Uppsala Revisitado - posição da empresa na rede de relacionamentos e Alianças Estratégicas - posicionamento estratégico
***Temas relacionados: Teoria de Uppsala Revisitado - construção de relação de confiança e Alianças Estratégicas - relações de confiança
MATRIZ DE CATEGORIZAÇÃO - CÓDIGOS E REFERÊNCIAS
Alianças Estratégicas
GULATI (1995);
KOGUT (1998);
UZZI (1996; 1997)
Fonte: Autora (2017)
75
4. ANÁLISE DE CONTEÚDO
Por se tratar de estudos de caso múltiplos, a seguir, será apresentado um breve
histórico de cada empresa, seu estágio de internacionalização e as entrevistas
categorizadas, sendo as mesmas posteriormente comparadas.
4.1 As categorias escolhidas para análise e seus autores
São elas:
Teoria de Uppsala – Distância Psíquica: início da internacionalização
na América Latina.
O que a teoria diz:
“Em mercados com maior distância psíquica, a empresa precisa contar com o
custo de ser estrangeiro (liability of foreigness), o que leva à necessidade de a empresa
desenvolver vantagens competitivas com relação às concorrentes do mercado de
destino” (JOHANSON E VAHLNE, 1977).
Teoria de Uppsala – Custo de não pertencer à rede (liability of
outsidership): realização de alianças com parceiros locais
O que a teoria diz:
A versão de Johanson e Vahlne (2009), explica que a participação efetiva da
empresa nas redes de relacionamento viabiliza o processo de internacionalização. Desta
forma, o sucesso da empresa está diretamente atrelado à sua inserção em uma ou mais
redes de relacionamentos. Caso a empresa não tenha uma posição relevante na rede de
relacionamentos de um determinado mercado ou cliente em que deseja participar, estará
sujeita aos custos de ser uma empresa estrangeira (liability of foreigness) e também aos
custos de não pertencer a esta rede (liability of outsidership).
76
Teoria de Uppsala Revisitada – Identificar oportunidades e
mobilizar recursos; desenvolver diferentes mercados e locais e a
capacidade de construir, manter e coordenar relacionamentos na
rede.
O que a teoria diz:
“Para Johanson e Vahlne (2013), três tipos de capacidades são fundamentais
para a internacionalização da empresa: a capacidade de identificar oportunidades e
mobilizar recursos; a de desenvolver diferentes mercados e locais, em circunstâncias
diversas; e a capacidade de construir, manter e coordenar relacionamentos na rede”.
Teoria de Uppsala Revisitada – Construir uma posição da empresa
na rede de relacionamentos (grau de multinacionalidade), construir
comprometimento na rede por meio de investimentos e construir
relação de confiança.
O que a teoria diz:
“Outro ponto relevante apresentado por Johanson e Vahlne (2013), é a posição
da firma na rede de relacionamentos, resultado de comprometimentos anteriores e
construção de confiança. Essa posição descreve o grau de multinacionalidade ou
globalização da empresa.
Com relação ao comprometimento entre as partes, esse acontece por meio de
investimentos tangíveis, tais como o volume e o grau de investimento e de
investimentos intangíveis, como o apoio público a um determinado projeto ou
programa.
Já, sobre a construção de confiança, ela é um pré-requisito para o aprendizado e
essencial para a construção de relacionamentos. Também é pré-requisito para o
comprometimento. A confiança torna possível prever o comportamento do outro e reduz
o grau de incerteza nas relações existentes na rede”.
77
Teoria da Dependência de Recursos – Busca por legitimidade
organizacional.
O que a teoria diz:
“A Teoria da Dependência de Recursos (PFEFFER; SALANCIK, 1978) aponta
que os recursos necessários à sobrevivência de uma organização estão no ambiente
externo no qual atuam, tais como trabalho, capital, matéria-prima, consumidores e
ambiente regulatório. Esse ambiente é formado por outras organizações que, apesar de
serem legalmente independentes, dependem das outras para sua sobrevivência. Para os
autores, os recursos são a base do poder e, portanto, o poder é relacional, situacional e
mútuo”.
Teoria da Dependência de Recursos e Embeddedness.
O que a teoria diz:
“Identificado como a natureza, profundidade e extensão dos laços de um
indivíduo no ambiente, o embeddedness cria uma vantagem competitiva contextual e é
comentado como um elemento que configura o processo de negócios
(WHITTINGTON, 1992; UZZI, 1997; DACIN et al., 1999). Esse processo envolve a
compreensão da natureza do ambiente e a sua promulgação, forçando novos laços e
mantendo tanto a ligação quanto o ambiente e sua estrutura. Para que o embeddedness
aconteça, torna-se necessário o desenvolvimento de credibilidade e a aquisição de
conhecimento de como os negócios são conduzidos naquele ambiente (JACK;
ANDERSON, 2002).
Teoria do Capital Social – Relações de Mercado e Relações
Hierárquicas.
O que a teoria diz:
78
“Adler e Kwon (2002) trazem o conceito de que as fontes do capital social estão
na estrutura social do indivíduo, sendo que seus recursos estão disponíveis em função
da localização deste indivíduo na estrutura de suas relações sociais que,
consequentemente, se distinguem entre três dimensões da estrutura social, cada uma
enraizada em diferentes tipos de relações. São elas: as relações de mercado, em que
produtos e serviços são trocados por dinheiro ou permuta; as relações hierárquicas, nas
quais a obediência à autoridade é trocada por segurança material e espiritual; e as
relações sociais, nas quais favores e presentes são trocados de forma não explícita, mas
difusa”.
Teoria do Capital Social – Relações Sociais – Redes Abertas e
Fechadas.
O que a teoria diz:
“De acordo com Niu e Chen (2017) existem três tipos de estruturas sociais que
oferecem capital social ao indivíduo: a de redes fechadas, a de redes não fechadas e a de
buracos estruturais. A teoria de redes fechadas significa que todos os atores da rede
estão conectados uns com os outros, criando obrigações, expectativas e confiança dentro
da rede, em uma estrutura em que as pessoas estão sempre fazendo coisas umas às
outras. Em estruturas de redes não fechadas, a realização de sanções que podem
monitorar ou guiar um indivíduo que exerce seu poder e influência de forma
inadequada, pode não funcionar tão bem quanto em uma estrutura fechada
(COLEMAN, 1988).
Teoria do Capital Social – Relações Sociais – Buracos Estruturais –
Board Interlocking.
O que a teoria diz:
“Já, a teoria de redes de buracos estruturais, oferece o significado concreto do
capital social, uma vez que apresenta a importância de um relacionamento não
79
redundante de um indivíduo de um grupo com o indivíduo de outro grupo, ou mesmo
quando esse mesmo indivíduo pertence a dois grupos distintos. O buraco é um pára-
choque, como um amortecedor em um circuito elétrico. Um buraco estrutural indica que
as pessoas de cada grupo circulam diferentes fluxos de informação. A informação não
redundante faz com que o ator do buraco estrutural seja um líder de opinião, porque ele
ou ela puderam trazer novas ideias e soluções para o grupo (BURT, 1998)” .
Teoria do Capital Social – Relações Sociais – Laços Fortes e Fracos.
O que a teoria diz:
Para Granovetter (1973), a força de um laço é um relacionamento que combina
tempo, intensidade emocional, confidencialidade mútua e serviços recíprocos.
Os laços não redundantes dão acesso a informações únicas. Granovetter (1973,
1974) mostrou que os laços fortes são, muitas vezes, caracterizados por uma alta
similaridade entre os agentes. Um laço forte oferece uma grande profundidade de
conhecimento, mas pouca diversidade do conhecimento. Os laços fortes de um membro
com outros membros também tendem a estabelecer vínculos pelo menos fracos entre
esses atores, levando ao estabelecimento de laços redundantes (GRANOVETTER,
1995; BURT, 1992). Granovetter (1993) argumenta com sua famosa frase, a "força dos
laços fracos", que apenas os laços fracos podem oferecer acesso a informações diversas.
Teoria do Capital Social – Alianças Estratégicas.
O que a teoria diz:
Gulati (1995) pesquisou o motivo pelo qual as alianças estratégicas acontecem.
Em seu artigo “Social Structure and Alliance Formation Patterns: A Longitudinal
Analysis”, ele pontua que alguns pesquisadores acreditam que as alianças estratégicas
trazem redução dos custos de transação, uma vez que essas alianças são formas híbridas
entre os extremos de mercados e hierarquia (WILLIAMSON, 1985).
80
Outro possível motivo está na possibilidade dessas alianças trazerem novas
habilidades ou ainda aquisição de conhecimento tácito (KOGUT, 1988; DOZ; HAMEL;
PRAHALAD, 1989; HAMEL, 1991; GULATI; NOHRIA; KHANNA, 1994). Outros
pesquisadores acreditam que algumas alianças resultam de buscas de legitimidade
(SHARFMAN; GRAY; YAN, 1991;BAUM; OLIVER, 1991, 1992) e também há os
que apresentam evidências de que algumas empresas realizam alianças para aprimorar
seu posicionamento estratégico (FULLER; PORTER, 1986; CONTRACTOR;
LORANGE, 1988; KOGUT, 1988). Para Uzzi (1996), relações de confiança ajudam a
reduzir a incerteza transacional e criam oportunidades para a troca de produtos e
serviços que são difíceis de precificar ou realizar um contrato. Portanto, ao invés de uma
orientação de negócios calculista e impessoal (WILLIAMSON, 1994), a confiança é
pessoal e dispõe da interpretação favorável do outro com relação às intenções e ações da
pessoa que entregará o que foi prometido.
4.2 A Duratex
Fundada em 1951, a Duratex tem um novo propósito, que é oferecer soluções
para melhor viver. Os produtos ofertados são painéis de madeira e metais sanitários.
A empresa conta com 11 mil colaboradores, distribuídos por 22 unidades
industriais e florestais localizadas em 8 estados brasileiros, além da sede administrativa,
que fica na capital paulista. Conta ainda com 3 fábricas na Colômbia e escritórios
comerciais nos Estados Unidos e na Europa, o que permite que seus produtos cheguem
a mais de 50 países, além do Brasil.
Em sua apresentação de resultados referente ao terceiro trimestre de 2017,
apenas a divisão madeira detém volume em exportações, algo como 600 mil m3 em
MDF ao ano, o que representa 17,7% do total produzido de MDF até setembro de 2017.
Já, com relação a painéis MDP, o volume de exportações também vem crescendo, mas
em menor proporção, sendo que o realizado até setembro de 2017 foi 300 mil m3, o que
representa 15,8% do total produzido de MDP. Pode-se notar que esse volume de
exportação vem crescendo consistentemente, de 2013 a 2017.
81
Figura 14: Volume de exportações Duratex de painéis de madeira MDP, em
milhões de m3, comparado ao volume de vendas nacional.
Fonte: Autora (2018), com base na apresentação de resultados Duratex referente
ao terceiro trimestre de 2017.
Figura 15: Volume de exportações Duratex de painéis de madeira MDF, em
milhões de m3, comparado ao volume de vendas nacional.
Fonte: Autora (2018), com base na apresentação de resultados Duratex referente
ao terceiro trimestre de 2017.
82
Apesar dos dados demonstrarem que a empresa continua com o maior volume de
produção voltado ao mercado interno, as entrevistas dos conselheiros de administração e
do gestor de exportação da empresa demonstraram que há interesse da Duratex em
continuar investindo em exportação, conforme depoimentos abaixo:
C1: “A Duratex já estava com 40% do mercado brasileiro e a gente sempre
visualizou que crescer no mercado brasileiro na área de painéis ia ser muito difícil.
Então, começamos a procurar uma alternativa fora”.
C8: “No caso da Duratex, especificamente, o que nós procuramos fazer foi
justamente passar a criar uma cultura e uma mentalidade voltada para uma exportação
regular e o desenvolvimento de clientes que comprassem em todo e qualquer período e,
passando, inclusive, a desenvolver, em mercados aonde a empresa atua, em maior
intensidade, com equipe própria, visando criar fidelidade. Isso gradualmente vem
ocorrendo e, com isso, a empresa tem conseguido posicionar o seu produto em faixas de
preço que não são mais aquelas especulativas, fazendo com que a exportação comece a
ter algum tipo de rentabilidade”.
C3: “Eu estou nessa cadeira desde 2012 e já era um pouco o conselho naquele
momento pensando que o Brasil não iria continuar naquele cenário de 2011/2012 e a
gente precisava colocar os ovos em outras cestas”.
O Conselho de Administração da empresa, à época da entrevista, contava com 9
(nove) conselheiros, sendo 6 (seis) conselheiros controladores – acionistas
controladores, 3 (três) conselheiros independentes (não são fundadores, acionistas ou
funcionários da empresa) e, desses independentes, 1 (uma) mulher. O conselho de
administração contava também com 3 (três) suplentes, sendo 1 (uma) mulher e 6 (seis)
comitês de apoio, sendo eles: Comitê de Pessoas, Governança e Nomeação;
Sustentabilidade; Auditoria e Gerenciamento de Risco; Divulgação e Negociação;
Avaliação de Transações com Partes Relacionadas; TI e Inovação Digital.
Com relação à composição do Conselho, os três conselheiros independentes
também eram conselheiros em outras empresas sendo: um conselheiro de 8 (oito)
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empresas, o segundo, conselheiro de 5 empresas e o terceiro, conselheiro de 3(três)
empresas.
Inclusive, um dos conselheiros entrevistados (C8), à época da entrevista, estava
como conselheiro de administração de duas das empresas analisadas: Duratex e Fibria.
Com relação às categorias escolhidas para análise, foi possível verificar que os
entrevistados pontuaram questões relevantes, demonstrando a importância de cada uma
delas para a empresa e reforçando as teorias mencionadas nesta dissertação. A seguir,
apresentam-se os depoimentos dos entrevistados que suportam as teorias:
Teoria de Uppsala – Distância Psíquica: início da internacionalização
na América Latina.
O que os entrevistados disseram:
C1: “A gente sempre viu a exportação como um ganho de qualidade, sempre tem
um desafio que os outros países são muito mais exigentes em termos de qualidade.
Exportar para os Estados Unidos requer muito mais qualidade do que vender aqui
dentro do Brasil”.
C1: “A gente entendeu que se tivesse uma fábrica fora do Brasil seria uma
experiência importante e a gente foi buscar...apareceu uma oportunidade interessante na
Colômbia e nós compramos uma empresa chamada Tablemac. A gente aprendeu que é
muito mais complicado o problema de terra na Colômbia do que no Brasil. Você não
consegue ficar proprietário das terras, eles tiveram um problema de reforma agrária no
país e até hoje isso é complexo. Lá, você não tem escritura como tem aqui no Brasil.
Por outro lado, eles estão em uma economia em crescimento enquanto nós aqui
amargamos dois anos de recessão”.
C1: “A gente sempre viu que entrar nos países andinos era um começo, nos
países bons...entrar em Colômbia, tentar no Chile, nós temos concorrentes que estão no
Brasil como a Arauco, que está no Brasil, no Chile e em vários países da América
Latina e a gente era tímido nisso”.
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C8: “A crise caiu na minha cabeça e, de repente, nós paramos de vender. Falei:
bom, eu preciso programar uma viagem e visitar os clientes. Eu não conheci os clientes,
conheci as tradings. E aí eu fui visitar as tradings, e eu estava na mão das tradings. E as
tradings, naquele momento, estavam comprando de quem tinha o preço melhor. E o
preço estava lá embaixo. Aprendi. Preciso montar uma estrutura by passando essas
tradings ou não vai dar certo. Eu preciso conhecer o cliente. E aí que começamos a
montar estruturas por representantes. Primeiro foi tradings, depois foi representantes e,
aí, quando a gente adquiriu escala, passou a ter estrutura própria”.
C3: “Mais de 60% das exportações da Duratex está nas Américas. América do
Norte, América Central e América do Sul. Então, o foco é muito aqui. Inicialmente, pela
questão do fuso, cultura e facilidade para portfolio de produtos”.
C3: “Quando eu peguei essa área, ainda tinham muitos agentes comerciais que
estavam focados naqueles mesmos clientes, daqueles mesmos produtos da Duratex, lá
dos anos 70, início dos anos 80. Então, eu tive que ir rodando toda essa turma, trazendo
gente nova. Eu trouxe muita gente que é ex-colaborador de concorrentes nossos. Então,
deu acesso aos mercados”.
C2: “É floresta. É a tecnologia que eles têm lá. Imagine: a Europa não tem
floresta. Entendeu? Exatamente. E imagine quanto vai valer isso no futuro. E a floresta
é muito mais do que só painel de madeira”.
Teoria de Uppsala – Custo de não pertencer à rede (liability of
outsidership): realização de alianças com parceiros locais
O que os entrevistados disseram:
C8: “O fato da Duratex ter comprado uma empresa em outro país ajuda sim.
Porque acelera esse vínculo com o cliente indiretamente. Caso contrário, se você não
tem esse vínculo em um primeiro momento, normalmente o que as empresas fazem é,
elas começam a vender via distribuidor e, aí, o distribuidor é que vai vender para
grandes clientes, né, grandes, pequenos e médios clientes. Você ter uma empresa lá, que
produz, que vende, tem acesso aos diversos canais de distribuição, automaticamente, ela
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tem credibilidade para vender não só produção local, mas a importação, que é
proveniente dela mesma. E isso permite você praticar o preço de mercado”.
C8: “Então, a Duratex, por exemplo, pelo fato de ter (produção) na Colômbia,
isso permitiu que, quando ela começou a vender na Colômbia a mercadoria do Brasil,
em curtíssimo espaço de tempo, ela começou a praticar o preço de mercado. Se você
não tem isso, você vai levar mais tempo”.
Teoria de Uppsala Revisitada – Identificar oportunidades e
mobilizar recursos; desenvolver diferentes mercados e locais e a
capacidade de construir, manter e coordenar relacionamentos na
rede.
O que os entrevistados disseram:
Sobre identificar oportunidades e mobilizar recursos:
C1: “o dólar começou a ficar um pouco mais atraente e então a gente entendeu
que, se tivesse uma fábrica fora do Brasil, seria uma experiência importante e a gente
foi buscar...apareceu uma oportunidade interessante na Colômbia e nós compramos uma
empresa chamada Tablemac”.
Sobre desenvolver diferentes mercados e locais:
C3: “Com o passar do tempo, a necessidade de ampliar foi aumentando, a gente
já tinha uma exportação forte para a África do Sul, porque pelo modal marítimo a gente
tinha uma facilidade de logística, ampliamos muito na África, principalmente Norte da
África, que tem uma relação comercial forte com a Europa, pela questão da geografia
também, num primeiro momento a gente recuou a participação da Europa pela crise,
pelo excesso de capacidade que a gente tem lá e, agora, pouco a pouco, a gente vem
retomando tudo isso. E, mais recentemente, nos últimos dois anos, a gente foi mais forte
para a Ásia e Oriente Médio, porque chegou a um volume aqui nas Américas que eu já
não conseguia escoar todas as metas nesses mercados e, aí, eu tive que avançar um
pouco mais”.
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Sobre capacidade de construir, manter e coordenar relacionamentos na rede:
C3: “Um dos nossos sócios, já conhecia um dos donos da Tablemac, naquela
ocasião. Então, teve uma aproximação entre conselhos e a gente tinha esse executivo,
que cuidava da parte de M&A da companhia, que sempre foi um entusiasta desse
projeto. Então, ele se aproximou muito do principal executivo, que ainda está na
Colômbia até hoje, o Juan Fernando, se aproximou bastante dele para tentar viabilizar
de alguma maneira o negócio”.
Teoria de Uppsala Revisitada – Construir uma posição da empresa
na rede de relacionamentos (grau de multinacionalidade), construir
comprometimento na rede por meio de investimentos e construir
relação de confiança.
O que os entrevistados disseram:
Sobre construção de confiança:
C2: “O nosso RI (Relações com Investidores) e que trabalha na área financeira,
começou a perceber que existe um grupo de investidores, principalmente europeus, que
tem uma avaliação de risco muito mais ampliada com esse olhar de sustentabilidade. E é
um investidor que olha o longo prazo e que nos interessa. Então, ele começou a fazer
rodadas de investimento acessando esses investidores, buscando qualificar melhor o
investidor da empresa para a gente não ficar tão à mercê do investidor de curto prazo.
Ele fez todo um estudo que virou referência, com risco climático na matriz e com
finanças. Então, isso mostra a credibilidade da Duratex. Sem sombra de dúvidas, isso
atrai investimentos. O valor da ação, mesmo em momentos de crise, de dificuldade, o
tanto que valorizou a ação, você tem um goodwill de reputação”.
Sobre investimentos tangíveis e intangíveis:
C3: “De 2012 para 2013, a Duratex entrou como sócia. Em um primeiro
momento, a gente tinha algo como 30%, 33% de participação. Depois a gente subiu para
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ter o controle acionário, fomos acima de 50% e há um ano e meio atrás a gente fechou o
capital lá. Então, passou a ser uma empresa 100% Duratex”.
C8: “A minha ajuda na Duratex foi a de poder estabelecer no conselho uma
política de longo prazo de exportação. Acho que esse foi o principal ponto. Porque uma
vez estabelecido isso e tendo uma política aprovada pelo conselho, então o executivo
pode fazer planos de longo prazo e ele pode assumir compromissos com o cliente, que
ele vai colher frutos ao longo do tempo. Senão, ele não assume esses compromissos e
ele está sempre no spot e a exportação é (será) sempre o patinho feio”.
C8: “No caso da Duratex, o que nós procuramos fazer foi justamente passar a
criar uma cultura e uma mentalidade voltada para uma exportação regular e o
desenvolvimento de clientes que comprassem em todo e qualquer período e, passando,
inclusive, a desenvolver, em mercados aonde a empresa atua, em maior intensidade,
com equipe própria, visando criar fidelidade”.
C8: “Você está fazendo um investimento. O investimento, é o investimento no
cliente, para o cliente ter a confiança de que vai receber aquela mercadoria e ele vai
pagar o valor justo pela mercadoria”.
Teoria da Dependência de Recursos – Busca por legitimidade
organizacional.
O que os entrevistados disseram:
C1: “Tem um outro tipo de exportação, no caso da Deca, que é interessante,
falando de qualidade, que é vender para os home centers americanos. Isso é uma coisa
que a gente está fazendo. É pequeno, não dá lucro, mas é muito mais para ganhar
experiência no mercado americano. Primeiro, é buscar qualidade que aqui no Brasil não
tem e que, para vender aqui não precisa, mas talvez, lá na frente, a gente vai precisar. ”
C1: “A maneira de fazer os produtos nos Estados Unidos é diferente. Lá
ninguém tem caixa d’agua. Eu não tenho conhecimento desse mundo sem caixa d’agua.
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Então, essa é uma experiência que estamos começando a entender. Nós tivemos que
fazer produtos que estivessem adaptados a esse tipo de sistema”.
C3: “conheci os principais produtores na Indonésia e os caras produziam móvel
não para ficar lá, mas para exportar para o Japão e Estados Unidos. Então, eles
precisavam de toda a base de certificação que a gente tem aqui no Brasil, de FSC, de
pedido de emissão de formaldeído, são questões mais específicas da nossa área, mas
seriam selos verdes. Então, compor isso, eu acho que foi aí que a gente deu o pulo do
gato e que conseguiu desatar um pouco esse nó e sair das Américas”.
Teoria da Dependência de Recursos e Embeddedness
O que os entrevistados disseram:
C1: “Você precisa ter uma proposta de valor para o seu cliente. Por exemplo, por
que um home center vai comprar de mim. Preço, provavelmente. Preço e qualidade. Eu
consigo fazer para ele produtos de qualidade com preço que o produtor americano não
consegue fazer nos Estados Unidos e, na China, o cliente não tem confiança”.
C3: “Você não consegue falar de negócio no México sem antes falar da família,
da viagem, da comida, do futebol, então tem todo um ritual para que você tenha esse
approach. A primeira vez que eu fui no maior fabricante de portas dos Estados Unidos,
uma empresa que se chama Masonite. Eu cheguei na empresa, o cara...eu já fui errado,
porque eu fui com uma vestimenta como eu estou hoje aqui. E eles são muito informais.
O cara com bota de segurança, calça jeans, aí eu entrei e falei: errei. Eu estava até com
blazer, tirei o blazer e pensei: errei. Mas, aí ele perguntou: você quer um café? Eu falei:
quero. Aí ele pegou uma moedinha, me entregou e falou: a máquina está ali à direita”.
C3: “Foram raras as vezes que eu não fui ao cliente com meu parceiro de
negócios, para evitar conflito, para evitar o não conhecimento da cultura, então eu já ia
pegando algumas dicas. Na primeira vez, eu acho que eu nunca fui sozinho. Eu sempre
fui com algum parceiro. Aí, pouco a pouco, eu comecei a ir sozinho. Às vezes alguns
parceiros só serviam para abrir a porta, porque depois não faziam uma boa manutenção
do negócio, e aí eu comecei a fazer direto, para reduzir custo, principalmente no
89
México. No México, eu verticalizei muita coisa para fazer direto. Os clientes do
México, todos têm meu WhatsApp”.
C8: “Quando você conquista a confiança do cliente e, ele passa a atuar
conjuntamente nesse sentido, ele automaticamente está te permitindo criar uma barreira
na competição”.
Teoria do Capital Social – Relações de Mercado e Relações
Hierárquicas.
O que os entrevistados disseram:
Sobre relações de mercado:
C2: “As pessoas dizem que o consumidor brasileiro ainda não paga por produtos
sustentáveis, mas a gente sabe que tem toda uma cadeia que acaba criando um ambiente
que ajude para que o negócio prospere nessa linha. Então, são os investimentos, os
financiadores, os fornecedores, são os parceiros”.
C2: “O Diretor de Novos Negócios tem trabalhado com fundos e investimentos e
empresas, na prospecção, que eu acabei abrindo esse canal para ele. Agora mesmo a
gente vai fechar uma parceria com a Vivenda, que é uma organização de impacto, que
está no sistema B e que faz reforma para baixa renda e para nós é um excelente
aprendizado, porque ela traz uma solução completa de um banheiro, de uma sala, a
pessoa escolhe e financia aquilo no longo prazo e faz uma solução e entrega o banheiro,
a sala, o quarto, enfim, e faltava um parceiro de louças e metais. E aí a gente vai entrar
como um parceiro. Até mesmo a gente achava que não tinha preço competitivo, mas a
gente consegue sim, e para nós é um baita aprendizado”.
C3: “Sobre a compra da Tablemac pela Duratex, a aproximação se deu via
sócios e executivos. A Tablemac não estava à venda. Teve uma intermediação com
algum banco de investimento só depois”.
Sobre relações hierárquicas:
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C1: “A Itausa é uma holding que não exerce o poder. O poder está nos conselhos
das empresas. Os conselhos, no caso da Itausa, têm um poder muito grande. Eles têm
nível de alçada. Então, um investimento de até 10% do patrimônio líquido é feito no
nível dos conselhos. Se for mais de 10% do patrimônio, aí eles consultam os acionistas.
No caso da compra da Tablemac, o investimento era pequeno, não chegava nos 10%.
Mas, mesmo assim, a Duratex foi na Itausa conversar. É bom ter uma interação entre
conselho e acionistas saudável”.
C1: “Você pode ser o conselheiro independente, mas isso não significa que não
precisa trocar experiências, oportunidades, coisas que vão impactar a vida de uma
empresa tão grande, como internacionalizar a empresa, realmente o acionista, é bom
estar, no mínimo, sabendo”.
C2: “Eu sempre promovi na Duratex, durante um período, muitos encontros. Por
exemplo, o tema era inserção da sustentabilidade na cadeia de compras. Então, a gente
trazia o diretor de compras para mostrar como é que ele ia inserir essa estratégia. Mas,
antes disso, eu fazia o link dele com outras empresas que eram benchmarking nesse
tema e que conseguiram fazer uma gestão de supply de uma maneira mais completa. Aí
eu trazia essa pessoa para falar no dia do comitê, antes dele mostrar o seu plano. E,
assim, várias áreas”.
C2: “Uma coisa que o conselheiro tem dificuldade é realmente saber o que está
acontecendo na empresa. Acho que isso é uma sensibilidade de perceber algumas
coisas, de conversar com a gestão, escutar a gestão”.
C3: “C8, da Fibria, me ajudou bastante. Principalmente nos primeiros momentos
em que a gente ainda estava precisando de ajuda, mesmo para definir aonde exportar,
com quem falar, como desenvolver esse mercado, novos agentes, etc. Ele me apresentou
a algumas pessoas, sim. Ele me colocou em contato com operadores logísticos, deu
dicas importantíssimas de locais de operação, maneiras de operar distintas”.
C3: “E sobre a visão de negócios, a família Seibel, são pessoas do negócio
madeireiro, eles trouxeram muitos inputs, dicas de agentes comerciais, eles fizeram toda
uma mudança de base”.
91
C3: “O papel do executivo junto ao conselho é dar o nível de informação
relevante para que a decisão seja tomada. O nível de profundidade que eu vou ter numa
conversa com o sócio que é madeireiro e que eu vou ter com o sócio não madeireiro é
distinto”.
Teoria do Capital Social – Relações Sociais – Redes Abertas e
Fechadas.
O que os entrevistados disseram:
C3: “Os maiores desafios da minha relação com o conselho foi a consciência do
corpo do conselho, e não de alguns conselheiros. E, depois, ter os sponsors para
patrocínio. E cobrar, também”.
Teoria do Capital Social – Relações Sociais – Buracos Estruturais –
Board Interlocking.
O que os entrevistados disseram:
C8: “Agora, eu vim para cá para ser o presidente do conselho e, sendo presidente
do conselho e não sendo mais executivo, eu passei a ter mais tempo. E passei a
participar de outros conselhos. Então, hoje, eu participo de 5 conselhos. Além da
Votorantim, eu sou conselheiro independente na Duratex, eu sou conselheiro
independente na Embraer, sou conselheiro da Fibria, e sou conselheiro do Hospital Sirio
Libanês. Aí é probono”.
C8: “O fato de você estar em vários conselhos te permite também aprender
muito. Você aprende os diferentes negócios, diferentes tipos de problemas e, tudo isso,
acaba servindo para que você possa melhorar o desempenho nas outras empresas e você
possa realmente colaborar e agregar valor. Então, eu acho que o fato de conselheiros
estarem em diferentes setores traz muita agregação de valor”.
Sobre este tema, a pesquisadora encontrou uma matéria no jornal Valor
Econômico, datada de 06/12/2016 cujo título é: “Duratex vende florestas de eucalipto à
92
Fibria por R$ 74,8 milhões”. Essa matéria dá a entender que essa venda de ativos da
Duratex à Fibria foi realizada por meio dos respectivos Conselhos de Administração,
uma vez que o entrevistado C8 é conselheiro de administração de ambas empresas.
Teoria do Capital Social – Relações Sociais – Laços Fortes e Fracos.
O que os entrevistados disseram:
C2: “Eu fui convidada para participar de um processo seletivo para ser Head da
organização da Marina Silva. Nesse processo, depois de muitas conversas, eu conversei
muito com a Maria Alice Setúbal. Foi ela que me indicou para o processo da Duratex.
Coincidentemente, o Rodolfo Villela, tinha estudado em Londres, feito Mestrado, na
mesma época que eu, na mesma universidade e a gente chegou a trocar alguns livros.
Então, eu participei de um processo seletivo mesmo, e comecei a atuar como a
especialista do Comitê de Sustentabilidade. ”
Teoria do Capital Social – Alianças Estratégicas.
O que os entrevistados disseram:
Sobre redução dos custos de transação:
C3: “Quando os países em que tinham conflitos, que a Duratex já exportava e a
Tablemac também, no primeiro momento, a gente colocou todo mundo na mesma
prateleira comercial e, pouco a pouco, a gente foi fazendo uma transição de/para. E é
um trabalho que deu muito certo. No começo foi um pouco traumático porque, você
imagina: todos os clientes que compravam das duas empresas, no primeiro momento,
era o melhor preço. Em alguns momentos, você tem que recuar, para pouco a pouco, ir
corrigindo. Teve um trabalho, relacionamento, cliente que gosta da pessoa A e não gosta
do B. Podendo sair daqui ou da Colômbia”.
Sobre legitimidade e aprimorar posicionamento estratégico:
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C3: “Tive que visitar praticamente todos os clientes junto com o pessoal da
Tablemac e, para chegar lá e falar assim: não são eles, somos nós. É Duratex Brasil e
Duratex Colômbia. É uma empresa só”.
Sobre novas habilidades e aquisição de conhecimento tácito:
C3: “Então, a gente encontrou lá exatamente como a gente era no passado. Uma
cultura muito mais simples, uma empresa mais focada em resultados, menos
formalidade, uma empresa que tem o controle da Itausa, era por si só, mais formal.
Então, a gente está no meio dessa jornada e aprendemos muito”.
C8: “Eles (Tablemac) têm uma construção de diálogo com a comunidade lá (na
Colômbia), que eles (a Duratex) ficaram surpresos de ver como a gestão já ocorre ali, de
compartilhamento com a sociedade e a comunidade local”.
Sobre relações de confiança e embeddedness:
C8: “Quando você conquista a confiança do cliente e, ele passa a atuar
conjuntamente nesse sentido, ele automaticamente está te permitindo criar uma barreira
na competição”.
4.2.1 Análise Comparativa dos Entrevistados Duratex
Analisando as respostas dos entrevistados, foi possível perceber que a maioria
das relações na Duratex ocorreu por meio de relações de mercado. No caso da
internacionalização, a relação da confiança da Duratex com seus clientes internacionais
ainda está em construção, sendo que a empresa ainda é muito dependente de seus
parceiros internacionais.
O fato da Duratex ter realizado aquisição de uma empresa na Colômbia
(Tablemac), a aproximou de seus clientes internacionais. A empresa adquiriu novas
habilidades e conhecimento com a Tablemac, ganhou legitimidade e posicionamento
estratégico internacional, reduziu os custos de transação e está em fase de construção de
uma forte relação de confiança com os administradores da empresa adquirida.
94
A criação de categorias possibilitou que os depoimentos dos entrevistados
fossem analisados a partir do cruzamento das teorias de capital social com as teorias de
internacionalização, o que resultou em uma matriz de análise de entrevistas. Essa matriz
possibilitou o desenvolvimento de proposições que explicam como o capital social dos
conselheiros influencia positivamente na internacionalização da Duratex.
A teoria da dependência de recursos não foi utilizada nesta análise pois as outras
teorias – principalmente a de alianças estratégicas – contém categorias idênticas ou
similares à teoria da dependência de recursos.
As proposições são:
P1: Relações hierárquicas saudáveis entre conselheiros de administração e
gestores influenciam positivamente no desenvolvimento da empresa em diferentes
mercados e locais
C3: “C8, da Fibria, me ajudou bastante. Principalmente nos primeiros momentos
em que a gente ainda estava precisando de ajuda, mesmo para definir aonde exportar,
com quem falar, como desenvolver esse mercado, novos agentes, etc. Ele me apresentou
a algumas pessoas, sim. Ele me colocou em contato com operadores logísticos, deu
dicas importantíssimas de locais de operação, maneiras de operar distintas”.
P2: Relações hierárquicas saudáveis entre conselheiros de administração e
gestores influenciam positivamente o comprometimento da empresa na rede
internacional.
C3: “Os maiores desafios da minha relação com o conselho foi a consciência do
corpo do conselho, e não de alguns conselheiros. E, depois, ter os sponsors para
patrocínio. E cobrar, também”.
C3: “O papel do executivo junto ao conselho é dar o nível de informação
relevante para que a decisão seja tomada. O nível de profundidade que eu vou ter numa
conversa com o sócio que é madeireiro e que eu vou ter com o sócio não madeireiro é
distinto”.
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P3: Relações hierárquicas saudáveis entre o conselho de administração e os
acionistas influenciam positivamente o desenvolvimento de diferentes mercados e
locais.
C1: “A Itausa é uma holding que não exerce o poder. O poder está nos conselhos
das empresas. Os conselhos, no caso da Itausa, têm um poder muito grande. Eles têm
nível de alçada. Então, um investimento de até 10% do patrimônio líquido é feito no
nível dos conselhos. Se for mais de 10% do patrimônio, aí eles consultam os acionistas.
No caso da compra da Tablemac, o investimento era pequeno, não chegava nos 10%.
Mas, mesmo assim, a Duratex foi na Itausa conversar. É bom ter uma interação entre
conselho e acionistas saudável. ”
C1: “Você pode ser o conselheiro independente, mas isso não significa que não
precisa trocar experiências, oportunidades, coisas que vão impactar a vida de uma
empresa tão grande, como internacionalizar a empresa, realmente o acionista, é bom
estar, no mínimo, sabendo”.
P4: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente
no comprometimento da empresa junto à rede internacional.
C8: “A minha ajuda na Duratex foi a de poder estabelecer no conselho uma
política de longo prazo de exportação. Acho que esse foi o principal ponto. Porque uma
vez estabelecido isso e tendo uma política aprovada pelo conselho, então o executivo
pode fazer planos de longo prazo e ele pode assumir compromissos com o cliente, que
ele vai colher frutos ao longo do tempo. Senão, ele não assume esses compromissos e
ele está sempre no spot e a exportação é (será) sempre o patinho feio”.
P5: Os conselheiros de administração, ao pertencerem a conselhos de
administração de diferentes empresas (board interlocking), influenciam
96
positivamente na identificação de oportunidades e mobilização de recursos da
empresa para a sua internacionalização.
C8: “O fato de você estar em vários conselhos te permite também aprender
muito. Você aprende os diferentes negócios, diferentes tipos de problemas e, tudo isso,
acaba servindo para que você possa melhorar o desempenho nas outras empresas e você
possa realmente colaborar e agregar valor. Então, eu acho que o fato de conselheiros
estarem em diferentes setores traz muita agregação de valor. ”
P6: Os laços fracos dos conselheiros de administração, construídos por meio
de relações de mercado, influenciam positivamente na identificação de
oportunidades e mobilização de recursos.
C3: "Um dos nossos sócios, já conhecia um dos donos da Tablemac naquela
ocasião. Então, teve uma aproximação entre conselhos e a gente tinha esse executivo,
que cuidava da parte de M&A da companhia, que sempre foi um entusiasta desse
projeto. Então, ele se aproximou muito do principal executivo, que ainda está na
Colômbia até hoje, o Juan Fernando, se aproximou bastante dele para tentar viabilizar
de alguma maneira o negócio".
C3: “Sobre a compra da Tablemac pela Duratex, a aproximação se deu via
sócios e executivos. A Tablemac não estava à venda. Teve uma intermediação com
algum banco de investimento só depois”.
P7: Os laços fracos dos conselheiros de administração, construídos por meio
de relações de mercado, influenciam positivamente no desenvolvimento de
diferentes mercados e locais.
C3: “E sobre a visão de negócios, a família Seibel, são pessoas do negócio
madeireiro, eles trouxeram muitos inputs, dicas de agentes comerciais, eles fizeram toda
uma mudança de base”.
97
4.2.2 Conclusão da Análise Comparativa dos Entrevistados Duratex
As proposições apresentadas até agora respondem, a princípio, aos objetivos
específicos deste trabalho, que são (i) identificar e comparar elementos que demonstram
a influência do capital social dos conselheiros na gestão da empresa com relação à
internacionalização e (ii) identificar e comparar elementos que demonstram a influência
do capital social dos conselheiros de administração que são conselheiros em mais de
uma empresa (board interlocking).
Já, considerando o terceiro objetivo – (iii) identificar e comparar como o perfil e
as competências dos conselhos de administração evoluem junto à evolução de seu
processo de internacionalização – é importante pontuar que, na Duratex, houve a
entrada da conselheira independente, Juliana Rozembaum Munemori1, em junho de
2016. Segundo depoimento de um entrevistado, conselheiro e acionista controlador,
Juliana foi convidada a participar do conselho de administração da Duratex por sua
experiência em varejo. Segue, abaixo o depoimento:
C1: “A conselheira veio pelo perfil, não pela questão de gênero, a Juliana
Rosenbaum. Ela veio porque teve uma experiência em varejo”.
Mesmo assim, não foi possível afirmar que houve a entrada de uma nova
conselheira por sua experiência em varejo internacional. Para isso, seria necessário
voltar ao entrevistado para confirmar essa informação.
É importante analisar que, de acordo com os depoimentos acima, as relações
hierárquicas entre conselho e acionista e conselheiros e gestores influenciam
positivamente no desenvolvimento da empresa em diferentes mercados e locais, bem
como as relações hierárquicas entre conselheiro e gestores influenciam positivamente o
comprometimento da empresa na rede internacional.
1 O currículo de Juliana Rozembaum Munemori foi extraído do site da Bloomberg.
Disponível em:
<https://www.bloomberg.com/research/stocks/people/person.asp?personId=367425051
&privcapId=27169270>. Acesso em: 14 jan. 2018.
98
A rede fechada do conselho de administração (dinâmica do conselho) influencia
positivamente o comprometimento da empresa na rede internacional, sendo que o fato
de um ou mais conselheiros serem conselheiros de mais de uma empresa influencia
positivamente na identificação de oportunidades e mobilização de recursos da Duratex
para a sua internacionalização, sendo que os laços construídos por um dos acionistas
controladores influenciaram positivamente para a aquisição da Tablemac e uma maior
internacionalização da empresa.
É possível concluir, de acordo com os depoimentos mencionados até o
momento, que as 7 proposições feitas até agora demonstraram como o capital social dos
conselheiros influenciam positivamente na internacionalização das empresas.
4.3 A Natura
Fundada em 1969, o propósito da Natura é Bem Estar Bem. A empresa
comercializa cosméticos, como produtos de higiene, beleza, perfumes e maquiagem.
Com 3 unidades de negócio: Natura, Aesop e The Body Shop, o grupo Natura
tem presença em 70 países, faturamento consolidado de R$11,5 bilhões, 17 mil
colaboradores, mais de 3,2 mil lojas e um portfolio de 2 mil produtos, além de uma
força de vendas de 1,8 milhão de consultoras independentes.
Em sua apresentação de resultados referente ao terceiro trimestre de 2017, já é
possível compreender que o grupo Natura já se coloca como uma multinacional, com
demonstração de resultados globais, com dados divulgados por unidade de negócios:
Aesop, Natura e The Body Shop (TBS). A empresa individualiza também os resultados
por América Latina e Brasil somente para as marcas Natura e Aesop. Os dados da TBS
são globais e não por região e foram contabilizados somente a partir do terceiro
trimestre de 2017, sendo este o primeiro trimestre em que o grupo Natura divulga os
dados da unidade de negócios, antes pertencente à L’Oréal até junho de 2017.
Figura 16: Receita bruta das unidades de negócio do Grupo Natura
99
Fonte: Autora (2018), com base na apresentação de resultados Natura referente
ao terceiro trimestre de 2017.
Figura 17: Países onde atua
Fonte: Autora (2018) com base na apresentação de resultados Natura referente
ao terceiro trimestre de 2017.
100
As entrevistas dos conselheiros e do gestor de exportação do Grupo Natura
foram, em sua totalidade, baseadas na aquisição da Aesop e da TBS, sua estratégia de
internacionalização que resultou nessa aquisição e suas possíveis consequências.
O Conselho de Administração da empresa contava, até a aquisição da TBS, com
9 (nove) conselheiros, sendo 3 (três) conselheiros fundadores e 6 (seis) conselheiros
independentes (não são fundadores, acionistas ou funcionários da empresa) e, desses
independentes, 2 (duas) mulheres. O conselho de administração contava também com 4
(quatro) comitês de apoio, sendo eles: Comitê de Auditoria, de Gestão de Riscos e de
Finanças; Comitê de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional; Comitê Estratégico e
Comitê de Governança Corporativa.
Com relação à composição do Conselho à época da realização das entrevistas,
dos 6 (seis) conselheiros independentes, 4 (quatro) eram conselheiros em outras
empresas sendo o primeiro conselheiro de 5 (cinco) organizações; o segundo,
conselheiro de 6 (seis), o terceiro, conselheiro de 5(cinco) e o quarto, de 2(duas).
Com relação às categorias escolhidas para análise, foi possível verificar que os
entrevistados pontuaram questões relevantes, demonstrando a importância de cada uma
delas para a empresa e reforçando as teorias mencionadas nesta dissertação. A seguir,
apresentam-se os depoimentos dos entrevistados que suportam as teorias:
Teoria de Uppsala – Distância Psíquica: início da internacionalização
na América Latina.
O que os entrevistados disseram:
C4: “quando o Alessandro foi para lá, ele realmente começou a criar as
condições para que a América Latina se tornasse um negócio mais vigoroso. Mas,
demorou muito tempo. Foi quase uma determinação de fé, não trazia resultado, desvia
um pouco de foco e nós ficamos acumulando prejuízos na América Latina durante
muitos anos. ”
C4: “O modelo da venda direta é um modelo de relacionamento. Quer dizer,
uma consultora vem trabalhar com a Natura porque gosta do produto ou imagina que
vai ter uma renda extra, etc, mas ela permanece não necessariamente por essas razões.
101
Até a renda extra ela vai ter um pouco, maior ou menor, às vezes as expectativas não se
conciliam, mas normalmente ela continua gostando do produto, mas normalmente é o
relacionamento que mantém o grupo. Então, é o como ela se relaciona, como ela é
respeitada pela empresa. Então, nesse nível do desenho comercial, é muito forte na
America Latina, completamente diferente do hemisfério norte, onde, por exemplo, o
modelo de venda direta é muito mais fraco. Não funciona”.
C5: “Tem muita tecnologia da Aesop e da Body Shop, e tem muita tecnologia da
própria Natura e que a própria Natura busca, como eu te falei, em Paris e em Nova
Iorque. Temos laboratórios e parcerias, não nesse sentido de investimento, mas tem
parcerias com todas essas casas que produzem essências, é uma parceria de mão dupla,
onde eles, inclusive se valem dos conhecimentos da Natura da biodiversidade
brasileira”.
C6: “Então, muito tempo atrás, pela proximidade e semelhança de hábitos de
beleza, pela aceitação da venda direta, a gente começou a vender na América Latina”.
Teoria de Uppsala – Custo de não pertencer à rede (liability of
outsidership): realização de alianças com parceiros locais
O que os entrevistados disseram:
C5: “Na França, uma lojinha, uma atividade de venda direta, porta a porta, que
nós fechamos neste ano, mas principalmente, estar no centro da tecnologia de
fragrâncias e de coisas. Então, é importante esse pé lá na França, em Paris”.
Teoria de Uppsala Revisitada – Identificar oportunidades e
mobilizar recursos; desenvolver diferentes mercados e locais e a
capacidade de construir, manter e coordenar relacionamentos na
rede.
O que os entrevistados disseram:
102
Sobre identificar oportunidades e mobilizar recursos:
C4: “Nesse interim, a gente teve uma loja na França, alguma atividade na França
de internacionalização, mais ou menos o mesmo desastre da América Latina, um
prejuízo acumulado de muitos anos, e sem muita perspectiva de como crescer. Então, eu
acho que, o que caiu a ficha no exercício de 2010 até 2012, é que uma
internacionalização mais relevante não se daria de forma orgânica e, sim, através de
uma aquisição, M&A, etc.”
C5: “Muita gente bota a América do Sul em um saco só e são coisas diferentes.
Tem culturas diferentes...agora, a Natura até que...bom...se deu bem, mas demorou para
ter resultados nesses países. Era uma operação pequena e que, durante os primeiros
anos, em cada país, se perdia dinheiro mesmo para desenvolver”.
Sobre desenvolver diferentes mercados e locais:
C4: “Mais ou menos uns três ou quatro anos atrás, eu ainda era Presidente do
Conselho e a gente fez uma revisão na composição do nosso conselho. Depois, a gente
pega as datas e os nomes, mas a gente trouxe, apesar de brasileiros, a gente trouxe para
o conselho gente que mora, trabalha e é internacional. Então, a Silvia Lagnado, que era
da Lever e hoje é CMO do McDonald´s, o Roberto Marques que foi J&J avida inteira
nos Estados Unidos, também muito internacional, e agora era Mondelez, ele estava em
nosso conselho. Então, teve um período curto no nosso conselho, mas teve o Giovanelli,
que também teve uma participação, no mundo de educação, mas em uma empresa
internacional também. Então, já se formou um pouco a cultura internacional, apesar de
todos brasileiros”.
C4: “mais ou menos em 2010, a gente começou a analisar alternativas de
crescimento olhando para um cenário onde o Brasil poderia não ter as taxas de
crescimento que vinha tendo. Ou seja, havia uma perspectiva de...até onde a Natura vai
com esse market share, então, ...a América Latina ia bem, mas com a necessidade de a
gente começar a olhar um pouco mais para outras geografias. E aí, nós fizemos um
trabalho de pesquisa e aproximação com empresas, seja para M&A, seja para
aquisições, etc e tal...algumas grandes, outras menores, e acho que foi em 2012, depois
103
de não ter feito uma grande operação, que a gente resolveu não levar à frente, a gente
acabou fazendo a aquisição da Aesop”.
C5: “no caso da Natura, que trabalha com produtos controlados e regulados, aqui
você tem a Anvisa, em cada país você legislações especiais. Por exemplo, na China a
Natura não pode ir, porque lá tem que fazer testes em animais. E a Natura não faz teste
em animais e nem a Body Shop. Tem até a possibilidade de contornar isso de um jeito
diferente ou não levar todos os produtos, porque não é para todos os produtos. Mas,
estou dando exemplos de que as coisas são diferentes, os rótulos, que são importantes
para esse tipo de produto, os rótulos tem que seguir a legislação local, validade de
produto é diferente, fora as questões fiscais, regulatórias, tamanho de depósito,
segurança de depósito, porque tem produtos inflamáveis, então não é simplesmente tirar
uma cópia, implanta e está funcionando, não”.
C6: “A Natura na época, muito bem-sucedida no Brasil, com crescimento muito
grande, foi difícil de dar a mesma atenção para a América Latina, mas quando o
crescimento começou a ficar mais difícil aqui no Brasil, a gente teve uma urgência para
se expandir. Antes disso, teve iniciativas de expansão, que não se sucederam. Então, o
fracasso também é importante porque gera aprendizados”.
Sobre capacidade de construir, manter e coordenar relacionamentos na rede:
C4: “Agora, recentemente, eu vim de uma viagem para conhecer os nossos
franqueados da Body Shop do Oriente Médio e todos com jeitos diferentes, empresas de
tamanhos diferentes, franqueados muito grandes, que tomam conta de países. Então são
empresas muito organizadas, não são franqueados como a gente vê aqui, cara que tem
duas ou três lojas. Pelo menos o que eu senti, na cultura Oriente Médio, o
relacionamento é fundamental também e eu nem estou falando de governo aqui não. A
relação é: o cara pega na tua mão, segura no primeiro jantar e diz: “Então, é pra valer?
Posso confiar? ”.
C6: “Em 2010, eu fui convidado, montei uma equipe, pequena, e a gente queria
crescer via parcerias e alianças, fundamentada na visão de uma estratégia chamada
2030. E exploramos, né, várias oportunidades, empresas, usamos filtros, para fazer uma
escolha de uma lista pequena de empresas que teriam um caráter semelhante que
104
poderia ser parte da mesma família da Natura. A gente identificou várias empresas,
inclusive a Body Shop, naquela época, e a gente tinha uma regra, que depois a gente
adequou, mas a gente começou com um filtro: a empresa tem que ser de um certo porte,
porque a gente quer que tenha vida própria”.
Teoria de Uppsala Revisitada – Construir uma posição da empresa
na rede de relacionamentos (grau de multinacionalidade), construir
comprometimento na rede por meio de investimentos e construir
relação de confiança.
O que os entrevistados disseram:
Sobre construção de confiança:
C4: “Com o corralito, trocava governo a cada três meses. E teve uma
desvalorização cambial, o que significava dizer que todos os produtos (a Argentina
produz muito pouca coisa internamente) teriam um aumento de preço muito alto. Isso
abateu o mercado, todas as nossas consultoras, e a desesperança foi muito grande. Para
preservar os nossos consumidores e para preservar essa relação que tínhamos com
nossas consultoras, a gente tomou uma decisão, que eu garanto para você que foi muito
mais intuitiva do que calculada, a gente iria congelar os preços no patamar que estava,
sem aumento, para garantir que as pessoas pudessem continuar consumindo. A gente
iria fazer uma repactuação com nossos fornecedores e, à medida que a situação
melhorasse, a gente iria recompor as margens. Isso demorou uns 8 meses. O
crescimento de vendas foi brutal, começou a faltar produto, não tinha disponível e todo
mundo queria comprar e a admiração pela marca aumentou. E eu acho que, obviamente,
teve um trabalho de equipe muito bom e muito bem feito, mas eu acho que essa foi uma
alavanca que tirou a gente de um patamar de crescimento razoável para um outro
patamar, para um outro nível”.
C5: “Você precisa ter pessoas locais, você precisa ter algum brasileiro lá, mas
que entenda das pessoas locais, você pode contratar alguém, mas aí, normalmente, você
tem que levar alguém daqui”.
105
C6: “No dia 7 de setembro, a gente assinou o contrato, no dia 8 celebramos com
o Comitê Executivo, que foi numa sexta-feira. Na segunda-feira de manhã, os nossos
fundadores estavam em Londres e, a primeira coisa que fizemos naquela semana,
primeiro a gente ligou para os franchisees da Asia. A gente deve ter 40, a gente ligou
para 11 naquele dia. Então a gente falou com o Japão, Filipinas, Indonesia, India, e a
gente deu as boas-vindas. A gente valoriza muito o relacionamento. Se a gente lembra
das duas paixões que a Natura foi fundada em cima: paixões por relacionamento e
paixões pelo produto, pela beleza. E o relacionamento para a gente é muito importante.
A gente usa a energia empreendedora das pessoas. Nosso modelo no Brasil é a
consultora. Mas a gente enxerga a mesma paixão na Body Shop pelo franqueado. Então,
é semelhante. É diferente, mas é semelhante”.
C6: “E daí a gente passou o primeiro mês visitando os franqueados. Então, a
gente conseguiu a vantagem de ter três fundadores é que eu consegui que o senhor Luiz
conhecesse os franqueados da Europa em Londres, eu me encontrei com o Guilherme na
Singapura para encontrar os franqueados da Ásia, e daí eu me encontrei com o Pedro em
Dubai para conhecer os franqueados do Oriente Médio”.
C6: “O papel que os fundadores fazem não é um papel executivo. É um papel
inspirador. E a gente tem que aproveitar isso ao máximo. São pessoas extraordinárias
que tem muita energia e conhecimento. Para eles falarem com um grupo de pessoas,
passa a inspiração. E essas pessoas passam essa inspiração”.
Sobre investimentos tangíveis e intangíveis:
C4: “Uma internacionalização mais relevante não se daria de forma orgânica
porque é um processo muito lento, de estabelecimento de marcas. A gente, entrando na
América Latina, se você não tem algumas plataformas, alavancas de distribuição, para
estabelecer marcas, se você considerar que vai abrir, uma loja, duas lojas, três lojas, ou
vai abrir a venda direta, com uma consultora, duas consultoras, três consultoras, é um
processo bastante lento. E que, na maior parte das vezes, ele é mais custoso, com todos
os riscos que tem, parcerias, as aquisições, é mais custoso”.
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Teoria da Dependência de Recursos – Busca por legitimidade
organizacional.
O que os entrevistados disseram:
C5: “Pela primeira vez, essas duas coisas não funcionaram. As mulheres não
estão comprando mais, talvez até estão comprando menos. E também as consultoras,
por algum motivo, estão em uma fase de retração. Então, a Natura está indo para lojas
físicas, está indo para eletrônica, online, tem várias experiências, então o desafio do
Brasil também é muito grande”.
C4: “Uma internacionalização mais relevante não se daria de forma orgânica
porque é um processo muito lento, de estabelecimento de marcas. A gente, entrando na
América Latina, se você não tem algumas plataformas, alavancas de distribuição, para
estabelecer marcas, se você considerar que vai abrir, uma loja, duas lojas, três lojas, ou
vai abrir a venda direta, com uma consultora, duas consultoras, três consultoras, é um
processo bastante lento. E que, na maior parte das vezes, ele é mais custoso, com todos
os riscos que tem, parcerias, as aquisições, é mais custoso”.
Teoria da Dependência de Recursos – Embeddedness.
O que os entrevistados disseram:
C6: “O Brasil é um país de grande umidade, onde a rotina de beleza da mulher
brasileira é diferente. Então, a gente teve que adequar o nosso portfolio para o
hemisfério norte e, elementos regulatórios. Então, a gente está fazendo essa adequação
nos Estados Unidos, com um time sediado em Nova Iorque e, parte dessa inovação, a
gente também abriu uma loja, para demonstrar nossa marca, capturar insights e ir
testando esse conceito. Agora, com a infraestrutura da Body Shop, a gente vai conseguir
fazer uma expansão significativa no mundo da marca Natura”.
C6: “Uma das primeiras coisas que eu fiz foi montar um processo, baseado um
pouquinho no meu histórico de M&A (fusões e aquisições). Mas, eu batizei M&A na
Natura como P&A (parcerias e alianças). Mesmo que a gente compre o controle, a gente
107
vê como uma parceria. Então, a gente tem algumas empresas tem acquisition targets e
nós temos pps – potential partners. A gente não tem um plano de integração. Nós temos
um plano de welcome and relationship”.
Teoria do Capital Social – Relações de Mercado e Relações
Hierárquicas.
O que os entrevistados disseram:
Sobre relações de mercado:
C4: “Uma internacionalização mais relevante não se daria de forma orgânica
porque é um processo muito lento, de estabelecimento de marcas. A gente, entrando na
América Latina, se você não tem algumas plataformas, alavancas de distribuição, para
estabelecer marcas, se você considerar que vai abrir, uma loja, duas lojas, três lojas, ou
vai abrir a venda direta, com uma consultora, duas consultoras, três consultoras, é um
processo bastante lento. E que, na maior parte das vezes, ele é mais custoso, com todos
os riscos que tem, parcerias, as aquisições, é mais custoso”.
C4: “Acho que tem uma vontade de demonstrar que fazer negócios com uma
preocupação sócio-ambiental pode ser um bom negócio e isso pode ganhar expressão.
Pode ser o diferencial para se colocar no mercado e aí, respeitando também origens
culturais, então a Aesop australiana, a Natura brasileira e a Body Shop, mais inglesa, a
Body Shop é internacional, sempre foi mais internacional.
Sobre relações hierárquicas:
C4: “Por todas as pessoas do Body Shop, franqueados, etc, o fato de ter sido a
Natura (quem comprou), pelos valores similares e também por não ter sido um
estratégico muito agressivo ou um private equity, que normalmente é agressivo, foi
muito comemorado pelo grupo interno. Obviamente que eles têm dúvidas, da nossa
própria experiência para tocar um negócio novo. Internacional, lojas, nunca toquei
3.000 lojas na vida, então tem um monte de desafios que eles estão se perguntando e
tem uma transição porque o primeiro nível de executivos, um bom nível de executivos
108
são os executivos da L’ Óreal, que uma parte deles já está saindo. Então, também tem
uma ebulição de quem vai ficar, como é que fica a governança”.
C4: “Nós temos um VP de Internacionalização que fez diferença, em alguns
momentos foi crucial, mesmo agora, com a Body Shop, foi muito importante ter alguém
com essa competência de lidar com banco de investimento, com consultoria, de fazer a
coordenação de um processo que, às vezes, é muito rápido, muito multifacetado, tem
várias frentes jurídico, isso, aquilo, negocial, assessment de gente, então, tem que ter
uma experiência para fazer uma aquisição relevante. Ele tinha essa experiência,
inclusive de recrutar parceiros, porque você não faz tudo internamente. Então, os
bancos, a consultoria de pessoas, consultoria de estratégia, due dilligence,
auditoria...então ele tinha essa experiência e foi muito útil. Aliás, ele tinha mais do que
todos os outros que estavam no projeto.
C6: “Então, para isso, eu tive que conhecer bem a Natura. Então, minha
integração foi muito rica. Também foi alocado um mentor, do mundo de beauty, eu
conheci o nosso modelo de negócio, eu também tive a chance de trabalhar com
consultores, o meu mentor foi o Seu Luiz (fundador e conselheiro de administração) e o
consultor foi o Rogê, um senhor já muito experiente nesse mundo de beauty, do
Carlucci (CEO), que era o meu chefe. Então, eu estava um pouquinho isolado do dia a
dia da Natura, e foi muito bacana esse trabalho”.
C6: “Mas na compra da Body Shop, por exemplo, no começo a gente estava
muito cético. Eu acho que 90% dos conselheiros não queriam nem saber. A Natura
estava em um turn-around, mas aí sim, eu tive que ter um padrinho dentro do conselho
que falou assim: você tem uma chance pequena. Foi um dos fundadores que me deu a
chance”.
C6: “O time interno, eu tive que negociar que eles fizessem isso de boa vontade
e com os seus gestores. O João Paulo (Diretor Presidente da Natura) foi muito apoiador.
E isso é importante. E ele sentiu que ele também teve o apoio do Conselho”.
C6: “quando eu tive a oportunidade de ser mentorado pelo sr. Luiz, isso me
ajuda muito. Por exemplo, se eu estou em uma situação que eu tenho que tomar uma
109
decisão, eu reflito. Puxa, deixa eu pensar nessa empresa fundada pelo sr. Luiz. Como é
que ele falaria”.
C6: “Desde que eu entrei no Brasil, eu sempre tive um conselheiro que tinha
mais dedicação. No começo foi o Júlio Moura e daí, recentemente, no ano passado,
quando o Roberto Lima saiu, eu comecei a me reportar diretamente para o Presidente do
Conselho, na pessoa do Pedro Passos e depois para o Guilherme e hoje Roberto
Marques. Então, eu sempre tive acesso ao conselho”.
Teoria do Capital Social – Relações Sociais – Redes Abertas e
Fechadas.
O que os entrevistados disseram:
C5: “Eles não abrem mão desses princípios. Só para você ter uma ideia...até
consegui convencê-los de mudar, mas quando eu cheguei, não tinha um código de ética,
tinha um código de relacionamento. Que era uma espécie de um código de ética, mas
era muito, confiando nas pessoas, então eu falei, não, com a lei anticorrupção e etc, a
gente tem que ser um pouco mais hard, aí mudou para Código de Conduta”.
C5: “O Conselho participa intensamente destas discussões, diferente de algumas
empresas que tem controladores familiares, em que o controlador já chega com a
decisão pronta e você tem que questionar, perguntar, mas já está tudo tomado. Na
Natura se discute muito isso”.
C5: “Mas enfim, foi um processo rapidíssimo (a compra da TBS). Como a gente
estava, não digo que meio preparado, mas o assunto já tinha sido mastigado em algum
momento, a gente pôde participar e, felizmente, nos saímos bem, levamos. Mas, de
novo, o conselho foi fundamental. A maioria do conselho é independente na Natura,
porque são só os três”.
C6: “Hoje o conselho é equilibrado porque os três fundadores estão no conselho.
Não é um conselheiro, não é um fundador. São os três. E a combinação, quando tem
uma convicção e uma coerência, é muito forte”.
110
C5: “O Conselho é organizado em Comitês. Tem um Comitê de Estratégia, em
que os três participam e mais alguns conselheiros. Tem Comitê de Governança, em que
a participação deles é predominante e eles acabam sendo consultados o tempo todo
pelos executivos, como você consultaria qualquer dono de uma empresa na hora de
tomar uma decisão. E o mercado, do lado de fora, conta muito com isso. Se amanhã eles
vendem a empresa para um qualquer, a Natura vale muito menos. O Luiz Seabra, que é
quem começou tudo e é o fundador mais fundador do que os outros, ele é a alma da
Natura, todo esse espírito. Depois vem o Guilherme, o Pedro. Então, eles têm essa
coisa, é muito forte”.
C6: “O conselho também mudou de participantes, participantes mais
internacionais. Brasileiros, mas com vivência internacional. Isso é muito importante. E
então, teve uma evolução no próprio conselho e, eu acho que no conhecimento dos
conselheiros que ficaram. Então, essa combinação permitiu que a gente contemplasse
um movimento tão grande quanto nós fizemos com a Body Shop”.
C6: “Então, aí sim essa combinação de conselho, CEO e gestão é muito
importante. Mas, contra todas as possibilidades, nós fomos aumentando a convicção que
essa aquisição seria fundamental para a internacionalização significativa do Grupo
Natura e que permitiria a expansão da marca Natura”.
Teoria do Capital Social – Relações Sociais – Buracos Estruturais –
Board Interlocking.
O que os entrevistados disseram:
C5: “quando pensaram em uma internacionalização mais efetiva e
eventualmente por operações de aquisição inorgânicas é que começaram a trazer
conselheiros com experiência internacional”.
C4: “Então, tem uma série de novos desafios e a necessidade de uma rápida
mudança na empresa porque aí você precisa trazer um novo conselheiro, um conselheiro
que vem de fora, fala inglês”.
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C5: “na Cielo, eu participei em uma aquisição de uma empresa nos Estados
Unidos, na Califórnia, então eu trouxe essa experiência já na aquisição da Aesop, dos
cuidados que tem que ter, dos reflexos que isso traz na contabilidade aqui, por causa da
conversão de moedas, o head account, o famoso head account, essas coisas”.
C5: “A gente acaba aproveitando as experiências, mesmo que de realidades
diferentes, de um conselho para outro. Por exemplo, essa coisa do ambiente de negócios
nos países da América Latina, principalmente em crédito, em devedores duvidosos,
política de tratamento da inadimplência, etc, isso aí você vai juntando experiência de
uma e leva para outra”.
C6: “O conselho também mudou de participantes, participantes mais
internacionais. Brasileiros, mas com vivência internacional. Isso é muito importante. E
então, teve uma evolução no próprio conselho e, eu acho que no conhecimento dos
conselheiros que ficaram. Então, essa combinação permitiu que a gente contemplasse
um movimento tão grande quanto nós fizemos com a Body Shop”.
C6: “E vai ter uma evolução que agora o conselho vai incluir pessoas com
experiência em retail. E vai até ter um elemento onde vão fazer parte da reunião do
conselho em inglês”.
C6: “Nós escolhemos a Lazard (https://www.lazard.com/) para a primeira
transação da AESOP. Para a segunda, infelizmente a Lazard estava assessorando a
L´Oreal. A gente estava olhando a Body Shop desde 2010. Tivemos conversas com a
L´Oreal na época e não caminhou. E eu recebi uma ligação em janeiro, da própria
Lazard, falando que teria um processo”.
Teoria do Capital Social – Relações Sociais – Laços Fortes e Fracos.
O que os entrevistados disseram:
C5: “Essa conversa de Body Shop é antiga, mas não prosperava porque estava
na mão da L´Oreal, mas já tinha tido conversas, até com a própria L’Oreal. Reza a
lenda, até com a própria L’Oreal, mas não foi pra frente porque aí, as culturas não
112
batem...e..agora essa fase, que acabou dando certo também começa com a L’Oreal
contratando um banco de investimento, mandatando um banco de investimento pra
oferecer Body Shop ao mercado”.
C4: “Teve uma escolha dos fundadores da Aesop, que preferiram, até aonde a
gente sabe, nos detalhes, preferiram a Natura como sendo a adquirente do que um
estratégico, uma grande corporação ou um private equity, etc, porque eles acreditavam
que a Natura teria condições de respeitar mais, enfim, os valores da empresa. E, de fato,
foi o que aconteceu, a gente fez a aquisição em duas etapas. Eles ficaram com um
pedaço minoritário da empresa, mas ainda tinham um pedaço da empresa e a gente
acabou de fazer a aquisição final que aconteceu no final de 2016”.
C4: “O que a gente fez na sequência da aquisição, foi fazer duas ou três viagens
de integração com os líderes da Aesop. Então, uma foi na Australia, outra foi em
Sevilha, que era um lugar totalmente diferente e aí, obviamente também houve
encontros aqui no Brasil e a gente promoveu momentos de integração, o que foi muito
bom. Mas, momentos que a gente não falava de negócio, falava de...o que você quer da
vida, de pessoas, de gente. E foi muito bom porque criou uma intimi...não é que são
íntimos, até porque a gente não se vê com essa frequência, mas criou uma amizade, um
certo respeito, muito legal, tanto é que foi um processo sem nenhuma dor”.
C6: “no dia 12 de setembro, quando a gente fez uma celebração com a Body
Shop pela aquisição em volta do mundo, nós organizamos momentos de encontro entre
os colegas. Potencialmente, muito estranho. Em Melbourne, uma pessoa da Body Shop
com Aesop, marcas totalmente diferentes, se encontrando, pela primeira vez, sem
ninguém falar eu sou da Natura, vocês estão aqui para isso...não. A gente organizou
com que, em cada lugar, as pessoas se encontrassem e celebrassem o momento. Então, a
gente fez isso em Melbourne, a gente fez isso em Paris, Londres, lógico, Estados
Unidos - Nova Iorque, México, Chile, São Paulo, no mundo todo. Nesse dia, todo
mundo se encontrou, tomaram caipirinha, celebraram o Brasil, celebraram a união e,
com todo mundo que eu conversei, foi uma conversa bacana”.
C6: “Essa é uma diferença da Natura, que quanto mais você está alinhado e trata
as pessoas como parceiro, mais valor eles conseguem agregar e não necessariamente
mais fees você vai pagar. Talvez você pague os mesmos fees, ou até menos, mas
113
sentindo parte de um movimento muito potencial expressivo, é incrível o que as pessoas
fazem. Se eu tivesse ido nessa direção de um relacionamento transacional, eu acho que
o banco teria desistido. Para ganhar um auction competitivo, com todos aqueles private
equities, cheios de grana, em Londres, que fazem isso todo dia da vida, que já tinham
montado times, estavam super agressivos, para que uma empresa brasileira, de venda
direta, conseguisse ganhar isso, é incrível”.
Teoria do Capital Social – Alianças Estratégicas.
O que os entrevistados disseram:
Sobre redução dos custos de transação:
C5: “mas, se você não aproveitar algumas sinergias, você não está tirando o
melhor da aquisição. Essas sinergias são mais sinergias de receitas do que de custos “.
C4: “A gente decidiu ficar um pouco mais distante para estabelecer um conselho
de administração onde tem, dois dos nossos executivos faziam parte do conselho de
administração e a relação foi muito mais via um conselho de administração da Aesop do
que uma relação executiva”.
Sobre legitimidade e aprimorar posicionamento estratégico:
C5: “A Natura era isso. Uma empresa de um país emergente, Brasil, para quem
gosta de Brasil, para quem gosta de varejo específico, que é a venda direta, para quem
gosta de cosméticos. Agora a Natura é diferente. Ela não é só Brasil, então o cara que
estava dizendo...eu quero me expor ao risco Brasil, então ele não é mais Natura, porque
ela é 60% Brasil e o resto são outros países. Entendeu? Um cara que era focado em uma
carteira de empresas de venda direta, etc.... Ele diz...isso não é mais venda direta. Em
compensação, você traz gente que tem medo de estar concentrado em risco Brasil, gosta
da venda direta, mas não tanto assim, quer pulverizar, então o cara vai de varejo. Então,
a Natura não é mais a mesma. Isso é uma coisa que a gente discute muito no conselho,
discutiu muito antes de tomar a decisão. Isso é bom. Para a Natura, é bom”.
114
C5: “No caso da Totvs, (ela se internacionalizou) para atender clientes dela
daqui. Imagina uma empresa brasileira, que tem atividades na Argentina, então vai usar
o mesmo ERP, então a Totvs está lá...começa assim, depois, claro, desenvolve
atividades”.
C6: “Com isso, então, quando a gente estava fazendo a busca da empresa e como
três marcas iriam viver juntas e o elemento consumidor ficou óbvio. São consumidores
diferentes, pela escolha de canais, são consumidores de geografias diferentes, muitas
vezes, são consumidores que têm talvez uma importância de que eles prestam o que eles
compram, por exemplo, uma pessoa que compra um creme da Aesop, põe muito valor
no que eles compram, porque é mais caro, muito mais caro. Uma pessoa que compra
uma coisa da Body Shop, é diferente, mas a motivação, em muitas vezes, é semelhante.
Eles compram um produto que eles gostam, mas eles compram também um produto que
significa. Eles são parte de uma marca que tem um propósito”.
C6: “A gente queria marcas autênticas, que queiram disseminar bem-estar bem,
que é a nossa razão de ser, de formas diferentes”.
C6: “quando eu fiz o processo da compra da Aesop, mesmo que pequena, e
mesmo sabendo que, com um bom advogado eu poderia fazer, eu quis ter um banco de
investimento. E eu escolhi um banco que tinha confiança dos controladores. O
importante é a credibilidade que traz para os mercados e os conselheiros”.
Sobre novas habilidades e aquisição de conhecimento tácito:
C4: “Aesop é uma empresa australiana, que foi uma aquisição muito bem-
sucedida, é uma marca muito bem cuidada, mas confesso a você que ainda era uma
internacionalização marginal pelo tamanho. É uma empresa pequena. Mas, foi
importante, por ela estar já em uma geografia do mundo desenvolvido, cidades
importantes, nos deu uma noção, tem uma viabilidade aqui e era um outro modelo de
negócio, também um pressuposto que a gente tinha que não seria venda direta na
Europa e Estados Unidos”.
C4: “Então, o conselho muda: vai falar inglês, vai fazer apresentações em inglês,
o que também é uma posição, tira da zona de conforto, mas pode ter alguma queda de
produtividade porque nem todo mundo é fluente em inglês como é fluente em
115
português. Eu teria mais dificuldade de conversar com você sobre esses temas em inglês
do que (em português). Então, você restringe um pouco mais a ideia, enfim, então pode
ser que isso altere um pouco a dinâmica do conselho, porque o nosso conselho não é um
conselho tradicional, é um conselho muito atuante. O Mifano está há muitos anos com a
gente, foi trazido nessa última leva no Conselho de Administração. Recentemente,
também o Fabio Barbosa veio para o Conselho de Administração. Então, o conselho
teve uma ampliação em perfis diferentes também. Então, vai ter uma dinâmica nova
para ser vivida que a gente vai aprender com isso”.
C5: “A gente só entra quando uma empresa enxerga que tem alguma coisa em
especial em relação a seus concorrentes, lá fora. Com a Body Shop, a gente até está
contando um pouco com isso, de trazer mais competitividade para a Natura aqui, com
base na aquisição lá fora. Mas o grande motivo é enxergar aonde está a Body Shop hoje
e se ela tem vantagem competitiva com relação aos seus concorrentes”.
C6: “quando a gente fez o mesmo processo de aprovação que a gente fez da
Aesop, a gente fez da Body Shop. Mas, dessa vez, com muito mais participação do
conselho. Assim, semanal. Isso mudou pelo fato que antes, parcerias e alianças era
desconhecido e pelo próprio sucesso da Aesop. Conseguimos manter o fundador da
Aesop, o CEO da Aesop, vendo resultados, trazendo um pouquinho mais de experiência
internacional interessante, criou um nível de conhecimento no Conselho maior do que
eles tinham antes da Aesop. Então, isso foi um elemento importante”.
C6: “A Natura, em 2004, lançou uma operação na França e eu acho que serviu
ao propósito de ter um lugar de captar insights de consumidores diferentes,
internacionais, de mostrar a marca. Isso teve sucesso. O que não teve sucesso foi a parte
econômico-financeira”.
4.3.1 Análise Comparativa dos Entrevistados Natura
Analisando as respostas dos entrevistados, foi possível perceber que a Natura é
uma empresa que constrói seus negócios por meio de relacionamentos com seus
stakeholders. Os fundadores pensam dessa forma e passam essa cultura aos
administradores da empresa, seus fornecedores e parceiros. Mesmo as empresas
116
adquiridas são denominadas parceiras, sendo que suas estruturas de negócios foram,
praticamente, mantidas intactas.
Depoimentos dos entrevistados mostraram todo o esforço da empresa em manter
relações em busca da construção de laços fortes e de relações de confiança, levando,
consequentemente, a construções de alianças estratégicas da organização com seus
fornecedores, parceiros de negócios e revendedoras.
A relação dos conselheiros de administração com parceiros, gestão e acionistas
fundadores, em busca da ampliação da internacionalização da Natura, foi analisada a
partir da revisão dos depoimentos dos entrevistados à luz do cruzamento das teorias de
capital social com as teorias de internacionalização, o que resultou em uma matriz de
análise de entrevistas. Essa matriz possibilitou o desenvolvimento de proposições que
explicam como o capital social dos conselheiros influencia positivamente na
internacionalização da Natura.
A teoria da dependência de recursos não foi utilizada nesta análise pois as outras
teorias – principalmente a de alianças estratégicas – contém categorias idênticas ou
similares à teoria da dependência de recursos.
As proposições são:
P1: Relações hierárquicas saudáveis entre conselheiros de administração e
gestores influenciam positivamente no desenvolvimento da empresa em diferentes
mercados e locais
C6: “Desde que eu entrei no Brasil, eu sempre tive um conselheiro que tinha
mais dedicação. No começo foi o Júlio Moura e daí, recentemente, no ano passado,
quando o Roberto Lima saiu, eu comecei a me reportar diretamente para o Presidente do
Conselho, na pessoa do Pedro Passos e depois para o Guilherme e hoje Roberto
Marques. Então, eu sempre tive acesso ao conselho”.
P4: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente
no comprometimento da empresa junto à rede internacional.
117
C5: “O Conselho participa intensamente destas discussões, diferente de algumas
empresas que tem controladores familiares, em que o controlador já chega com a
decisão pronta e você tem que questionar, perguntar, mas já está tudo tomado. Na
Natura se discute muito isso”.
C5: “Mas enfim, foi um processo rapidíssimo (a compra da TBS). Como a gente
estava, não digo que meio preparado, mas o assunto já tinha sido mastigado em algum
momento, a gente pôde participar e, felizmente, nos saímos bem, levamos. Mas, de
novo, o conselho foi fundamental. A maioria do conselho é independente na Natura,
porque são só os três”.
P5: Os conselheiros de administração, ao pertencerem a conselhos de
administração de diferentes empresas (board interlocking), influenciam
positivamente na identificação de oportunidades e mobilização de recursos da
empresa para a sua internacionalização.
C5: “na Cielo, eu participei em uma aquisição de uma empresa nos Estados
Unidos, na Califórnia, então eu trouxe essa experiência já na aquisição da Aesop, dos
cuidados que tem que ter, dos reflexos que isso traz na contabilidade aqui, por causa da
conversão de moedas, o head account, o famoso head account, essas coisas”.
C6: “O conselho também mudou de participantes, participantes mais
internacionais. Brasileiros, mas com vivência internacional. Isso é muito importante. E
então, teve uma evolução no próprio conselho e, eu acho que no conhecimento dos
conselheiros que ficaram. Então, essa combinação permitiu que a gente contemplasse
um movimento tão grande quanto nós fizemos com a Body Shop”.
P8: O capital social, advindo das relações de mercado, dos conselheiros de
administração ajuda a manter coordenar e construir relacionamentos na rede,
aumentando o comprometimento entre as partes.
118
C6: “O papel que os fundadores fazem não é um papel executivo. É um papel
inspirador. E a gente tem que aproveitar isso ao máximo. São pessoas extraordinárias
que tem muita energia e conhecimento. Para eles falarem com um grupo de pessoas,
passa a inspiração. E essas pessoas passam essa inspiração”.
C4: “Agora, recentemente, eu vim de uma viagem para conhecer os nossos
franqueados da Body Shop do Oriente Médio e todos com jeitos diferentes, empresas de
tamanhos diferentes, franqueados muito grandes, que tomam conta de países. Então são
empresas muito organizadas, não são franqueados como a gente vê aqui, cara que tem
duas ou três lojas. Pelo menos o que eu senti, na cultura Oriente Médio, o
relacionamento é fundamental também e eu nem estou falando de governo aqui não. A
relação é: o cara pega na tua mão, segura no primeiro jantar e diz: “Então, é pra valer?
Posso confiar? ”.
C6: “E daí a gente passou o primeiro mês visitando os franqueados. Então, a
gente conseguiu a vantagem de ter três fundadores é que eu consegui que o senhor Luiz
conhecesse os franqueados da Europa em Londres, eu me encontrei com o Guilherme na
Singapura para encontrar os franqueados da Ásia, e daí eu me encontrei com o Pedro em
Dubai para conhecer os franqueados do Oriente Médio”.
P9: O capital social, advindo das relações hierárquicas, dos conselheiros de
administração ajuda a manter coordenar e construir relacionamentos na rede,
aumentando o comprometimento entre as partes.
C6: “O papel que os fundadores fazem não é um papel executivo. É um papel
inspirador. E a gente tem que aproveitar isso ao máximo. São pessoas extraordinárias
que tem muita energia e conhecimento. Para eles falarem com um grupo de pessoas,
passa a inspiração. E essas pessoas passam essa inspiração”.
P10: Relações hierárquicas saudáveis entre conselheiros de administração e
gestores influenciam positivamente na construção de relações de confiança junto
aos stakeholders.
119
C6: “quando eu tive a oportunidade de ser mentorado pelo sr. Luiz, isso me
ajudou muito. Por exemplo, se eu estou em uma situação que eu tenho que tomar uma
decisão, eu reflito. Puxa, deixa eu pensar nessa empresa fundada pelo sr. Luiz. Como é
que ele falaria”.
P11: O capital social, advindo das relações de mercado, dos conselheiros de
administração ajuda positivamente a construir legitimidade da empresa na
construção de alianças estratégicas.
C6: “E daí a gente passou o primeiro mês visitando os franqueados. Então, a
gente conseguiu a vantagem de ter três fundadores é que eu consegui que o senhor Luiz
conhecesse os franqueados da Europa em Londres, eu me encontrei com o Guilherme na
Singapura para encontrar os franqueados da Ásia, e daí eu me encontrei com o Pedro em
Dubai para conhecer os franqueados do Oriente Médio”
P12: O capital social, advindo das relações de mercado, dos conselheiros de
administração ajuda positivamente a melhorar o posicionamento estratégico da
empresa em suas alianças estratégicas.
C4: “Teve uma escolha dos fundadores da Aesop, que preferiram, até aonde a
gente sabe, nos detalhes, preferiram a Natura como sendo a adquirente do que um
estratégico, uma grande corporação ou um private equity, etc, porque eles acreditavam
que a Natura teria condições de respeitar mais, enfim, os valores da empresa".
P13: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente
na redução da distância psíquica.
C4: “Nesse interim, a gente teve uma loja na França, alguma atividade na França
de internacionalização, mais ou menos o mesmo desastre da América Latina, um
120
prejuízo acumulado de muitos anos, e sem muita perspectiva de como crescer. Então, eu
acho que, o que caiu a ficha no exercício de 2010 até 2012 é que uma
internacionalização mais relevante não se daria de forma orgânica e sim, através de uma
aquisição, M&A, etc”.
P14: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente
no desenvolvimento de diferentes mercados e locais.
C4: “mais ou menos em 2010, a gente começou a analisar alternativas de
crescimento olhando para um cenário onde o Brasil poderia não ter as taxas de
crescimento que vinha tendo. Ou seja, havia uma perspectiva de...até onde a Natura vai
com esse market share, então, ...a América Latina ia bem, mas com a necessidade de a
gente começar a olhar um pouco mais para outras geografias. E aí, nós fizemos um
trabalho de pesquisa e aproximação com empresas, seja para M&A, seja para
aquisições, etc e tal...algumas grandes, outras menores, e acho que foi em 2012, depois
de não ter feito uma grande operação, que a gente resolveu não levar à frente, a gente
acabou fazendo a aquisição da Aesop”.
P15: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente
na posição da empresa na rede de relacionamentos.
C6: “O conselho também mudou de participantes, participantes mais
internacionais. Brasileiros, mas com vivência internacional. Isso é muito importante. E
então, teve uma evolução no próprio conselho e, eu acho que no conhecimento dos
conselheiros que ficaram. Então, essa combinação permitiu que a gente contemplasse
um movimento tão grande quanto nós fizemos com a Body Shop”.
P16: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente
na construção de relação de confiança
121
C6: “Hoje o conselho é equilibrado porque os três fundadores estão no conselho.
Não é um conselheiro, não é um fundador. São os três. E a combinação, quando tem
uma convicção e uma coerência, é muito forte”.
C5: "Se amanhã eles vendem a empresa para um qualquer, a Natura vale muito
menos. O Luiz Seabra, que é quem começou tudo e é o fundador mais fundador do que
os outros, ele é a alma da Natura, todo esse espírito. Depois vem o Guilherme, o Pedro.
Então, eles têm essa coisa, é muito forte”.
P17: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente
no reforço de alianças estratégicas por meio da construção de novas habilidades e
aquisição de conhecimento.
C4: “Uma internacionalização mais relevante não se daria de forma orgânica
porque é um processo muito lento, de estabelecimento de marcas. A gente, entrando na
América Latina, se você não tem algumas plataformas, alavancas de distribuição, para
estabelecer marcas, se você considerar que vai abrir, uma loja, duas lojas, três lojas, ou
vai abrir a venda direta, com uma consultora, duas consultoras, três consultoras, é um
processo bastante lento. E que, na maior parte das vezes, ele é mais custoso, com todos
os riscos que tem, parcerias, as aquisições, é mais custoso”.
C4: “mais ou menos em 2010, a gente começou a analisar alternativas de
crescimento olhando para um cenário onde o Brasil poderia não ter as taxas de
crescimento que vinha tendo. Ou seja, havia uma perspectiva de...até onde a Natura vai
com esse market share, então, ...a América Latina ia bem, mas com a necessidade de a
gente começar a olhar um pouco mais para outras geografias. E aí, nós fizemos um
trabalho de pesquisa e aproximação com empresas, seja para M&A, seja para
aquisições, etc e tal...algumas grandes, outras menores, e acho que foi em 2012, depois
de não ter feito uma grande operação, que a gente resolveu não levar à frente, a gente
acabou fazendo a aquisição da Aesop”.
122
P18: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente
no reforço de alianças estratégicas por meio da busca por legitimidade.
C4: “Então, o conselho muda: vai falar inglês, vai fazer apresentações em inglês,
o que também é uma posição, tira da zona de conforto, mas pode ter alguma queda de
produtividade porque nem todo mundo é fluente em inglês como é fluente em
português. Eu teria mais dificuldade de conversar com você sobre esses temas em inglês
do que (em português). Então, você restringe um pouco mais a ideia, enfim, então pode
ser que isso altere um pouco a dinâmica do conselho, porque o nosso conselho não é um
conselho tradicional, é um conselho muito atuante. O Mifano está há muitos anos com a
gente, foi trazido nessa última leva no Conselho de Administração. Recentemente,
também o Fabio Barbosa veio para o Conselho de Administração. Então, o conselho
teve uma ampliação em perfis diferentes também. Então, vai ter uma dinâmica nova
para ser vivida que a gente vai aprender com isso”.
P19: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente
no reforço de alianças estratégicas por meio da construção de um posicionamento
estratégico.
C6: “Então, aí sim essa combinação de conselho, CEO e gestão é muito
importante. Mas, contra todas as possibilidades, nós fomos aumentando a convicção que
essa aquisição (da TBS) seria fundamental para a internacionalização significativa do
Grupo Natura e que permitiria a expansão da marca Natura”.
P20: Os conselheiros de administração, ao pertencerem a conselhos de
administração de diferentes empresas (board interlocking), influenciam
positivamente no desenvolvimento de diferentes mercados e locais.
C5: “quando pensaram em uma internacionalização mais efetiva e
eventualmente por operações de aquisição inorgânicas é que começaram a trazer
conselheiros com experiência internacional”.
123
C5: “A gente acaba aproveitando as experiências, mesmo que de realidades
diferentes, de um conselho para outro. Por exemplo, essa coisa do ambiente de negócios
nos países da América Latina, principalmente em crédito, em devedores duvidosos,
política de tratamento da inadimplência, etc, isso aí você vai juntando experiência de
uma e leva para outra”.
P21: Os conselheiros de administração, ao pertencerem a conselhos de
administração de diferentes empresas (board interlocking), influenciam
positivamente na posição da empresa na rede de relacionamentos.
C4: “Então, tem uma série de novos desafios e a necessidade de uma rápida
mudança na empresa porque aí você precisa trazer um novo conselheiro, um conselheiro
que vem de fora, fala inglês”.
C6: “E vai ter uma evolução que agora o conselho vai incluir pessoas com
experiência em retail. E vai até ter um elemento onde vão fazer parte da reunião do
conselho em inglês”
P22: Os laços fortes dos conselheiros de administração influenciam
positivamente na redução de custos de transação.
C4: “A gente decidiu ficar um pouco mais distante para estabelecer um conselho
de administração onde, dois dos nossos executivos faziam parte do conselho de
administração e a relação foi muito mais via um conselho de administração da Aesop do
que uma relação executiva. ”
. P23: Os laços fortes dos conselheiros de administração influenciam
positivamente na busca da empresa por legitimidade.
C6: “no dia 12 de setembro, quando a gente fez uma celebração com a Body
Shop pela aquisição em volta do mundo, nós organizamos momentos de encontro entre
124
os colegas. Potencialmente, muito estranho. Em Melbourne, uma pessoa da Body Shop
com Aesop, marcas totalmente diferentes, se encontrando, pela primeira vez, sem
ninguém falar eu sou da Natura, vocês estão aqui para isso...não. A gente organizou
com que, em cada lugar, as pessoas se encontrassem e celebrassem o momento. Então, a
gente fez isso em Melbourne, a gente fez isso em Paris, Londres, lógico, Estados
Unidos - Nova Iorque, México, Chile, São Paulo, no mundo todo”.
P24: Os laços fortes dos conselheiros de administração influenciam
positivamente no reforço das alianças estratégicas por meio do embeddedness.
C4: “O que a gente fez na sequência da aquisição, foi fazer duas ou três viagens
de integração com os líderes da Aesop. Então, uma foi na Australia, outra foi em
Sevilha, que era um lugar totalmente diferente e aí, obviamente também houve
encontros aqui no Brasil e a gente promoveu momentos de integração, o que foi muito
bom. Mas, momentos que a gente não falava de negócio, falava de...o que você quer da
vida, de pessoas, de gente."
4.3.2 Conclusão da Análise Comparativa dos Entrevistados Natura
As proposições acima colocadas responderam, a princípio, aos objetivos
específicos desta dissertação, que são (i) identificar e comparar elementos que
demonstram a influência do capital social dos conselheiros na gestão da empresa com
relação à internacionalização; (ii) identificar e comparar elementos que demonstram a
influência do capital social dos conselheiros de administração que são conselheiros em
mais de uma empresa (board interlocking) e (iii) identificar e comparar como o perfil e
as competências dos conselhos de administração evoluem junto à evolução de seu
processo de internacionalização.
Neste último objetivo especifico, pode-se notar que, diferentemente da primeira
empresa analisada, a Natura vem se preparando, desde 2010, para a sua
internacionalização, inclusive com a inclusão e troca de novos participantes nos
conselhos de administração, conforme depoimento de C5: “quando pensaram em uma
125
internacionalização mais efetiva e eventualmente por operações de aquisições
inorgânicas é que começaram a trazer conselheiros com experiência internacional”.
Em todos os depoimentos, notou-se que, na dinâmica do conselho, existe uma
relação de confiança entre os seus participantes – rede fechada – sendo que, a cada novo
participante, existe sempre a busca pela transmissão da importância das relações entre
os stakeholders e da cultura Natura. A construção do planejamento estratégico de longo
prazo em busca da internacionalização da empresa, por meio da existência de relações
de confiança entre os administradores – acionistas, conselho de administração,
presidência e vice-presidências – ficou clara nos depoimentos de C4, fundador e
conselheiro:
C4: “Uma internacionalização mais relevante não se daria de forma orgânica
porque é um processo muito lento, de estabelecimento de marcas. A gente, entrando na
América Latina, se você não tem algumas plataformas, alavancas de distribuição, para
estabelecer marcas, se você considerar que vai abrir, uma loja, duas lojas, três lojas, ou
vai abrir a venda direta, com uma consultora, duas consultoras, três consultoras, é um
processo bastante lento. E que, na maior parte das vezes, ele é mais custoso, com todos
os riscos que tem, parcerias, as aquisições, é mais custoso”.
E complementou: “mais ou menos em 2010, a gente começou a analisar
alternativas de crescimento olhando para um cenário onde o Brasil poderia não ter as
taxas de crescimento que vinha tendo. Ou seja, havia uma perspectiva de...até onde a
Natura vai com esse market share. Então, a América Latina ia bem, mas com a
necessidade de a gente começar a olhar um pouco mais para outras geografias. E aí, nós
fizemos um trabalho de pesquisa e aproximação com empresas, seja para M&A, seja
para aquisições, etc e tal...algumas grandes, outras menores, e acho que foi em 2012,
depois de não ter feito uma grande operação, que a gente resolveu não levar à frente, a
gente acabou fazendo a aquisição da Aesop”.
Inclusive, C4 pontuou a importância de continuar evoluindo ao trazer novas
competências e habilidades ao conselho, com experiência em mercados internacionais,
de forma a colaborar na implementação e constante revisão desse planejamento, como
segue:
126
“Então, tem uma série de novos desafios e a necessidade de uma rápida mudança
na empresa porque aí você precisa trazer um novo conselheiro, um conselheiro que vem
de fora, fala inglês”
E C6, executivo da empresa, especializado em internacionalização,
complementou sobre a vinda de um especialista em varejo no Conselho:
“E vai ter uma evolução que agora o conselho vai incluir pessoas com
experiência em retail”.
O que é preciso mencionar, e os depoimentos demonstraram muito esse ponto,
foi o fato de que os fundadores e acionistas controladores da empresa, mesmo atuando
no conselho de administração, diferentemente das outras empresas analisadas, são
extremamente presentes na organização, inclusive no processo de planejamento
estratégico e na internacionalização da Natura. O depoimento de C5 demonstra isso:
“Claro que eles são os mestres cervejeiros. Eles conhecem a fórmula da Coca-
Cola, tá certo. Claro que a opinião deles é fundamental, mas eles ouvem muito”.
E complementou:
“Se amanhã eles vendem a empresa para um qualquer, a Natura vale muito
menos. O Luiz Seabra, que é quem começou tudo e é o fundador mais fundador do que
os outros, ele é a alma da Natura, todo esse espírito. Depois vem o Guilherme, o Pedro.
Então, eles têm essa coisa, é muito forte”.
Concluindo, 8 das 20 proposições que demonstraram como os conselheiros de
administração da Natura influenciam positivamente na internacionalização da empresa,
são a respeito de como o relacionamento entre conselheiros e suas decisões influenciam
positivamente no reforço de alianças estratégicas, na construção de relações de
confiança, da construção da empresa na rede de relacionamentos, no desenvolvimento
de diferentes mercados e locais e na redução da distância psíquica.
O fato de conselheiros pertencerem a dois ou mais conselhos e possuírem laços
com outros profissionais do mercado influencia positivamente no desenvolvimento de
diferentes mercados e locais, na posição da empresa na rede de relacionamentos,
127
ajudando a melhorar o posicionamento estratégico da empresa em suas alianças
estratégicas, bem como construir legitimidade da empresa na construção de alianças
estratégicas.
Finalmente, os laços fortes dos conselheiros de administração influenciam
positivamente na busca da empresa por legitimidade e no reforço das alianças
estratégicas por meio do embeddedness.
É possível concluir, de acordo com os depoimentos mencionados até o
momento, que as 20 proposições colocadas acima demonstram como o capital social
dos conselheiros influenciam positivamente na internacionalização das empresas.
4.4 A Fibria
Fruto de aquisições de empresas de papel e celulose no país, a Fibria foi
constituída em 2009, na ocasião em que a VCP (fundada em 1988) adquiriu a Aracruz
(fundada em 1967). Seu propósito é – “acreditamos em relações construtivas baseadas
em laços de parceria e confiança, com compromisso e respeito; somos movidos pela
energia vital, garra e paixão para viabilizar produtos essenciais para a qualidade de vida,
saúde, educação e cultura; buscamos o lucro reconhecido e admirado, que gere
benefícios para todos a partir de recursos utilizados de forma sustentável.
Líder mundial na produção de celulose de eucalipto, a Fibria desenvolve
produtos a partir da floresta plantada. Com capacidade produtiva de 7,25 milhões de
toneladas de celulose por ano, a companhia conta com unidades industriais localizadas
em Aracruz (ES), Jacareí (SP) e Três Lagoas (MS), além de Eunápolis (BA), onde
mantém a Veracel em joint-operation com a Stora Enso. A companhia possui 1,056
milhão de hectares de florestas, sendo 633 mil hectares de florestas plantadas, 364 mil
hectares de áreas de preservação e de conservação ambiental e 59 mil hectares
destinados a outros usos. A celulose produzida pela Fibria é exportada para mais de 35
países e a matéria-prima é utilizada em produtos de educação, saúde, higiene e limpeza.
128
Em sua apresentação de resultados referente ao terceiro trimestre de 2017, seus
resultados decresceram em 2016 e, em 2017, voltaram ao mesmo patamar das receitas
de 2015, bem como os valores das ações ao final de 2017 e início de 2018.
Sua produção é distribuída principalmente para a Europa e Ásia, seguida por
América do Norte e América Latina.
Figura 18: Receita líquida da Fibria (em milhões de reais)
Fonte: Fibria (Teleconferência de Resultados 3T17, p. 6)
129
Figura 19: Distribuição da Receita Líquida de Celulose 3T17 – por região e por
uso final
Fonte: Fibria (Teleconferência de Resultados 3T17, p.5)
Foram entrevistados 3 conselheiros de administração, sendo que, à época da
entrevista, um conselheiro era presidente do conselho da Fibria e os outros dois eram
conselheiros independentes na Fibria, além de presidentes de conselho de outras
empresas. Nenhum deles era acionista controlador da Fibria, pois os acionistas da
empresa estão totalmente distantes dos negócios.
Como a Fibria já é uma empresa em que todos pensam de forma globalizada, as
entrevistas foram baseadas na expertise de cada conselheiro e como essa expertise
contribuiu e contribui para o crescimento e aprimoramento da organização.
A composição do Conselho de Administração da Fibria contava, à época da
entrevista, com 9 (nove) conselheiros titulares e 9 conselheiros suplentes, sendo que
todos os conselheiros titulares e suplentes participavam dos comitês de apoio. Eram 2
(dois) conselheiros independentes. Além deles, 5 (cinco) conselheiros foram indicados
pela Votorantim Industrial e 2 (dois) indicados pelo BNDES. O conselho de
administração contava com 5 (cinco) comitês de apoio, sendo eles: Comitê Financeiro,
de Sustentabilidade, Pessoas e Remuneração, Inovação e Auditoria Estatutária.
130
Não havia nenhuma mulher no conselho de administração da Fibria. Havia 2
(duas) mulheres conselheiras suplentes e 1 (uma) mulher na diretoria executiva da
empresa.
Com relação às categorias escolhidas para análise, foi possível verificar que os
entrevistados pontuaram questões relevantes, demonstrando a importância de cada uma
delas para a empresa e reforçando as teorias mencionadas nesta dissertação.
A seguir, apresentam-se os depoimentos dos entrevistados que suportam as
teorias:
Teoria de Uppsala – Distância Psíquica: início da internacionalização
na América Latina.
O que os entrevistados disseram:
C9: “Começamos a procurar fora do Brasil (Celma), então conseguimos
Paraguai, foi relativamente fácil, Argentina é complicado porque Argentina e brasileiro
é um inferno. Uruguai, Chile, até o Chile foi relativamente fácil. Peru e Colômbia já são
países que estão perto dos Estados Unidos e o relacionamento é muito grande com os
Estados Unidos. Já foi mais difícil. Peru, Equador, Colômbia, Venezuela, já demorou
mais. Mas, também vai indo. América Central tinha pouca coisa, com exceção do
México. O México foi difícil. Foi muito difícil. E aí nós percebemos que, mesmo que
nós conquistássemos tudo isso, o volume de serviço desses países não era muito grande.
Empresas aéreas pequenas, sem dinheiro, cliente ruim. Então, nós decidimos que nós
tínhamos que entrar no mercado americano”.
Teoria de Uppsala – Custo de não pertencer à rede (liability of
outsidership): realização de alianças com parceiros locais
O que os entrevistados disseram:
C8: “Aquela estrutura de comercialização que nós fizemos lá atrás, no
comecinho de 70, que era baseada em agentes, ela deu lugar, com o aumento da escala,
131
à própria estrutura comercial da empresa. Então, os agentes foram todos substituídos, os
contratos foram revogados, rescindidos e desenvolvemos uma estrutura própria da
empresa. Essa estrutura passou logicamente maior controle sobre os clientes, trazendo
mais ações de fidelização e permitindo também o desenvolvimento de produtos de uma
maneira mais integrada”.
C9: “Chegamos à conclusão que a gente tinha que arranjar vendedor de olho
azul, para vender do de olho azul de lá. Então contratamos um americano que a gente
conhecia bem, que começou a abrir as portas para a gente. Ele realmente abriu as portas.
Primeiro que ele era do setor, da indústria, falava o inglês deles, tudo o mais e tal. E aí
tivemos acesso a várias empresas”. (Sobre a Celma, quando era CEO)
Teoria de Uppsala Revisitada – Identificar oportunidades e
mobilizar recursos; desenvolver diferentes mercados e locais e a
capacidade de construir, manter e coordenar relacionamentos na
rede.
O que os entrevistados disseram:
Sobre identificar oportunidades e mobilizar recursos:
C8: “Você vende aonde der. Então, eu vendia no Oriente Médio, vendia um
pouco nos Estados Unidos, preço muito baixo, vendia um pouco na Inglaterra, começa a
ter reclamação de qualidade, vai aprendendo como faz o produto, é um aprendizado.
Posteriormente, na medida em que o produto vai se estabilizando no mercado, e você
cria o fluxo, os mercados de maior escala e aqueles que te permitem ter uma vantagem
competitiva, vantagem de frete, esse tipo de coisa, por diversas razões, são os mercados
em que você procura se concentrar mais”.
Sobre desenvolver diferentes mercados e locais:
C8: “Mas, logicamente, esses maiores importadores são aonde você se sobrepõe
à produção local e se sobrepõe também aos concorrentes para o exterior. Então, esses
132
são os mercados de maior escala aonde você procura dar ênfase. E você vai ampliando
toda a sua rede, capilarizando aí pelo mercado”.
C9: “Então, a gente tem um mix de competências ideal para o conselho. Tantos
com background financeiro forte. Tantos com background de gestão forte, estratégico,
pensamento estratégico, gestão de pessoas, a gente tem um mix de competências que a
gente procura. Então, a gente sabe quem vai sair, sabe aquelas competências que estão
saindo, vê como está o conselho, como é que precisaria para balancear. Então, a gente
precisa para a próxima gestão: um com experiência internacional, outro com experiência
em pessoas, qualquer coisa assim, procura no mercado. ” (Sobre a Embraer)
Sobre capacidade de construir, manter e coordenar relacionamentos na rede:
C8: “Você não precisa ter produção local. O que você precisa é conquistar a
confiança do cliente que, o seu sistema de fornecimento, ele permite você competir com
os teus concorrentes, de tal maneira que você acabe tendo um tipo de vantagem e, ao
mesmo tempo, com a confiança, você passa a desenvolver produtos e serviços. E essa é
uma abertura que poucas empresas dão, a de desenvolver produtos e serviços. Quando
você conquista a confiança do cliente e, ele passa a atuar conjuntamente nesse sentido,
ele automaticamente está te permitindo criar uma barreira na competição. ”
C9: “Você tem que ter no conselho pessoas que entendam da atividade,
entendam do mercado e mais o seguinte. O conselho precisa entender, que você para ter
sucesso, a questão do relacionamento é vital. Então, se você tiver um diretor comercial
que não estabeleça relacionamentos, não tem um perfil bom para isso e uma estrutura
que não esteja se relacionando, você tem obrigação de intervir. Sim, tem que intervir.
Mas não ir lá para estabelecer o relacionamento. Não. Tem que escolher as pessoas
certas”.
Teoria de Uppsala Revisitada – Construir uma posição da empresa
na rede de relacionamentos (grau de multinacionalidade), construir
comprometimento na rede por meio de investimentos e construir
relação de confiança.
133
O que os entrevistados disseram:
Sobre construção de confiança:
C8: “Mas o importante é o seguinte: precisa ter política (de internacionalização)
de longo prazo. Isso é comum para todas. Quem não tiver uma política de longo prazo,
está fazendo uma opção para vender barato sempre”.
Sobre investimentos tangíveis e intangíveis:
C7: “Hoje eu tenho uma fábrica de nanocelulose no Canadá e uma aqui. Eu
tenho pesquisas, participação em startups de transformar nanocelulose em tecido, eu
tenho uma série de coisas acontecendo...temos um centro de pesquisa na universidade
de Prints Columbia no Canadá, pesquisando lignina, que hoje eu queimo, mas que vai
ser material para eu fazer meu taco de golfe, para fazer liga de aviação, para fazer
construção civil leve, automóveis. Então, a gente tanto faz a pesquisa de longa duração,
quanto faz a inovação mais moderna de rapidez”.
C8: “O investimento, é o investimento no cliente, para o cliente ter a confiança
de que vai receber aquela mercadoria e ele vai pagar o valor justo pela mercadoria”.
C9: “Se você olhar para o futuro, daqui a alguns anos, vai ter carro voador aí.
Drones e tudo o mais. Então, a gente (Embraer) tem hoje um alto posto nos Estados
Unidos. Gente lá. Estamos investindo em empresas pequenas lá. Temos um fundo aqui
no Brasil, um fundo pequeninho lá para investir em empresas pequenas, se for o caso,
para a gente aprender o que está acontecendo”.
C9: “a chance daquilo (startup investida) virar um negócio para nós é zero. A
gente quer aprender. A gente quer estar ali. Então, por exemplo, no Vale do Silício,
você tem montes de startups e gente e tal. Se uma Embraer chegar lá e quiser investir
em uma empresa, eles não vão levar a sério. Mas, se você já tiver um histórico de
investimento em pequenos startups, eles vão entender que você realmente leva essa
questão da inovação a sério. Essas definições de investimento acontecem no Conselho.
A estratégia, quanto vai investir, quanto não vai investir, esse tipo de coisa vem ao
conselho (sobre aquisições de startups). Aí depois a execução é da diretoria”.
134
Teoria da Dependência de Recursos – Busca por legitimidade
organizacional.
O que os entrevistados disseram:
C9: “Então, a empresa (Nitroquímica) comprou uma empresinha nos Estados
Unidos que vende nitrocelulose e faz alguns produtos derivados. Para quê? Para
entender o mercado. Ter americanos na área comercial que entendam o cliente e tudo o
mais e tal para ver de que maneira a empresa pode aumentar. Então, isso aí é o seguinte,
se for uma internacionalização para você conhecer melhor o mercado”.
C9: “nós temos um complicador aqui, que é o Golden share, que nos obriga a ter
três indicados. Um da União, um eleito pelos funcionários e um eleito pelo Clube de
Investidores da Embraer, que é um grupo de funcionários que quis ser investidor e
compraram ações e tal”.
C9: “Então, para você ter uma pessoa de fora (atuando no conselho), ou você ia
ter que fazer as reuniões em inglês com tradutor para o português ou em português com
tradutor para o inglês. Isso não funciona. Então, a gente está pensando em fazer, ter
pessoas de fora (de outros países) nos Comitês. Foi uma constatação que a gente fez
recente, agora, e é uma coisa que a gente vai pensar daqui para frente como é que a
gente vai executar isso aí. Mas o ideal é que tivesse”. (Sobre o Conselho da Embraer)
C7: “A Fibria tem uma necessidade imensa de um relacionamento com
comunidades, porque a Fibria está em 253 municípios e, normalmente, são municípios
mais distantes de centros urbanos. A VCP estava mais em São Paulo, então, a gente não
tinha uma exposição com diferenças sociais tão grandes. Mas, quando a gente adquiriu a
Aracruz, a gente passou a ficar com interfaces com comunidades indígenas, com
comunidades quilombolas, com o MST, movimentos de luta pela terra ou simplesmente
comunidades empobrecidas que não tinham a consciência ou a organização social,
capital social para atuar, às vezes eram comunidades aparentemente quilombolas, mas
sem a percepção de sua identidade. Então, a Fibria construiu uma metodologia bastante
formal de estabelecimento de contatos e engajamento com essas comunidades”.
135
Teoria da Dependência de Recursos e Embeddedness.
O que os entrevistados disseram:
C9: “na Europa, Oriente Médio, por ali, a gente (Fibria) percebeu que vender
solução, não o algodão, vender a solução, quer dizer, o algodão já dissolvido em algum
solvente, é melhor para o cliente. O cliente já recebe a solução. Então, ele não tem que
fazer a solução. Então, provavelmente, a empresa vai montar um negocinho pequeno
para transformar o algodão em solução (lá na região). Mais fácil transportar, mais leve”.
C7: “Um dos motivos que também me qualificou para vim trabalhar em um
outro setor, era que eu tinha uma vivência internacional grande que, para o mercado de
celulose, tem muito paralelismo entre uma operação de minérios de ferro e de celulose.
É uma commodity que, para quem é leigo parece tudo japonês, tudo igual, mas ela tem,
permite uma diferenciação de produtos que vincula o cliente, no longo prazo, com o
fornecedor. Então, não é assim uma commodity tão clara que você pode assim mudar de
uma hora para outra. Você lida com culturas diferentes, você tem um relacionamento,
então, tanto com os clientes quanto com o mercado financeiro internacional, quanto com
a parte de fretes marítimos e logística internacional. Então, isso foram competências que
eu transportei de um setor para o outro, além do entendimento cultural, respeito ao
relacionamento, à construção desse vínculo permanente que é o que faz o negócio
internacional ser bem-sucedido”.
Teoria do Capital Social – Relações de Mercado e Relações
Hierárquicas.
O que os entrevistados disseram:
Sobre relações de mercado:
C7: “Na época, estava ocorrendo no Brasil o movimento voluntariado da esposa
do Fernando Henrique Cardoso, a Ruth Cardoso. E então, eu praticamente contratei uma
136
pessoa do grupo dela, levei pra Minas e fizemos um grande estímulo na Samarco para o
voluntariado empresarial”.
C9: “apesar de não fazer diferença que está no Brasil, sempre faz um pouquinho.
Um pouquinho sempre faz. Porque o pessoal imagina que possa dar uma confusão aqui
e, de repente, a Fibria não pode mais suprir o que eles pediram. Sempre tem uma certa
preocupação com o país. Risco Brasil. É claro, com o passar do tempo, a Fibria
performando, performando, performando, isso vai ficando meio para trás”.
Sobre relações hierárquicas:
C7: “Apesar de controle muito definido, o respeito ao minoritário era bem
importante. Por exemplo, eu tinha um acionista que tinha uma ação só da empresa e ele
vinha nas Assembleias e pedia para opinar, para falar e, na verdade, ele era uma pessoa
interessante porque ele comprou uma ação de dez empresas e o objetivo dele era a
preservação da memória ferroviária do estado de São Paulo. Eu até usei isso muito em
palestra que eu fiz para demonstrar que, às vezes eu tinha que dar a mesma atenção a
um cara que tinha uma ação e que eu dava ao acionista controlador que tinha cinquenta
e seis por cento das ações”.
C7: “A VCP quis fazer um investimento e expandir uma base florestal no Rio
Grande do Sul. Nós já sabíamos que a região tinha 200 assentamentos, de diversos
movimentos pela terra. Então, para estar lá e ser bem-sucedido, nós teríamos que
estabelecer uma interlocução e um convívio com o público que lá estava e,
inevitavelmente, o MST era um deles. Então, nós começamos a comprar terra, a plantar
e fazer o relacionamento. Um dia isso saiu no jornal. Eu não reportava ao Dr. Antônio
Ermírio de Moraes, mas ele era figura pública da Votorantim. Ele me ligou e falou
assim: Dr. José – eu era bem mais novo que ele – mas ele falou assim: Dr. José, me fale
sobre essa notícia da Votorantim com o MST no Rio Grande do Sul. Ele gostava de
coisas muito rápidas. Aí eu expliquei a ele que nós tínhamos um objetivo estratégico de
desenvolver um pacto florestal no Rio Grande do Sul, uma região que não tinha
florestas e que a gente tinha que lidar com os fazendeiros, com as comunidades e com
os moradores do campo e que lá tinha uns quase 200 assentamentos e neles, havia um
movimento ideológico e a Fibria resolveu fazer uma proposta de parceria que
melhorasse a vida daquelas pessoas, respeitando os ideais deles. Nós iríamos ser bons
137
vizinhos. Expliquei a ele que as pessoas eram de boa índole, eram brasileiros querendo
trabalhar e melhorar e nós não teríamos um maior conflito. Aí ele ficou satisfeito e falou
assim: Dr. José, se eles são brasileiros querendo construir seu futuro pelo trabalho, nós
devemos dar as mãos a eles”.
C7: “Quando eu me tornei Presidente do Conselho, nós estabelecemos com os
novos acionistas, que era Votorantim e BNDES, que eu tinha 3 objetivos principais que
era a governança, porque a Fibria nasceu de um grande erro de governança da Aracruz,
que foi a questão dos derivativos que nos custou mais de dois bilhões de dólares. O
segundo era a sustentabilidade, principalmente a relação com o social, que era muito
aguda e que podia caçar nossa licença de operar, a sociedade poderia não nos querer na
região. A parte ambiental era a menos relevante, mas a Aracruz tinha uma parte
ambiental relevante, que apesar de ela ser boa no ambiental, ela tinha certificações
Serflor, mas não tinha FSC por causa dos atritos sociais. E o terceiro era que, como nós
estávamos juntando duas empresas, eu ia ter atenção à formação da cultura Fibria e,
principalmente, ao processo de sucessão dos executivos, porque nós tínhamos
executivos relativamente próximos de aposentadoria e nós tínhamos que fazer, primeiro,
a junção dos dois executivos e depois, a sucessão deles para uma geração mais jovem,
que hoje já está aqui funcionando”.
C9: “A governança dos conselhos melhorou muito, graças ao IBGC, sem dúvida,
e graças também ao entendimento que as empresas tiveram, os donos de empresa, os
grupos de controle, entendimento que eles tiveram que o conselho não era um grupo de
amigos para tomar cafezinho e tudo o mais. O Conselho era um órgão que poderia e
muito ajudar as empresas e os conselhos foram se profissionalizando. E também o perfil
dos investidores. As empresas brasileiras que são listadas nos Estados Unidos têm
grandes investidores que acabam forçando a empresa, incentivando a empresa a
melhorar a sua governança”.
C9: “É diferente, por exemplo, de uma diretoria, em que você tem pessoas
responsáveis por áreas e o presidente da empresa é responsável por tudo e, no fundo,
quando a gente fala muito de cultura da empresa e tudo o mais, é claro que o conselho
influi nisso, mas quem dissemina a cultura é o CEO da empresa. Porque ele é quem tem
contato com o dia a dia, com a empresa e tudo o mais. Ele tem contato com os diretores.
138
Então, quem dissemina uma cultura é o CEO. É claro que se a cultura dele tiver em
conflito com o conselho, não vai funcionar, claro”.
C9: “Na Fibria, eu já mentorei diretores alternadamente. Momentos que eu
converso mais com o Castelli (Marcelo Castelli – CEO). Não é que ele só tem um
mentor não. Ele tem mais. Dou atenção a ele para um determinado assunto. Com o
Aires (Aires Galhardo – Diretor de Operações) também, para outros assuntos”.
C9: “na Fibria, no Grupo Ultra, que são empresas com grupo de controle,
assuntos estratégicos sendo levados ao conselho, discutidos no conselho e o conselho
orientando a gestão como agir”.
Teoria do Capital Social – Relações Sociais – Redes Abertas e
Fechadas.
O que os entrevistados disseram:
C7: “Todos os conselheiros titulares participam também dos comitês e eu tenho
também comitês com membros externos. Então, sustentabilidade tem membros
externos, mas o comitê de remuneração também tem dois membros externos, o comitê
de auditoria estatutária é totalmente de gente externa, o de finanças tem um
representante do minoritário e o único que não tem é o de inovação, porque o de
inovação é a própria essência da estratégia da empresa. Então, ali nós temos só os
representantes dos controladores. Não temos independente, apesar de que os
conselheiros independentes participam, mas no comitê só os controladores”.
C7: “Montar um conselho é extremamente importante para você ter sucesso. Por
exemplo, a Fibria, nós estamos, pelo 8º ano consecutivo, reavaliando o conselho. Eu
acho isso extremamente importante. A gente definiu: hoje nós temos 22 ou 23
competências críticas. Então, o que é uma competência crítica, por exemplo,
conhecimento do negócio é crítico, para qualquer empresa. Mas, para mim, entender
dessa dinâmica de mudança climática é crítico. Conhecer o cliente é crítico.
Conhecimentos jurídicos, é crítico. Resultados financeiros, claro que é fundamental.
Então, a gente listou essas competências, todo ano a gente avalia se tira uma ou se põe
139
outra e, todos os conselheiros se avaliam e avaliam individualmente cada um ao outro.
E a gente faz um feedback disso, com um consultor independente coordenando e a gente
avalia em quais competências eu preciso reforçar. Ás vezes, eu preciso contratar um
ponta direita, alguém que tenha idealmente, as competências tais, tais e tais. Nunca é
perfeito. Você não consegue achar exatamente, mas a procura de um conselheiro é
direcionada para completar a competência do grupo”.
C8: “E, muitas vezes, as pessoas mudam de empresa. Então, ele foi comprador
do nosso produto na empresa A e ele mudou de país ou mudou de empresa e foi para
outra e vai querer trabalhar com a gente”.
C9: “O conselho é um time. O Presidente do Conselho é um maestro, mas não
existe vôo solo. O conselho é um colegiado que atua como colegiado. O Presidente do
Conselho não é chefe dos conselheiros. Ele é um coordenador. Ele trabalha para os
conselheiros. Monta pauta, não o que, mas ele trabalha para os conselheiros”.
C9: “a Fibria tem controle definido. Você tem no Conselho representantes dos
dois grupos, tem representantes da Votorantim, representantes do BNDES e tem dois
conselheiros independentes, eu e um outro. No início, você notava nitidamente na
reunião do conselho a presença do grupo de controle. Mas, não tinha nenhum assunto
importante que não tivesse sido tratado, como aliás prevê o acordo de acionistas, e
resolvido. Então, as reuniões eram meio frias. Você não tinha muita abertura para, não é
que não tivesse abertura, não tinha muita oportunidade para discutir os assuntos. com o
passar do tempo, os independentes e o próprio pessoal dos dois grupos, a gente
começou a discutir os assuntos e não se satisfazer com o que vinha resolvido, e dar uma
sugestão aqui e outra ali. E o negócio foi mudando...hoje você não sente mais a
presença dos grupos de controle. É um grupo que trabalha harmonicamente ali, os
assuntos são todos discutidos e resolvidos ali. E quando são assuntos de decisão do
controlador, eles primeiro vêm ao conselho e o conselho leva para os controladores a
posição do conselho”.
Teoria do Capital Social – Relações Sociais – Buracos Estruturais –
Board Interlocking.
140
O que os entrevistados disseram:
C7: “Depois de 2009, quando eu passei ao Conselho, eu me ocupo praticamente
50% com o Conselho da Fibria e assuntos de interesse da Fibria. E aí, vai várias
atuações probono que eu faço do interesse da Fibria. E, os outros 50%, eu aplico em
outros 4 conselhos que eu participo. Então, eu sou do Conselho da Copersucar, sou do
Conselho do Banco Santander, sou do Conselho do Grupo Algar e sou do Conselho da
Química Amparo. Química Amparo faz os produtos Ipê. Detergente, essas coisas.
Então, é uma empresa de varejo, uma empresa de telefonia, um banco e um açúcar e
etanol. Alimento e combustível. E probono, eu me ligo muito na causa ambiental.
Então, eu tenho um protagonismo na coalisão Brasil, Floresta e Agricultura, que olha a
transição do Brasil para uma economia de baixo carbono e as mudanças climáticas. Eu
faço parte de um projeto corredor ecológico do Vale do Paraíba que visa fazer
interconexão de corredores, conectando a Mata Atlântica, que tem da Serra do Mar com
a da Serra da Mantiqueira, para melhorar a paisagem, a qualidade de vida daqui do Vale
do Paraíba e, lá em Minas, eu sou do Conselho da Rede Cidadã, que visa empregar
pessoas, jovens em dificuldade”.
C7: “Copersucar tem a mesma dinâmica que uma fábrica de...de uma empresa de
celulose. Você troca floresta por grandes canaviais, então você tem toda a relação com
pequenas comunidades, prefeituras, a relação com o empregado do campo, a lei de uso
do solo, o código florestal, isso tudo acontece”.
C7: “a Fibria tem um bom relacionamento com o WWF. Ontem, eu estava de
lado do Mauricio Voivodic, que é Presidente do WWF e, por exemplo, nós estamos
construindo também uma parceria lá (na Copersucar) que, para os grandes clientes dele,
isso é percebido como valor, como adequação. Logística internacional é a mesma coisa,
porto é a mesma coisa, financiamentos internacionais é a mesma coisa. Então, você tem
uma série de negócios que são muito paralelos”.
C7: “O Banco Santander tem hoje um foco de crescer no agronegócio, que é o
Brasil que está dando certo. Então, isso eu ajudo eles bem. E, no fundo, como eu estou
em vários conselhos de businesses diferentes, eu também ajudo o banco na percepção de
cinco setores da economia diferentes. Lá eu lidero o Comitê de Sustentabilidade e lidero
o Comitê de Auditoria Estatutária”.
141
C7: “A competência que eu mais entrego nas diversas empresas é a relação de
gestão de gente, porque eu estou no comitê de pessoas e remuneração da Química
Amparo, da Algar, da Fibria. Toda empresa lida sempre com o desafio maior que é
atrair boas pessoas, desenvolvê-las, treiná-las, focá-las em resultado, construir um clima
de relacionamento motivador, desafiador e sustentável ao longo do tempo. Então,
praticamente em toda empresa que eu entro, a discussão maior é desenvolver o time de
diretores, de supervisores, motivá-los, remunerá-los alinhados com o interesse do
acionista”.
C9: “Agora estou na Embraer, em que sou presidente do Conselho. Isso toma um
tempo amplo. Estou na Fibria, estou no Grupo Ultra, estou na Votorantim Cimentos e
estou na Nitro Química”.
C9: “Eventualmente a gente pode até contratar um headhunter. Nunca foi o
caso, mas a gente procura, lista as pessoas, discute no comitê, leva ao conselho uma
sugestão do comitê, o conselho aprova ou não. E aí a gente identifica, dentro do
conselho, quais são as pessoas que tem, eventualmente, ligação com essas e aí, nós
contatamos as pessoas e a convidamos”. (Sobre a definição de novos conselheiros na
Embraer)
C9: “Eu conheci o Pedro em um conselho da Nitro Química, uma empresa
pequenininha que era do Grupo Votorantim, foi comprada por dois acionistas de private
equity e resolveram montar um conselho com duas pessoas de fora. E aí convidaram o
Pedro e convidaram a mim. E aí eu fiquei conhecendo o Pedro no conselho da Nitro
Química. E vi que o Pedro, além de ser ótimo químico, bom gestor, é um cara
excepcional, ótimo, de relacionamento bom, sabe se relacionar em um conselho, que
nem sempre é fácil. O Pedro, ele sabe colocar a opinião dele, mas sabe ouvir também. E
aí aconteceu uma coincidência aqui. Eu convidei o Pedro para vir para a Embraer. E ele
disse: mas eu quero te convidar para vir para o Ultra. E foi um negócio interessante. E
acabou dando certo”.
C9: “A gente estava com uma posição aqui (Embraer) e, eu observando o
desempenho do Raul, lá na Fibria, o Raul passou de CEO do Grupo Votorantim, para a
pessoa que chegava com o prato feito e punha na mesa, ele foi mudando e, de repente,
ele deixou de ser o chefe do conselho ali. E eu achei o cara inteligentíssimo,
142
superpreparado e tal, e aí eu o convidei para vir para cá, porque eu conheci o
desempenho dele lá”.
C9: “você sabe que o que eu tenho feito de leverage de melhores práticas é
incrível. Uma coisa que eu vejo de bom aqui na Embraer, eu procuro levar para os meus
conselhos e trago para cá o que eu aprendo lá. E todo mundo faz isso. E a gente troca
informações. De vez em quando eu trago um diretor da Fibria aqui para fazer uma
apresentação aqui, em outra empresa, sobre um determinado assunto. Não competem,
né? Então, isso é ótimo. É muito rico”.
Teoria do Capital Social – Relações Sociais – Laços Fortes e Fracos.
O que os entrevistados disseram:
C7: “O senhor Lorentzen (Erling Lorentzen), que era o fundador da Aracruz, era
norueguês e muito ligado na causa ambiental, tanto que gostava de floresta, como todo
escandinavo e ele é que iniciou praticamente os plantios florestais no Brasil e motivou
outros a participar. Por exemplo, na Rio 92, ele, o Schmitheiner e o Eliezer Batista
foram os empresários mundiais que lideraram a interlocução do business com a área
ambiental para a discussão na conferência do clima do Rio. Depois disso, essa discussão
mobilizou a criação do WBCSD, que é o World Business Council for Sustainable
Development e que a Aracruz foi fundadora também. Nós também, pela Aracruz, fomos
uma das 32 empresas que participaram da Fundação do Global Compact, nas Nações
Unidas”.
C7: “Mas, você fala assim: você hoje está em uma interface com os clientes, não
mais. Interface com o cliente é diretamente com a diretoria executiva, com o CEO e a
diretoria comercial, diretoria técnica. Agora, o conselho acompanha essa relação e
eventualmente a gente em contatos, normalmente ocorre em duas situações: ou quando
a relação estressa ou quando comercialmente estressa, ou quando você estabelece um
relacionamento de alto nível voltado para a inovação, para a construção de reforço da
parceria estratégica. Aí o contato acontece no nível de conselho”.
143
C7: “O presidente do Banco Mundial, na época se chamava John Wolfensohn,
me falou que na próxima década - isso era talvez 98, 97, então a gente estava falando da
virada do milênio – Ele falou assim: na próxima década, quem tiver qualidade,
adequação ambiental, tudo bem, é um pré-requisito. Mas, quem vai ser bem-sucedido é
quem entender a dimensão social do negócio. E aquilo me tocou e eu voltei pensando”.
C9: “Em 2004, 2005, eu conheci o Pedro (Luiz Passos) na Câmara Americana.
Eu era da Câmara Americana e ele também e tal. E aí, um dia, ele me falou: puxa vida,
a gente está pensando em internacionalizar a Natura. Será que a gente pode bater um
papo sobre isso? Eu convidei o Pedro e mais os diretores para visitarem a GE nos
Estados Unidos. Eu levei ele no Centro de Pesquisas da GE – Pesquisa e
Desenvolvimento, que é um negócio enorme e depois levei em Crotonville (Nova
Iorque), que é a universidade da GE. E lá, entre mil e outros assuntos, se falou sobre
gestão de pessoas em internacionalização. É natural. Isso tem mais de 10 anos”.
C9: “Aí convidamos uns engenheiros deles para virem para cá, conhecer a
empresa, o cara depois de muita chateação nossa e o americano nos ajudando, mandou
dois ou três engenheiros visitar a Celma. Chegaram aqui, o pessoal do Tenessee.
Olharam, gostaram da oficina, gostaram do país, caipirinha, aquele negócio todo, e
voltaram para lá e fizeram um relatório positivo. Enchemos a paciência do cara lá e ele,
para se livrar da gente, pensou: vou mandar dois motores e mandou”.
Teoria do Capital Social – Alianças Estratégicas.
O que os entrevistados disseram:
Sobre redução dos custos de transação:
C8: “Nós hoje somos praticamente fornecedores exclusivos de Kimberly-Clark
no mundo, de Procter&Gamble, dos grandes produtores. E fazemos todo um
desenvolvimento, não só de produtos, mas de serviços, visando valor agregado, visando
redução de custos, visando compartilhamento de ganhos. Então, isso permite que se
torne muito difícil a entrada de concorrentes”.
144
Sobre novas habilidades e conhecimento:
C7: “Nós somos, talvez, uma das poucas empresas brasileiras que tem um
comitê de inovação extremamente atuante. Porquê inovação? Porque nós estamos em
um setor que oferece as soluções para a questão das mudanças climáticas. A gente
imagina que nós seremos provedores de soluções para a qualidade de vida da sociedade
na indústria de baixo carbono, que é um mundo que vem aí em 2030, 2040 e 2050. Nós
temos uma representação da Votorantim, uma representação do BNDES e dois
independentes”.
C8: “É um cliente, que está em vários lugares. Aí ele vende papel higiênico e ele
está em vários segmentos e ele quer um segmento premium, em que ele tenha maior
maciez. Então, eu preciso desenvolver uma fibra que tenha maior maciez. E, para isso,
vai desde o tipo de clone que você vai utilizar. E você desenvolve com o cliente, vai
fazendo testes. Só que leva tempo, porque você vai usar aquele clone e ele leva seis
anos para você cortar. E então são desenvolvimentos de longo prazo”.
Sobre legitimidade e aprimorar posicionamento estratégico:
C7: “Hoje nós já temos bastante equacionado nosso relacionamento com
comunidades indígenas, não temos atrito mais, apesar de que eles ainda vivem uma
qualidade de vida muito deficiente. Eu diria que, sinceramente, parece ser mais um
reflexo da inoperância da Funai, que os tutela pobremente. Temos uma relação hoje
adulta e construtiva com o movimento de luta pela terra. A Fibria é a única empresa
brasileira que eu falo que tem beijinho na bochecha com o MST, um stakeholder difícil
de se lidar. Então é uma posição de respeito, mas a gente consegue achar pontos de
cooperação”.
C7: “A Fibria fez uma liderança internacional grande, no WBCSD, na parte das
industrias florestais e hoje, nós estamos muito alinhados com o modelo do professor
Michael Porter, de shared value. Então, a gente às vezes é mencionada pelo professor
Michael Porter, também pelo John Elkington, como empresa que conseguiu construir o
senso de propósito”.
C8: “A Fibria sabe que tem que criar para o cliente diferenciações de produtos.
E, nessas diferenciações, vem muita coisa. Vem sustentabilidade. Então, para isso, você
145
tem que ter todas as florestas certificadas, dizer que são florestas plantadas, são florestas
que obedecem rigorosamente a todos os princípios que regem a plantação de florestas e,
o cliente do cliente, valoriza isso. Então, ele (o cliente) coloca no rótulo, que é um
produto sustentável e explica como. Tem uma certificação. E, ás vezes, a gente concorre
com empresas, da Ásia, por exemplo, que não tem esse tipo de certificação. E o
concorrente não vai vender para o meu cliente, nem se ele der desconto, nem se ele
vender por 50% a menos”.
Sobre relações de confiança e embeddedness:
C7: “A Fibria é uma empresa da velha economia, ligada à terra, onde ela tem
que ter excelência de relacionamento com a sociedade”.
C7: “A Fibria consegue construir uma relação de longo prazo com clientes no
modelo de parceria estratégica, porque, por exemplo, nós temos clientes que compram
mais de 15% da nossa produção. Por exemplo, a Kimberly-Clark, nós somos o
fornecedor exclusivo dela em todas as fábricas do mundo. Às vezes ela mesma não sabe
o quanto ela precisa e o quanto ela tem de estoque porque a gente é que gerencia o
estoque delas”.
C7: “nós temos um grupo de pesquisa exclusivo para apoia-los (Kimberly-Clark
– K-C), com chinese wall e tudo para isso não fluir para outro concorrente. E é
interessante porque nós também somos fornecedores exclusivos da P&G, que é
concorrente da K-C. Então, o centro de pesquisa nosso tem um grupo de pesquisa só
para a Procter e um grupo de pesquisa só para a K-C e não se falam, sabe? Além disso,
eu abasteço também o concorrente deles que é a SCA na Europa e outros produtores de
tissue (papel toalha, papel higiênico) no mundo”.
C8: “Todo cliente, ele acaba tendo suas peculiaridades específicas e você precisa
conhecer o que é importante para ele. E ter a abertura de trabalhar em conjunto. Esse é o
grande objetivo. Se você não adaptar, não vai ter vantagem”.
C8: “Na medida em que esses grandes clientes começaram a valorizar nosso o
produto e começaram a nos colocar como fornecedor preferencial, é que nós
enxergamos o valor que nós começamos a ter junto a nossos clientes. E aí começamos
sempre a querer dar passos adicionais e esses passos vão sendo cada vez mais
146
sofisticados e, aí a relação se torna cada vez mais sofisticada. Porque você começa,
muitas vezes, com passos simples. Então, você faz um entreposto próximo do cliente,
passa a estocar mercadoria para fazer entrega mais rápida, isso todo mundo copia. Isso é
fácil. Mas é um passo. Na medida em que você adquire relevância no cliente, o cliente
vai se tornando cada vez mais exigente. E ele começa a dizer o seguinte: olha, eu
preciso ter essa característica no produto e eu preciso desenvolver isso. E aí você passa
a trabalhar em conjunto. Você pega as duas áreas de pesquisa e desenvolvimento, do
cliente e a nossa, faz um plano de ação e, vão caminhando juntas, fazendo testes, e tem
avanços e tem retrocessos, até o momento em que você consegue emplacar exatamente
o que o cliente quer”.
C9: “Eu, conversando com ele, ele falou que a diferença não era no preço, que
era uma coisa parecida, o prazo de revisão era importante, porque o nosso era muito
bom, mas o melhor era o relacionamento. Eu confio em vocês. Você vê que coisa? O
americano tem uma característica diferente da nossa. Para eles, a coisa mais importante
que tem é a verdade. Se você mentir, é uma desgraça. Você pode tentar roubar ele. Ele
até entende. Mas não pode mentir”.
C9: “Você vê, mesmo lá na Fibria, o Raul é da indústria, o Penido é da indústria,
o Carlos Aguiar é da indústria, eles não se metem. Quando algum dono de empresa quer
falar com dono de empresa, eles falam com os Ermírio de Moraes. Ás vezes eles até
tentam ir para o Raul e ele encaminha direitinho, acionista com acionista”.
C9: “Porque, na verdade, é o seguinte: nesses relacionamentos, não é o diretor
que se relaciona com o diretor. O negócio é de baixo para cima. É o engenheiro, que
está feliz, o chefe dele, o diretor, o presidente, é claro que o cara lá de cima tem que
estar contente, mas o relacionamento não é imposto. Ele é conquistado e de baixo para
cima. Então, por exemplo, hoje, no caso da Fibria, os clientes, Kimberly-Clark e Procter
& Gamble, a Celma com Southwestern e Fedex, a estrutura de um lado se relaciona com
a estrutura do outro. E bem, em todos os níveis, senão não funciona”.
4.4.1 Análise Comparativa dos Entrevistados Fibria
147
Analisando as respostas dos entrevistados, foi possível perceber que a maioria
das relações na Fibria se dá por meio de alianças estratégicas.
No caso da internacionalização, a relação de confiança da Fibria com seus
clientes globais é completa. Como já foi mencionado acima, a empresa é fornecedora
exclusiva da Procter & Gamble e Kimberly-Clark, sendo que, mais de 15% da produção
da empresa é entregue à K-C, considerando que a Fibria, inclusive, controla os estoques
do cliente.
Dando continuidade à construção de proposições por empresas, a partir do
cruzamento das teorias de capital social com as teorias de internacionalização, segue os
depoimentos que demonstram as proposições que explicam como o capital social dos
conselheiros de administração influenciam positivamente na internacionalização da
Fibria.
Relembrando que a teoria da dependência de recursos não foi utilizada nesta
análise pois as outras teorias – principalmente a de alianças estratégicas – contém
categorias idênticas ou similares à teoria da dependência de recursos.
As proposições são:
P1: Relações hierárquicas saudáveis entre conselheiros de administração e
gestores influenciam positivamente no desenvolvimento da empresa em diferentes
mercados e locais.
C9: “Quem dissemina uma cultura é o CEO. É claro que se a cultura dele tiver
em conflito com o conselho, não vai funcionar, claro”.
C9: "Na Fibria, eu já mentorei diretores alternadamente. Momentos em que eu
converso mais com o Castelli (marcelo Castelli - CEO). Não é que ele só tem um
mentor não. Ele tem mais. Dou atenção a ele para um determinado assunto. Com o
Aires (Aires Galhardo - Diretor de Operações) também, para outros assuntos."
C7: “A competência que eu mais entrego nas diversas empresas é a relação de
gestão de gente, porque eu estou no comitê de pessoas e remuneração da Química
Amparo, da Algar, da Fibria. Toda empresa lida sempre com o desafio maior que é
148
atrair boas pessoas, desenvolvê-las, treiná-las, focá-las em resultado, construir um clima
de relacionamento motivador, desafiador e sustentável ao longo do tempo. Então,
praticamente em toda empresa que eu entro, a discussão maior é desenvolver o time de
diretores, de supervisores, motivá-los, remunerá-los alinhados com o interesse do
acionista. ”
P2: Relações hierárquicas saudáveis entre conselheiros de administração e
gestores influenciam positivamente o comprometimento da empresa na rede
internacional.
C9: "Quem dissemina uma cultura é o CEO. É claro que se a cultura dele tiver
em conflito com o conselho, não vai funcionar, claro. ”
C9: "Na Fibria, eu já mentorei diretores alternadamente. Momentos em que eu
converso mais com o Castelli (Marcelo Castelli - CEO). Não é que ele só tem um
mentor não. Ele tem mais. Dou atenção a ele para um determinado assunto. Com o
Aires (Aires Galhardo - Diretor de Operações) também, para outros assuntos."
P3: Relações hierárquicas saudáveis entre o conselho de administração e os
acionistas influenciam positivamente o desenvolvimento de diferentes mercados e
locais.
C7: “Quando eu me tornei Presidente do Conselho, nós estabelecemos com os
novos acionistas, que era Votorantim e BNDES, que eu tinha 3 objetivos principais que
era a governança, porque a Fibria nasceu de um grande erro de governança da Aracruz,
que foi a questão dos derivativos que nos custou mais de dois bilhões de dólares. O
segundo era a sustentabilidade, principalmente a relação com o social, que era muito
aguda e que podia caçar nossa licença de operar, a sociedade poderia não nos querer na
região. A parte ambiental era a menos relevante, mas a Aracruz tinha uma parte
ambiental relevante, que apesar de ela ser boa no ambiental, ela tinha certificações
Serflor, mas não tinha FSC por causa dos atritos sociais. E o terceiro era que, como nós
estávamos juntando duas empresas, eu ia ter atenção à formação da cultura Fibria e,
149
principalmente, ao processo de sucessão dos executivos, porque nós tínhamos
executivos relativamente próximos de aposentadoria e nós tínhamos que fazer, primeiro,
a junção dos dois executivos e depois, a sucessão deles para uma geração mais jovem,
que hoje já está aqui funcionando. ”
P4: As redes fechadas dos conselheiros de administração influenciam
positivamente para o comprometimento da empresa na rede internacional.
C7: “Nós somos, talvez, uma das poucas empresas brasileiras que tem um
comitê de inovação extremamente atuante. Porquê inovação? Porque nós estamos em
um setor que oferece as soluções para a questão das mudanças climáticas. A gente
imagina que nós seremos provedores de soluções para a qualidade de vida da sociedade
na indústria de baixo carbono, que é um mundo que vem aí em 2030, 2040 e 2050. Nós
temos uma representação da Votorantim, uma representação do BNDES e dois
independentes. ”
C9: “a chance daquilo (startup investida) virar um negócio para nós é zero. A
gente quer aprender. A gente quer estar ali. Então, por exemplo, no Vale do Silício,
você tem montes de startups e gente e tal. Se uma Embraer chegar lá e quiser investir
em uma empresa, eles não vão levar a sério. Mas, se você já tiver um histórico de
investimento em pequenos startups, eles vão entender que você realmente leva essa
questão da inovação a sério. Essas definições de investimento acontecem no Conselho.
A estratégia, quanto vai investir, quanto não vai investir, esse tipo de coisa vem ao
conselho (sobre aquisições de startups). Aí depois a execução é da diretoria. ”
P5: Os conselheiros de administração, ao pertencerem a conselhos de
administração de diferentes empresas (board interlocking), influenciam
positivamente na identificação de oportunidades e mobilização de recursos da
empresa para a sua internacionalização.
C7: “A Fibria tem um bom relacionamento com o WWF. Ontem, eu estava de
lado do Mauricio Voivodic, que é Presidente do WWF e, por exemplo, nós estamos
150
construindo também uma parceria lá (na Copersucar) que, para os grandes clientes dele,
isso é percebido como valor, como adequação. Logística internacional é a mesma coisa,
porto é a mesma coisa, financiamentos internacionais é a mesma coisa. Então, você tem
uma série de negócios que são muito paralelos. ”
C9: “De vez em quando eu trago um diretor da Fibria aqui para fazer uma
apresentação aqui, em outra empresa, sobre um determinado assunto. Não competem,
né? Então, isso é ótimo. É muito rico. ”
P6: Os laços fracos dos conselheiros de administração, construídos por meio
de relações de mercado, influenciam positivamente na identificação de
oportunidades e mobilização de recursos.
C7: “Um dos motivos que também me qualificou para vim trabalhar em um
outro setor, era que eu tinha uma vivência internacional grande que, para o mercado de
celulose, tem muito paralelismo entre uma operação de minérios de ferro e de celulose.
É uma commodity que, para quem é leigo parece tudo japonês, tudo igual, mas ela tem,
permite uma diferenciação de produtos que vincula o cliente, no longo prazo, com o
fornecedor. Então, não é assim uma commodity tão clara que você pode assim mudar de
uma hora para outra. Você lida com culturas diferentes, você tem um relacionamento,
então, tanto com os clientes quanto com o mercado financeiro internacional, quanto com
a parte de fretes marítimos e logística internacional. Então, isso foram competências que
eu transportei de um setor para o outro, além do entendimento cultural, respeito ao
relacionamento, à construção desse vínculo permanente que é o que faz o negócio
internacional ser bem-sucedido. ”
P8: O capital social, advindo das relações de mercado, dos conselheiros de
administração ajuda a manter coordenar e construir relacionamentos na rede,
aumentando o comprometimento entre as partes.
C7: “Um dos motivos que também me qualificou para vim trabalhar em um
outro setor, era que eu tinha uma vivência internacional grande que, para o mercado de
151
celulose, tem muito paralelismo entre uma operação de minérios de ferro e de celulose.
É uma commodity que, para quem é leigo parece tudo japonês, tudo igual, mas ela tem,
permite uma diferenciação de produtos que vincula o cliente, no longo prazo, com o
fornecedor. Então, não é assim uma commodity tão clara que você pode assim mudar de
uma hora para outra. Você lida com culturas diferentes, você tem um relacionamento,
então, tanto com os clientes quanto com o mercado financeiro internacional, quanto com
a parte de fretes marítimos e logística internacional. Então, isso foram competências que
eu transportei de um setor para o outro, além do entendimento cultural, respeito ao
relacionamento, à construção desse vínculo permanente que é o que faz o negócio
internacional ser bem-sucedido. ”
C7: “O presidente do Banco Mundial, na época se chamava John Wolfensohn,
me falou que na próxima década - isso era talvez 98, 97, então a gente estava falando da
virada do milênio – Ele falou assim: na próxima década, quem tiver qualidade,
adequação ambiental, tudo bem, é um pré-requisito. Mas, quem vai ser bem-sucedido é
quem entender a dimensão social do negócio. E aquilo me tocou e eu voltei pensando. ”
C9: “Porque, na verdade, é o seguinte: nesses relacionamentos, não é o diretor
que se relaciona com o diretor. O negócio é de baixo para cima. É o engenheiro, que
está feliz, o chefe dele, o diretor, o presidente, é claro que o cara lá de cima tem que
estar contente, mas o relacionamento não é imposto. Ele é conquistado e de baixo para
cima. Então, por exemplo, hoje, no caso da Fibria, os clientes, Kimberly-Clark e Procter
& Gamble, a Celma com Southwestern e Fedex, a estrutura de um lado se relaciona com
a estrutura do outro. E bem, em todos os níveis, senão não funciona. ”
P13: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente
na redução da distância psíquica.
C7: “Hoje eu tenho uma fábrica de nanocelulose no Canadá e uma aqui. Eu
tenho pesquisas, participação em startups de transformar nanocelulose em tecido, eu
tenho uma série de coisas acontecendo...temos um centro de pesquisa na universidade
de Prints Columbia no Canadá, pesquisando lignina, que hoje eu queimo, mas que vai
ser material para eu fazer meu taco de golfe, para fazer liga de aviação, para fazer
152
construção civil leve, automóveis. Então, a gente tanto faz a pesquisa de longa duração,
quanto faz a inovação mais moderna de rapidez. ”
P15: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente
na posição da empresa na rede de relacionamentos.
C9: “Você tem que ter no conselho pessoas que entendam da atividade,
entendam do mercado e mais o seguinte. O conselho precisa entender, que você para ter
sucesso, a questão do relacionamento é vital. Então, se você tiver um diretor comercial
que não estabeleça relacionamentos, não tem um perfil bom para isso e uma estrutura
que não esteja se relacionando, você tem obrigação de intervir. Sim, tem que intervir.
Mas não ir lá para estabelecer o relacionamento. Não. Tem que escolher as pessoas
certas. ”
P16: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente
na construção de relação de confiança.
C9: “A Fibria tem controle definido. Você tem no Conselho representantes dos
dois grupos, tem representantes da Votorantim, representantes do BNDES e tem dois
conselheiros independentes, eu e um outro. No início, você notava nitidamente na
reunião do conselho a presença do grupo de controle. Com o passar do tempo, os
independentes e o próprio pessoal dos dois grupos, a gente começou a discutir os
assuntos e não se satisfazer com o que vinha resolvido, e dar uma sugestão aqui e outra
ali. Hoje você não sente mais a presença dos grupos de controle. E quando são assuntos
de decisão do controlador, eles primeiro vêm ao conselho e o conselho leva para os
controladores a posição do conselho. ”
P17: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente
no reforço de alianças estratégicas por meio da construção de novas habilidades e
aquisição de conhecimento.
153
C7: “Montar um conselho é extremamente importante para você ter sucesso. Por
exemplo, a Fibria, nós estamos, pelo 8º ano consecutivo, reavaliando o conselho. Eu
acho isso extremamente importante. A gente definiu: hoje nós temos 22 ou 23
competências críticas. Então, o que é uma competência crítica, por exemplo,
conhecimento do negócio é crítico, para qualquer empresa. Mas, para mim, entender
dessa dinâmica de mudança climática é crítico. Conhecer o cliente é crítico.
Conhecimentos jurídicos, é crítico. Resultados financeiros, claro que é fundamental.
Então, a gente listou essas competências, todo ano a gente avalia se tira uma ou se põe
outra e, todos os conselheiros se avaliam e avaliam individualmente cada um ao outro.
E a gente faz um feedback disso, com um consultor independente."
P21: Os conselheiros de administração, ao pertencerem a conselhos de
administração de diferentes empresas (board interlocking), influenciam
positivamente na posição da empresa na rede de relacionamentos.
C7: "Então, eu sou do Conselho da Copersucar, sou do Conselho do Banco
Santander, sou do Conselho do Grupo Algar e sou do Conselho da Química Amparo.
Química Amparo faz os produtos Ipê. Detergente, essas coisas. Então, é uma empresa
de varejo, uma empresa de telefonia, um banco e um açúcar e etanol. Alimento e
combustível. E probono, eu me ligo muito na causa ambiental. Então, eu tenho um
protagonismo na coalisão Brasil, Floresta e Agricultura, que olha a transição do Brasil
para uma economia de baixo carbono e as mudanças climáticas. Eu faço parte de um
projeto corredor ecológico do Vale do Paraíba que visa fazer interconexão de
corredores, conectando a Mata Atlântica, que tem da Serra do Mar com a da Serra da
Mantiqueira, para melhorar a paisagem, a qualidade de vida daqui do Vale do Paraíba e,
lá em Minas, eu sou do Conselho da Rede Cidadã, que visa empregar pessoas, jovens
em dificuldade”.
P22: Os laços fortes dos conselheiros de administração influenciam
positivamente na redução de custos de transação.
154
C8: “Nós hoje somos praticamente fornecedores exclusivos de Kimberly-Clark
no mundo, de Procter&Gamble, dos grandes produtores. E fazemos todo um
desenvolvimento, não só de produtos, mas de serviços, visando valor agregado, visando
redução de custos, visando compartilhamento de ganhos. Então, isso permite que se
torne muito difícil a entrada de concorrentes. ”
P23: Os laços fortes dos conselheiros de administração influenciam
positivamente na busca da empresa por legitimidade.
C7: "Temos uma relação hoje adulta e construtiva com o movimento de luta pela
terra. A Fibria é a única empresa brasileira que eu falo que tem beijinho na bochecha
com o MST, um stakeholder difícil de se lidar. Então, é uma posição de respeito, mas a
gente consegue achar pontos de cooperação."
C7: "A Fibria fez uma liderança internacional grande, no WBCSD, na parte das
industrias florestais e hoje, nós estamos muito alinhados com o modelo do professor
Michael Porter, de shared value. Então, a gente às vezes é mencionada pelo professor
Michael Porter, também pelo John Elkington, como empresa que conseguiu construir o
senso de propósito."
C7: “Todos os conselheiros titulares participam também dos comitês e eu tenho
também comitês com membros externos. Então, sustentabilidade tem membros
externos, mas o comitê de remuneração também tem dois membros externos, o comitê
de auditoria estatutária é totalmente de gente externa, o de finanças tem um
representante do minoritário e o único que não tem é o de inovação, porque o de
inovação é a própria essência da estratégia da empresa. ”
C7: “A Fibria tem uma necessidade imensa de um relacionamento com
comunidades, porque a Fibria está em 253 municípios e, normalmente, são municípios
mais distantes de centros urbanos. A VCP estava mais em São Paulo, então, a gente não
tinha uma exposição com diferenças sociais tão grandes. Mas, quando a gente adquiriu a
Aracruz, a gente passou a ficar com interfaces com comunidades indígenas, com
comunidades quilombolas, com o MST, movimentos de luta pela terra ou simplesmente
comunidades empobrecidas que não tinham a consciência ou a organização social,
155
capital social para atuar, às vezes eram comunidades aparentemente quilombolas, mas
sem a percepção de sua identidade. Então, a Fibria construiu uma metodologia bastante
formal de estabelecimento de contatos e engajamento com essas comunidades. ”
C7: “O senhor Lorentzen (Erling Lorentzen), que era o fundador da Aracruz, era
norueguês e muito ligado na causa ambiental, tanto que gostava de floresta, como todo
escandinavo e ele é que iniciou praticamente os plantios florestais no Brasil e motivou
outros a participar. Por exemplo, na Rio 92, ele, o Schmitheiner e o Eliezer Batista
foram os empresários mundiais que lideraram a interlocução do business com a área
ambiental para a discussão na conferência do clima do Rio. Depois disso, essa discussão
mobilizou a criação do WBCSD, que é o World Business Council for Sustainable
Development e que a Aracruz foi fundadora também. Nós também, pela Aracruz, fomos
uma das 32 empresas que participaram da Fundação do Global Compact, nas Nações
Unidas. ”
P24: Os laços fortes dos conselheiros de administração influenciam
positivamente no reforço das alianças estratégicas por meio do embeddedness.
C8: “A Fibria sabe que tem que criar para o cliente diferenciações de produtos.
E, nessas diferenciações, vem muita coisa. Vem sustentabilidade. Então, para isso, você
tem que ter todas as florestas certificadas, dizer que são florestas plantadas, são florestas
que obedecem rigorosamente a todos os princípios que regem a plantação de florestas e,
o cliente do cliente, valoriza isso. Então, ele (o cliente) coloca no rótulo, que é um
produto sustentável e explica como. Tem uma certificação. E, ás vezes, a gente concorre
com empresas, da Ásia, por exemplo, que não tem esse tipo de certificação. E o
concorrente não vai vender para o meu cliente, nem se ele der desconto, nem se ele
vender por 50% a menos. ”
C7: “Por exemplo, a Kimberly-Clark, nós somos o fornecedor exclusivo dela em
todas as fábricas do mundo. Às vezes ela mesma não sabe o quanto ela precisa e o
quanto ela tem de estoque porque a gente é que gerencia o estoque delas. ”
C7: “Nós temos um grupo de pesquisa exclusivo para apoia-los (Kimberly-Clark
– K-C), com chinese wall e tudo para isso não fluir para outro concorrente. E é
156
interessante porque nós também somos fornecedores exclusivos da P&G, que é
concorrente da K-C. Então, o centro de pesquisa nosso tem um grupo de pesquisa só
para a Procter e um grupo de pesquisa só para a K-C e não se falam. ”
C7: “Interface com o cliente é diretamente com a diretoria executiva, com o
CEO e a diretoria comercial, diretoria técnica. Agora, o conselho acompanha essa
relação e eventualmente a gente em contatos, normalmente ocorre em duas situações: ou
quando a relação estressa ou quando comercialmente estressa, ou quando você
estabelece um relacionamento de alto nível voltado para a inovação, para a construção
de reforço da parceria estratégica. Aí o contato acontece no nível de conselho. ”
P25: Os laços fortes dos conselheiros de administração influenciam
positivamente no reforço de alianças estratégicas por meio da construção de novas
habilidades e aquisição de conhecimento.
C8: “É um cliente, que está em vários lugares. Aí ele vende papel higiênico e ele
está em vários segmentos e ele quer um segmento premium, em que ele tenha maior
maciez. Então, eu preciso desenvolver uma fibra que tenha maior maciez. E, para isso,
vai desde o tipo de clone que você vai utilizar. E você desenvolve com o cliente, vai
fazendo testes. Só que leva tempo, porque você vai usar aquele clone e ele leva seis
anos para você cortar. E então são desenvolvimentos de longo prazo. ”
C9: “Na Europa, Oriente Médio, por ali, a gente (Fibria) percebeu que vender
solução, não o algodão, vender a solução, quer dizer, o algodão já dissolvido em algum
solvente, é melhor para o cliente. O cliente já recebe a solução. Então, ele não tem que
fazer a solução. Então, provavelmente, a empresa vai montar um negocinho pequeno
para transformar o algodão em solução (lá na região). Mais fácil transportar, mais leve.
”
C8: “Na medida em que esses grandes clientes começaram a valorizar nosso o
produto e começaram a nos colocar como fornecedor preferencial, é que nós
enxergamos o valor que nós começamos a ter junto a nossos clientes. Na medida em
que você adquire relevância no cliente, o cliente vai se tornando cada vez mais exigente.
E ele começa a dizer o seguinte: olha, eu preciso ter essa característica no produto e eu
157
preciso desenvolver isso. E aí você passa a trabalhar em conjunto. Você pega as duas
áreas de pesquisa e desenvolvimento, do cliente e a nossa, faz um plano de ação e, vão
caminhando juntas, fazendo testes, e tem avanços e tem retrocessos, até o momento em
que você consegue emplacar exatamente o que o cliente quer. ”
4.4.2 Conclusão da Análise Comparativa dos Entrevistados Fibria
As proposições acima colocadas responderam, a princípio, aos objetivos
específicos deste trabalho, que são (i) identificar e comparar elementos que demonstram
a influência do capital social dos conselheiros na gestão da empresa com relação à
internacionalização; (ii) identificar e comparar elementos que demonstram a influência
do capital social dos conselheiros de administração que são conselheiros em mais de
uma empresa (board interlocking) e (iii) identificar e comparar como o perfil e as
competências dos conselhos de administração evoluem junto à evolução de seu processo
de internacionalização.
Neste último objetivo especifico, pode-se notar que, diferentemente das
empresas analisadas anteriormente, a Fibria já exporta mais de 91% de sua produção há
muitos anos. Ou seja, mesmo produzindo somente no Brasil, a Fibria é uma empresa
que possui clientes globais e os atende onde quer que estejam. Por conta disso, não
houve a necessidade de adaptação do conselho por ocasião da internacionalização. Ao
contrário, a Fibria está em um movimento de identificação de administradores que
tenham competência em inovação.
A dinâmica do conselho (rede fechada do conselho), de acordo com os
depoimentos, influencia positivamente na construção de relacionamentos na rede e de
novas habilidades, aquisição de conhecimento, melhoria da posição da empresa na rede
de relacionamentos e seu respectivo comprometimento, além de influenciar
positivamente na construção de confiança com stakeholders.
Outro ponto relevante na Fibria é a forma como o board interlocking influencia
positivamente na identificação de oportunidades e mobilização de recursos da empresa
para a sua internacionalização, no desenvolvimento de diferentes mercados e locais e na
posição da empresa na rede de relacionamentos.
158
Finalmente, o conselho da Fibria utiliza seus laços fortes de forma a influenciar
positivamente o reforço de alianças estratégicas na redução dos custos de transação, na
construção de novas habilidades e aquisição de conhecimento, do embeddedness e na
busca da empresa por legitimidade.
É possível concluir, de acordo com os depoimentos mencionados até o
momento, que as 16 proposições colocadas acima demonstram como o capital social
dos conselheiros influenciam positivamente na internacionalização das empresas.
5. CONCLUSÕES
5.1 Análise Comparativa dos Estudos de Caso e as Proposições
Na tabela 5 foi apresentado o racional sobre como as proposições foram
construídas. Cada depoimento que representa uma categoria da teoria do capital social e,
ao mesmo tempo, uma categoria das teorias de internacionalização (Uppsala, Uppsala
revisitado e alianças estratégicas), sugere a formação de uma nova proposição.
Esses cruzamentos demostram que, das empresas analisadas, em se tratando do
tema internacionalização de empresas, os capitais sociais mais utilizados foram: as
relações hierárquicas, principalmente a relação conselheiro de administração e gestão;
as redes fechadas, demonstrando que os conselheiros buscam sempre estar conectados
uns aos outros, em uma dinâmica de grupo que traz resultados e em uma estrutura na
qual as pessoas estão sempre ajudando e realizando atividades umas às outras. O Board
Interlocking pode ser uma consequência desse fenômeno. Porém, estudos adicionais
deveriam ser realizados para fazer essa afirmação.
Ao mesmo tempo, em se tratando do tema alianças estratégicas, as conexões das
redes fechadas entre conselheiros (dinâmica do conselho) continuaram aparecendo nos
depoimentos, sendo que foi possível notar a necessidade da construção de laços fortes
para o fortalecimento das alianças estratégicas entre empresas, comunidades e
stakeholders específicos, necessários para o bom funcionamento das empresas.
159
Tabela 5: Matriz de Proposições Depoimentos das Entrevistas em relação às Teorias de Capital Social e de Internacionalização – Uppsala,
Uppsala Revisado e Alianças Estratégicas.
REDE ABERTA REDE FECHADABURACOS
ESTRUTURAIS LAÇOS FORTES LAÇOS FRACOS
TEORIA DE UPPSALA -
PAÍSES COM MENOR OU MAIOR
DISTÂNCIA PSÍQUICA (liability of
foreigness)
P13
TEORIA DE UPPSALA -
REDES DE RELACIONAMENTO
(liability of outsidership)
TEORIA DE UPPSALA
REVISITADA - IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES E MOBILIZAR
RECURSOS
P5 P6
TEORIA DE UPPSALA
REVISITADA - DESENVOLVER
DIFERENTES MERCADOS E
LOCAIS
P1/P3 P14 P20 P7
TEORIA DE UPPSALA
REVISITADA - CONSTRUIR,
MANTER E COORDENAR
RELACIONAMENTOS NA REDE
P8 P9
TEORIA DE UPPSALA
REVISITADA -
COMPROMETIMENTO NA REDE
P8 P2 P4
TEORIA DE UPPSALA
REVISITADA -POSIÇÃO DA
EMPRESA NA REDE DE
RELACIONAMENTOS
P15 P21
TEORIA DE UPPSALA
REVISITADA -CONSTRUÇÃO DE
RELAÇÃO DE CONFIANÇA
P10 P16
INTERNACIONALIZAÇÃO X CAPITAL SOCIAL DO CONSELHEIRO
CAPITAL SOCIAL CAPITAL SOCIAL
RELAÇÕES SOCIAISRELAÇÕES DE
MERCADO
RELAÇÕES
HIERÁRQUICAS
160
REDE ABERTA REDE FECHADA
BURACOS
ESTRUTURAIS
(BOARD
INTERLOCKING)
LAÇOS FORTES LAÇOS FRACOS
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS -
REDUÇÃO CUSTOS DE
TRANSAÇÃO
P22
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS -
NOVAS HABILIDADES E
AQUISIÇÃO DE
CONHECIMENTO
P17 P25
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS -
BUSCA POR LEGITIMIDADEP11 P18 P23
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS -
POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
P12 P19
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
(EMBEDDEDNESS)P24
INTERNACIONALIZAÇÃO X CAPITAL SOCIAL DO CONSELHEIRO
CAPITAL SOCIAL CAPITAL SOCIAL
RELAÇÕES SOCIAIS
RELAÇÕES
HIERÁRQUICAS
RELAÇÕES DE
MERCADO
Fonte: Autora (2018), com base na metodologia Adler e Kwon (2002) – a partir das teorias de capital social e relações sociais descritas
por Granovetter (1973); Coleman (1988) e Burt (1992) – cruzadas com o Modelo de Uppsala, Uppsala Revisitado de Johanson e Vahlne (2003,
2009, 2013) e alianças estratégicas de Gulati e Singh (1998) e embeddedness de Granovetter (1985).
161
5.2 Análise Quantitativa das Proposições
Após a segunda guerra mundial, a análise de conteúdo se espalhou por inúmeras
disciplinas. Psicólogos começaram a utilizar a análise de conteúdo em quatro áreas
primárias: (i) inferência de características motivacionais, mentais ou pessoais, (ii) uso
de informação verbal colhida em formato de entrevistas, (iii) processo de comunicação
no qual o conteúdo é parte integrante, como o comportamento de grupo e, finalmente, a
última aplicação (iv) tomou a forma de medições generalizadas de significados sobre
uma série de situações e culturas (KRIPPENDORF, 2012).
Visando fazer algumas medições generalizadas sobre algumas situações
encontradas nas respostas das entrevistas, a pesquisadora realizou algumas comparações
das proposições.
Gráfico 1: Análise quantitativa de proposições
Fonte: Autora (2018)
Ao comparar as proposições no gráfico 1, foi possível perceber que as
proposições 1, 4 e 5 foram as únicas mencionadas pelas três empresas, sendo que as
162
proposições com a maior quantidade de depoimentos foram as proposições 2, 8 e 23,
seguidas das proposições 1, 4, 5 e 24.
O que pode ser percebido foi que as proposições com maior frequência e
presença nas empresas são:
P1: Relações hierárquicas saudáveis entre conselheiros de administração e
gestores influenciam positivamente no desenvolvimento da empresa em diferentes
mercados e locais
P4: As redes fechadas dos conselheiros de administração influenciam
positivamente para o comprometimento da empresa na rede internacional.
P5: Os conselheiros de administração, ao pertencerem a conselhos de
administração de diferentes empresas (board interlocking), influenciam positivamente
na identificação de oportunidades e mobilização de recursos da empresa para a sua
internacionalização.
Isso significa que, independente da estratégia definida pela empresa, essas
proposições sempre acontecerão e, por isso, podem ser denominadas variáveis
independentes.
Sobre as proposições com maior volume de depoimentos, ou seja, as mais
mencionadas, independentemente da empresa ou do entrevistado, foram:
P2: Relações hierárquicas saudáveis entre conselheiros de administração e
gestores influenciam positivamente o comprometimento da empresa na rede
internacional.
P8: O capital social, advindo das relações de mercado, dos conselheiros de
administração ajuda a manter coordenar e construir relacionamentos na rede,
aumentando o comprometimento entre as partes.
P23: Os laços fortes dos conselheiros de administração influenciam
positivamente na busca da empresa por legitimidade.
163
Gráfico 2: Quantidade de depoimentos que mencionam o Capital Social
Fonte: Autora (2018)
Gráfico 3: Quantidade de depoimentos voltados à internacionalização
Fonte: Autora (2018)
As categorias de capital social mais mencionadas nos depoimentos foram as
categorias relacionadas a relações sociais, principalmente no que se refere às redes
fechadas – o que mostra a importância da dinâmica do conselho – e a importância do
uso dos laços fortes e fracos no impacto positivo à internacionalização – o que também
mostra como os relacionamentos trazem resultados às corporações.
164
Um caso bem interessante foi encontrado pela pesquisadora durante a análise das
matérias publicadas nos principais veículos de negócios do país. No caso, a venda de
florestas de uma empresa à outra pareceu ser resultado do Board Interlocking de C8.
A matéria citada foi publicada no jornal Valor Econômico, no dia 06/12/2016,
com o título: “Duratex vende florestas de eucalipto à Fibria por R$ 74,8 milhões”.
Quanto ao impacto positivo causado, a maioria dos depoimentos relativos à
internacionalização se referiram a questões diretamente ligadas à teoria de Uppsala
revisitada e, em segundo lugar, à construção de alianças estratégicas entre as empresas
analisadas e seus clientes e/ou stakeholders relevantes como as comunidades vizinhas à
empresa.
Na tabela 6, a pesquisadora apresenta uma comparação das empresas,
depoimentos relacionados e suas respectivas proposições.
165
Tabela 6: Matriz comparativa dos depoimentos dos entrevistados nas proposições apresentadas.
PROPOSIÇÕES DURATEX NATURA FIBRIA
P1: Relações
hierárquicas saudáveis
entre conselheiros de
administração e
gestores influenciam
positivamente no
desenvolvimento da
empresa em diferentes
mercados e locais
C3: “C8, da Fibria, me ajudou
bastante. Principalmente nos
primeiros momentos em que a gente
ainda estava precisando de ajuda,
mesmo para definir aonde exportar,
com quem falar, como desenvolver
esse mercado, novos agentes, etc.
Ele me apresentou a algumas
pessoas, sim. Ele me colocou em
contato com operadores logísticos,
deu dicas importantíssimas de
locais de operação, maneiras de
operar distintas”.
C6: “Desde que eu entrei no Brasil,
eu sempre tive um conselheiro que
tinha mais dedicação. No começo
foi o Júlio Moura e daí,
recentemente, no ano passado,
quando o Roberto Lima saiu, eu
comecei a me reportar diretamente
para o Presidente do Conselho, na
pessoa do Pedro Passos e depois
para o Guilherme e hoje Roberto
Marques. Então, eu sempre tive
acesso ao conselho”.
C9: "Quem dissemina uma cultura é o
CEO. É claro que se a cultura dele
tiver em conflito com o conselho, não
vai funcionar”.
C9: “Na Fibria, eu já mentorei
diretores alternadamente”.
C7: “A competência que eu mais
entrego nas diversas empresas é a
relação de gestão de gente, porque eu
estou no comitê de pessoas e
remuneração da Química Amparo, da
Algar, da Fibria. Então, praticamente
em toda empresa que eu entro, a
discussão maior é desenvolver o time
de diretores, de supervisores, motivá-
los, remunerá-los alinhados com o
interesse do acionista.”
P2: Relações
hierárquicas saudáveis
entre conselheiros de
administração e
gestores influenciam
positivamente o
comprometimento da
empresa na rede
internacional.
C3: “Os maiores desafios da minha
relação com o conselho foi a
consciência do corpo do conselho, e
não de alguns conselheiros. E,
depois, ter os sponsors para
patrocínio. E cobrar, também”.
C3: “O papel do executivo junto ao
conselho é dar o nível de
informação relevante para que a
decisão seja tomada. O nível de
C9: "Quem dissemina uma cultura é o
CEO. É claro que se a cultura dele
tiver em conflito com o conselho, não
vai funcionar”.
C9: "Na Fibria, eu já mentorei
diretores alternadamente”.
166
profundidade que eu vou ter numa
conversa com o sócio que é
madeireiro e que eu vou ter com o
sócio não madeireiro é distinto”.
P3: Relações
hierárquicas saudáveis
entre o conselho de
administração e os
acionistas influenciam
positivamente o
desenvolvimento de
diferentes mercados e
locais.
C1: “A Itausa é uma holding que
não exerce o poder. O poder está
nos conselhos das empresas. Os
conselhos, no caso da Itausa, têm
um poder muito grande. Eles têm
nível de alçada. Então, um
investimento de até 10% do
patrimônio líquido é feito no nível
dos conselhos. Se for mais de 10%
do patrimônio, aí eles consultam os
acionistas. No caso da compra da
Tablemac, o investimento era
pequeno, não chegava nos 10%.
Mas, mesmo assim, a Duratex foi
na Itausa conversar. É bom ter uma
interação entre conselho e
acionistas saudável. ”
C1: “Você pode ser o conselheiro
independente, mas isso não
significa que não precisa trocar
experiências, oportunidades, coisas
que vão impactar a vida de uma
empresa tão grande, como
internacionalizar a empresa,
realmente o acionista, é bom estar,
no mínimo, sabendo”.
C7: “Quando eu me tornei Presidente
do Conselho, nós estabelecemos com
os novos acionistas, que era
Votorantim e BNDES, que eu tinha 3
objetivos principais que era a
governança, porque a Fibria nasceu de
um grande erro de governança da
Aracruz, que foi a questão dos
derivativos que nos custou mais de
dois bilhões de dólares. O segundo era
a sustentabilidade, principalmente a
relação com o social, que era muito
aguda e que podia caçar nossa licença
de operar, a sociedade poderia não nos
querer na região. A parte ambiental
era a menos relevante, mas a Aracruz
tinha uma parte ambiental relevante,
que apesar de ela ser boa no
ambiental, ela tinha certificações
Serflor, mas não tinha FSC por causa
dos atritos sociais. E o terceiro era
que, como nós estávamos juntando
duas empresas, eu ia ter atenção à
formação da cultura Fibria e,
principalmente, ao processo de
sucessão dos executivos, porque nós
167
tínhamos executivos relativamente
próximos de aposentadoria e nós
tínhamos que fazer, primeiro, a junção
dos dois executivos e depois, a
sucessão deles para uma geração mais
jovem, que hoje já está aqui
funcionando”.
P4: As redes fechadas
dos conselheiros de
administração
influenciam
positivamente para o
comprometimento da
empresa na rede
internacional.
C8: “A minha ajuda na Duratex foi
a de poder estabelecer no conselho
uma política de longo prazo de
exportação. Acho que esse foi o
principal ponto. Porque uma vez
estabelecido isso e tendo uma
política aprovada pelo conselho,
então o executivo pode fazer planos
de longo prazo e ele pode assumir
compromissos com o cliente, que
ele vai colher frutos ao longo do
tempo. Senão, ele não assume esses
compromissos e ele está sempre no
spot e a exportação é (será) sempre
o patinho feio”.
C5: “O Conselho participa
intensamente destas discussões,
diferente de algumas empresas que
tem controladores familiares, em
que o controlador já chega com a
decisão pronta e você tem que
questionar, perguntar, mas já está
tudo tomado. Na Natura se discute
muito isso”.
C5: “Mas enfim, foi um processo
rapidíssimo (a compra da TBS).
Como a gente estava, não digo que
meio preparado, mas o assunto já
tinha sido mastigado em algum
momento, a gente pôde participar e,
felizmente, nos saímos bem,
levamos. Mas, de novo, o conselho
foi fundamental. A maioria do
conselho é independente na Natura,
porque são só os três”.
C7: “Nós somos, talvez, uma das
poucas empresas brasileiras que tem
um comitê de inovação extremamente
atuante. Porquê inovação? Porque nós
estamos em um setor que oferece as
soluções para a questão das mudanças
climáticas. A gente imagina que nós
seremos provedores de soluções para a
qualidade de vida da sociedade na
indústria de baixo carbono, que é um
mundo que vem aí em 2030, 2040 e
2050. Nós temos uma representação
da Votorantim, uma representação do
BNDES e dois independentes.”
C9: “a chance daquilo (startup
investida) virar um negócio para nós é
zero. A gente quer aprender. A gente
quer estar ali. Então, por exemplo, no
Vale do Silício, você tem montes de
startups e gente e tal. Se uma Embraer
chegar lá e quiser investir em uma
empresa, eles não vão levar a sério.
168
Mas, se você já tiver um histórico de
investimento em pequenos startups,
eles vão entender que você realmente
leva essa questão da inovação a sério.
Essas definições de investimento
acontecem no Conselho. A estratégia,
quanto vai investir, quanto não vai
investir, esse tipo de coisa vem ao
conselho (sobre aquisições de
startups). Aí depois a execução é da
diretoria. ”
P5: Os conselheiros de
administração, ao
pertencerem a
conselhos de
administração de
diferentes empresas
(board interlocking),
influenciam
positivamente na
identificação de
oportunidades e
mobilização de
recursos da empresa
para a sua
internacionalização.
C8: “O fato de você estar em vários
conselhos te permite também
aprender muito. Você aprende os
diferentes negócios, diferentes tipos
de problemas e, tudo isso, acaba
servindo para que você possa
melhorar o desempenho nas outras
empresas e você possa realmente
colaborar e agregar valor. Então, eu
acho que o fato de conselheiros
estarem em diferentes setores traz
muita agregação de valor”.
C5: “na Cielo, eu participei em
uma aquisição de uma empresa nos
Estados Unidos, na Califórnia,
então eu trouxe essa experiência já
na aquisição da Aesop, dos
cuidados que tem que ter, dos
reflexos que isso traz na
contabilidade aqui, por causa da
conversão de moedas, o head
account, o famoso head account,
essas coisas”.
C6: “O conselho também mudou de
participantes, participantes mais
internacionais. Brasileiros, mas
com vivência internacional. Isso é
muito importante. E então, teve
uma evolução no próprio conselho
e, eu acho que no conhecimento
dos conselheiros que ficaram.
C7: “A Fibria tem um bom
relacionamento com o WWF. Ontem,
eu estava de lado do Mauricio
Voivodic, que é Presidente do WWF
e, por exemplo, nós estamos
construindo também uma parceria lá
(na Copersucar) que, para os grandes
clientes dele, isso é percebido como
valor, como adequação. Logística
internacional é a mesma coisa, porto é
a mesma coisa, financiamentos
internacionais é a mesma coisa. Então,
você tem uma série de negócios que
são muito paralelos”.
C9: “De vez em quando eu trago um
diretor da Fibria aqui para fazer uma
apresentação aqui, em outra empresa,
sobre um determinado assunto. Não
competem, né? Então, isso é ótimo. É
169
Então, essa combinação permitiu
que a gente contemplasse um
movimento tão grande quanto nós
fizemos com a Body Shop”.
muito rico”.
P6: Os laços fracos dos
conselheiros de
administração,
construídos por meio
de relações de
mercado, influenciam
positivamente na
identificação de
oportunidades e
mobilização de
recursos.
C3: "Um dos nossos sócios, já
conhecia um dos donos da
Tablemac naquela ocasião. Então,
teve uma aproximação entre
conselhos e a gente tinha esse
executivo, que cuidava da parte de
M&A da companhia, que sempre
foi um entusiasta desse projeto.
Então, ele se aproximou muito do
principal executivo, que ainda está
na Colômbia até hoje, o Juan
Fernando, se aproximou bastante
dele para tentar viabilizar de alguma
maneira o negócio".
C3: “Sobre a compra da Tablemac
pela Duratex, a aproximação se deu
via sócios e executivos. A
Tablemac não estava à venda. Teve
uma intermediação com algum
banco de investimento só depois”.
C7: “Um dos motivos que também me
qualificou para vim trabalhar em um
outro setor, era que eu tinha uma
vivência internacional grande que,
para o mercado de celulose, tem muito
paralelismo entre uma operação de
minérios de ferro e de celulose. É uma
commodity que, para quem é leigo
parece tudo japonês, tudo igual, mas
ela tem, permite uma diferenciação de
produtos que vincula o cliente, no
longo prazo, com o fornecedor. Então,
não é assim uma commodity tão clara
que você pode assim mudar de uma
hora para outra. Você lida com
culturas diferentes, você tem um
relacionamento, então, tanto com os
clientes quanto com o mercado
financeiro internacional, quanto com a
parte de fretes marítimos e logística
internacional. Então, isso foram
competências que eu transportei de um
setor para o outro, além do
entendimento cultural, respeito ao
relacionamento, à construção desse
vínculo permanente que é o que faz o
170
negócio internacional ser bem-
sucedido”.
C7: “O presidente do Banco Mundial,
na época se chamava John
Wolfensohn, me falou que na próxima
década - isso era talvez 98, 97, então a
gente estava falando da virada do
milênio – Ele falou assim: na próxima
década, quem tiver qualidade,
adequação ambiental, tudo bem, é um
pré-requisito. Mas, quem vai ser bem-
sucedido é quem entender a dimensão
social do negócio. E aquilo me tocou e
eu voltei pensando”.
P7: Os laços fracos dos
conselheiros de
administração,
construídos por meio
de relações de
mercado, influenciam
positivamente no
desenvolvimento de
diferentes mercados e
locais.
C3: “E sobre a visão de negócios, a
família Seibel, são pessoas do
negócio madeireiro, eles trouxeram
muitos inputs, dicas de agentes
comerciais, eles fizeram toda uma
mudança de base”.
P8: O capital social,
advindo das relações de
mercado, dos
conselheiros de
administração ajuda a
manter coordenar e
C6: “O papel que os fundadores
fazem não é um papel executivo. É
um papel inspirador. E a gente tem
que aproveitar isso ao máximo. São
pessoas extraordinárias que tem
muita energia e conhecimento. Para
C7: “Um dos motivos que também me
qualificou para vim trabalhar em um
outro setor, era que eu tinha uma
vivência internacional grande que,
para o mercado de celulose, tem muito
paralelismo entre uma operação de
171
construir
relacionamentos na
rede, aumentando o
comprometimento entre
as partes.
eles falarem com um grupo de
pessoas, passa a inspiração. E essas
pessoas passam essa inspiração”.
C4: “Agora, recentemente, eu vim
de uma viagem para conhecer os
nossos franqueados da Body Shop
do Oriente Médio e todos com
jeitos diferentes, empresas de
tamanhos diferentes, franqueados
muito grandes, que tomam conta de
países. Então são empresas muito
organizadas, não são franqueados
como a gente vê aqui, cara que tem
duas ou três lojas. Pelo menos o
que eu senti, na cultura Oriente
Médio, o relacionamento é
fundamental também e eu nem
estou falando de governo aqui não.
A relação é: o cara pega na tua
mão, segura no primeiro jantar e
diz: “Então, é pra valer? Posso
confiar?”.
C6: “E daí a gente passou o
primeiro mês visitando os
franqueados. Então, a gente
conseguiu a vantagem de ter três
fundadores é que eu consegui que o
senhor Luiz conhecesse os
franqueados da Europa em
Londres, eu me encontrei com o
minérios de ferro e de celulose. É uma
commodity que, para quem é leigo
parece tudo japonês, tudo igual, mas
ela tem, permite uma diferenciação de
produtos que vincula o cliente, no
longo prazo, com o fornecedor. Então,
não é assim uma commodity tão clara
que você pode assim mudar de uma
hora para outra. Você lida com
culturas diferentes, você tem um
relacionamento, então, tanto com os
clientes quanto com o mercado
financeiro internacional, quanto com a
parte de fretes marítimos e logística
internacional. Então, isso foram
competências que eu transportei de um
setor para o outro, além do
entendimento cultural, respeito ao
relacionamento, à construção desse
vínculo permanente que é o que faz o
negócio internacional ser bem-
sucedido.”
C7: “O presidente do Banco Mundial,
na época se chamava John
Wolfensohn, me falou que na próxima
década - isso era talvez 98, 97, então a
gente estava falando da virada do
milênio – Ele falou assim: na próxima
década, quem tiver qualidade,
adequação ambiental, tudo bem, é um
172
Guilherme na Singapura para
encontrar os franqueados da Ásia, e
daí eu me encontrei com o Pedro
em Dubai para conhecer os
franqueados do Oriente Médio”.
pré-requisito. Mas, quem vai ser bem-
sucedido é quem entender a dimensão
social do negócio. E aquilo me tocou e
eu voltei pensando.”
C9: “Porque, na verdade, é o seguinte:
nesses relacionamentos, não é o
diretor que se relaciona com o diretor.
O negócio é de baixo para cima. É o
engenheiro, que está feliz, o chefe
dele, o diretor, o presidente, é claro
que o cara lá de cima tem que estar
contente, mas o relacionamento não é
imposto. Ele é conquistado e de baixo
para cima. Então, por exemplo, hoje,
no caso da Fibria, os clientes,
Kimberly-Clark e Procter & Gamble,
a Celma com Southwestern e Fedex, a
estrutura de um lado se relaciona com
a estrutura do outro. E bem, em todos
os níveis, senão não funciona”.
P9: O capital social,
advindo das relações
hierárquicas, dos
conselheiros de
administração ajuda a
manter coordenar e
construir
relacionamentos na
rede, aumentando o
comprometimento entre
C6: “O papel que os fundadores
fazem não é um papel executivo. É
um papel inspirador. E a gente tem
que aproveitar isso ao máximo. São
pessoas extraordinárias que tem
muita energia e conhecimento. Para
eles falarem com um grupo de
pessoas, passa a inspiração. E essas
pessoas passam essa inspiração”.
173
as partes.
P10: Relações
hierárquicas saudáveis
entre conselheiros de
administração e
gestores influenciam
positivamente na
construção de relações
de confiança junto aos
stakeholders.
C6: “quando eu tive a oportunidade
de ser mentorado pelo sr. Luiz, isso
me ajudou muito. Por exemplo, se
eu estou em uma situação que eu
tenho que tomar uma decisão, eu
reflito. Puxa, deixa eu pensar nessa
empresa fundada pelo sr. Luiz.
Como é que ele falaria”.
P11: O capital social,
advindo das relações de
mercado, dos
conselheiros de
administração ajuda
positivamente a
construir legitimidade
da empresa na
construção de alianças
estratégicas.
C6: “E daí a gente passou o
primeiro mês visitando os
franqueados. Então, a gente
conseguiu a vantagem de ter três
fundadores é que eu consegui que o
senhor Luiz conhecesse os
franqueados da Europa em
Londres, eu me encontrei com o
Guilherme na Singapura para
encontrar os franqueados da Ásia, e
daí eu me encontrei com o Pedro
em Dubai para conhecer os
franqueados do Oriente Médio”
P12: O capital social,
advindo das relações de
mercado, dos
conselheiros de
administração ajuda
positivamente a
melhorar o
C4: “Teve uma escolha dos
fundadores da Aesop, que
preferiram, até aonde a gente sabe,
nos detalhes, preferiram a Natura
como sendo a adquirente do que
um estratégico, uma grande
corporação ou um private equity,
174
posicionamento
estratégico da empresa
em suas alianças
estratégicas.
etc, porque eles acreditavam que a
Natura teria condições de respeitar
mais, enfim, os valores da
empresa".
P13: A rede fechada do
conselho de
administração
influencia
positivamente na
redução da distância
psíquica.
C4: “Nesse interim, a gente teve
uma loja na França, alguma
atividade na França de
internacionalização, mais ou menos
o mesmo desastre da América
Latina, um prejuízo acumulado de
muitos anos, e sem muita
perspectiva de como crescer.
Então, eu acho que, o que caiu a
ficha no exercício de 2010 até 2012
é que uma internacionalização mais
relevante não se daria de forma
orgânica e sim, através de uma
aquisição, M&A, etc”.
C7: “Hoje eu tenho uma fábrica de
nanocelulose no Canadá e uma aqui.
Eu tenho pesquisas, participação em
startups de transformar nanocelulose
em tecido, eu tenho uma série de
coisas acontecendo...temos um centro
de pesquisa na universidade de Prints
Columbia no Canadá, pesquisando
lignina, que hoje eu queimo, mas que
vai ser material para eu fazer meu taco
de golfe, para fazer liga de aviação,
para fazer construção civil leve,
automóveis. Então, a gente tanto faz a
pesquisa de longa duração, quanto faz
a inovação mais moderna de rapidez.”
P14: A rede fechada do
conselho de
administração
influencia
positivamente no
desenvolvimento de
diferentes mercados e
locais.
C4: “mais ou menos em 2010, a
gente começou a analisar
alternativas de crescimento olhando
para um cenário onde o Brasil
poderia não ter as taxas de
crescimento que vinha tendo. Ou
seja, havia uma perspectiva de...até
onde a Natura vai com esse market
share, então, ...a América Latina ia
bem, mas com a necessidade de a
gente começar a olhar um pouco
175
mais para outras geografias. E aí,
nós fizemos um trabalho de
pesquisa e aproximação com
empresas, seja para M&A, seja
para aquisições, etc e tal...algumas
grandes, outras menores, e acho
que foi em 2012, depois de não ter
feito uma grande operação, que a
gente resolveu não levar à frente, a
gente acabou fazendo a aquisição
da Aesop”.
P15: A rede fechada do
conselho de
administração
influencia
positivamente na
posição da empresa na
rede de
relacionamentos.
C6: “O conselho também mudou de
participantes, participantes mais
internacionais. Brasileiros, mas
com vivência internacional. Isso é
muito importante. E então, teve
uma evolução no próprio conselho
e, eu acho que no conhecimento
dos conselheiros que ficaram.
Então, essa combinação permitiu
que a gente contemplasse um
movimento tão grande quanto nós
fizemos com a Body Shop”.
C9: “Você tem que ter no conselho
pessoas que entendam da atividade,
entendam do mercado e mais o
seguinte. O conselho precisa entender,
que você para ter sucesso, a questão
do relacionamento é vital. Então, se
você tiver um diretor comercial que
não estabeleça relacionamentos, não
tem um perfil bom para isso e uma
estrutura que não esteja se
relacionando, você tem obrigação de
intervir. Sim, tem que intervir. Mas
não ir lá para estabelecer o
relacionamento. Não. Tem que
escolher as pessoas certas.”
P16: A rede fechada do
conselho de
administração
influencia
C6: “Hoje o conselho é equilibrado
porque os três fundadores estão no
conselho. Não é um conselheiro,
não é um fundador. São os três. E a
C9: “O conselho é um time. O
Presidente do Conselho é um maestro,
mas não existe vôo solo. O conselho é
um colegiado que atua como
176
positivamente na
construção de relação
de confiança
combinação, quando tem uma
convicção e uma coerência, é muito
forte”.
C5: "Se amanhã eles vendem a
empresa para um qualquer, a
Natura vale muito menos. O Luiz
Seabra, que é quem começou tudo
e é o fundador mais fundador do
que os outros, ele é a alma da
Natura, todo esse espírito. Depois
vem o Guilherme, o Pedro. Então,
eles têm essa coisa, é muito forte”.
colegiado. O Presidente do Conselho
não é chefe dos conselheiros. Ele é um
coordenador. Ele trabalha para os
conselheiros. Monta pauta, não o que,
mas ele trabalha para os conselheiros.”
C9: “A Fibria tem controle definido.
Você tem no Conselho representantes
dos dois grupos, tem representantes da
Votorantim, representantes do
BNDES e tem dois conselheiros
independentes, eu e um outro. No
início, você notava nitidamente na
reunião do conselho a presença do
grupo de controle. Com o passar do
tempo, os independentes e o próprio
pessoal dos dois grupos, a gente
começou a discutir os assuntos e não
se satisfazer com o que vinha
resolvido, e dar uma sugestão aqui e
outra ali. Hoje você não sente mais a
presença dos grupos de controle. E
quando são assuntos de decisão do
controlador, eles primeiro vêm ao
conselho e o conselho leva para os
controladores a posição do conselho”.
P17: A rede fechada do
conselho de
administração
influencia
positivamente no
C4: “Uma internacionalização mais
relevante não se daria de forma
orgânica porque é um processo
muito lento, de estabelecimento de
marcas. A gente, entrando na
C7: “Montar um conselho é
extremamente importante para você
ter sucesso. Por exemplo, a Fibria, nós
estamos, pelo 8º ano consecutivo,
reavaliando o conselho. Eu acho isso
177
reforço de alianças
estratégicas por meio
da construção de novas
habilidades e aquisição
de conhecimento.
América Latina, se você não tem
algumas plataformas, alavancas de
distribuição, para estabelecer
marcas, se você considerar que vai
abrir, uma loja, duas lojas, três
lojas, ou vai abrir a venda direta,
com uma consultora, duas
consultoras, três consultoras, é um
processo bastante lento. E que, na
maior parte das vezes, ele é mais
custoso, com todos os riscos que
tem, parcerias, as aquisições, é
mais custoso”.
C4: “mais ou menos em 2010, a
gente começou a analisar
alternativas de crescimento olhando
para um cenário onde o Brasil
poderia não ter as taxas de
crescimento que vinha tendo. Ou
seja, havia uma perspectiva de...até
onde a Natura vai com esse market
share, então, ...a América Latina ia
bem, mas com a necessidade de a
gente começar a olhar um pouco
mais para outras geografias. E aí,
nós fizemos um trabalho de
pesquisa e aproximação com
empresas, seja para M&A, seja
para aquisições, etc e tal...algumas
grandes, outras menores, e acho
extremamente importante. A gente
definiu: hoje nós temos 22 ou 23
competências críticas. Então, o que é
uma competência crítica, por exemplo,
conhecimento do negócio é crítico,
para qualquer empresa. Mas, para
mim, entender dessa dinâmica de
mudança climática é crítico. Conhecer
o cliente é crítico. Conhecimentos
jurídicos, é crítico. Resultados
financeiros, claro que é fundamental.
Então, a gente listou essas
competências, todo ano a gente avalia
se tira uma ou se põe outra e, todos os
conselheiros se avaliam e avaliam
individualmente cada um ao outro. E a
gente faz um feedback disso, com um
consultor independente."
178
que foi em 2012, depois de não ter
feito uma grande operação, que a
gente resolveu não levar à frente, a
gente acabou fazendo a aquisição
da Aesop”.
P18: A rede fechada do
conselho de
administração
influencia
positivamente no
reforço de alianças
estratégicas por meio
da busca por
legitimidade.
C4: “Então, o conselho muda: vai
falar inglês, vai fazer apresentações
em inglês, o que também é uma
posição, tira da zona de conforto,
mas pode ter alguma queda de
produtividade porque nem todo
mundo é fluente em inglês como é
fluente em português. Eu teria mais
dificuldade de conversar com você
sobre esses temas em inglês do que
(em português). Então, você
restringe um pouco mais a ideia,
enfim, então pode ser que isso
altere um pouco a dinâmica do
conselho, porque o nosso conselho
não é um conselho tradicional, é
um conselho muito atuante. O
Mifano está há muitos anos com a
gente, foi trazido nessa última leva
no Conselho de Administração.
Recentemente, também o Fabio
Barbosa veio para o Conselho de
Administração. Então, o conselho
teve uma ampliação em perfis
diferentes também. Então, vai ter
179
uma dinâmica nova para ser vivida
que a gente vai aprender com isso”.
P19: A rede fechada do
conselho de
administração
influencia
positivamente no
reforço de alianças
estratégicas por meio
da construção de um
posicionamento
estratégico.
C6: “Então, aí sim essa
combinação de conselho, CEO e
gestão é muito importante. Mas,
contra todas as possibilidades, nós
fomos aumentando a convicção que
essa aquisição(da TBS) seria
fundamental para a
internacionalização significativa do
Grupo Natura e que permitiria a
expansão da marca Natura”.
P20: Os conselheiros
de administração, ao
pertencerem a
conselhos de
administração de
diferentes empresas
(board interlocking),
influenciam
positivamente no
desenvolvimento de
diferentes mercados e
locais.
C5: “quando pensaram em uma
internacionalização mais efetiva e
eventualmente por operações de
aquisição inorgânicas é que
começaram a trazer conselheiros
com experiência internacional”.
C5: “A gente acaba aproveitando as
experiências, mesmo que de
realidades diferentes, de um
conselho para outro. Por exemplo,
essa coisa do ambiente de negócios
nos países da América Latina,
principalmente em crédito, em
devedores duvidosos, política de
tratamento da inadimplência, etc,
isso aí você vai juntando
experiência de uma e leva para
outra”.
180
P21: Os conselheiros
de administração, ao
pertencerem a
conselhos de
administração de
diferentes empresas
(board interlocking),
influenciam
positivamente na
posição da empresa na
rede de
relacionamentos.
C4: “Então, tem uma série de
novos desafios e a necessidade de
uma rápida mudança na empresa
porque aí você precisa trazer um
novo conselheiro, um conselheiro
que vem de fora, fala inglês”.
C6: “E vai ter uma evolução que
agora o conselho vai incluir
pessoas com experiência em retail.
E vai até ter um elemento onde vão
fazer parte da reunião do conselho
em inglês”.
C7: "Então, eu sou do Conselho da
Copersucar, sou do Conselho do
Banco Santander, sou do Conselho do
Grupo Algar e sou do Conselho da
Química Amparo, que faz os produtos
Ipê. Então, é uma empresa de varejo,
uma empresa de telefonia, um banco e
um açúcar e etanol. Alimento e
combustível. E probono, eu me ligo
muito na causa ambiental. Tenho um
protagonismo na coalisão Brasil,
Floresta e Agricultura, que olha a
transição do Brasil para uma economia
de baixo carbono e as mudanças
climáticas. Faço parte de um projeto
corredor ecológico do Vale do Paraíba
que visa fazer interconexão de
corredores, conectando a Mata
Atlântica, que tem da Serra do Mar
com a da Serra da Mantiqueira, para
melhorar a paisagem, a qualidade de
vida daqui do Vale do Paraíba e, lá em
Minas, eu sou do Conselho da Rede
Cidadã, que visa empregar pessoas,
jovens em dificuldade”.
P22: Os laços fortes
dos conselheiros de
administração
C4: “A gente decidiu ficar um
pouco mais distante para
estabelecer um conselho de
C8: “Nós hoje somos praticamente
fornecedores exclusivos de Kimberly-
Clark no mundo, de Procter&Gamble,
181
influenciam
positivamente na
redução de custos de
transação.
administração onde, dois dos
nossos executivos faziam parte do
conselho de administração e a
relação foi muito mais via um
conselho de administração da
Aesop do que uma relação
executiva.”
dos grandes produtores. E fazemos
todo um desenvolvimento, não só de
produtos, mas de serviços, visando
valor agregado, visando redução de
custos, visando compartilhamento de
ganhos. Então, isso permite que se
torne muito difícil a entrada de
concorrentes”.
P23: Os laços fortes
dos conselheiros de
administração
influenciam
positivamente na busca
da empresa por
legitimidade.
C6: “no dia 12 de setembro,
quando a gente fez uma celebração
com a Body Shop pela aquisição
em volta do mundo, nós
organizamos momentos de
encontro entre os colegas.
Potencialmente, muito estranho.
Em Melbourne, uma pessoa da
Body Shop com Aesop, marcas
totalmente diferentes, se
encontrando, pela primeira vez,
sem ninguém falar eu sou da
Natura, vocês estão aqui para
isso...não. A gente organizou com
que, em cada lugar, as pessoas se
encontrassem e celebrassem o
momento. Então, a gente fez isso
em Melbourne, a gente fez isso em
Paris, Londres, lógico, Estados
Unidos - Nova Iorque, México,
Chile, São Paulo, no mundo todo”.
C7: "Temos uma relação hoje adulta e
construtiva com o movimento de luta
pela terra. A Fibria é a única empresa
brasileira que eu falo que tem beijinho
na bochecha com o MST, um
stakeholder difícil de se lidar. Então, é
uma posição de respeito, mas a gente
consegue achar pontos de
cooperação."
C7: "A Fibria fez uma liderança
internacional grande, no WBCSD, na
parte das industrias florestais e hoje,
nós estamos muito alinhados com o
modelo do professor Michael Porter,
de shared value. Então, a gente às
vezes é mencionada pelo professor
Michael Porter, também pelo John
Elkington, como empresa que
conseguiu construir o senso de
propósito."
C7: “Todos os conselheiros titulares
participam também dos comitês e eu
182
tenho também comitês com membros
externos. Então, sustentabilidade tem
membros externos, mas o comitê de
remuneração também tem dois
membros externos, o comitê de
auditoria estatutária é totalmente de
gente externa, o de finanças tem um
representante do minoritário e o único
que não tem é o de inovação, porque o
de inovação é a própria essência da
estratégia da empresa.”
C7: “A Fibria tem uma necessidade
imensa de um relacionamento com
comunidades, porque a Fibria está em
253 municípios e, normalmente, são
municípios mais distantes de centros
urbanos. A VCP estava mais em São
Paulo, então, a gente não tinha uma
exposição com diferenças sociais tão
grandes. Mas, quando a gente adquiriu
a Aracruz, a gente passou a ficar com
interfaces com comunidades
indígenas, com comunidades
quilombolas, com o MST,
movimentos de luta pela terra ou
simplesmente comunidades
empobrecidas que não tinham a
consciência ou a organização social,
capital social para atuar, às vezes eram
comunidades aparentemente
183
quilombolas, mas sem a percepção de
sua identidade. Então, a Fibria
construiu uma metodologia bastante
formal de estabelecimento de contatos
e engajamento com essas
comunidades.”
C7: “O senhor Lorentzen (Erling
Lorentzen), que era o fundador da
Aracruz, era norueguês e muito ligado
na causa ambiental, tanto que gostava
de floresta, como todo escandinavo e
ele é que iniciou praticamente os
plantios florestais no Brasil e motivou
outros a participar. Por exemplo, na
Rio 92, ele, o Schmitheiner e o Eliezer
Batista foram os empresários mundiais
que lideraram a interlocução do
business com a área ambiental para a
discussão na conferência do clima do
Rio. Depois disso, essa discussão
mobilizou a criação do WBCSD, que é
o World Business Council for
Sustainable Development e que a
Aracruz foi fundadora também. Nós
também, pela Aracruz, fomos uma das
32 empresas que participaram da
Fundação do Global Compact, nas
Nações Unidas.”
P24: Os laços fortes
dos conselheiros de
C4: “O que a gente fez na
sequência da aquisição, foi fazer
C8: “A Fibria sabe que tem que criar
para o cliente diferenciações de
184
administração
influenciam
positivamente no
reforço das alianças
estratégicas por meio
do embeddedness.
duas ou três viagens de integração
com os líderes da Aesop. Então,
uma foi na Australia, outra foi em
Sevilha, que era um lugar
totalmente diferente e aí,
obviamente também houve
encontros aqui no Brasil e a gente
promoveu momentos de integração,
o que foi muito bom. Mas,
momentos que a gente não falava
de negócio, falava de...o que você
quer da vida, de pessoas, de gente."
produtos. E, nessas diferenciações,
vem muita coisa. Vem
sustentabilidade. Então, para isso,
você tem que ter todas as florestas
certificadas, dizer que são florestas
plantadas, são florestas que obedecem
rigorosamente a todos os princípios
que regem a plantação de florestas e, o
cliente do cliente, valoriza isso. Então,
ele (o cliente) coloca no rótulo, que é
um produto sustentável e explica
como. Tem uma certificação. E, ás
vezes, a gente concorre com empresas,
da Ásia, por exemplo, que não tem
esse tipo de certificação. E o
concorrente não vai vender para o meu
cliente, nem se ele der desconto, nem
se ele vender por 50% a menos.”
C7: “Por exemplo, a Kimberly-Clark,
nós somos o fornecedor exclusivo dela
em todas as fábricas do mundo. Às
vezes ela mesma não sabe o quanto ela
precisa e o quanto ela tem de estoque
porque a gente é que gerencia o
estoque delas.”
C7: “Nós temos um grupo de pesquisa
exclusivo para apoia-los (Kimberly-
Clark – K-C), com chinese wall e tudo
para isso não fluir para outro
concorrente. E é interessante porque
185
nós também somos fornecedores
exclusivos da P&G, que é concorrente
da K-C. Então, o centro de pesquisa
nosso tem um grupo de pesquisa só
para a Procter e um grupo de pesquisa
só para a K-C e não se falam.”
C7: “Interface com o cliente é
diretamente com a diretoria executiva,
com o CEO e a diretoria comercial,
diretoria técnica. Agora, o conselho
acompanha essa relação e
eventualmente a gente em contatos,
normalmente ocorre em duas
situações: ou quando a relação estressa
ou quando comercialmente estressa,
ou quando você estabelece um
relacionamento de alto nível voltado
para a inovação, para a construção de
reforço da parceria estratégica. Aí o
contato acontece no nível de
conselho”.
P25: Os laços fortes
dos conselheiros de
administração
influenciam
positivamente no
reforço de alianças
estratégicas por meio
da construção de novas
habilidades e aquisição
"C8: “É um cliente, que está em vários
lugares. Aí ele vende papel higiênico e
ele está em vários segmentos e ele
quer um segmento premium, em que
ele tenha maior maciez. Então, eu
preciso desenvolver uma fibra que
tenha maior maciez. E, para isso, vai
desde o tipo de clone que você vai
utilizar. E você desenvolve com o
186
de conhecimento.
cliente, vai fazendo testes. Só que leva
tempo, porque você vai usar aquele
clone e ele leva seis anos para você
cortar. E então são desenvolvimentos
de longo prazo.”
"
C9: “Na Europa, Oriente Médio, por
ali, a gente (Fibria) percebeu que
vender solução, não o algodão, vender
a solução, quer dizer, o algodão já
dissolvido em algum solvente, é
melhor para o cliente. O cliente já
recebe a solução. Então, ele não tem
que fazer a solução. Então,
provavelmente, a empresa vai montar
um negocinho pequeno para
transformar o algodão em solução (lá
na região). Mais fácil transportar, mais
leve.”
C8: “Na medida em que esses grandes
clientes começaram a valorizar nosso
o produto e começaram a nos colocar
como fornecedor preferencial, é que
nós enxergamos o valor que nós
começamos a ter junto a nossos
clientes. Na medida em que você
adquire relevância no cliente, o cliente
vai se tornando cada vez mais
exigente. E ele começa a dizer o
187
seguinte: olha, eu preciso ter essa
característica no produto e eu preciso
desenvolver isso. E aí você passa a
trabalhar em conjunto. Você pega as
duas áreas de pesquisa e
desenvolvimento, do cliente e a nossa,
faz um plano de ação e, vão
caminhando juntas, fazendo testes, e
tem avanços e tem retrocessos, até o
momento em que você consegue
emplacar exatamente o que o cliente
quer.”
Fonte: Autora (2018)
188
5.3 Análise Comparativa Quantitativa de palavras presentes nas entrevistas,
artigos e teorias.
Segundo Krippendorff (2012), as abordagens de associação estatística tornaram-
se populares com o uso da metáfora de mineração para extrair conceitos ou descobrir
informações relevantes de volumosos bancos de dados textuais.
Para Bardin (2011), a ponderação da frequência de palavras traduz um caráter
quantitativo (intensidade) e qualitativo. Segundo a autora, é preciso que a análise
qualitativa não rejeite toda e qualquer forma de quantificação, podendo o analista
recorrer a testes quantitativos: por exemplo, a aparição de índices similares em
discursos semelhantes.
Vale ressaltar que as notícias levantadas no último ano (janeiro de 2017 a janeiro
de 2018) referentes às empresas Duratex, Fibria e Natura totalizaram, por meio da busca
do Google Notícias, 151.054 matérias, notas e assuntos sobre essas empresas. Somente
da Natura, foram contabilizadas 146.000 notícias; da Fibria, 4.080 notícias e da
Duratex, 974 notícias.
Uma vez que as matérias referentes a esta dissertação dizem respeito a notícias
sobre os negócios das empresas, foram selecionadas todas as matérias provenientes do
principal jornal de negócios do país, o Valor Econômico e da principal revista e site de
negócios do país, a Exame, considerando que o assunto principal dessas matérias
deveria ser diretamente relacionado às empresas estudadas: Natura, Duratex e Fibria.
Entre os períodos de 01 de janeiro de 2017 a 25 de janeiro de 2018, foram
selecionadas e analisadas 147 matérias do jornal Valor Econômico, sendo 19 da
Duratex, 65 da Fibria e 63 da Natura. Já, da revista e site da Exame, foram selecionadas
92 matérias, sendo 8 da Duratex, 31 da Fibria e 53 da Natura.
Por meio do sistema NVivo, foi possível fazer um levantamento de frequência
das 100 palavras mais mencionadas dentre as matérias previamente selecionadas dos
dois principais de veículos de comunicação de negócios do país – Valor Econômico e
189
Revista e Site Exame – o resumo das teorias apresentadas nesta dissertação e as
transcrições das nove entrevistas.
As 100 principais palavras mais mencionadas somaram 23.588 menções,
considerando as palavras e suas derivadas.
As 10 palavras mais mencionadas foram Natura, Brasil, mercado, Fibria,
negócios, conselhos, produtos, venda, Duratex e shop (provavelmente The Body Shop).
Figura 20: Frequência de Palavras advindas de matérias previamente
selecionadas de veículos de comunicação de negócios, transcrição das nove entrevistas e
teoria apresentada nesta dissertação.
Fonte: Autora (2018), usando NVivo
190
Analisando a figura 21, o mapa de árvore do software NVivo, foi possível
relacionar as 100 palavras mais mencionadas e, o que se percebe, retirando os nomes
das empresas, é que existe um volume maior de palavras relacionadas a negócios, tais
como preços, resultados, investimentos, receitas, crescimento, estratégia, desempenho,
oportunidade, operações, recursos, custos, riscos, fábricas, etc.
Este subgrupo com o tema negócios representa 42,43% das menções das 100
palavras mais mencionadas.
O segundo volume em menções está diretamente ligado a relacionamentos e
stakeholders em geral, sendo que os acionistas e investidores são os menos
mencionados. As palavras com maior destaque neste subgrupo de palavras são:
conselho, redes, pessoas, relações, presidente, gestão, conselheiros, fornecedores,
consultoras, consumo, consumidores, colaboradores, clientes, comunidades,
administração, governança e relacionamentos. Este subgrupo de stakeholders representa
23,96% do total de menções das 100 palavras mais mencionadas.
O terceiro subgrupo mais mencionado está ligado a temas de
internacionalização, tais como global, mundo, américas, internacionalização, região,
latina, dentre outras. Este subgrupo representou 15,23% do total de menções das 100
palavras que mais se destacaram nos documentos analisados.
O fato que se destacou foi o surgimento, entre as palavras mais mencionadas, de
um subgrupo de palavras voltado às questões de agua, energia, ambiente,
sustentabilidade e inovação, representando 8,14% das menções. Neste aspecto, vale
realizar outro estudo mais aprofundado.
Algumas palavras que foram debatidas na entrevista e que não apareceram
foram: comprometimento, aliança e confiança, o que pode mostrar que essas relações de
comprometimento, aliança e confiança ainda não são tão fortes entre as empresas
brasileiras e seus stakeholders.
191
Figura 21 – Análise do Mapa de árvore do NVivo e divisão de palavras por sub-grupos
C
PALAVRAS RELACIONADAS:
BRASIL, MERCADOS, BRASILEIROS, AMÉRICA, PAÍS, PAÍSES, MUNDO, GLOBAL, INTERNACIONALIZAÇÃO, LATINA, REGIÃO
PREÇOS, RESULTADOS, INVESTIMENTOS, RECEITAS, CRESCIMENTO, AQUISIÇÃO, ESTRATÉGIA, DESEMPENHO, OPORTUNIDADE,
NEGÓCIOS, VENDA
CONSELHO, REDES, PESSOAS, PRESIDENTE, RELAÇÃO, GESTÃO, CONSELHEIROS, FORNECEDORES, CONSULTORAS, CONSUMO,
COLABORADORES, CLIENTES, COMUNIDADES, RELAÇÕES, GOVERNANÇA, RELACIONAMENTO, ACIONISTAS, CONSUMIDORES
C
CC
C
FLORESTAS, SUSTENTABILIDADE, ÁGUA, ENERGIA, INOVAÇÃO
C
Fonte: Autora (2018), usando NVivo
192
Importante mencionar que esse tipo de análise relacional que o software NVivo
proporciona, oferece a possibilidade de o pesquisador explorar as relações entre os
conceitos identificados, onde a ênfase está na busca por relações semânticas ou
resultados (PALMQUIST; CARLEY; DALE, 1997).
Esse tipo de análise permite duas abordagens, sendo uma linguística e outra
cognitiva. Na linguística, a unidade de análise é a frase ou o depoimento, em fragmentos
de entrevistas, de forma a estabelecer uma matriz por meio de codificações. (CARLEY,
1993). Esse tipo de análise de conteúdo já foi realizado nesta dissertação.
Já, na abordagem cognitiva, o processo de código é construído por meio de
mapas de decisão, feitos a partir de ideias, crenças, atitudes e informação que o autor
(pesquisador) tem à sua disposição na análise do texto, enquanto modelos mentais e
conceitos são agrupados ou inter-relacionados, refletindo a percepção consciente e
subconsciente da realidade (ROSSI; SERRALVO; JOÃO, 2014).
Utilizando a abordagem cognitiva, será apresentada, a seguir, uma proposição de
metodologia a partir dos resultados encontrados.
Considerando as proposições cujas variáveis são independentes – P1, P4 e P5 e
as palavras mais mencionadas nos documentos analisados, pode-se estabelecer algumas
correlações.
A figura apresentada a seguir faz uma inter-relação de palavras sobre a situação
relacional ideal, construída a partir das 3 variáveis independentes e os seus reflexos na
organização e na sociedade em geral.
A pesquisadora incluiu a palavra confiança e comprometimento na figura,
demonstrando que, possivelmente, se a variável confiança acontecesse de maneira mais
efetiva, ela poderia gerar outras variáveis como mais inovação e pesquisa, que é o caso
do relacionamento da Fibria com seus clientes exclusivos.
Ao mesmo tempo, se a variável comprometimento aparecesse nas palavras mais
mencionadas, esse comprometimento com colaborares e a comunidade local poderia
gerar menos impacto, maior confiança da comunidade com relação à empresa e,
consequentemente mais resultados. Esse é também o caso da Fibria, que utiliza o
193
comprometimento com a sociedade local para garantir sua operação com mais eficácia e
eficiência.
No entanto, para que essas proposições relacionadas a confiança e
comprometimento fossem confirmadas, seria necessário o desenvolvimento de outro
estudo.
194
Figura 22: Variáveis Independentes e suas correlações
P1: Relações hierárquicas
saudáveis entre conselheiros de
administração e gestores
impactam positivamente no
desenvolvimento da empresa em
diferentes mercados e locais
P4: A rede fechada do conselho
de administração impacta
positivamente no
comprometimento da empresa
junto à rede internacional.
P5: Os conselheiros de administração,
ao pertencerem a conselhos de
administração de diferentes empresas
(board interlocking), impactam
positivamente na identificação de
oportunidades e mobilização de
recursos da empresa para a sua
internacionalização.
RELAÇÕES
HIERÁRQUICAS
COMPROMETIMENTO
DA EMPRESA JUNTO À
REDE INTERNACIONAL
BOARD
INTERLOCKING
BURACOS
ESTRUTURAISMOBILIZAÇÃO DE
RECURSOS
IDENTIFICAÇÃO DE
OPORTUNIDADES
CONSELHEIROS
GESTORES
DESENVOLVI-
MENTO EM
DIFERENTES
MERCADOS E
LOCAIS
MUNDORESULTADOS
INVESTIMENTOREDE
CRESCIMENTO
COLABORADOR COMUNIDADE
IMPACTO
REDES
FECHADASCONSELHOS
BRASIL
FLORESTAS
RECURSOS DESEMPENHO
FÁBRICAS
SUSTENTABILIDADE
CONSELHEIROS
INOVAÇÃO, PESQUISA
REDUÇÃO DOS RISCOS
LOJAS
EXPERIÊNCIA
VENDA, CONSUMO CONFIANÇA
COMPROMETIMENTO
Fonte: Autora (2018), com base nas análises quantitativas de conteúdo e frequência de palavras
195
5.4 Proposta de Modelo – Como os Conselheiros de Administração influenciam
na Internacionalização da empresa
A proposta desta dissertação também é apresentar um aprimoramento da
metodologia apresentada na Figura 7, página 55 deste documento, elaborada com base
nos estudos de Adler e Kwon (2002) e de Johanson e Vahlne (1977, 2003, 2009, 2013).
Para que este estudo possa ser replicado, a autora propõe um modelo sobre como
os conselheiros de administração influenciam na internacionalização das empresas.
Basicamente, o modelo integra, por meio do conselho e dos conselheiros de
administração, os estudos de Adler e Kwon (2002) e as teorias de Uppsala e Uppsala
revisitado, apresentando a teoria das alianças estratégicas como uma evolução natural da
internacionalização.
A ideia é que o capital social dos conselheiros seja parte integrante do processo
de internacionalização, uma vez que seus recursos – experiência, conhecimento e acesso
a fatores e pessoas fora da empresa (PFEFFER; SALANCIK, 1978) influenciam na
internacionalização.
Os depoimentos demonstram que essa metodologia proposta pela pesquisadora
realmente acontece nas empresas estudadas nesta dissertação.
196
Figura 23: Proposta de Modelo “Como os Conselheiros de Administração influenciam na internacionalização das empresas”
RELAÇÕES DAS ESTRUTURAS SOCIAISCAPITAL SOCIAL
RELAÇÕES DE MERCADO
RELAÇÕES SOCIAIS
RELAÇÕES HIERÁRQUICAS
REDE ABERTA
REDE FECHADA
BURACOS
ESTRUTURAIS
LAÇOS FORTES
LAÇOS FRACOS
CONSELHO
CONSELHEIROS
DIRETORIA
GESTORES
ACIONISTAS
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
REDES DE RELACIONAMENTO
DISTÂNCIA PSÍQUICA
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES E
MOBILIZAR RECURSOS
DESENVOLVER DIFERENTES MERCADOS
MANTER E COORDENAR RELACIONAMENTOS
INTERNACIONALIZAÇÃO
UPPSALA
UPPSALA
REVISITADO
Fonte: Autora (2018), revisando o modelo teórico da Figura 7, página 55 deste documento, elaborada com base nos estudos de Adler e
Kwon (2002) e de Johanson e Vahlne (1977, 2003, 2009, 2013).
197
6. DISCUSSÕES FINAIS
A Pergunta de Pesquisa dessa dissertação foi: “Como o Capital Social dos
Conselheiros de Administração influencia na Internacionalização das empresas
brasileiras.
Para responder a essa pergunta de pesquisa, foram analisadas as teorias de
capital social, redes sociais, teoria de uppsala, teoria de uppsala revisitada e alianças
estratégicas, sempre considerando os autores que estudam o papel do conselho de
administração e dos conselheiros dentro das organizações.
Os objetivos específicos visavam (i) identificar e comparar elementos que
demonstram a influência do capital social dos conselheiros na gestão da empresa com
relação à internacionalização; (ii) identificar e comparar elementos que demonstram a
influência do capital social dos conselheiros de administração que são conselheiros em
mais de uma empresa e (iii) identificar e comparar como o perfil e as competências dos
conselhos de administração evoluem junto à evolução de seu processo de
internacionalização.
Foram feitos três estudos de caso, sendo realizadas três entrevistas por empresa.
Os depoimentos possibilitaram o desenvolvimento de 25 proposições, baseadas na
convergência dos depoimentos com as teorias do capital social e internacionalização de
empresas.
Das vinte e cinco proposições, três delas foram consideradas variáveis
independentes, pois as três proposições ocorreram nas três empresas (sinalizadas nos
depoimentos dos entrevistados). São elas: P1, P4 e P5.
Com relação ao primeiro objetivo específico, (i) identificar e comparar
elementos que demonstram a influência do capital social dos conselheiros na gestão da
empresa com relação à internacionalização, as proposições P1, P2 e P10 confirmam que
há influência do capital social do conselheiro na gestão da empresa com relação à
internacionalização. Inclusive, P1 conta com depoimentos das três empresas.
198
Com relação ao segundo objetivo específico, (ii) identificar e comparar
elementos que demonstram a influência do capital social dos conselheiros de
administração que são conselheiros em mais de uma empresa, as proposições P5, P20 e
P21 confirmam que há influência do capital social dos conselheiros de administração
que são conselheiros em mais de uma empresa. Inclusive, P5 conta com depoimentos
das três empresas.
Finalmente, com relação ao terceiro objetivo específico, (iii) identificar e
comparar como o perfil e as competências dos conselhos de administração evoluem
junto à evolução de seu processo de internacionalização, das três empresas analisadas,
verificou-se que, de acordo com os depoimentos, apenas a Duratex ainda não realiza
mudanças em seu conselho de administração visando a internacionalização da empresa.
A Natura vem realizando essas alterações em seu conselho por conta de sua estratégia
de internacionalização desde 2010. Já, a Fibria, por ser uma empresa totalmente voltada
a clientes globais, faz alterações no conselho de acordo com seu planejamento
estratégico de longo prazo, mas também considera relevante o conhecimento
internacional do conselheiro e seu relacionamento com clientes, fornecedores e
comunidade.
Concluindo, as vinte e cinco proposições apresentam vinte e cinco maneiras de
como o capital social dos conselheiros de administração impacta na internacionalização
das empresas.
São elas:
P1: Relações hierárquicas saudáveis entre conselheiros de administração e
gestores influenciam positivamente no desenvolvimento da empresa em diferentes
mercados e locais
P2: Relações hierárquicas saudáveis entre conselheiros de administração e
gestores influenciam positivamente o comprometimento da empresa na rede
internacional.
P3: Relações hierárquicas saudáveis entre o conselho de administração e os
acionistas influenciam positivamente o desenvolvimento de diferentes mercados e
locais.
199
P4: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente no
comprometimento da empresa junto à rede internacional.
P5: Os conselheiros de administração, ao pertencerem a conselhos de
administração de diferentes empresas (board interlocking), influenciam positivamente
na identificação de oportunidades e mobilização de recursos da empresa para a sua
internacionalização.
P6: Os laços fracos dos conselheiros de administração, construídos por meio de
relações de mercado, influenciam positivamente na identificação de oportunidades e
mobilização de recursos.
P7: Os laços fracos dos conselheiros de administração, construídos por meio de
relações de mercado, influenciam positivamente no desenvolvimento de diferentes
mercados e locais.
P8: O capital social, advindo das relações de mercado, dos conselheiros de
administração ajuda a manter coordenar e construir relacionamentos na rede,
aumentando o comprometimento entre as partes.
P9: O capital social, advindo das relações hierárquicas, dos conselheiros de
administração ajuda a manter coordenar e construir relacionamentos na rede,
aumentando o comprometimento entre as partes.
P10: Relações hierárquicas saudáveis entre conselheiros de administração e
gestores influenciam positivamente na construção de relações de confiança junto aos
stakeholders.
P11: O capital social, advindo das relações de mercado, dos conselheiros de
administração ajuda positivamente a construir legitimidade da empresa na construção de
alianças estratégicas.
P12: O capital social, advindo das relações de mercado, dos conselheiros de
administração ajuda positivamente a melhorar o posicionamento estratégico da empresa
em suas alianças estratégicas.
200
P13: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente na
redução da distância psíquica.
P14: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente no
desenvolvimento de diferentes mercados e locais.
P15: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente na
posição da empresa na rede de relacionamentos.
P16: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente na
construção de relação de confiança
P17: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente no
reforço de alianças estratégicas por meio da construção de novas habilidades e aquisição
de conhecimento.
P18: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente no
reforço de alianças estratégicas por meio da busca por legitimidade.
P19: A rede fechada do conselho de administração influencia positivamente no
reforço de alianças estratégicas por meio da construção de um posicionamento
estratégico.
P20: Os conselheiros de administração, ao pertencerem a conselhos de
administração de diferentes empresas (board interlocking), influenciam positivamente
no desenvolvimento de diferentes mercados e locais.
P21: Os conselheiros de administração, ao pertencerem a conselhos de
administração de diferentes empresas (board interlocking), influenciam positivamente
na posição da empresa na rede de relacionamentos.
P22: Os laços fortes dos conselheiros de administração influenciam
positivamente na redução de custos de transação.
. P23: Os laços fortes dos conselheiros de administração influenciam
positivamente na busca da empresa por legitimidade.
201
P24: Os laços fortes dos conselheiros de administração influenciam
positivamente no reforço das alianças estratégicas por meio do embeddedness.
P25: Os laços fortes dos conselheiros de administração influenciam
positivamente no reforço de alianças estratégicas por meio da construção de novas
habilidades e aquisição de conhecimento.
7. CONTRIBUIÇÕES E LIMITAÇÕES
Manuel Castells (2000) popularizou a ideia de uma sociedade de rede. O autor
estabeleceu uma visão da estrutura global das relações econômicas, políticas e culturais
como uma rede e enfatizou a necessidade de examinar os processos pelos quais a
integração global tem sido alcançada e suas implicações para os negócios empresariais,
as nações e os movimentos sociais.
A autora e pesquisadora acredita que, apesar de todas as limitações, este estudo
contribui para o entendimento dos processos empresariais de globalização, desta vez,
por meio do capital social e das redes sociais dos conselheiros de administração que
atuam nas empresas brasileiras, visando preencher uma lacuna existente na literatura
sobre capital social dos conselheiros de administração e a internacionalização de
empresas brasileiras.
Outro ponto que foi analisado e que contribui para a literatura está na dinâmica
de relacionamento entre conselheiros e também entre conselheiros e os administradores
da empresa e, finalmente, entre conselheiros e partes interessadas externas. (HUSE,
2005; MACUS, 2008).
Finalmente, este estudo colaborou para qualificar as análises sobre a importância
do capital social dos conselheiros de administração nas estratégias das empresas, bem
como posicionar o Brasil na literatura de governança, explorando suas idiossincrasias e
trazendo à discussão a relevância do capital social na internacionalização das empresas
para os estudos de estratégia internacional.
202
Pesquisas futuras poderiam considerar a evolução das redes estratégicas das
empresas em alianças estratégicas e o papel do conselheiro de administração neste
processo.
Além disso, muitos entrevistados mencionaram a importância do processo de
inovação e os motivos pelos quais as grandes empresas estão investindo em startups.
Seria fundamental uma análise mais profunda do papel do conselho neste processo.
Finalmente, muitas proposições deste trabalho falam sobre a importância das
redes fechadas, ou seja, da dinâmica dos conselhos, do grupo fechado de conselheiros e
como as definições tomadas neste fórum exclusivo impactam muitas empresas
brasileiras internacionais. Mais estudos também poderiam ser feitos neste sentido
também.
203
8. REFERÊNCIAS
ADLER, P. S.; KWON, S. W. Social capital: Prospects for a new concept. Academy of
management review, v. 27, n. 1, p. 17-40, 2002.
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University, 2014.
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interlocking corporate directorates. American Sociological Review, p. 393-406, 1974.
AMARAL, H. F.; MOREIRA, B. C. D. M.; GRUBERGER, D. J.; IGUIAPAZA, R. A..
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evolução 2002-2005. Congresso do Instituto Franco-Brasileiro de Administração de
Empresas – IFBAE, 4, Porto Alegre, 2007. Anais. Porto Alegre: IFBAE, 2007.
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