ciclos de melhoria contínua no chão de fábricametodologia que permite aos operadores repetirem o...

Ciclos de Melhoria Contínua no Chão de Fábrica

Estrutura, Ferramentas e Lições Aprendidas

Palestrante: Fernando Coelho

• Formação: – Técnico em Eletrônica pela Escola Téc. Federal de SC (2000)

– Eng. Eletricista habilitado em Produção pela UFSC (2006)

– Pós Graduação em Gestão e Estratégia de Empresas pela UNICAMP (2012)

– Intercâmbio e estágios internacionais (Alemanha - 1,5 anos e EUA - 6 meses)

• Experiências Profissionais: – Especialista Sênior da BMW do Brasil em Planejamento Logístico e Lean (2014 – hoje)

– Engenheiro Sênior da Whirlpool SA como Especialista em Lean (2013)

– Funções como Engenheiro da Robert Bosch (2008 – 2013)

• Eng Sênior em Desenvolvimento de Fornecedores da Robert Bosch (2012 - 13)

• Eng Pleno da divisão Sistemas de Gasolina como coordenador Lean (2010-12)

• Trainee Corporativo na área de Lean Manufacturing - BPS (2008 - 10)

– Experiência como moderador de treinamentos dos elementos Lean em todas as empresas citadas acima.

Apresentação: Fernando Coelho

• Sobre o quê é a Palestra? Quais temas serão abordados? – Modelo conceitual de como estruturar times e processos para concretização dos Ciclos

de Melhoria Contínua no Chão de Fábrica;

– Apresentação dos Ciclos como ferramenta para estabilização de processos e melhorias pontuais das atividades produtivas;

– Compartilhar os elementos essenciais para implementação dos Ciclos, tão como lições aprendidas para evitar possíveis obstáculos.

• A Palestra não é sobre... – ... implementação de Ferramentas/Elementos do Lean Manufacturing;

– ... apresentação de resultados da implementação de elementos do Lean em determinada empresa;

– ... descrição da forma padrão de implementação dos Ciclos em determinada empresa;

Escopo da Palestra

• Introdução: Apresentação, Escopo e Agenda 5min

• Contextualização: Ciclos e o Sistema Lean 5min

• Conceito geral do Ciclo de Melhoria no Gemba 5min

• Elementos Internos: Operacionais 10min

• Elementos Externos: Estruturais 10min

• Considerações Finais 5min

Agenda

Os Ciclos de Melhoria no Gemba dentro do Sistema Lean

TPS 5 Passos do Lean

Toyota: Mr. Taiichi Ohno MIT: Mr. Jaimes Womack

O sucesso da implementação de qualquer elemento do Sistema Lean depende diretamente do envolvimento dos times operacionais para realização dos ajustes dos novos padrões em busca

da Estabilidade e Continuo Aprimoramento dos Processos.

• Resistência para implementar a mudança (vida real ≠ planejado)

• Estabilidade temporária: normalmente até o líder da implementação se afastar para um novo projeto

• Elementos funcionam esporadicamente: instabilidade

• Dependência do time de Planejamento para definir e implementar qualquer tipo de melhoria no processo

Desafios na implementação de mudanças no Gemba

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Tempo

Exemplo: Flutuações e Tendências do processo de melhoria em um processo produtivo

Evolução c/ Ciclos de Melhoria estruturado

Flutuações

Evoução s/ estrutura de Ciclos de Melhoria


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Função dos Ciclos de Melhoria nos Processos

• Resistência para implementar a mudança (vida real ≠ planejado)

• Estabilidade temporária: normalmente até o líder da implementação se afastar para um novo projeto

• Elementos funcionam esporadicamente: instabilidade

• Dependência do time de Planejamento para definir e implementar qualquer tipo de melhoria no processo

Desafios na implementação de mudanças no Gemba

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0 10 20 30 40 50 60

Evo

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Tempo

Exemplo: Flutuações e Tendências do processo de melhoria em um processo produtivo

Evolução c/ Ciclos de Melhoria estruturado

Flutuações

Evoução s/ estrutura de Ciclos de Melhoria


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Função dos Ciclos de Melhoria nos Processos

Fonte: The Detroit News – 22/02/2015http://www.detroitnews.com/story/business/autos/2015/02/22/toyota-per-car-profits-beat-ford-gm-chrysler/23852189/







Agenda

Ciclos de Melhoria do Gemba e melhoria do Sist. Produtivo

Operação

Gerencia/ Planejamento

Direção

Clientes

Targets VSM/VSD

Projetos de melhoria do Sistema Produtivo

Estabilização e Melhorias pontuais

Demanda de Projetos para otimizar o sistema de produção

Novos processos (Padrões) oriundos dos Projetos

Estabilização e aprimoramento dos novos

padrões

Novo Padrão

Sist. Reação Rápida

Comunic. Estruturada

Solução de Problemas

Respons. Entregas

Estrutura para rodar os Ciclos de Melhoria no Gemba

Padrão

Sist. de Reação Rápida

Comunicação Estruturada

Solução Estruturada de

Problemas

Trabalho Padronizado

Andon Limites de Reação

Gestão Visual

PDCA

Líder de Time

Quadro do Time

Treinamen-tos

Disciplina Estrutura dos Times

O papel do Líder de Time

LÍDER DE TIME

Funções do Líder de Time:

• Resposta rápida à desvios (resposta ao Andon);

• Solução rápida para o processo retornar a condição padrão;

• Registrar, comunicar e priorizar os problemas do dia a dia;

• Iniciar o processo de investigação para solução dos problemas;

• Garantir os Padrões! Responsável técnico pelo grupo;

• Inspecionar e garantir a qualidade das entregas de seu time;

• Treinamento operacional de novos funcionários;







Agenda

Elementos Internos:

Conceito Pontos Críticos Armadilhas

Aqui considerado como trabalho padronizado:

Metodologia que permite aos operadores repetirem o ciclo de determinado conteúdo de trabalho de forma consistente ao longo do tempo.

Detalhamento padronizado dos seguintes pontos:

• Conteúdo de Trabalho • Sequência • Duração • Resultado esperado

• O Padrão não deve ser considerado a forma ideal do trabalho, mas sim a forma mais apropriada até o momento;

• Tempos de Ciclos, sequência e resultados devem ser confirmados rotineiramente pela liderança;

• Documentos de trabalho padronizado devem ser a base de todo o treinamento operacional.

• Acreditar que devido a empresa ter ISO-9001 se trabalha de forma padronizada;

• Gerar documentos compreensíveis somente pelo time de planejamento;

• Talhar propostas de melhoria com argumentos do tipo “isso não é o padrão”;

• Não cobrança da liderança gera o engavetamento do padrão, ressuscitado apenas em auditorias.

Padrão

Elementos Internos:


Aqui considerado como trabalho padronizado:

Metodologia que permite aos operadores repetirem o ciclo de determinado conteúdo de trabalho de forma consistente ao longo do tempo.

Detalhamento padronizado dos seguintes pontos:

• Conteúdo de Trabalho • Sequência • Duração • Resultado esperado

• O Padrão não deve ser considerado a forma ideal do trabalho, mas sim a forma mais apropriada até o momento;

• Tempos de Ciclos, sequência e resultados devem ser confirmados rotineiramente pela liderança;

• Documentos de trabalho padronizado devem ser a base de todo o treinamento operacional.

• Acreditar que devido a empresa ter ISO-9001 se trabalha de forma padronizada;

• Gerar documentos compreensíveis somente pelo time de planejamento;

• Talhar propostas de melhoria com argumentos do tipo “isso não é o padrão”;

• Não cobrança da liderança gera o engavetamento do padrão, ressuscitado apenas em auditorias.

Padrão

Na visão Lean, Trabalho Padronizado é, essencialmente, uma ferramenta que auxilia na identificação de Problemas

Elementos Internos:


Sistema de alerta (sonoro e/ou visual: Andon) acionado pelos Operadores de Produção nos casos de desvios, podendo ser estes: problemas do processo, qualidade, ritmo de produção, entre outros.

• Necessário definição clara dos limites dos desvios para acionamento do sistema;

• Todo chamado deve ser registrado no quadro do Líder de Time;

• Meta do time de apoio é retornar rapidamente o processo para a condição padrão.

• Iniciar operação do Andon sem time de apoio formado (perda de credibilidade pelos Operadores);

• Não definir regras claras para o acionamento (perda de credibilidade pelo Líder de Time);

• Cultura de punição pelo acionamento;

• Aguardar chegada de equipamento sofisticado para iniciar o Sistema.

Sist. de Reação Rápida

Elementos Internos:


Rotina diária de comunicação entre o Líder de Time, seu superior e equipe de apoio para verificar problemas do dia anterior e definir ações com base no Quadro do Líder de Time.

• Rotina deve ser curta (aprox. 15min) e direta e com agenda fixa;

• Foco da Rotina: entender os desvios do dia anterior, definir ações e responsáveis, follow-up de pontos abertos;

• Elementos básicos do quadro do Líder de Time:

• Indicadores • Matriz de Desvios • Lista de Ações

• Perder o foco da rotina com assuntos não relacionados aos problemas apontados no Quadro;

• Rotinas longas devido a discussões durante a reunião sobre a causa raiz e soluções para o problema (temas que devem ser discutidos pelo responsável de cada tópico em outro momento);

• Não conseguir manter a reunião diária com todos os times;

• Falta de participação de toda a gestão nas rotinas

Comunicação Estruturada

Elementos Internos:


Forma sistêmica para guiar a solução dos problemas listados e priorizados durante a Comunicação Estruturada

• Categorizar os tipos de problema de acordo com sua complexidade e, assim, definir a abordagem adequada para solução do problema:

• “Just do it” • Ciclos PDCA • 6 Sigma

• Regras claras para o processo de solução de problemas: qual ferramenta utilizar para cada tipo de problema, papeis e responsab., prazos, etc.

• Limites muito “frouxos” para aberturas de PDCAs (somente ações Just do it);

• Limites muito rígidos para abertura de PDCAs (muitos ciclos abertos mas nenhum concluído adequadamente);

• Perda de credibilidade/ motivação devido a falta de cobrança e reconhecimento sistêmico dos resultados

Solução Estrut. de Problemas







Agenda

Elementos Externos: Estrutura dos Times

Condição Ideal Condição Atual

* Slides originais da apresentação online “Organized to Learn” do site: http://pt.slideshare.net/BillCW3/organized-to-learn

*

Elementos Externos: Estrutura dos Times

Condição Ideal Condição Atual


• Proporção entre Líderes e Membros de Time diretamente relacionada com complexidade da operação; • Necessário participação intensiva do time de RH (adaptar nova estrutura de cargos e salários); • Líder de Time é o responsável técnico da sua área (dispensa funções técnicas específicas)

Pontos Críticos

*

Elementos Externos: Quadro do Time


Ferramenta de Gestão Visual para apresentar resultados e problemas do Time.

O Quadro é a base de controle e informação de todas as atividades e rotina do Ciclo de Melhoria do Chão de Fábrica

Elementos básicos do Quadro:

• Indicadores • Matriz de Desvios • Lista de Ações • Relatórios PDCA

• O Líder de Time é o responsável pela manutenção e preenchimento de todos os elementos do Quadro;

• Indicadores do Time devem ser diretamente ligados à operação específica do time e de unidades simples de medida;

• Recomendado documentos com preenchimento simples e rápido;

• Gerência ou Supervisão repassar suas metas diretamente para os indicadores dos Times (falta de percepção de ação vs. Resultado);

• Dar atenção exagerada a estética do quadro. Se os problemas estão sendo visualizados, discutidos e resolvidos e os indicadores melhoram, o quadro está lindo!!

• O Quadro tem a função de Base para comunicação entre os níveis de liderança. Sem a comunicação, o mesmo perde o propósito e há o risco de cair no descrédito de todo o time.

Elementos Externos: Treinamentos


Passo 1: Definição de Papeis e Responsabilidade

Passo 2: Analisar os Gaps de Habilidade

Passo 3: Desenvolver Matriz de Desenvolvimento

*

A nova estrutura apresenta novas expectativas para todos os membros da estrutura operacional, desta forma, o plano de desenvolvimento deve abranger a todos, não somente a nova função de Líder de Time

Elementos Externos: Disciplina

Disciplina deve ser construída via metodologia que garanta presença e cobrança sistêmica da Gerência de Fábrica, a qual deve ser desdobrada por todos os níveis até chegar aos Membros de Time.

Quadro do Time

Líder de Time

Padrões Processo Produtivo

Quadro da Supervisão

Supervisor

Quadro do Gerente

Gerente

Confirmação de Processo:

Objetivo 1: Presença sistêmica da gestão no Gemba para entender o estado real e demonstrar, pelo exemplo, a importância de seguir os padrões

Objetivo 2: Escalonamento sistêmico dos problemas e resultados para envolvimento total da estrutura







Agenda

Considerações Finais

• Todo o conceito apresentado tem como base experiências em empresas de médio e grande porte com processos produtivos de média complexidade técnica (montadoras, fornecedores automotivos e linha branca), empresas com características diferentes podem necessitar de adaptações;

• Não é necessário uma definição perfeita de todos os elementos para iniciar a metodologia. Caso consiga criar a figura do Líder de Time e a estruturação para confirmação de processo, garanta o básico e comece!

• A disciplina de todos os níveis da Gestão da Fábrica para garantir a confirmação de processo é fundamental! Leva um tempo até a Supervisão perceber o valor da metodologia e, então, enraizar o ciclo como parte das atividades do dia-a-dia.

• A metodologia dos Ciclos de Melhoria no Gemba é somente uma, dentre diversas outras iniciativas, para garantia da Estabilidade, Qualidade e Melhoria Contínua dos processos. Porém é um dos elementos essenciais do “lado de dentro” da casa TPS.

Obrigado!

Contatos:

E-mails [email protected] [email protected]

Telefone: 047 9751-6557

mailto:[email protected]

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