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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BELO HORIZONTE
MAYLA TEIXEIRA TAKAHASHI
INFLUÊNCIAS CULTURAIS E MOTIVACIONAIS DA INSERÇÃO DE EMPRESAS NO MERCADO INTERNACIONAL:
a implantação da Pizza Hut em Moscou na década de 1980.
Belo Horizonte
2010
MAYLA TEIXEIRA TAKAHASHI
NFLUÊNCIAS CULTURAIS E MOTIVACIONAIS DA INSERÇÃO DE EMPRESAS NO MERCADO INTERNACIONAL:
a implantação da Pizza Hut em Moscou na década de 1980.
Artigo Científico apresentado ao Centro Universitário de Belo Horizonte como requisito parcial à obtenção do título de bacharel em Relações Internacionais. Orientador: Gustavo Salum Carneiro Soares
Belo Horizonte
2010
RESUMO
Os processos de internacionalização vêm sendo estudados como um campo de
pesquisa independente da economia desde a década de 1960. Os estudos recentes
aliados ao senso comum dão a este processo um aspecto de complexidade, que
acaba por gerar nas empresas insegurança. Este artigo busca identificar os
aspectos culturais e motivacionais das organizações que corroboram para
desmistificar e estimular a participação neste processo e conseqüentemente no
mercado internacional.
Palavra-Chave: Internacionalização, cultura, estímulo motivacional.
ABSTRACT
The internationalization process has been studied as an independent field of
economy since 1960. Due to recent studies and to common sense, this process
received an aspect of complexity, which generates uncertainty in companies. This
article indentifies cultural and motivational aspects of organizations in order to
demystify and encourage participation in this process and therefore in the
international market.
Key words: Internationalization, culture, stimulus.
1
1. INTRODUÇÃO
Ao cuidar de um tema tão discutido como a internacionalização é preciso
situá-lo através da exposição de diferentes autores, o que será proposto nesta
sessão. Assim tem-se um embasamento prévio para, então, dar início às diferentes
questões que serão apresentadas. Em seqüência, serão descritas as influências
motivacionais e culturais contidas no processo de internacionalização de empresas.
No final do artigo tais aspectos vão ser correlacionados com o estudo de caso da
implantação do restaurante Pizza Hut em Moscou na década de 1980.
Desde que o senso comum deu lugar ao conhecimento teórico na Grécia
antiga o pensamento racional ganha espaço na sociedade como um todo e, em
particular, nas organizações empresariais. No campo empresarial tal racionalidade
impõe certos paradigmas às empresas, como a redução de custos, aplicação da
receita e busca por uma maior eficiência, o que levam as firmas a focalizarem-se em
si mesmas, acreditando ser esta prática suficiente para se alcançar sucesso no
mundo dos negócios. Este olhar míope pode conduzir as organizações a estratégias
de pouco alcance ou inadequadas (GONÇALVES, 2009).
Uma visão empresarial mais abrangente é necessária para que se
formulem estratégias internacionais adequadas. Essa visão mais ampla conduz a
organização a uma série de mudanças e adaptações mínimas, tais como: fazer
alianças estratégicas, sujeitar-se ao risco calculado, possuir uma visão de longo
prazo. Estas medidas são fundamentais para que o processo de inclusão no
mercado internacional tenha êxito (FENSTERSEIFER e LAMB, 1999).
Ao discutir internacionalização de empresas, é necessário uma idéia
razoável do que se trata, na visão de alguns autores renomados, esse fenômeno. Na
perspectiva de Andersen (1997), internacionalização é o movimento das operações
de uma firma para o exterior, envolvendo uma série de decisões baseadas em
critérios objetivos e na avaliação de estratégias de entrada no mercado estrangeiro.
Nesse contexto, a projeção de uma empresa no mercado exterior implica
na aquisição de uma gama de experiências no campo da internacionalização. Por
2
isso, no entender de Ciryno e Oliveira Junior (2003), a internacionalização é
entendida como um processo de acúmulo de conhecimento através de
aprendizagem das empresas. Os autores observam, ainda, que empresas com
pouca experiência em mercados internacionais optam por menores riscos em suas
operações, enquanto empresas com maior experiência optam por formas de atuação
que implicam em maior comprometimento de recursos e em assunção de maiores
riscos.
Pode-se acrescentar também que a internacionalização constitui um
fenômeno de estratégia de negócios, ou um conjunto de respostas estratégicas que
promove o envolvimento em negócios internacionais. Tal fenômeno ocorre de
maneira gradual. (SOARES, 2004).
Iglesias, Mendes e Velloso (2007) entendem que há diversos estágios e
formas de internacionalização. Para eles, a internacionalização de uma organização
“é um fenômeno amplo, que compreende desde a exportação de produtos e
serviços, até a sua produção direta no mercado externo” (2007, p.18). Tal processo
de internacionalização passa por fases intermediárias em que varia o grau de
comprometimento com o mercado exterior. Nessas fases intermediárias, há várias
modalidades de integração com a economia internacional, como parcerias, acordos
de cooperação e transferência de tecnologia. Há, dessa forma, vários caminhos e
fases no processo de internacionalização. “Nem toda empresa exportadora vai se
transformar em uma empresa transnacional” (2007, p.18).
Pode-se perceber quatro estágios de internacionalização. No primeiro
deles, a empresa se contenta em atender a pedidos de mercados estrangeiros. Mas
esses pedidos decorrem de contatos sem qualquer esforço sério de vendas por
parte da empresa. Frequentemente se usam corretores e agentes como
intermediários. No segundo estágio, as empresas tratam diretamente de seus
interesses no exterior, embora ainda possa contar com os referidos intermediários.
Ainda não se tem empregados no exterior, mas os seus empregados nacionais
viajam regularmente para realizar seus negócios. No terceiro estágio, os negócios
com os estrangeiros passam a interferir diretamente na dinâmica do negócio. No
último estágio, ou seja, o quarto deles, “a empresa vê suas atividades como sendo
essencialmente multinacionais e não faz distinção entre seus negócios domésticos e
3
os estrangeiros” (STONER e FREEMAN, 1994, p.98-99). Nos dois últimos estágios,
há uma variada gama possibilidades de exploração das atividades externas. Podem
ser utilizados licenciamentos e franquias (um tipo especial de licença). Essas formas
de atuação tem especial destaque no setor de lanchonetes (no qual se insere a
empresa Pizza Hut, objeto de estudo do presente trabalho, como adiante se verá):
A franquia é o principal modo pelo qual a MacDonald`s, a Pizza Hut e outras cadeias de lanchonetes se expandiram no mercado internacional. Apesar dos licenciamentos e das franquias darem à empresa acesso à receitas externas, seu papel no gerenciamento é limitado. Para obter um papel maior na gestão, as organizações precisam fazer investimentos diretos, seja criando uma subsidiária estrangeira ou comprando o controle acionário numa empresa estrangeira já existente (STONER e FREEMAN, 1994, p.98-99).
Uma outra forma de se internacionalizar é por meio de joint ventures, no
qual empresas nacionais e estrangeiras dividem os custos para produção de um
novo produto ou para construção de suas instalações (STONER e FREEMAN,
1994).
A presença no exterior pode ocorrer de forma gradativa, que inicia na exportação indireta, exportação direta, licenciamento, joint venture e no estágio mais avançado com o investimento direto estrangeiro (OSLAND, TAYLOR E ZOU, 2001, p. 73).
Nesse mesmo sentido, Hitt, Ireland, Hoskisson (2003, p. 316), entendem
que existem várias maneiras para uma empresa ingressar no mercado internacional,
dentre elas: exportando a partir de operações domésticas, licenciando alguns de
seus produtos e serviços, formando joint ventures com parceiros internacionais,
adquirindo uma firma baseada no exterior ou estabelecendo uma nova subsidiária.
Essa diversificação internacional tende a “ampliar ciclos de vida de produtos, dando
incentivo para mais inovação e produzindo retornos acima da média”.
Uma importante observação é feita por Vasconcellos (2008), ao dar
destaque às peculiaridades de cada país no fenômeno da internacionalização.
Segundo eles, no processo de internacionalização, a importância das características
dos países envolvidos nas negociações não deve ser desprezada, uma vez que as
circunstâncias nacionais aliadas à cultura contribuem para o alcance da vantagem
competitiva internacional.
4
Em Goulart, Brasil e Arruda (1996) a internacionalização ocorre no
envolvimento de qualquer empresa com operações comerciais no exterior, sendo
este processo contínuo, não eventual e com a convicção de conquista de um novo
mercado:
Um processo crescente e continuado de envolvimento de uma empresa nas operações em outros países fora de sua base de origem e constitui um fenômeno antigo e amplamente estudado (GOULART, BRASIL, ARRUDA, 1996 p. 39).
Estímulos que impulsionam o processo de internacionalização podem
ser classificados como internos ou externos à empresa (LEONIDOU, 1995). No
âmbito externo, pedidos de compra estrangeiros, contatos em eventos de cunho
internacional como workshops e feiras, são fatores que podem levar à participação
de empresas no mercado internacional. Por outro lado, no âmbito interno, exerce
grande influência, por exemplo, o papel empreendedor. O empreendedorismo é visto
como uma força-chave nas organizações por identificar, explorar e tomar decisões
diante das oportunidades que surgem. Além da questão de indivíduos que lideram a
organização, certas características, como sua estrutura interna, e experiências em
vendas internacionais, dizem muito sobre a orientação da organização frente ao
mercado estrangeiro (KATSIKEAS E PIERCY, 1993).
Identificados os estímulos à internacionalização, a empresa deve passar
à execução desse processo, formulando estratégias de inserção nos mercados de
interesse e dar início às suas operações (CRICK E SPENCE, 2004; MELIN 1992).
Elaborar suas estratégias de internacionalização com lucidez, percebendo as
nuances dos mercados externos é um caminho mais seguro, lógico e de maior
competência gerencial. Ademais, é necessário perceber as influências da
internacionalização na estrutura interna da organização (GONÇALVES, 2009).
As vantagens de implementar uma estratégia internacional ao invés de
uma estratégia voltada para o mercado doméstico, são as novas oportunidades
potenciais que os mercados internacionais produzem e a garantia dos recursos
necessários como fatores de produção de baixo custo. O presente artigo, portanto,
se propõe a discutir como os aspectos culturais e motivacionais de uma empresa
interferem no processo de internacionalização.
5
2. INFLUÊNCIAS MOTIVACIONAIS
Para agir e transformar toda a estrutura empresarial já consolidada
é necessário algum estímulo. O fato de se contentar com uma realidade que já
é lucrativa pode ser o caminho tomado por muitos empresários, mas os que decidem
buscar novos mercados e oportunidades precisam ter antes de tudo, uma motivação
que impulsione tamanha transformação (GOULART, BRASIL E ARRUDA, 1996). No
decorrer desta seção serão identificados diversos fatores que estimulam as
empresas a se internacionalizarem, desde questões organizacionais internas até
características externas do mercado.
A perspectiva motivacional evidencia que diferentes estímulos
impulsionam uma empresa a se internacionalizar e que o papel do empreendedor
parece decisivo nas operações internacionais (LEONIDOU, 1995; CYRINO,
BARCELLOS, 2006). De modo geral, a motivação é:
Aquilo que faz com que um indivíduo aja e se comporte de uma determinada maneira. [...] A razão pela qual os motivos são tão interessantes é o fato de eles serem sinônimo de necessidades. Os motivos e as necessidades, por sua vez, são a base de todas as atividades organizadas, principalmente a atividade de negócios (KARLOF, 1999, P.133).
Leonidou (1995) defende que os estímulos que motivam a
internacionalização podem ser classificados como internos e externos. Os internos
estão associados às características organizacionais e individuais da empresa. São
exemplos de estímulos internos organizacionais: disponibilidade de capacidade de
produção não utilizada, potencial de lucro extra, produção de bens com qualidades
singulares, potencial de crescimento extra, necessidade de reduzir dependência, e
risco em relação ao mercado doméstico. Já os estímulos internos individuais mais
comuns são: experiência gerencial com atividades de exportação, contatos
gerenciais freqüentes com grupos situados no exterior, interesse gerencial em
exportar.
Os estímulos externos são as características do ambiente em que a
empresa realiza suas atividades, sendo ele doméstico ou internacional. Leonidou
6
(1995) elencou alguns deles: recebimento de pedidos de compras eventuais do
mercado internacional, saturação ou retração do mercado doméstico, oportunidade
de lucro e crescimento no mercado internacional, e incentivos de agentes ou
organizações externas. Um exemplo evidente de estímulo externo é trazido pelos
autores James A. F. Stoner e R. Edward Freeman:
Quando a Segunda Guerra Mundial terminou, os Estados Unidos eram o único país, dentre os mais importantes, que não havia sido devastado. Na verdade, o que ocorreu foi o contrário: a economia dos EUA praticamente tinha duplicado durante a guerra e o país passou a dominar o mundo econômica, política e militarmente. Nesse clima, muitas firmas norte-americanas começaram a fazer investimentos diretos em indústrias primárias e estrangeiras. Na maioria, entretanto, o desenvolvimento tecnológico e o projeto dos produtos permaneceram nos EUA, com as multinacionais americanas vendo o resto do mundo como fonte de matéria-prima, de mão de obra barata e como mercado suplementares (1994, p. 92).
Cyrino e Barcellos (2006) analisam a questão do comprometimento
empresarial dentro do processo de internacionalização. Para eles, o ato de exportar
é a forma mais simples e direta de se internacionalizar, enquanto investir
diretamente no mercado estrangeiro, por exemplo, demonstra maior
comprometimento e anseio de conquista de mercados globais. Este maior
comprometimento significa uma evolução para a empresa, e algumas das razões
para isso são: superação de barreiras tarifárias e não-tarifárias locais, busca por
maior controle sobre os canais de distribuição, posicionamento competitivo em
vários mercados em resposta à concorrência global.
Ao explicar as razões pelas quais uma empresa decide se
internacionalizar, James A. F. Stoner e R. Edward Freeman (1994, p. 95-98)
entendem que há pelo menos quatro motivos determinantes. A primeira delas diz
respeito ao acesso facilitado a recursos mais confiáveis ou mais baratos.
Frequentemente empresas de mineração e de petróleo se projetam para o exterior
em razão de tal acesso facilitado. Em segundo lugar, tem-se a busca de aumentar o
retorno de investimento: busca-se sair de áreas em que o retorno do capital é
menor, para se dirigir para áreas onde é maior. Em terceiro lugar, busca-se
aumentar a parcela do mercado: geralmente, as empresas que se internacionalizam,
já dominam o mercado doméstico, e para continuar crescendo, precisam projetar
sua atuação para o exterior. Inicialmente a participação no mercado externo se limita
a mandar seus produtos. Com o crescimento dos negócios, passa a ser mais
7
econômico criar uma base produtiva no exterior. Em quarto lugar, busca-se evitar
tarifas e quotas no estrangeiro: os governos geralmente impõem tarifas ou quotas de
importação para proteger os interesses empresariais internos. “O investimento direto
é uma solução mais segura contra a ameaça das tarifas e das cotas de importação”
do exterior (STONER e FREEMAN, 1994, p. 98). O investimento direto não se limita
à exportação, tampouco ao licenciamento (venda do direito de comercializar
produtos de certas marcas, ou usar processos patenteados ou materiais com
proteção de direito autoral).
O investimento direto é caracterizado por um envolvimento ativo na administração de investimentos estrangeiros, tipicamente através de uma empresa multinacional, uma grande corporação com operações e divisões espalhadas em vários países, porém controlada em sede central (STONER e FREEMAN, 1994, p. 92).
Dunning (1988) reitera que as empresas são impulsionadas a expandir
internacionalmente sobretudo por motivos econômicos. Esses motivos estão
associados à busca de novos mercados, de novas fontes de recursos, de ativos
estratégicos e de eficiência dos mercados globais.
Na opinião de Katsikeas e Piercy (1993), os estímulos à exportação e o
empreendedorismo internacional são fatores que influenciam uma empresa a iniciar,
desenvolver e manter operações internacionais. Os estímulos à exportação são
afetados por determinadas forças antecedentes, quais sejam: 1. Características
individuais que dizem respeito às percepções do tomador de decisão sobre as
oportunidades que surgem no mercado internacional. 2. Características
organizacionais, onde se destacam a disponibilidade de recursos, os objetivos
corporativos, a natureza dos produtos, e as vantagens diferenciais da firma. 3.
Características do ambiente em que a empresa esta inserida, como a localização do
país, políticas governamentais, facilidades de infra-estrutura, condições econômicas
dominantes.
Já o empreendedorismo internacional, se associa a toda forma de
entrada no mercado estrangeiro centralizada no papel do empreendedor nas
operações internacionais, sendo que este explora as oportunidades no mercado
internacional para agregar valor a sua empresa (KATSIKEAS E PIERCY,1993)
8
O desenvolvimento do conceito de empreendedorismo internacional
ocorreu a partir da assimilação da importância do papel desempenhado pelos
indivíduos-chaves no processo de internacionalização das empresas. Para Andersen
(1997), o conceito de empreendedor serve para unir os conceitos macroestruturais e
a empresa, com os conceitos processuais de estratégia e de internacionalização.
Sendo assim, o processo de internacionalização se dá com a ação empreendedora
de um indivíduo, que se torna a peça fundamental, visto que não seria suficiente
dispor de recursos e oportunidades se a internacionalização não fosse desejada e
realizada por pessoas com este comportamento empreendedor.
Cavusgil e Nevin (1988), sugerem que as aspirações e expectativas
gerenciais são determinantes para o comportamento de decisão atual e futuro de
uma empresa em direção à prática de negócios envolvendo a exportação.
O capital humano empreendedor é uma das forças-chave que a empresa
possui para obter vantagens com as oportunidades que surgem. Dessa forma,
crenças e práticas gerenciais empreendedoras estimulam a entrada e o
desenvolvimento de uma empresa no mercado externo. Questões individuais como,
por exemplo, nível de escolaridade e experiência internacional não podem ser
ignoradas. (DIMITRATOS, PLAKOYIANNAKI, 2003)
Segundo Hitt, Ireland, Hoskisson (2003, p. 316), “pode ser necessário
prover experiências internacionais para construir mais rapidamente uma mentalidade
global entre os empresários de uma empresa”. À medida que as empresas
ingressam nos mercados internacionais, elas desenvolvem um relacionamento com
fornecedores, clientes e parceiros, adquirindo assim experiência e aprendizado.
Na perspectiva de Zahra e George (2002), empreendedorismo
internacional supõe que o empreendedor deve ser dotado de controle dos recursos,
estratégias e habilidades para criar e explorar oportunidades em diferentes países.
Estas características, especialmente a necessidade de inovação e a aversão ao
risco necessário nas empresas para expandirem suas operações internacionais,
fazem do empreendedorismo internacional um único e interessante campo de
pesquisa.
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Na visão defendida por Mcdougall e Oviatt (2000), o empreendedorismo
internacional indefere do tamanho e tempo de existência de uma empresa:
Empreendedorismo internacional é a combinação de inovação, pro - atividade e aversão ao risco que cruza ou é comparado através das fronteiras nacionais e planeja criar valor em negócios da organização. (MCDOUGALL, OVIATT, 2000, p.6)
Para Dimitratos e Plakoyiannaki (2003), a motivação para se
internacionalizar possui uma estreita relação com o processo de formação e escolha
das estratégias que a empresa estabelece para reconhecer e explorar as
oportunidades oferecidas pelo mercado internacional.
3. INFLUÊNCIAS DA CULTURA NO PROCESSO DE INTERNACIO NALIZAÇÃO
Quando uma empresa se internacionaliza não pode deixar de
reconhecer que sua própria cultura organizacional interferirá ativamente em todo o
processo. Do mesmo modo, a cultura do local para onde a empresa se projeta
exercerá importante papel no desenrolar de sua atuação. Reconhecer essas
variáveis é de fundamental importância para o sucesso de qualquer processo de
internacionalização bem sucedido. Nesse sentido:
Entender a organização como uma cultura é reconhecer o papel ativo dos indivíduos na construção da realidade organizacional e no desenvolvimento de interpretações compartilhadas para as suas experiências, o que leva o pesquisador a procurar entender como o grupo cria sentido para as suas experiências, sendo necessária uma postura empática e o próprio envolvimento no processo de investigação. Entretanto, a aceitação de que a cultura é uma variável permite que ela possa ser definida e instrumentalizada tal como a estratégia e a estrutura, ou seja, trata-se de mais um ingrediente sob o controle da direção e que pode ser alterado sempre que for conveniente aos seus objetivos (FREITAS, 2007, pág. 12).
3.1 CULTURA NACIONAL, SUBCULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL
10
O conceito do que seja cultura não é, de maneira alguma, um conceito
unívoco. Optar por uma base conceitual implica na escolha de diferentes objetos de
estudo, métodos e instrumentos de pesquisa. Há uma infinidade de definições na
antropologia. Para se ter uma ideia, aqueles que se filiam à antropologia cognitiva
procuram enfatizar que a cultura é “resultado dos conhecimentos compartilhados
entre os membros de algum grupo social”. Por outro lado, aqueles que aderem à
antropologia simbólica, dão “especial atenção aos significados compartilhados”. Por
fim, pode-se citar a antropologia estrutural que privilegia o estudo dos processos
psicológicos inconscientes (FREITAS, 2007).
O conceito de cultura vem sendo pensado há séculos. O primeiro
conceito de cultura é proposto por Tylor (1871, p. 87), que diz que cultura é um
complexo que inclui “conhecimento, convicção, arte, moralidade, lei, costume e
outras capacidades adquiridas pelo homem como membro da sociedade”. Mais
recentemente, Hofstede e Bond (1988, p. 15), definem cultura como a “programação
coletiva da mentalidade que distingue os membros de uma classe de indivíduos dos
de outra”. Ainda mais recentemente, Keegan e Green (2003) declaram que a cultura
compreende valores, idéias, atitudes e símbolos conscientes e inconscientes, que
moldam o comportamento humano e que são transmitidos de geração em geração.
Mas esses últimos autores fazem a importante ressalva de que a cultura não inclui
soluções que só ocorrem uma vez para solução de problemas singulares, ou para
“modismos e estímulos passageiros”.
Para Reinaldo Dias (2003) a cultura é fator decisivo para fazer os seres
humanos se sobressairem na luta pela sobrevivência na terra, pois por meio dela
que foi possível a transmissão do conhecimento adquirido pelos antigos. Assim, por
exemplo, quando uma geração aprendia a dominar o fogo, transmitia aos seus
descendentes, perpetuando o conhecimento adquirido. As dificuldades de
sobrevivência demonstraram, gradativamente, que os indivíduos agrupados
obtinham melhores condições de alcançar objetivos comuns. Dessa forma, surgiu a
necessidade de melhor organização dos grupos humanos, “com a criação de
funções e tarefas e o sequenciamento destas provocando um maior rendimento”
(DIAS, 2003. p. 13)
11
Nesse sentido, apoiado nessa visão histórica, esse autor conclui que a
“esses atos, procedimentos e criações desenvolvidos pelo homem e não
relacionados com o instinto natural denominamos cultura” (2003, p. 13). A cultura do
homem, dessa forma, é resultado de um longo processo acumulativo de
experiências e conhecimento adquiridos pelas gerações anteriores. Falar em cultura,
portanto, é falar de uma criação realizada pelo ser humano: não há cultura fora do
ser humano.
A cultura humana pode variar de região para região. Considerando uma
mesma cidade existem diferentes variações de cultura nos diferentes grupamentos
humanos, que podem se constituir em grupos sociais homogêneos e a esses
conjuntos denominamos subculturas (DIAS, 2003, p.14). Nesse sentido:
Subculturas são traços dicerníveis dentro de uma cultura mais geral. Desse modo, a cultura que identifica uma organização, como um hospital, por exemplo, é uma subcultura de uma cultura mais geral, que pode ser a brasileira ou a região onde está inserida (DIAS, 2003, p.14).
Partindo da definição de subcultura (traços discerníveis dentro de uma
cultura mais geral) pode-se concluir que organizações empresariais, por sua vez,
também revelam traços culturais específicos que, agrupados, são denominados de
cultura organizacional.
Na visão de Cervantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 498), o conceito de
cultura corporativa envolve “experiências, histórias, crenças, normas, e ações
compartilhadas que caracterizam uma organização e influenciam seu desenho”.
A cultura organizacional para Schein (1985), é o conjunto de
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao
aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna
que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a
novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses
problemas.
A cultura organizacional de uma empresa acaba se mesclando com a
própria definição do que seja uma organização empresarial. O modo como ocorre o
12
desenvolvimento de suas atividades vai criando, aos poucos, a sua cultura
organizacional:
Na persectiva mais conhecida e aceita se entende organização como um ente social criado intencionalmente para se conseguirem determinados objetivos mediante trabalho humano e uso de recursos materiais. Estes entes sociais que têm de ser administrados, dispõem de uma determinada estrutura hierárquica, estão orientados a certos objetivos e se caracterizam por uma série de relações entre seus componentes: poder, divisão do trabalho, motivação, comunicações, etc (DIAS, 2003, p.26).
Os estudos sobre cultura organizacional tendem a enxergá-la de duas
formas: a) como uma metáfora, considerando a cultura como algo que a organização
é; b) como uma variável, considerando a cultura como algo que a organização tem
(FREITAS, 2007). Mais detalhadamente:
Entender a organização como uma cultura é reconhecer o papel ativo dos indivíduos na construção da realidade organizacional e no desenvolvimento de interpretações compartilhadas para as suas experiências, o que leva o pesquisador a procurar entender como o grupo cria sentido para as suas experiências, sendo necessária uma postura empática e o próprio envolvimento no processo de investigação. Entretanto, a aceitação de que a cultura é uma variável permite que ela possa ser definida e instrumentalizada tal como a estratégia e a estrutura, ou seja, trata-se de mais um ingrediente sob o controle da direção e que pode ser alterado sempre que for conveniente aos seus objetivos (FREITAS, 2007, P. 11-12).
Seja de um modo ou de outro a cultura organizacional faz com que
empresas aparentemente semelhantes apresentam enormes diferenças. Um banco
apresenta profundas diferenças organizacionais em relação a outro, por exemplo.
Tais diferenças são percebidas ao analisar a estrutura organizacional de cada um
deles e “se manifestam nos objetivos materiais, atitudes e comportamentos das
pessoas, modo de falarem, de se vestirem etc”. Uma empresa sofre transformações
em razão da situação política e econômica do país. Ela também se altera “em
função do setor econômico ou segmento de mercado em que se situa” (DIAS, 2003,
p. 27). O que se percebe é que há um interesse cada vez maior nos estudos
interculturais (FREITAS, 2007).
Em particular, com relação à cultura corporativa, apesar de seu conceito
existir há séculos, “apenas recentemente ela passou a ser considerada uma questão
importante para os gerentes”. Grande motivador desse interesse foi a obra, de
Terence Deal e Allen Kennedy, Corporate cultures: the rites and rituals of corporate
13
life, publicado em 1982. A partir de então, focalizou-se muita atenção no conceito
(CERVANTES, PANNO e KLOECKNER, 2005, p. 498).
Da mesma forma, Reinaldo Dias também entende que se tem
aumentado o interesse no estudo da cultura organizacional nos tempos atuais,
principalmente a partir dos anos 1980 e 1990. Percebeu-se que o comportamento
humano é menos previsível no campo individual que em um grupo social, pois
“compartilha com os outros uma série de pressuposições que determinam suas
escolhas individuais” (DIAS, 2003, p. 11).
3.2 REFLEXO RECÍPROCO ENTRE CULTURA LOCAL E ORGANIZAÇÕES QUE
SE INTERNACIONALIZAM
As diferenças culturais entre os países podem ser percebidas por
qualquer pessoa que tenha oportunidade de fazer uma viagem internacional. É certo
que, além da língua, existem diversos outros fatores culturais que divergem as
nações. Este será o assunto abordado nesta seção, que tem o intuito de demonstrar
o quanto o conhecimento dessas diferenças auxilia aqueles que têm interesse em
participar do mercado externo.
Antes de adentrar propriamente no campo cultural, é necessário deixar
claro que a internacionalização das empresas gera os mais variados reflexos tanto
nos países hospedeiros, quanto nos países de origem. Primeiramente, nos países
hospedeiros a internacionalização pode trazer benefícios como a transferência de
capital, tecnologia, melhoria na balança de pagamentos, criação de empregos e
oportunidades, aumento da competição e maior disponibilidade de produtos e
serviços para o consumidor local. Por outro lado, podem ser postos alguns pontos
negativos (que geralmente tem um caráter mais emocional): interferência política
pelas multinacionais, rupturas e mudanças sócio-culturais e dependência econômica
local de decisões tomadas em outros países. O que se observa de fato é que as
multinacionais “são bastante cortejadas pela maioria dos países, ao invés de
impedidas de entrar” (STONER e FREEMAN, 1994, p. 101). Em segundo lugar,
14
deve-se analisar a conseqüência da internacionalização para os países de origem.
Esse aspecto é bem menos estudado. Para esses países, um dos principais
problemas são: redução das receitas de exportação, enfraquecimento da balança de
pagamentos do país (o que pode ser compensado no longo prazo pela receita de
dividendos, taxas de licenciamento, royalties, etc), perda de vantagens tecnológicas.
Mas a questão mais debatida é a perda de postos de empregos (STONER e
FREEMAN, 1994).
Especificamente no campo cultural, é intuitivo que as diferenças culturais
entre países afetam as negociações no mercado internacional, pois, conforme
descrito por Hofstede (1997, p.33), “uma dimensão cultural é um aspecto de uma
cultura que pode ser mensurado em relação a outras culturas”. Desse modo, se uma
empresa pretende se internacionalizar, necessariamente terá que lidar com duas ou
mais dimensões culturais: a doméstica e a do país para onde projeta sua atuação.
Além de ser importante na seara da internacionalização, há um
crescente interesse nos estudos interculturais por diversas razões, dentre elas a
formação de blocos econômicos constituídos de diversas nações e culturas. Num
mundo globalizado as empresas são forçadas a fazer alianças entre si. Ademais, as
populações se deslocam cada vez mais, por motivos variados, inclusive
profissionais, “o que nos permite pensar que a mobilidade é hoje um dos traços
característicos do mundo atual” (FREITAS, 2007, p. 67).
Desse modo, no processo de internacionalização a importância cultural
dos países envolvidos nas negociações não pode ser desprezada, uma vez que
conjuntura nacional, aliada à cultura, contribui para o alcance da vantagem
competitiva internacional (VASCONCELLOS, 2008).
Quando uma empresa planta sua bandeira em um novo país, deve estar bem consciente das variáveis econômicas, políticas, tecnológicas e sociais que moldam o meio ambiente empresarial (STONER e FREEMAN, 1994, p. 100).
Com isso, percebe-se que a cultura nacional exerce grande influência na
gestão das empresas que se projetam para novos mercados. No final das contas,
com a internacionalização de empresas, acaba sendo formada uma cultura híbrida,
15
que “reflete a um só tempo a cultura organizacional da empresa e a cultura nacional
local” (FREITAS, 2007, p. 69).
Para Canclini (1997), os aspectos culturais globais não perdem sua
relação com o local. Devido à complexidade do mundo de hoje, vivemos a
multiculturalidade ou a chamada “hibridização” cultural.
Essa cultura híbrida, amálgama da cultura organizacional e da cultura
local, deve ser encarada objetivamente como um fenômeno naturalmente
desencadeado pelo processo de internacionalização. Quando se trata de estudo de
culturas, não se pode ter uma atitude de preconceito ou eurocentrismo. Segundo o
relativismo cultural, os grupos humanos agem, pensam e reagem de forma diferente,
mas não existe um “parâmetro racional e científico que possa identificar um grupo
como superior ou inferior a outro” (HOFSTEDE, 1997, p. 21-22). As diferenças
culturais só podem ser estudadas numa atitude que reflita o Relativismo Cultural. O
que se busca no relativismo é evitar juízos de valor quando se lida com grupos ou
sociedades diferentes da sua. Assim se expressou o antropólogo francês Claude
Levi-Strauss, um dos precursores do relativismo:
O relativismo cultural afirma que uma cultura não tem critérios absolutos para julgar as actividades de outra cultura como ‘pobre’ ou ‘nobre’. No entanto, cada cultura pode e deve utilizar tal julgamento face às suas próprias actividades uma vez que seus membros são ao mesmo tempco actores e observadores. (STRAUSS, DIDDIER apud HOFSTEDE, 1997, pag 21-22).
Nesse passo, é preciso, no enfrentamento de problemas advindos da
convivência de diferentes culturas, simplesmente aceitar sem preconceitos a
existência de tais peculiaridades:
Dar-se conta do nosso próprio estereótipo e de outros, e dos efeitos de estereotipar o comportamento, as atitudes e o desempenho do trabalho dos outros é um modo de lidar com a diversidade (WEISS, 1996, p. 76).
3.4 ELEMENTOS DETERMINANTES E FORMAÇÃO DE UMA CULTURA
CORPORATIVA
16
Faz-se importante conhecer os elementos determinantes de uma cultura
organizacional, bem como o processo de sua formação. Com relação aos
elementos, a sua descrição, a forma como funcionam e as mudanças
comportamentais que provocam são maneiras de possibilitar o seu reconhecimento.
A conceituação de cultura utilizando seus próprios elementos acaba por revelar uma
matéria envolvente e plena de detalhes que normalmente passam despercebidos na
vida organizacional cotidiana, “podendo nos causar certa surpresa quando
reconhecemos alguns traços em um estudo mais formal” (FREITAS, 2007, p. 15).
Conforme Cervantes, Panno e kloeckner (2005, p. 498), existem três
fatores básicos que determinam a cultura de uma organização: a) história da
organização; b) postura da alta administração; c) valores.
Como se vê, esses autores citam, primeiramente, como fator
determinante da cultura corporativa, a história da própria organização (2005, p. 498-
499). Uma personalidade forte, ao fundar e dirigir uma companhia, acaba deixando
uma marca na empresa, que tenderá a seguir o modelo originalmente proposto.
Como exemplo, podem-se citar: Steve Jobs, que deixou uma marca indelével na
Apple Computer; Sal Walton, que fez o mesmo na Wal-Mart; Lex Wexner, que
infundiu na Limited uma autoconfiança que é impressionante; Jorge Gerdau
Johannpeter e Raul Rondon que imprimiram sua marca pessoal na Gerdau e na
Rondon S.A., respectivamente. O traço de pessoalidade de um fundador pode ter
um caráter tão forte para a cultura organizacional, que companhias relativamente
antigas como a Ford ainda apresentam vestígios de seus fundadores. Em segundo
lugar, a visão que a alta administração tem da corporação também ajuda a modelar
a sua cultura. Se o presidente concluir que a companhia precisa “empreender novas
aventuras significativas e ter uma meta de rápido crescimento e expansão, essa
visão permeará a organização inteira”. No entanto, se o presidente estiver satisfeito
e quiser manter o status quo, assumindo uma postura mais defensiva, isso também
influenciará na cultura. Na Hewlett-Packard, o fato de os fundadores declinarem de
um projeto porque ele “envolvia financiamento bancário tornou o slogan “A HP evita
dívida bancária” parte de sua cultura” (CERVANTES, PANNO E KLOECKNER,
2005, p. 499). Por fim, um outro determinante-chave bastante importante são os
valores sustentados pela alta administração. Se a postura do altos executivos reflete
17
antagonismo em relação ao governo, ou se querem eliminar todos os concorrentes,
ou, ainda, se apenas querem ganhar polpudos lucros, “eles estabelecem
determinado tom para a empresa”. Por outro lado, se tais dirigentes buscam
cooperar com o governo, se procuram coexistir pacificamente com os competidores,
ou se querem tratar os clientes justa e honestamente, uma atmosfera diferente
prevalece (CERVANTES, PANNO E KLOECKNER, 2005, p. 499). Maria Ester de
Freitas assim define o que são valores:
Valores são aquilo que é importante para o sucesso da organização e devem ser considerados guias para o comportamento organizacional do dia-a-dia. Empresas bem-sucedidas costumam ser rigorosas em relação aos desvios nesse particular. [...]Assume-se que, uma vez bem definidos pela cúpula, identificados e reprisados pelas lideranças, os valores podem ser assimilados facilmente pelos subordinados (2007, p. 16).
Deal e Kennedy (1982, apud FREITAS, 2007, p. 17) descrevem a
influência dos valores no desenho da estrutura da organização. Desse modo, os
valores indicam quais são as questões prioritárias nas atividades quotidianas da
empresa, qual tipo de informação tem mais relevância no processo decisório, quais
características profissionais são as mais respeitadas, quais áreas contam com os
cargos de maiores salários e quem ascende mais rapidamente na empresa.
Amparados no ensinamento de POSNER (apud FREITAS, 2007, p.17), pode-se
afirmar que a despeito de a imensa maioria das empresas divulgarem valores
bastante comuns, os valores são geralmente definidos para resistir ao tempo e se
adaptar às mudanças advindas.
Ainda, os valores exercem importante papel em comunicar ao mundo exterior o que ele pode esperar de uma companhia. Os slogans geralmente são portadores de mensagens dessa natureza, por exemplo: ‘qualidade a um bom preço (Sears); ‘qualidade, serviço, limpeza e preço justo’ (McDonald`s); ‘Sentimento de família’ (Delta Airlines). Os pesquisadores Posner et al. (1985), tratando a cultura como valores compartilhados realizaram um estudo para investigar se estes realmente fazem alguma diferença e o porquê. Os resultados concluíram que os valores compartilhados são importantes porque se relacionam com os sentimentos de sucesso pessoal, elevam o comprometimento com a organização, aumentam a autoconfiança no entendimento pessoal e nos valores organizacionais, favorecendo um comportamento ético, constroem compatibilidade com os objetivos da organização e os seus stakeholders. Verificamos que as grandes empresas costumam reivindicar para si uma originalidade que não se confirma quando constatamos o conteúdo dos valores declarados. A imensa maioria das empresas dita valores bastante comuns, como: a importância do consumidor, a qualidade de seus produtos e serviços, a inovação, o respeito e a motivação de seus funcionários. Os valores são geralmente definidos para resistir ao teste do tempo e incorporar as mudanças que ocorrem no contexto, portanto não é incomum
18
que a inovação e excelência estejam sempre presentes, pois elas incorporam a flexibilidade e podem sempre ser reajustadas sem se alterar a mensagem oficial. Os valores costumam ser reforçados por outros elementos culturais: como as estórias, os rituais, as cerimônias, as normas etc. (FREITAS, 2007, p. 17)
A cultura acaba demandando que as empresas se internacionalizem,
uma vez que a pressão por maior integração global de operações é latente, sendo a
maior parte motivada por uma demanda mais universal de produtos, que
impulsionam a expansão internacional. As empresas que buscam internacionalizar
suas operações devem se conscientizar dos costumes locais, nacionais e regionais,
especialmente onde bens e serviços exigem personalização devido a diferenças
culturais como também um marketing efetivo para atrair clientes, que levam a
experimentar um produto diferente. (HITT, HOSKISSON, KIM 1997).
No tocante à formação de uma cultura, como o desenho organizacional
nela se reflete? Em geral, tal desenho modela cinco componentes ou dimensões
básicas que podemos usar para caracterizar a cultura corporativa (CERVANTES,
PANNO E KLOECKNER, 2005, p. 500).
O primeiro deles diz respeito às experiências compartilhadas: eventos
comuns a um grupo de pessoas que se tornam parte de seu pensamento comum.
Exemplificando: se um grupo de funcionários trabalha em grupo durante certo
tempo, dedicando 12 horas por dia e sete dias por semana para conseguir criar um
novo produto no prazo estabelecido, essa experiência acaba se tornando parte da
cultura desse grupo, ainda que o grupo se desfaça. Em segundo lugar, as histórias
partilhadas também fazem parte da cultura. Tem-se, ainda, em terceiro lugar, que as
crenças compartilhadas também fazem parte da cultura organizacional. Tais crenças
dizem respeito a um conceito que os funcionários tem a respeito da companhia.
Como exemplo, os funcionários da IBM, acreditam que a companhia vencerá
qualquer embate em que decida se envolver. Em quarto lugar, as normas
compartilhadas são maneiras em geral aceitas de se fazer negócios. Como exemplo,
na Delta Air Lines, espera-se que os funcionários ajudem a realizar qualquer espécie
de trabalho, ainda que não ligada diretamente ao seu setor. Finalmente, em quinto
lugar, ações compartilhadas são comportamentos do dia a dia uniformes para a
maioria dos funcionários. Na IBM, por exemplo, a cultura da empresa determina que
19
todos os homens usem gravatas (CERVANTES, PANNO E KLOECKNER, 2005, p.
500-501).
4. A IMPLANTAÇÃO DO RESTAURANTE PIZZA HUT EM MOSCOU NA DÉCADA
DE 1980
Será analisado a seguir um estudo de caso sobre a implantação dos
Restaurantes Pizza Hut em Moscou, no fim da antiga União Soviética, na década de
oitenta. Inicialmente, será exposto um breve histórico da companhia, em seguida
alguns pontos de sua fase de implantação serão identificados. Ao final, o caso será
correlacionado com as teorias de motivação e cultura descritas anteriormente neste
artigo.
Vale ressaltar que o objetivo deste estudo de caso é analisar os aspectos
culturais e motivacionais da implantação dos restaurantes, e não o sucesso ou
insucesso deste processo.
4.1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO
No início do século XX imigrantes italianos buscando melhores
oportunidades de vida foram para os Estados Unidos. Tais imigrantes levaram a
pizza, que na época era um prato típico camponês, e dela fizeram uma fonte de
renda. Contudo, o alimento só se tornou um vício nacional após a Segunda Guerra
Mundial, quando soldados americanos tiveram a oportunidade de experimentar a
pizza nos frontes de batalha na Itália. (SAUL, 2003)
A história da rede de pizzarias começa em junho 1958 quando os
estudantes e irmãos Frank e Can Carney, abrem o primeiro restaurante Pizza Hut na
cidade de Wichita, no estado do Kansas, Estados Unidos. No início os
empreendedores tinham poucos recursos, e só conseguiram alugar uma pequena
casa. Devido ao tamanho, apenas três letras caberiam no letreiro sobre a edificação,
20
logo escolheram a palavra Hut, que em português significa cabana. A cadeia
cresceu rapidamente, e dez anos depois já possuíam mais de 296 franquias nos
Estados Unidos. No mesmo ano, 1968, abriram suas portas para o mercado
internacional, estabelecendo uma loja no Canadá1. (BEAMISH e SULLIVAN, 2010)
Em 1972 foi considerada a maior rede de pizzarias do mundo em número
de vendas e quantidade de lojas, e devido a este sucesso foi comprada em 1977
pela Pepsi Company (Pepsico), num negócio de US$1,2 bilhões de dólares.
(RAMIREZ, 1990)
Desde 1985 todos os restaurantes possuíam assentos para mais de 50
pessoas, telhado na cor vermelha que lembra o de uma cabana, ambiente familiar,
além de oferecer produtos para serem consumidos em casa. Os funcionários eram
treinados para atender os clientes com uma expressão de cordialidade e
receptividade, que na visão dos gerentes era essencial para que o ambiente familiar
não fosse descaracterizado. (KAUFMANN, 1987)
4.2 A ENTRADA NA URSS
Em 1985 o estadista Mikhail Gorbatchev foi empossado Secretário Geral
do Partido Comunista Soviético, herdando o atraso econômico, social e político
advindo da burocratização dos governos soviéticos precedentes. Uma de suas
primeiras ações foi a implantação de duas medidas, Glasnost (transparência) e
Perestroika (reestruturação). A primeira objetivava enfraquecer a intromissão
governamental em questões civis e a segunda buscava modernizar a economia
russa a partir de uma menor intervenção estatal. (RODRIGUES, 2004)
Deixe-me primeiro explicar a situação nada simples que se desenvolveu no país nos anos 80 e fez com que a Perestroika fosse necessária e inevitável. Num certo momento, e isto ficou bastante claro na segunda metade dos anos 70, aconteceu algo a primeira vista inexplicável: o país começou a perder impulso. [...] Analisando a situação, primeiro descobrimos uma diminuição do crescimento econômico. Nos últimos 15 anos, a taxa de crescimento da renda nacional caíra para mais da metade e, no início dos anos 80, chegara a um nível próximo da estagnação. Um país que antes
1 Em 1969 foram abertas franquias no México, Austrália e Alemanha.
21
estivera alcançando as nações mais avançadas do mundo, agora começava a perder posição. Além disso, o hiato existente na eficiência da produção, na qualidade dos produtos, no desenvolvimento científico e tecnológico, na geração de tecnologia avançada e em seu uso começou a se alargar, e não a nosso favor. (GORBATCHEV, 1989, p.17)
Em 1987, de acordo com o proposto na Perestroika, foi autorizado o
estabelecimento de joint ventures entre empresas ocidentais e entidades soviéticas.
O decreto implementado permitia um máximo de 49% de propriedade em um
empreendimento a um parceiro estrangeiro, exigia que todas as joint ventures
fossem autônomas e estabelecia uma isenção de taxas por dois anos, sendo que
posteriormente os lucros seriam taxados em 30%. Uma questão essencial neste
processo é que empresas estrangeiras não eram autorizadas a repatriar seus lucros,
ou seja, não podiam converter ganhos em rublos, moeda vigente na URSS na
época, para uma moeda forte. (RODRIGUES, 2004)
A Pepsico fazia negócios com a União Soviética desde 1972, quando
assinou um acordo para fornecer Pepsi-Cola concentrada em troca de
comercialização da vodca Stolichnaya. Contudo, a abertura de 1987 fez com que
Anatoly Dobrynin, embaixador soviético nos Estados Unidos, e Donald Kendall,
presidente da Pepsico, discutissem a possibilidade da abertura de um
restaurante Pizza Hut em Moscou. Na visão deles, aquele era o momento ideal para
introduzir uma cadeia de restaurantes, e decidiram que instalação da Pizza Hut seria
componente de um pacto de troca comercial de $ 3 bilhões entre a Pepsico e a
União Soviética2. (RAMIREZ, 1990)
Na visão de Kendall, presidente da organização, este acordo fortalece um
relacionamento comercial mais bem-sucedido e duradouro entre a Pepsico e a
União Soviética. Igualmente importante, à medida que o comércio entre as nações
expande, é o nível de compreensão e cooperação entre os cidadãos daquelas
nações, enfatizando ainda mais as colaborações positivas que podem ajudar a
aproximar as duas superpotências e seus povos rumo ao objetivo universalmente
compartilhado de paz mundial. (RAMIREZ, 1990)
2 O acordo incluía a construção de 10 navios de transporte comercial que seriam vendidos ou alugados pelos soviéticos, sendo que os créditos estrangeiros gerados seriam parcialmente usados como investimento em restaurantes Pizza Hut. Envolvia ainda a criação de 26 plantas da Pepsi na União Soviética e a Pepsico obteria direito exclusivo de venda da vodca russa nos Estados Unidos.
22
Segundo os termos do pacto, 49% da joint venture pertenceriam à Pizza
Hut, sendo o percentual restante pertencente a Mosrestoranservise3. Setenta por
cento das matérias-primas utilizadas pela mesma deveriam ser adquiridas na própria
União Soviética, o que demonstra o enfoque na transferência de know how
tecnológico e financeiro, além do fato de que um time de gestão russo deveria ser
treinado, desde a implantação dos restaurantes, para uma possível gestão local.
(KAUFMANN, 1987)
4.3 DIVERGÊNCIAS CULTURAIS
Ao fechar o acordo de abertura, o corpo diretor da empresa decidiu
analisar o andamento das operações no Mc Donalds, que já havia se instalado em
Moscou. Contudo, só poderiam constatar se havia interesse da população nos
empreendimentos e cultura ocidentais, pois na visão dos diretores, o Pizza Hut seria
visto como um restaurante quatro ou cinco estrelas, enquanto o Mc Donalds era
apenas um fast food4. Os resultados foram promissores, a população formava filas
para serem atendidos todos os dias. (DORNIER et al, 2010)
A diretoria da Pepsico decidiu abrir dois restaurantes em áreas centrais
de Moscou, e para a construção dos mesmos foi contratada a empresa inglesa
Taylor Woodrow, que faria as obras com padrões similares aos ocidentais. A
empresa formou sua equipe com profissionais advindos de diversas nações, como
Italia, Suécia, Portugal, dentre outros. Nos momentos em que as ações a serem
realizadas eram explicadas, a linguagem de sinais era mais utilizada que a falada e
a escrita, mesmo com a ajuda de uma equipe de tradutores da Mosrestoranservise.
Além de dificuldades na comunicação, foram vários os problemas enfrentados
quanto a suprimentos, pois não existiam comerciantes locais de material de
construção, nem mesmo de itens básicos como porcas e parafusos. Devido a isto,
praticamente todo o material teve de ser importado, o que encareceu muito a obra.
(DORNIER et al, 2010)
3 Divisão de operação de restaurantes de Moscou. 4 Na época Moscou não possuía muitos restaurantes, e devido à estrutura que seria desenvolvida para as unidades Pizza Hut, elas seriam consideradas estabelecimentos mais requintados.
23
Decidiram também oferecer um cardápio semelhante ao encontrado no
ocidente, com refrigerantes, vinhos, pizzas tradicionais e incluíram ainda uma pizza
a base de salmão, chamada de “Pizza Moscou” e cervejas tradicionais soviéticas.
(BEAMISH e SULLIVAN, 2010)
Como já relatado anteriormente, os restaurantes deviam obter grande
parte de seus suprimentos alimentares na própria União Soviética. À primeira vista,
para o corpo diretor da Pizza Hut, tal atitude iria garantir a viabilidade de longo prazo
da companhia na URSS, uma vez que auxiliaria o desenvolvimento de empresas
soviéticas. Porém, com o tempo, foram surgindo algumas condicionalidades não
previstas. (KAUFMANN, 1987)
Durante os invernos rigorosos, a cidade de Moscou sofria por falta de
determinados alimentos, dada a dificuldade de fornecimento. Nestes períodos ainda,
parte dos habitantes se alimentava apenas de vegetais em conserva. Uma saída
possível seria encontrar parceiros ao sul, mas com as tensões étnicas e políticas da
época, os comerciantes não queriam correr riscos. (BEAMISH e SULLIVAN, 2010)
Dois foram os suprimentos básicos que a joint venture teve muitos
problemas em encontrar: queijo e carne. O primeiro era encontrado na União
Soviética, porém não do tipo mussarela e não haviam produtores interessados em
alterar sua estrutura fabril. Com certo custo encontraram um fornecedor disposto a
fazer negócio, no qual a Pizza Hut forneceria os equipamentos e treinamento ao
produtor, que se encarregaria de fazer o queijo. Especialistas ocidentais foram
contratados para acompanhar o inicio da produção, mas o leite produzido continha
baixa quantidade de nata, logo as vacas necessitariam primeiramente de uma dieta
rígida com a grama ocidental para alcançar a qualidade almejada, o que demandaria
tempo. Neste intervalo de tempo, toda a mussarela seria importada. (DORNIER et al,
2010)
No que tange o segundo suprimento, a carne, várias fábricas foram
visitadas, porém nenhuma atendia aos requisitos de qualidade e confiabilidade. A
saída encontrada foi um produtor sueco que aceitou firmar uma joint venture com um
parceiro russo para fornecer grande parte de sua produção a Pizza Hut. Contudo, a
planta não estaria pronta em menos de um ano, o que gerou a necessidade de
importação deste suprimento também. (DORNIER et al, 2010)
24
Outra questão relevante para a implantação é o fato de que a gerência da
joint venture seria composta futuramente apenas por soviéticos, fazendo com que a
admissão de pessoal para cargos mais altos fosse feita com antecedência e muita
cautela. Na visão dos analistas da Mosrestoranservise os ocidentais estavam
acostumados a uma qualidade e disciplina do trabalhador muito maiores. Os
restaurantes de Moscou empregavam pessoas que não estão acostumadas com os
padrões de serviço ocidentais, logo, era preciso encontrar gerentes que
conhecessem o sistema ocidental de trabalho e estivessem em concordância com
ele. (BEAMISH e SULLIVAN, 2010)
As pessoas contratadas nesse processo foram enviadas ao Reino Unido
para serem treinadas. O objetivo era ir além da compreensão dos procedimentos-
padrão, e passar a eles a filosofia da empresa. Foram instruídos a analisar o sistema
de trabalho aplicado em Londres e decidissem então como iria funcionar em
Moscou. (BEAMISH e SULLIVAN, 2010)
A admissão de pessoal não pertencente ao setor administrativo foi
anunciada em jornais, sendo que os pré-requisitos básicos eram falar uma língua
estrangeira ao menos, e já ter experiência de trabalho em joint ventures no setor de
restaurantes. Eram trezentas vagas abertas, e o anúncio gerou três mil e
quinhentas respostas, dentre as quais muitos candidatos tinham grau superior e
outros já com mestrado e doutorado. Muitos dos interessados trabalhavam no Mc
Donalds de Moscou, e no ponto de vista da diretoria isto ocorreu devido ao fato de
que o Mc Donalds era um fast food, enquanto o Pizza Hut era um restaurante, algo
que daria mais prestígio e oportunidades. (KAUFMANN, 1987)
O número elevado de vagas era devido à tendência à baixa produtividade,
uma vez que os soviéticos não estavam acostumados com a rotina de trabalho
ocidental, e ainda as leis trabalhistas soviéticas davam aos trabalhadores dois dias
de trabalho e dois de descanso5. (KAUFMANN, 1987)
4.4 ANÁLISE
5 Na visão dos analistas de implantação ocidentais, a baixa produtividade deriva também da mentalidade soviética de manter o mínimo possível de seu potencial - conseqüência do sistema de gestão autocrático adotado pela URSS.
25
De acordo com Stoner e Freeman (1994), existem ao menos quatro
razões para uma empresa se internacionalizar. A terceira delas se destina aquelas
empresas que têm domínio do mercado doméstico, e para continuar seu
crescimento se projetam para o exterior. No caso da Pizza Hut, há um crescimento
admirável em seu percentual de mercado dentro dos Estados Unidos nos dez
primeiros anos de funcionamento, e devido a este desempenho, no seu décimo ano
de existência, internacionalizou suas atividades.
A entrada na União Soviética, porém, representava além de uma
oportunidade, um grande desafio. Concluir esta joint venture da Pizza Hut era vista
por alguns como a porta de entrada para outras empresas ocidentais que busquem
criar joint ventures na URSS. Nesta época o mercado do leste europeu era a maior
base de consumidores no mundo ainda não atendidos por empresas ocidentais, e
para os dirigentes da Pepsico a experiência com os consumidores soviéticos e o
estreitamento das relações comerciais de longo prazo com o governo do leste
europeu dariam à companhia uma considerável vantagem neste mercado
emergente.
Neste sentido, Leonidou (1995) defende que os estímulos externos a
organização podem ser essenciais para uma conclusão positiva das negociações. A
União Soviética enfrentava um momento crítico em seu contexto político e
econômico, porém a abertura e o apoio de Mikhail Gorbatchev era fator
preponderante para concretizar os anseios da organização6.
Assinado o acordo, era preciso dar início à construção dos restaurantes.
Como o padrão ocidental seria mantido, uma empresa inglesa foi contratada para
chefiar o serviço. Neste primeiro momento, o embate cultural se fez presente dada a
dificuldade de comunicação, onde a linguagem de sinais era mais útil que a falada
ou a escrita, mesmo com o apoio de tradutores.
Ao tratarmos da implantação de uma empresa em um contexto social
completamente diverso daquele que está habituada, é preciso fazer uma análise
criteriosa. De acordo com Dias (2003), uma empresa sofre transformações em sua 6 Na visão de Rodrigues (2004) os fatores que motivaram Gorbatchev a propor a abertura da União Soviética foi a estagnação da economia, o esgotamento do modelo extensivo de crescimento, o atraso tecnológico cada vez mais pronunciado em relação ao Ocidente, a redução do ritmo de elevação do nível de vida, a crise de desmotivação, a degradação moral e o pesadíssimo fardo das despesas militares.
26
cultura organizacional em razão da situação política e econômica do país que irá se
inserir. Devido a estas transformações, a importância cultural dos países envolvidos
nas negociações não pode ser desprezada, uma vez que conjuntura nacional, aliada
à cultura, contribui para o alcance da vantagem competitiva internacional.
Ainda durante a obra, ocorreram problemas quanto a falta materiais de
construção, uma vez que não havia em Moscou lojas que comercializassem tais
produtos. Até mesmo porcas e parafusos tiveram de ser importados, aumentando
significativamente os custos previstos. Da mesma forma, ocorreram problemas
quanto ao fornecimento de outros suprimentos básicos como queijo mussarela e
carne. Tais acontecimentos refletem a conjuntura da União Soviética naquele
momento e também a não existência de um estudo prévio destas condições de
mercado específicas para dar início às operações da organização, que inicialmente
impossibilita o alcance da vantagem competitiva internacional.
Pouco tempo depois de fechado o contrato, os dirigentes da Pizza Hut
decidiram checar o andamento das atividades do Mc Donalds em Moscou. Essa
pesquisa reflete o posicionamento de Dias (2003), que defende que em uma mesma
cidade existem diferentes variações de cultura. Esses grupamentos humanos podem
se constituir em grupos sociais homogêneos e a esses conjuntos denominamos
subculturas. Neste caso, o resultado final tinha por objetivo identificar em Moscou
pessoas que tinham interesse na cultura e culinária ocidentais, o que foi comprovado
positivamente.
Segundo as cláusulas do documento, a joint venture deveria adquirir
setenta por cento de seus suprimentos na própria URSS, e ainda treinar um time de
gestores para uma futura administração soviética.
Levando em consideração as divergências culturais existentes entre
forma de trabalho ocidental e a soviética, o corpo diretor da organização optou por
contratar profissionais que já tinham trabalhado com a dinâmica ocidental. Além
disto, todos os selecionados foram levados à Londres para acompanharem de perto
o funcionamento dos restaurantes, como também ter contato direto com a filosofia
da empresa. A partir desta experiência iriam auxiliar na adaptação do sistema
ocidental para a realidade soviética. Segundo Freitas (2007), essa cultura híbrida,
amálgama da cultura organizacional e da cultura local, deve ser encarada
objetivamente como um fenômeno naturalmente desencadeado pelo processo de
internacionalização.
27
Ainda levando em consideração as diferenças na forma de trabalhar,
foram abertas trezentas vagas para colaboradores não pertencentes ao setor
administrativo. O número elevado refletia o receio dos diretores quanto a essa
divergência cultural. Eles tinham conhecimento que as leis trabalhistas e a rotina de
trabalho soviético eram muito divergentes da ocidental, sendo imprescindível realizar
esta alteração em sua cultura organizacional. Outro fator ligado a este processo que
chama atenção para a conjuntura soviética neste momento, é que muitas destas
vagas foram preenchidas por pessoas já graduadas ou até mesmo por mestres e
doutores.
O cardápio que seria oferecido nos restaurantes de Moscou era
semelhante ao encontrado no ocidente, com refrigerantes, vinhos, pizzas
tradicionais e ainda uma pizza a base de salmão, chamada de “Pizza Moscou” e
cervejas tradicionais soviéticas. Os dois últimos itens demonstram a tentativa da
organização em adequar seu menu aos costumes alimentares moscovitas,
enfatizando mais uma vez a construção de uma cultura híbrida, que “reflete a um só
tempo a cultura organizacional da empresa e a cultura nacional local” (FREITAS,
2007, p. 69).
A formação desta cultura híbrida é essencial na internacionalização de
empresas, uma vez que as organizações que decidem iniciar este processo
encontrarão sempre divergências culturais com as quais terá de se adaptar. No caso
analisado, as divergências eram muitas, mas aos poucos a empresa foi se
adequando a esta nova realidade e até hoje mantém diversos restaurantes em toda
Rússia.
5. CONCLUSÃO
Este artigo busca demonstrar que a inserção de empresas no mercado
internacional não é um processo indecifrável, mas sim passível a qualquer
empreendedor que consiga identificar aspectos motivacionais, sejam eles internos
ou externos à organização da qual faz parte.
Uma vez identificados tais aspectos, as divergências culturais entre os
países envolvidos devem ser analisadas a fundo para que no processo de
28
internacionalização a empresa possa garantir sua vantagem competitiva neste novo
mercado internacional.
29
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