clipping exacta contabilidade 07 a 13.02

CLIPPING

ANO I NÚMERO 11 DATA 07 a 13/02

p CLIPPING

2

A Receita Federal di-

vulgou, na última semana, datas e

regras para declaração do Impos-

to de Renda Pessoa Física (IRPF)

2015. Entre 2 de março e 30 de

abril, o órgão espera receber 27,5

milhões de declarações relativas

ao ano-calendário 2014.

O contador Jarles Randal

Leite, professor de ciências con-

tábeis no Centro Universitário

Estácio-Facitec, destaca que o

preenchimento da declaração em

si é simples. Mas, para não come-

ter erros, os contribuintes devem

estar atentos a detalhes.

O contador pondera que,

embora a declaração de depen-

dentes ou despesas de saúde e

educação ajude a aumentar o val-

or da restituição, essas informa-

ções precisam ser exatas. A renda

dos dependentes, por exemplo,

deve constar na declaração de

IRPF.

“Se tenho um filho esta-

giando e pago a faculdade dele, o

rendimento do filho tem que ser

declarado também. Afinal, a em-

presa onde ele trabalha ou estagia

vai declarar”, explica, ressaltando

que a Receita Federal cruza as in-

formações.

Outro erro possível é

a duplicidade de dependentes,

quando dois parentes diretos de-

claram a mesma pessoa. Jarles

Randal explica que filhos e out-

ros familiares não podem constar

como dependentes em duas de-

clarações.

Na hora de informar

despesas dedutíveis, o valor tem

de estar de acordo com o discrim-

inado no recibo ou nota fiscal.

Randal esclarece que não adianta

tentar declarar despesas médicas

de valor maior do que o real.

“A Receita tem a informa-

ção, através da declaração médica

dos estabelecimentos [Decla-

ração de Serviços Médicos e de

Saúde]”, esclarece o contador.

Ainda no caso das despe-

sas, o contribuinte deve lembrar

de pedir o número do CPF, para

profissionais liberais, ou o do

CNPJ, no caso de clínicas e outras

empresas.

Os recibos e notas fiscais

devem ser preservados por um

prazo de cinco anos. “É o tempo

que a Receita tem para notificar.

Passou disso, prescreveu”, diz Jar-

les Randal.

As despesas dedutíveis

Exame.com - 07.02

Especialista recomenda cuidados para declarar IR

p CLIPPING

3

Um tema que é constantemente con-

fundido no meio contábil são os custos de

uma empresa. A confusão está em tratar o

custo como uma despesa, ou vice e versa, mas

a realidade é que essas duas figuras são bem

distintas uma da outra e possuem definições

bem claras.

Do ponto de vista contábil, os custos

de uma empresa não podem ser confundidos

com as despesas, pois os custos estão neces-

sariamente ligados à atividade de produção

dos bens e da efetiva prestação de serviços

pela empresa. Por outro lado, as despesas

englobam todos os gastos relacionados as

operações de comercialização, como iremos

distinguir abaixo.

Identificar e conhecer quais os cus-

tos efetivos de uma empresa é de extrema

importância para que seja possível definir os

parâmetros de precificação de suas merca-

dorias e serviços e, assim, lançá-las no mer-

cado por um valor justo e suficiente para co-

brir tudo que foi gasto com a sua fabricação.

Para entender quais os custos de uma

empresa e a diferença entre custo e despesa,

acompanhe abaixo o nosso glossário:

Contábeis 10.02

Qual é o custo da sua empresa

costumam ser os tratamentos de

saúde e serviços de educação mais

tradicionais. “Por exemplo, nutri-

cionista não pode entrar na de-

claração. Curso de inglês, escola

de música, natação, também não”,

informa Randal.

É a partir do valor das

deduções que o contribuinte sa-

berá se, no seu caso, é mais vanta-

joso fazer a declaração completa

ou simplificada.

A declaração simplificada

compensa para quem tem poucas

despesas dedutíveis a informar.

O contribuinte que opta por esse

modelo tem um desconto sim-

plificado de 20%, limitado a R$

15.880,89.

“Se eu ganhar R$ 30 mil

anuais, o limite do desconto é R$

6 mil. Se as despesas médicas ex-

cedem isso, o melhor é optar pela

declaração completa”, afirma Jar-

les Randal.

Para quem não quer fazer

cálculos, o programa da Receita

Federal para preencher a declara-

ção ajuda a decidir. “Recomendo

preencher primeiro o modelo

completo [de declaração]. Ao fi-

nal, ele mesmo calcula e dá a op-

ção”, diz.

A entrega da declaração

de 2015 poderá ser feita por meio

do programa de transmissão Re-

ceitanet, disponibilizado no site

da Receita Federal.

Também é possível a en-

trega online, para quem tem cer-

tificado digital (assinatura para

proteger transações eletrônicas),

ou por meio do serviço Fazer

Declaração, para tablet e smart-

phone.

Este ano é o primeiro em

que está disponível a opção de en-

trega online, sem necessidade de

baixar o programa da Receita. As

entregas nessas duas modalidades

têm algumas restrições.

Por exemplo, declarantes

que tenham recebido rendimen-

tos do exterior ou tenham tido

ganhos de capital não podem uti-

lizá-las.

CONTINUAÇÃO Diário do Comércio 29.01

p CLIPPINGCONTINUAÇÃO Contábeis 10.02

Custo Direto

Geralmente, são os custos mais fáceis de se identificar, pois são aqueles que estão diretamente ligados

à fabricação dos bens e produtos de uma empresa. Exemplo: insumos, matéria-prima, mão de obra.

Custo

Todo e qualquer gasto que esteja relacionado à aquisição de matéria prima, mão de obra, gastos gerais

de fabricação de determinada mercadoria, depreciação de equipamentos e máquinas, consumo de

energia elétrica e material de limpeza. O conceito de custo se divide entre Direto e Indireto.

Custo Fixo

São os gastos que não variam conforme a quantidade produzida ou vendida, ou seja, não importa se

houve aumento ou diminuição na produção ou venda, esses custos permanecerão sempre os mesmos.

Exemplo: limpeza e conservação da área de produção, aluguel de imóveis e equipamentos ligados à

produção, gastos com vigilância e segurança.

Custo Indireto

Também estão ligados à fabricação e manufatura dos bens e produtos, mas de forma indireta. Pode

ser um pouco mais complexo de ser identificado, mas via de regra trata-se daqueles gastos com gerên-

cia e planejamento, aquisição de ferramentas, almoxarifado, gastos gerais de fabricação, contratação

de profissionais para manutenção dos equipamentos da fábrica, dentre outros.

Custo Semi-Fixo ou Semi-Variável

São aqueles custos que permanecem fixos em uma determinada faixa de volume de produção, mas

que variam de acordo com as mudanças incidentes nessa faixa. Exemplo: comissão de vendas, que

podem ser fixas até determinado montante e passarem a ser variáveis quando o montante exceder

determinado valor.

Custo Variável

Por sua vez, varia proporcionalmente conforme o volume produzido ou vendido, ou seja, está sujeito

ao aumento ou diminuição da produção e das vendas. Exemplo: insumos produtivos, matéria-prima,

comissão sobre vendas, gasto com água e energia elétrica.

p CLIPPING

São Paulo - Se você está

nos seus primeiros 10 anos de

carreira, não perca tempo: são

eles que definirão a trajetória da

sua renda ao longo de toda uma

vida.

É o que diz um estudo

recente do Federal Reserve

Bank do estado de Nova York,

nos Estados Unidos, publicado

pelos economistas Fatih Gu-

venen, Fatih Karahan, Serdar

Ozkan e Jae Song.

Eles usaram dados da

Previdência Social de 5 mil-

hões de indivíduos ao longo de

quase 40 anos para investigar o

ciclo de renda ao longo de uma

vida, um tema relativamente

pouco explorado pela literatura

acadêmica. A conclusão prin-

cipal é que o grosso do cresci-

mento de renda ocorre na pri-

meira década. E mais:

“Para o grupo na me-

diana, o crescimento médio de

renda entre os 35 e os 55 anos é

zero. E com exceção dos 10% no

topo da pirâmide, todos os out-

ros experimentam crescimento

negativo de renda entre os 45 e

os 55 anos”, escrevem os autores.

De forma geral, o indi-

víduo na mediana tem um cres-

cimento de renda de 38% entre

os 25 e os 55, com ganhos con-

centrados na primeira década.

Para os 5% mais ricos, o cresci-

mento é de 230% nestes 30 anos

de “auge”.

Entre os 1% no topo da

pirâmide, o crescimento é de

impressionantes 1.500% entre

os 25 e os 55. Os 20% de ameri-

canos mais pobres, por sua vez,

experimentam uma queda real

de renda no período.

A explicação pode ser

bem simples: contatos, reputa-

ção e experiência são acumula-

dos ao longo de uma carreira,

e renda gera renda (além de até

mesmo expectativa de vida). Já

o principal ativo de trabalha-

dores menos qualificados é sua

força braçal, que declina com a

idade.

Exame.com 11.02

10 primeiros anos de carreira definem renda, diz estudo

Despesas

Em linhas gerais, são gastos realizados visando o aumento de receitas. Ao contrário dos custos, repre-

sentam todos os demais gastos necessários ao perfeito funcionamento da empresa, mas que não estão

ligados à produção ou comercialização dos bens e mercadorias. Exemplo: gastos com departamento

de marketing, desenvolvimento de produtos, pesquisas, aluguel de espaço publicitário, fabricação de

itens promocionais, como chaveiros e canetas.

A correta categorização dos custos da empresa

desempenha um papel importante no gerencia-

mento de uma empresa, sendo essencial para a

definição dos preços praticados e da sua cont-

abilização da forma correta. Esse controle pode

ser otimizado através de um sistema que aux-

ilie o profissional na identificação desses gastos,

automatizando a sua atividade, além de possuir

parâmetros definidos e em sintonia com a legis-

lação contábil vigente. Fonte: Grupo Sage

CONTINUAÇÃO Contábeis 10.02

p CLIPPINGExame.com 09.12

São Paulo - A Receita Federal libera nesta

segunda-feira (9), às 9 horas, a consulta ao segundo

lote de restituições liberadas da malha fina do im-

posto de renda (IR) 2014. Também estão incluídos

no lote pagamentos relacionados a declarações en-

viadas à Receita entre 2008 e 2013.

O valor total dos créditos que serão dis-

tribuídos no lote é de 300 milhões de reais. Os paga-

mentos serão feitos a 160.765 contribuintes no dia

18 de fevereiro.

Para saber se a declaração foi liberada, é

necessário acessar o site da Receita, ou ligar para o

Receitafone 146.

A consulta também pode ser feita pelo apli-

cativo da Receita para tablets e smartphones. Clique

aqui para fazer o download da versão para Android

e aqui para baixar o aplicativo em aparelhos com o

sistema iOS.

Os valores das restituições são corrigidos

pela taxa Selic do período. Para declarações referen-

tes ao exercício de 2014 (ano-calendário de 2013), a

taxa básica de juros utilizada foi de 9,11%; no exer-

cício de 2013 (ano-calendário de 2012), a Selic soma

18,01% e, no exercício de 2012 (ano-calendário de

2011), a correção é de 25,26%.

Já no caso de restituições relacionadas ao

exercício de 2011 (ano-calendário de 2010), a Selic

utilizada foi de 36,01%. Para o exercício de 2010

(ano-calendário de 2009), a correção pelos juros

atinge 46,16%; no exercício de 2009 (ano-calendário

de 2008), a taxa aplicada é de 54,62% e no exercício

de 2008 (ano-calendário de 2007), de 66,69%.

A restituição ficará disponível na conta do

contribuinte durante um ano. Caso não realize

o resgate do dinheiro nesse prazo, precisará pe-

dir a restituição no site da Receita, ao preencher o

Formulário Eletrônico - Pedido de Pagamento de

Restituição, ou no e-CAC, no serviço “Declaração

IRPF”.

Se o valor não for creditado, o contribuinte

deve agendar o crédito em conta corrente de qual-

quer banco. Para isso, basta entrar em contato com

qualquer agência do Banco do Brasil ou ligar para

a central de atendimento do banco, nos telefones

4004-0001 (capitais), 0800-729-0001 (demais lo-

calidades) e 0800-729-0088 (deficientes auditivos).

Receita abre consulta ao 2º lote da malha fina do IR 2014

p CLIPPING

Contábeis 06.02

O governo federal

trabalha em um projeto que

pretende tornar o Simples

Nacional mais abrangente.

Pela proposta será amplia-

do o limite de faturamento

anual para enquadramento

no regime. Além disso, suas

tabelas serão totalmente re-

formuladas e a transição en-

tre as faixas de faturamento,

até a efetiva saída para o

Lucro Presumido, fica mais

suave. O projeto está nas

mãos de legisladores da Fr-

ente Parlamentar da Micro e

Pequena Empresa, que pre-

tendem fazê-lo tramitar no

Congresso em breve.

Se aprovado na ín-

tegra, a partir de 2016 o

limite para enquadramento

no Simples Nacional subirá

dos atuais R$ 3,6 milhões ao

ano para R$ 14,4 milhões.

Esse novo limite vale para os

setores do comércio, indús-

tria e serviço. Entretanto,

quando o faturamento se

aproxima de R$ 7,2 milhões,

o regime passaria a ser in-

teressante apenas para as in-

dústrias.

A partir dessa faixa

o ICMS deixaria de ser cob-

rado pelos critérios do Sim-

ples - sobre o faturamento

-, passando a respeitar o

regime normal de apura-

ção, sobre cada produto,

conforme as regras de cada

Estado. Para a indústria o

efeito dessa regra não seria

tão ruim. Entretanto, para

comércio isso acabaria tor-

nando o Lucro Presumido

mais atraente para aqueles

que faturam mais de R$ 7,2

milhões.

Essa limitação con-

templada na proposta foi

criada para reduzir perdas

dos Estados com a arrecada-

ção do ICMS, o que poderia

levar os governadores a se

mobilizarem contra o pro-

jeto.

Para o caso de ser-

viços, o que limitaria as van-

tagens do novo modelo às

empresas que faturam até R$

7,2 milhões seriam as novas

alíquotas estabelecidas.

O governo prepara um novo Simples Nacional

Além de elevar o

teto para enquadramen-

to no regime, a proposta

também reduz o número

de faixas de faturamento.

Hoje elas são 20, mas a ide-

ia é distribuir as empresas

entre sete faixas apenas,

até o limite de R$ 14,4 mil-

hões.

Em menor núme-

ro, cada uma dessas sete

faixas abriga um volume

maior de empresas, evi-

dentemente, com fatura-

mentos mais distantes en-

tre si. A quinta faixa, por

exemplo, englobaria em-

presas que faturam de R$

1,8 milhão até R$ 3,6 mil-

hões.

Assim como no re-

gime em vigor, a proposta

do governo também sub-

mete cada faixa de fatura-

mento a uma alíquota

específica. Entretanto, o

NOVAS FAIXAS

p CLIPPING

novo modelo se baseia na

progressividade gradual -

tanto dentro de uma mes-

ma faixa de faturamento

quanto na passagem de

uma faixa para outra.

A ideia é que as

empresas possam crescer e

faturar mais sem se preocu-

parem com saltos bruscos

na tributação. Por isso, o

novo modelo cria um fator

redutor para cada uma das

sete faixas. Esse redutor, na

prática, é um valor a ser de-

duzido mensalmente pelas

empresas.

Como o redutor

é um valor fixo para cada

faixa de faturamento, a

dedução acaba sendo mais

significativa para uma em-

presa que fatura menos do

que para outra que fatura

mais. E como ele aumenta

entre uma faixa e outra, a

progressão no recolhimen-

to dos tributos seria garan-

tida.

Essa reformulação

não implicaria em redução

de tributos para as empresas

do Simples. Na realidade,

a sistemática apresentada

pelo governo até eleva a

tributação média, algo que

se pretende balancear com

o aumento do teto do re-

gime para R$ 14,4 milhões.

Pelo regime simpli-

ficado atual, uma empresa

do comércio que fatura

mais do que R$ 3,6 milhões

precisa deixar o Simples e

migrar para o Lucro Pre-

sumido. A passagem de um

regime para outro, segundo

um estudo da Secretaria da

Micro e Pequena Empresa

(SMPE), significa um au-

mento de 54% na carga

tributária.

Para o caso de uma

empresa industrial, hoje,

essa transição eleva a tribu-

tação em 40%. Para presta-

dores de serviço, o aumento

médio é de 35%.

Com o novo mode-

lo o governo afirma que até

o limite de R$ 14,4 milhões

o Simples será mais atrativo

para as indústrias do que o

Lucro Presumido, e o salto

de um regime para o outro

será mais suave.

Para comércios e

prestadores de serviços o

regime simplificado seria

mais vantajoso até o fatura-

mento de R$ 7,2 milhões,

depois dessa faixa a carga

tributária seria igual ou su-

perior a do Lucro Presumi-

do.

Atualmente, o Sim-

ples Nacional acomoda as

empresas entre seis tabelas.

Elas passariam a ser ape-

nas quatro pela proposta

do governo: tabela 1 para

comércio; tabela 2 para

indústria e tabelas 3a e 3b

para serviços.

As empresas de

serviço que hoje ocupam

as tabelas 3, 4 e 5 seriam

alocadas na tabela 3a. Mas

a grande vantagem aparece

para as empresas que se

enquadram na tabela 6 do

regime atual. Vale lembrar

que a tabela 6 foi criada

para acomodar cerca de

140 atividades que recente-

mente tiveram acesso per-

TABELAS


p CLIPPING

Como exemplo

dessa nova proposta, uma

empresa que fatura R$ 4

milhões poderia recol-

her seus impostos pelo

Simples Nacional. Supon-

do que ela seja do setor

do comércio, com esse

faturamento ela seguiria

os critérios estabelecidos

pela tabela 1 e teria de

respeitar as alíquotas e o

redutor trazido pela sexta

faixa de faturamento (en-

tre R$ 3,6 milhões e R$ 7,2

milhões).

Assim, essa em-

presa seria submetida a

uma alíquota de 15,5%,

tendo como contraponto

um redutor de R$ 23,6 mil,

valor que seria descon-

tado do seu faturamento

mensal.

Considerando que

o faturamento mensal mé-

dio dessa empresa é de

R$ 333,3 mil, a esse valor

será aplicada a alíquota de

15,5%, sendo que o resul-

tado é R$ 51,6 mil. Desse

valor é subtraído os R$

23,6 mil (o redutor), che-

gando a R$ 28 mil, que

seria o valor efetivamente

recolhido na forma de

tributos mensalmente por

essa empresa.

Levando essa lógi-

ca para os doze meses,

essa empresa do comércio

que fatura R$ 4 milhões

pagaria R$ 335,9 mil em

tributos ao longo do ano

ao optar pelo Simples que

o governo pretende im-

plantar.

A esse valor seria

acrescido o ICMS, que

pelo modelo proposto não

incidiria pelo Simples para

as faixas de faturamento 6

e 7, mas pelo regime nor-

mal de tributação.

mitido ao Simples, como

medicina, publicidade e

veterinária, entre outras.

O problema é que

as alíquotas trazidas pela

tabela 6 só são vantajosas

para empresas com um

grande número de fun-

cionários, uma realidade

encontrada em menos de

30% delas. Na prática, o

Lucro Presumido acaba

sendo uma opção melhor

para estas 140 atividades.

Mas essas empre-

sas, pela nova sistemática

apresentada, poderiam ver

vantagens ou na tabelas 3a

ou na 3b do Simples, de-

pendendo do tamanho da

sua folha de empregados.

Segundo a SMPE,

para aquelas com folha

maior do que 22,5% do

faturamento, a tabela 3a

seria mais vantajosa do

que o Lucro Presumido.

Já para aquelas com folha

menor do que 22,5% do

faturamento, a tabela 3b

seria a opção mais vanta-

josa.

NA PRÁTICA


p CLIPPING

RENÚNCIA

Se as mudanças no

Simples Nacional forem

aprovadas, o governo es-

tima que perderá R$ 3,94

bilhões na arrecadação.

Essa perda poderia ser an-

ulada com o crescimento

de 4,2% no faturamento

médio das empresas do

Simples, segundo estima-

tivas feitas pela SMPE.

O governo apos-

ta no fortalecimento do

faturamento das empresas

do Simples baseado em

análises feitas entre 2009

e 2013. Nesse intervalo de

tempo, enquanto o núme-

ro de enquadrados no

Simples Nacional cresceu

21%, a receita bruta dessas

empresas avançou 60%.

O Simples Nacio-

nal surgiu com a Lei Geral

das Micro e Pequenas Em-

presas, aprovada em 2006,

e entrou em vigor em

julho de 2007. Desde sua

criação, cerca de 9 milhões

de empresas aderiram a

esse sistema de tributação.

Fonte: Diário do Comér-

cio


p CLIPPING

Exame.com 11.02

Para manter o fluxo de caixa sob con-

trole é primordial distinguir o que é caixa e o

que é lucro. A confusão entre esses conceitos

faz com que a empresa seja gerida apenas com

base no fluxo de caixa.

Lucro é o que sobra de recursos entre

o que se vende e o que se compra/gasta, tendo

ou não sido recebido ou desembolsado. Inde-

pendentemente do momento em que os recur-

sos entram e saem do caixa, é possível separar

tudo o que foi vendido no mês, por exemplo,

e relacionar essas vendas ao que foi gasto para

que elas ocorressem: mercadorias compradas,

impostos pagos, gastos com pessoal, aluguel,

luz etc. Uma diferença negativa revela prejuízo

e não lucro.

Saldo de Caixa é o que, no período anal-

isado, sobra no caixa. Diferentemente do caso

do lucro, aqui não entra o que não foi recebido

ou pago até a data do saldo. Se a empresa recebe

antes de pagar seus fornecedores, o caixa estará

positivo, mas isso não é lucro.

Só por mera coincidência o valor do

saldo de caixa será

igual ao do lucro. Eles

registram as mesmas

coisas, mas em mo-

mentos diferentes. A

dificuldade de identifi-

car o lucro pela sobra

do fluxo de caixa está

em que não há como

estabelecer um corte

temporal para isso,

pois as receitas e despesas entram e saem do

caixa em momentos distintos.

A separação entre saldo de caixa e lucro

é fundamental para se tomar decisões sobre in-

vestimentos, retiradas para o sócio ou expansão

da equipe. Quando tais decisões são tomadas só

com base no caixa, este sai do controle do ges-

tor. Por exemplo, no caso da compra de uma

máquina, deve ser analisado se o lucro é sufici-

ente para essa compra ou se haverá necessidade

de obter empréstimos.

Um fluxo de caixa deste investimento

com as receitas e as despesas adicionais deverá

ser elaborado. Só assim, o novo investimento

não causará desajustes inesperados no fluxo

de caixa, evitando que uma situação normal se

torne problemática.

O controle do caixa exige a apuração

mensal do lucro, para não nos iludirmos com

possíveis sobras temporárias no caixa. O fluxo

de caixa deve ser elaborado diariamente de for-

ma a se registrar todo o movimento de recur-

Como manter o fluxo de caixa da sua empresa sob controle


5 dicas essenciais para encantar e fidelizar seus clientes

Se tivéssemos que

eleger a maior riqueza dentro

de uma empresa, indepen-

dentemente de seu porte ou

segmento, não pensaríamos

duas vezes: o cliente fiel. Se-

gundo Steve Denning, au-

tor de The Secret Language

of Leadership, empresas que

mantêm o foco na fideliza-

ção de clientes, ou no que ele

denomina “encantamento de

clientes”, garantem um exér-

cito de porta-vozes para sua

marca. Esses clientes, com

seu potencial de engajamen-

to, funcionam como um nú-

cleo de atração para novos

compradores, e disseminam

a boa imagem da marca.

Mais que isso, esti-

ma-se que manter um cliente

fiel pode ser até cinco vezes

mais barato que conquistar

um novo, sendo que eles che-

gam a responder por até 65%

de todas as vendas de uma

empresa. Mas, afinal, como

fidelizar clientes? Entenda

neste post por que é tão im-

portante investir na fidel-

ização de clientes e confira

como fazer isso com cinco

dicas essenciais para encan-

tar o comprador.

Satisfação versus fideliza-

ção

Ok, sua empresa ofe-

rece os melhores produtos e

serviços e, por isso, está sem-

pre atraindo novos olhares.

Mas saiba que isso não é sufi-

ciente. Em um mercado cada

vez mais concorrido, não há

produto ou serviço bom o

bastante que não possa ser

copiado e ou melhorado.

Mais do que qualidade na en-

trega, para fidelizar clientes é

preciso ultrapassar os limites

da satisfação pessoal do com-

prador.

Se, por um lado, um bom

produto ou serviço abre por-

tas, atrai o interesse e te colo-

ca na briga de mercado, por

outro, ele não é o suficiente

para garantir que aquele cli-

ente jamais ceda às tentações

da concorrência. Este “en-

cantamento” é um trabalho

de médio a longo prazo e que

inclui, além da qualidade do

que se oferece, uma estratégia

capaz de construir um vín-

culo afetivo entre a marca e o

cliente. Veja a seguir 5 dicas

para a fidelização de clientes:

sos (em espécie e no banco). Faça

isso contemplando o período com-

patível com o ciclo do seu negócio.

Se há importação de merca-

dorias para revenda, por exemplo,

faça o fluxo de forma a contemplar

o período entre a compra, a venda

e o recebimento dessa mercadoria,

ou seja, o ciclo completo da sua op-

eração.

- Registre os compromissos

já assumidos com você e por você,

pelos clientes, com os fornecedores

e com o pessoal; registre os com-

promissos estimados: bens a serem

comprados ou serviços a serem

contratados e as despesas mensais.

- Divida o fluxo em cat-

egorias de receitas, despesas e in-

vestimentos: receitas com vendas;

com aluguéis; despesas com pes-

soal; manutenção; fornecedores,

financiamento de veículo, etc. Isso

ajudará no controle e nas estimati-

vas futuras.

Finalmente, a apuração do

lucro e a elaboração do fluxo de

caixa não dispensam o olhar at-

ento para o “chão de fábrica”. Os

números registram, por exemplo,

uma queda nas vendas, mas não

necessariamente revelam os detal-

hes do problema que a gerou.

Ana Paula Paulino da Costa é espe-

cialis

CONTINUAÇÃO Exame.com 11.02

p CLIPPING

1. Atenda o cliente como ele gostaria de ser at-

endido

Comece encarando o atendimento como

um diferencial. Ele é, talvez, o diferencial menos

perene dentro de uma empresa, já que “quase”

todo o resto pode ser reproduzido pela concor-

rência. Assim, ter — e manter — um bom aten-

dimento é o primeiro passo para encantar clien-

tes.

Mas, afinal, o que é um bom atendimen-

to? Para Steve Denning, o atendimento diferen-

ciado começa quando a equipe de vendas é trein-

ada para atender o cliente como ELE gostaria de

ser atendido. Uma boa equipe de vendas não in-

siste no atendimento (ou produto/serviço) que

acha que é o melhor para o cliente.

Ela capta os sinais dados pelo futuro

comprador e embarca nas suas preferências e

necessidades. Até mesmo o tipo de abordagem

(mais ou menos agressiva), é definida de acordo

com as respostas do cliente. Para isso, além de

muita sensibilidade, o vendedor precisa saber

calar seus pensamentos, ouvir e se colocar no

lugar de quem está comprando.

2. Direcione o foco para o cliente certo

Antes de gastar suas energias tentando

abraçar o mundo, saiba que para fidelizar cli-

entes é preciso manter o foco no público certo.

Somente direcionando as ações estratégicas de

sua empresa para as pessoas certas será possível

garantir um atendimento de qualidade. Quem

são seus clientes em potencial? Onde eles estão?

O que eles estão buscando? O que eles esperam

dos seus produtos ou serviços?

Saber responder a essas perguntas é

fundamental para direcionar sua estratégia de

negócio (e de marketing) para o público certo

e garantir a fidelização de clientes. Não adianta

pensar que é possível oferecer a todos os nich-

os o melhor atendimento do mercado. Não há

produto ou serviço que agrade a todos.

3. Fidelize clientes com a teoria da pirâmide in-

vertida

Na teoria da pirâmide invertida, o cli-

ente se encontra no topo, e para ele são desti-

nados os maiores esforços dentro de uma em-

presa. Abaixo estão os vendedores e todos os que

lidam diretamente com o cliente e, por fim, os

líderes e gestores, aos quais cabe todo o suporte

necessário para sustentação deste sistema.

A imagem descrita mostra o papel dos

clientes dentro de uma empresa que visa a fidel-

ização: eles são o motivo que justifica todo o tra-

balho. Aqui o foco não é o produto, nem os pro-

cessos internos, mas sim o cliente. Vendedores,

líderes e gestores se posicionam como o pivô que

sustenta toda a estratégia de atendimento.

Isso significa, na prática, uma cultura

empresarial do bom atendimento, que além de

visar o relacionamento de qualidade com cada

cliente, reconhece o valor de ferramentas como

SAC, ouvidoria, pesquisa de mercado, segmen-

tação em marketing, entre outros.


p CLIPPING

4. Para clientes fiéis, dê tratamento VIP

Se os clientes fiéis podem responder por

até 65% de todo o faturamento de sua empresa,

eles merecem, no mínimo, um tratamento dife-

renciado. Para isso, invista em ações de relacio-

namento como newsletters exclusivas, cupons

de desconto e vantagens de um clube de fideli-

dade.

Para esse clientes, vale antecipar lança-

mentos e ofertas e investir em conteúdo person-

alizado. Lembre-se de que eles são o maior capi-

tal de sua empresa.

5. Monitore, sempre

Toda ação voltada para a fidelização de

clientes (seja uma campanha de e-mail market-

ing, ou o lançamento de um conteúdo exclusivo)

pode — e deve! — ser monitorada. Para isso,

conte com um bom CRM (Customer Relation-

ship Management) e uma equipe focada em

resultados. O monitoramento permite a otim-

ização constante de sua estratégia e, a partir dos

resultados de cada investida, você pode reunir

cada vez mais informações relevantes sobre seu

público-alvo, suas preferências de abordagem e

necessidades.

Encare esse processo como um ciclo vir-

tuoso: quanto mais você monitora, mais conhece

seu público e maior é a sua capacidade de criar

estratégias para fidelizar clientes.

Pronto para dar o primeiro passo? Com-

ece treinando sua equipe de vendas para um at-

endimento de excelência, reforçando junto aos

funcionários valores e práticas de como ouvir

o cliente para entender como ele deseja ser at-

endido, qual a abordagem mais eficiente para

cada perfil, quem são os clientes foco dentro da

empresa e como cativá-los em um processo con-

tínuo que não se encerra na venda. Reforce essa

estratégia e veja o processo de fidelização de cli-

entes realmente acontecer!


p CLIPPING

Muitos empresários sequer percebem a situ-

ação caótica de seus negócios até o problema atingir

o bolso... Para eles tudo está muito bem e todos estão

felizes em seus postos de trabalho.

Normalmente são empresários de sucesso,

com perfil dominante, muito capazes, técnicos e

pragmáticos. Tendem a comandar sem efetivamente

envolver a equipe ou, se as envolve, não acompanha

como deveria, o que gera distanciamento e alguma

perda de credibilidade.

No médio e longo prazo gera ineficiência

e crescente falta de comprometimento e cumplici-

dade da equipe. A situação se agrava quando surgem

dificuldades financeiras advindas de crises econômi-

cas ou qualquer outra circunstancia adversa.

Entender o que está acontecendo é o pri-

meiro passo, virar as costas e ignorar os fatos pode

ser catastrófico para o negócio...

Gestão Empresarial: quando as peças não se encaixamAdministradores 09.02

Questões financeiras

Os primeiros indicadores que sinalizam que algo não anda bem são provenientes dos demon-

strativos financeiros... Muito provavelmente se os resultados obtidos são reiteradamente desfavoráveis,

desalinhados dos objetivos estratégicos, algo errado está acontecendo...

Diagnóstico empresarial

Para se ter uma boa perspectiva da situação é necessário realizar o diagnóstico empresarial.

O diagnóstico empresarial é multidisciplinar e leva em conta as várias componentes do negócio, em

termos financeiros, organizacionais, tecnológicos, mercadológicos e estratégicos.

Ao realizar o diagnóstico é possível detectar os “gaps” de gestão e a dimensão das situações de

não conformidade, permitindo assim priorizar e planejar as ações necessárias para resolver os desafios

apresentados.

Proteger a receita

Ainda que todos concordem que preservar as receitas constitui prioridade notamos uma certa

falta de atenção por parte dos empresários com relação a isso.

Na tentativa de desenvolver algum novo negócio ou recuperar algum projeto deficitário, mui-

tos empresários acabam comprometendo a fatia saudável do negócio, agravando a situação geral.

Para proteger a receita é preciso avaliar com muito critério as atividades lucrativas e prioritárias

para o negócio, blindando-as.

Sistemas de Gestão

Independentemente do tamanho do empreendimento é de suma importância a utilização de

um sistema integrado de informação (ERP, Enterprise Resource Planning), capaz de dar suporte aos

processos de negócio de forma consistente. Negligenciar o uso da tecnologia representa um grave risco

à perenidade do negócio.

p CLIPPING

Liderança

A liderança deve estar alicerçada em valores, nada se consegue quando a liderança se confunde

com a relação de subordinação. A liderança em seu maior grau admite delegação integral, não requer

supervisão e goza de confiança recíproca.

O líder promove um ambiente positivo e despreocupado, acredita em si mesmo, nos outros e

no futuro. O líder interage com todos de forma respeitosa e cooperativa para otimizar recursos huma-

nos e materiais.

O líder se concentra nas ações importantes e evita desvios, cria um fluxo de significados entre as partes.

O líder mantém a calma e o ânimo independente das circunstâncias.

O líder sabe falar e escutar com igual aproveitamento.

CONTINUAÇÃO Administradores 09.02

Missão, Visão e Valores

Não se pode gerenciar o que não se pode medir... Não se pode medir o que não se pode definir...

e não se pode definir o que não se entende...

Portanto entender os valores e os objetivos estratégicos da organização é o primeiro passo para

efetivamente implementar um Sistema de Gestão.

Engajamento

Para que haja engajamento e colaboração faz-se necessário garantir o entendimento da missão,

visão e valores da organização (da parede para a prática!).

Não há comprometimento onde não se entende o propósito ou quando não há concordância

de valores.

Foco

Uma boa definição dos objetivos estratégicos é o que garante o foco. O foco dá significado para

as ações e ajuda nas tomadas de decisão. Não há rigidez, admite flexibilidade, pois o mundo está em

constante mudança.

Existem inúmeras soluções para “Sistema de Gestão” no mercado, algumas gratuitas, outras

muito sofisticadas e extremamente caras, mas com certeza sempre haverá uma compatível com a reali-

dade de cada negócio.

Sem um sistema de gestão adequado é quase impossível atender a todas as demandas de uma

gestão eficaz.

As pedras grandes primeiro

Para a fluidez das ações é preciso planejamento e foco. Pretender resolver tudo o tempo todo só

gera mais preocupação... É importante concentrar-se naquilo que é importante e urgente primeiro (as

pedras grandes).

p CLIPPING

Estratégia (Problema / Solução)

Estudar e definir uma boa estratégia é a garantia de bons resultados. Colocar o foco nas deman-

das do mercado é estar um passo à frente da concorrência. Não trata-se de vender o seu produto mas

sim produzir o produto que resolve os problemas do seu mercado.

Entenda o seu “avatar”, pensar com foco no cliente já era... agora é pensar com o foco do cliente.

Fazer acontecer (PDCA)

Nada do dito até agora resolverá se não houver ação associada. Para obter resultado efetivo é

preciso estabelecer um plano de ação e colocá-lo em prática.

Qualquer que seja o plano ele deve ser:

a) RELEVANTE, deve conter um propósito que faça sentido e todos devem reconhecê-lo assim,

b) REALISTA, compatível com a realidade do negócio, realizável...

c) MENSURÁVEL, possível de ser medido ou avaliado (indicadores),

d) ESPECÍFICO, claro, objetivo e suficientemente detalhado,

e) TEMPORAL, com prazos definidos.

A relevância é citada em primeiro lugar propositalmente pois é o mais importante quesito em

qualquer processo... Ninguém leva a sério algo que não concorda fazer sentido ou que não possua

algum significado importante para ele e/ou para o negócio. “Um revolucionário é capaz de entregar a

própria vida para defender a causa em que acredita”.

CONTINUAÇÃO Administradores 09.02

Hábitos

Por fim, não poderia passar sem destacar a importância dos hábitos na gestão... Não há como

gerar perenidade sem o desenvolvimento de hábitos... Uma gestão eficaz se constrói a partir de práticas

saudáveis, muitas destas alicerçadas por atitudes ou comportamentos virtuosos.

São características comportamentais que definem como os indivíduos reagem diante de situa-

ções de conflito, dúvidas e pressões diversas.

A boa notícia é que existem métodos para desenvolver hábitos saudáveis, para ampliar a resil-

iência do indivíduo e auxiliar no desenvolvimento de um ambiente de trabalho mais adequado, produ-

tivo e colaborativo.

Conclusão

O mundo a cada dia está mais globalizado e competitivo, com excesso de informações, muitas

demandas e exigências cada vez mais complexas... Este estado de coisas leva o indivíduo à situações de

extremo estresse, muitas vezes gerando alienação e indiferença.

Perceber esse contexto e atuar na raiz do problema (o indivíduo) irá tornar as questões técnicas

muito mais simples de serem resolvidas.


Atualmente em R$ 788, o salário mínimo

atingiu, em janeiro, o maior poder de compra desde

agosto de 1965, revela levantamento divulgado pelo

Banco Central (BC).

De acordo com o Boletim Regional do BC,

apresentado em Porto Alegre, apenas no período

entre julho de 1964 e julho de 1965 o salário míni-

mo comprava mais do que hoje, em valores corrigi-

dos pela inflação.

De acordo com o Banco Central, a valo-

rização do salário mínimo tem determinado, em

parte, a elevação da renda real dos trabalhadores

nos últimos anos, principalmente dos empregados

de menor renda e dos beneficiários da Previdência

Social.

De 2003 a 2014, o rendimento médio da

população ocupada com renda de até um salário

mínimo cresceu 52% a mais do que o salário míni-

mo. O movimento pode ser explicado pela formal-

ização do mercado de trabalho, que atraiu profis-

sionais que ganhavam menos que o mínimo.

Para a população que ganha de 1 a 1,5 sa-

lário mínimo, o rendimento médio real do trab-

alhador subiu 1% a mais que o mínimo de 2003 a

2014. Na faixa de 1,5 a 3 salários mínimos, o in-

dicador aumentou 23% a menos que a correção do

mínimo.

Para a população que ganha mais de 3 sa-

lários mínimos, o rendimento médio real subiu

53% a menos que o mínimo.

Segundo o BC, 28,2% dos trabalhadores

brasileiros recebem o salário mínimo e 54,4% gan-

ham de 1 a 3 salários mínimos. De acordo com o

órgão, a política de valorização do salário mínimo

é a grande responsável pela recuperação do poder

aquisitivo dessa faixa de renda.

Desde 2008, o salário mínimo é reajustado

em janeiro de cada ano com base no crescimento

do Produto Interno Bruto (PÌB) de dois anos ante-

riores e da inflação pelo Índice Nacional de Preços

ao Consumidor (INPC) do ano anterior.

O INPC mede a inflação para as famílias de

menor renda, de até seis salários mínimos. A fór-

mula garante a reposição da inflação a cada ano.

Caso a economia tenha crescido dois anos antes, o

cálculo garante aumento real – acima da inflação –

Salário mínimo atinge maior poder de compra em 50 anos

p CLIPPING

para o salário mínimo.

A política de valorização chega

ao fim neste ano. No início de janeiro,

a presidente Dilma Rousseff assegurou

que a fórmula será mantida para os

próximos quatro anos, mas o Congresso

precisa aprovar um projeto de lei sobre

o tema.

Apesar dos avanços no rendi-

mento dos trabalhadores, o Banco Cen-

tral alerta que a política de valorização

do mínimo está aumentando o custo

médio da mão de obra.

Na indústria, as elevações da

renda não estão sendo acompanhadas

pelo aumento do emprego. De 2012 a

2014, a população ocupada na indústria

caiu, embora o rendimento médio tenha

subido. Isso indica que menos pessoas

trabalham hoje na indústria ganhando,

em média, mais do que em 2012.

A valorização do salário mínimo

também é constatada por outros órgãos,

como o Departamento Intersindical de

Estatística e Estudos Socioeconômicos

(Dieese). Segundo levantamento divul-

gado no mês passado, o salário mínimo

de R$ 788 compra 2,22 cestas básicas, a

melhor relação desde 1979.

De acordo com o documento, o

mínimo subiu 76,54% acima do INPC

desde 2003, mas está longe do ideal.

Para o Dieese, o salário mínimo que

cobriria as necessidades básicas de uma

família de quatro pessoas corresponde-

ria a R$ 3.118,62.


Em meio a um conjunto de aumento de impostos

e de restrições ao crédito, a inflação volta a mostrar suas

garras. Em janeiro, atingiu 1,24%, a maior elevação para o

período em 12 anos. Como se não bastasse, o governo silen-

cia sobre a correção da tabela do Imposto de Renda Pessoa

Física, uma regra compulsória aplicada sobre o salário do

trabalhador, da qual é impossível escapar. Ou seja, a políti-

ca de arrocho imposta pelo ministro da Fazenda, Joaquim

Levy, corrói a renda do trabalhador no varejo e no atacado;

na ponta da compra e na ponta do ganho.

O veto da presidente Dilma Rousseff (PT) à cor-

reção de 6,5% na tabela do IR, aprovada em dezembro pelo

Congresso Nacional, traz à tona o debate sobre a defasagem

acumulada desde 1996, que já chega a estratosféricos 64%,

de acordo com estudo do Sindicato Nacional dos Auditores

Fiscais da Receita Federal (Sindifisco Nacional). A justifica-

tiva do governo é que a alíquota causaria uma baixa de R$ 7

bilhões no orçamento federal. Parece muito, mas, aparente-

mente, é menos do que a corrupção subtraiu da Petrobras.

Ainda segundo o Sindifisco, se a presidente tivesse

sancionado a correção de 6,5%, os trabalhadores com gan-

hos até R$ 1.903,38 ficariam isentos. Atualmente, quem tem

rendimento acima de R$ 1.787,00 já é contribuinte. Um ab-

surdo, diga-se de passagem. Para efeito de comparação, nos

últimos 19 anos, entre 1996 e 2014, a tabela foi atualizada

em 98,6%, enquanto o IPCA, que mede a inflação oficial do

País, subiu 226,3%. Defasagens acumuladas à parte, o debate

que se impõe no momento não é sobre perdas passadas, na

medida em que seria impossível recuperar de uma só vez

tudo o que foi sugado do bolso do trabalhador em anos; o

que se impõe é a definição de um percentual, mínimo que

seja, que reduza a carga de descontos no contracheque nosso

de cada mês.

Jornal do Comércio 10.02

Corrigir a tabela do Imposto de Renda é urgente

p CLIPPING

Com o veto aos 6,5%, o governo se compro-

meteu a encaminhar uma nova medida provisória

ao Congresso, atualizando a tabela em 4,5% —

pouco, mas melhor do que nada —, algo que não

fez até agora. Com isso, o trabalhador segue pagan-

do mais do que deve e o governo arrecadando mais

do que seria justo ou merecido. O que surpreende

em tudo isso é o silêncio das centrais sindicais. Em

outros tempos, a Central Única dos Trabalhadores

(CUT), tido como um dos sindicatos mais com-

bativos do País, já teria tomado as ruas em protesto

contra esse verdadeiro confisco tributário. Mas não

é o que se vê. Aliás, foram as próprias centrais que

concordaram com o reajuste anual de 4,5% propos-

to pela presidente Dilma em seu primeiro manda-

to, tendo como base o centro da meta de inflação.

Só que durante o período, a inflação esteve sempre

mais próxima do teto que do centro, o que explica

a evolução do descompasso entre a tabela e o custo

de vida.

Resta saber se o governo, caso venha a cor-

rigir as alíquotas do Imposto de Renda nos próxi-

mos meses, adotará o efeito retroativo sobre o

período em que o contribuinte recolheu imposto

a mais. Segundo avaliação de tributaristas, esta

devolução poderia ser feita de duas formas. Na pri-

meira delas, as empresas compensariam o que foi

retido a mais na fonte. Na segunda, a compensação

seria feita na declaração do IR a ser entregue em

2016. Qualquer uma da hipóteses não repõem as

perdas nem encerra a questão, mas já representaria

um alívio ao orçamento do trabalhador.

CONTINUAR Jornal do Comércio 10.02


São Paulo – Ser chefe de uma equipe cos-

tuma ser um grande desafio. Quando você ainda

é o dono da empresa, o desafio é ainda maior.

Esta é a realidade de boa parte dos empreend-

edores brasileiros, que comandam pequenas em-

presas e não costumam ter formação em gestão

de pessoas. “Essa é a regra: é o dono que lida com

tudo, ele é gerente, vendedor, comprador, RH.

Ele é tudo”, diz Eduardo Ferraz, consultor e espe-

cialista em gestão de pessoas.

Empresa pequena não significa pouco

profissional. Por isso, os empresários devem

fazer um esforço adicional para lidar bem com a

equipe e transmitir a cultura do negócio. “A cul-

tura vem de cima e é realmente passada por meio

do comportamento do empresário. Se ele cria

uma regra, ele tem que ser o primeiro a seguir

para ter credibilidade”, afirma Leonardo Marchi,

sócio-diretor da Praxis Business e especialista

no tema. Confira cinco frases que denotam um

comportamento negativo do empreendedor na

figura de chefe:

1. “Faça assim porque eu quero”

A falta de comunicação é um dos principais

problemas entre chefes e equipes. Segundo Mar-

chi, ter clareza das motivações de uma tarefa dá

ânimo ao funcionário. “Hoje as pessoas querem

muito ouvir o motivo de fazer as coisas que são

solicitadas. O chefe tem que contextualizar as

coisas, criar consciência de porque é importante

fazer algo”, explica.

A postura autoritária que só espalha or-

dens deve ser evitada. “As pessoas não trocam de

empresa, elas trocam de chefe, de gestor. Não é

só mandar fazer algo porque o dono quer”, diz

Marchi. Comunicar os motivos engaja mais a

equipe e traz transparência para o ambiente de

trabalho.

2. “Deixa que eu resolvo”

Quem é empreendedor quase sempre

5 frases que mostram que o empreendedor é um péssimo chefe

p CLIPPING

tem uma tendência a centralizar as tarefas. Seja

porque começou sozinho, fazendo um pouco de

tudo, ou porque precisa de controle o tempo in-

teiro, esse tipo de postura atrapalha e ainda faz

com que ele perca tempo. “Não tem cabimento o

tempo que ele perde com atividades braçais, que

não exigem esforço mental. Muitos pequenos em-

preendedores são excessivamente centralizadores.

Funções burocráticas ou braçais tem que ser del-

egadas, isso exige o mínimo de treinamento”, diz

Ferraz.

Por isso, é melhor explicar ao funcionário

como realizar algo do que pegar a tarefa para si

mesmo.

3. “Eu sou o dono e não preciso seguir as regras”

Como Marchi explica, a cultura de uma

empresa nasce do exemplo, da figura do líder. Por

isso, os empreendedores não podem criar regras

para a equipe e não seguirem também. Se o em-

presário diz a todos que é importante chegar cedo

para que a empresa cresça, ele também deveria

fazer sua parte. “Ele deve ser fiel ao que fala, fazer

o que diz. Se não, ele cai no descrédito e as pes-

soas também não cumprem. Se tem que chegar

no horário e ele não chega, ele dá a mensagem de

que horário não é importante”, diz Marchi.

4. “Começa a fazer esta nova tarefa e depois eu te

ensino”

A delegação é, junto com a centralização,

um problema na vida de muitos gestores. Eles

negligenciam a importância da contratação e do

treinamento e acabam precisando rever quase

tudo que a equipe executa. “Um problema co-

mum também é delegar função para quem não

tem a menor condição de fazer. Isso não é delegar,

é abdicar, é passar funções que o subordinado não

tem condições técnicas para fazer. O ideal é não

esperar uma crise ou ficar sobrecarregado para

ensinar a pessoa a fazer algo”, indica Ferraz.

Para Marchi, na hora de contratar um

novo funcionário, ele deve acompanhar de per-

to os primeiros dias. “Um problema grave é não

deixar claro o que é esperado das pessoas. Ele

contrata e coloca um funcionário mais experiente

para explicar. Se ele tiver vícios e manias, você vai

multiplicar os problemas”, diz Marchi.

5. “Sei que somos amigos/parentes...”

Nas pequenas empresas é extremamente

comum contratar parentes ou amigos para a equi-

pe. A relação prévia de confiança traz segurança

aos empresários, mas o resultado por ser ruim.

Para os especialistas, o ideal é conseguir

manter algum distanciamento, para não confun-

dir pessoal e profissional. “Isso é comum e ruim.

Ele mistura tudo, é meio irmão mais velho, meio

professor e vai a festas junto com toda a equipe.

É um erro grave porque ele perde autoridade: ele

não está falando com funcionário, está falando

com o amigo. É também muito ruim para o sub-

ordinado que perde a referência”, defende Ferraz.

É importante confraternizar momentos

importantes e manter-se próximo à equipe, mas

é preciso ter um limite. “Com uma proximidade

muito grande, as pessoas perdem o respeito pelo

profissional e acham que podem falhar até”, diz

Marchi.


p CLIPPINGContábeis 13.02

A Câmara dos Depu-

tados analisa um projeto de lei

que responsabiliza por perdas e

danos os terceiros que causem

rompimento de contrato (PL

7886/14). Atualmente, o Código

Civil (Lei 10.406/02) respon-

sabiliza apenas as partes contrat-

ualmente vinculadas.

Segundo o autor da pro-

posta, deputado Carlos Bezerra

(PMDB-MT), uma vez que os

contratos são elaborados para

serem respeitados, ações que os

desvirtuem devem ser rechaça-

das. “Dessa forma, podem ser

responsabilizados não somente

as partes contratualmente vin-

culadas, como aqueles que, de

alguma forma, contribuam para

sua distorção”, explicou o depu-

tado.

De acordo com Be-

zerra, contratantes de boa-fé

não podem ser prejudicados

pela ingerência de terceiros em

seu contrato. “Eles devem re-

sponder, juntamente com quem

rompeu o contrato, por perdas e

danos, a fim de se coibir a má-fé

e a ganância desenfreada.”

Atualmente, já há vários

entendimentos jurisprudenciais

que admitem o chamado “ter-

ceiro cúmplice”, mas sem pre-

visão na legislação.

Tramitação

A proposta, que tramita em

caráter conclusivo, será anali-

sada pela Comissão de Consti-

tuição e Justiça e de Cidadania.

Íntegra da proposta:

PL-7886/2014

Por: Reportagem – Luiz Gustavo

Xavier. Edição – Natalia Doed-

erlein.

Fonte: Agência Câmara de Notí-

cias

Projeto responsabiliza terceiros que provoquem quebra de contrato

UOL Economia 13.02

clipping exacta contabilidade 07 a 13.02

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