círculos de controle da qualidade (ccq) como fonte de crescimento das pessoas e da empresa

8/14/2019 Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) como fonte de crescimento das pessoas e da empresa

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHO

CENTRO DE CINCIAIS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAO

ROBERTA FABIANA DE MATOS CAMPOS

CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) COMO FONTE DE

CRESCIMENTO DAS PESSOAS E DA EMPRESA:

Um Estudo de Caso

So Lus

2006


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Um Estudo de Caso

Monografia apresentada ao Curso deAdministrao da Universidade Estadual doMaranho, para obteno do grau de Bacharel emAdministrao.

Orientador: Prof. Ms. Gerisval Alves Pessoa

So Lus

2006

2

Campos, Roberta Fabiana de Matos

Crculos de controle da qualidade (CCQ) como fonte

de crescimento das pessoas e da empresa: um estudo de caso/ Roberta

Fabiana de Matos Campos. - So Lus, 2006.

00f.

Monografia (Bacharel em Administrao)

Universidade Estadual do Maranho, 2006.

1./Qualidade. 2. CCQ. 3. Campos, Roberta Fabianade Matos. I. Ttulo.


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Um Estudo de Caso

Monografia apresentada ao Curso deAdministrao da Universidade Estadual doMaranho, para obteno do grau de Bacharel emAdministrao.

Apresentada em ....../....../......

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________

Prof. Ms. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)

____________________________________________

Prof. Antonio Jos Dias Graa (1 Examinador)

____________________________________________

Prof. Jos Ribeiro da Silva Filho (2 Examinador)

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A todos os participantes de Crculos de

Controle da Qualidade, minha fonte de inspirao.

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AGRADECIMENTOS

Acima de tudo a Deus, pelo seu infinito amor, pela vida e pela

capacidade de aprender que me deu.

A toda minha famlia: minha me Luiza, pelo seu amor, companheirismo

e dedicao nos momentos de construo deste; meus avs Herculano e Enesita,

pelo seu imenso amor e por me proporcionarem todos os subsdios para chegar at

a formao universitria; minhas tias, tios, primas e primas, pelo amor, apoio,

confiana e credibilidade que em mim depositaram. Ao meu namorado, pelo amor,

compreenso e carinho.

A todos da Clula de Controle e Qualidade da GEPON, pela orientao e

por contriburem para minha formao profissional. A todos os empregados da

CVRD, em especial todos os circulistas, que direta e indiretamente contriburam para

a realizao do trabalho. E aos amigos que conquistei na empresa.

Ao meu orientador pelo acompanhamento feito durante a realizao

deste. A todos os professores e funcionrios da Universidade Estadual do Maranho

(UEMA). A todos os amigos que conquistei durante esta caminhada de quatro anos e

meio. Em especial, aos amigos que compartilharam comigo nesses ltimos meses

do mesmo objetivo a concluso deste trabalho.

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O resultado do trabalho de cada serhumano deve significar muito para suavida.

(Vicente Falconi Campos)

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RESUMO

Influncia dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) para o crescimento do ser

humano e das empresas. Apresenta-se a importncia das solues de problemas

em equipes para o controle da qualidade, melhoria dos processos e resultados. Alm

do uso da criatividade para melhorias no ambiente de trabalho e na qualidade de

vida das pessoas. Verifica-se o desenvolvimento do potencial humano por meio da

aprendizagem no mtodo de anlise e de soluo de problemas, feito pelo mtodo

PDCA e pelas ferramentas da qualidade. Uma investigao da prtica do CCQ na

Gerncia Geral de Operaes Porturias (GEPON) da Companhia Vale do Rio Doce

em So Lus, relata as melhorias implantadas e os resultados, tangveis e

intangveis, agregados s pessoas e a empresa que aderiram ao movimento.

Palavras-chave: Qualidade, CCQ, crescimento, mtodo de solues de problemas,

resultados.

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ABSTRACT

Quality Control Circles (QCC) for the growthy of the human being and the

companies. It is presented the importance of the problems solutions into groups for

the quality control, improvement of processes and results. As well as, the use of the

criativity for the improvings in the work environment and in the quality of life at

people. It is verified the development of the human potential through the learning in

the analisys and problems solutions methods, that is made through the PDCA

method and the quality skills. An investigation of QCC practices in the General

Managment of Harbor Operations (Gerncia Geral de Operaes Porturias -

GEPON) at Companhia Vale do Rio Doce in So Luis, it shows the improvements

that were adopted and the tangible and intagible results added to the people and the

company whom joined to this program.

Keywords: Quality, Quality Control Circles, Growthy, problems solutions method,

results.

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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Ciclo PDCA de controle de processos.................................. 33

Figura 2 - Escolha do problema Matriz GUT...................................... 35

Figura 3 - Exemplo de Estratificao...,................................................ 35

Figura 4 Verificao de Ocorrncias de Atraso de Pagamento ........ 36

Figura 5 Diagrama de Pareto ............................................................ 36

Figura 6 Diagrama de Causa e Efeito .............................................. 37

Figura 7 - Organograma GEPON.......................................................... 41

Grfico 1 - Nmero de Grupos de CCQ GEPON.................................. 48

Quadro 1 - ndice de Participao em CCQ GEPON............................ 48

Grfico 2 - ndice de Realizao de Reunies...................................... 49

Quadro 2 - ndice de Produtividade dos Grupos.................................. 50

Quadro 3 - Nmero de Trabalhos Implantados por Grupo 2004.......... 50

Quadro 4 - Nmero de trabalhos Implantados por Grupo 2005........... 51

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LISTA DE SIGLAS

CCQ Crculos de Controle da Qualidade

CVRD Companhia Vale do Rio Doce

EFC Estrada de Ferro Carajs

GAPEN Gerncia de Operaes de Cargas Gerais

GAPON - Gerncia de Operaes Porturias

GAPUN Gerncia de Manuteno do Porto

GEPON Gerncia Geral de Operaes Porturias

GQT Gesto da Qualidade Total

GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia

INDG Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial

JUSE Unio dos Cientistas e Engenheiros japoneses

PDCA Plan, Do, Check, Action

PDE Plano de Desenvolvimento do Empregado

SSO Segurana e Sade Ocupacional

TPPM Terminal Porturio de Ponta da Madeira

TQC Total Quality Control(Controle da Qualidade Total)

UBQ Unio brasileira para a qualidade

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SUMRIO

LISTA DE ILUSTRAES ......................................................................... 8

LISTA DE SIGLAS ...................................................................................... 9

1 INTRODUO ........................................................................................... 12

1.1 Relevncia do Trabalho ........................................................................... 13

1.2 Objetivo do Trabalho ................................................................................ 14

1.3 Procedimentos Metodolgicos ............................................................... 14

1.4 Estrutura do Trabalho............................................................................... 14

2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E EMPRESAS .............................. 16

3 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL ...................................................... 18

4 CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) .............................. 21

4.1 Origem do CCQ ......................................................................................... 21

4.2 CCQ no Brasil ........................................................................................... 24

4.3 O Conceito de CCQ .................................................................................. 26

4.4 Objetivos do CCQ ..................................................................................... 28

4.5 Composio dos Grupos de CCQ ........................................................... 30

5 ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS PELO CCQ ............................ 31

5.1 O Mtodo PDCA ........................................................................................ 31

5.2 As Ferramentas da Qualidade ................................................................. 34

6 ESTUDO DE CASO ................................................................................... 40

6.1 Caracterizao da Empresa ..................................................................... 40

6.2 O Programa CCQ da CVRD ...................................................................... 42

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6.3 Anlise do Desempenho dos Grupos de CCQ ...................................... 47

6.3.1 Itens de Controle ........................................................................................ 47

6.3.2 Aplicao do Mtodo e das Ferramentas ................................................... 52

6.3.3 Educao e Treinamento ........................................................................... 54

6.3.4 Convenes de CCQ .................................................................................. 55

6.3.5 Trabalhos Sociais ....................................................................................... 57

6.4 Anlise do CCQ no Desenvolvimento das Pessoas e da Empresa ..... 58

6.4.1 O Crescimento do Ser Humano por meio do CCQ ..................................... 59

6.4.2 O Crescimento da Empresa por meio do CCQ .......................................... 61

7 CONCLUSO ............................................................................................ 63

REFERNCIAS...........................................................................................

66

ANEXOS ..................................................................................................... 68

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1 INTRODUO

O capital intelectual est ganhando cada vez mais espao nas empresas,

a tendncia que alm dos ativos tangveis que agrega, ele passe a valer mais

tambm pelo valor intangvel agregado. Nesse contexto, a produtividade do

conhecimento passa a ser um dos recursos mais importantes para o

desenvolvimento das pessoas e das empresas.

No entanto, o conhecimento s ser produtivo para as empresas se for

aplicado para gerar melhores resultados, melhorar os processos e agregar valor

para as partes interessadas. A produtividade do conhecimento passou a ser ento,

um desafio organizacional.

Estando os resultados diretamente relacionados com o desempenho dos

processos e sendo as pessoas quelas que mais contribuem para seu desempenho,

as empresas entenderam que a chave para o sucesso est principalmente nos

empregados que trabalham na linha de frente da produo. Para que as empresas

possam tornar-se mais competitivas necessrio ento, trabalhar dois focos: a

gesto das pessoas e gesto dos processos.

Uma forma de gerenciar as pessoas para um melhor desempenho

consiste em utilizar o mximo do seu potencial criativo, que pode ser desenvolvido

individualmente ou em equipe. Atualmente, as empresas esto priorizando o

trabalho em equipe como alternativa para a melhoria dos resultados.

Surge ento uma modalidade de trabalho em equipe denominada

Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), que transformam as empresas em

ambientes de aprendizagem pelo uso da criatividade grupal para a soluo de

problemas no seu ambiente de trabalho. Estes crculos tm como objetivos o

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crescimento das pessoas pela elevao do conhecimento, alm da melhoria do

ambiente, dos processos e da cidadania.

1.1 Relevncia do Trabalho

O CCQ est pautado na lgica que as melhores solues vm de quem

conhece de perto o problema. Sendo ento os empregados, as pessoas mais

indicadas a proporem inovaes ou solues a problemas que geram desperdcio de

recursos, condies inseguras, agresses ao meio ambiente e afetam a produo.

Trata-se de uma excelente oportunidade de participao do empregado na gesto

da empresa.

Com o intuito de tornar os profissionais aptos para manter a qualidade do

processo produtivo em que atuam, os empregados so capacitados no mtodo de

soluo de problemas, em ferramentas de controle da qualidade e em tcnicas

comportamentais. O CCQ defende a idia de que a qualidade comea com a

educao e o ensino est sempre aliado prtica.

As idias dos empregados na soluo de problemas esto sendo cada

vez mais valorizadas, pois por meio de muitas delas que vrias empresas esto

conseguindo resolver questes internas. Produzir mais e melhor com menor custono apenas objetivo dos empresrios, mas sim uma imposio do mercado, sob

pena de seus produtos no serem competitivos.

A escolha do objeto de pesquisa pode ser resumida, na relevncia da

soluo de problemas em equipe como uma estratgia de crescimento para as

empresas, as pessoas e a sociedade; no efeito transformador do CCQ; e por ser ele

um movimento social para formao do empregado da era do conhecimento.

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1.2 Objetivo do Trabalho

Este trabalho tem o objetivo de fazer uma investigao da prtica do CCQ

na Gerncia Geral de Operaes Porturias da Companhia Vale do Rio Doce, em

So Lus, sob a perspectiva do crescimento do ser humano por meio de solues de

problemas em equipe. Verifica-se a consistncia das solues propostas, o valor

agregado s pessoas e a empresa, e a utilizao do mtodo cientfico por meio do

PDCA.

1.3Procedimentos Metodolgicos

A metodologia adotada neste trabalho o Estudo de Caso acompanhado

pela tcnica de pesquisa Observador-Participante. Tem objetivo exploratrio, pois

visa fazer uma investigao sobre o CCQ e sua influncia no desenvolvimento das

pessoas e da empresa por meio das solues de problemas.

Este trabalho concentra-se na anlise da prtica do CCQ na empresa,

tanto via registros como por via do dilogo direto com os circulistas. Exigindo-se uma

abordagem qualitativa para anlise do ambiente, cuja prtica e o discurso de sua

utilizao adequada s podem ser assimilados por meio da interao direta com osgrupos de CCQ, e no por meio da literatura acadmica sobre o assunto.

1.4 Estrutura do trabalho

O captulo introdutrio do trabalho apresenta a relevncia do tema

abordado, bem como seu objetivo e a metodologia adotada.

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O segundo captulo aborda sobre o desenvolvimento do potencial humano

por meio da educao e treinamento, e o conseqente desenvolvimento das

empresas.

Os captulos trs e quatro apresentam, respectivamente, um estudo feito

sobre a teoria do Controle da Qualidade Total e sobre a origem, evoluo, conceito e

objetivos dos Crculos de Controle da Qualidade.

No captulo cinco desenvolvem-se conceitos sobre o mtodo PDCA e as

ferramentas da qualidade, com o objetivo de explanar o mtodo utilizado pelo CCQ

na anlise e soluo de problemas.

Como complementao da parte terica, mostra-se no sexto captulo, a

anlise documental realizada sobre o Programa CCQ na empresa, por meio de

consulta a registros e atividades de CCQ. Apresenta-se tambm a anlise qualitativa

do ambiente em que se desenvolve o programa, feito por meio da interao direta

com os circulistas e eventos de CCQ.

E para finalizar, conclui-se com algumas consideraes sobre o CCQ no

crescimento das pessoas e da empresa, e sugerem-se melhorias para o programa

da empresa investigada.

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2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E EMPRESAS

As empresas esto impondo um novo e diferente padro de

comportamento das pessoas, um comportamento criativo e inovador. Criatividade

significa proporcionar uma diferente abordagem ou uma soluo para um problema.

E inovao consiste no processo de criar novas idias e coloc-las em prtica

(CHIAVENATO, 1999).

Por isso as empresas precisam utilizar todas as vantagens da

participao e envolvimento das pessoas para estimular a criatividade individual e

grupal, criando ambientes de trabalho que estimulem o surgimento de novas idias,

assegurando a sua implantao nos processos de trabalho e tirando vantagem de

seu valor agregado.

S sobreviveram ou se tornaro lideres de mercado as empresas que

considerarem o trabalho no apenas a utilizao da mo-de-obra, mas acima de

tudo o desenvolvimento do potencial humano. Surge ento, a necessidade de

desenvolver nas empresas uma cultura que tenha a pessoas como fator crtico de

sucesso.

O desenvolvimento do potencial humano, do seu conhecimento e suas

habilidades, com autodisciplina decorrente da autonomia e da responsabilidade,passa a ser um importante desafio para os gestores. E a conseqncia disso a

maior competitividade da empresa e maior empregabilidade para seus empregados.

Conforme Chiavenato (1999, p. 323), desenvolvimento o conjunto de

experincias organizadas de aprendizagem proporcionadas pela organizao para

oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano.

As pessoas podem ser desenvolvidas nas empresas por meio de treinamentos,

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educao, rotao de cargos, aprendizagem prtica, cursos e seminrios, estudos

de casos, dentre outros.

O treinamento um meio de desenvolver competncias nas pessoas para

que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para

os objetivos organizacionais. Uma fonte de vantagens ao permitir que as pessoas

contribuam efetivamente para os resultados do negcio, uma forma de agregar valor

s pessoas e empresa.

A educao est mais diretamente ligada ao processo de

desenvolvimento das pessoas, e significa exteriorizar as potencialidades do ser

humano. Desenvolver pessoas no representa apenas dar-lhes informao para que

aprendam novos conhecimentos e se tornem mais eficientes naquilo que fazem,

mas, sobretudo dar-lhes a formao bsica para que aprendam novas atitudes,

idias e conceitos e que modifiquem seus hbitos e comportamentos para se

tornarem mais eficazes.

Na educao o desenvolvimento est mais focado no crescimento

pessoal do empregado. Ela envolve atividades de desenvolvimento pessoal que

esto relacionadas com os processos de formao da personalidade e da melhoria

da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento - fator necessrio para

a sobrevivncia das pessoas, da sociedade e das empresas, j que estas aprendempor meio de pessoas.

As organizaes que aprendem devem ser capazes de gerenciar a

mudana a seu favor e criar contnua vantagem competitiva. E somente o

desenvolvimento do potencial humano cria essa condio.

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3 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

As empresas buscam desenvolver um sistema de qualidade que garanta

a sua sobrevivncia. Uma alternativa o sistema gerencial Total Quality Control

(Controle da Qualidade Total).

O Controle da Qualidade Total (TQC) ou Company Wide Quality Control

(Contole da Qualidade por Toda Empresa) foi inicialmente utilizado pelo Dr. Armand

V. Feigenbaum em 1957. Depois, em 1968, foi introduzido e aperfeioado no Japo

por Kaoru Ishikawa.

O movimento do TQC teve contribuio de vrias fontes: a Administrao

Cientfica de Taylor, o controle estatstico do processo e as teorias humansticas de

Maslow. Mas a contribuio maior veio de Feigenbaum, Deming, Juran e Ishikawa.

Feigenbaum integrou mltiplas funes dentro do processo da qualidade

e delineou a qualidade dentro de novos produtos. Deming utilizou mtodos

estatsticos de maneira sistemtica. Juran procurou mostrar que a mo-de-obra no

era suficiente no controle da qualidade, sendo que os problemas de qualidade

tambm eram de responsabilidade da administrao. E Ishikawa responsvel pela

organizao deste conhecimento de forma sistemtica. Seu enfoque tambm para

os fatores humanos e a participao de todos os membros da empresa paraobteno da qualidade (ROSSATO, 1996, p. 26).

Para Ishikawa (1993 apud ROSSATO, 1996, p. 24) Praticar um bom

controle de qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto

de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o

consumidor.

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O Controle da Qualidade Total definido por Campos, V. (1992, p. 15)

como, o controle exercido por todas as pessoas para satisfao de todas as

pessoas. Ou seja, todos setores, reas, pessoas, elementos que tiverem alguma

participao direta ou indireta na produo sero igualmente responsveis pela

qualidade (PALADINI, 2000).

Na era da qualidade total, a qualidade no diz respeito apenas ao produto

ou servio, ela um problema de todos os empregados e abrange todos os

aspectos da operao da empresa. A qualidade uma questo sistmica.

Garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se a qualidade total (PESSOA,

2004).

importante focar a qualidade em primeiro lugar, levantar as causas dos

problemas por meio de mtodos estatsticos e gerar idias. Com o controle de

qualidade a empresa visa eliminar todas as imperfeies existentes no sistema e no

processo de produo, devendo ser uma atividade permanente com o envolvimento

de todos na participao efetiva em programas de melhoria da qualidade, desde os

gerentes at os empregados do cho de fbrica (ROSSATO, 1996).

Conforme Paladini (2000), o objetivo do controle de qualidade buscar

melhorias no produto ou servio, nas atividades, na viso do trabalho e na

produtividade, sendo que a melhoria contnua est intimamente ligada obteno demelhores nveis de qualidade. Um programa que funciona bem dificilmente deixar

de trazer benefcios para a empresa.

O TQC regido por princpios bsicos, dentre eles destacam-se:

a.Produzir e fornecer produtos e/ou servios que atendam concretamente snecessidades dos clientes (na verdade o que todos ns produzimos asatisfao das necessidades humanas).b.Garantir a sobrevivncia da empresa atravs do lucro contnuo adquirido

pelo domnio da qualidade (quanto maior a qualidade maior aprodutividade).

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c.Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade(para isto necessrio conhecer o mtodo que permite estabelecer estasprioridades e o mtodo que permite solucionar os problemas) [...]. j.Respeitar os empregados como serem humanos independentes.[...](CAMPOS, V., 1992, p. 15).

Oliveira (2004, apud PESSOA, 2004, p. 13) afirma que para o

desenvolvimento e implantao da qualidade total com sucesso nas empresas,

necessrio o desenvolvimento de princpios, tais como:

-Total satisfao dos clientes;-Gerncia participativa;-Desenvolvimento de recursos humanos;-Constncia de propsitos;-Aperfeioamento contnuo do sistema;-Gesto e controle de processos;-Disseminao de informaes;-Delegao;-Assistncia tcnica;-Gesto de interfaces com agentes externos;-Garantia da qualidade.

Essa abordagem gerencial de controle da qualidade total conjuga

mtodos que se disseminados a todas as pessoas da empresa desenvolve um clima

que conduz satisfao pelo trabalho. Esses mtodos gerenciais so baseadosessencialmente em um programa de educao e treinamento centrado nas pessoas,

criando condies para que os empregados tenham orgulho de sua empresa e um

forte desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades (CAMPOS, V.,

1992, p. 149).

A motivao pelo trabalho, a educao e o treinamento so a base do

crescimento do ser humano e devem ser utilizados para a sobrevivncia da

empresa, por meio do desenvolvimento das habilidades. O TQC possui programas

que promovem este crescimento, dentre eles, os Crculos de Controle da Qualidade

(CCQ).

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4 CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ)

4.1 Origem do CCQ

Os Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) tiveram origem no Japo

aps a Segunda Guerra Mundial e sua evoluo teve estreita ligao com o

movimento de controle da qualidade no pas.

Os japoneses, em um esforo de reerguimento da indstria nacional,

buscaram desenvolver uma mentalidade voltada para a qualidade por meio da

conscientizao da populao para a existncia de um padro de qualidade em

nveis internacionais.

Um grande programa de treinamento foi desenvolvido, no s em

tcnicas de controle da qualidade, mas tambm de aprimoramento profissional dos

empregados, habilitando-os ao melhor uso da tecnologia especfica de sua

atividade.

Os primeiros trabalhos relacionados ao sistema de gerenciamento pela

qualidade foram conduzidos pelos estudiosos americanos Edwards Deming e J. M.

Juran. O Dr. Deming introduziu a aplicao da estatstica ao controle da qualidade. A

prtica de seus ensinamentos eliminou o que chamavam no Japo de patrimniolquido negativo - a marca Made in Japan no tinha boa aceitao por sua baixa

qualidade. Em 1954, o Dr. Joseph M. Juran desenvolveu a qualidade centrada no

cliente e conseguiu envolver a alta e mdia gerncia japonesa no mtodo de gesto

pela qualidade, com uso intensivo da estatstica (CHAVES, 1998).

Diversos mecanismos destinados a incentivar o aumento da produtividade

e os nveis de qualidade foram desenvolvidos pelo governo japons com apoio das

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inteligncia do empregado, permitindo que a qualidade passasse a ser de cima para

baixo, de baixo para cima e em todo o ciclo do produto ou servio.

Dentro da perspectiva de estender o controle da qualidade a todos os

nveis da produo, foi criado o peridico Gemba to QC, em abril de 1962, em uma

linguagem e preo acessveis aos empregados em geral, com o contedo voltado

para a educao, treinamento e implementao da metodologia de Controle da

Qualidade (CQ) e capacitao dos supervisores da linha de frente da produo na

sistemtica de controle da qualidade (CAMPOS, F., 2004, p. 19).

Tais procedimentos convergiram ao objetivo real: a criao de um grupo,

tendo como lder o supervisor ou encarregado da rea, e a participao dos

empregados, a fim de estudar o peridico e aplicar o conhecimento no Controle da

Qualidade na rea, dando a este o nome de CCQ.

Em 1970, devido a algumas anomalias registradas por causa do grande

nmero existente de CCQs, procurou-se por meio da publicao do livrete CCQ

Koryo Princpios Gerais do CCQ, acertar a sua filosofia bsica (CAMPOS, F., p.

17).

Em relao transferncia do CCQ a outros pases, acreditava-se que

isso s seria possvel por meio de modificaes significativas, fato este no

confirmado devido ao grande sucesso obtido na implementao do mesmo emdiversos pases.

Atualmente, um grande nmero de pases, inclusive o Brasil, utiliza os

princpios do movimento do CCQ, buscando a melhoria de seus resultados e da

qualidade de seus produtos.

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4.2 CCQ no Brasil

Conforme Chaves (1998, p. 32) o Brasil foi um dos primeiros pases,

juntamente com a Coria e a Tailndia, a aderirem ao CCQ depois de sua origem no

Japo. Chegou ao pas em 1971 pelas organizaes Johnson & Johnson,

Volkswagen e Embraer. Na Johnson & Johnson o movimento foi iniciado nos setores

de qualidade e produo, como conseqncia da necessidade de um programa

motivacional de apoio qualidade.

O CCQ teve bastante sucesso no Brasil com a formao de uma rede de

organizaes para a sua implementao, as Associaes de CCQ, lideradas pela

Unio Brasileira de Crculos de Controle da Qualidade (UBCCQ). O movimento teve

ainda maior impulso em 1986, quando o Prof. Ishikawa esteve no pas, chegando a

atingir mais de mil organizaes. Entretanto, com a extino da maioria destas

Associaes, o CCQ teve suas atividades enfraquecidas e at mesmo interrompidas

em algumas empresas.

Empresas no Brasil introduziram o CCQ a fim de resolver problemas

especficos, sem se preocuparem com uma abordagem sistmica de acordo com

objetivos da gesto empresarial. Este fato resultou, no final dos anos 80, com o

aparecimento de relatos sobre o fracasso do CCQ nessas empresas.Segundo avaliao do Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial

(apud CAMPOS, F., 2004, p. 38), o desgaste do CCQ no Brasil foi atribudo a alguns

fatores como: isolamento do programa, desvinculado das estratgias empresariais;

resistncia das gerncias intermedirias, pois acreditavam ser uma ameaa sua

autoridade; e, tambm, devido resistncia por parte dos sindicatos que

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consideravam o CCQ uma estratgia capitalista que enfraquecia a sua influncia

junto aos trabalhadores.

No incio da dcada de 90, algumas empresas resolvem investir no CCQ,

mesmo com o desgaste sofrido pelo programa no final da dcada de 80, o que pode

ser justificado pelo momento que atravessavam as empresas brasileiras, as quais

buscavam meios de capacitar e comprometer seus empregados na resoluo de

problemas a fim de propiciar melhorias de qualidade, produtividade e

competitividade em um mercado globalizado.

A Fundao Christiano Ottoni (FCO) constituiu, em 1993, um grupo com o

objetivo de estudar a situao do CCQ no Brasil e propor um plano para orientar a

sua implantao nas organizaes. Plano este que comeou a ser implantado a

partir de 1994.

Em 1998, a equipe de qualidade da FCO fundou o Instituto Nacional de

Desenvolvimento Gerencial (INDG) que continuou a difundir o CCQ no Brasil,

porm, com algumas alteraes na metodologia devido s mudanas no cenrio e

avanos da gesto. Os Professores Vicente Falconi Campos e Jos Martins de

Godoy, em contato com a JUSE e estudando o modelo japons, conseguiram

processar um modelo adequado s necessidades das organizaes do Brasil, a

Gesto pela Qualidade Total - GQT (CHAVES, 1998, p. 50).Atualmente, o movimento tem sido promovido continuamente pela Unio

Brasileira para a Qualidade (UBQ) e pelo INDG. Verifica-se, na reintroduo do CCQ

no Brasil, uma forte tendncia de tratar o programa dentro de uma concepo

sistmica e organizada de gesto a partir da integrao de meta e mtodo

(CAMPOS, F. 2004, p. 40).

Chaves (2003, p. 1) relata que:

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At a dcada de 80, as empresas eram configuradas na hierarquia e naobedincia. Em 20 anos houve muitas mudanas. Segundo dados daConfederao Nacional da Indstria (CNI), o desempenho Brasileiro 20vezes superior e a produtividade mdia das companhias cresce 8% ao ano.Apesar deste avano as margens so menores e isto faz com que todos

funcionrios da empresa, independente da funo que ocupem, tenham quese juntar para produzir os melhores resultados se quiserem competir comconcorrentes internacionais.

Com base em dados estatsticos fornecido pelo INDG (apud CAMPOS, F.,

2004, p. 40):

[...] at maio de 2003 havia, no Brasil, 101 empresas adotando o CCQ sobsua orientao, com um total de 8.276 crculos, perfazendo um total de53.641 circulistas. A ttulo de comparao quanto ao crescimento domovimento, em 1996 havia 19.250 circulistas e 2.962 crculos o que mostra

a sua aceitao pelas empresas do nosso pas.

Os dados do INDG(2005), revelam que atualmente os CCQs esto

presentes em 17 estados do Brasil e em grandes empresas como Sadia, Votorantin,

Gerdau, Usiminas, Embraco, Albrs, CVRD, MBR, Minerao Caraba, Liasa,

Multibrs, WEG, Penalty, Politeno, CMN, Acesita e Ambev.

4.3 O Conceito de CCQ

Segundo Chaves (1998, p. 38), Crculo de Controle da Qualidade (CCQ)

definido como:

Pequeno grupo formado por pessoas da mesma rea que desenvolvemvoluntariamente atividades de controle da qualidade. Este grupo atua

continuamente com a participao total de cada membro como parte daGQT.

Para a Unio Brasileira para a Qualidade (2005), CCQ definido como:

So pequenos grupos de 5 a 10 componentes, de preferncia voluntrios,que atuam no mesmo setor de trabalho ou setores afins e que se renemregularmente, pelo menos uma vez a cada 15 dias, com a finalidade deaprender, discutir e praticar a Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas(MASP) e Tcnicas de Controle da Qualidade, no local de trabalho, embusca de habilitao de todos para a realizao de auto controle e tornarpossvel assumir a responsabilidade pela Qualidade do que cada um produzou realiza, ou seja, o Controle Total da Qualidade.

27


28/88

Ou seja, CCQ um grupo formado por empregados de uma mesma rea

que, por meio do trabalho em equipe, utilizam os mtodos do controle da qualidade

para solucionar problemas e garantir o cumprimento de padres operacionais. Eles

analisam os problemas, sugerem, implantam e acompanham as solues. So

grupos que constantemente buscam a melhoria da qualidade, da produtividade, dos

produtos, dos insumos, dos processos, das condies ambientais, da segurana e

demais atividades em seu trabalho.

Conforme os conceitos citados acima, o grupo deve ser pequeno, pois

quanto maior o nmero de pessoas mais difcil sua participao efetiva. Entretanto,

grupos com um nmero muito reduzido de participantes, no so recomendveis,

pois h carncia na troca de informaes e contribuies.

A formao por pessoas da mesma rea pelo fato dos participantes

poderem identificar problemas e propor solues dentro do seu nvel de autonomia,

garantindo com isso a implantao mais rpida das solues, o que impacta na

elevao da motivao dos grupos. Com o amadurecimento, os grupos podero

trabalhar de forma interdisciplinar.

A voluntariedade caracterstica fundamental em um grupo de CCQ -

consiste na participao espontnea, favorecendo o mximo uso da criatividade de

cada pessoa e o respeito s caractersticas individuais. Os grupos devem decidir porlivre e espontnea vontade se reunirem para a resoluo de problemas.

Inicialmente, a participao no espontnea, mas ela deve ser despertada pelo

lder do grupo e estimulada at atingir um estgio de maturidade que favorea a

espontaneidade.

O controle da qualidade exercido pelos grupos significa a gesto sobre as

aes tomadas para melhoria dos resultados, corrigindo as falhas e evitando-as.

28


29/88

necessrio que cada empregado realize o controle de cada etapa do processo e

tenham a capacidade de coletar e analisar dados numricos, a fim de ter

conhecimento do que foi, e do que deve ser produzido.

A continuidade outro fator determinante do CCQ, as melhorias devem

ser contnuas. A cada novo problema identificado, o grupo evolui e cresce, tornando-

os cada vez mais eficazes.

4.4 Objetivos do CCQ

So objetivos do CCQ:

a) propiciar o crescimento das pessoas, estimulando a mxima

utilizao do seu potencial. O CCQ bem aplicado procura

potencializar a capacidade intelectual individual, por meio do uso de

metodologias e elevao do moral. Atendendo as necessidades do ser

humano, o CCQ proporcionar a aquisio de novos conhecimentos,

estimulando o uso da capacidade por meio de trabalhos de maior

complexidade;

b) respeitar a natureza humana e gerar um ambiente onde haja

satisfao. O CCQ deve ser visto como uma forma de promover odesenvolvimento saudvel atravs das atividades voluntrias e do

prprio trabalho, enaltecendo o respeito ao ser humano e evitando a

sua alienao, a depresso da personalidade e a sua robotizao;

Criar um ambiente saudvel, onde haja satisfao, de suma

importncia para obteno de resultados realmente eficazes. O salrio

compensador apenas no basta, necessrio criar um ambiente

29


30/88

salutar de convivncia acompanhado por uma efetiva assistncia

social;

c) contribuir para o fortalecimento das empresas e desenvolvimento

da sociedade. Sendo o CCQ um meio para agregar valor ao ser

humano, o ambiente no qual se insere afetado pelo seu crescimento.

Os empregados no se limitam s empresas, eles crescem tambm

como cidados e passam a compartilhar o que aprenderam com as

comunidades.

Para a UBQ (2005) o CCQ tem como funo, a multiplicao de

conhecimentos e a criao do hbito de utilizao das ferramentas bsicas de

controle da qualidade e do mtodo de anlise e soluo de problemas.

O CCQ tem como objetivo aprimorar tudo o que cerca seu trabalho,

contribuindo definitivamente para seu crescimento pessoal, crescimento da empresa

e melhoria da qualidade dos produtos e servios do pas. Ou seja, pode ser

expresso como sendo o desenvolvimento de uma conscincia de qualidade para

uma permanente busca da qualidade total das empresas. Este objetivo

direcionado para as pessoas, pois atravs delas que a qualidade total ser obtida.

O movimento fundamenta-se, conforme Ishikawa (1980, apud CAMPOS,

F., 2004, p. 27) no: Autodesenvolvimento; Liberdade; Atividade de grupo;Participao coletiva; Aplicao de tcnicas de controle da qualidade; Atividade

enraizada no trabalho; Implementao e perpetuao do CCQ; Desenvolvimento

mtuo; Criatividade; e Conscientizao em relao qualidade.

30


31/88

4.5 Composio dos Grupos de CCQ

Os empregados so estimulados pelos gestores a formarem grupos de

CCQ, e aps terem conhecimento dos princpios do programa, registram o Crculo

dando ao grupo um nome.

Os Crculos so compostos por:

a. um lder, com a funo de estimular a participao; promover a

integrao da equipe; conduzir as reunies de forma produtiva; e

buscar apoio dos gestores;

b. um secretrio, que tem por funo convocar os membros para as

reunies; manter atualizado o arquivo dos registros; elaborar

cronograma de reunies; substituir o lder em sua ausncia; registrar

os assuntos tratados nas reunies;

c. circulistas, demais participantes do grupo e tm por funo participar

do desenvolvimento dos trabalhos; contribuir para o crescimento do

grupo; participar das reunies.

Com sua estrutura formada, o grupo se rene no mnimo uma vez por

ms para analisar problemas, definir solues, coletar resultados e disseminar o

programa.

31


32/88

5 ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS PELO CCQ

5.1 O Mtodo PDCA

A utilizao de um mtodo estruturado e de tcnicas estatsticas para

identificao, anlise e controle da qualidade torna-se essencial para o

gerenciamento do processo.

Segundo Campos, V. (2004, p. 75, grifo do autor):

A. Gerenciar o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de seatingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um plano deao, atuar e padronizar em caso de sucesso. B. O mtodo para a prticado gerenciamento o PDCA.

O grande objetivo do gerenciamento do processo a delegao de

responsabilidade sobre os resultados, ou seja, o controle deve ser feito por todos na

empresa (empregados, supervisores e prestadores de servio).Voc responsvel

pelos resultados do processo perante as pessoas (CAMPOS, 2004, p. 90, grifo do

autor). Um mtodo de controle que pode ser feito por todos para manter ou melhorar

os resultados no gerenciamento dos processos o Ciclo PDCA. .

O Ciclo PCDA ou Ciclo de Deming embora apresentado primeiramente

por Walter A. Shewhart em 1939, Deming promoveu o PDCA como principal meio

para atingir o efetivo controle do processo (ROSSI, 2005, p. 9) - um mtodo

cientfico de resolver problemas utilizado pelos Crculos de Controle da Qualidade.

O ciclo compreende quatro grandes fases do ingls Plan, Do, Checke

Action ou, em portugus, Planejar, Executar, Verificar e Ao Corretiva - e est

associado a ferramentas apropriadas para a sua aplicao.

O ciclo PDCA, tambm chamado QC STORY(verso original no Japo)

utilizado para eliminar os desvios quando se pretende Manter a Qualidade,

32


33/88

assegurando os resultados do processo, ou quando pretender Melhorar a

Qualidade redirecionando o processo e implantando melhorias. Isto tudo dentro de

uma perspectiva de planejamento da qualidade onde se estabelecem padres e

procura-se manter ou melhorar (CAMPOS, F., 2004).

A primeira fase do ciclo (Plan) corresponde a definio da meta a ser

atingida e o mtodo para alcan-la. Nesta fase so utilizadas ferramentas para

identificao, observao e anlise do problema. Para ento, ser traado um plano

de ao (planejamento) para sua resoluo e atingimento da meta.

A segunda fase (Do) compreende a execuo do que foi planejado e

depois a coleta de dados. As pessoas so treinadas para que a execuo das

tarefas seja exatamente como prevista no plano.

Em seguida, a terceira fase, a verificao (Check) dos resultados. A partir

dos dados coletados na execuo, compara-se o resultado alcanado com a meta

planejada.

Na quarta e ltima fase (action), caso a meta tenha sido atingida, as

aes que levaram a esses resultados podem tornar-se referncia (padro) e so

implantados meios para manter os bons resultados. Caso no tenha sido atingida,

so tomadas aes corretivas, agindo sobre as causas do no-atingimento das

metas de modo a definir novos meios que levem a obter bons resultados noprocesso. E aps uma reflexo sobre todo o processo (concluso) roda-se

novamente o PDCA.

33


34/88

A

(ACT)P(PLAN)

D(DO)

C(CHECK)

DEFINIR AS

METAS DEFINIROS MTODOS

QUE PERMITIROATINGIR AS METAS

PROPOSTAS

EDUCAR ETREINAR

EXECUTARA TAREFA(COLETARDADOS)

ATUARCORRETAMENTE

VERIFICAR OSRESULTADOS DATAREFA EXECUTADA

A(ACT)

P(PLAN)

D(DO)

C(CHECK)

DEFINIR AS

METAS

DEFINIR AS

METAS DEFINIROS MTODOS


PROPOSTAS

DEFINIROS MTODOS


PROPOSTAS

EDUCAR ETREINAREDUCAR ETREINAR



ATUARCORRETAMENTEATUARCORRETAMENTE



Fonte: Campos, V. (1992, p. 30)Figura 1: Ciclo PDCA de controle de processos.

Na aplicao da metodologia determinados elementos so de extrema

relevncia, pois contribuem para a efetividade do processo, tais como: os dados e as

informaes obtidas; as ferramentas usadas em cada etapa; o mtodo estruturado,

de forma lgica e disciplinada; e o trabalho em equipe, estabelecendo uma boa

comunicao e participao de todas as pessoas envolvidas no grupo.

Para cada problema identificado e priorizado, pode-se estabelecer um

projeto com anlises e solues, visando atingir a causa e solucionar o problema no

prazo estabelecido.

Cada etapa funciona para o empregado como construo de uma nova

fase do conhecimento dos problemas e da rea onde atua diretamente. Com a

aplicabilidade deste mtodo o empregado obtm um nvel de crescimento

considervel, uma vez que caminha para o alcance da eficincia profissional.

34


35/88

5.2 As Ferramentas da Qualidade

As ferramentas so recursos utilizados para identificar e melhorar a

qualidade dos produtos, servios e processos. No so utilizadas unicamente para

solucionar problemas, elas podem tambm fazer parte de um processo de

planejamento para alcanar objetivos.

A utilizao das ferramentas da qualidade visa, segundo Oliveira (1995,

apud ROSSATO, 1996, p. 35):

a- Facilitar a visualizao e entendimento dos problemas;b- Sintetizar o conhecimento e as concluses;c- Desenvolver a criatividade;d- Permitir o conhecimento do processo;e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos.

Na etapa de planejamento do ciclo (P) as ferramentas utilizadas para a

identificao do problema so:

a) Brainstorming (tempestade de idias) - ferramenta que visa desinibir

os participantes para que dem o maior nmero possvel de idias,

encorajando o pensamento criativo de todos. Primeiro, as pessoas

sugerem, sem anlise ou crtica, depois realizada a anlise das

sugestes apresentadas. Com esta ferramenta feito o levantamento

dos problemas.

b) Matriz de Priorizao ferramenta que auxilia na escolha do problema

a ser resolvido a partir daqueles que foram identificados atravs do

brainstorming. Utilizada para tomada de deciso, a matriz consiste em

uma tabela onde esto listados os problemas que sero pontuados de

acordo com critrios tidos como prioritrios;

35


36/88

Problema Gravidade Urgncia Tendncia Pontos

Dificuldade de limpeza nos equipamentos

rotativos da T-154 4 5 80

Acionamento de giro das mquinas de

ptio sem proteo 4 4 4 64

Danos nos componentes de translao

das mquinas de ptio4 5 5 100

Acmulo de resduo de material nas

estruturas TR314-014 4 5 80

Danos estruturais nas escadas de

acesso aos acionamentos do

transportador 315-05

5 5 5 125

Fonte: Pessoa, G. (2006)

Figura 2: Escolha do Problema Matriz GUT

Para a observao do problema so utilizadas as ferramentas de:

c) Estratificao consiste em agrupar os dados em subgrupos com

base em fatores definidos. Desdobrar os dados referentes a um tema

qualquer em categorias que o compem. Ou seja, dividir o todo em

partes facilitando a observao individual das mesmas. Como

exemplo, estratificar um tipo de defeito por operador, por mquina;

Fonte: Pessoa, G. (2006)Figura 3: Exemplo de Estratificao

d) Folha de Verificao utilizada para organizar o processo de coleta e

registro de dados, visando otimizar a posterior anlise dos dados

obtidos. Roteiro com todos os itens a serem verificados em relao a

um determinado problema;

36

Estratificado por cor


37/88

Fonte: Pessoa, G. (2006)Figura 4: Verificao de Ocorrncias de Atraso de Pagamento

e) Diagrama de Pareto representa a ordem prioritria dos dados

apurados na fase de coleta de dados. Prioriza a ao que trar melhor

resultado, mostrando a ordem de importncia, e a contribuio de

cada item para o efeito total.

Fonte: Pessoa, G. (2006)Figura 5: Diagrama de Pareto

37

5

3

5

8

7

0

100200

300

400

500

600

700N %

100

0

5040

20

60

71,4

8082,99092,9

NF

Atrasada

Cob

.Ind

evida

Prob

.Setor

Tesou

raria

NFEr

rada

Rec

.deCaixa

Outros

350

15080

50 5020

Atra

sosdepagamentos

Porc

entagema

cumulada

0

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300

400

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Atra

sosdepagamentos

Porc

entagema

cumulada


38/88


39/88

h) Teste dos Porqus: permite comprovar as causas mais provveis para

a gerao do problema. Para cada hiptese de causa deve-se fazer o

teste dos porqus at se chegar causa fundamental;

i) Teste de Hipteses: matriz que busca validar ou no as hipteses da

relao causa e efeito, que geralmente baseada na experincia do

grupo ou na simulao.

No Plano de Ao, primeiramente feito um outro brainstorming onde so

levantadas as possveis solues, depois analisada a viabilidade de cada soluo

proposta, para ento, compor-se um plano de ao com cronograma e oramento:

j) Diagrama de Viabilidade: busca avaliar e priorizar as propostas de

soluo e eliminao das causas dos problemas;

k) 5W2H (what, who, where, when, why, how e how much) em

portugus o que, quem, onde, quando, por que, como e quanto esta

ferramenta utilizada na elaborao dos planos. Permite a

elaborao detalhada da proposta de soluo.

As demais fases (Do, Check, Action) consistem na execuo do plano,

acompanhamento da implantao, na verificao e em eventuais ajustes no plano

proposto.

Existem ainda outras ferramentas utilizadas no mtodo de anlise esoluo de problemas: Diagrama de Disperso, Cartas de Controle, Relatrio de 3

Geraes, Diagrama de rvore, Fluxograma, itens de controle, dentre outras.

Os instrumentos so simples e de fcil utilizao pelos circulistas e devem

ser usados na medida em que se mostram necessrios, no havendo necessidades

de se usar todos os instrumentos na elaborao de um trabalho. dada ao

empregado a possibilidade de opinar, interferir e aprimorar os processos existentes.

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40/88

A utilizao do mtodo e suas ferramentas no pode ser encaradas de

forma dogmtica, engessadas, ou seja, a sua aplicao dever adequar-se a

complexidade e caractersticas de cada problema.

por meio do mtodo PDCA e das ferramentas que os grupos aprendem

a organizar os fatos e dados, desde a identificao do problema at sua concluso.

Para o efetivo uso do mtodo e das ferramentas a ele associadas, faz-se necessrio

treinamento e compreenso dos mesmos.

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41/88

6 O ESTUDO DE CASO

6.1 Caracterizao da Empresa

A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) foi criada pelo Governo Federal

em 1 de junho de 1942 e privatizada em 7 de maio de 1997, quando o Consrcio

Brasil, liderado pela Companhia Siderrgica Nacional (CSN), adquiriu 41,73% das

aes ordinrias do Governo Federal. Ao longo de sua histria, a Vale expandiu sua

atuao do Sudeste para as regies Nordeste, Centro-Oeste e Norte do Brasil,

diversificando o portiflio de produtos minerais e consolidando a prestao de

servios logsticos (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE, 2005).

A CVRD a maior empresa de minerao diversificada das Amricas.

Lder mundial no mercado de minrio de ferro e pelotas a Vale comercializa seus

produtos para indstrias siderrgicas do mundo inteiro, alm de ser a maior

prestadora de servios de logstica do Brasil.

Presente em 13 estados brasileiros e em quatro continentes, seu produto

explorado em trs sistemas integrados, cada um formado por mina, ferrovia, usina

de pelotizao e terminal martimo.

Um dos sistemas o Sistema Norte, que compreende os Estados doMaranho e Par, composto por uma mina situada em Carajs, no municpio de

Parauapebas (PA) maior jazida de minrio de ferro j existente no Brasil; pela

ferrovia Estrada de Ferro Carajs (EFC), por onde o material proveniente da mina

transportado at o Maranho; por uma Usina de pelotizao situada em So Lus-

MA; e pelo Terminal Porturio de Ponta da Madeira (TPPM), onde os materias

procedentes de Carajs so estocados.

41


42/88

Localizado na Ilha de So Lus, na Baa de So Marcos, Ponta da

Madeira um dos poucos Terminais Porturios no mundo capacitados a carregar

navios com at 420 mil toneladas de porte bruto.

Responsvel pelas operaes de descarga e embarque executadas no

TPPM, a Gerncia Geral de Operaes Porturias (GEPON) possui em sua

estrutura 308 empregados, distribudos em trs gerncias de rea: Gerncia de

Operaes Porturias (GAPON), Gerncia de Manuteno do Porto (GAPUN) e

Gerncia de Operaes de Cargas Gerais (GAPEN).

A gerncia geral possui ainda em sua estrutura uma coordenao de

qualidade, a Clula de Controle e Qualidade, que atua como facilitadora

disseminando, implantando, implementando e desenvolvendo os Programas

Participativos na GEPON, dentre os quais est o CCQ objeto de estudo.

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005)

Figura 7: Organograma GEPON

42

GEPONGerncia Geral de

Operaes Porturias

Coordenao deEstudos de Capacidade e

Processos

Coordenao de GestoIntegrada (Econmica,Contratos e Materiais)

Coordenao deQualidade, Segurana e

Meio Ambiente)

GAPON

Gerncia de OperaesPorturias

GAPUN

Gerncia de Manuteno

GAPEN

Gerncia de OperaesCargas Gerais

GEPONGerncia Geral de

Operaes Porturias

Coordenao deEstudos de Capacidade e

Processos

Coordenao de GestoIntegrada (Econmica,Contratos e Materiais)

Coordenao deQualidade, Segurana e

Meio Ambiente)

GAPON

Gerncia de OperaesPorturias

GAPUN

Gerncia de Manuteno

GAPEN

Gerncia de OperaesCargas Gerais


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Atividades de grupos voluntrios e autnomos, constitudopreferencialmente por no mnimo 3 e no mximo 7 participantes de umamesma rea de trabalho ou reas afins, com o objetivo de promover ocrescimento do ser humano, atravs da participao na soluo deproblemas atuais e potenciais, de forma contnua.

Nota-se que a definio de CCQ apresentada no regulamento est

alinhada ao conceito definido por Chaves e pela UBQ, ao ratificar a voluntariedade,

a formao de pequenos grupos, a similaridade de reas de trabalho e a resoluo

de problemas. E ainda ressalta como objetivo a promoo do crescimento do ser

humano atravs das atividades de CCQ.

Pontos principais abordados no regulamento do Programa CCQ da

CVRD:

a) definio de responsabilidades para todos na organizao (diretor,

gerentes, supervisores, coordenadores, ncleo de recursos humanos,

comunicao, lder, secretrio e circulistas) com relao ao Programa;

b) metodologia de treinamento - promoo peridica de cursos bsicos

para os participantes (Formao de lder, Trabalho em equipe,

Conceitos bsicos de CCQ, Tcnicas de apresentao, Como conduzir

reunies eficazes, Ferramentas da qualidade e Noes de anlise de

custos x benefcios);

c) metodologia de formao dos grupos - aps a disseminao do

Programa em toda a rea, a gerncia, apoiada pela coordenao do

Programa, incentiva a formao dos grupos, os quais so formalmente

registrados. O grupo de CCQ composto por um lder, um secretrio e

circulistas;

d) funcionamento dos grupos - as atividades dos grupos devero ser

realizadas dentro do horrio de trabalho ou no horrio em que for mais

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45/88

apropriado para o grupo, sendo estes horrios previamente acordados

com o gerente ou supervisor da rea (Anexo A);

e) metodologia utilizada para resoluo de problemas, o Ciclo PDCA;

f) formas de reconhecimento - apresentaes internas dos grupos em

reunies colegiadas, a visitantes, em convenes das reas ou em

feiras de CCQ paralelas s convenes; apresentaes externas em

convenes promovidas por rgos e/ou entidades externas;

divulgao dos trabalhos em peridicos da empresa de circulao

regional e nacional;

g) formas de premiao - medalha de reconhecimento para os

circulistas; trofu ou placa para o Grupo de CCQ destaque por

categoria; visitas tcnicas; brindes;

h) convenes - anualmente so realizadas as convenes das

gerncias, gerncias gerais e do departamento, onde so

apresentados os melhores trabalhos das categorias Qualidade e

Produtividade; Inovao e Criatividade; Meio Ambiente; e Segurana

do Trabalho e Sade Ocupacional (SSO). O critrio para participao

dos grupos nas convenes sero os destaques por categoria das

convenes de nvel inferior. Dessa forma, os grupos destaques nasConvenes das Gerncias participaro das Convenes das

Gerncias Gerais e assim por diante;

i) critrios para avaliao dos trabalhos - todos os trabalhos so

avaliados por uma banca examinadora composta de no mnimo trs

membros, seguindo critrios de avaliao padronizados (Anexo B)

referentes ao uso da metodologia (peso 40%), das ferramentas (peso

45


46/88

10%), dos resultados especficos de cada categoria (peso 40%) e da

apresentao (peso 10%).;

j) divulgao dos resultados - as atividades dos grupos de CCQ e os

resultados obtidos so extensivamente divulgados atravs dos

veculos institucionais existentes como Jornal da Vale (mensal),

vale@informar (dirio), intranet CVRD;

k) monitoramento do programa - a coordenao do CCQ avalia

periodicamente a implementao do Programa. Eventuais desvios tm

suas causas identificadas e aes corretivas so estabelecidas e

implementadas. A coordenao tambm define e implementa aes de

melhoria do Programa, para garantir a manuteno e a evoluo ao

longo do tempo, e compartilhar informaes com as demais reas

onde o CCQ est atuando;

l) resultados esperados - fortalecimento do trabalho em equipe;

aumento da satisfao dos empregados; melhoria de processos,

aumento de produtividade e reduo de custos; motivao para o

trabalho e crescimento do ser humano; melhoria do clima no ambiente

de trabalho.

O gerenciamento do Programa CCQ na Vale medido por itens decontrole definidos a seguir:

a) ndice de Participao em CCQ mede o nvel de comprometimento

dos empregados no Programa. obtido pela diviso simples do

nmero de circulistas da gerncia pelo seu efetivo;

46


47/88

b) ndice de Produtividade dos Grupos mede a eficcia e o nvel de

atividade dos grupos de CCQ e da gerncia. obtido pelo nmero de

trabalhos implantados dividido pelo nmero de grupos;

c) ndice de Realizao de Reunies mede o nvel de atividade dos

grupos de CCQ. obtido pela diviso simples do nmero de reunies

realizadas pelo nmero de reunies programadas pelos grupos;

Alm do Programa de CCQ voltado para melhorias no ambiente de

trabalho, observar-se tambm na empresa o desenvolvimento do chamado CCQ

Social, onde grupos de CCQ desenvolvem trabalhos voluntrios voltados para temas

bsicos como Educao, Sade, Meio ambiente, Saneamento bsico e Segurana,

com o objetivo de melhoria da qualidade de vida das comunidades.

Como o Programa de CCQ, o CCQ Social tambm possui algumas regras

para seu cumprimento, por exemplo, os tipos de trabalhos realizados (no so

aceitos trabalhos relacionados a partidos polticos, entidades religiosas, causas

pessoais e outros); a liberao dos circulistas dentro do expediente para

desenvolvimento das atividades; a conduta dos circulistas e as formas de

reconhecimento dos trabalhos sociais (apresentaes internas e externas; cartas,

placas ou trofus de reconhecimento por trabalhos relevantes; divulgao dos

trabalhos em veculos institucionais).Para ampliar o reconhecimento no Programa CCQ, a GEPON

desenvolveu o Trofu Grupo do Ano com o objetivo de reconhecer os grupos

destaques no Programa adotando como critrios: nmero de reunies realizadas;

participao dos circulistas nas reunies; implantao de trabalhos; participao em

conveno; desenvolvimento de Trabalho Social; e demais Prmios conquistados.

47


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O Trofu Grupo do Ano faz parte de um projeto mais amplo de

reconhecimento desenvolvido pela gerncia Projeto de Reconhecimento GEPON,

de forma a incentivar a participao nos programas corporativos, valorizar os

empregados e equipes destaques, dar visibilidade s aes de reconhecimento,

desenvolver o prazer em trabalhar, a cultura de aprendizado e fortalecer o trabalho

em equipe.

6.3 Anlise do Desempenho dos Grupos de CCQ na GEPON

Para efeito de avaliao do desempenho dos grupos de CCQ na GEPON,

foram analisados, numa abordagem quantitativa, registros dos grupos de CCQ,

registros de reunies, registros de trabalhos implantados, alm de todo

acompanhamento feito pelos facilitadores; e numa abordagem qualitativa, a

interao direta com os circulistas e participao nas reunies e em convenes.

Essa anlise foi realizada com base nos dados do perodo de 2004 a

2005, apresentando os seguintes resultados:

6.3.1 Itens de Controle

ndice de Participao em CCQ

Nota-se uma evoluo do nmero de grupos da gerncia. Em 2004, a

GEPON apresentou um nmero de grupos de CCQ equivalente a 28 grupos, com a

criao de 7 novos grupos e 1 desativado no ano. Em 2005 este total passou para

31Grupos, com a criao de mais 5 grupos e a desativao de 1.

48


49/88

Nmero de Grupos de CCQ GEPON

0

5

10

15

20

2530

35

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

2004

2005

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005)Grfico 1: Nmero de Grupos de CCQ GEPON

Apesar do nmero maior de grupos em 2005, houve uma reduo no

ndice de Participao em CCQ que passou de 70% para 67%, devido aumento do

efetivo. Entretanto, segundo Chaves (2000, apud ARAJO, 2002, p. 61) um ndice

de participao de 40% do efetivo no CCQ j tem sido considerado bom em virtude

da dificuldade que os empregados tm de se adaptar a trabalhar em equipe.

GEPON 2004 2005Efetivo 257 308

No. de Circulistas 180 206ndice de participao 70% 67%

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005)Quadro 1: ndice de Participao em CCQ GEPON

O nmero de membros por grupos de CCQ varia de 4 a 9 circulistas.

Apesar do regulamento do Programa prever o nmero de participantes de 3 a 7, os

grupos no so proibidos de terem um nmero acima de membros.

Para Queiroga (2005) a empresa que consegue ter uma forte adeso de

seus funcionrios aos Grupos de CCQ pode ter certeza que conta com uma equipe

motivada.

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ndice de Realizao em Reunies

Analisando o controle de reunies da gerncia, em 2004, 35% das

reunies previstas no ano foram realizadas e em 2005, o ndice anual foi de 43%.

Observa-se que em 2004 apenas 9 dos 28 grupos realizaram acima de

50% das reunies programadas (Anexo C) e em 2005, apenas 13 dos 31 grupos

(Anexo D).

Abaixo, grfico com o ndice de reunies realizadas por ms durante os

anos de 2004 e 2005:

ndice de Realizao de Reunies

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Meses

P

ercentual

2004

2005

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005)Grfico 2: ndice de Realizao de Reunies GEPON

A previso de reunies por grupo uma por ms. O acompanhamento

deste ndice realizado pelo controle de ata de reunio ou relatrio mensal

recebidos pelos facilitadores, que por meio tambm deste controle, fazem o

acompanhamento da freqncia dos circulistas nas reunies.

ndice de Produtividade dos Grupos

Em 2004, o ndice de produtividade foi de 189%, sendo 53 o nmero de

trabalhos. No ano de 2005, com relao ao nmero de trabalhos de CCQ

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implantados no ano, foram desenvolvidas 68 melhorias, equivalente a 234% de

ndice de produtividade.

GEPON 2004 2005No. De trabalhos implantados 53 68No. De Grupos 28 31ndice de Produtividade dos Grupos 189% 219%

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005)Quadro 2: ndice de Produtividade dos Grupos

Apesar desse ndice estar bastante elevado, se faz necessrio uma

anlise mais detalhada deste nmero. As 53 melhorias propostas em 2004 foram

geradas por 24 dos 28 grupos existentes.

GruposNmero deTrabalhos

Deciso 10Desafios 6Mover 5TOP 5Oceanutica 4Absoluto 3

Ousados 2Idias 2Outros* 16

*Grupos que apresentaram 1 trabalho

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005)Quadro 3: Nmero de Trabalhos Implantados por Grupo 2004

E em 2005, os 68 trabalhos so oriundos da contribuio de 18 grupos,

sendo que 40% deles exatamente 27 trabalhos - foram desenvolvidas por apenas

um grupo de CCQ.

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GruposNmero deTrabalhos

Active Supply 27Asa 10World 6Deciso 5Mover 4Super 2TOP 2Fora e Energia 2Outros* 10

*Grupos que apresentaram 1 trabalho

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005)Quadro 4: Nmero de Trabalhos Implantados por Grupo 2005

Apesar do nmero de melhorias ser maior no ano de 2005, no ano

anterior houve a contribuio de um nmero maior de grupos. Observa-se que em

2004 os trabalhos esto distribudos de forma mais igualitria entre os grupos, se

comparado a 2005.

Dos 53 trabalhos implantados em 2004, 21 foram trabalhos selecionados

para apresentao na Conveno de CCQ GEPON 2004. Estes trabalhos

apresentam todo um estudo e anlise do problema com o uso do mtodo PDCA e

das ferramentas da qualidade. Os outros 32 trabalhos que no foram selecionados

para a Conveno e os trabalhos de 2005 esto registrados na Matriz Resumida do

PDCA (Anexo E) formulrio para registro do trabalho.

Percebe-se com o preenchimento desta matriz, a preocupao de alguns

grupos em apresentarem o maior nmero possvel de trabalhos, sem dar maior

importncia qualidade dos trabalhos e ao nvel de aprendizagem adquirido no seu

desenvolvimento. Tal atitude pode ser justificada pela motivao de serem

reconhecidos no projeto Trofu Grupo do Ano, que apresenta como um dos itens

de avaliao o nmero de trabalhos implantados.

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Fazendo uma anlise geral dos dados coletados acima, apesar do ndice

de participao em CCQ ser considerado bom, nem todos os grupos tm uma

atuao efetiva na gerncia. Mas, aos grupos que realmente aderiram ao movimento

percebe-se uma significante contribuio para resoluo de problemas da rea de

acordo com o ndice de produtividade. Nmero de grupos de CCQ atuantes e

nmero de projetos implantados por grupo constituem-se importantes indicadores do

moral (QUEIROGA, 2005).

Independente das melhorias serem de pequeno, mdio ou grande

impacto, ressalta-se o esforo do circulista em colaborar para o alcance das metas,

gerando resultados e agregando valor empresa e aprendizado para si prprio.

6.3.2 Aplicao do Mtodo e Ferramentas

Ao investigar o uso do mtodo e das ferramentas no desenvolvimento dos

21 trabalhos apresentados na Conveno GEPON 20041, percebe-se que os

circulistas possuem o conhecimento sobre a metodologia, adquirido principalmente

pela experincia no desenvolvimento de trabalhos, pois, conforme Campos F.

(2004), o conhecimento, entendimento e a correta aplicao das ferramentas e do

mtodo ocorrem com a prtica constante e com o tempo de experincia nomovimento.

Os grupos, na anlise e resoluo dos problemas, aplicam todos os

passos do mtodo PDCA e comumente as ferramentas mais utilizadas so:

Brainstorming, Matriz GUT (Gravidade, Urgncia, Tendncia), Diagrama de Causa e

Efeito, Teste de Hiptese, Teste dos Por Qus, Diagrama de Viabilidade, Plano de

1 Conveno realizada em 2005, referente aos trabalhos implantados em 2004. A Conveno GEPON2005 ainda ser realizada em 2006.

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trabalho em equipe; a satisfao por ter alcanado a meta e superado desafios; e o

conhecimento adquirido na resoluo de problemas.

Em conversa direta com 20 grupos, eles ressaltaram a importncia do

mtodo PDCA e das ferramentas no desenvolvimento dos projetos. Apesar de terem

o conhecimento sobre os processos e seus problemas, reconhecem que a

metodologia serve como um norte, um meio (mtodo) para a detalhada anlise e

resoluo destes.

No entanto, no dia-a-dia da rotina de trabalho, eles identificam e resolvem

problemas fazendo uso da metodologia meio que instintivamente, ou seja, de uma

forma no sistemtica, resultando em algumas interpretaes incorretas,

principalmente no que se refere identificao do real problema os grupos

geralmente apresentam dificuldade em distinguir causa e problema.

O reconhecimento, por parte dos empregados, de crescimento na

resoluo de problemas por meio do mtodo e suas ferramentas unnime. Os

circulistas agem como verdadeiros cientistas na medida em que eles pesquisam,

estudam e praticam a metodologia. E o CCQ estimula o desenvolvimento dos

participantes quanto capacitao na resoluo de problemas, fazendo com que

eles procurem problemas cada vez mais desafiadores.

6.3.3 Educao e Treinamento

A habilidade de solucionar problemas entende-se por problema o

resultado indesejado de um processo requer muito treinamento e educao.

Os facilitadores, na elaborao do Plano de Desenvolvimento do

Empregado (PDE), solicitam anualmente treinamentos voltados para os Grupos de

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CCQ. Sendo geralmente oferecidos treinamentos sobre o PDCA e as Sete

Ferramentas da Qualidade, alm de terem disponibilizado pela empresa cursos on-

line - Conduzindo Reunies, Fazendo Apresentaes e Solucionando Problemas.

Para Conveno da Diretoria, realizada em 2005, eles passaram ainda

por um treinamento para tcnicas de apresentao teatral, desenvolvendo a

criatividade dos grupos para as apresentaes.

Quando da necessidade de treinamentos em CCQ os empregados

contam com apoio dos supervisores e gerentes para a sua realizao, liberando-os

das atividades para a realizao dos treinamentos.

Segundo Chaves (2003), o investimento inicial da empresa em consultoria

e cursos internos recuperado em at um ano. Algumas empresas conseguem, no

mesmo prazo, um retorno financeiro de at cinco vezes em relao ao montante

aplicado.

6.3.4 Convenes de CCQ

A Conveno a oportunidade dos grupos de apresentarem seus

trabalhos e serem reconhecidos. Trata-se de um importante ponto de apoio ao

desenvolvimento das atividades dos Crculos, estratgia fundamental para ocontinuo progresso do movimento.

Estes encontros de CCQ desenvolvem a autoconfiana nos circulistas,

que compartilham prazer e orgulho ao relatar as metas alcanadas pelo esforo

cooperativo entre os membros.

Em uma competio saudvel os grupos melhoram sua performance de

apresentao a cada conveno. Avanos so observados no manejo do mtodo, na

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liderana do grupo, nas tcnicas de apresentao, na criatividade, na inovao, na

capacidade de gerao de idias. notrio o aperfeioamento dos vencedores da

conveno da gerncia para concorrerem conveno da diretoria, com recursos

mais avanados e aplicao da metodologia bem mais intensa.

A participao em convenes faz com que todos tenham um

entendimento mais amplo das atividades de CCQ. Alm do domnio na metodologia,

diferencial dos grupos vencedores a capacidade dos circulistas em criar tcnicas

de apresentao para chamar ateno e possibilitar um maior entendimento do

problema (e de todo o projeto) pela platia e pelos avaliadores. Ou seja, os grupos

possuem a capacidade de apresentarem os projetos de forma clara e objetiva.

Eles utilizam recursos didticos, fazem animaes, encenaes,

compem, cantam, danam, tudo para tornar a apresentao mais criativa, atrativa e

principalmente compreensvel j que os trabalhos so referentes a problemas

tcnicos, especficos de quem atua ou conhece o processo. Tanto os recursos

utilizados quanto a metodologia de soluo de problemas expressam uma

impressionante criatividade dos grupos.

A exposio dos trabalhos mostra a competncia dos circulistas e o

autodesenvolvimento alcanado pela experincia obtida com o tempo de

convivncia nas convenes internas e externas.A conveno o pice do CCQ, relatam os circulistas. a oportunidade

do empregado aparecer, do grupo mostrar seu trabalho e trocar experincias.

De fato o reconhecimento um dos maiores estmulos aos grupos de

CCQ. A motivao deles est diretamente relacionada ao feedback que recebem dos

supervisores e gerentes. Nota-se que aps o evento h uma maior motivao ou

crescimento do grupo, elevando o moral e auto-estima dos circulistas.

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problemas sociais, as idias dos grupos de CCQ conseguem ao menos minimizar

efeitos da misria e contribuem para o aumento da qualidade de vida dos

beneficiados.

Dos 15 trabalhos socias desenvolvidos, no perodo de 2004 a 2005 pelos

grupos de CCQ da GEPON, nota-se a satisfao dos empregados em contriburem

para a melhoria da qualidade de vida da comunidade no que tange sade,

educao, meio ambiente, saneamento bsico e segurana.

Os circulistas conduzem os trabalhos conforme a filosofia e metodologia

do CCQ Social na empresa. A realizao ou desenvolvimento dos trabalhos

registrado por meio de observaes antes e depois, com fotos e emisso do relatrio

final para a gerncia (Anexo F).

Trabalhos dessa intensidade contribuem para o crescimento do

empregado ao promover o sentimento de cidadania e de responsabilidade pelo

crescimento econmico e social de seu pas; a sua auto-realizao; a satisfao em

fazer o bem comum; e o aprendizado coletivo caracterstico da prtica de CCQ.

6.4 Anlise do CCQ no Crescimento das Pessoas e da Empresa

Esta etapa da pesquisa concentra-se na anlise dos resultados gerados e

valores agregados ao empregado e empresa por meio do CCQ, contribuindo para

o crescimento de ambos.

Para efeito de investigao foram analisados os ganhos dos trabalhos de

CCQ apresentados em conveno e feita uma anlise qualitativa do ambiente ao

qual se desenvolve o CCQ.

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Para uma melhor visualizao da grandiosidade das idias desenvolvidas

pelos grupos, os anexos G, H, I e J apresentam um resumo dos trabalhos destaques

da Conveno GEPON 2004 nas quatro categorias.

6.4.1 O Crescimento do Ser Humano por meio do CCQ

Com base na anlise dos trabalhos, no contado direto com os circulistas,

na avaliao qualitativa do ambiente por meio, principalmente, do acompanhamento

em reunies e da participao nas convenes, identifica-se que o CCQ proporciona

o crescimento do empregado medida em que:

a) desenvolve o profissional alm do depoimento dos circulistas que

reconhecem o crescimento por meio do CCQ, observa-se o aumento

na aprendizagem do empregado ao receber constantes treinamentos;

a ampliao da capacidade ou potencial humano no desenvolvimento

de pesquisas e estudos; uma melhor execuo de suas tarefas ao

conhecer mais sobres os processos da empresa; ao formar lderes e

dar a oportunidades de crescimento na empresa confirmado pelos

dados de atualmente 40% dos lideres e supervisores da GEPON

serem ex-circulistas (Dados GEPON, 2005); e ao melhorar osprocessos, gerar mudanas, dar resultados e crescer com a empresa;

b) realiza a satisfao pessoal por meio da satisfao em contribuir

para o alcance das metas da empresa e participar ativamente

influenciando nas decises; ter seu esforo reconhecido; superar

desafios; desenvolver o sentimento de cidadania e de

responsabilidade pelo crescimento da empresa; elevando o moral dos

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empregados; no contato com os circulistas percebe-se a satisfao em

ter desenvolvido um trabalho ainda no idealizado e por gerar

mudanas; alm de estimular o seu potencial humano.

c) melhora o ambiente de trabalho - melhora as prticas de trabalho

com a reduo das dificuldades, riscos, esforos para executar as

suas tarefas; utiliza-se a criatividade para desenvolver um ambiente de

trabalho sadio e ativo;

d) melhora o relacionamento humano - ao estabelecer o trabalho em

equipe o empregado conhece melhor o seu colega de trabalho e

mantm inclusive dilogos com supervisores e gerentes; troca

experincias entre os grupos e as diversas reas durante as

convenes; e melhora a comunicao entre as pessoas da empresa;

e) amplia a capacidade de administrar elevando as habilidades de

todas a pessoas para que formulem e resolvam problemas; as tcnicas

que se aprende, permitem tomadas de deciso convictas, racionais e

eficazes, com base cientifica no s na realizao dos trabalhos, como

na execuo e racionalizao das tarefas e entendimento dos

processos.

O CCQ demonstrou, ao longo de toda pesquisa terica e prtica, ser umprograma voltado para o crescimento do ser humano por meio da soluo de

problemas em equipes. Nota-se que a aprendizagem nas tcnicas de solues de

problemas contribuem significativamente para a melhoria da qualidade do emprego

e da qualidade de vida das pessoas.

Outra vantagem para o empregado que medida que ele se torna mais

produtivo, o lucro da empresa aumenta e a sua participao nos resultados tambm.

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6.4.2 Crescimento da Empresa por meio do CCQ

Por meio da anlise dos trabalhos de CCQ, so benefcios gerados

empresa e que proporcionam seu crescimento:

a) a melhoria contnua dos processos, gerando melhores resultados;

b) a reduo de custos, com a eliminao do desperdcio, racionalizao

das tarefas e eliminao do custo com mo-de-obra (hora extra) por

reduo das paradas no sistema e retrabalhos;

c) aumento da vida til de mquinas e equipamentos;

d) aumento da produtividade por meio da racionalizao dos recursos;

e) melhoria na qualidade dos servios;

f) aumento da segurana no trabalho e reduo de no-conformidades;

g) melhoria no ambiente de trabalho, com a reduo do esforo e

dificuldades na realizao de tarefas;

h) prestgio da empresa perante a sociedade com a realizao dos

trabalhos sociais;

i) quadro de empregados capacitados, competentes e conscientes;

j) empregados motivados e aptos a manter o controle da qualidade;

k) melhoria do relacionamento interpessoal e da comunicao naempresa;

l) criao de um ambiente participativo, para expor idias, sugestes e

contribuies dos empregados.

Nos trabalhos desenvolvidos, os ganhos gerados para a empresa que

mais se destacam so a reduo de custos, aumento da segurana no trabalho e

reduo de paradas no sistema (aumento da produtividade).

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7 CONCLUSO

Diante do exposto com a investigao realizada, constatou-se que o CCQ

realmente um programa participativo que contribuiu efetivamente para o

crescimento pessoal do empregado e da empresa.

Os empregados aprendem a fazer do seu trabalho um meio para gerao

da riqueza prpria - o conhecimento, que utilizado para o crescimento da empresa

e, principalmente, para seu prprio crescimento.

Para a empresa, o CCQ proporciona uma contribuio efetiva no seu

desempenho que, alm dos ganhos tangveis, se beneficiam por ter empregados

mais comprometidos, com conhecimento e autonomia para intervir conscientemente

no processo produtivo do qual fazem parte.

As equipes, formadas por empregados, provocam mudanas, alterando a

cultura das organizaes e comprovam que as pessoas podem se sentir felizes ao

mesmo tempo em que trazem resultados. O CCQ representa uma grande mudana

na maneira de preparar as pessoas para a vida produtiva e social.

Um ponto positivo observado na empresa investigada o incentivo dado

pelos supervisores e gerentes para a participao dos empregados no programa,

contrariando o sentimento de ameaa ao poder e hierarquia. Vale ressaltar queembora modifique as relaes de trabalho, o CCQ no proporciona mudanas na

hierarquia, mas desenvolve lderes, o que proporciona a oportunidade de

crescimento na carreira - conseqncia da ampliao do conhecimento.

Outro ponto que merece destaque o fato do mtodo de avaliao dos

trabalhos utilizado pela empresa no contemplar a anlise do crescimento do ser

humano a partir do CCQ. Deve-se ter cuidado com a idia do CCQ ser um

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instrumento de soluo de problemas, para que o objetivo de crescimento do ser

humano por meio da capacitao ao uso dos mtodos de controle da qualidade no

seja de

círculos de controle da qualidade (ccq) como fonte de crescimento das pessoas e da empresa

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