claves y errores de un programa de experiencia del cliente

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Claves y Errores de un Programa de Experiencia de Clientes Cómo orquestar la estrategia de Experiencia de Clientes de modo que impacte en los procesos y resultado del negocio.

por Cristián Maulén CEO & Founder CustomerTrigger.com | Director Académico Universidad de Chile

Cómo desarrollar Sistemas de Escucha de Clientes que impacten en el resultado del negocio Watemark y Forrester han realizado durante 5 años seguimiento al desempeño de las acciones de las empresas líderes en el índice de Experiencia del Cliente de Forrester. Los resultados son sorprendentes, ya que durante los años de recesión entre 2007 – 2012 en USA, los líderes registran ganancias de dos dígitos en el desempeño accionario, superando la experiencia de clientes de las empresas rezagadas por un margen impresionante.

Estos datos representan las primeras correlaciones a nivel global sobre la incidencia que existe de la Experiencia del Cliente en el valor accionario de una compañía. Con esto hoy se torna imperativo contar con programas sistemáticos de escucha de clientes para el monitoreo de la experiencia y la satisfacción en los distintos “momentos de la verdad” del negocio. Adicionalmente, clientes más sofisticados, más informados y productos que tienden a “comoditizarce” en forma acelerada, obligan a implementar procesos de transformación eficaces que permitan a una organización Centrarse en el Cliente como una nueva fuente de ventaja competitiva. Nuestra experiencia nos permite recomendar 5 pasos claves para la implementación de un sistema de escucha eficiente de clientes que impacte en los resultados.

#1. Definir los procesos críticos en función del ciclo de vida del cliente de su industria Para partir es necesario poner foco en determinar las fases del ciclo de vida, desde la adquisición del cliente, luego los procesos “on board”, servicio y post-venta, crecimiento, retención y fuga. En la sección Artículos de nuestra web podrá aprender a definir el ciclo de vida del cliente. #2. Construir los instrumentos de medición o revisar los actuales Es determinante que los instrumentos realmente midan experiencia y satisfacción de clientes. Muchas veces lo que nosotros creemos que es satisfacción no lo es para el cliente, por ello es clave consultar al cliente que representa un hito de satisfacción o un estado de experiencia. #3. Activar la estrategia de comunicación para recoger las mediciones Cumpliendo los pasos anteriores estaremos en condiciones de establecer el plan de contactos en función del ciclo de vida y los clientes elegibles para cada momento a evaluar. Es clave evitar que un cliente sea encuestado en dos momentos por dos interacciones distintas, debiendo integrar el contacto. Del mismo modo, debemos facilitar alternativas de respuesta, como por ejemplo, un cliente que declara no tener tiempo para responder por call center es posible disponibilizar un formulario vía web como alternativa y con ello “recordar” que ese es su canal preferido. #4. Realizar track de las mediciones de experiencia No basta contar con una vista única de la satisfacción por período. Es crítico evaluar las variaciones por tipo de segmento de clientes, zonas geográficas o sucursales para identificar conductores que guíen planes de trabajo. Construir una visión de alto nivel de la experiencia del cliente demanda procesos de inteligencia que permitan pasar de la estrategia a la táctica con agilidad.



#5. Iniciar el proceso de transformación Este último punto es el que realmente impactará en los resultados del negocio. Si hemos sido capaces de desarrollar exitosamente los 4 pasos anteriores y no somos capaces de capitalizar el conocimiento con procesos de transformación al interior de la organización, lo que lamentablemente tendremos es un Hobby. Las organizaciones que se centran en el cliente utilizan estos mecanismos para saber en que aspectos es

crítico mejorar: protocolos de atención del personal en contacto, emisión de documentos a tiempo, información en tiempo real en el 1to1 del web site, plataformas de servicio en las sucursales, entre muchos otros. Con estas recomendaciones su organización podrá medir la experiencia del cliente para incrementar el valor de vida y con ello generar un alto impacto en los resultados del negocio, basado en la nueva capacidad de Centrarse en el Cliente.

Cómo Implantar con Éxito un Programa de Experiencia de Clientes: Agenda de Transformación Hoy estamos expuestos a buen número de interacciones de marcas que intentan evaluar nuestra experiencia en los diversos puntos de contacto que nos ofrecen. Nos hacen llamadas, nos envían e-mails o nos dan la opción de evaluar la atención al final de un contacto en sus plataformas de servicio. En varios casos, estas marcas generan intentos frustrados de gestión de experiencia, ya que no están alineados con una agenda de transformación que orqueste la estrategia de gestión de clientes de la organización. Como consecuencia, las áreas de control de gestión administran y analizan más y más datos sin ningún norte que guíe el proceso para la transformación de la organización. Para no frustramos en el intento, es que presentamos esta guía de 5 pasos que puede permitir implementar con éxito un Programa de Experiencia de Clientes de una organización. #1. Ganar el Apoyo de la Dirección Es imperativo contar con el compromiso de la Dirección para la mejora de la experiencia del cliente. Para esto es necesario construir casos de estudio y acreditar la experiencia personal con los procesos de servicio de la organización. #2. Evaluar la Experiencia del Cliente Se debe conocer el nivel actual de experiencia del cliente para poder construir el nivel deseado. La investigación en los puntos de contacto con el cliente y entrevistas con empleados que están en contacto con el cliente pueden resultar una gran guía. #3. Dibujar la Travesía del Cliente Es necesario conocer y dibujar los puntos de contacto, los momentos de la verdad y definir las prioridades. Con esto podremos contar con el mapa de experiencia según objetivos. #4. Activar la Cultura y Crear un Estilo Único La mejor palanca de control de gestión es la cultura de la organización. Para esto se deben activar los valores que faciliten los comportamientos de los empleados. Los debates internos, entrenamientos

alineados al objetivo y reuniones de consenso pueden ser una gran herramienta para esta etapa. #5. Implantar un Método Diferenciador y Medir para Mejorar Para finalizar, es necesario planificar con rigor y en el mediano plazo, priorizando valores y no habilidades. En forma paralela se debe crear un programa de escucha de clientes, midiendo aspectos críticos y haciendo responsable a los empleados, revisando sistemas de incentivo. Para esto se deben desarrollar procesos y conductas alineadas con el estilo y fiel al mapa de experiencia. Por otro lado, es necesario contar con herramientas de gestión para la medición y transformación interna, de modo de impactar en los resultados. Con estos 5 pasos, podemos ver que la medición es solo la punta del “iceberg” y no podemos descuidar los pasos anteriores, ya que asegurarán que la Gestión de Experiencia del Cliente se torne un elemento diferenciador en su organización. Por qué Fallan los Sistemas de Medición de Experiencia y Satisfacción de Clientes Como ya hemos visto en los puntos anteriores, es muy importante conocer la satisfacción del cliente, ya que hay una relación directa entre la satisfacción del mismo y su fidelidad, y por tanto, con los ingresos que genera para la organización. Obviamente, si los clientes están satisfechos, serán más fieles y por tanto, darán mayores ingresos durante un mayor periodo de tiempo. Sin embargo, en los sistemas de satisfacción de clientes, es posible detectar que generalmente se cometen sistemáticamente dos grandes tipos de errores: 1. No Integrar el Análisis de Experiencia del Cliente dentro de una Estrategia de Gestión de Relaciones con los Clientes No hay que tratar a los clientes como aves de paso. Los mejores clientes compran en forma repetitiva, son menos permeables a las variaciones en los precios, son menos seducidos por la competencia y es probable que recomienden los servicios y productos que han adquirido.



No se debe desconocer que un cliente satisfecho, desarrolla publicidad positiva para la empresa, y en forma gratuita por lo demás. Es por eso que la empresa se debe plantear la medición de experiencia de clientes como algo sistemático y constante en el tiempo. No se saca nada midiendo la satisfacción de clientes una sola vez para ver “cómo nos va”. Se debe medir la satisfacción con cierta periodicidad, de tal manera de poder hacer un seguimiento a las acciones tendientes a mantener la satisfacción o a mejorarla. Una buena relación con los clientes se basa en una comprensión, por parte de la empresa, de cómo poder atender de la mejor manera a toda su cartera de clientes, pregunta que debería poder ser respondida por un buen sistema de satisfacción de clientes.

2. No Desarrollar Correctamente los Análisis de Experiencia del Cliente Hay varias razones por las cuales se desarrollan incorrectamente estos análisis, dentro de las cuales se puede mencionar: No haberse dado cuenta que la organización tiene distintos tipos de clientes, cuya experiencia se basa en distintos parámetros; Falta de experiencia y conocimientos en el desarrollo de las encuestas, enfoque y objetivos del análisis; Falta de conocimiento sobre aspectos de estadística para poder extraer conclusiones correctamente; Incorrecta ejecución del contenido de los cuestionarios por el desconocimiento de que se trata de instrumentos de medición y no sólo un conjunto de preguntas hechas al azar; Falta de una adecuada plataforma tecnológica que soporte correctamente la recogida y posterior análisis de la información.

Indicadores Claves para la Medición de Satisfacción de Clientes: Kpis La retención de clientes y su incremento son impulsados por la satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente por sí misma no garantiza fidelidad. Se tiene un alto grado de fidelidad si la experiencia de compra tiene un grado muy alto de satisfacción. Existen gran cantidad de formas de gestionar la satisfacción del cliente, pero para que tenga significado, la empresa deberá definir y determinar dónde va a dar valor añadido al cliente y si este valor añadido va a ser un elemento diferenciador clave, lo que es una decisión estratégica de negocio. Puede ser mucho más fiable estudiar la satisfacción relativa que la satisfacción neta. Hay que utilizarla en términos relativos con los competidores clave, ya que muchos clientes a los que les gusta la maca X podrían dejarla sin les gustara más la marca Y. Son muchas veces las barreras de salida (la inercia, la falta de información y de experiencia sobre el producto, el costo de cambio, etc.) lo que hace que los clientes se queden con la X aun cuando prefieran la Y. Satisfacción y Preferencia La profundidad de estos dos parámetros nos muestra el compromiso con la marca, cuya medida es la probabilidad de cambio. El compromiso mide la propensión de los clientes a quedarse con una marca. Es una métrica especifica de la empresa, es decir, cada empresa debe definir sus algoritmos en base a las condiciones del negocio. No es una métrica relativa que se pueda comparar con otras marcas de la competencia. La diferenciación es más un diagnóstico que una métrica. Como hemos planteado anteriormente, es necesario realizar encuestas periódicas de satisfacción de clientes, sobre todo en empresas de consumo. Estas incrementan los costos, pero la

rentabilidad que puede obtener de la información es alta. Las medidas de satisfacción proporcionan feedback sobre cómo se están haciendo las cosas. Por lo general las medidas de satisfacción se expresan en forma de escala, como se muestra en la figura siguiente. Estas escalas deben estar calibradas en escalas impares, ya que el valor central indica la falta de posicionamiento sobre la pregunta realizada (recomendación).

Muy insatisfecho

Algo insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho Algo satisfecho Muy satisfecho

1 2 3 4 5 La mayoría de las veces las encuestas de satisfacción, son la forma más frecuente de conocer el grado de satisfacción de un cliente con un producto o servicio. De todas formas se debe estar muy atento sobre el sesgo que toman las respuestas por parte de los clientes que se han prestado a contestar el cuestionario. Es conocido que la mayoría de los clientes que se encuentran satisfechos o están dentro de lo que esperaban con el servicio, no responden este tipo de cuestionarios, pero si el grado de satisfacción ha sido bajo, la mayoría de los clientes sí completarán el cuestionario. Por ello es muy importante determinar la estrategia de contactos, con formularios que los clientes pueden contestar libremente o con muestras aleatorias generando comunicaciones de salida. Ejemplo para el Cálculo del Nivel de Satisfacción de una Cartera de Clientes Una empresa de venta de productos gourmet por internet, dispone de una encuesta de satisfacción de clientes sobre los servicios y productos de la empresa (catálogo de productos, servicio al cliente, carro de compras, delivery, post-venta, ofertas cruzadas, etc). Las siguientes son las respuestas pertenecientes al catálogo de productos, donde se han recopilado en el último trimestre las respuestas



de 200 clientes sobre un total de 1.200 interacciones.

Muy insatisfecho

Algo insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho Algo satisfecho Muy satisfecho

Escala 1 2 3 4 5Respuestas

(200 clientes) 90 59 30 15 6% 45,00% 29,50% 15,00% 7,50% 3,00%

Además, el 70% de los clientes que han respondido como muy insatisfechos han realizado un reclamo, es decir, 63 clientes. La empresa analiza el grado de satisfacción por dos vías: mide el grado de insatisfacción vía encuesta de satisfacción, y analiza también el grado de satisfacción en función de los reclamos que los clientes han realizado en el período estudiado, es decir, un indicador más ácido. Se considera en este ejemplo que el resto de los clientes, al no completar la encuesta, han recibido el servicio y producto esperado, y por lo tanto no están ni satisfechos ni insatisfechos. Con los datos planteados podemos realizar los siguientes cálculos como indicadores claves de desempeño: Nivel de satisfacción = (Clientes que han comprado

en el período – Clientes que se han mostrado insatisfechos) / Clientes totales del período

Nivel de satisfacción = (1.200 – 149) / 1.200 = 0,87

= 87,5%

Nivel de insatisfacción = Número de clientes que han mostrado insatisfechos en el período / Clientes

totales del período

Nivel de insatisfacción = 149 / 1.200 = 0,12 = 12,4%

Nivel de satisfacción “en función de los reclamos” = (Clientes que han comprado en el período –

Clientes que han realizado algún reclamo) / Clientes totales del período

Nivel de Satisfacción “en función de los reclamos” =

(1.200 – 63) / 1.200 = 0,94 = 94%

Nivel de insatisfacción “en función de los reclamos” = Número de clientes que han realizado un reclamo

en el período / Clientes totales

Nivel de insatisfacción “en función de los reclamos” = 63 / 1.200 = 5,25%

Si obtenemos estas métricas por primera vez, debemos comprender que esto representa el estado actual de satisfacción y, con esta información por cada momento del negocio (catálogo de productos, servicio al cliente, carro de compras, delivery, post-venta, ofertas cruzadas, etc.), se podrá definir un plan de trabajo para cubrir las brechas de insatisfacción. Cuando se logre obtener con regularidad el estudio, será posible realizar el tracking y monitorear los procesos de transformación que indicamos en el apartado interior.

Con toda esta información transformada en conocimiento, se tornan relevantes las plataformas que administren comunicaciones y relaciones con clientes (CRM y Gestores de Campañas), para poder realizar el registro en tiempo real y obtener dash board para el control de gestión. Ejemplo para el cálculo de la Satisfacción Neta en una Cartera de Clientes Otro mecanismo para medir satisfacción es el índice de Satisfacción Neta, también conocida como “Net Promotore Score” (NPS). Es el residuo de restar al número de quienes aprueban (promotor) con el número de los que desaprueban (detractor) el servicio o producto. Para ese propósito se juzga que los sujetos satisfechos son aquellos que han valorado el servicio con notas 6-7, y que la aprobación “insuficiente” es dada por quienes valoran el servicio con notas 1-4. Haciendo abstracción de la categorización de valores descrita arriba, donde no parecen importar las diferencias entre un servicio percibido con una nota 6 del percibido con nota 7, o las diferencias connotativas entre un 4 y una calificación radicalmente deficitaria, es que este índice puede generar cierto sesgo si no es observado con un siguiente nivel de análisis o con la gráfica que podemos ver en la siguiente figura. Para comprender mejor el índice, revisemos el siguiente ejemplo de una empresa de retail que mide satisfacción neta en cada proceso de la cadena de servicios que entrega a sus clientes. El siguiente es el resultado del área de Servicio al Cliente.

-22%

66%

44%

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

Excelencia:*%"de"encuestados"que"califican"con"Nota"6"y"7""

Satisfacción*Neta:*%"de"encuestados"que"califican"con"Nota"6"y"7"menos"%"que"califican"con"Notas"1"a"4"

Insatisfacción:*%"de"encuestados"que"califican"con"Nota"4"o"inferior"

En el ejemplo, encontramos el grupo de clientes que declaran como “excelente” el servicio y que corresponde al porcentaje de notas 6 a 7 con un 66%. Mientras que el grupo “neutro”, representa el porcentaje de notas 5 con un 12% pero no se muestra en la gráfica. Luego podemos observar que un 22% de las respuestas recae en la evaluación que va de 1 a 4, que son los que declaran el servicio al cliente de la tienda como ”insuficiente”. Con lo anterior podemos obtener la Satisfacción Neta, en base al residuo de 66% de clientes que aprueban con el -22% de clientes que desaprueban el servicio. Como resultado obtenemos que el NPS en este caso corresponde al 44%. Como ya hemos comentado, el paso siguiente es evaluar la evolución del índice en base al track de iniciativas y planes de mejora… y eso es un tema…



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