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CENTRO UNIVERSITÁRIO LA SALLE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – SERVIÇOS
DALMIR BROENSTRUP
TERCEIRIZAÇÃO NA LOGÍSTICA DE TRANSPORTE: UM ESTUDO DE CASO NA
EMPRESA STEMAC S/A GRUPOS GERADORES
CANOAS, 2012
DALMIR BROENSTRUP
TERCEIRIZAÇÃO NA LOGÍSTICA DE TRANSPORTE: UM ESTUDO DE CASO NA
EMPRESA STEMAC S/A GRUPOS GERADORES
Trabalho de conclusão apresentado à banca examinadora do curso de Administração do Centro Universitário La Salle - Unilasalle, como exigência parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração com habilitação em Serviços.
Orientação: Prof.º Dr. Flávio Régio Brambilla
CANOAS, 2012
Dedico a todas as pessoas especiais que
estiveram ao meu lado nesta longa
jornada.
AGRADECIMENTO
Agradeço aos meus familiares, pelo apoio que sempre tive em todos os
momentos durante estes sete anos e meio de graduação.
Ao professor orientador Flávio Régio Brambilla, pela colaboração e dedicação,
agregando conhecimento para a realização do trabalho.
A empresa Stemac S/A Grupos Geradores e aos gestores da área de logística,
pelo fornecimento de dados e informações viabilizando a presente pesquisa.
Aos amigos e colegas de curso, pelas risadas, pelas experiências que
dividimos e pelo aprendizado compartilhado nesta jornada.
Obrigado por tudo!
“A linha entre a desordem e a ordem está
na logística…”
(Sun Tzu)
RESUMO
Na contemporaneidade, a competitividade é uma das características do mercado
global, desafiando administradores na busca de novas estratégias para
sobrevivência. A gestão da organização é um dos fatores mais importantes para a
estratégia empresarial, sendo a logística considerada por muitos um desafio
estratégico para a otimização dos negócios neste contexto. Diante destes fatos, este
trabalho tem como objetivo identificar as vantagens, desvantagens e os riscos da
terceirização do transporte rodoviário de carga na Stemac S/A Grupos Geradores,
uma empresa de grande porte da área de energia, situada em Porto Alegre, Rio
Grande do Sul. Esse objetivo foi alcançado através de uma pesquisa qualitativa com
gestores de logística da empresa estudada. Os dados analisados foram obtidos a
partir de entrevistas semiestruturadas, análise de documentos e observação da
operação in loco. Em seguida, foram analisados os dados coletados, identificando os
ganhos competitivos com a implantação da terceirização do transporte, os impactos
aos clientes com a utilização de terceiros na operação logística e sugeridas
melhorias em relação ao processo atual de terceirização. Com este diagnóstico,
constatou-se que a implantação do processo de terceirização do transporte na
empresa Stemac foi viável, atingiu os objetivos de reduzir custos, melhorar/manter
os níveis de serviços e assim garantir a competitividade da operação, através da
capacidade ampliar/reduzir a frota conforme oscilações da demanda de transporte.
Palavras-chave: Terceirização; Logística; Transportes; Custos; Nível de serviço.
7
ABSTRACT
In contemporary times, the competitiveness is one of the characteristics of the global
market, challenging administrators in search of new strategies for survival. The
management of the organization is one of the most important factors for the business
strategy, and the logistics is considered by many a strategic challenge for the
optimization of business in this context. Faced with these facts, this work aims to
identify the advantages, disadvantages and risks of outsourcing of road freight
transport in Stemac S/A Geradores, a large company in the area of energy, placed at
Porto Alegre, Rio Grande do Sul. This objective was achieved through a qualitative
research with managers of the studied logistics company. The data analyzed were
obtained from semi-structured interviews, document analysis and observation of the
operation in loco. Then, we analyzed the data collected, identifying the competitive
gains with the deployment of outsourcing the transport, the impacts to customers with
the use of third parties in the transaction logistics and suggested improvements in
relation to the current process of outsourcing. With this diagnosis, it was found that
the establishment of the process of outsourcing the carriage at Stemac was viable,
reached the objectives of reducing costs, improve/maintain the levels of services and
thus ensure the competitiveness of the operation, via the capability enlarge/reduce
the fleet as oscillations in the demand for transport.
Keywords: Outsourcing; Logistics; Transport; Costs; Level of service.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ........................... ..................................................... 13
2.1 Caracterização da organização e do seu ambiente ........................................ 13
2.2 Definição do problema ......................... ............................................................. 16
2.3 Justificativa ................................. ....................................................................... 17
3 OBJETIVOS ....................................... .................................................................... 19
3.1 Objetivo geral ................................ .................................................................... 19
3.2 Objetivos específicos.......................... .............................................................. 19
4 REVISÃO DE LITERATURA ........................... ...................................................... 20
4.1 Evolução e conceito de logística .............. ....................................................... 20
4.1.1 Papel do transporte na estratégia logística ...................................................... 22
4.1.2 Classificação dos modais de transporte ........................................................... 23
4.1.3 Transporte rodoviário de carga ........................................................................ 24
4.2 Terceirização ................................. .................................................................... 26
4.2.1 Terceirização como ferramenta estratégica ..................................................... 27
4.2.2 Terceirização do transporte rodoviário ............................................................. 28
4.2.3 Vantagens da terceirização do transporte rodoviário ....................................... 29
4.2.4 Desvantagens e riscos da terceirização do transporte rodoviário .................... 30
4.2.5 Parcerias logísticas .......................................................................................... 31
4.3 Custos ........................................ ........................................................................ 32
4.3.1 Classificação dos custos .................................................................................. 32
4.3.2 Gasto, custo e despesa .................................................................................... 32
4.3.3 Custos diretos, indiretos, fixos e variáveis ........................................................ 33
4.3.4 Custo marginal ................................................................................................. 34
4.3.5 Custos logísticos como estratégia .................................................................... 34
4.4 Serviço ao cliente ............................ .................................................................. 36
4.4.1 Nível de serviço ................................................................................................ 37
4.4.2 Mensuração dos serviços ................................................................................. 38
5 METODOLOGIA ..................................... ............................................................... 40
5.1 Delineamento do tipo de estudo ................ ...................................................... 40
5.2 Delineamento da área alvo de estudo ........... .................................................. 41
5.3 Instrumento de coleta de dados ................ ...................................................... 42
9
5.4 Plano de análise de dados ..................... ........................................................... 42
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................... ................................................... 44
6.1 Resultado e análise das entrevistas com os gest ores da área de logística 44
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ ....................................................... 54
7.1 Implicações do estudo ......................... ............................................................. 55
7.2 Limitações do estudo........................... ............................................................. 56
7.3 Propostas para estudos futuros ................ ...................................................... 56
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 57
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTAS ............... ......................................... 59
APÊNDICE B – RESPOSTAS DO ROTEIRO DE ENTREVISTAS .. ......................... 60
APÊNDICE C – TABELA DE CONCEITOS .................. ............................................ 78
APÊNDICE D – TABELA DE RESPOSTAS DO ROTEIRO DE ENTR EVISTAS ..... 85
10
1 INTRODUÇÃO
Surge na contemporaneidade um fenômeno que vem reduzindo as barreiras
naturais de tempo e espaço em mercados e dessa forma vem modificando o mundo,
a globalização. A dinamicidade, a imprevisibilidade e a competitividade tornaram-se
características frequentes no mercado global, impondo desafios aos
administradores. Nesse contexto, o cenário empresarial torna-se cada dia mais
competitivo, principalmente pelo fato de um grande número de concorrentes
ingressarem no mercado a procura de novas oportunidades. Considerando que as
organizações vivem em um ambiente onde as mudanças são constantes e
aceleradas, elas precisam diferenciar-se de seus concorrentes (VARGAS, 2008).
Desta forma, segundo Vargas (2008) a gestão da organização tem sido
considerada um dos fatores mais importantes para a estratégia empresarial. A
constante quebra de barreiras comerciais exige uma alta competitividade das
empresas, sendo o setor de logística um dos desafios impostos às organizações
como opção estratégica para otimizar seus negócios.
Ballou (2006) afirma que a logística é o processo de planejamento, implantação
e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações
relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de
atender às exigências dos clientes. A logística tem como objetivo através destes
procedimentos, atingir um nível desejado de serviços ao cliente pelo menor custo
total possível.
De acordo com Vargas (2008), estudos recentes reforçam a importância da
logística para a eficiência das empresas e, aliada às diversas funções logísticas,
destaca-se a função de transporte. A gestão do transporte visa, entre outros
objetivos, a satisfação do cliente e a diminuição dos custos para a empresa.
O setor de transportes é responsável pela movimentação de mercadorias com
a garantia de integridade da carga, a entrega no prazo combinado e custos
reduzidos. Para se chegar a esses objetivos, no entanto, é necessária a aplicação
de práticas administrativas que venham ao encontro da necessidade das empresas,
para alcançar o desenvolvimento econômico objetivado e próximo da realidade
brasileira (BALLOU, 2007).
Em função da importância da logística e dos transportes, Ballou (2007) alega
que hoje é necessário criar e sustentar vantagens competitivas para proporcionar o
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surgimento de novos negócios com o intuito de reduzir custos e tornar os produtos e
serviços mais competitivos. A partir das dificuldades em otimizar os processos
logísticos, surgiu a terceirização. Esta ganha destaque e se solidifica como uma das
atividades mais eficientes na racionalização de recursos humanos, tanto em serviços
diversos quanto serviços específicos como o de transportes. Desta maneira, surge
nas empresas a decisão de operar com frota própria ou terceira, levando em
consideração alguns fatores com diferenciais vantajosos.
Para Bertaglia (2006), a decisão de operar ou não com frota própria, tem que
levar em conta vários fatores, como nível de serviço ao cliente, flexibilidade,
controle, habilidades administrativas e retorno do investimento. Empresas
possuidoras de veículos próprios, segundo ele, precisam seguir práticas importantes
para manterem-se competitivas no mercado.
Julga-se correto afirmar que a terceirização do transporte rodoviário é quase
unânime, exceto em casos específicos, como a melhor forma de reduzir custos,
simplificar o processo logístico e manter um bom nível de serviço aos clientes.
Assim, as empresas buscam cada dia mais, formas de maximizar suas margens
reduzindo custos, através da terceirização do transporte.
Diante do discorrido acima, o tema escolhido para este trabalho é a
terceirização logística do transporte rodoviário, mais especificamente, trata-se de um
estudo de caso na empresa Stemac S/A Grupos Geradores.
O desenvolvimento deste trabalho contará com uma estrutura de 7 capítulos,
os quais estão distribuídos da seguinte forma:
No capítulo 1, apresenta-se a introdução do trabalho, no qual é abordado o
atual cenário da logística em meio a um ambiente competitivo contextualizando com
a empresa objeto de estudo e a importância da tomada de decisão em relação a
terceirizar a frota.
No capítulo seguinte, apresenta-se a caracterização da empresa e de seu
negócio. Neste capítulo é possível encontrar dados sobre a organização estudada,
como o seu histórico, sua forma de atuação, principais serviços, estrutura
organizacional e mercado de atuação. Além disso, é apresentada a situação-
problema e a justificativa do tema, destacando sua importância, oportunidade e
viabilidade.
O objetivo geral e os objetivos específicos da realização do trabalho estão
relacionados no capítulo 3.
12
No capítulo 4, está exposta a revisão da literatura, apresentando os conceitos
trabalhados nesta pesquisa que fizeram parte da base conceitual para a realização
do trabalho.
No capítulo seguinte, foi detalhada a metodologia utilizada para realizar a
pesquisa do tema de estudo. Foi feita uma pesquisa qualitativa com aplicação de
entrevistas com gestores da área de logística. Também foram apresentados o
delineamento da pesquisa e a técnica utilizada para a coleta e análise de dados.
O capítulo 6 apresenta a análise dos resultados, destacando a interpretação
dos dados coletados através de entrevistas, análise de documentos e observação in
loco.
O último capítulo contém as considerações finais e as conclusões obtidas pelo
autor através da realização deste trabalho. Nesse capítulo, o trabalho pode ser
avaliado e, consequentemente, pode-se verificar se os objetivos propostos para o
estudo foram atingidos.
Posteriormente, estão explícitas as referências que foram utilizadas para
realização do trabalho. E, por fim, o apêndice, composto pelos roteiros das
entrevistas com os gestores de logística, as tabelas de respostas e as tabelas de
conceitos utilizadas para a triangulação dos dados.
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2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Todos os trabalhos de pesquisa iniciam com algum tipo de indagação ou
problema, no entanto sempre se deve deixar claro o significado desse problema. De
acordo com Vergara (2007, p. 21) “problema é uma questão não resolvida, é algo
para o qual se vai buscar resposta, via pesquisa”.
Mas antes de definir o problema de pesquisa acredita-se relevante apresentar
as informações mais importantes sobre a empresa Stemac. Conforme Roesch
(2009), a caracterização da organização é importante na pesquisa, pois apresenta o
contexto onde a mesma está inserida, auxiliando a compreender as mudanças
organizacionais, ambientais e de competitividade. Na sequência, também será
contextualizada a situação problemática da pesquisa, seguido da justificativa da
mesma.
2.1 Caracterização da organização e do seu ambiente
A empresa Stemac S/A Grupos Geradores foi fundada em 28 de dezembro de
1951. Ela está localizada na avenida Sertório, número 905, no bairro Navegantes, na
cidade de Porto Alegre. Iniciou sua trajetória comercializando acessórios, peças para
automóveis importados e pequenos motores a gasolina.
A partir da década de 60, devido à importância da energia no contexto
econômico brasileiro, iniciou a fabricação de grupos geradores e, desde então, atua
neste segmento de energia, no qual é líder nacional. Oferece acompanhamento
integral tanto no projeto, na fabricação, na instalação, nas peças, quanto nos
serviços, garantindo um elevado nível de serviço satisfazendo as necessidades de
seus clientes.
A identidade organizacional da Stemac é estabelecida através de missão, visão
e valores, que seguem abaixo:
Missão: Oferecer soluções em energia, com grupos geradores movidos pelos
mais diversos combustíveis. Atuar com responsabilidade socioambiental,
promovendo o crescimento e a realização profissional, financeira e pessoal de cada
colaborador, garantindo retorno adequado aos acionistas.
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Visão: Manter-se líder no mercado brasileiro, tornando-se referência mundial
no fornecimento de soluções energéticas, até o ano de 2020.
Valores:
• Respeito ao cliente: Garantir produtos e serviços eficazes, com tecnologia
de ponta e que atendam a real necessidade do cliente;
• Respeito aos colaboradores: Oferecer o melhor ambiente de trabalho,
proporcionando crescimento pessoal e profissional, gerando orgulho e satisfação
aos que fazem parte do nosso quadro de colaboradores;
• Parceiros: Fortalecer as relações com nossos clientes, fornecedores e
colaboradores, propiciando o crescimento e perpetuação do negócio;
• Eficácia: Buscar constantemente o aprimoramento tecnológico dos
nossos produtos, serviços e processos, por meio de treinamentos, pesquisas,
alianças e estratégias;
• Ética, Responsabilidade Social e Sustentabilidade: Manter índices de
elevada rentabilidade no negócio, sem prejuízo da ética nas relações com todos os
públicos. Gerar emprego e renda, mantendo e criando novos projetos de inclusão
social, respeitando o meio ambiente e assegurando sua integridade às gerações
futuras.
Em relação aos produtos da Stemac, o principal produto é o grupo motor
gerador (GMG), que consiste em um sistema de geração de energia formado por um
motor, podendo ser movido por óleo diesel, gás natural, bio gás ou combustível, e
por um alternador que é responsável pela geração de tensão para o fornecimento de
energia em diversas demandas, montados sobre uma base metálica. Os demais
produtos fabricados pela empresa são: carenados e silenciados, sistema de controle
de força, motobombas, motores GE, sistemas de filtragem, duogen, banco de cargas
resistivas, UPS diesel, atenuação acústica.
Os grupos geradores produzidos pela Stemac podem ser destinados a diversas
aplicações, como: indústrias, hospitais, construção civil, condomínios, empresas de
telecomunicação, entre outros.
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Desde a sua inauguração, já foram comercializados mais de 60.000 grupos
geradores. Caracteriza-se por possuir uma equipe de vendas diretas, isto é, todos os
vendedores são funcionários não comissionados e tem uma frota própria para
realizar a entrega dos equipamentos. Possui a maior estrutura de atendimento, com
38 filiais estrategicamente distribuídas pelo Brasil, totalizando 21.606 m2 de área das
filiais e mais 41.000 m2 na matriz. O total de funcionários ultrapassa 2.900 e ainda
possui parcerias com os maiores fabricantes mundiais de motores a diesel, a gás e
óleo combustível.
A Stemac possui hoje apenas uma unidade fabril, no entanto está construindo
em Itumbiara (GO) a sua 2º unidade com previsão de iniciar o funcionamento em
2013. Tem também um centro de distribuição localizado estrategicamente nos
arredores do aeroporto, no qual armazena GMG’s (grupos geradores) produzidos,
insumos e serve como base da Logística, com a finalidade de expedir os produtos
até o cliente, com transporte próprio. É organizada em divisões, isto é, por áreas
conforme o organograma a seguir:
Figura 1 – Organograma da Stemac S/A Grupos Geradores
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012.
A Stemac S/A Grupos Geradores detém mais de 65% do mercado brasileiro de
grupos geradores conforme seu diretor Administrativo financeiro Valdo Marques.
Dessa forma, atingiu uma receita bruta em 2010 de R$ 887 milhões. Atua com foco
no mercado nacional, porém tem crescido no volume de vendas no mercado
internacional, exportando para 17 países.
16
2.2 Definição do problema
É cada vez mais visível no meio logístico a terceirização do transporte
rodoviário de cargas. Tal realidade está sendo implantada por muitas empresas na
distribuição logística, buscando diferenciais principalmente para aumentar a
competitividade em relação aos concorrentes, frente aos desafios que o mercado
impõe a fim de garantir lucratividade e rentabilidade para as mesmas.
Na busca de diferenciais em relação ao mercado, Wanke (2004) afirma que a
inovação tornou-se indispensável para a sobrevivência das empresas. Os serviços
de terceirização, tanto de processo quanto de atividades têm-se mostrado como
uma das fontes importantes de inovação na tentativa de diferenciação competitiva
das empresas. Devido a isso, cada vez mais as empresas percebem a necessidade
de possuir estratégias voltadas para a logística no setor de transportes, buscando
vantagens e correndo riscos em prol do sucesso.
Em função da busca dessas inovações e vantagens estratégicas, o
desenvolvimento econômico brasileiro está em alta, atingindo em 2011 um PIB de
R$ 4,1 trilhão, segundo o IBGE. O transporte rodoviário de cargas surge como o
principal modal, representando mais de 60% do volume de mercadorias
movimentadas no Brasil, com seu custo totalizando cerca de 12,75% do PIB do país
conforme Figueiredo, Fleury e Wanke (2006). Dessa forma, fica clara a corrida das
empresas em busca da estruturação de um modelo de terceirização da atividade de
transporte, estabelecendo assim uma posição de destaque para a gestão de
transportes, isto é, criando a possibilidade de reduzir os custos de transportes e
armazenagem, melhorando o nível de serviço prestado.
Com o mercado cada vez mais competitivo e focado em otimizar os processos
através de estratégias inovadoras, como a terceirização, a empresa Stemac S/A
Grupos Geradores busca uma oportunidade de melhoria na gestão de sua frota
própria. A Stemac objetiva reduzir seus custos com transporte através da
possibilidade de terceirizar a frota, a fim de maximizar seus resultados e garantir
uma boa rentabilidade para os sócios.
A partir dessa oportunidade de mercado, surge a seguinte questão: Quais as
vantagens, desvantagens e riscos para a empresa Stemac com a terceirização do
transporte rodoviário de carga?
17
2.3 Justificativa
De acordo com Roesch (2009, p. 98) “justificar é apresentar razões para a
própria existência do projeto”. Para a autora, essa parte do trabalho é importante,
pois obriga o autor a pensar sobre a proposta de maneira abrangente e faz com que
o leitor se coloque no lugar dele, se identifique com o problema, sendo possível,
através da oportunidade e viabilidade, justificar sua existência e também as
premissas que foram empregadas neste trabalho.
Em termos gerais, é possível justificar um projeto através de sua importância,
oportunidade e viabilidade (ROESCH, 2009). A justificativa baseia-se nos seguintes
aspectos: quanto à importância, quanto à oportunidade, quanto à viabilidade.
2.3.1 Quanto à importância
O mercado está exigindo cada vez mais das organizações, tornando-se
necessário da utilização de estratégias competitivas. Uma das possibilidades
encontradas por elas é atuar na logística, já que tem uma representação significativa
nas operações. Dessa maneira, há a necessidade de verificar quais são as
vantagens, desvantagens e riscos quanto à terceirização de frota no transporte
rodoviário de cargas.
Acredita-se que a elaboração deste estudo é muito importante para a empresa
que atualmente está com seus custos logísticos elevados e busca soluções para
esse problema. De igual modo, contribuirá para a formação do autor, que colocará
em prática parte do conhecimento adquirido durante sua vida acadêmica.
Enfim, este trabalho oferece uma oportunidade de crescimento tanto para a
empresa Stemac quanto para o autor.
2.3.2 Quanto à oportunidade
O desenvolvimento deste trabalho será oportuno à empresa, uma vez que
necessita acompanhar as mudanças do mercado, criando assim possibilidade de
crescimento. Este estudo possibilitará que a empresa conheça as vantagens,
desvantagens e os riscos de terceirizar sua frota, e desta forma, possa decidir qual a
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estratégia adequada para melhorar o desempenho financeiro, otimizando os custos
logísticos.
2.3.3 Quanto à viabilidade
O trabalho é viável devido ao interesse da empresa em encontrar uma solução
para o baixo desempenho em seus resultados na área específica deste estudo.
Deve-se ressaltar que para a realização do trabalho não houve nenhum custo extra
para a empresa, pois todas as informações necessárias foram coletas mediante
literatura existente em livros, pesquisas na internet, em revistas, questionários e
demais informações fornecidas pela empresa Stemac S/A Grupos Geradores que
utilizará o resultado para estudos futuros na divisão logística da empresa.
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3 OBJETIVOS
O presente capítulo apresenta os objetivos propostos neste trabalho. Num
primeiro momento procurou-se identificar o objetivo geral da pesquisa e, em
seguida, os objetivos específicos, objetivos estes que complementam o objetivo
geral.
Entende-se que ao definir o objetivo geral, você define a primeira etapa do seu
projeto. Vergara (2007) define que “se o problema é uma questão a investigar, então
objetivo é um resultado a alcançar”. Complementa ainda que se o objetivo final for
alcançado, dará resposta ao problema.
3.1 Objetivo geral
Identificar as vantagens, desvantagens e os riscos da terceirização do
transporte rodoviário de carga na empresa Stemac.
3.2 Objetivos específicos
a) Identificar os ganhos competitivos com a utilização da terceirização do
transporte rodoviário pela empresa Stemac;
b) Avaliar o impacto da terceirização do transporte rodoviário junto aos clientes
da empresa Stemac;
c) Apresentar oportunidades de melhoria no processo de terceirização de
transporte rodoviário na empresa Stemac.
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4 REVISÃO DE LITERATURA
Conforme Roesch (2009, p. 105), “através do referencial teórico é que se
permite levantar soluções alternativas, de forma a dimensionar e qualificar a
situação problema em estudo”. Desta forma, o referencial teórico tem a intenção de
apresentar proposições teóricas dos principais conceitos, que deram base a este
estudo, extraídas de diversas publicações, visando embasar o seu desenvolvimento.
4.1 Evolução e conceito de logística
O conceito de logística existe há muito tempo, é essencialmente ligado às
operações militares, as quais deram origem ao nome. Os militares precisavam
deslocar suas tropas, equipamentos, munição, socorro médico para os campos de
batalha, porém por se tratar de um serviço de apoio, os grupos logísticos não se
destacavam perante o restante da operação (NOVAES, 2001). Assim, é conexo
afirmar que a concepção de logística surgiu durante a Segunda Guerra Mundial,
através dos militares americanos, que a utilizavam como estratégia militar.
Ballou (2006) afirma que, segundo uma definição dicionarizada do termo,
logística seria o ramo da ciência militar que lida com a obtenção, manutenção e
transporte de material, pessoal e instalações. No entanto, essa definição inseriu a
logística num contexto militar, diferindo dos objetivos e atividades empresariais.
Conceituando logística empresarial, Ballou (2006, p. 27) afirma que “logística é
o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de
mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o
ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes”.
Outra definição de logística bastante precisa é que a:
Logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados (além dos fluxos de informações relacionados) por parte da organização e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura seja maximizada mediante a entrega de encomendas com o menor custo associado (FARIA; COSTA, 2009, p. 16).
21
De acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo (2008), a logística é um paradoxo
sendo, ao mesmo tempo, um conceito gerencial dos mais modernos e uma das
atividades econômicas mais antigas.
Já Faria e Costa (2009) entendem que logística é o processo de gerenciar,
estrategicamente, a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e
produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) por meio da organização
e seus canais de Marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presentes
e futuras através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
Considerada um elemento de grande importância para o aumento da
competitividade e redução de custos nas empresas, a logística hoje é um conceito
em constante evolução, passando por desafios de ordem global, como a
necessidade de atualizar sua tecnologia com vistas a percorrer distâncias maiores
em menor tempo (BALLOU, 2006).
Em relação ao discorrido acima, Faria e Costa citam que:
A logística é parte do processo da Cadeia de Suprimentos que planeja, implementa e controla, de forma eficiente e eficaz, a expedição, o fluxo reverso e a armazenagem de bens e serviços, assim como o fluxo de informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo, com o propósito de atender às necessidades dos clientes (FARIA; COSTA, 2009, p. 16).
Assim, após mais de cinquenta anos de logística e seus benefícios, pode-se
perceber a sua evolução e importância nos dias atuais. A sua ideia não é apenas de
“transporte e armazenagem de produtos, hoje é o ponto nevrálgico da cadeia
produtiva integrada”, afirma Novaes (2001, p. 31). As equipes de logística não são
mais percebidas como responsáveis pela função de entregar produtos, mas sim por
agregarem valor substancial ao produto com serviços modernos e por elevarem a
boa imagem das empresas pelo cumprimento de prazos e redução da quantidade de
avarias em mercadorias.
Ballou (2006) apresenta o conceito de logística como uma função composta de
três áreas (transportes, estoques e localização) que, conjuntamente, têm por
objetivo atender o cliente em um nível de serviço especificado. Este conceito é
simbolizado por um triângulo onde cada face é representada por uma área
(transportes, estoques e localização) e no centro do triângulo está nível do serviço, o
objetivo da logística.
22
Portanto, a logística é uma gestão voltada para atividades coordenadas e
integradas, buscando sempre a eficiência, ou seja, a melhor utilização dos recursos,
por meio da otimização de seus processos, visando à redução de custos e à
satisfação de seus clientes.
4.1.1 Papel do transporte na estratégia logística
O transporte tem um papel de extrema importância tanto para a economia
quanto para as empresas, detalhando características de custo, confiabilidade dos
principais modais, como também a adequação aos diferentes tipos de operação.
Pode se afirmar que o transporte é uma das principais funções logísticas, representa
a maior parcela dos custos logísticos nas organizações e também tem um grande
impacto nos serviços ao cliente (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2008).
Segundo Ballou (2007), a administração de transportes é o braço operacional
da função de movimentação que é realizada pela atividade logística cujo objetivo é
assegurar que o serviço de transporte seja realizado de modo eficiente e eficaz.
O transporte é uma das funções logísticas que possui papel fundamental nas
estratégias da rede logística. As funções logísticas estão integradas entre si e não
podem ser vistas de forma isolada; ao mesmo tempo, estão também integradas à
função de Marketing, sendo um componente operacional importante da estratégia de
Marketing. Com isso, segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2008, p. 127), “torna-se
necessária a geração de soluções que possibilitem flexibilidade e velocidade na
resposta ao cliente, ao menor custo possível, gerando assim maior competitividade
para a empresa”.
Para Bowersox, Closs e Cooper (2007) o transporte é a área operacional da
logística que move e aloca geograficamente o inventário. Afirmam que as
necessidades do transporte podem ser satisfeitas de três modos, primeiro através de
uma frota própria, segundo por meio de contratos com especialistas em transportes
e o terceiro modo é contratar serviços de uma ampla variedade de transportadoras,
que ofereçam diferentes serviços de transporte, com base em embarque.
Após a apresentação dos modos de transporte, fica claro que os gerentes de
logística atualmente têm várias alternativas de transportes, podendo integrar o
transporte com frota própria com transporte terceirizado, para reduzir custos totais
da logística. Alguns transportadores terceirizados oferecem uma ampla variedade de
23
serviços der valor agregado como diferencial competitivo (BOWERSOX; CLOSS;
COOPER, 2007).
Bowersox, Closs e Cooper (2007) afirmam que o transporte é uma atividade-
chave na logística, porque movimentam produtos através de vários estágios, até a
entrega aos consumidores. Portanto, o sistema de transportes é de importância
fundamental, pois é um setor que cria alto nível de atividade na economia e refere-
se a um conjunto de trabalhos, facilidades e recursos que movimentam a economia.
4.1.2 Classificação dos modais de transporte
A estrutura do transporte de cargas consiste no direito preferencial de
passagem, veículos e transportadores que operam dentro de cinco modais básicos
de transportes, quais sejam: ferrovia, rodovia, hidrovia, dutos e aerovias (Ballou,
2007). Um modal identifica um método ou forma básica de transporte, cada um
possui características operacionais específicas e, consequentemente, estruturas de
custos específicas que os tornam mais adequados para determinados tipos de
produtos e de operações.
A importância relativa de cada modal pode ser medida em termos da
quilometragem do sistema, volume de tráfego, receita e natureza da composição do
tráfego segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2008). Ainda classificam as
características operacionais de cada modal quanto à velocidade, disponibilidade,
confiabilidade, capacidade e frequência conforme tabela a seguir:
Tabela 1 – Características operacionais relativas por modal de transporte (a
menor pontuação indica a melhor classificação)
Características
Operacionais Ferroviário Rodoviário Aquaviário Dutoviário Aéreo
Velocidade 3 2 4 5 1
Disponibilidade 2 1 4 5 3
Confiabilidade 3 2 4 1 5
Capacidade 2 3 1 5 4
Frequência 4 2 5 1 3
Resultado 14 10 18 17 16
Fonte: Fleury, Wanke e Figueiredo (2008, p.130).
24
A velocidade refere-se ao tempo de uma movimentação, no qual o transporte
aéreo é o mais rápido. A disponibilidade refere-se à capacidade de um sistema em
servir um determinado par de localidades, nesta característica os transportadores
rodoviários têm a maior disponibilidade, já que podem se dirigir direto aos pontos de
origem e destino. A confiabilidade refere-se a variância potencial entre entregas
esperadas ou programadas, os dutos devido ao serviço contínuo e quase inexistente
interferência do clima e dos congestionamentos, tem a melhor classificação. A
capacidade é a habilidade de um sistema em lidar com qualquer exigência de
transporte, isto é, o volume de carregamento, as hidrovias são as mais capacitadas.
Quanto à frequência, é a quantidade de movimentações programadas, os dutos, por
se tratar de serviços contínuos entre dois pontos, lideram esta classificação
(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
Desta maneira, a preferência pelo transporte rodoviário é em parte explicada
por sua classificação de destaque em todas as cinco características. As
transportadoras rodoviárias em geral ocupam o primeiro ou segundo lugar em todas
as categorias, exceto no item capacidade (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2008).
Conforme Caixeta-filho e Martins (2001) é indiscutível a vantagem que o modo
rodoviário possui, pois os demais modos estão limitados a instalações fixas de
trilhos, hidrovias, dutovias e aerovias, ao contrário do rodoviário que oferece um
serviço praticamente porta-a-porta.
De acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo (2008), o modal rodoviário
transporta a maior parte dos produtos manufaturados, no Brasil, embora seja
considerado viável apenas para curtas distâncias, devido ao custo do frete. A grande
vantagem do transporte rodoviário está na facilidade de se chegar a qualquer ponto
do território nacional, com exceção de poucos locais. O transporte rodoviário pode
ser dividido em duas categorias: carga e passageiro.
4.1.3 Transporte rodoviário de carga
Caixeta-Filho e Martins (2001) conceituam transporte de cargas como a
garantia do deslocamento de bens dentro de algumas condições temporais e de
forma íntegra.
O transporte rodoviário de carga pelo sistema rodoviário no Brasil gira em torno
de 7,5 % do produto interno bruto (PIB), isto é, aproximadamente 30 bilhões de
25
dólares por ano. Tal sistema é o principal meio de transporte de cargas no país e
desempenha um papel vital para a economia e o bem-estar da nação (VIEIRA;
PASSAGLIA; NOVAES; VALENTE, 2008).
Vieira, Passaglia, Novaes e Valente (2008) informam que o registro nacional de
transportadores rodoviário de carga (RNTRC) é a certificação obrigatória para a
prestação do serviço de transporte rodoviário de cargas, e quem administra o
RNTRC é a agência nacional de transportes terrestres (ANTT). Também apresentam
alguns dados sobre o setor de transportes de carga, possui mais de 800 mil
transportadores, uma frota de 1,6 milhão de veículos habilitados ao transporte
rodoviário de cargas.
Com relação à distribuição espacial da frota pelo território brasileiro, 48% dos
veículos estão localizados na região Sudeste, 29% na região Sul, 11% na Nordeste,
8% na Centro-oeste e 4% na região Norte. A idade média dos veículos de carga de
empresas é de 10,3 anos (VIEIRA; PASSAGLIA; NOVAES; VALENTE, 2008).
De acordo com Vieira, Passaglia, Novaes e Valente (2008) existem vários
segmentos no mercado brasileiro de transporte rodoviário de carga, podendo ser
carga geral, cargas sólidas a granel, cargas unitizadas, encomendas, carga viva,
cargas perigosas, madeira, cargas indivisíveis, móveis, produtos sob temperatura
controlada, produtos siderúrgicos, valores, veículos automotores e cargas líquidas.
No mercado de transporte rodoviário de carga conforme Caixeta-filho e Martins
(2001), as empresas costumam oferecer geralmente quatro tipos de serviços:
• Serviço de lotação completa: a carga é coletada nas instalações do
embarcador, transportada para o depósito do destinatário. Esse tipo de serviço
ocorre sempre que houver carga suficiente para lotar um veículo;
• Serviço de carga fracionada local: a carga é coletada nas instalações do
embarcador e deslocada até o depósito da transportadora, então acontece uma
triagem e o reembarque nos veículos de distribuição, para ai realizar as entregas
aos destinatários;
• Serviço de carga fracionada de longa distância: é semelhante ao anterior,
mas ocorre mais uma operação de descarga/triagem/carregamento num depósito
regional da transportadora. Isto se torna necessário para que as mercadorias sejam
novamente separadas por rota de entrega e reembarcadas em veículos locais.
Normalmente após isso, a entrega ocorre em veículos menores;
26
• Serviço de carga fracionada de longa distância com terminais
intermediários de trânsito: mesmo caso anterior, mas com a existência de terminais
intermediários da transportadora, para reorganizar as remessas por corredor de
transporte. Também geralmente é distribuída em um veículo menor.
4.2 Terceirização
A terceirização surgiu em 1992 nos Estados Unidos, através do movimento
ECR (Efficient Consumer Response), que buscava maiores economias e melhores
resultados, a partir de uma maior eficiência nos canais de distribuição, isto é,
objetivava a redução de custos aliada a uma nova visão de nível de serviço
(NOVAES, 2007).
Terceirizar significa, no âmbito empresarial, transferir para terceiros a
responsabilidade por atividades que até então costumavam ser desempenhadas
pela própria empresa. Essa técnica de gestão vem crescendo do decorrer das
últimas décadas como uma resposta estratégica para a globalização de mercados, o
que aumenta a competitividade. Segundo Martins, (2001, p.23), “a terceirização
consiste na possibilidade de contratar terceiro para a realização de atividades que
não constituem o objeto principal da empresa”.
Dessa forma, as empresas visam reduzir custos e aumentar a competitividade
para conseguirem sobreviver em um mercado que passa por contínuas
transformações, além de atender a consumidores cada vez mais exigentes, estão
também optando pela terceirização, delegando atividades que estão fora do seu foco
de negócio, podendo, assim, concentrar esforços no seu core business (Martins,
2001).
De acordo com Wanke e Figueiredo (2008), os fatores que motivam as
empresas a optar pela terceirização das atividades-meios podem ser, entre outros,
“[...] a redução de ativos e de custos de mão de obra, aumento da flexibilidade para
modificação de capacidade, o acesso a tecnologias de ponta, além da possibilidade
de se concentrar nas atividades chave”. O autor afirma que terceirizar é estratégico,
porque permite a concentração de energia nas atividades-fim das empresas, com
ganhos adicionais pela redução de custos.
Novaes (2007) destaca que ao mesmo tempo em que o mercado global
oferece mais oportunidades, surge naturalmente uma maior competição entre as
27
empresas. A terceirização de serviços logísticos constitui uma forma de atingir novos
mercados e oferecer um melhor nível de serviço aos clientes. Também observa que
a busca pela redução de custos logísticos é, sem dúvida, uma das razões mais
importantes dessa tendência.
4.2.1 Terceirização como ferramenta estratégica
Terceirizar é estratégico porque permite à empresa se aperfeiçoar na sua
atividade-fim. É o que Fleury, Wanke e Figueiredo (2008) chamam de ser excelente
na essência. Para o autor, o mais lógico e estratégico, devido ao custo da mão de
obra e sua administração, além dos reflexos econômicos, jurídico, trabalhista,
previdenciário, é terceirizar todas as atividades não essenciais. Com a terceirização,
a empresa economiza recursos, pois está provado que o terceiro tende a encontrar
soluções mais criativas e menos onerosas, e assim as empresas conseguem
diminuir ou até mesmo acabar com o desperdício.
Segundo Novaes (2007) a terceirização é estratégica, pois através dela as
empresas encontraram a solução para resolver suas necessidades de reduzir custos
e aportes de capital. Também observa que além destas razões, buscam melhoria do
nível de serviço e do aumento de flexibilidade, um maior enfoque nas atividades
centrais e a implementação de mudanças.
Conforme a pesquisa executada pelo Centro de Estudos em Logística, como
nos ensina Fleury (2009, p. 317), “foram identificados dez diferentes fatores que
motivam à terceirização”. Contudo, o motivo mais frequentemente considerado é a
redução dos custos logísticos, como mostra a tabela a seguir:
Tabela 2 – Motivos para terceirizar
Fonte: Fleury (2009, p. 317).
28
Outra questão que faz com que a terceirização seja estratégica e que não pode
ser desconsiderada está relacionada com reivindicações trabalhistas, as quais
muitas vezes atrapalham ou até paralisam as operações das empresas. Utilizando a
mão de obra terceirizada, as empresas diminuem esses riscos e, portanto, terão
mais controle da atividade fim e de seu cronograma de produção. (FLEURY;
WANKE; FIGUEIREDO, 2008).
4.2.2 Terceirização do transporte rodoviário
O transporte rodoviário tem utilizado cada vez mais a terceirização como forma
de alcançar uma vantagem competitiva segundo Valente, Novaes, Passaglia e Vieira
(2008), pois oscilações no mercado ocorrem de acordo com a situação econômica
do país, e isto implica numa utilização de veículos diferente da quantidade
dimensionada, levando as empresas a alternativas operacionais, buscando
preservar a produtividade e evitar o aumento dos custos. Portanto, por causa
dessas oscilações, não se deve dimensionar uma frota de caminhões visando
atender aos maiores picos do mercado, mas sim utilizar a alternativa de operar uma
parte da frota com veículos próprios e a outra com veículos terceiros, isto é, uma
frota combinada.
A terceirização pode ser vista como um a conveniência para a empresa, pois
através do uso de terceiros é possível ampliar ou reduzir a frota conforme oscilações
da demanda por serviços. Por isso, a prática da terceirização torna-se cada vez mais
conveniente em mercados que apresentam maiores incertezas e/ou oscilações.
(VALENTE; NOVAES; PASSAGLIA; VIEIRA, 2008).
Desta forma, Valente, Novaes, Passaglia e Vieira (2008) comentam que em
mercados que apresentam maiores incertezas, diversas alternativas têm sido
buscadas por parte das transportadoras, como as chamadas frotas combinadas.
Para Bowersox, Closs e Cooper (2007) atualmente uma ampla variedade de
alternativas de transportes está disponível para apoio às logísticas de produtos e
matérias-primas. Comentam que uma das opções é integrar o transporte com frota
própria com o transporte terceirizado, para reduzir custos totais de logística. Muitos
transportadores terceirizados oferecem serviços de valor agregado, melhorando o
atendimento ao consumidor final.
29
Ainda em relação ao discorrido acima, Bowersox, Closs e Cooper (2007)
afirmam que praticamente todas as empresas usam serviços de transportadores
contratados, mesmo aquelas que dispõem de frotas próprias necessitam de serviços
suplementares dos transportadores comuns, sob contrato e especializados para
complementarem suas necessidades de transporte. A maioria das empresas que
utilizam transportes contratados, tem implementado o que acostuma se denominar
Estratégia de Transportador Essencial.
O conceito de transportador essencial se refere a criar um relacionamento de
trabalho com um pequeno número de empresas prestadoras de serviços de
transportes, a fim de concentrar o volume de transportes em um pequeno núcleo de
transportadores, para estabelecer um relacionamento de negócios que padronize os
processos operacionais e administrativos. Desta forma, um planejamento mútuo e o
reconhecimento de dependência entre embarcadores e transportadores resultam no
fornecimento de equipamento confiável, serviços personalizados, programação
aprimorada e uma administração global mais eficiente. (BOWERSOX; CLOSS;
COOPER, 2007).
Portanto, após a definição de terceirizar uma atividade, a empresa deve
analisar se as vantagens superam as desvantagens e os riscos, ou seja, se a
relação benefício/ custo é positiva (NOVAES, 2007).
4.2.3 Vantagens da terceirização do transporte rodoviário
A terceirização como qualquer modelo de gestão apresenta vantagens e
desvantagens para a empresa e devem ser levadas em consideração e muito bem
analisadas.
Segundo Martins (2001, p.42), “a principal vantagem da terceirização sob o
aspecto administrativo, seria a de se ter alternativa para melhorar a qualidade o
produto ou serviço vendido e também a produtividade”. Seria uma forma também de
se obter um controle de qualidade total dentro da empresa, sendo que um dos
objetivos básicos dos administradores é a diminuição de encargos trabalhistas e
previdenciários, além da redução do preço final do produto ou serviço. Adotando a
terceirização, a empresa poderá concentrar seus recursos e esforços na sua própria
área produtiva, na área em que é especializada, melhorando a qualidade do produto
e sua competitividade no mercado.
30
Com isso, pretende-se uma redução de custos, principalmente dos custos
fixos, transformando-os em variáveis, e aumentando os lucros da empresa, gerando
eficiência e eficácia em suas ações, além de economia de escala, com a eliminação
de desperdícios. Haverá diminuição do espaço ocupado na empresa, atividades que
antes lhe pertenciam foram terceirizadas, não só de pessoal como de material,
ocorrerá à criação de empregos na terceirizada, um aperfeiçoamento de mão-de-
obra, distribuição de rendas entre os participantes do processo, concentração de
esforços na atividade-fim da empresa, especialização no serviço, concorrência e
produtividade para todo o mercado (MARTINS, 2001).
Conforme Figueiredo, Fleury e Wanke (2008) a terceirização além das
vantagens básicas de custos e qualidade de serviços, gera vantagens competitivas
como redução de investimentos em ativos, foco na atividade central do negócio e
maior flexibilidade operacional, garantindo assim a maximização do retorno sobre os
investimentos.
Outra vantagem de acordo com Vieira, Passaglia, Novaes e Valente (2008) é
aumentar a capacidade estática de transporte sem ampliar a frota, principalmente
em mercados que ocorrem oscilações da demanda, desta maneira é possível
dimensionar a frota e terceirizar se necessário.
4.2.4 Desvantagens e riscos da terceirização do transporte rodoviário
Apesar do potencial de vantagens competitivas, a utilização de terceiros
também pode ter algumas desvantagens e riscos segundo Fleury, Wanke e
Figueiredo (2008) que seguem abaixo:
• Inexistência de fornecedores adequados;
• Fortes resistências internas às mudanças;
• Problemas com a legislação trabalhista;
• Mensuração inadequada dos custos de terceirização;
• Perda de credibilidade e problemas com a imagem da empresa, no caso
de uma eventual falha de qualidade do fornecedor;
• Perda de controle sobre o processo e criação de potenciais competidores;
• Dependência de fornecedores;
31
• Incapacidade do operador em cumprir as metas combinadas e a
necessidade de revisão constante do contrato são fatores que podem gerar
prejuízos para a empresa contratante.
4.2.5 Parcerias logísticas
As parcerias logísticas ocorrem quando duas empresas se unem para a
realização de um serviço. São agregados, então, demandas e o uso das frotas, e a
receita é dividida de forma proporcional aos custos ocorridos na operação dos
veículos. (VIEIRA; PASSAGLIA; NOVAES; VALENTE, 2008).
O sistema de parcerias pode ser descrito como:
uma racionalização de esforços, pela unificação de serviços de transporte, por parte de empresas que trabalhem em uma mesma região e precisam lutar contra o prejuízo. Desse modo, transportadoras que operam com carregamentos pouco rentáveis podem obter melhor aproveitamento dos caminhões e um custo operacional menor. Isso porque se economizam combustível, mão de obra e o patrimônio investido em caminhões (VIEIRA, PASSAGLIA, NOVAES; VALENTE, 2008, p. 57).
A parceira logística faria com que os transportadores pudessem gerir melhor a
capacidade da frota. Uma frota enxuta, porém otimizada é uma frota que atende a
demanda exigida. Há duas formas de estratégia da gestão da capacidade, segundo
Figueiredo, Fleury e Wanke (2008):
• A capacidade flutuante, onde os recursos acompanham a demanda
exigida;
• A capacidade fixa, onde os recursos próprios são suficientes para atender
a determinado percentual da demanda máxima.
A primeira estratégia consiste em, de acordo com a variação de demanda,
fazer com que os recursos também sejam variáveis, de modo a atender todos os
pedidos dentro do prazo estipulado. A utilização desta estratégia é recomendada
para processos intensivos em mão de obra abundante com pouca especialização e
onde há investimentos mínimos em recursos físicos (FLEURY; WANKE;
FIGUEIREDO, 2008).
32
Segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2008) a segunda estratégia consiste em
fixação de um nível de serviço, que é um percentual da demanda máxima. Essa
estratégia deve levar em consideração o tipo de serviço e se os clientes estão
dispostos a pagar ou esperar pela disponibilidade de produtos. Nesse tipo de
estratégia, uma política de entregas deve ser feita e seguida, para que não haja
ineficiências nos processos.
As parcerias estabelecidas segundo Novaes (2007) necessitam ter contratos
sólidos, bem amarrados, com vínculos de confiança, de verdadeiras formas de
parcerias, mas a confiança não é o suficiente: é preciso que as empresas gerenciem
permanentemente as parcerias e mantenham.
4.3 Custos
Num ambiente com várias opções de serviços e possibilidades, a necessidade
de se ter um sistema de custos adequado é essencial. As empresas estão
atualmente operando num mercado muito competitivo, por isso a precisão dos
custos incorrido na prestação de serviços de transportes e logísticos permite cobrar
preços adequados aos clientes (CAIXETA-FILHO; MARTINS, 2001).
4.3.1 Classificação dos custos
“Existem diversas forma de classificações de custos, podem ser variáveis ou
fixos em relação aos fatores utilizados e diretos ou indiretos à produção”, de acordo
com Caixeta-Filho e Martins (2001, p. 132).
4.3.2 Gasto, custo e despesa
De acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo (2009) com a evolução das
operações logísticas, as empresas deparam-se com dois problemas básicos: o
primeiro referente à dimensão dos custos logísticos e o segundo, à forma de
alocação desses custos. Para solucionar estes problemas, as empresas precisam
saber diferenciar conceitos de gasto, custo e despesa.
Novaes (2007) conceitua gasto como um sacrifício financeiro arcado pela
empresa para a obtenção de um produto ou serviço qualquer. Esse sacrifício pode
33
ser originado pela entrega efetiva do produto ou serviço, ou pela promessa de
entrega futura.
Já a noção de custo segundo Novaes (2007) está diretamente ligada à
produção de bens ou serviços. O custo é um gasto que só é reconhecido
efetivamente como tal no momento de sua utilização na fabricação de um produto ou
na execução de um serviço. Portanto, o custo é um gasto relacionado com um bem
ou serviço que se concretiza na produção de outros bens ou serviços.
Novaes (2007) afirma que despesas por sua vez, são gastos com bens ou
serviços consumidos, direta ou indiretamente, em atividades voltadas à obtenção de
receitas.
4.3.3 Custos diretos, indiretos, fixos e variáveis
O custo direto é aquele que é relacionado diretamente aos serviços oferecidos,
é alocado exatamente para quem utilizou. Ao contrário do direto, o custo indireto é
todo o custo que não é possível alocar diretamente, isto é, precisa ser rateado para
todos os serviços de acordo com a utilização, podendo ser muitas vezes arbitrário e
subjetivo (CAIXETA-FILHO; MARTINS, 2001).
Outra possibilidade é classificar os custos em fixos e variáveis. Para Novaes
(2007, p. 335) “um custo variável varia em função do volume produzido ou de outra
variável operacional, no transporte pode ser através do km rodado”. O custo fixo é
aquele que não varia de acordo com a produção durante o mês, mas não implica em
uma rigidez total, pois pode variar conforme o volume de serviço produzido.
Na visão de Bowersox, Closs e Cooper (2007), os custos variáveis mudam de
uma maneira previsível e direta em relação ao nível da atividade. Eles só podem ser
evitados se o veículo não for operado. Os componentes típicos dos custos variáveis
incluem mão de obra, combustível e manutenção, geralmente são medidas em uma
base de custo por quilometro.
Em relação aos custos fixos, Bowersox, Closs e Cooper (2007) afirmam que
são despesas que não mudam num curto espaço de tempo e que se mantém
mesmo quando a empresa não está funcionando. A categoria dos custos fixos inclui
custos não diretamente influenciados pelo volume do carregamento. Para empresas
de transporte, os componentes dos custos fixos incluem veículos, sistemas de
informação e equipamentos de apoio.
34
4.3.4 Custo marginal
O conceito de custo marginal é muito importante segundo Caixeta-filho e
Martins (2001, p. 155), “pois através deste custo é possível se mensurar o quanto a
empresa gera de custos adicionais quando não tem carga de retorno, desta forma
acaba reduzindo a margem da empresa”.
4.3.5 Custos logísticos como estratégia
A maioria das empresas busca recursos estratégicos na obtenção e
sustentação de vantagens competitivas através de meios que possibilitem oferecer
um melhor nível de serviço ao cliente, reduzindo os custos logísticos e melhorando,
assim, os resultados econômicos dentro da Cadeia de Suprimentos, nas atividades
de comprar, produzir, movimentar, vender e distribuir seus produtos.
Para que a redução de custos seja uma vantagem competitiva,
é necessário um conhecimento detalhado acerca das atividades da empresa, não sendo suficiente analisá-la de forma global, mas considerar as diversas variáveis quanto à realização de suas atividades, pois somente dessa forma será possível determinar qual o caminho mais adequado para atingir os fins propostos” (FARIA; COSTA, 2009, p. 31).
O objetivo final é agregar valor e ganhar a competitividade, ou seja, atender
aos desejos e necessidades do cliente e manter a lucratividade. De acordo com os
mesmos autores, as estratégias que levam a uma vantagem competitiva podem
variar de acordo com o tipo de produto ou serviço prestado, de forma diferenciada,
que consiga chamar a atenção do cliente, seja pelo fator preço, qualidade ou
atendimento.
A empresa poderá optar por uma das três estratégias competitivas de acordo
com o tipo de produto ou serviço oferecido:
a) liderança de custo;
b) diferenciação;
c) foco.
35
Ao optar pela liderança de custos, a empresa deve apresentar o menor custo
praticado em relação à concorrência.
De acordo com Faria e Costa (2009), para que as empresas possam ser
líderes de custo, a logística e a produção devem:
a) eliminar atividades que não agregam valor;
b) reduzir os custos de produção por meio da simplificação e integração de
processos, bem como a utilização de novas tecnologias;
c) enfatizar a qualidade dos produtos e processos, assim como reduzir os
custos associados com desperdício;
d) reduzir as necessidades de estoques por meio de sistemas de planejamento,
menores tempo de ciclo, processos integrados;
e) melhorar a flexibilidade e conformidade com o mercado.
Na diferenciação, significa que o produto ou serviço oferecido ao cliente agrega
um valor diferenciado. Este corresponde às expectativas do cliente, sabe que esta
comprando um produto ou serviço que, além de ser respeitado no mercado,
proporciona a ele uma receita maior e por isso estará disposto a pagar mais pelo
produto ou serviço contratado.
Como exemplo de diferenciação, Faria e Costa (2009, p. 33) citam:
[...] o uso da tecnologia de informação que provê uma oportunidade para que a logística disponha de sistemas de suporte à decisão ou buscados em transações, como uma fonte de diferenciação ou aumento de sua participação no mercado. A empresa poderá aumentar seus custos, mas irá gerar mais informações à sua operação, bem como a seus parceiros na Cadeia de Suprimentos, o que pode ser um fator relevante em sua vantagem competitiva.
A empresa pode obter uma vantagem competitiva no produto diferenciado
mesmo apresentando um preço maior que a concorrência, pois a vantagem para o
cliente está em adquirir aquele produto ou serviço especificamente.
Se a empresa optar pela estratégia do foco, terá que se especializar em um
determinado segmento do mercado e nele optar por diferenciar-se ou ser líder de
custo. Nesse caso, o diferencial da empresa será a especialização no foco, no
segmento escolhido.
36
O que diferencia os prestadores de serviços logísticos são precisamente a
abrangência e a capacidade administrativa de gerenciar as atividades logísticas em
sua capacidade de penetrar no mercado dentro da Cadeia de Suprimentos, gerando
redução de custos e atendendo à satisfação do cliente.
Ao se decidir por uma ou outra estratégia competitiva, as empresas deverão
identificar e analisar todas suas atividades dentro da cadeia de suprimentos. Esse é
o primeiro passo para uma análise de custos. O segundo passo é identificar os
custos e o desempenho de cada uma dessas atividades.
As atividades logísticas dentro da Cadeia de Suprimentos envolvem alguns
processos e subprocessos. Segundo Faria e Costa (2009), os processos são
compostos de logística de abastecimento, logística de planta e logística de
distribuição. Os subprocessos envolvem todas as atividades dentro desses setores
da cadeia como transporte, armazenagem e movimentação.
4.4 Serviço ao cliente
Para Ballou (2007, p. 93) “serviço ao cliente é um termo de grande alcance,
incluindo elementos que vão desde a disponibilidade do produto/mercadoria até a
manutenção pós-venda”. Na ótica da logística, serviço ao cliente é o resultado de
todas as atividades logísticas ou dos processos da cadeia de suprimentos. Afirma
que os clientes avaliam as ofertas de qualquer empresa em termos de preço,
qualidade de serviço, e reagem e acordo com as próprias conveniências,
aproveitando tais ofertas ou ignorando-as.
No ponto de vista de vista de Fleury, Wanke e Figueiredo (2008, p. 56) “o
resultado de todo esforço logístico é o serviço ao cliente”. As empresas contratam
pessoas, compram equipamentos, selecionam e desenvolvem fornecedores,
investem em tecnologia de informação, em capacitação gerencial, tudo com o
objetivo de colocar em prática um projeto logístico capaz de diferenciá-las, de criar
valor para seus clientes por meio de um serviço superior.
Sob a visão de Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 76) “o valor fundamental
da logística é atender às necessidades do cliente numa base de eficiência de custo”.
O serviço ao cliente representa o papel da logística no cumprimento do conceito de
marketing. Um programa de serviço ao cliente precisa identificar e priorizar todas as
atividades exigidas para satisfazer as exigências logísticas de clientes e
37
operacionalmente a logística necessita oferecer os sete direitos certos aos clientes:
a quantidade certa do produto no tempo certo, no lugar certo, na condição certa, no
preço certo, no lugar certo e com a informação certa.
Conforme Faria e Costa (2009, p. 17) “satisfazer o cliente, promovendo-o com
os serviços por ele requeridos, como a movimentação de matérias e produtos de
maneira oportuna, com o menor desperdício de tempo e custos”. Para efetivar esse
objetivo, “[...] a logística necessita buscar estratégias, planejamento e
desenvolvimento de sistemas que lhe assegurem atingir seus objetivos”.
A logística tem como foco a satisfação do cliente, oferecendo a estes produtos
e serviços que atendam às suas expectativas, ou seja, produtos e serviços de
qualidade e com preços reduzidos em relação aos concorrentes, agregando valor
para o cliente. Para atingir essa meta, busca informações sobre os custos e
desempenhos de todas as atividades-processos em toda a Cadeia de Suprimentos,
para que possa, assim, tomar decisões estratégicas que lhe permitam reduzir
custos, melhorar os desempenhos mantendo a flexibilidade e aumentar a
capacidade da empresa de competir no mercado, agregando valor para o acionista
(FARIA; COSTA, 2009).
4.4.1 Nível de serviço
Nos dias atuais os avanços tecnológicos e a constante evolução dos mercados
elevaram as preocupações das empresas em oferecer um nível de serviço que
busque satisfazer seus clientes, onde os fatores tempo de execução, nível de
confiabilidade, disponibilidade do pessoal operacional e equipamentos, agilidade e
precisão das informações sobre os serviços, rastreamento dos produtos em trânsito,
relacionamento direto com o cliente - Agreguem valor aos serviços oferecidos,
potencializando a elevação da competitividade organizacional. O nível de serviço
para oferecer aos clientes é essencial para alcançar os objetivos de lucro da
empresa (BALLOU, 2007).
Fleury, Wanke e Figueiredo (2009) afirmam que um dos principais desafios da
logística moderna é conseguir gerenciar a relação entre custo e nível de serviço
(trade-off). Os clientes estão exigindo cada vez mais em relação aos níveis de
serviço, mas não estão dispostos a pagar por ele. O preço está passando a ser um
qualificador, e o nível de serviço, um diferenciador diante do mercado. Desta forma,
38
a logística ganha responsabilidade de agregar valor ao produto por meio do serviço
oferecido. Algumas das exigências por serviço são:
• Redução do prazo de entrega;
• Maior disponibilidade de produtos;
• Entrega com hora determinada;
• Maior cumprimento dos prazos de entrega;
• Maior facilidade de colocação do pedido.
Cada cliente possui necessidades diferentes segundo Fleury, Wanke e
Figueiredo (2009), assim varia a importância que cada um atribui em relação ao
serviço. As empresas estão adaptando seus serviços para manter a competitividade,
no entanto surge uma grande dúvida: Qual o impacto da melhoria do nível de serviço
nos custos da empresa? E qual o efeito na rentabilidade?
4.4.2 Mensuração dos serviços
Definir uma mensuração com a abrangência suficiente para garantir uma
avaliação efetiva do desempenho da logística dos serviços ao cliente é complicado,
pois são inúmeras as dimensões dos serviços aos clientes. Talvez o tempo total do
ciclo do pedido e suas variabilidades sejam as melhores medidas. De acordo com
Ballou (2007, p. 112) “os serviços aos clientes podem ser igualmente medidos em
termos de cada atividade logística”. As mensurações mais comuns do desempenho
no transporte são as seguintes:
• Percentagem de entregas no prazo;
• Percentagem de pedidos entregue na data estabelecida pelo cliente;
• Danos e reclamações de prejuízos como percentagem de frete.
Caixeta-Filho e Martins (2001) afirmam que os indicadores de desempenho
possibilitam que as avaliações sejam feitas com base em fatos, dados e informações
quantitativas, o que dá maior confiabilidade às conclusões.
Bowersox (2006) assinala que os três objetivos principais do desenvolvimento
e da implementação de sistemas de avaliação de desempenho incluem: monitorar o
39
nível de serviço e os custos, controlar o processo e redirecioná-lo como, por
exemplo, as avarias na armazenagem e transporte a fim de redirecionar as
operações.
40
5 METODOLOGIA
Conforme Roesch (2009) muitas situações problemas apresentam-se nas
organizações. Com isso, é relevante explorar essas oportunidades realizando
estudos, com o intuito de analisar e explorar os dados por meio de técnicas.
O objetivo deste capítulo é apresentar os métodos e técnicas de pesquisa que
foram adotados a fim de verificar quais são as vantagens, desvantagens e os riscos
quanto à opção de terceirizar a frota no transporte rodoviário de carga. Segundo
Roesch (2009, p. 125) “o capítulo da metodologia descreve como o projeto será
realizado”. Nesse sentido será desenvolvida uma pesquisa qualitativa com gestores
de logística da empresa de estudo.
5.1 Delineamento do tipo de estudo
Conforme esclarecimento de Roesch (2009, p. 126) “o delineamento de
pesquisa consiste em tornar o problema pesquisável, determinando as questões
levantadas, definindo ainda como a amostra foi extraída”.
Considerando os objetivos propostos, este estudo foi realizado com uma
abordagem qualitativa, não se limitando a quantificações estatísticas e sim a uma
análise da realidade observada para proposição de possíveis melhorias. Minayo
(2011) afirma que esse tipo de pesquisa trabalha com o universo dos significados,
cuja principal preocupação é a compreensão da lógica que se dá na realidade,
preocupando-se com o nível de realidade que não pode ser quantificada.
Na visão de Roesch (2009, p. 155) “a pesquisa qualitativa acontece quando o
pesquisador parte do pressuposto de escutar a opinião do entrevistado, sem ter uma
forma pré-estabelecida”. Completa ainda, que é uma alternativa metodológica de
pesquisa que pode apropriar-se a qualquer projeto.
A partir desta pesquisa, consegue-se compreender quais são as
particularidades da divisão de logística da empresa Stemac para, assim, poder
verificar quais são as vantagens, desvantagens e riscos com a terceirização da frota.
Em relação aos objetivos, a pesquisa é exploratória. Esse tipo de pesquisa
busca levantar informações sobre determinado objeto delimitando um campo de
trabalho e mapeando as condições de manifestação deste objeto (SEVERINO,
2007).
41
Já Gil (2007, p. 41) “comenta que as pesquisas exploratórias têm por objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito ou a construir hipóteses”.
Levando-se em conta o tipo de tema pesquisado e o seu contexto, a estratégia
de pesquisa adotada foi o estudo de caso. De acordo com Yin (2001), o estudo de
caso é uma investigação empírica que pesquisa um fenômeno contemporâneo
dentro de sua situação, principalmente quando os limites entre esse e seu contexto
não são evidenciados claramente. Martins (2006) complementa dizendo que essa é
uma estratégia adotada quando o pesquisador não possui controle sobre os eventos
ou esses são variáveis. Gil (2007) considera o estudo de caso como sendo um
estudo detalhado e aprofundado sobre o tema, de modo que este contribua para a
compreensão do assunto pesquisado.
De acordo com Yin (2001), o estudo de caso é a melhor estratégia a ser
adotada quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”, sendo essas
questões explicativas e chaves, tornando o pesquisador um membro secundário no
processo, com pequeno controle nos eventos e com foco em fenômenos inseridos
no contexto da vida real. Este foi um estudo de caso único na empresa Stemac S/A
Grupos Geradores.
5.2 Delineamento da área alvo de estudo
De acordo com Roesch (2009), o estudo pode ser realizado em um
departamento da empresa, ou englobar a organização como um todo. Logo, é
importante apresentar uma descrição da população-alvo para a concretização do
trabalho.
A população-alvo do estudo da etapa qualitativa foi a empresa Stemac S/A
Grupos Geradores, foram entrevistados 04 gestores da área de logística, que
possuem experiências semelhantes ao tema de pesquisa, vividas em outras
empresas de transporte. Dessa forma, a pesquisa objetivou encontrar soluções
inovadoras para o problema inicial.
42
5.3 Instrumento de coleta de dados
Para Gil (2002), há diversas técnicas para aplicar a coleta de dados na
pesquisa, tai como: análise de documentos, depoimentos pessoais, observação
espontânea, observação participante, análise de artefatos físicos e, a mais usual, a
entrevista aplicada coletiva ou individualmente.
Os dados utilizados no estudo em geral são dados secundários. Os
instrumentos para coleta de dados foram à observação, entrevistas pessoais
semiestruturadas e análise de documentos. Minayo (2011) define esses
instrumentos da seguinte forma:
Observação: é uma das técnicas de coleta de dados imprescindível em toda
pesquisa científica. Observar significa aplicar atentamente os sentidos a um objeto
para adquirir um conhecimento claro e preciso.
Entrevistas: podem ser classificadas em estruturais e não estruturais. As
entrevistas estruturadas são aquelas que trazem as questões previamente
formuladas. O entrevistador estabelece um roteiro prévio de perguntas: não há
liberdade de alteração dos tópicos e nem se faz a inclusão de questões frente a
situações.
O roteiro de entrevistas semiestruturadas foi realizado com 14 perguntas
abertas a fim de que o entrevistador conseguisse captar as informações dos
participantes da pesquisa. O roteiro de entrevistas tem perguntas claras e objetivas,
com o conteúdo estudado, de fácil interpretação e também foi realizada uma análise
de dados secundários.
5.4 Plano de análise de dados
A análise dos dados é um processo fundamental para a conclusão do estudo.
Conforme Vergara (2002, p. 56) “o tratamento dos dados refere-se àquela seção na
qual se explicita para o leitor como se pretende tratar os dados coletados,
justificando porque tal tratamento é adequado aos propósitos do projeto”.
Objetivos são alcançados com a coleta, o tratamento e, posteriormente, com a
interpretação dos dados; portanto não se deve esquecer-se de fazer a correlação
entre objetivos e formas de atingi-los. Após a etapa de coleta de dados, efetuada
através de observação, análise de documentos e entrevistas, este pesquisador
43
iniciou a análise do material coletado identificando as possíveis vantagens,
desvantagens e riscos quanto a utilizar terceiros no transporte rodoviário de carga
na empresa estudada.
Segundo Roesch (2009, p. 170) “a análise de conteúdo busca analisar as
informações coletadas primeiramente, classificando palavras, frases ou mesmo
parágrafos em categorias de conteúdo”. Com esta categorização, é possível
determinar indicadores e, enfim poder interpretar os resultados.
44
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo desenvolveu-se a análise das entrevistas aplicadas na empresa
objeto de estudo com 4 gestores da área. O primeiro gestor (G1) é o gerente de
expedição, o segundo (G2) é o gerente de logística, o seguinte (G3) é o gerente de
transportes e o último gestor (G4) é o gerente geral de logística e de tecnologia da
informação (TI). Também foi realizada uma triangulação dos dados, confrontando os
resultados obtidos e analisados com base na teoria, nos documentos e nas
respostas dos questionários que foram aplicados na organização da pesquisa.
6.1 Resultado e análise das entrevistas com os gest ores da área de logística
Ballou (2007) afirma que tanto a logística quanto o setor de transportes são
cada vez mais importantes para criar e manter vantagens competitivas e aumentar a
rentabilidade das empresas. Os gestores de logística da empresa Stemac S/A
Grupos Geradores concordam com o pensamento de Ballou. Em seu relato, o G1
reforça a crença de que com a redução de custos e a melhoria de processos é
possível ser mais competitivo. Da mesma forma, o entrevistado G2 comenta sobre
os ganhos obtidos com a terceirização e sobre o crescimento das vendas devido a
essa mudança realizada. O G3 inclusive relata que terceirizar é uma oportunidade
de aumentar a rentabilidade, através da redução de custos. No entanto, reforça a
necessidade de se manter o nível de serviço. O G4 afirma que:
A logística é um elo da cadeia de entrega até o cliente, é um diferencial competitivo frente a seus concorrentes. Gerenciar a logística com bastante eficiência e eficácia é um diferencial competitivo e entender que os custos logísticos são muito relevantes. Continuar usando a nossa competência em gestão logística como um diferencial competitivo, mas com o olho na rentabilidade.
Sua afirmação expõe claramente a importância que a empresa tem em relação
à logística, tanto na questão de rentabilidade quanto de competitividade. Através de
observações realizadas verificou-se que a empresa possui um grande foco nos
custos logísticos, além de controles eficazes de custos e conhecimento da vantagem
competitiva que a logística representa no mercado atual.
45
Diante do discorrido acima, verificou-se que a empresa Stemac utiliza a
terceirização como ferramenta estratégica, buscando vantagens e diferenciais
competitivos em relação ao mercado. Novaes (2007) afirma que a terceirização é
estratégica, pois através dela as empresas encontram a solução para resolver suas
necessidades de reduzir custos e aportes de capital. Também observa que além
destas razões, busca melhoria do nível de serviço e do aumento de flexibilidade, um
maior enfoque nas atividades centrais e a implementação de mudanças. O
entrevistado G4 informa que a Stemac utiliza a terceirização para alcançar seus
objetivos estratégicos de rentabilidade de custo e também para refletir sobre quais
são os processos core da empresa e quais são os processos que são necessários
ter um domínio da inteligência do processo, indo ao encontro do pensamento de
Novaes. Da mesma forma o G1 comenta que a Stemac utiliza a terceirização como
ferramenta estratégica, com objetivo primordial de redução de custos e melhorias de
processos e complementando o G2 explica que a Stemac tem o objetivo de redução
de custos, melhorias do nível de serviço e redução de prazos de atendimento aos
clientes finais. Já o G3 comenta que está começando a ser uma ferramenta
estratégica e que a empresa ainda está em fase de adaptação.
A partir da utilização da terceirização como ferramenta estratégica, foi
necessário realizar uma série de avaliações para ter êxito na operação. O G1 cita
que foi feito um estudo do custo atual, das rotas, uma pesquisa de mercado para
verificar valores com transportadoras e observou-se que em determinadas rotas o
transportador terceiro é mais viável do ponto de vista financeiro. O entrevistado G4
comenta que foi necessária uma:
reflexão estratégica, quais partes do processo que são passíveis de terceirização, olhar para o mercado e buscar fornecedores que pudessem nos garantir qualidade, abrangência nacional, tivessem capacidade de flutuar conforme o nosso aumento de demanda, responder ao nosso aumento de demanda, a questão custo, a gente estava fortemente focado em busca de redução de custos.
Da mesma forma o G3 ainda cita a realização de uma análise de riscos, desde
operacionais, jurídicos e até financeiros. Novaes (2007) afirma que após a definição
de terceirizar uma atividade, a empresa deve analisar se as vantagens superam as
desvantagens e os riscos, ou seja, se a relação custo/ benefício é positiva. O G2
complementa que para tomar a decisão da implementação da terceirização foram
46
analisados alguns pontos, como ganho de agilidade operacional, redução de prazo e
consequentemente melhora no nível de serviço, redução de custos, adequação
fiscal, redução do retorno de frete vazio, km vazio (com impacto na redução de
custos), análise da dependência de terceiros e redução nos prazos.
Para a implementação da terceirização, após uma seleção definiu-se quais
seriam os parceiros no transporte dos grupos geradores Stemac. Para esta triagem
dos parceiros foram analisados alguns critérios, o entrevistado G1 cita o custo,
capacidade de atendimento e situação financeira. Da mesma maneira o G3 afirma
que foi avaliada a tarifa, a estrutura da empresa, o faturamento anual, nível de
serviço, ranking de desempenho, ranking de nível de qualidade e capacidade de
carregamento, mas o foco foi à tarifa. O G2 ainda cita a capacidade de investimento,
know-how da operação, capilaridade e desejo de estabelecer uma parceria de longo
prazo através de um contrato. Para o G4 um dos critérios relevantes foi a localização
das empresas, pois ter uma filial ou sede regional facilitaria muito a operação, além
do porte da mesma perante seus concorrentes. Segundo Fleury, Wanke e
Figueiredo (2008) é necessário saber o que se deseja ganhar com a contratação do
parceiro, quais as características ele deve ter e definir quais instrumentos gerenciais
serão utilizados para avaliar os resultados. Abaixo segue acompanhamento de
performance dos parceiros, evidenciando uma crescente ao decorrer dos meses, a
medida que os terceiros se ajustam aos indicadores estabelecidos.
Gráfico 1 – Indicador de desempenho dos parceiros
52%
78%
88%
81%86%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
PERFORMANCE DOS PARCEIROS EM 2012
Real
Meta
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012.
47
De acordo com Valente, Novaes, Passaglia e Vieira (2008) a terceirização pode
ser vista como um a conveniência para a empresa, pois através do uso de terceiros
é possível ampliar ou reduzir a frota conforme oscilações da demanda por serviços.
Por isso, a prática da terceirização torna-se cada vez mais conveniente em
mercados que apresentam maiores incertezas e/ou oscilações. Dessa forma, a
Stemac optou em terceirizar somente parte da frota, utilizando uma frota combinada,
isto é, parte frota própria e a outra parte frota terceira. O G1 relata que devido ao
fluxo de retorno, de São Paulo para o Rio Grande do Sul com transporte de insumos
para produção de grupos geradores, o custo de transporte da frota própria é mais
vantajoso em relação ao terceiro e ainda por uma questão estratégica de marketing,
visualmente ter veículos Stemac rodando pelo Brasil é mais interessante. O G2
complementa o relato do G1 afirmando que foi optado em terceirizar as regiões norte
e nordeste, utilizando a frota própria na região Sul e no estado de São Paulo, por se
tratar de 50% do volume de vendas. No ponto de vista do G3 implementar a
terceirização em 100% seria uma mudança de patamar muito traumática, além dos
riscos imensos que surgiriam. Ainda em relação a terceirização parcial, o G4
comenta que não existe nenhum dogma, seria talvez um choque muito grande para
cultura da empresa, do ponto de vista de custos manter parte da frota como própria
nos trechos que havia retorno cheio dos veículos para a base, garantia um custo
competitivo para a empresa.
Após a implementação da terceirização parcial, foram identificados ganhos
competitivos, coincidindo com Figueiredo, Fleury e Wanke (2008) que afirmam que a
terceirização além das vantagens básicas de custos e qualidade de serviços, gera
vantagens competitivas como redução de investimentos em ativos, foco na atividade
central do negócio e maior flexibilidade operacional, garantindo assim a
maximização do retorno sobre os investimentos. De acordo com o G4, houve ganho
em custo e em alguns casos em velocidade de entrega, ganhou-se a flexibilidade de
estar buscando recursos conforme a demanda se altera e a capacidade de
atendimento. Este relato do G4 vai ao encontro com a opinião de Vieira, Passaglia,
Novaes e Valente (2008), que comentam que outra vantagem é aumentar a
capacidade estática de transporte sem ampliar a frota, principalmente em mercados
que ocorrem oscilações da demanda, desta maneira é possível dimensionar a frota e
terceirizar se necessário. O G2 tem sua posição similar à citada acima, afirma que é
possível ter uma garantia do atendimento do volume expedido, garantia do
48
abastecimento da fábrica, possibilidade de comparar os preços da frota própria com
os preços ofertados pelo mercado e a flexibilidade. Complementando o G3 afirma
que ocorreu um ganho na capacidade de carregamento e redução da escassez,
abriu o leque de planejamento. Os recursos passam a ser ilimitados, podem-se ter
vários níveis de serviço, aumentando a flexibilidade da operação, que é uma
vantagem muito grande. Segundo o G1 também teve uma redução de custos
considerável e de prazo de entrega, esta devido à agilidade operacional do
transportador terceiro.
Novaes (2007) destaca que ao mesmo tempo em que o mercado global
oferece mais oportunidades, surge naturalmente uma maior competição entre as
empresas. A terceirização de serviços logísticos constitui uma forma de atingir novos
mercados e oferecer um melhor nível de serviço aos clientes. Também observa que
a busca pela redução de custos logísticos é, sem dúvida, uma das razões mais
importantes dessa tendência. Em relação ao nível de serviço, a terceirização
impactou positivamente em relação ao atendimento da demanda interna, mas em
contra partida foi negativa na questão de avarias em GMG’s, relata o G4. Para o G2
as avarias também foram o ponto frágil devido à alteração. O G3 acrescenta que
houve uma resistência por parte dos clientes internos, no entanto, para o cliente final
não teve impacto com a mudança. O G2 afirma que para os clientes internos houve
ganho com a redução dos prazos de entrega, melhoria das informações, melhoria no
nível de serviço, ganho em relação a flexibilidade operacional, agilidade operacional
e aumento da rentabilidade. Segue abaixo gráfico de pontualidade de entrega de
GMG’s e acessórios, mostrando que a performance permanece de acordo com a
meta estabelecida, independente da utilização de terceiros na operação.
49
Gráfico 3 – Pontualidade de entrega
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012.
Na abordagem acima, foi discorrido à questão custo e nível de serviço, um dos
principais trade-offs quando se fala em transportes. Sobre essa questão o gestor G4
comenta que na Stemac ocorre:
Uma busca permanente de equilíbrio, os clientes internos sempre querem o produto amanhã no cliente e nós temos que trabalhar puxando e lutando contra isso, tudo passa por acerto de expectativas, então é lutar permanentemente com esse alinhamento de expectativas, acho que comunicação e interação com os clientes é a base dessa gestão de trade-off.
Da mesma forma, o G1 afirma que o objetivo foi manter o patamar de nível de
serviços e reduzir custos, mas ao mesmo tempo quebrar o paradigma que, custo
está relacionado ao nível de serviço. O G2 confirma a afirmativa anterior e reforça
que houve uma redução de custos, sem perder e ainda melhorando o nível de
serviço e esse foi o objetivo inicial do processo de terceirização. Para o G3 é
possível atender ambos, tanto custo quanto nível de serviço, depende apenas do
que a empresa quer, pode-se ter uma tarifa baixa visando uma redução de custo
como também ter uma tarifa mais elevada visando um atendimento “Premium” acima
do padrão. Estas diretrizes são muito importantes, pois é necessário ser ter clareza
dos objetivos e de qual nível de serviço é desejável para a operação.
Baseado nas afirmações acima é possível afirmar que a terceirização é uma
alternativa viável de redução de custos, desde que se tenha objetivos claros e um
50
bom planejamento. O G4 acredita que é possível reduzir custos com a terceirização
buscando os serviços aonde o terceiro é mais performante, terceirizar serviços com
custos fixos tornando um serviço não dedicado somente a uma operação e sempre
buscar o ganho de custos naquelas operações aonde existe possibilidade de ganho
de escala. Ao encontro disso, o G2 relata que através do redesenho de processos,
da adequação e redução das despesas fixas, atuação com o terceiros de forma a
atender os volumes variáveis, utilização de empresas especializadas aonde ela
realmente tem um know-how, com certeza viabiliza a redução de custos com a
implantação da terceirização. Para o G2 a terceirização é possível reduzindo o
custo fixo e aproveitando a estrutura de um operador ou de uma transportadora,
compartilhando as operações com outros clientes e dessa forma ter uma redução de
custo com um possível ganho de escala. De acordo com o G3 a frota própria pode
ter um custo de rodar vazio, se não tiver uma carga de retorno, já o terceiro não
carrega essa ociosidade, pois possui cargas em vários locais. Por isso o terceiro
gestor imagina ser provável um ganho em custos com a utilização de terceiros.
Estes ganhos são percebidos quando se analisam os documentos financeiros, é
possível identificar uma redução de aproximadamente 20% na conta fretes, se
comparada a média 2011 versus 2012, devido a terceirização da frota. Também está
evidenciada uma redução de 33% com a terceirização da área de expedição, foi
contratado um operador logístico para realizar este serviço na filial de São Paulo.
Para obter ganhos significativos e sucessivos com a implantação da
terceirização, é necessário segundo o G4 haver um processo contínuo de
otimização dos processos com os terceiros, na busca de melhores parceiros,
entender melhor como gerir fornecedores e como gerir o desempenho destes, estar
permanentemente questionando quais aspectos da operação são terceirizáveis, com
ganhos de custo e de nível de serviço. Segundo Martins (2001) terceirizar significa,
no âmbito empresarial, transferir para terceiros a responsabilidade por atividades,
isto é, consiste na possibilidade de contratar um terceiro para a realização de
atividades que não constituem o objeto principal da empresa. Diante desta
transferência de responsabilidades, o G3 acredita ser importante o desenvolvimento
constante dos terceiros, buscar projetos objetivando novos parceiros ou até
desenvolver um centro de distribuição no nordeste a fim de aperfeiçoar o processo
de terceirização existente na Stemac. O G1 acredita que outra forma de melhorar o
processo existente na Stemac é transformar os serviços prestados que hoje
51
possuem estrutura fixa em variáveis, como por exemplo, conduzir um processo de
terceirização do setor da carpintaria e implantando novas DU’s (distribuição urbana).
De acordo com Novaes (2007) um custo variável varia em função do volume
produzido ou de outra variável operacional, no transporte pode ser através do km
rodado. O custo fixo é aquele que não varia de acordo com a produção durante o
mês, mas não implica em uma rigidez total, pois pode variar conforme o volume de
serviço produzido. Na opinião do G3 o processo atual de terceirização pode e deve
ser revisto e melhorado constantemente, através da revisão de indicadores
operacionais (pontualidade de entrega, custos e satisfação do cliente),
desenvolvimento de novos fornecedores buscando um melhor patamar de nível de
serviço para a operação.
Para garantir a operação com terceiros, é necessário acompanhar
regularmente o desempenho dos parceiros na operação. Tanto o G1 quanto o G2
afirmam que este acompanhamento é realizado através de indicadores, como
entrega no prazo, quantidade de avarias, prestação de contas, nível de serviço e
custos. O G4 afirma que são estabelecidos acordos de nível de serviço com os
terceiros, acordos formais onde eles se comprometem em determinadas
informações para a Stemac e são acompanhados através de indicadores. Já o G2
acredita que através de indicadores é possível acompanhar o desempenho dos
terceiros na operação, caso hajam desvios, estes devem ser tratados e
consequentemente atingir as metas pré-esatbelecidas em contrato.
A utilização de terceiros nas atividades de transporte pode criar vantagens e
desvantagens de acordo com Novaes (2007), por isso após a definição de terceirizar
uma atividade, a empresa deve analisar se as vantagens superam as desvantagens
e os riscos, ou seja, se a relação benefício/ custo é positiva. O G3 acredita que a
principal vantagem é a redução de custos e as desvantagens são o fato de que a
empresa pode estar vinculada a alguns parceiros e numa falta de mercado contratar
parceiros spot que não estão homologados. O G4 afirma que:
As principais vantagens estão relacionadas a custo, flexibilidade e escala, na flexibilidade a gente fala de capacidade de atendimento de demanda. As desvantagens são em não se ter uma equipe dedicada, porque uma equipe dedicada tende a ter maior potencial de atendimento da satisfação, está permanentemente no processo de negociação comercial.
52
Na opinião do G2 as principais vantagens são a flexibilidade operacional, a
redução de custos, o foco no negócio e a agilidade operacional. As maiores
desvantagens são aumento da dependência de terceiros e dificuldade da
padronização da operação. Para o G3, as vantagens são a redução de custos, a
flexibilidade, a eliminação do passivo trabalhista, o aumento do leque de
fornecedores, é possível ter um mix. As desvantagens principais são em relação ao
tempo de resposta para uma mudança de planos, pois o custo está na mão do
terceiro. Outra vantagem de acordo com Vieira, Passaglia, Novaes e Valente (2008)
é aumentar a capacidade estática de transporte sem ampliar a frota, principalmente
em mercados que ocorrem oscilações da demanda, desta maneira é possível
dimensionar a frota e terceirizar se necessário.
Com a implantação da terceirização foram identificados alguns riscos de
acordo com o G3, através de análises de riscos, como por exemplo, haver uma
greve dos motoristas devido à mudança com os terceiros, foi classificado como risco
baixo, porém com gravidade alta, pois potencializa um passivo trabalhista. Segundo
Fleury, Wanke e Figueiredo (2008):
Alguns riscos são a inexistência de fornecedores adequados, fortes resistências internas às mudanças, problemas com a legislação trabalhista, mensuração inadequada dos custos de terceirização, perda de credibilidade e problemas com a imagem da empresa, no caso de uma eventual falha de qualidade do fornecedor, perda de controle sobre o processo e criação de potenciais competidores, dependência de fornecedores e incapacidade do operador em cumprir as metas combinadas e a necessidade de revisão constante do contrato são fatores que podem gerar prejuízos para a empresa contratante.
O G1 complementa que foram observados os possíveis riscos de aumentar as
avarias e ficar dependente dos parceiros. O G2 cita ainda o risco da falência do
prestador de serviço, sobrecarga da equipe de contratação devido ao aumento da
demanda, perda da capacidade de padronização de processos, perda de
flexibilidade operacional. Afirma que os riscos foram identificados num momento do
planejamento do projeto e foram definidas ações prévias para minimizar previamente
cada um deles. De acordo com o G4 houve a identificação, reflexão e definição de
como mitigar os riscos através da construção de um plano de ação. Este plano
contemplou desde o impacto para o cliente interno, como por exemplo, na força
comercial, que não poderia valer-se do discurso de 100% de frota própria na hora da
venda, quanto externo como o risco de aumentar avarias.
53
A terceirização conforme comentado acima, pode ser um ferramenta
estratégica importante e agregar inúmeras vantagens à operação e para isto tornar-
se viável é necessário que haja alguns fatores determinantes para o sucesso. O G2
afirma que é preciso ter um bom planejamento, estabelecer objetivos claros, calcular
os ganhos e também ter uma equipe capaz de executar o plano. O G3 também
acredita que planejamento com objetivos bem estabelecidos e um passo a passo é
fundamental, ressalta também que se deve ter um bom conhecimento de custos
para tomar as decisões acertadas. O G1 acrescenta que outros fatores primordiais
são ter um processo desde a pesquisa dos fornecedores que prestarão o serviço,
estipular uma meta de nível de serviço almejado e estar bem amarrado em contrato,
e até um rígido acompanhamento dos indicadores para obter sucesso com a
terceirização. Na visão do G4 é necessário ter:
Conhecimento do mercado, saber identificar parceiros, ter uma equipe que possa estar permanentemente controlando a qualidade e gerindo a qualidade desse processo de terceirização, a etapa de planejamento, comunicação interna, indicadores na mão, o impacto social, transparência no processo, capacidade de negociação comercial, ter a gestão do processo na mão da Stemac.
Este ainda observa que é importante para manter êxito na terceirização evitar
ficar em cima de caminhos que aparentemente não se mostram adequados, pois o
dinamismo da operação é grande.
54
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em função de um mercado competitivo, no qual as empresas buscam um
posicionamento estratégico baseado na liderança de custos, a área de logística tem
uma importância fundamental nas empresas. Buscando manter-se no mercado e
aumentar sua rentabilidade, a empresa de energia Stemac S/A Grupos Geradores
implantou um processo de terceirização no transporte rodoviário de cargas.
A presente pesquisa buscou identificar as vantagens, desvantagens e riscos da
terceirização do transporte rodoviário na Stemac, através da aplicação de
entrevistas com os gestores de logística da empresa estudada, coletando dados
documentais e observando a operação in loco. Comparando os dados obtidos e
triangulando com conceitos teóricos foi possível verificar que houve ganhos
competitivos com a utilização de terceiros. Os principais ganhos foram a redução de
custos e a possibilidade de ampliar ou reduzir a frota conforme oscilações da
demanda de transporte. Quanto ao nível de serviço, a terceirização impactou
positivamente. Observou-se que os clientes internos tiveram ganhos em relação a
flexibilidade/agilidade operacional e para os clientes externos identificou-se uma
manutenção do nível de serviço e uma redução dos prazos de entrega dos produtos.
A partir da análise dos dados, é possível afirmar que tanto a logística quanto o
setor de transportes são cada vez mais importantes para criar/manter vantagens
competitivas e aumentar a rentabilidade das empresas. A terceirização é utilizada
pela Stemac como ferramenta estratégica, visando à redução de custos e a
manutenção/melhoria do nível de serviço. Devido a isso, a empresa possui controles
eficazes, como por exemplo, indicadores operacionais/gerenciais, buscando um
aprofundamento em custos.
Para atingir seus objetivos, foi necessário buscar fornecedores que pudessem
garantir qualidade, que tivessem know-how da operação, capilaridade e desejo de
estabelecer uma parceria de longo prazo. Estes parceiros atingiram um desempenho
de acordo com a meta estabelecida no último trimestre, atingindo aproximadamente
85% de atingimento dos níveis de serviços estabelecidos.
A empresa adotou a estratégia de utilizar uma frota combinada, isto é, parte
frota própria e a outra parte terceira. Dessa forma, a capacidade de veículos é
ilimitada, é possível flutuar conforme o aumento da demanda. Observou-se que nas
viagens que há carga de retorno, a frota própria é mais competitiva do que a
55
terceira. Por outro lado, há uma questão estratégica de marketing, pois ter veículos
próprios rodando pelo Brasil é um fator positivo, agregando valor a marca Stemac.
Após a implementação da terceirização foram identificados ganhos
competitivos como a redução de custos, consequentemente aumento da
rentabilidade, redução nos prazos de entrega melhorando o nível de serviço, a
maximização do retorno sobre os investimentos, ganho de escala, foco nas
atividades centrais dos negócios, maior flexibilidade operacional, aumento da
capacidade de carregamento e a abertura do leque de planejamento. Algumas
desvantagens foram apontadas, como aumento da dependência de terceiros,
dificuldade de padronização da operação, vínculo da imagem a terceiros. Riscos
também foram identificados, como a inexistência de fornecedores adequados,
resistência interna as mudanças e redução do nível de serviços devido o aumento
de avarias, pois o terceiro não possui o mesmo conhecimento da operação que o
próprio.
Pode se afirmar que a terceirização é uma alternativa viável, transforma custos
fixos em variáveis, desde que se tenha um bom planejamento com objetivos
determinados e claros. A Stemac buscou quebrar o paradigma custo versus nível de
serviço, pois demonstrou que através da comunicação e interação com os clientes,
uma busca de permanente equilíbrio, é possível manter o patamar de nível de
serviço, reduzir os custos e com isso gerir este trade-off de forma adequada. A
redução de custos com fretes conforme demonstrada na análise dos resultados, é
de aproximadamente 20% menor em 2012 em relação a 2011.
Portanto, é conclusivo que a terceirização é uma ferramenta estratégica
eficiente se for bem utilizada, podendo aumentar a rentabilidade das empresas,
melhorar/manter o nível de serviço, possibilitando dimensionar a operação com
veículos próprios ou terceiros de acordo com a demanda, garantindo o atendimento
ao cliente. Desta forma, a implantação da terceirização do transporte rodoviário de
carga na empresa Stemac S/A Grupos Geradores foi determinante para a garantia
da competitividade num mercado agressivo e dinâmico.
7.1 Implicações do estudo
O presente estudo foi válido para o autor, pois possibilitou uma maior
aprendizagem e aprofundamento sobre o tema abordado, trata-se de um assunto
56
importante para as empresas que buscam diferenciar-se nesse mercado
extremamente competitivo e dinâmico. Para a empresa, a pesquisa mostrou que foi
adotada uma estratégia de acordo com as necessidades impostas pelo mercado, na
busca de uma maximização dos lucros e ao mesmo tempo uma elevação do nível de
serviço prestado aos clientes. A implantação da terceirização ocorreu de acordo com
os conceitos teóricos abordados, garantindo desta forma o atingimento dos
objetivos iniciais.
7.2 Limitações do estudo
Para realizar este estudo houve algumas limitações como o fato de ser
pesquisada e analisada apenas uma empresa e com o processo de terceirização em
fase de implantação, dificultando a apuração de alguns dados. Outro fator, de certa
forma limitante foi o tipo de pesquisa realizada, isto é, foi exploratória e por isso não
é possível generalizar este estudo.
7.3 Propostas para estudos futuros
Estudos futuros podem comparar diferentes empresas, ou ainda, um
levantamento quantitativo pode ser empregado para buscar elementos comuns nas
atividades de logística e transporte.
Identifica-se a possibilidade de realizar uma análise para verificar a viabilidade
de terceirizar mais atividades da empresa, como o transporte de frota leve, a área de
carpintaria, as DU’s (distribuição urbana), a área de expedição e adotar a estratégia
de frota dedicada para a operação de longa distância. Outra opção é analisar a
implantação de CD’s em regiões estratégicas para melhorar o nível de serviço e
tornar-se cada vez mais líder de mercado.
57
REFERÊNCIAS
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59
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTAS
1. A logística está cada vez mais ligada a atividades possíveis de gerar uma maior competitividade e rentabilidade para as empresas, qual a visão da Stemac em relação a esta crescente realidade? 2. A empresa Stemac utiliza a terceirização como ferramenta estratégica? Se sim, qual o objetivo e se não, por quê? 3. Quais foram às avaliações realizadas/ pontos observados pela empresa para tomar a decisão de implantar a terceirização? 4. Quais foram os critérios utilizados para selecionar os terceiros “parceiros” para atuar na operação? 5. Por que somente parte da frota foi terceirizada na empresa? 6. Com a implantação da terceirização parcial da frota, quais foram os ganhos competitivos identificados? 7. Qual o impacto da terceirização em relação ao nível de serviço, tanto para clientes internos quanto clientes externos? 8. De que forma a Stemac atua em relação a um dos principais trade-offs que afetam a função transporte, isto é, custos x nível de serviço? 9. Na visão da Stemac, a terceirização é uma alternativa viável de redução de custos? De que forma é possível? 10. Na sua opinião, é possível otimizar o processo atual de terceirização? De que forma? 11. Como a Stemac acompanha a performance dos parceiros na operação? Qual a ferramenta utilizada? 12. Quais as principais vantagens e desvantagens com a utilização de terceiros nas atividades de transporte da empresa? 13. Quais são e de que forma são tratados os riscos identificados com a terceirização? 14. Na sua opinião, quais são os principais fatores determinantes para o sucesso de uma terceirização logística?
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APÊNDICE B – RESPOSTAS DO ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Respostas do Gerente de Expedição:
1- A Stemac tem uma visão que a logística pode tornar a empresa mais competitiva
principalmente com redução de custos e melhorias de processos.
2- Sim, a Stemac utiliza a terceirização como ferramenta estratégica, com objetivo
primordial de redução de custos e melhorias de processos.
3- Foi realizado um estudo do custo atual e bem também como suas rotas, uma
pesquisa de mercado para levantar valores, e chegou-se a conclusão que se
terceirizasse algumas rotas, teria um custo mais baixo e essa foi a decisão que foi
tomada.
4- O ponto primordial foi o custo, mas também foi levantada a capacidade das
empresas em atender e também a situação financeira delas.
5- Por que algumas rotas a gente tinha o fluxo de retorno isso tornava o nosso frete
mais competitivo porque senão a gente ia terceirizar parte da frota e do retorno
também. E também por uma questão estratégica de marketing, pela questão visual,
em ter nossos veículos rodando nos principais mercados do país.
6- Redução de custos, e creio que também prazo de entrega porque os terceiros
saiam um dia antes.
7- Não se percebeu maiores relações no nível de serviço, acho que o ponto que
aumentou foi à questão de avarias, teve um impacto grande em relação aos clientes
externos.
8- A gente procura manter o patamar de nível de serviços e reduzindo custos, mas
ao mesmo tempo quebrar o paradigma que custo está relacionado ao nível de
serviço e buscando sempre aprimorar o nível de serviço reduzindo o custo.
61
9- Sim, é viável tirando toda uma parte de custo fixo que tu tem e já vai aproveitar a
estrutura de um operador ou de uma transportadora compartilhando as operações
com outros clientes dela e dessa forma tu vai ter uma redução de custo.
10- Atualmente a gente está começando a conduzir um processo de terceirização do
setor da carpintaria visando redução de custo e atender a demanda sem estar
vinculado a aumentar quadro e em estudo posterior é com implantação de novas
DU’s e ai com parceiros terceirizados em vez de operadores próprios e isso que a
gente tem em mente.
11- O acompanhamento é feito através de indicadores onde é feita uma avaliação
desses operadores para ver se eles atingiram determinados indicadores ou não, isso
vai gerando uma pontuação. Desta forma a gente vai avaliando ele, desde a
pontualidade de entrega ao horário de apresentar o veículo aqui, condições do
veículo e isso vai gerando alguns critérios de avaliação desse operador.
12- A principal vantagem é a redução de custos e desvantagens é que a empresa
pode estar vinculada a alguns parceiros e numa falta de mercado a gente tem que ir
atrás de outros parceiros spot que não estão homologados pela empresa.
13- Os riscos identificados na terceirização, um deles era o risco de avaria, que está
sendo feito o trabalho, conduzindo com plano de ação para melhorar os indicadores
que envolvem treinamento dos motoristas das empresas terceirizadas e outro ponto
era ficar totalmente vinculado na mão das transportadoras e de faltar veículos e até
por esse motivo uma parte da frota se manteve.
14- Os principais fatores determinantes para um sucesso numa terceirização acho
que é o processo desde a pesquisa dos fornecedores que vão trabalhar, ter uma
prospecção bem clara do que eles vão fazer, um nível de serviço claro, quais
atividades cada um deles vai fazer, estar bem amarrado em contrato, para evitar
posteriores discussões, como a isso não estava previsto, ah eu não previa que tinha
que descarregar e agora tem que descarregar, então acho que tudo parte desde o
começo, desde o contrato, isso vai dizer se vai ser bem feito ou não e claro um
acompanhamento dos indicadores definidos em contrato.
62
Respostas do Gerente de Logística:
1- Em 2012 fizemos projetos na área de logística que geraram economias de R$ 10
milhões, isso representa um aumento de 30% da rentabilidade da empresa. Nós
fizemos uma reestruturação, uma terceirização do transporte de peças fracionadas,
na operação de DSP, e isso possibilitou um crescimento das vendas dessa unidade
de negócios, 2012 em relação a 2011 o faturamento dessa unidade de negócios era
de R$ 2 milhões ano e em 2012 vai fechar o faturamento em R$ 10 milhões. Sem
essa mudança na terceirização no modal rodoviário seria impossível o atingimento
dessa receita.
2- Sim, utiliza a terceirização como ferramenta estratégica com objetivo de redução
de custos, melhorias do nível de serviço e redução e prazos de atendimento aos
clientes finais.
3- Os pontos observados pela empresa para tomar a decisão da implantação da
terceirização foram ganho de agilidade operacional, redução de prazo e
consequentemente melhora no nível de serviço, redução de custos, adequação
fiscal, redução do retorno de frete vazio, km vazio, com impacto na redução de
custos, análise da dependência de terceiros, optando pela permanência da frota
própria na região sul, e no estado de SP que representa 50% do volume de
expedição de GMG, redução nos prazos no cliente modal suprimentos para o cliente
suprimentos e agilidade operacional para o cliente suprimentos.
4- Os critérios utilizados para selecionar os terceiros foram: situação financeira,
capacidade de investimento, know-how da operação, capilaridade, nível de serviço
no mercado, prelos, prazo de atendimento e o desejo de estabelecer uma parceria
de longo prazo através de um contrato.
5- Aqui nesse ponto estamos falando da distribuição dos grupos, estamos falando
operação que nós chamamos de longa distância, nós terceirizamos as regiões do
nordeste, norte e centro-oeste, optamos por ficar com as regiões Sul e SP, por se
tratarem de regiões que representam 50% do volume, então no nosso entendimento
63
nós reduziríamos a dependência dos terceiros até atingir um a grau de maturidade
na formação de parceria com os terceiros e por se tratar de uma área de atuação
que nós temos carga de retorno, onde podemos retornar com insumos e nós
reduziríamos então nosso km vazio, nosso km de retorno, reduzir dessa forma o
custo de frete, o custo logístico para a empresa.
6- Os ganhos identificados em relação a terceirização da frota foram: garantia do
atendimento do volume expedido, garantia do abastecimento da fábrica,
conseguimos também comparar os preços da frota própria com os preços ofertados
pelo mercado, então a gente tem esse comparativo também, e isso é um fator
positivo, e nós temos também a flexibilidade de numa eventual necessidade atender
um serviço Premium ou uma necessidade de jogar um caminhão para uma região
que no escopo inicial não é uma área de atendimento nossa.
7- Com relação aos clientes internos eu identifico como ganho a redução dos prazos
de entrega das mercadorias, houve um ganho em relação a melhoria das
informações, também como outro ganho tiveram impactos positivos com relação ao
nível de serviço com a terceirização. Em relação aos empregados, os empregados
que foram desligados no momento da terceirização teve um efeito negativo, com
relação a equipe de apoio, a equipe de gestão , de supervisão, a equipe de
analistas, ocorreu um ganho em relação a flexibilidade operacional, para os clientes
internos acredito que houve um ganho na melhoria das informações e agilidade
operacional da área de logística e para os acionista houve um ganho ao aumento da
rentabilidade, aumento da entrada de dinheiro no caixa da empresa, em virtude da
venda da frota, esse foram os principais ganhos.
8- O primeiro momento da terceirização foi em busca da redução de custos, sem
perder o nível de serviço, esse foi o objetivo inicial do processo de terceirização.
Hoje decorridos 6 meses do processo de terceirização, a gente observa que já tem
um ganho, não ocorreu a queda no nível de serviço, se confirmam os ganhos com
redução de custos, despesas, e a gente já vem colhendo ganhos na melhoria do
nível de serviço.
64
9- Sim, a terceirização é uma alternativa viável de redução de custo, ela é viável
através do redesenho de processos, tu adequando e reduzindo as despesas fixas e
atuando com o terceiros de forma a atender os volumes variáveis, foi onde a gente
conseguiu ter os benefícios da terceirização e principalmente utilizando as empresas
especializadas aonde ela realmente tem um know-how que nós não temos, o nosso
negócio é a produção de grupos geradores.
10- Na minha opinião é possível otimizar o processo de terceirização, ainda estamos
num processo de consolidação da primeira onda, mas a gente tem oportunidades de
desenvolver novos projetos de movimentos de parceiros ou de um centro de
distribuição no nordeste, na região norte, nós temos alternativas de terceirizar a frota
que denominamos de distribuição urbana, em SP e no RJ, então eu vejo essas
opções como alternativas e possibilidades.
11- A Stemac está implantando KPI’s para o acompanhamento do desempenho dos
terceiros na operação, essa é uma metodologia que está iniciando na operação no
meu entendimento, ela visa através de reuniões periódicas acompanhar a
performance dos operadores logísticos, as transportadoras, os parceiros e tratar os
desvios através de metodologia e de soluções de problemas e atingir as metas pré-
esatbelecidas em reuniões ou em contratos.
12- As principais vantagens são flexibilidade operacional, redução de custos, foco no
negócio, e agilidade operacional. As maiores desvantagens são aumento da
dependência de terceiros e dificuldade da padronização das operações.
13- Os riscos do projeto foram identificados previamente, vou citar alguns deles aqui,
falência do prestador de serviço, não ter recurso disponível, efetuar pagamentos
erroneamente, sobrecarga da equipe de contratação devido ao aumento da
demanda, perda da capacidade de padronização de processos, prejuízo contábil
decorrente da venda de ativos, prejuízo de aprendizagem decorrente da curva do
processo de contratação de empresas logísticas, aumento do passivo trabalhista em
2014, movimento sindical e greve, perda de flexibilidade operacional, então os riscos
foram identificados num momento do planejamento do projeto e foram definidas
65
ações prévias para minimizar previamente cada um deles caso surgissem. Também
foram estimadas a probabilidade e o impacto deles.
14- Na minha opinião os principais fatores determinantes para o sucesso na logística
foram um bom planejamento, onde foram estabelecidos objetivos claros, foram
calculados os ganhos e também um outro fator determinante foi uma equipe capaz
de executar o planejamento, então esses foram os 3 fatores, o planejamento, a
descrição de objetivos e uma equipe capaz de executar o plano.
Adicional: Perguntar se algum dos gestores voltaria ao processo anterior, fala que:
“na minha opinião valeu a pena, eu não voltaria tanto o que aconteceu no processo
de suprimentos, e pelo que eu converso com os clientes internos, por exemplo
suprimentos não voltaria atrás, DSP não voltaria atrás, cliente acionista na parte do
transporte de GMG’s que é o foco aqui no teu trabalho teve o ganho de 7 milhões
mais os 2 milhões no retorno do frete que deixou de contratar, não voltaria atrás o
acionista, né? A gente teve um ganho sem perder o nível de serviço, então eu não
voltaria, pois a gente conseguiu reduzir custo e não perder serviço. Até a nossa
parte administrativa ficou mais livre, ficou mais fácil de gerenciar, antes a gente
gerenciava vários motoristas agora temos 3 pontos de contato.”
Respostas do Gerente de Transporte:
1- A visão da Stemac é a oportunidade de aumentar a rentabilidade, porque como a
empresa vem a 60 anos no modelo próprio, até então nunca tinha sido feito um
comparativo, na realidade a empresa acreditava que a estrutura própria para
logística no caso transportes era um bom perfil. Tem um pouco de não conhecer o
modelo de terceiros, mas para a Stemac a questão de competitividade a Stemac
inclusive vende que ter uma frota própria é algo bom pra vender, na hora da venda é
um argumento de venda, mas quando foi mostrada a conta da possibilidade de
rentabilidade acho que foi o que mais chamou a atenção da Stemac, até porque o
projeto esse ano previa reduzir custos e gerar manutenção do nível de serviço,
então o foco 2012 foi esse. Exemplo, caso venha o foco para os próximos anos
melhorar o nível de serviço, nós podemos seguir para outro tipo de terceirização,
exemplo a gente chamar a Júlio Simões que tem uma tarifa muito mais alta e ter
66
uma operação padrão, mais um exemplo bem legal que eu acho assim os
caminhões de lixo da JSL, é uma operação cara mas tu vê que é padrão. Pensei na
competitividade de vender grupo gerador e um argumento de venda é ter próprio,
para Stemac o foco agora foi custos mas se tiver um projeto que temos que
melhorar e ter uma logística nota 1000, o Rafael chama de Premium, ai poderíamos
ter uma tarifa de R$ 3,50 e o cara botar um caminhão zero, motorista exclusivo e
fazer gabarito, mas o compromisso não foi esse.
2- Pelo que se tem observado está começando a ser uma ferramenta estratégica,
acho que a empresa ainda está na fase de adaptação, tem alguns movimentos como
terceirizar a limpeza, existe dúvida de terceirizar a portaria, tem muitos cargos que
as grandes empresas que já estão acostumadas com isso é normal, na Stemac
ainda tem uma mescla muitas coisas que para quem já viveu a terceirização ser
normal.
3- No projeto da terceirização teve as etapas e uma delas análise de riscos, que a
gente elencou tudo que é tipo de risco que poderia ocorrer, desde a empresa
terceira falir, a empresa terceira ter passivo trabalhista e passar para a Stemac, a
imagem da Stemac ser vinculada a uma outra empresa que não tem nome, a
questão do custo apareceu ai, foi levado em conta, mas a questão do nível de
serviço foi feita uma análise das empresas que estavam transportando e mais uma
análise de pesquisa mesmo, pegou um ranking de empresas, avaliação, e aí surgiu
esses nomes, e ai foi mais discutido os riscos e as possibilidade foi na hora da
análise de riscos, a gente elencou vários, riscos de pessoas, que foi desde a hora
que a gente ia dar a notícia de terceirizar a frota , medo de perder pessoas que foi
alinhado ai, pois o pessoal podia chegar e começar a pedir as contas porque iria ser
demitido, tinha aquela visão, até ver o risco financeiro e foi feito uma análise pela
área financeira, cada empresa CNPJ e seu peso e o jurídico também fez análises,
riscos de Rh e uma análise padrão de nível de serviço de carregamento, risco fiscal
de ter filial em Itumbiara ou não, isso que foi feito para transportes.
4- Tem um pouco do que foi falado na 3, mas o tamanho da empresa, tinham duas
frentes bem claras, a tarifa mais barata e a tarifa mais cara, daí foi avaliada a
estrutura da empresa, o tamanho, em um dos comparativos foi colocado qual o
67
faturamento anual da empresa, por exemplo tinha o Zanetti de 290 milhões e tinha
uma JSL com tanto bilhões, então foi feita uma análise do tamanho da empresa,
nível de serviço, ranking de tamanho, ranking de nível de qualidade,num site, não
lembro qual apareceu lá os caras, a JSL, e tarifa e depois capacidade de
carregamento, basicamente isso , mas a grande discussão acabou sendo tarifa.
5- Basicamente 2 motivos, primeiro porque a empresa tem 60 anos, e fazer uma
mudança desse patamar de uma vez só seria muito traumático, é um ponto,
segundo ponto foi dividir em etapas mesmo , porque fazer de uma vês só teria um
risco muito grande, pois na análise de riscos, iria ficar sem caminhão para carregar,
então não poderia ser feito e ficar na mão de terceiros,e no item que seria terceiro e
quarto seria a questão, foi avaliado qual seria o ganho de terceirizar partes da
logística, e na hora de fazer o pareto os maiores foi feito, então daquele previsto de
6 ou 7 milhões ano foi do pareto total o restante da frota se a gente fizer vai ter um
ganho mas muito menor, por exemplo terceirizando metade das entregas ganha 6
milhões e terceirizar a outra metade vai se ganhar por exemplo mais 2 ou 3, então a
maior parte foi feito nessa etapa. Tem haver com a questão de risco, diluir risco, o
teu frota próprio não deixa de ser um conforto, uma comodidade o nível de serviço,
se um terceiro não nos atende a gente bota um caminhão próprio. Não é só custo,
se fosse só custo partiria para o 100%.
6- O ganho competitivo foi a capacidade de carregamento e a questão da escassez,
quando a gente tem uma frota própria a gente tem uma escassez, tem lá 3 trucks, 5
cavalos e 5 carretas modelo tal, quando a gente vai para o mercado tem todas as
possibilidades, então abriu o leque de planejamento. Os recursos passam a ser não
ilimitados, mas próximos a ilimitados, basta correr ao mercado, então quando tinha
frota própria a gente era amarrado ao que tinha, o feijão e arroz, quando se está no
mercado tem lá lasanha, tem pizza, tem strogonoff tem tudo né, ah eu só tenho uma
prancha que nem nosso cenário, no mercado nós podemos ter 50 pranchas...
depende o do preço que a gente quer pagar, então essa acho que é a principal
vantagem competitiva, a gente pode ter vários níveis de serviço, pode ir daqui a SP
em 1 dia ou 4 dias depende do preço que a gente vai pagar, então acho que essa é
a flexibilidade da operação, é uma vantagem muito grande.
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7- No projeto uma das análise que foi feita foi a questão de como o cliente final ia
perceber isso, porque também tinha um a cultura de o caminhão Stemac chegava na
frente do cliente, e foi feito um estudo, uma análise e identificou que a minoria das
vezes acontecia isso, então o impacto do cliente a gente imagina que não teve,
porque o caminhão que chega lá a marca Stemac tá no grupo gerador, a gente com
certeza perdeu um percentual, 35% das entregas que chegavam lá agora chega um
terceiro, claro que a gente busca ter um terceiro padrão, e aí tem umas premissas lá,
um Scapini vê um caminhão bem alinhado, a própria Ritmo que tem 3 logomarcas,
ou ALL, ou Ouro Verde então tem lá uma marca, então assim empresas não tão
fundo de quintal, pro cliente final de modo geral o que importa seria o grupo, e os
clientes internos a gente, tava previsto lá a resistência a mudança, todo problema
logístico agora vem diminuindo, mas a tendência era a cada problema ah porque
terceirizaram! Ah a entrega tá atrasada, porque terceirizaram! Vinculavam a
terceirização, era isso que a gente tinha, tudo que era problema ser vinculado a isso,
e assim por cima não tem nada a ver...mas é basicamente isso cliente interno foi
uma resistência natural e o cliente final pouco impacto, porque muito a parte o
munck chega então metade já era munck terceiro, sempre foi um terceirão!
8- A gente está na fase de alinhamento desse trade off, ainda dentro da Stemac tem
que ficar claro que é o exemplo que eu comentei, pensando em tarifa, bem realista,
no transporte a gente pode ter uma tarifa de R$1,80 reais pó km, que é o cara
agregadão direto, podíamos tomar a decisão de montar uma estrutura agregados e
contratar um monte de cara direto e pagar R$1,80 e economizar mais X milhões, e
podemos usar o exemplo da JSL a R$3,50, então essa discussão foi bem exaurida
aqui dentro no dia-a-dia, entre Felipe, Rafael e Ânderson...o Rafael tendia a R$ 3,50
e o Ânderson a R$ 1,50 e várias vezes eu puxava para um meio termo, que é aonde
nós vamos pontuar, então isso é legal, porque realmente prova que tem que mira, a
empresa tem que mirar, ou pro lado do R$1,80, ou no meio ou no lado do R$ 3,50.
Todos modelos são bons depende do que se quer,essa é a grande sacada, só que é
exaustivo isso, porque teve discussão feia aqui, tudo várias as vezes, envolvendo
compras até que no fim chegou num meio termo vamos mirar no meio, porque a
gente viu que não ia sair do lugar, a gente estava num ponto que o Rafael queria
fechar contrato Premium e o Ânderson queria fechar o contrato agregados e a gente
já tava pensando em montar uma estrutura de agregados, mas não podemos viver
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nem de um nem de outro, isso é bem exaurido. Dentro da empresa ainda tem muito
que evoluir essa visão de que existe isso, que existe o padrão, o cara que usa
chinelo de dedo e existe o cara TOP, isso parece que não claro entre nossos
clientes, tem um preço a pagar. Tem muita cultura exemplo vistorias em SP, existe a
cultura que a logística própria não custa nada, e que o terceiro custa, isso é claro
mas incrustado em milhares de pessoas na empresa, isso é o crítico assim quando
se fala de logística. Não tá claro ainda para todos que tudo tem um custo se é o
próprio ou terceiro e que tem um monte de empresa trabalhando ai, que só atende
com cara TOP, exemplo a operação da WHITE MARTINS, ela paga caro, mas ela
não pode colocar o Zanetti a fazer né.
9- É possível sim, é viável, fazendo as premissas no caso da Stemac foi identificado
que o frota própria é muito improdutiva, porque como não é uma transportadora, tem
um custo de descarregado que para rodar vazio, é viável para Stemac totalmente,
mas não é o foco da Stemac ser transportadora, então o terceiro não carrega essa
ociosidade, e resolve essa ociosidade porque ele vive disso, a Stemac é viável
100%.
10- Sim, nós temos que sempre ter oportunidade de medir tarifa, sempre rever
indicadores operacionais, apertar cada vez mais, tem possibilidade de desenvolver o
fornecedor, isso é um negócio que temos que aprender, ele entra de um jeito e pode
melhorar, a gente não precisa admitir que ele sempre vai ser assim, ou que ele é
ruim ou bom, ele pode melhorar,renegociar tarifa sempre, alinhar nível de serviço e
sempre estar revendo novas alternativas, acho que esse banco não pode ser fixo,
não deve ser amarrado a transportadora, pois no mercado tem muita transportadora
que todo dia ta mandando proposta, não tem um dia que uma não ofereça, algumas
fretes fracionados outras fechado mas tem muita transportadora, sempre tem
possibilidade.
11- O desempenho dos transportadores, como funciona, na época que agente
começou a fazer cotação foi escrito um documento que aas necessidade de
transporte tivesse a contratação, daí foi escrito tudo que nós queríamos de um
transportador, todos deram opinião e escreveram o que nós entendemos que é um
operador bom e lá foi definido alguns indicadores, na hora de receber a proposta já
70
ta subentendido que eles atendem aquilo ou não, então cada proposta foi montada
com aquilo, então exemplo o cara que cobra R$ 2,00 ele atende uma parte daquela
expectativa mas o que cobra R$ 3, 00 atende mais, pra estar neste tem que estar
claro, mas o que hoje é os KPI’s que foi pego o exemplo da WHITE MARTINS, julho
fechamos o primeiro fechamento, atingimos só 5% documento que foi escrito, claro
que as metas foram totalmente apertadas, e agora vamos apostar na questão de
desenvolver o fornecedor se hoje tá 5 vamos buscar 50, 55 e vamos evoluindo,
Claro que talvez tenhamos que reavaliar que a gente tenha pisado muito o pé,
porque dizer que o nosso transportador atende 5% do que a gente espera pode
levar a gente a pensar o seguinte, por que a gente carrega ele então?
12- Vantagens do terceiro: é o custo, a flexibilidade, o passivo trabalhista fica com
ele, faz a gestão do motorista. As desvantagens: tempo de resposta para uma
mudança de planos, a gente fica um pouco mais lento quando é um próprio pode
orientar, ter uma correção rápida, vantagens de um próprio também é o custo que tá
na nossa mão, a gente tem que gerir esse custo, o terceiro tem a vantagem de
recorre ao mercado mais fácil, ele pode trabalhar com agregado, pode fazer um mix,
isso é outra coisa que eu não comentei antes, mas o mix do transportador ajuda na
tarifa, então exemplo, tem transportador que pode 100% próprio e ele vai tá um
preço mais caro, se ele começa com parte agregado e uma parte terceiro ele fica
mais barato, porque quando ele contrata o terceiro ele contrata a R$ 1,80.
13- Foi feita uma análise de riscos e para cada risco foi feita uma classificação, o
método usado foi o do PM BOOK, o book de gerenciamento de projetos, lá diz para
classificar o risco e verifica a possibilidade de ocorrer e a gravidade, tem um risco
médio e pouco grave, risco baixo com gravidade alta, e para cada um foi feita uma
proposição de ação, exemplos, risco greve de motoristas ao saber que quer
terceirizar, o risco é baixo mas a gravidade é alta, o que nós vamos fazer, alinhar
bem o discurso com todos e avaliar se vamos dar um salário extra para os
motoristas na hora da transição, por exemplo risco do passivo trabalhista é um risco
médio e gravidade alta, então alinhar no contrato que todo o passivo trabalhista seja
responsabilidade do terceiro, e para cada item foi tratado assim.
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14- É o planejamento, nesta etapa deve seguir um método e, tem vários, seguir o
passo a passo e ter paciência, a tendência é querer fazer, se fizer pode ser que de
certo, mas não pega todas oportunidades , o principal é fazer com tempo e passo a
passo, exemplo daqui foi pensado meses antes, levou 3, 4 meses alinhando só o
que fazer e só começar a fazer depois de um monte de coisas discutidas, para não
ter dúvida, acho que a terceirização do transporte na Stemac foi nessa linha, fazer o
passo a passo, a etapa da análise de riscos por exemplo, de um modo geral parece
um saco fazer isso, mas ai pensa um monte de coisa que não pensou, se der greve
o que eu faço, pode acontecer ou não pode, vandalizar podia acontecer do motorista
estar na estrada que era o boato que ele sabia, podia começar a quebra e o que
iríamos fazer, risco do administrativo pedir as contas porque vai pensar que vai ser
demitido no dia seguinte escrevemos lá, é um monte de coisa que pode acontecer,
acho que é planejamento, o negócio que é forte aqui é a análise de custos, um base
zero bem feito, porque se errar na conta ferra com tudo, se não tiver um OBZ bem
alinhado , acho que tem que ter conhecimento além de utilizar a metodologia tem
que ter conhecimento de método de custos também, seria o base zero. Tem que
saber o que é o base zero, como faz, como monta, saber mesmo e fazer, se errar na
conta faz o projeto e erra, ai ferrou, imagina chegar no fim do ano e dizer que não
deu.
Adicional: o ponto crítico na Stemac é, temos que pensar, esse negócio não é tão
novo, já estamos em 2012 e na Stemac é muito novo, a terceirização não soa bem
nas empresas familiares, tem o impacto do lado de pessoas, mas parece meio
antigo da época das máquinas, mas aqui a gente vive isso. Não posso terceirizar
que vou perder gente,
Respostas do Gerente Geral de Logística:
1- A Stemac sempre considerou a logística um elo da cadeia de entrega até o
cliente, tanto que sempre usou a logística como um diferencial competitivo frente a
seus concorrentes na entrega eficaz do produto ao cliente, o comprador do nosso
produto não está acostumado a fazer o tipo de logística que é necessário para um
grupo, então para ele é mais conveniente comprar o grupo gerador e comprar a
logística do fornecedor que é a Stemac no caso, habituada a fazer esse tipo de
72
logística. Gerenciar a logística com bastante eficiência e eficácia é um diferencial
competitivo e ao mesmo tempo a gente tem que entender que os custos logísticos
são custos muito relevantes dentro do processo de venda do produto, então com
foco na rentabilidade a gente tá buscando alternativas na terceirização que a
princípio poderiam ser enxergadas como atividades que minimizam nosso diferencial
competitivo, pois nós sempre usamos a nossa logística própria como um diferencial
na medida em que a gente gerenciava todos os aspectos para esse fornecimento de
serviço mas ao mesmo tempo que a gente buscou uma maior rentabilidade a gente
tirou proveito do fato que o mercado hoje nos oferece muitas soluções adequadas
de terceirização. Então a visão é essa, continuar usando o discurso e usando a
nossa competência em gestão logística como um diferencial competitivo frente aos
nossos concorrentes, mas com o olho na rentabilidade, então é um olho no gato e
um no peixe!
2- Sim, utiliza como ferramenta estratégica para alcançar seus objetivos estratégicos
de rentabilidade de custo e também refletindo sobre quais são os processos “cór” da
empresa e quais são os processo onde a gente tem que ter um domínio da
inteligência daquele processo e quais são os processos onde a gente pode contar
com o parceiro. No caso da logística, nós optamos por manter conosco processos
de planejamento e controle da operação que são estrategicamente os processos
que garantem a qualidade final da nossa prestação de serviço, então essa foi a
nossa reflexão estratégica, contar com o terceiro no processo mais operacional
aonde ele tem uma competência as vezes até maior que nós, claramente um custo
menor que o nosso e agente manter conosco os processos que garantem a
qualidade final dos serviços prestados.
3- Essa reflexão estratégica de quais foram, ou quais são as partes do processo que
são passíveis de terceirização, esse foi um ponto, outra questão foi olhar para o
mercado e buscar fornecedores que pudessem nos garantir qualidade que tivessem
outros clientes como referência, conhecessem nosso tipo de produto, que tivesse
uma abrangência nacional, que tivessem capacidade de flutuar conforme o nosso
aumento de demanda, que eles pudessem responder ao nosso aumento de
demanda, então forma esses aspectos e muito a questão custo, a gente estava
fortemente focado em busca de redução de custos também.
73
4- Acho que é isso que já falei, tipo e porte da empresa, inclusive nós acabamos
optando por ter empresas que tivessem sede localizada regionalmente e
percebemos que isso é importante para garantir a operação.
5- Acho que ai não existe nenhum dogma, nenhuma regra definitiva ta, o que nós
entendemos é que o tamanho da mudança de terceirizar toda a frota, o que seria
uma possibilidade, mas seria talvez um choque muito grande para cultura da
empresa, nós conseguimos um modelo aonde se justificava do ponto de vista de
custos manter parte da frota como própria nos trechos aonde a gente conseguia
garantir retorno cheio dos veículos para a base, isso com suprimentos, mas isso não
é um dogma, a gente está permanentemente questionando esse modelo buscando
soluções de custo competitivo para a empresa, quer dizer na medida que a gente
fala que para o nordeste o modelo de frota terceira é eficaz e entrega produtos com
qualidade não há razão para dizer que para o cliente do sudeste esse modelo não
seria válido, os clientes de todos os lugares são clientes com a mesma relevância,
por enquanto o modelo é para sul e sudeste onde existe carga de retorno ainda se
justifica frota própria, mas isso não é uma regra definitiva.
6- Os ganhos foram principalmente custo e em alguns casos velocidade de entrega,
ganhamos a flexibilidade de estar buscando recursos conforme a demanda se altera,
isso é um ganho relevante, aumentou a demanda pontualmente contrata-se mais,
reduziu contrata-se menos e isso tem é claro um impacto em custos mas também
um impacto na nossa capacidade de atendimento.
7- Existem um impacto, toda mudança traz uma desestabilização do processo, então
o que nós percebemos é o impacto positivo ta relacionado a atender a demanda,
aumentou a demanda a gente consegue reagir mais rápido, isso é positivo, com
relação ao impacto negativo que estamos tendo diria que está relacionado a questão
de avarias, que de fato teve um aumento nessa transição, a gente está trabalhando
com fornecedores que estão levando um tempo para conhecer nosso produto, o
próprio fato de trabalhar com terceiros não garante um público de motoristas que
seja permanente na nossa operação, e não é uma operação dedicada, então tem
uma rotatividade de motoristas o que não favorece a redução de avarias, isso não é
74
uma situação fora de controle, longe disso, mas nós percebemos um aumento real
que é uma questão que impacta no nível de serviço para o nosso cliente.
8- Isso é uma busca permanente de equilíbrio, os clientes internos sempre querem o
produto amanhã no cliente e nós temos que trabalhar puxando e lutando contra isso,
acho que tem uma conscientização hoje já bem grande na Stemac de que o nosso
meio de transporte tem que ser rodoviário, precisa ocupar o veículo de melhor
maneira possível não vale ter como regra transportes expressos, nós já
conseguimos mostrar o tamanho do buraco que isso faz no orçamento, então tudo
passa por acerto de expectativas, não adianta a gente achar que uma venda em
Manaus vai se fazer em menos de 30 dias por exemplo, por mais que isso pareça
inadequado para o mercado, então é lutar permanentemente com esse alinhamento
de expectativas, acho que a nossa tabela prazos logísticos é um ponto fundamental
nessa questão, mas acho que comunicação e interação com os clientes é a base
dessa gestão de trade-off.
9- É buscando os serviços aonde o terceiro é mais performante que nós, isso
basicamente se consegue através da utilização do ganho de escala, então quando
você vai para a terceirização, por exemplo, a Júlio Simões, a gente usa a escala,
pois a JSL tem um enorme depósito com uma equipe já definida para trabalhar com
todo o depósito e a gente utiliza essa mesma equipe e não é uma equipe dedicada,
e o que a gente ganhou? Buscamos ganho de escala de um fornecedor grande que
trabalha com muitos clientes, da mesma forma quando vamos trabalhar com
terceirização de transportes a gente usa a escala de quem não trabalha dedicado a
uma operação, é uma transportadora que está trabalhando com a escala nacional de
mercado ela ganha nas operações que ela realiza para outros clientes e não com a
lógica dedicada. Então eu acho que sempre é buscar o ganho de custos naquelas
operações aonde existe possibilidade de ganho de escala, eu acredito menos na
terceirização de uma operação dedicada, como por exemplo pegar a operação do
CD da CONDOR que é claramente dedicada, e substituir profissionais próprios por
terceiros, daí é quase trocar seis por meia dúzia, a não ser que o terceiro seja muito
mais performante ou muito mais competente naquela execução da atividade ou até
é uma possibilidade mas eu acredito menos nisso, acredito mais na terceirização
onde tem ganhos de escala possíveis.
75
10- Acho que sim, é possível a gente precisa selecionar melhor parceiros de
terceirização, nós apanhamos ainda bastante com a estabilização da nossa rede de
parceiros, acho que a gente tem que entender melhor como gerir fornecedores e
como gerir a performance desses fornecedores de forma a deixar claro o
comprometimento do fornecedor com os itens de performance que são
fundamentais para a Stemac, e a questão de estar no processo de terceirização
estar permanentemente se questionando quais aspectos da nossa operação são
terceirizáveis, com ganhos de custo, ganho de nível de serviço, acho que esse seria
um caminho de melhoria do processo de terceirização. Nosso processo de
terceirização nos surpreendeu na questão de avarias, o que a gente poderia ter feito
para minimizar esse impacto da terceirização, eventualmente ter trabalhado com
capacitação, treinamento, divulgação melhor para os terceiros, talvez a gente tenha
subestimado a complexidade dessa transição.
11- Nós começamos a acompanhar o desempenho de uma forma estruturada mais
recentemente, foram estabelecidos acordos de nível de serviço com os terceiros,
acordos formais onde eles se comprometem com prazos de entrega, itens de
avarias, com a documentação necessária, se comprometem em enviar determinadas
informações para a Stemac e esses acordos de nível de serviço são acompanhados
através de indicadores e existe uma definição de ônus e bônus, se ficar abaixo das
metas estabelecidas pagam um ônus e ultrapassando metas estabelecidas o
prestador de serviço concorre a um bônus por performance.
12- As principais vantagens estão relacionadas a custo, flexibilidade e escala, na
flexibilidade a gente fala de capacidade de atendimento de demanda, acho que são
as mais importantes. As desvantagens são em não se ter uma equipe dedicada,
porque uma equipe dedicada tende a ser uma equipe com maior potencial de
atendimento da satisfação, em gerar satisfação no cliente, porque conhece a
empresa, o produto, conhece o cliente, os pontos de entrega, acaba que a gente tem
um domínio maior sobre essa força de trabalho. Nós de certa forma também nós
estamos permanentemente num processo de negociação e as vezes isso gera
tensões para operação que a gente não sentia no modelo anterior de frota própria,
pois ela é mais estável nesse ponto de vista, no terceiro a gente está
permanentemente no processo de negociação comercial no qual as vezes nós não
76
estamos plenamente preparados, não sei se é uma desvantagem ou se é um
desafio, gerir este processo comercial.
13- Nós fizemos um trabalho de identificação de riscos e foi um trabalho de reflexão
sobre os riscos e definição de forma de mitigar esse risco, foi a construção no
momento de planejamento da terceirização, foi construção de um plano de ação
para reduzir os riscos, desde o impacto para o cliente interno de se sentir pior
atendido porque não era um veículo Stemac que iria estar chegando no cliente, com
impacto na força comercial, por também não poder usar esse discurso na hora da
venda, risco de aumentar avarias e ai o que vamos fazer, talvez tenhamos
subestimado esse risco, risco de que os parceiros pudessem fazer um trabalho
conjunto visando aumentar preços, então qual a força que os fornecedores teriam de
acertar preços conosco, teve um conjunto grande de riscos, uma coisa que foi muito
discutida foi a possibilidade de contratar diretamente terceiros e não empresas,
terceiros autônomos, e essa foi uma das questões que a gente refletiu que não
faríamos por conta do risco de exatamente não ter o controle sobre esse
profissional, essa foi uma das ações que a gente tomou nas ações de riscos.
14- Conhecimento do mercado, é importante saber identificar parceiros que possam
atender as nossas demandas, outro ponto é ter uma equipe que possa estar
permanentemente controlando a qualidade e gerindo a qualidade desse processo de
terceirização, não da para jogar a responsabilidade integral na mão do terceiro e se
sentir sem gestão sobre o que esse terceiro está entregando, então a gestão do
terceiro precisa estar na mão da Stemac, a gente está terceirizando não o resultado
mas terceirizando a operação desse resultado e não o resultado em si, importante
ter isso em mente. Toda a etapa de planejamento exaustivo dessa terceirização é
um ponto relevante, outro fator crítico de sucesso é comunicação interna, é obter a
validação dos níveis diretivos da empresa para essa ideia, é muito fácil se
bombardear uma ideia de terceirização, caso isso não tenha sido muito discutido e
muito validado com os níveis estratégicos da organização, a gente está
permanentemente sendo cobrado, o modelo de terceirização é sempre questionado,
por isso temos que ter indicadores na mão que mostrem..., precisamos comunicar
permanentemente para a empresa quais foram os ganhos efetivamente obtidos,
quais são os próximos passos para reverter determinadas desvantagens ou perdas,
77
estar em permanente comunicação com os clientes internos, outro fator crítico para
nós também foi lidar com o impacto social que a terceirização trouxe, acho que
fizemos bem isso desde contato com o sindicato, alinhamento com o RH, ter feito o
processo num prazo curto, ter juntado os profissionais que ficaram e ter sido
bastante transparente com eles no projeto, nos nosso motivos e nos próximos
passos, então acho que é transparência no processo é a busca do fornecedor e do
parceiro correto, capacidade de negociação comercial adequada e principalmente
gestão do processo na mão da Stemac e não do terceiro, objetivos claros de nível
de serviço para o terceiro ajuda o processo, enfim é um conjunto de coisas.
Adicional: fazer a venda para dentro da empresa adequadamente, ir a mercado
buscando parceiros competentes e adequados, investimos bastante no processo de
concorrência definido um documento bastante amplo com todos os aspectos
relacionados ao nosso produto, a nossa logística, a nossa entrega, aos volumes,
dar bastante informação para que o fornecedor faça uma proposta adequada. Acho
que é importante não ficar em cima de caminhos que aparentemente não se
mostram adequados, então o dinamismo da operação é muito grande.
78
APÊNDICE C – TABELA DE CONCEITOS
Questão Conceito 1 Conceito 2 Conceito 3
1 Em função da importância da
logística e dos transportes,
Ballou (2007) alega que hoje é
necessário criar e sustentar
vantagens competitivas para
proporcionar o surgimento de
novos negócios com o intuito de
reduzir custos e tornar os
produtos e serviços mais
competitivos.
2 Segundo Novaes (2007) a
terceirização é estratégica, pois
através dela as empresas
encontram a solução para
resolver suas necessidades de
reduzir custos e aportes de
capital. Também observa que
além destas razões, busca
melhoria do nível de serviço e
do aumento de flexibilidade, um
maior enfoque nas atividades
centrais e a implementação de
mudanças.
Terceirizar é estratégico porque
permite à empresa se aperfeiçoar
na sua atividade-fim. É o que
Fleury, Wanke e Figueiredo (2008)
chamam de ser excelente na
essência. Para o autor, o mais
lógico e estratégico – devido ao
custo da mão-de-obra e sua
administração, além dos reflexos
econômicos-jurídico-trabalhista-
previdenciário –, é terceirizar todas
as atividades não essenciais. Com
a terceirização, a empresa
economiza recursos, pois está
provado que o terceiro tende a
encontrar soluções mais criativas e
menos onerosas, e assim as
empresas conseguem diminuir ou
até mesmo acabar com o
desperdício.
79
3 Portanto, após a definição de
terceirizar uma atividade, a
empresa deve analisar se as
vantagens superam as
desvantagens e os riscos, ou
seja, se a relação benefício/
custo é positiva (Novaes, 2007).
4 Segundo FLEURY, WANKE e
FIGUEIREDO (2008) é
necessário saber o que se
deseja ganhar com a
contratação do parceiro, quais
as características ele deve ter e
definir quais instrumentos
gerenciais serão utilizados para
avaliar os resultados.
5 A terceirização pode ser vista
como um a conveniência para a
empresa, pois através do uso
de terceiros é possível ampliar
ou reduzir a frota conforme
oscilações da demanda por
serviços. Por isso, a prática da
terceirização torna-se cada vez
mais conveniente em mercados
que apresentam maiores
incertezas e/ou oscilações.
(Valente, Novaes, Passaglia e
Vieira, 2008).
O transporte rodoviário tem
utilizado cada vez mais a
terceirização como forma de
alcançar uma vantagem
competitiva segundo Valente,
Novaes, Passaglia e Vieira
(2008), pois oscilações no
mercado ocorrem de acordo
com a situação econômica do
país, e isto implica numa
utilização de veículos diferente
da quantidade dimensionada,
levando as empresas a
alternativas operacionais,
buscando preservar a
produtividade e evitar o
aumento dos custos.
80
6 A terceirização pode ser vista
como um a conveniência para a
empresa, pois através do uso
de terceiros é possível ampliar
ou reduzir a frota conforme
oscilações da demanda por
serviços. Por isso, a prática da
terceirização torna-se cada vez
mais conveniente em mercados
que apresentam maiores
incertezas e/ou oscilações.
(Valente, Novaes, Passaglia e
Vieira, 2008).
Conforme Figueiredo, Fleury e
Wanke (2008, p.138) a
terceirização além das
vantagens básicas de custos e
qualidade de serviços, gera
vantagens competitivas como
redução de investimentos em
ativos, foco na atividade central
do negócio e maior flexibilidade
operacional, garantindo assim a
maximização do retorno sobre
os investimentos.
Outra vantagem de acordo
com Vieira, Passaglia,
Novaes e Valente (2008) é
aumentar a capacidade
estática de transporte sem
ampliar a frota,
principalmente em
mercados que ocorrem
oscilações da demanda,
desta maneira é possível
dimensionar a frota e
terceirizar se necessário.
7 Novaes (2007) destaca que ao
mesmo tempo em que o
mercado global oferece mais
oportunidades, surge
naturalmente uma maior
competição entre as empresas.
A terceirização de serviços
logísticos constitui uma forma
de atingir novos mercados e
oferecer um melhor nível de
serviço aos clientes. Também
observa que a busca pela
redução de custos logísticos é,
sem dúvida, uma das razões
mais importantes dessa
tendência.
81
8 Fleury, Wanke e Figueiredo
(2009) afirmam que um dos
principais desafios da logística
moderna é conseguir gerenciar
a relação entre custo e nível de
serviço (trade-off). Os clientes
estão exigindo cada vez mais
em relação aos níveis de
serviço, mas não estão
dispostos a pagar por ele. O
preço está passando a ser um
qualificador, e o nível de
serviço, um diferenciador diante
do mercado.
9 Conforme Figueiredo, Fleury e
Wanke (2008, p.138) a
terceirização além das
vantagens básicas de custos e
qualidade de serviços, gera
vantagens competitivas como
redução de investimentos em
ativos, foco na atividade central
do negócio e maior flexibilidade
operacional, garantindo assim a
maximização do retorno sobre
os investimentos.
Outra vantagem de acordo com
Vieira, Passaglia, Novaes e
Valente (2008) é aumentar a
capacidade estática de
transporte sem ampliar a frota,
principalmente em mercados
que ocorrem oscilações da
demanda, desta maneira é
possível dimensionar a frota e
terceirizar se necessário.
82
10 Terceirizar significa, no âmbito
empresarial, transferir para
terceiros a responsabilidade por
atividades que até então
costumavam ser
desempenhadas pela própria
empresa. Essa técnica de
gestão vem crescendo do
decorrer das últimas décadas
como uma resposta estratégica
para a globalização de
mercados, o que aumenta a
competitividade. Segundo
Martins, (2001, p.23), a
terceirização consiste na
possibilidade de contratar
terceiro para a realização de
atividades que não constituem o
objeto principal da empresa.
Novaes (2007) um custo
variável varia em função do
volume produzido ou de outra
variável operacional, no
transporte pode ser através do
km rodado. O custo fixo é
aquele que não varia de acordo
com a produção durante o mês,
mas não implica em uma rigidez
total, pois pode variar conforme
o volume de serviço produzido.
11 Caixeta-Filho e Martins (2001)
afirmam que os indicadores de
desempenho possibilitam que
as avaliações sejam feitas com
base em fatos, dados e
informações quantitativas, o que
dá maior confiabilidade às
conclusões.
83
12 Outra vantagem de acordo com
Vieira, Passaglia, Novaes e
Valente (2008) é aumentar a
capacidade estática de
transporte sem ampliar a frota,
principalmente em mercados
que ocorrem oscilações da
demanda, desta maneira é
possível dimensionar a frota e
terceirizar se necessário.
Segundo Martins (2001, p.42), a
principal vantagem da
terceirização sob o aspecto
administrativo, seria a de se ter
alternativa para melhorar a
qualidade o produto ou serviço
vendido e também a
produtividade. Seria uma forma
também de se obter um controle
de qualidade total dentro da
empresa, sendo que um dos
objetivos básicos dos
administradores é a diminuição
de encargos trabalhistas e
previdenciários, além da
redução do preço final do
produto ou serviço. Adotando a
terceirização, a empresa poderá
concentrar seus recursos e
esforços na sua própria área
produtiva, na área em que é
especializada, melhorando a
qualidade do produto e sua
competitividade no mercado.
Segundo Fleury, Wanke e
Figueiredo (2008) alguns
riscos são a inexistência de
fornecedores adequados,
fortes resistências internas
às mudanças, problemas
com a legislação
trabalhista, mensuração
inadequada dos custos de
terceirização, perda de
credibilidade e problemas
com a imagem da empresa,
no caso de uma eventual
falha de qualidade do
fornecedor, perda de
controle sobre o processo e
criação de potenciais
competidores, dependência
de fornecedores e
incapacidade do operador
em cumprir as metas
combinadas e a
necessidade de revisão
constante do contrato são
fatores que podem gerar
prejuízos para a empresa
contratante.
13 A definição de terceirizar uma
atividade, a empresa deve
analisar se as vantagens
superam as desvantagens e os
riscos, ou seja, se a relação
benefício/ custo é positiva
(Novaes, 2007).
84
14 Segundo Novaes (2007) a
terceirização é estratégica, pois
através dela as empresas
encontraram a solução para
resolver suas necessidades de
reduzir custos e aportes de
capital. Também observa que
além destas razões, buscam
melhoria do nível de serviço e
do aumento de flexibilidade, um
maior enfoque nas atividades
centrais e a implementação de
mudanças.
85
APÊNDICE D – TABELA DE RESPOSTAS DO ROTEIRO DE ENTR EVISTAS
Questão G1 G2 G3 G4
1 A Stemac tem uma visão
que a logística pode
tornar a empresa mais
competitiva
principalmente com
redução de custos e
melhorias de processos.
Nós fizemos uma
reestruturação, uma
terceirização do
transporte (projetos na
área de logística que
geraram economias de
R$ 10 milhões) e isso
possibilitou um
crescimento das vendas
dessa unidade de
negócios.
É a oportunidade de
aumentar a
rentabilidade,mas para a
Stemac a questão de
competitividade inclusive
vende que ter uma frota
própria é um argumento
de venda, mas quando
foi mostrada a conta da
possibilidade de
rentabilidade chamou a
atenção da Stemac, o
projeto previa reduzir
custos e gerar
manutenção do nível de
serviço.
A logística é um elo da
cadeia de entrega até o
cliente, é um diferencial
competitivo frente a seus
concorrentes. Gerenciar a
logística com bastante
eficiência e eficácia é um
diferencial competitivo e
entender que os custos
logísticos são muito
relevantes. Continuar
usando a nossa
competência em gestão
logística como um
diferencial competitivo,
mas com o olho na
rentabilidade
2 Sim, a Stemac utiliza a
terceirização como
ferramenta estratégica,
com objetivo primordial
de redução de custos e
melhorias de processos.
Sim, utiliza a
terceirização como
ferramenta estratégica
com objetivo de redução
de custos, melhorias do
nível de serviço e
redução e prazos de
atendimento aos clientes
finais.
Está começando a ser
uma ferramenta
estratégica, acho que a
empresa ainda está na
fase de adaptação,na
Stemac ainda tem uma
mescla muitas coisas
que para quem já viveu a
terceirização é normal.
Sim, para alcançar seus
objetivos estratégicos de
rentabilidade de custo e
também refletindo sobre
quais são os processos
core da empresa e quais
são os processo onde a
gente tem que ter um
domínio da inteligência
daquele processo.
86
3 Um estudo do custo
atual e bem também
como suas rotas, uma
pesquisa de mercado
para levantar valores, e
chegou-se a conclusão
que se terceirizasse
algumas rotas, teria um
custo mais baixo.
O ganho de agilidade
operacional, redução de
prazo e
consequentemente
melhora no nível de
serviço, redução de
custos, adequação fiscal,
redução do retorno de
frete vazio, km vazio,
com impacto na redução
de custos, análise da
dependência de
terceiros, redução nos
prazos.
Análise de riscos, desde
a empresa terceira falir, a
empresa terceira ter
passivo trabalhista e
passar para a Stemac, a
imagem da Stemac ser
vinculada a uma outra
empresa que não tem
nome, a questão do
custo, a questão do nível
de serviço,riscos de
pessoas, que foi desde a
hora que a gente ia dar a
notícia de terceirizar a
frota , medo de perder
pessoas, tinha aquela
visão, até ver o risco
financeiro e foi feito uma
análise pela área
financeira, e o jurídico
também fez análises.
Reflexão estratégica,
quais partes do processo
que são passíveis de
terceirização, olhar para
o mercado e buscar
fornecedores que
pudessem nos garantir
qualidade, abrangência
nacional, tivessem
capacidade de flutuar
conforme o nosso
aumento de demanda,
responder ao nosso
aumento de demanda,a
questão custo, a gente
estava fortemente focado
em busca de redução de
custos .
4 Foi o custo, a
capacidade das
empresas em atender e
também a situação
financeira delas.
Situação financeira,
capacidade de
investimento, know-how
da operação,
capilaridade, nível de
serviço no mercado,
prelos, prazo de
atendimento e o desejo
de estabelecer uma
parceria de longo prazo
através de um contrato.
A tarifa, foi avaliada a
estrutura da empresa, o
tamanho, o faturamento
anual da empresa, nível
de serviço, ranking de
tamanho, ranking de
nível de qualidade,
capacidade de
carregamento, mas a
grande discussão
acabou sendo tarifa.
Tipo e porte da empresa,
inclusive nós acabamos
optando por ter
empresas que tivessem
sede localizada
regionalmente e
percebemos que isso é
importante para garantir
a operação.
87
5 Por que algumas rotas a
gente tinha o fluxo de
retorno isso tornava o
nosso frete mais
competitivo e por uma
questão estratégica de
marketing, pela questão
visual, em ter nossos
veículos rodando nos
principais mercados do
país.
Terceirizamos as regiões
do nordeste, norte e
centro-oeste, optamos
por ficar com as regiões
Sul e SP, por se tratarem
de regiões que
representam 50% do
volume, e por se tratar
de uma área de atuação
que nós temos carga de
retorno, onde podemos
retornar com insumos e
nós reduziríamos então
nosso km vazio, nosso
km de retorno, reduzir
dessa forma o custo de
frete, o custo logístico
para a empresa.
Porque fazer uma
mudança desse patamar
de uma vez só seria
muito traumático, porque
fazer de uma vês só teria
um risco muito grande,
foi avaliado qual seria o
ganho de terceirizar
partes da logística, e na
hora de fazer o pareto os
maiores foi feito, então
daquele previsto de 6 ou
7 milhões ano foi do
pareto total o restante da
frota se a gente fizer vai
ter um ganho mas muito
menor. Não é só custo,
se fosse só custo partiria
para o 100%.
Não existe nenhum
dogma, seria talvez um
choque muito grande
para cultura da empresa,
do ponto de vista de
custos manter parte da
frota como própria nos
trechos aonde a gente
conseguia garantir
retorno cheio dos
veículos para a base,
custo competitivo para a
empresa, quer dizer na
medida que a gente fala
que para o nordeste o
modelo de frota terceira
é eficaz e entrega
produtos com qualidade,
mas isso não é uma
regra definitiva.
6 Redução de custos, e
creio que também prazo
de entrega porque os
terceiros saiam um dia
antes.
Garantia do atendimento
do volume expedido,
garantia do
abastecimento da
fábrica, comparar os
preços da frota própria
com os preços ofertados
pelo mercado, a
flexibilidade.
Capacidade de
carregamento e a
questão da escassez,
abriu o leque de
planejamento. Os
recursos passam a ser
não ilimitados, a gente
pode ter vários níveis de
serviço, a flexibilidade
da operação é uma
vantagem muito grande.
Custo e em alguns casos
velocidade de entrega,
ganhamos a flexibilidade
de estar buscando
recursos conforme a
demanda se altera,
capacidade de
atendimento.
88
7 Não se percebeu
maiores relações no
nível de serviço, acho
que o ponto que
aumentou foi à questão
de avarias, teve um
impacto grande em
relação aos clientes
externos.
Clientes internos: ganho
a redução dos prazos de
entrega, melhoria das
informações, nível de
serviço com a
terceirização, ganho em
relação a flexibilidade
operacional, melhoria
das informações e
agilidade operacional,
aumento da
rentabilidade.
Impacto do cliente a
gente imagina que não
teve, os clientes internos
a gente, tava previsto lá
a resistência a mudança,
cliente interno foi uma
resistência natural e o
cliente final pouco
impacto.
Impacto positivo ta
relacionado a atender a
demanda, com relação
ao impacto negativo que
estamos tendo diria que
está relacionado a
questão de avarias,
impacta no nível de
serviço para o nosso
cliente.
8 Manter o patamar de
nível de serviços e
reduzindo custos, mas
ao mesmo tempo
quebrar o paradigma que
custo está relacionado
ao nível de serviço e
buscando sempre
aprimorar o nível de
serviço reduzindo o
custo.
Redução de custos, sem
perder o nível de serviço,
esse foi o objetivo inicial
do processo de
terceirização. Não
ocorreu a queda no nível
de serviço, se confirmam
os ganhos com redução
de custos, despesas, e a
gente já vem colhendo
ganhos na melhoria do
nível de serviço.
Pensando em tarifa,
pode ter uma de R$1,80
reais por km, e
economizar mais “x”
milhões, e podemos a
R$3,50, a empresa tem
que mirar, ou pro lado do
R$1,80, ou no meio ou
no lado do R$ 3,50.
Todos modelos são bons
depende do que se
quer,essa é a grande
sacada.
Uma busca permanente
de equilíbrio, os clientes
internos sempre querem
o produto amanhã no
cliente e nós temos que
trabalhar puxando e
lutando contra isso, tudo
passa por acerto de
expectativas, então é
lutar permanentemente
com esse alinhamento
de expectativas, acho
que comunicação e
interação com os clientes
é a base dessa gestão
de trade-off.
89
9 É viável tirando toda uma
parte de custo fixo e
aproveitar a estrutura de
um operador ou de uma
transportadora,
compartilhando as
operações com outros
clientes dela e dessa
forma ter uma redução
de custo.
Sim, através do
redesenho de processos,
adequando e reduzindo
as despesas fixas e
atuando com o terceiros
de forma a atender os
volumes variáveis,
utilizando as empresas
especializadas aonde ela
realmente tem um know-
how.
Sim, frota própria é
muito improdutiva,
porque tem um custo de
rodar vazio, o terceiro
não carrega essa
ociosidade, e resolve
essa ociosidade porque
ele vive disso, a Stemac
é viável 100%.
É buscando os serviços
aonde o terceiro é mais
performante, utilização
do ganho de escala,
terceirização de
transportes usa quem
não trabalha dedicado a
uma operação, sempre é
buscar o ganho de
custos naquelas
operações aonde existe
possibilidade de ganho
de escala, acredito mais
na terceirização onde
tem ganhos de escala
possíveis.
10 Conduzir um processo
de terceirização do setor
da carpintaria visando
redução de custo e
atender a demanda, com
implantação de novas
DU’s e com parceiros
terceirizados em vez de
operadores próprios.
É possível, tem
oportunidades de
desenvolver novos
projetos de movimentos
de parceiros ou de um
centro de distribuição no
nordeste, na região
norte, nós temos
alternativas de terceirizar
a frota que denominamos
de distribuição urbana,
em SP e no RJ.
Sim, rever indicadores
operacionais,
possibilidade de
desenvolver o
fornecedor, ele entra de
um jeito e pode melhorar,
a gente não precisa
admitir que ele sempre
vai ser assim, alinhar
nível de serviço, acho
que esse banco não
pode ser fixo, não deve
ser amarrado a
transportadora.
Sim, selecionar melhores
parceiros de
terceirização,entender
melhor como gerir
fornecedores e como
gerir a performance
desses fornecedores,
estar permanentemente
se questionando quais
aspectos da nossa
operação são
terceirizáveis, com
ganhos de custo, ganho
de nível de serviço, acho
que esse seria um
caminho de melhoria do
processo de
terceirização.
90
11 O acompanhamento é
feito através de
indicadores onde é feita
uma avaliação destes.
Implantando KPI’s para o
acompanhamento do
desempenho dos
terceiros na operação,
acompanhar a
performance dos
operadores logísticos, as
transportadoras, os
parceiros e tratar os
desvios através de
metodologia e de
soluções de problemas e
atingir as metas pré-
esatbelecidas em
reuniões ou em
contratos.
Definido alguns
indicadores, mas o que
hoje é os KPI’s.
Estabelecidos acordos
de nível de serviço com
os terceiros, acordos
formais onde eles se
comprometem em
determinadas
informações para a
Stemac e esses acordos
de nível de serviço são
acompanhados através
de indicadores.
12 A principal vantagem é a
redução de custos e
desvantagens é que a
empresa pode estar
vinculada a alguns
parceiros e numa falta de
mercado a gente tem
que ir atrás de outros
parceiros spot que não
estão homologados.
As principais vantagens
são flexibilidade
operacional, redução de
custos, foco no negócio,
e agilidade operacional.
As maiores
desvantagens são
aumento da dependência
de terceiros e dificuldade
da padronização das
operações.
Vantagens do terceiro: é
o custo, a flexibilidade, o
passivo trabalhista fica
com ele, faz a gestão do
motorista, recorre ao
mercado mais fácil, pode
fazer um mix. As
desvantagens: tempo de
resposta para uma
mudança de planos, o
custo não tá na nossa
mão.
As principais vantagens
estão relacionadas a
custo, flexibilidade e
escala, na flexibilidade a
gente fala de capacidade
de atendimento de
demanda. As
desvantagens são em
não se ter uma equipe
dedicada, porque uma
equipe dedicada tende a
ser uma equipe com
maior potencial de
atendimento da
satisfação, está
permanentemente no
processo de negociação
comercial.
91
13 Risco de avaria e outro
ponto era ficar
totalmente vinculado na
mão das transportadoras
e de faltar veículos e até
por esse motivo uma
parte da frota se
manteve.
Falência do prestador de
serviço, não ter recurso
disponível, sobrecarga
da equipe de contratação
devido ao aumento da
demanda, perda da
capacidade de
padronização de
processos, perda de
flexibilidade operacional,
os riscos foram
identificados num
momento do
planejamento do projeto
e foram definidas ações
prévias para minimizar
previamente cada um
deles.
É feita uma análise de
riscos, risco greve de
motoristas ao saber que
quer terceirizar, o risco é
baixo mas a gravidade é
alta, passivo trabalhista.
Identificação e reflexão
de riscos e definição de
forma de mitigar esse
risco, construção de um
plano de ação para
reduzir os riscos, desde
o impacto para o cliente
interno, com impacto na
força comercial, por
também não poder usar
esse discurso na hora da
venda, risco de aumentar
avarias.
14 O processo desde a
pesquisa dos
fornecedores que vão
trabalhar, um nível de
serviço claro, estar bem
amarrado em contrato, e
claro um
acompanhamento dos
indicadores definidos em
contrato.
Um bom planejamento,
onde foram
estabelecidos objetivos
claros, foram calculados
os ganhos e também um
outro fator determinante
foi uma equipe capaz de
executar o planejamento,
foram os 3 fatores, o
planejamento, a
descrição de objetivos e
uma equipe capaz de
executar o plano.
É o planejamento, nesta
etapa deve seguir um
método, o principal é
fazer com tempo e passo
a passo, acho que é
planejamento, o negócio
que é forte aqui é a
análise de custos, acho
que tem que ter
conhecimento além de
utilizar a metodologia
tem que ter
conhecimento de método
de custos.
Conhecimento do
mercado, saber
identificar parceiros, ter
uma equipe que possa
estar permanentemente
controlando a qualidade
e gerindo a qualidade
desse processo de
terceirização, a etapa de
planejamento,
comunicação interna,
indicadores na mão, o
impacto social,
transparência no
processo, capacidade de
negociação comercial,
gestão do processo na
mão da Stemac.
92
Adicional Perguntar se algum dos
gestores voltaria ao
processo anterior, eu não
voltaria, suprimentos não
voltaria, DSP não
voltaria, A gente teve um
ganho sem perder o nível
de serviço, pois a gente
conseguiu reduzir custo
e não perder serviço.
A terceirização não soa
bem nas empresas
familiares, tem o impacto
do lado de pessoas.
Acho que é importante
não ficar em cima de
caminhos que
aparentemente não se
mostram adequados,
então o dinamismo da
operação é muito
grande.