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CENTRO UNIVERSITÁRIO LA SALLE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – GESTÃO DE SERVIÇOS

EVERTON RAFAEL LAGEMANN

PROPOSTA DE APRIMORAMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMEN TO E

SELEÇÃO DE COZINHEIROS E AUXILIARES DE COZINHA PARA A EMPRESA

BENE MANGGIARE

CANOAS, 2012

1




BENE MANGGIARE

Trabalho de conclusão apresentado para a banca examinadora do curso de Administração, do Centro Universitário La Salle – Unilasalle, como exigência parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Orientação: Prof. M.e. Vinícius Gehring Capellari

CANOAS, 2012

2




BENE MANGGIARE

Trabalho de conclusão aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração pelo Centro Universitário La Salle – Unilasalle.

Aprovado pela banca examinadora em 03 de dezembro de 2012.

BANCA EXAMINADORA:

_________________________________________

Prof. Ms. Vinicius Gehring Capellari

Unilasalle

___________________________________________

Unilasalle

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente aos meus pais Helena e Ilvo e meu irmão Jeferson,

que sempre me apoiaram, acreditaram em mim e deram base para realização de

todos os meus sonhos.

Meus familiares, especialmente as minhas tias Marlice e Lúcia e meu tio

Milton que sempre mostraram interesse no meu desenvolvimento acadêmico e

acreditaram em meu potencial. Aos meus primos e primas Tatiane, Jaqueline,

Caroline, Vinicius e Bruna, que sempre entenderam minha ausência em encontros

de família e em outras ocasiões, pois sabiam da importância dos meus estudos. Aos

meus afilhados Eduarda, Guilherme, Lara, Giovanna, Leonardo, Rafaela e Isadora

que torceram pelo dindo e que hoje no início das suas vidas como estudantes me

tem como exemplo e sabem que sempre poderão contar comigo em qualquer

situação.

Meus amigos que conquistei nestes anos de faculdade, que sempre se

mostraram abertos as minhas argumentações e discussões, aceitando minhas

propostas malucas e abraçando-as para que, como sempre, a execução dos nossos

projetos tivessem o esmero, técnica e perfeccionismo que nos eram tão peculiares.

Em especial agradecer a Caroline Medronha que esteve presente durante toda a

minha jornada e descobriu junto comigo a paixão pela administração, me mostrou

que sempre podemos mais e que não há limite para quem sabe o que quer.

Obrigado a Jéssica Santos, uma grande amiga que fiz no Unilasalle e que de certa

forma me mostrou que nada é tão difícil que um pouco de dedicação e um olhar

analítico não transforme em uma simples e fácil tarefa de ser realizada. Também

não posso deixar de agradecer aos amigos Ricardo Bregalda, Gabriel de Conto,

Fernanda Maitê e Laura Gross que assim como os demais quero levar para além do

Unilasalle por serem sinceros, colegas e sempre prontos a estender a mão.

Agradeço aos meus colegas de trabalho da Bene Manggiare, sempre solícitos

no fornecimento das informações necessárias para que esse trabalho se tornasse

realidade. Em especial a Graziela Santos, responsável pelo setor de recursos

humanos da empresa, e também a Leandra Pereira, nutricionista da Bene

Manggiare que sempre trouxe informações relevantes para enriquecer este trabalho

e que por muitas vezes me deu carona até o Unilasalle para que eu continuasse

desenvolvendo meu referencial teórico.

4

Agradeço ao meu orientador Vinícius Capellari que facilitou muito o

desenvolvimento desse trabalho, sempre acreditando no meu potencial.

Meus estimados professores Fabio Maia, Marina Mottin, Silvana Filereno,

André Stein e vários outros que me apresentaram a administração de tantos ângulos

e foram determinantes na minha certeza de ter escolhido a profissão correta.

Muito Obrigado a todos!

5

“Um homem precisa viajar para lugares que não conhece

para quebrar essa arrogância que nos faz ver o mundo como o

imaginamos, e não simplesmente como é ou pode ser; que nos

faz professores e doutores do que não vimos, quando

deveríamos ser alunos e simplesmente ir ver”.

(Amyr Klink)

6

RESUMO

Este trabalho tem como finalidade aprimorar o processo de recrutamento e seleção

utilizado atualmente pela empresa Bene Manggiare restaurantes industriais, uma

empresa de pequeno porte que atua na região metropolitana de Porto Alegre,

montando e gerenciando restaurantes dentro de outras empresas. Para que esse

objetivo fosse alcançado entrevistou-se o setor de recursos humanos da empresa, a

nutricionista que auxilia na busca por profissionais e alguns colaboradores. Além

disso, foi necessário mensurar a rotatividade da empresa para verificar em quais

cargos ocorre com mais frequência para assim desenvolver uma descrição para

estes cargos com o intuito de auxiliar no aprimoramento do processo de

recrutamento e seleção. Com os dados disponíveis, desenvolveu-se então um novo

processo de recrutamento e seleção, baseado na revisão da literatura apresentada

neste estudo, a fim de melhorar a busca por profissionais que atendam as

necessidades da empresa.

Palavras-chave: Gestão de pessoas. Recrutamento e seleção. Restaurantes

industriais. Descrição de cargos. Rotatividade.

7

ABSTRACT

This paper is intended to improve the recruitment and selection process currently

used by the company Bene Manggiare Restaurantes Industriais, a small business

that operates in the metropolitan region of Porto Alegre assembling and managing

restaurants into other businesses. For this goal to be achieved it was interviewed the

human resources department of the company, a nutritionist who helps in the search

for professionals and some employees. Moreover, it was necessary to measure the

turnover of the company to confirm in which positions it occurs more often for well

develop a description for these positions in order to assist the improvement of the

process of recruitment and selection. With these data available, was developed a

new model of recruitment and selection, based on the theoretical foundation

presented in this study in order to improve the search for professionals that meet the

company's needs.

Keywords: Human resources. Recruitment and selection. Industrial restaurants.

Description and job profile. Turnover.

8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Processo de recrutamento e seleção ........................................................ 30

Figura 2 - Coordenação de setores com a Gestão de Pessoas ................................ 31

Figura 3 - Ciclo do colaborador sem perspectiva de crescimento ............................. 33

Figura 4 - Ciclo do colaborador com perspectiva de crescimento ............................. 34

Figura 5- O sistema de recursos humanos: a rotatividade de pessoal. ..................... 49

Figura 6 - Cálculo de rotatividade de pessoal ........................................................... 49

Figura 7 - O sistema de informação e o ajustamento da política de RH ................... 51

Figura 8 – Anúncio em jornal da empresa Bene Manggiare ..................................... 66

Figura 9 - Gráfico de rotatividade de cozinheiros e auxiliares de cozinha ................. 75

9

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Dados exigidos no recrutamento interno ................................................. 32

Quadro 2 - Técnicas de recrutamento externo .......................................................... 35

Quadro 3 - Itens observáveis nos testes práticos em restaurante ............................. 44

Quadro 4 - Posturas a observar em uma entrevista .................................................. 45

Quadro 5 - Conceitos condensados sobre recrutamento e seleção .......................... 47

Quadro 6 - Os custos de reposição em função da rotatividade ................................. 52

Quadro 7 - Fatores em que se baseiam o conceito de cargo .................................... 54

Quadro 8 - Fatores de especificações ....................................................................... 56

Quadro 9 - Cuidados em um programa de descrição e análise de cargos ................ 57

Quadro 10- Colaboradores selecionados para pesquisa .......................................... 61

Quadro 11 - Setor de R.H. e nutricionista da Bene Manggiare ................................. 62

Quadro 12 - Resumo da metodologia utilizada ......................................................... 63

Quadro 13 - Realidade da empresa X revisão da literatura ...................................... 70

Quadro 14 - Cruzamento de resultados .................................................................... 73

Quadro 15- Sugestão de anúncio em jornal .............................................................. 78

10

LISTA DE SIGLAS

UAN – Unidade de Alimentação e Nutrição

CBO – Classificação Brasileira de Ocupações

SINTERC – Sindicato dos Trabalhadores nas Empresas de Refeições Coletivas

11

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13

2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ........................... ..................................................... 16

2.1 Caracterização da empresa e seu ambiente ....................................................... 16

2.2 Situação problema .............................................................................................. 17

2.3 Justificativa .......................................................................................................... 18

2.3.1. Em relação à importância ................................................................................ 18

2.3.2 Em relação à oportunidade .............................................................................. 19

2.3.3 Em relação à viabilidade .................................................................................. 19

3 OBJETIVOS ....................................... .................................................................... 21

3.1 Objetivo Geral ..................................................................................................... 21

3.2. Objetivos Específicos ......................................................................................... 21

4 REVISÃO DA LITERATURA ........................... ...................................................... 22

4.1 O mercado de alimentação ................................................................................. 22

4.2 Restaurantes industriais ...................................................................................... 23

4.3 Gestão de pessoas ............................................................................................. 25

4.3.1 Recrutamento ................................................................................................... 28

4.3.2 Seleção de pessoal .......................................................................................... 36

4.4 Recrutamento e seleção de funcionários de restaurante .................................... 38

4.5 Rotatividade de pessoal ...................................................................................... 48

4.6 Descrição e análise de cargos ............................................................................ 53

5 DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA ........................ ................................................. 59

5.1 Delineamento do tipo de pesquisa ...................................................................... 59

5.2 Delineamento do sujeito de pesquisa .................................................................. 61

5.3 Técnica de coleta de dados ................................................................................. 62

5.4 Técnica de análise de dados ............................................................................... 62

6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ................ ....................................... 64

6.1 Análise de como é realizado o processo de recrutamento e seleção na empresa

em estudo.................................................................................................................. 64

6.1.1 Processo atual na visão do setor de RH e nutricionista ................................... 64

6.1.2 Processo atual na visão dos cozinheiros e auxiliares de cozinha .................... 71

6.1.3 Cruzamento dos resultados .............................................................................. 73

6.2 Cargos que apresentam o maior índice de rotatividade ...................................... 74

12

6.3 Descrição dos cargos com maior rotatividade ..................................................... 75

6.4 Proposta de um novo processo de recrutamento e seleção................................ 76

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ ....................................................... 81

7.1 Proposta de estudos futuros ................................................................................ 82

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 83

APÊNDICE A – Questionário destinado ao setor de rec ursos humanos e

nutricionista da empresa Bene Manggiare ........... ................................................ 85

APÊNDICE B - Questionário destinado aos cargos de c ozinheiro (a) e auxiliar

de cozinha da empresa Bene Manggiare .............. ................................................ 86

APÊNDICE C – Descrição do cargo de conzinheiro (a). ....................................... 87

APÊNDICE D – Descrição do cargo de auxiliar de cozi nha ................................. 89

APÊNDICE E – Dados e cálculos referentes a rotativi dade ................................. 91

APÊNDICE F - Ficha de entrevista – Bene Manggiare . ........................................ 96

APÊNDICE G – Fluxograma da proposta de novo process o ............................... 97

13

1 INTRODUÇÃO

Atualmente, devido à globalização, há uma necessidade constante de

adaptação das organizações as mudanças em todos os setores da economia.

Assim, entende-se que é essencial aprender e adaptar-se a estas mudanças, pois

com o aumento da concorrência e de informações disponíveis se faz necessário

reavaliar e buscar novas estratégias para se destacar no mercado em que atuam.

Diante disto, percebe-se o quanto é primordial um entendimento amplo e

coerente da realidade da organização, pois já não é mais garantia de sucesso e

reconhecimento no mercado apenas um produto conhecido e de boa aceitação.

Cada vez mais, novos quesitos se mostram necessários para reter o consumidor não

importando o ramo de atuação da empresa.

De acordo com Tanke (2004) a concorrência no ramo de restaurantes

industriais é acirrada devido à necessidade por partes dos clientes (empresas

contratantes) de manterem seus funcionários satisfeitos, e para tal é muito

importante que um padrão de qualidade nos serviços prestados seja mantido. Isso,

complementa o autor, demonstra que a falta de profissionais capacitados e

qualificados pode ser o fator decisivo para a permanência de uma empresa no

mercado, independente de sua área de atuação. No ramo de restaurantes industriais

esse cenário não é diferente e a atual falta de profissionais dificulta a manutenção

do padrão de qualidade nos serviços.

Ainda de acordo com Tanke (2004), podemos definir a administração de

recursos humanos como a implantação de estratégias, planos e programas

necessários para atrair, motivar, desenvolver, remunerar e reter as melhores

pessoas, a fim de cumprir as metas organizacionais e os objetivos operacionais da

empresa.

Entende-se, portanto, que ao atrair, motivar e desenvolver os colaboradores

chega-se mais rapidamente aos resultados esperados, compatibilizando as

necessidades de curto prazo dos empregados com os objetivos de longo prazo das

organizações.

No entanto, para Almeida (2008), há uma grande dificuldade do mercado em

conciliar as necessidades de mão de obra com as expectativas dos clientes, uma

vez que há dificuldade em encontrar pessoas dispostas a executar tarefas de acordo

com as peculiaridades de cada emprego. O mercado de trabalho passou a ser mais

14

seletivo, os requisitos para contratação ficaram mais exigentes, principalmente

quanto a formação e experiência, sem falar das competências relacionadas ao

comportamento, cada vez mais valorizadas, complementa a autora.

A partir disso, entende-se que não apenas as empresas estão em busca dos

melhores profissionais para dar continuidade aos seus negócios, mas que também

os profissionais com experiência, boas qualificações e competências tem a

oportunidade de poder escolher o seu empregador. Percebe-se, portanto, que fica a

cargo do empregador proporcionar os benefícios para suprir as necessidades destes

colaboradores, para que assim sintam-se motivados a produzir e entregar um

serviço satisfatório ao cliente final.

Fundada em 1995, em Canoas – RS, a empresa Bene Manggiare

Restaurantes Industriais possui cerca de 60 funcionários e atua na região

metropolitana de Porto Alegre e em alguns pontos da região do Vale dos Sinos. A

empresa neste momento vê a necessidade de adequar suas políticas de

recrutamento e seleção para crescer e manter seu diferencial competitivo o qual é:

“oferecer uma refeição de qualidade superior a da concorrência”, no entanto, o setor

de RH da empresa vem percebendo certa dificuldade em manter este diferencial

justamente pela falta de profissionais capacitados.

O setor de Recursos Humanos da Bene Manggiare é composto por apenas

uma colaboradora, encarregada de buscar os profissionais no mercado à medida

que surge a necessidade de contratação. Esta busca atualmente é feita sem

nenhum critério ou metodologia específica, utilizando-se anúncios em classificados

de jornais e por vezes a confecção e distribuição de cartazes nas redondezas da

empresa. Segundo o próprio setor essa técnica não está mais se mostrando tão

efetiva quanto era no passado. Eventualmente, quando a necessidade pela busca

de profissionais exige maior urgência, a nutricionista chefe da empresa participa das

entrevistas de seleção para trazer maior agilidade no processo. Caso contrário todas

as entrevistas e seleções são feitas exclusivamente pela pessoa encarregada do

setor de recursos humanos da empresa, porém, em ambos os casos há a dificuldade

de encontrar profissionais capacitados e adequados ao cargo.

A partir do exposto, este estudo tem por finalidade propor um novo processo

de recrutamento e seleção, identificar o perfil de profissional que a empresa almeja,

traçar métodos eficazes de seleção para encontrar tais profissionais e apresentar

15

técnicas de recrutamento eficientes, para que assim, a Bene Manggiare possa

permanecer com seu diferencial competitivo perante seus concorrentes.

Estas considerações iniciais visam situar o leitor a respeito do tema que será

abordado neste estudo. No capítulo que segue será apresentada a caracterização

da empresa e definida a problemática que será analisada.

16

2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

De acordo com Gil (2010), a definição do problema deve ser dividida em

quatro pontos essenciais: a caracterização da empresa e seu ambiente, a situação

problemática, a definição de objetivos e a justificativa do projeto.

Antes de apresentar a questão de pesquisa, a seguir, será apresentada a

caracterização da empresa e seu ambiente, e por fim a descrição da situação

problema.

2.1 Caracterização da empresa e seu ambiente

O principal objetivo desta seção é apresentar a caracterização da

empresa, a qual o estudo em questão está direcionado. Segundo Roesch (2009), a

caracterização do ambiente é extremamente importante. Toda organização tem uma

história, apresenta antecedentes que ajudam a entender uma situação problemática,

como data de fundação, modificações em sua natureza jurídica ou propriedade.

Desta forma, será apresentada a história da empresa ene Manggiare Restaurantes

Industriais e como cresceu no mercado em que está inserida.

A empresa foi fundada em Junho de 1995 com o nome de Central Refeições

Coletivas, e atendia empresas do ramo de construção e metalúrgicas nas

imediações de Canoas. Inicialmente as refeições eram produzidas integralmente em

uma cozinha adaptada na casa de um dos sócios da empresa, e servidas em

viandas ou balcões térmicos móveis em alguns casos.

No ano de 2000, com o crescimento da carteira de clientes, as instalações da

empresa foram ampliadas para comportar essa nova demanda e com isso surgiu a

necessidade de padronização da qualidade, dando inicio a ideologia de oferecer

uma refeição cujo diferencial era o sabor, fugindo do modelo oferecido pela

concorrência e se tornando o diferencial competitivo da empresa.

Em 2006 a empresa inaugurou um novo prédio, novamente para comportar a

demanda que continuava a crescer. Neste prédio ficam localizadas as áreas

administrativa e logística, além de uma cozinha central para a produção de refeições

transportadas que, apesar de ainda fazer parte do quadro de serviços da empresa,

não é mais a principal fonte de faturamento, uma vez que a empresa agora atua

dentro das instalações dos seus clientes com restaurantes completos.

17

Em junho de 2007 a empresa realizou uma renovação visual, e incorporou à

sua marca aquilo que já pregava desde os seus primórdios: o bem comer. Sob o

novo nome de Bene Manggiare Restaurantes Industriais a empresa se reinventou e

desde então busca constantemente pregar melhores práticas no desenvolvimento e

produção de refeições.

2.2 Situação problema

Apresenta-se nesta seção, a situação problema da organização. Para Roesch

(2009), um problema pode ser definido tanto a partir da observação, como da teoria

ou ainda de um método que se queira testar. No contexto de um projeto de prática

profissional, um problema é uma situação não resolvida, mas também pode ser a

identificação de oportunidades até então não percebidas pela organização.

O diferencial competitivo da Bene Manggiare no mercado é produzir sempre

uma refeição saborosa para que o cliente se sinta em um restaurante e não em um

refeitório. Porém, em entrevista preliminar com o sócio-administrador ficou em

evidência o fato de a organização ter dificuldades em manter seu diferencial, já que

a mesma vem enfrentando dificuldades na contratação de colaboradores que

atendam suas expectativas.

Nos últimos anos a Bene Manggiare tem percebido uma maior dificuldade em

selecionar colaboradores, principalmente cozinheiros e auxiliares de cozinha. Nesta

mesma entrevista preliminar, foi evidenciado que não há nenhum tipo de

planejamento, método ou roteiro para o processo de contratação. Além disso, a

empresa não dispõe de descrição de perfil de cargos, o que pode fazer com que o

processo de contratação se torne ineficiente e leva o recrutamento e seleção da

empresa a ser feito apenas a partir do feeling1 do responsável do setor de Recursos

Humanos.

Em contato com o setor de Recursos Humanos da empresa, constatou-se que

o mesmo não possui ferramentas que deem suporte a um processo de recrutamento

e seleção. Segundo a responsável pelo setor, a empresa não possui definidos os

perfis de cargo para as ocupações de trabalho existentes na organização, não lhe foi

apresentado nenhum planejamento ou roteiro a ser seguido para novas contratações

1 Feeling: Do inglês sentimento. Fazer algo apenas utilizando-se do seu entendimento, sem

conhecimento técnico.

18

e nem ao menos soube informar a taxa de turnover2 atual da empresa, deixando

claro que realmente não há uma metodologia especifica na contratação de novos

colaboradores. Nesse contexto existe a preocupação de que a filosofia da

organização esteja ameaçada, e que isso, na visão do proprietário da empresa,

prejudicaria muito os negócios pois o mesmo entende que estas práticas são até

hoje o diferencial competitivo da Bene Manggiare e precisam ser perpetuadas

através de colaboradores capacitados.

Portanto, há a necessidade de identificar qual o perfil de colaborador a Bene

Manggiare busca e a partir disso traçar junto ao setor de Recursos Humanos e

Nutricionistas um conjunto de melhorias a serem implantadas na empresa,

norteadas ao recrutamento e seleção, para que o processo passe a ocorrer de

maneira mais eficaz.

A partir da problemática exposta, a questão de pesquisa identificada é:

“Como aprimorar o processo de recrutamento e seleção da empresa Bene

Manggiare? ”.

2.3 Justificativa

Justificar é apresentar razões para a própria existência do projeto. “[...] obriga

o autor a refletir sobre sua proposta de maneira abrangente e, por outro, o faz situar-

se na problemática.” (ROESCH, 2009, p. 98).

2.3.1. Em relação à importância

O desenvolvimento deste trabalho é de grande importância para a Bene

Manggiare, pois a empresa considera importante ter profissionais qualificados no

seu quadro de funcionários, para assim assegurar seu crescimento e seu diferencial

competitivo. Além disso, a diretoria da empresa percebe a importância de melhoria

continua dos seus métodos e técnicas através de profissionais mais capacitados.

Este estudo é de fundamental importância para o autor como futuro

administrador, pois será possível ver na prática ferramentas que até então só havia

2 Turnover: é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los

no trabalho. (CHIAVENATO, 2010)

19

tido contato teórico. Também é importante, pois o autor pretende abrir sua própria

empresa que certamente será no ramo de alimentação.

Além disto, será importante também para os atuais e futuros clientes da

empresa, que poderão contar com profissionais mais qualificados e preparados para

entender e atender suas necessidades de forma eficiente, evitando transtornos e

assegurando uma refeição de qualidade e segura.

2.3.2 Em relação à oportunidade

A direção da Bene Manggiare vê este estudo como uma oportunidade de

rever as práticas hoje adotadas pela empresa no recrutamento e seleção de seus

colaboradores. Também é oportuno, pois a empresa está passando por uma fase de

expansão e necessita de que todos seus setores estejam alinhados e preparados

para atender esta nova demanda de cliente que está surgindo.

Este estudo é bastante oportuno ao autor, já que o mesmo irá futuramente

gerir seu próprio negócio e poderá usar as técnicas e conhecimentos aprendidos e

desenvolvidos ao longo deste trabalho em seu empreendimento e com seus futuros

colaboradores.

Este estudo também é oportuno a comunidade, outras empresas e aos

acadêmicos, já que as práticas de recrutamento e seleção de pessoas podem ser

aplicadas, com pequenas variações de acordo com o ramo de negócio, em qualquer

segmento empresarial.

2.3.3 Em relação à viabilidade

Para a Bene Manggiare, este estudo se mostra completamente viável, pois é

de interesse dos gestores da empresa que o setor de recursos humanos possa

recrutar e selecionar colaboradores de maneira mais eficiente. Além disso, o próprio

setor de recursos humanos quer esta mudança, pois as técnicas utilizadas hoje não

estão mais surtindo efeito.

Já para o autor, o desenvolvimento deste trabalho é viável devido o interesse

em adquirir mais conhecimento na área, bem como, a satisfação que terá em poder

ajudar a empresa Bene Manggiare a identificar seus problemas de contratação de

20

mão de obra qualificada e assim poder propor junto à empresa soluções para este

problema.

Há viabilidade em relação aos demais, já que não serão necessários agentes

externos para a aplicação de mudanças nas técnicas de recrutamento e seleção da

empresa.

21

3 OBJETIVOS

Conforme Roesch (2009) um objetivo é definido como um alvo ou desígnio

que se pretende atingir. Desta maneira, elencam-se a seguir os objetivos que o

trabalho pretende atingir no decorrer do estudo.

3.1 Objetivo Geral

Identificar metodologias para aprimorar o processo de recrutamento e seleção

da empresa Bene Manggiare.

3.2. Objetivos Específicos

a) Pesquisar e analisar como é realizado atualmente o processo de

recrutamento e seleção na empresa em estudo;

b) Identificar quais os cargos apresentam o maior índice de rotatividade;

c) Descrever os cargos com maior rotatividade;

d) Propor um novo processo de recrutamento e seleção que preencha as

necessidades da empresa na busca de novos colaboradores.

22

4 REVISÃO DA LITERATURA

Segundo Roesch (2009), através da revisão da literatura é que se permite

levantar soluções alternativas de forma a dimensionar e qualificar a situação

problemática em estudo. Sendo assim este capítulo tem como objetivo apresentar

os principais tópicos da revisão da literatura que servirão como base para a

sustentação do mesmo e para a sua continuidade.

Nas seções que seguem, o autor apresenta conceitos pertinentes a este

estudo, tais como o mercado de alimentação, o ramo de restaurantes industriais e o

corpo de colaboradores envolvidos neste estudo. O autor também apresenta

conceitos de gestão de pessoas, recrutamento, seleção, rotatividade e descrição de

cargos.

4.1 O mercado de alimentação

Segundo Zanella (2007) o mercado de alimentação sofre a influência de

fatores subjetivos como hábitos, costumes e aspectos estacionais ou cíclicos. Além

disto, o produto de um restaurante não pode ser testado previamente. O cliente se

concentra no preço e nos serviços, que são os parâmetros de comparação com a

concorrência.

Ainda de acordo com Zanella (2007) muitos restaurantes, face às limitações

do conhecimento e deficiência de atualização do chefe de cozinha, insistem em

oferecer pratos desgastados e superados no sabor, apresentação ou mesmo

denominação. A revisão periódica do cardápio é um imperativo de qualidade e

modernização, principalmente com a adoção de novas tecnologias e processos. É

importante descobrir ou buscar clientes e captar os seus anseios e desejos que se

atendidos deverão estabelecer uma relação de fidelidade, parceria e amizade

recíproca.

Para isto, é necessário realizar pesquisas, ouvir e compreender o cliente, o

que exigirá competência e sensibilidade dos responsáveis pelos serviços. Isto

poderá significar uma mudança na política de trabalho do estabelecimento. Para tal,

é necessário analisar rigorosamente, de forma direta e com profundidade pontos

como:

a) O que os clientes esperam ou desejam;

23

b) Os pontos fortes e fracos do restaurante relacionados com o tipo de

cliente;

c) O que os concorrentes estão oferecendo e o que o restaurante não

está observando ou atendendo;

d) E o que significa qualidade para os clientes, para o restaurante e para

os funcionários.

De acordo com Abreu, Spinelli e Souza Pinto (2009) a alimentação coletiva é

representada pelas atividades de alimentação e nutrição realizadas nas Unidades de

Alimentação e Nutrição (UAN), como restaurantes e refeitórios em escolas,

hospitais, empresas, etc. Os autores complementam observando que UAN é um

conjunto de áreas com o objetivo de operacionalizar o provimento nutricional de

coletividades. Consiste de um serviço organizado, compreendendo uma sequência

de atos destinados a fornecer refeições balanceadas dentro dos padrões dietéticos e

higiênicos, visando assim, atender as necessidades nutricionais de seus clientes, de

modo que se ajuste aos limites financeiros da instituição.

Segundo Teixeira et al. (2004) a Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) é

considerada como uma unidade de trabalho ou órgão de uma instituição, que

desempenha atividades relacionadas à alimentação e nutrição, independente da

situação que ocupa na escala hierárquica da entidade, seja em nível de divisão,

seção, setor, etc. As autoras ainda definem a instituição como entidade dotada de

todas as funções necessárias à sua vida e ao seu desenvolvimento, constituída de

órgãos que se integram e desempenham funções úteis, que são a razão de ser da

sua existência.

A partir destas definições, interpreta-se que os restaurantes, ou UANs como

citado pelas autoras, funcionam como setores independentes dentro da instituição, e

são planejados com o intuito de atender as necessidades nutricionais dos seus

clientes, nominados aqui de contratantes do serviço. Na próxima seção será

abordado de forma mais específica os restaurantes industriais e seu funcionamento.

4.2 Restaurantes industriais

De acordo com Abreu, Spinelli e Souza Pinto (2009) as UANs podem ser

estabelecidas em complexos industriais, empresas e escolas sob diversas formas de

gerenciamento. Os autores trazem o conceito de concessão, que é a modalidade em

24

que a empresa cede seu espaço para produção e distribuição para um particular ou

para uma empresa especializada em administração de restaurantes, livrando-se dos

encargos da gestão da UAN.

Abreu, Spinelli e Souza Pinto (2009) ainda trazem o conceito de sistema de

distribuição de refeições, em que se tem um sistema centralizado, cuja todas as

refeições são produzidas e distribuídas no mesmo local, e o sistema

descentralizado, no qual as refeições são produzidas em um local (cozinha central) e

distribuída para outro(s) local(is). Tem-se ainda o sistema misto, em que parte das

refeições é distribuída de forma centralizada e parte, descentralizada.

Faz-se necessário ressaltar que as definições apresentadas pelos autores

acima, se assemelham ao modo de operação da Bene Manggiare, que na maioria

dos casos opera dentro de um local cedido pelo cliente contratante, enquanto uma

pequena parcela das refeições é produzida em sua cozinha central e assim,

distribuída.

Teixeira et al. (2004) definem funções e atividades na UAN e citam que uma

vez criada a unidade de trabalho com a respectiva hierarquia e autoridade, é

imprescindível definir suas funções e esboçar a respectiva microestrutura (órgãos

operacionais). Abreu, Spinelli e Souza Pinto (2009) complementam o pensamento de

Teixeira et al. (2004) destacando que deve ser delegada a direção da UAN ao

nutricionista, que é o profissional melhor preparado para esta função. Cabe a ele as

funções de planejamento, organização, direção, supervisão e avaliação.

Os autores complementam que os órgãos operacionais que respondem pelos

subsistemas precisam estar ajustados ao departamento que desempenha as

funções primárias. No seu agrupamento deve ser considerada a consistência de

afinidades optando-se pelo melhor critério: semelhança, dependência ou apoio

mútuo na sequência do fluxo. A definição das funções e atividades é condição

básica para o estabelecimento do mecanismo de controle e avaliação da eficiência,

possibilitando o aumento de produtividade.

Os restaurantes industriais, assim como quaisquer outros restaurantes, não

são feitos apenas de regras e definições. Além do nutricionista, que conforme vimos

acima está encarregado de toda parte de gerenciamento do mesmo, necessitamos

de outros recursos humanos, como cozinheiros e auxiliares de cozinha. Para tanto,

os parágrafos a seguir irão trazer uma breve definição de cada um destes cargos.

25

De acordo com a Classificação Brasileira de Ocupações – CBO (2012) o

cargo de nutricionista tem como atribuições prestar assistência nutricional a

indivíduos e coletividades (sadios e enfermos); planejam, organizam, administram e

avaliam unidades de alimentação e nutrição; efetuam controle higiênico-sanitário;

participam de programas de educação nutricional; podem estruturar e gerenciar

serviços de atendimento ao consumidor de indústrias de alimentos e ministrar

cursos. Atuam em conformidade ao manual de boas práticas.

A CBO possui diversas variações para a ocupação de cozinheiro, a definição

mais fiel para a ocupação desempenhada em restaurantes industriais diz que suas

atribuições consistem em organizar e supervisionar serviços de cozinha em hotéis,

restaurantes, hospitais, residências e outros locais de refeições, planejando

cardápios e elaborando o pré-preparo, o preparo e a finalização de alimentos,

observando métodos de cocção e padrões de qualidade dos alimentos.

Por fim, a CBO traz a seguinte definição para auxiliares de cozinha: os

trabalhadores auxiliares nos serviços de alimentação assistem outros profissionais

da área no pré-preparo, preparo e processamento de alimentos, na montagem de

pratos. Verificam a qualidade dos gêneros alimentícios, minimizando riscos de

contaminação. Trabalham em conformidade a normas e procedimentos técnicos e

de qualidade, segurança, higiene e saúde.

Entende-se, portanto, que para o bom funcionamento de qualquer restaurante

é necessário dispor não somente de funcionários, mas de colaboradores que

cumpram e saibam o seu papel dentro da organização, entendam suas funções e a

sua importância para o sucesso do restaurante. Porém, não são somente estes bons

colaboradores que fariam o sucesso do restaurante, é necessária uma boa gestão

destes recursos humanos também. Para isso, na seção que segue, serão

apresentadas algumas definições sobre a gestão de pessoas e outros aspectos

pertinentes a este estudo.

4.3 Gestão de pessoas

Marras (2005) pontua sobre o início da gestão de pessoas a partir da chegada

das máquinas, do vapor, da eletricidade, da eletrônica, do transistor e, mais

recentemente, do chip, alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia, nos

processos de produção e na metodologia de pesquisa. O primeiro passo foi dado

26

pelo testemunho trazido no livro “Shop Management” (1903), seguido de “Os

princípios da administração científica” (1906), ambos de autoria do até então

desconhecido engenheiro Taylor, na busca da maximização da eficiência na

produção. Ao americano Taylor seguiu-se o Francês Fayol com seu ensaio

“Administração geral e industrial” (1916), no qual introduziu pela primeira vez a

clássica divisão das funções do administrador em: planejar, organizar, coordenar,

comandar, controlar.

Nesse período e sob tal influência nasceu a função do chefe de pessoal

propriamente dito. Para o empresário, o trabalhador era tão somente um instrumento

a mais na busca dos resultados da empresa. O que importava era que o trabalhador

tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas

que podiam estender-se até 18 horas diárias.

Alguém deveria contabilizar as entradas e saídas; os pagamentos, os vales,

os descontos e as faltas. Cabia ao então chefe de pessoal “informar” eventuais

irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. Era uma função geralmente vista

pelos empregados como “de confiança” do patrão e revestida de um poder coercitivo

muito grande, já que eram suas ações punitivas em nome da empresa. Muita coisa

mudou ao passar das décadas, e hoje a gestão de pessoas é vista como ponto

estratégico na maioria das organizações.

Para Chiavenato (1999) a gestão de pessoas é uma área muito sensível à

mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois

depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a

estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o

negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma

infinidade de outras variáveis importantes.

Já Milkovich e Boudreau (2000) conceituam a administração de recursos

humanos, e por consequência a gestão de pessoas, como sendo uma série de

decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influência

diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus

objetivos. E complementam os autores que ainda que as instalações físicas, os

equipamentos e os recursos financeiros sejam necessários para a organização, as

pessoas são particularmente importantes.

A partir destes dois conceitos entende-se, portanto, o quão importante a

gestão de pessoas é no ambiente organizacional. Percebe-se que enquanto

27

Chiavenato (1999) pontua sobre a relevância da cultura da organização e sua

influência na gestão de pessoas, Milkovich e Boudreau (2000) destacam o fato da

gestão de pessoas ser uma série de decisões integradas. A partir disto nota-se que

os dois conceitos se complementam, ao levar em consideração que a tomada de

decisão no âmbito empresarial tem forte relação com a cultura de cada empresa.

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação

estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação

conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os

empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades,

proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização (CHIAVENATO,

1999).

De acordo com Ribeiro (2005) em geral, as empresas ainda não encaram a

esfera da gestão de pessoas como uma área-chave. Em muitas organizações, ela é

vista como o “Departamento de pessoal”, essencialmente burocrática e distinta dos

objetivos da organização.

Ao analisar as afirmações de Chiavenato (1999) e Ribeiro (2005) entende-se

que a gestão de pessoas no Brasil ainda não atingiu o patamar de evolução a ponto

de ser considerada como fator estratégico. Chiavenato (1999) que tem formação

pela City University of Los Angeles afirma que as organizações já percebem a

gestão de pessoas como aspecto chave para suas estratégias, enquanto o autor

brasileiro Ribeiro (2005) traz uma visão da gestão de pessoas no Brasil, em que o

setor ainda não é devidamente explorado e é encarado como algo burocrático e a

parte dos objetivos da organização.

Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que,

atualmente, se reveste de complexidade muito maior do que há poucos anos. A área

de gestão de pessoas tem como objetivo principal administrar as relações da

organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras

de negócio, e não mais meros recursos empresariais. Esse passou a ser o mais

importante desafio interno das empresas, em plena era da informação – uma função

estratégica demais para ficar centralizada e monopolizada nas mãos de poucos

especialistas, que atuam simplesmente na esfera tática ou operacional (RIBEIRO,

2005).

Para dar continuidade ao estudo em questão, faz-se necessário entender

alguns aspectos da gestão de pessoas. Apesar da gestão de pessoas dividir-se em

28

subsistemas (Recrutamento e seleção; gestão de performance; treinamento e

desenvolvimento; remuneração; e gestão de carreira) este trabalho abordará

somente o recrutamento e seleção. Para isso nesta próxima seção será apresentada

a definição de recrutamento, suas variáveis e formas de aplicação.

4.3.1 Recrutamento

Conforme Chiavenato (1999) recrutamento é um conjunto de atividades

desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para a organização.

O autor complementa que recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos

que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos

dentro da organização. É basicamente um sistema de informação através do qual a

organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de

emprego que pretende preencher.

Segundo Pontes (2008, p. 133) recrutamento é conceituado como “atração de

mão-de-obra”, uma empresa terá maior facilidade no recrutamento externo quanto

melhor for sua imagem perante a sociedade. Essa imagem, aliada à remuneração

oferecida, carreira, segurança, entre outros, levará a empresa a ter maior facilidade

na disputa pelos melhores profissionais do mercado de trabalho. O autor enfatiza

que qualquer empresa tem pontos positivos, e cabe ao recrutador ressaltá-los, de

modo que ela passe a ser conhecida por essa imagem positiva. É como uma

campanha de marketing, no lançamento de um novo produto: temos de, pelo

recrutamento, despertar nos profissionais o interesse de candidatarem-se às nossas

vagas. Assim, recrutamento não é uma atividade passiva, de ficar esperando

candidatos na empresa, mas sim uma atividade muito ativa, de atrair e despertar o

interesse de possíveis candidatos às nossas vagas. Evidencia-se que somente é

possível realizar uma boa seleção caso se tenha bons candidatos, o sucesso da

seleção é traduzido pelo sucesso do recrutamento.

A partir da definição de Pontes (2008) e Chiavenato (1999), percebe-se que

há uma sinergia entre as ideias. Enquanto Chiavenato (1999) é mais sintético e traz

o conceito de que a organização divulga no mercado as oportunidades para a

captação de possíveis colaboradores, Pontes (2008) é mais abrangente e expõe que

é necessário evidenciar os aspectos positivos da organização afim de atrair o maior

número possível de candidatos. Ambos os conceitos apontam para a importância de

29

que não somente o profissional necessitar apresentar um bom currículo, que

interesse a organização, mas também de que a organização precisa despertar o

interesse do candidato pela mesma.

Outra definição interessante é a apresentada por Lacombe (2005) em que o

autor afirma que só é possível recrutar a pessoa certa se soubermos

antecipadamente o perfil desejado, ou seja, as características pessoais e

profissionais. O êxito no processo de recrutamento depende desse perfil estar bem

definido. É preciso saber o que se espera do candidato, o que ele vai fazer, e isto é

estabelecido nas descrições das funções, que têm como um dos objetivos

proporcionar informações para facilitar o recrutamento, a seleção e o

reposicionamento das pessoas adequadas para cada função. O autor ainda afirma

que as pessoas a serem recrutadas e admitidas são as que devem ter condições de

executar as estratégias da empresa, em conjunto com as que já foram anteriormente

admitidas.

Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008) operacionalmente pode-se dizer

que o processo de recrutamento começa com a emissão da “requisição de

empregado” pelo responsável por um setor ou célula (órgão requisitante), pois ele é

quem toma a decisão de recrutar candidatos para preencher vagas em determinado

posto de trabalho, de acordo com o planejamento consolidado pela estrutura

organizacional. Os autores ainda ressaltam que posteriormente o responsável pelo

recrutamento define os meios para este recrutamento de acordo com as

características da mão de obra a ser recrutada e demais critérios preestabelecidos

pelo órgão responsável pelas políticas e diretrizes da gestão de pessoas. Para tanto,

pode-se contar com um banco de dados de candidatos em potencial, reunindo

informações do meio externo e da própria organização (banco de talentos). O

recrutamento considera a descrição do cargo e seu perfil e pré-requisitos, conforme

a figura 1 a seguir:

30

Figura 1 - Processo de recrutamento e seleção

Fonte: Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008, p. 173)

O recrutamento pode ocorrer basicamente de duas formas, o interno em que

talentos já existentes na empresa são aproveitados para assumir novos cargos; e o

externo em que são selecionados talentos no mercado para preencher as vagas em

aberto na organização.

Chiavenato (1999) conceitua que o recrutamento interno atua sobre os

candidatos que estão trabalhando dentro da organização – isto é, funcionários –

para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais

motivadoras. O autor argumenta que o recrutamento interno funciona através de

oferta de promoções (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro

da mesma área de atividade da pessoa) e de transferência (cargos do mesmo nível,

mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e estejam

situados em outra área de atividade na organização).

Ribeiro (2005) destaca que o recrutamento interno é o primeiro meio de

recrutamento. Recrutando dentro da empresa, estimula-se o bom desempenho

profissional. O autor ainda ressalta que o recrutamento dentro da empresa evita

despesas com anúncios, honorários com agências de emprego e custos com

período de integração. Além disso, o candidato é conhecido e já foi observado pelo

seu gestor, desta forma a margem de acerto tende a ser maior.

31

Pontes (2008) afirma que o recrutamento interno proporciona para a

organização uma série de vantagens. A primeira, e talvez a mais importante, é que,

com a política de valorização dos profissionais internamente, há elevação do moral

interno. É o reconhecimento que a companhia faz aos funcionários que estão

aprimorando seus conhecimentos, aumentando suas capacitações e que têm

desempenhado bem suas tarefas atuais. Quando as organizações optam pelo

recrutamento interno, cometendo justiça no processo, ou seja, escolhendo

profissionais capazes e com bons desempenhos, estimula os demais na busca da

excelência.

De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008) a figura 2 apresenta as

áreas envolvidas no recrutamento interno, este que por sua vez, exige uma intensa e

contínua coordenação, bem como a integração do gestor de pessoas como os

demais setores da organização.

Figura 2 - Coordenação de setores com a Gestão de Pessoas


32

O recrutamento interno exige o conhecimento prévio de uma série de dados e

informações, no quadro 1 destacam-se os mais relevantes conforme os autores

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008).

Quadro 1 - Dados exigidos no recrutamento interno

erno

O recrutamento interno apresenta algumas vantagens, como: é mais

econômico; mais rápido; tem maior índice de validade e segurança, pois os

colaboradores selecionados já faziam parte da organização; é uma fonte poderosa

de motivação para os funcionários; captaliza o investimento da organização em

treinamento/desenvolvimento do pessoal; e desenvolve um sadio espírito de

competição entre o pessoal.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008) afirmam que independente do ramo de

atuação da organização, o recrutamento interno contribui para baixar a taxa de

flutuação de pessoal, problema que toda a empresa está sujeita. Ou seja, o

recrutamento interno funciona como uma poderosa sistemática de ascensão que

atende às expectativas que as pessoas têm de serem promovidas para assumir

maiores responsabilidades. Elas querem ter oportunidade de aprender e executar

trabalhos diferentes e mais complexos. Por outro lado, o fato de já dominarem todo o

conteúdo de um cargo não significa que possam ser promovidas diretamente para o

cargo em questão. Normalmente elas precisam de algum tipo de treinamento.

Complementam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008) que quem não promove

também não treina adequadamente seu profissional. Assim restando ao colaborador

pedir demissão ou “criar um caso” para que seja demitido, pois ele sabe que na

• Resultados obtidos pelo candidato no teste de seleção a que se submeteu ao ingressar na organização;

• Resultado da avaliação de desempenho do candidato;

• Resultado dos programas de treinamento/desenvolvimento de que participou o candidato.

Fonte: Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008, p178)

33

empresa não terá chance de crescimento profissional. Com isso a taxa de flutuação

aumenta e aumenta também os custos com recrutamento.

A figura 3 demonstra o ciclo do trabalhador dentro de uma organização em

que não há perspectiva de crescimento. O colaborador entra e saí sem se mover do

mesmo nível hierárquico da organização.

Figura 3 - Ciclo do colaborador sem perspectiva de crescimento

Uma medida para que os índices de flutuação (rotatividade) de pessoas

diminuam é oferecer e fazer com que percebam que há chances de crescimento na

empresa. Assim, ao invés de recrutar e selecionar o profissional pronto diretamente

do mercado de trabalho, a organização irá investir em sua formação. Ou seja, se a

organização necessita de um professor doutor, por exemplo, procurará prepará-lo

para exercer esta função.

A figura 4 destaca o ciclo do colaborador com expectativa de crescimento

dentro da organização. O colaborador ingressa na empresa pelo nível operacional, e

pode ser incentivado a aceitar novos desafios, dentro do seu próprio nível

hierárquico. A organização também pode oferecer treinamento e especialização para

seus colaboradores, para que cresçam como profissionais e atuem em outros níveis,

até que atinjam o máximo de crescimento nesta organização e busquem por outra

oportunidade, renovando o ciclo.

Entrada

Entrada

Entrada

Demissão

Demissão

Demissão


34

Figura 4 - Ciclo do colaborador com perspectiva de crescimento

Para Pontes (2008) o recrutamento externo apresenta muitas vantagens,

principalmente no tocante à renovação de ideias. É positiva a entrada de novos

profissionais para trazer ideias renovadoras à organização. Outra vantagem reside

no fato de que muitas vezes os funcionários detêm potencial para ocupar o novo

cargo, mas não a experiência requerida, o que pode ser conseguido pelo

recrutamento externo.

Destaca Milkovich e Boudreau (2000) que o recrutamento externo não é

importante apenas para a organização, ele é um processo de comunicação bilateral.

Os candidatos desejam informações precisas sobre como será trabalhar nessa

empresa. Por seu lado, a organização deseja saber que tipo de empregado será o

candidato, caso seja contratado. Ambos os lados enviam sinais sobre as relações no

trabalho. Os candidatos sinalizam que são bons concorrentes e devem receber a

oferta de emprego; também tentam obter da organização as informações para que

decidam ou não entrar para ela. As organizações sinalizam que são bons lugares

para se trabalhar; pretendem obter dos candidatos sinais que mostrem claramente o

valor potencial deles como futuros empregados.

O recrutamento externo conta com diversas técnicas para captação de

talentos, dentre as quais no quadro 2 destacam-se:

Entrada

Demissão


35

Quadro 2 - Técnicas de recrutamento externo

Técnicas de recrutamento externo

• Banco de dados ou arquivos de fichas de candidato que se

apresentaram espontaneamente em recrutamentos anteriores;

• Apresentação de candidatos por empregados da instituição;

• Cartazes ou anúncios à entrada da instituição;

• Contatos com sindicatos e associações de classe;

• Contatos com agremiações estudantis, diretórios acadêmicos e centros

de integração empresa-escola;

• Cooperação mútua com outras instituições que atuam no mesmo setor;

• Anúncios em jornais, revistas, rádios, etc.;

• Agências de recrutamento e seleção pessoal;

• Via internet através de sites especializados em recrutamento online;

• Outras formas de atração de candidatos.

Fonte: Milkovich e Boudreau (2000, p. 232)

Dentre os métodos de recrutamento externo citados, Lacombe (2005) ressalta

que algumas empresas usam a prática de anúncio em mídia sem ao menos dispor

de vaga, só para alimentar o cadastro de candidatos. Isto, em geral, só é feito nos

casos em que, havendo necessidade de se colocar um anúncio, aproveita-se para

pedir candidatos para vagas que são apenas potenciais, as quais poderão não se

concretizar. Um anúncio em jornal de grande circulação não é barato, mas tende a

proporcionar grande quantidade de respostas. Na maioria dos casos, existe uma

correlação positiva entre o preço do anúncio e a tiragem do jornal, mas é preciso

considerar o público que lê a publicação em que se anuncia.

Em relação aos cartazes e placas colocadas à entrada da instituição,

Lacombe (2005) afirma que são voltados para o recrutamento de pessoal com pouca

qualificação. Sua vantagem é obter candidatos que costumam passar pelo local,

presumindo-se que morem perto ou estejam habituados com as redondezas.

Para Lacombe (2005) quando a empresa não dispõe de pessoal para

recrutamento e seleção, porque seu tamanho não justifica a existência de uma

unidade para isso, ou porque a alta administração entende que não convém

internalizar desse serviço, uma alternativa é a utilização de agências de emprego,

36

isto é, empresas especializadas em recrutar e selecionar candidatos para as vagas

existentes e apresentá-los para decisão final. As agências, em geral, trabalham com

amplo cadastro de candidatos, e as melhores costumam se especializar em pequeno

número de clientes, a fim de conhecer bem as empresas a que servem, e assim

recrutam e selecionam considerando não só o perfil do candidato, mas também a

cultura da empresa.

Tais técnicas de recrutamento dependem diretamente do tipo de cargo a ser

preenchido, pode-se adotar uma estratégia para recrutar pessoal de nível superior e

outra para pessoal de nível técnico.

Entende-se, portanto, que é importante a empresa buscar profissionais no

mercado, para que a mesma não fique estagnada e presa a ideias antigas e

ultrapassadas. Novos profissionais podem agregar conhecimento a organização,

porém, é necessário que a organização queira atrair estes profissionais, sinalizando

que são bons lugares para se trabalhar, seja com incentivos financeiros ou até

benefícios adicionais.

Assim como o recrutamento, a seleção também é uma ferramenta importante

para a captação dos melhores profissionais disponíveis. Na seção a seguir

apresenta-se sua definição e aplicação.

4.3.2 Seleção de pessoal

Pontes (2008) conceitua seleção de pessoal como o processo de escolha de

candidatos entre aqueles recrutados; uma série de passos específicos para decidir

quais recrutados devem ser selecionados. A seleção de pessoal não é unilateral e

não deve levar em conta apenas a qualificação e o potencial, e por isso o autor

salienta que o processo de administração de recursos humanos é o meio pelo qual a

empresa procura satisfazer suas necessidades de gestão de pessoas, escolhendo

aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organização, com base em

uma avaliação de suas características pessoais e de suas motivações.

A partir desta definição de Pontes (2008) interpreta-se que nem sempre o

candidato com o melhor currículo será o melhor candidato para a vaga oferecida. Há

muito mais a ser analisado do que simplesmente experiências anteriores e

conhecimentos prévios dos candidatos.

37

Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008), na fase de seleção, deve-se

aplicar a técnica mais compatível com o tipo de mão de obra a ser recrutada, ou

seja, as informações contidas na própria descrição do cargo e que constam do plano

de cargos e salários da organização. Complementam os autores que concluído o

processo de seleção conforme segue abaixo, do qual participará o órgão

requisitante, o candidato escolhido é encaminhado à área de registro e controle para

os procedimentos legais de admissão trabalhista.

A primeira etapa na seleção de pessoal é a triagem dos candidatos

recrutados, ela consiste em uma entrevista rápida e/ou análise do currículo. Essa

análise tem como finalidade verificar se as exigências mínimas da vaga oferecida

são preenchidas pelo candidato.

Na segunda etapa são aplicados alguns testes de conhecimento pertinentes à

vaga oferecida. Esta etapa por vezes não é aplicada pela empresa, ou é aplicado

somente um teste psicológico.

A próxima etapa da seleção são as entrevistas. Essa entrevista, denominada

entrevista de seleção é feita pelo setor de recursos humanos. É profunda e tem

como intuito averiguar a qualificação, o potencial e a motivação do candidato ao

cargo. Após a entrevista ser feita, o setor de recursos humanos geralmente

seleciona de dois a três candidatos para a uma entrevista na área requisitante, para

averiguar se o candidato possui a qualificação necessária para ocupação do cargo

aberto, além de avaliar globalmente o candidato. Um ponto interessante destas

entrevistas é que além de proporcionar a empresa conhecer melhor o candidato, o

candidato também tem a oportunidade de conhecer melhor a empresa e sua cultura.

Escolhido o candidato mais adequado a vaga, a próxima etapa da seleção é o

exame médico admissional. Este exame médico tem como objetivo permitir colocar o

candidato em serviços adequados a suas condições físicas e psíquicas; permitir que

os candidatos conheçam o estado real de sua saúde; salvaguardar a saúde e a

segurança da comunidade trabalhadora, não permitindo a admissão de pessoas que

possam oferecer qualquer risco; oferecer ao novo empregado as primeiras noções

sobre questões de saúde ocupacional; e por fim, cumprir disposições legais que

tornam esse exame obrigatório.

A última etapa do processo de seleção de pessoal é a busca por referências

sobre o candidato. Normalmente esta busca por referências é feita entrando em

contato com empregadores anteriores do candidato, que apesar de não ser

38

totalmente eficaz, é a forma mais confiável de se buscar informações sobre

trabalhos anteriores.

O processo de recrutamento deve fornecer, ainda, subsídios ao

desenvolvimento/treinamento de recursos humanos, na medida em que evidencie

eventuais deficiências de mão de obra encontrada no mercado de trabalho.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008) evidenciam que uma vez efetivada a

seleção das pessoas necessárias aos processos, há que providenciar um sistema de

gestão das informações relativas ao registro dos empregados contratados, de

acordo com a legislação vigente. Quanto maior a organização e mais

descentralizada sua estrutura, maior a necessidade de controlar as informações

referentes ao seu pessoal.

O processo de recrutamento e seleção de pessoal deve ocorrer em todas as

empresas que buscam melhorar as suas práticas. Nesta próxima seção, será

abordado de forma mais profunda as técnicas de recrutamento e seleção em

restaurantes.

4.4 Recrutamento e seleção de funcionários de resta urante

O autor Lôbo (2009) afirma que a política de pessoal é o que define as

relações internas da organização de acordo com a legislação, regulamentos e

normas. Este conjunto deve atuar no aspecto motivacional e despertar o sentido de

parceria entre os funcionários, pois os bons resultados de um restaurante são

conseguidos à porta de entrada, com o sorriso de boas-vindas para o cliente, e à

beira da mesa, com as respostas sensoriais de bons serviços estimuladas pela

cortesia ou por uma travessa bem apresentada.

Para Lôbo (2009) uma política de pessoal define o conjunto de normas que

regem a relação da empresa com seus funcionários, do maior interesse para ambas

as partes, começando com um bom recrutamento, uma seleção bem feita, passando

pelo treinamento mais adequado, e complementando-se com a participação decisiva

no processo de garantia da qualidade, que é a expressão da eficácia e da

competência do restaurante colocada a disposição do clientes.

Outro ponto abordado por Lôbo (2009) diz respeito à rotatividade de pessoal,

pois, segundo o autor, a falta de qualificação adequada é uma constante na maioria

dos candidatos disponíveis, e torna-se comum que o funcionário treinado, depois de

39

algum tempo de aprendizado, encontre outra colocação, ou simplesmente receba

um convite de outra organização, adicionando benefícios e incentivos, muito

importantes na administração dos recursos humanos em nosso tempo.

De acordo com Knight e Kotschevar (2005) cada funcionário custa, para as

empresas de alimentação, milhares de reais em remuneração todo ano. Mesmo

assim, muitos gerentes gastam pouco tempo com os procedimentos pelos quais

esses funcionários são recrutados e selecionados. É muito comum que os

trabalhadores sejam contratados por meio de anúncios de jornais publicados de

última hora. Quando isso acontece, o futuro da empresa depende de quem responde

aos anúncios.

Segundo Knight e Kotschevar (2005) para recrutar e selecionar os

funcionários de maneira correta, o gerente deve estabelecer os objetivos de curto e

longo prazo dos funcionários. Além disso, deve-se manter um banco de dados de

todos os potenciais funcionários disponíveis para que eles possam ser contratados

quando necessário. Para realizar um processo organizado de recrutamento e

seleção, o gerente deve criar e ter em mãos o material adequado para cada cargo.

Muitas empresas, por exemplo, criam anúncios para escolas, jornais, revistas,

quadros de avisos, memorandos internos com certa antecedência à sua

necessidade. Além de criar anúncios específicos para o recrutamento, o gerente

deve ter um estoque adequado de formulários, livretos de orientação, políticas da

empresa e linhas gerais de procedimentos de cada descrição de cargo, para atender

à demanda quando necessário.

Elenca Lôbo (2009) que os anúncios ao serem produzidos devem levar em

consideração os seguintes parâmetros:

a) Definir o mercado que se quer atingir e a que pessoas deve ser dirigido,

de forma a criar um estímulo de resposta;

b) Determinar as características do profissional de que se necessita e o que

se oferece;

c) Enumerar as qualidades dos candidatos procurados, ou simples omissão

das mesmas, de forma a criar mais incentivo para um número maior de

respostas;

d) Escolher o tipo de anúncio e o veículo para a sua publicação, com opção

em função do cargo e do mercado que se pretende atingir.

40

Os autores Knight e Kotschevar (2005) ainda ressaltam que é muito comum a

gerência avaliar o trabalho dos funcionários na empresa somente em termos de

dinheiro, e afirmam que isso é errado. As pessoas, em uma empresa de

alimentação, podem representar dinheiro no banco, se corretamente administradas,

e uma postura positiva com relação à equipe vai se tornar cada vez mais importante

no futuro.

Afirmam Knight e Kotschevar (2005) que o primeiro passo para desenvolver

uma postura responsável com os trabalhadores é fazer com que a gerência se

comprometa com as pessoas da organização. Para muitas empresas de

alimentação, isso significa pensar nos funcionários em termos dos custos de

oportunidades associados a eles. Um funcionário bem selecionado, orientado,

treinado e administrado com integridade passará a ser um bem da empresa. Se

esses passos forem ignorados ou, por outro lado, se atalhos forem tomados, o

resultado oposto será o mais provável. Um método de demonstrar comprometimento

efetivo com os funcionários é por meio de uma política interna de recrutamento e

seleção. Com essa política, antes de qualquer recrutamento externo para

preenchimento de vagas, essas vagas serão anunciadas internamente. Fazendo

isso, e promovendo funcionários da empresa, o gerente pode construir o tipo de

respeito e integridade com a equipe que é essencial para a boa operação da

empresa. Além disso, algumas empresas descobriram que sua equipe é uma boa

fonte de recomendação para potencias futuros funcionários. Contratar pessoas por

intermédio de recomendações de outros funcionários pode gerar um sentimento

muito parecido com o do recrutamento interno.

Para contratar pessoas de fora da empresa, deve-se manter dados que

mostrem a eficiência de cada tipo de anúncio publicado anteriormente. Isto ajudará a

identificar, com o passar do tempo, quais os métodos mais eficazes de

recrutamento, e quais podem ser desenvolvidos e reutilizados. As fontes externas de

força de trabalho mais utilizadas por empresas de alimentação são: jornal, rádio, e

anúncios em quadros de avisos (que pode ter um excesso de bons candidatos),

escolas, faculdade, agências de empregos temporários, agências de emprego e ex-

funcionários (KNIGHT; KOTSCHEVAR, 2005).

Já na visão de Lôbo (2009) o processo mais utilizado no recrutamento em

restaurante é o recrutamento misto (combinação dos processos internos e externos).

O autor ainda destaca que ele é adotado pelos restaurantes, na maioria dos casos,

41

em função da dificuldade de se localizarem profissionais que tenham os atributos

necessários para os cargos oferecidos, e pela urgência de preencher vaga

disponível, com que se caracteriza quase sempre este processo.

O setor de Recursos Humanos em uma empresa de restaurantes, assim

como qualquer outra empresa, passa por fases durante o processo de recrutamento.

As autoras Teixeira et al. (2004) elencam essas fases em três momentos distintos: a

identificação da necessidade de pessoal; a análise de requisição de empregados; e

a inscrição do candidato.

Na fase de identificação dessa necessidade, Teixeira et al. (2004) afirmam

que em geral ocorre pelo número reduzido de empregados, por diversas causas:

demissão, aposentadoria, licenças, movimentação de um empregado para outro

setor da empresa, ampliação das atividades ou aumento da quantidade de trabalho,

etc. Fica a cargo do nutricionista estimar a quantidade de pessoas por cargo e

descrever cada cargo e especificações atribuídas ao ocupante, encaminhando as

informações ao órgão responsável pelo recrutamento, através de formulário de

requisição de empregado ou de simples comunicação. Essa solicitação deve ser

emitida com a devida antecedência, visando oferecer subsídios ao órgão

responsável pelo processo de recrutamento.

Em relação à análise de requisição de empregados, Teixeira et al. (2004)

descrevem que esta é a fase de atribuição exclusiva do setor de recursos humanos

do restaurante. De posse dessa requisição, o setor de recursos humanos inicia um

estudo analítico de cada cargo, para definir qual o método de recrutamento mais

apropriado. Alguns aspectos, como mercado de mão de obra e mercado de trabalho,

são vitais para assegurar que as pessoas a serem convocadas através do

recrutamento reúnam todos os requisitos desejados. Após realizar essa análise, o

setor de recursos humanos divulga a(s) vaga(s), para que assim os interessados

compareçam e preencham uma ficha de inscrição.

A partir das pessoas que atenderam a convocação e apresentaram-se ao

setor de recursos humanos do restaurante, Teixeira et al. (2004) descrevem que o

próximo passo é submetê-los a uma rápida entrevista, com a finalidade de

habilitarem-se como candidatos e preencherem a ficha de inscrição para a vaga

oferecida. Para as autoras alguns dados são essenciais para compor a ficha de

inscrição, como: nome, sexo, idade, altura, filiação, local de residência, nível de

instrução, experiências anteriores, habilidades mais expressivas, salário pretendido,

42

referências pessoas e de trabalho, cursos e treinamentos realizados. Inscrito o

candidato, o responsável pela inscrição informa a data de entrega do resultado da

pré-seleção. A inscrição do candidato é fase final do recrutamento, a partir desse

ponto, inicia-se o processo de seleção.

Segundo Knight e Kotschevar (2005) a seleção de funcionários pode ser

efetuada por vários métodos. Em muitos casos, os métodos utilizados dependem do

tamanho da equipe disponível para realizar o processo. Se a empresa possui um

departamento pessoal, por exemplo, o processo pode ser mais longo; se o gerente

encarregado da operação também é responsável pelo processo de contratação,

métodos mais rápidos serão mais adequados. Muitas empresas descobriram que

entrevistas pessoais combinadas com questionários são uma boa forma de fazer a

seleção. Outras empresas usam testes psicométricos que analisam postura, valores,

personalidade e crenças para identificar a pessoa desejada. Outros utilizam testes

de conhecimento ou registros organizacionais para selecionar funcionários. Hoje em

dia, muitas empresas também utilizam testes de polígrafo antes de contratar alguém

para determinar a motivação do funcionário em potencial. Em todos os casos, o

método utilizado deve sempre estar acompanhado por dados de referência dos

candidatos à posição. Além disso, o gerente deve seguir rigorosamente as regras

estabelecidas pelo governo para a igualdade de possibilidades para a contratação

de pessoal.

Levando em consideração que o objetivo da seleção é encontrar alguém

adequado à vaga disponibilizada pela empresa e se certificar se a pessoa realmente

tem condições de assumi-la, a autora Vaz (2006) elenca pontos que devem ser

considerados na seleção de funcionários para restaurantes, tais como:

a) Meios de transporte: verificar se há disponibilidade de transporte público

do local de moradia para o local onde funciona o estabelecimento, quais

os tipos de transporte, quantos serão utilizados por dia e se os horários

coincidem com os de entrada e saída do funcionário.

b) Adaptação ao trabalho: averiguar se o candidato não está aceitando o

trabalho oferecido apenas por falta de opções no momento.

c) Disponibilidade de horário: sondar se o candidato está disponível para

trabalhar nos horários exigidos pelo serviço.

43

d) Religião: se o candidato faz parte de uma religião que, por exemplo,

proíba o trabalho aos sábados, sendo que restaurante funciona nesse dia,

caracteriza-se um problema.

e) Porte físico: atentar para o tipo físico do candidato, que deverá ser

adequado aos equipamentos e ao trabalho que vai desenvolver.

f) Escolaridade: necessita-se cada vez mais de colaboradores que leiam e

entendam as fichas técnicas, as normas higiênico-sanitárias e de

segurança do trabalho.

g) Conhecimento técnico: para preencher alguns cargos em restaurante

basta levar em consideração o potencial do candidato e a disposição para

aprender. Para outros, há de se exigir conhecimentos técnicos.

h) Vontade de aprender: tentar perceber o interesse do candidato em

crescer profissionalmente na área de alimentação. Existem funcionários

que ocupam a mesma posição em uma empresa durante anos, apenas

por falta de interesse em se qualificar melhor.

i) Características para um bom atendimento: simpatia, o gosto em servir as

pessoas, a receptividade, o bom humor e a paciência são algumas das

características primordiais no atendimento ao cliente. E este não leva para

casa apenas um produto e sim a lembrança dos momentos que passou

dentro do restaurante.

Após a análise dos fatores descritos anteriormente e a verificação de que o

candidato atende à descrição do cargo, Teixeira et al. (2004) sugerem submeter o

candidato às seguintes técnicas de seleção: testes, entrevistas, análise da

experiência anterior e exames de saúde.

A fase de testes possibilita os resultados mais objetivos possíveis e por

apresentar resultados em termos quantitativos pode facilitar a escolha. Os testes

mais aplicados são o de capacidade, que objetivam comprovar se o candidato tem

informações atualizadas o suficiente para desempenhar as atribuições do cargo para

o qual se inscreveu; de conhecimento, que buscam sondar o nível de conhecimento

para o desempenho do cargo; e de habilidade. Todos esses testes podem ser

realizados de forma teórica ou prática.

Os testes de verificação da habilidade de desempenho para os cargos do

restaurante, de acordo com Teixeira et al. (2004), podem ser desenvolvidos

utilizando as técnicas disponíveis no quadro 3 a seguir:

44

Quadro 3 - Itens observáveis nos testes práticos em restaurante

Itens observáveis nos testes práticos em restaurant e

• Observar o candidato na realização de tarefas próprias do cargo;

• Observar a destreza do candidato;

• Observar grau de concentração;

• Observar uso de técnicas;

• Observar cuidados com a segurança;

• Observar cuidados com a higiene.

Fonte: Teixeira et al. (2004, p. 131)

Reiteram Teixeira et al. (2004) que para aplicar este tipo de teste se faz

necessário que o restaurante tenha padrões de desempenho, em termos de

qualidade e quantidade, inclusive quanto ao tempo necessário para executar a

tarefa. A falta destes padrões inviabiliza a aplicação de testes desse tipo, com o

objetivo de selecionar um, entre dois ou mais candidatos, ou mesmo para apurar o

conhecimento de apenas um candidato.

Na etapa de entrevistas Teixeira et al. (2004) apontam que é necessário

conhecer a técnica de entrevista para definir padrões de respostas, de

comportamento e de atitudes do candidato durante o processo. A entrevista precisa

ser planejada; e a partir do diagnóstico de cada cargo, sejam definidas as

informações que se deseja obter do candidato, selecionadas as informações a

serem transmitidas e pré-determinados os critérios.

Após desenvolver esse conjunto de informações Teixeira et al. (2004)

afirmam que se faz necessário preparar os recursos para viabilizar a entrevista, tais

como: local, data, hora, formulários adequados, sistematização de perguntas, etc.

Levando em consideração os recursos elencados pelas autoras Teixeira et al.

(2004) para viabilizar a entrevista, as mesmas apontam que o local para conduzir a

entrevista deve ser agradável, de modo a deixar o candidato à vontade. Outro

aspecto a considerar é a atitude do entrevistador, que deve ser amistosa, sem

demonstrar autoridade, para não bloquear as respostas desejadas. O entrevistador

não deve se deixar impressionar com a aparência do candidato, fazer pré-

julgamentos, usar de frases irônicas ou insinuantes.

45

Existem alguns pontos que são importantes de se abstrair de uma entrevista

segundo Teixeira et al. (2004). Estes pontos, elencados no quadro 4, podem ser

utilizados como informações norteadoras para o entrevistador. São informações

referentes à postura do candidato, que formarão um perfil inicial do mesmo e darão

ao entrevistador a segurança para uma primeira avaliação quanto a fatores de

higiene, apresentação pessoal, educação, polidez, desenvoltura para uma possível

posição de interlocução com clientes, convívio em sociedade, percepção de

desempenho de funções, entre outros.

Quadro 4 - Posturas a observar em uma entrevista

Postura Descrição

• Aparência Geral Postura, corte de cabelo, vestuário, dentição, asseio

corporal, compleição física, visão saudável, etc.

• Socialização Boas maneiras, atitudes de cortesia, expansividade,

agressividade, timidez, controle emocional, nervosismo,

segurança nas informações, comunicabilidade com

clareza, vida familiar, etc.

• Vida comunitária Se participa de clubes, associações, sindicatos, etc., e

se desenvolve atividade de lazer ou de associado.

• Experiência

anterior

Que tipo de atividade era mais gratificante ou, ao

contrário, aquela que menos gostaria de realizar.

• Conhecimentos

técnicos

específicos

Sondagem direta sobre técnicas ou operações,

diretamente relacionadas ao cargo.

Fonte: Teixeira et al. (2004, p. 134)

Outro critério que facilita o trabalho do selecionador no processo decisório é a

experiência profissional pertinente ao cargo almejado. Teixeira et al. (2004) afirmam

que um empregado com experiência comprovada exige menos investimento em

treinamento e supervisão. As autoras complementam destacando que o candidato

pode demonstrar essa experiência em testes práticos ou mesmo descrevê-la através

de relatos de procedimentos para realização de atividades já vivenciadas.

Como última etapa antes da admissão do candidato, Teixeira et al. (2004)

mencionam a realização de exames de saúde. Os exames solicitados para os

46

profissionais que atuam no ramo de restaurantes são: dermatológico, orofaringe,

clínico geral, hematológico, odontológico, parasitológico, sumário de urina. Se os

exames não forem satisfatórios, o candidato deve dispor de certo tempo para

recuperar a saúde e se habilitar ao processo de admissão.

Concluem Teixeira et al. (2004) que a ordem a ser dada às diversas técnicas

de seleção são de ordem contingencial, dependem do momento e dos fatores

intervenientes: número de candidatos, tipo de cargo, política de recrutamento, etc.

A partir da revisão de literatura realizada estruturou-se o quadro síntese 5,

que tem por finalidade condensar o material apresentado até esta etapa e que foi

percebido pelo autor como as melhores e mais adequadas práticas em um processo

de recrutamento e seleção cabíveis de serem aplicadas à empresa em estudo. Este

quadro servirá como base para a proposta do novo processo de recrutamento e

seleção da Bene Manggiare e tem como dimensão o recrutamento e seleção,

subdividido em categorias que serão norteadoras deste novo processo, com a

apresentação de variáveis a serem consideradas no momento de apresentar a nova

proposta.

Na seção seguinte será abordado um fator que pode estar ligado à

periodicidade em que ocorrem os processos de recrutamento e seleção nas

empresas, a rotatividade de pessoal.

Quadro 5 - Conceitos condensados sobre recrutamento e seleção

Fonte: Autoria própria, 2012.

DIMENSÃO CATEGORIAS VARIÁVEIS DESCRIÇÃO AUTORES

Recrutamento e

seleção

Identificação

e

Análise

Identificar

Estimar

Solicitar

Fica a cargo do nutricionista identificar a necessidade, estimar a quantidade de pessoas por cargo e descrever cada cargo e especificações atribuídas ao ocupante, encaminhando as informações ao órgão responsável pelo recrutamento, através de formulário de requisição de empregado ou de simples comunicação. Essa solicitação deve ser emitida com a devida antecedência, visando oferecer subsídios ao órgão responsável pelo processo de recrutamento.

Teixeira et al.(2004)

Abranger Havendo necessidade de se colocar um anúncio, aproveita-se para abranger o anúncio e pedir candidatos para vagas que são apenas potenciais, as quais poderão não se concretizar.

Lacombe (2005)

Recrutamento

Definir método O setor de recursos humanos inicia um estudo analítico de cada cargo, para definir qual o método de recrutamento mais apropriado. Teixeira et al.(2004)

Anunciar O responsável pelo recrutamento escolhe os meios para este recrutamento de acordo com as características da mão de obra a ser recrutada e demais critérios preestabelecidos pelo órgão responsável pelas políticas e diretrizes da gestão de pessoas. Para tanto, pode-se contar com um banco de dados de candidato em potencial, reunindo informações do meio externo e da própria organização.

Tachizawa, Ferreira

e Fortuna (2008

Recrutar

internamente

Funciona através de oferta de promoções (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de transferência (cargos do mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e estejam situados em outra área de atividade na organização). Além disso, o candidato já é conhecido e já foi observado pelo seu chefe, fazendo a margem de acerto ser maior.

Chiavenato (1999)

Ribeiro (2005)

Recrutar

externamente

Processo de comunicação bilateral. Os candidatos desejam informações precisas sobre como será trabalhar nessa empresa. Por seu lado, a organização deseja saber que tipo de empregado será o candidato, caso seja contratado. Ambos os lados enviam sinais sobre as relações no trabalho. Os candidatos sinalizam que são bons concorrentes e devem receber a oferta de emprego; também tentam obter da organização as informações para que decidam ou não entrar para ela. As organizações sinalizam que são bons lugares para se trabalhar; pretendem obter dos candidatos sinais que mostrem claramente o valor potencial deles como futuros empregados.

Milkovich e

Boudreau (2000)

Seleção do

candidato

Triagem Consiste em uma entrevista rápida e/ou análise do currículo. Levam-se alguns pontos em consideração, como: meio de transporte, disponibilidade de horário, religião, porte físico e escolaridade.

Tachizawa, Ferreira

e Fortuna (2008)

Knight e Kotschevar

(2005)

Pontes (2008)

Testes Na segunda etapa são aplicados alguns testes de conhecimento pertinentes a vaga oferecida. Os testes mais aplicados são o de capacidade, que objetivam comprovar se o candidato tem conhecimentos atualizados o suficiente para desempenhar as atribuições do cargo para o qual se inscreveu; de conhecimento, que buscam sondar o nível de conhecimento para o desempenho do cargo; e de habilidade. Todos esses testes podem ser realizados de forma teórica ou prática.

Entrevistas

É profunda e tem como intuito averiguar a qualificação, o potencial e a motivação do candidato ao cargo. Após a entrevistar ser feita, o setor de recursos humanos geralmente seleciona de dois a três candidatos para a uma entrevista na área requisitante, para averiguar se o candidato possui a qualificação necessária para ocupação do cargo aberto, além de avaliar globalmente o candidato. Um ponto interessante destas entrevistas é que além de proporcionar a empresa conhecer melhor o candidato, o candidato também tem a oportunidade de conhecer melhor a empresa e sua cultura.

Busca por

referências Normalmente esta busca por referências é feita entrando em contato com empregadores anteriores do candidato, que apesar de não ser totalmente eficaz, é a forma mais confiável de se buscar informações sobre trabalhos anteriores.

Exame médico

admissional

Este exame médico tem como objetivo permitir colocar o candidato em serviços que adequados a suas condições físicas e psíquicas; permitir que os candidatos conhecem o estado real de sua saúde; salvaguardar a saúde e a segurança da comunidade trabalhadora, não permitindo a admissão de pessoas que possam oferecer qualquer risco; oferecer ao novo empregado as primeiras noções sobre questões de saúde ocupacional; e por fim, cumprir disposições legais que tornam esse exame obrigatório.

4.5 Rotatividade de pessoal

De acordo com Chiavenato (2010) a rotatividade de pessoal (ou turnover) é o

resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los

no trabalho. As organizações sofrem um processo contínuo e dinâmico de entropia

negativa para poderem manter sua integridade e sobreviver, ou seja, estão sempre

perdendo energia e recursos e precisam alimentar-se de mais energia e recursos

para garantir seu equilíbrio.

Segundo Lacombe (2005) a rotatividade dos empregados tem um custo

relativamente alto para a empresa se considerado o custo dos processos de

seleção, recrutamento, admissão, integração, verbas rescisórias, custo de entrevista

de desligamento e sua análise, a possível diminuição da produtividade em virtude da

perda de experiência dos que saíram, nos quais a empresa deve ter investido

durante o período no qual trabalharam nela, o possível reflexo nos colaboradores

que continuam atuando na empresa e o possível reflexo nos negócios e na imagem

da empresa. O autor ressalta que a saída de pessoas implica na perde de

conhecimento e, às vezes, atraso na produção e perde de qualidade. Se o demitido

ou demissionário for trabalhar para concorrência, a perda é ainda maior, por meio de

transferência de conhecimento e por poupar o concorrente o custo de formação de

um profissional.

Conforme Chiavenato (2009) um dos problemas que atualmente vêm

preocupando os executivos da área de RH das organizações é a intensificação das

saídas ou perdas de recursos humanos, provocando a necessidade de compensá-

las por meio da intensificação das entradas. Em outros termos, os desligamentos de

pessoal têm de ser compensados por meio de novas admissões para manter ou

regular o nível de recursos humanos em proporções adequadas para a operação do

sistema. Assim, conforme mostra a figura 5, tanto a entrada como a saída de

recursos devem manter entre si mecanismos homeostáticos capazes de se auto-

regularem, mediante comparações, e de garantirem um equilíbrio dinâmico e

constante. Esses mecanismos de controle recebem a denominação de retroação

(feedback) ou realimentação.

Na visão de Chiavenato (2009) a rotatividade de pessoal pode ser causada

por uma inflação no sistema com a adoção de novos recursos (entradas maiores do

que saídas) para incentivar as operações e ampliar os resultados ou, no sentido de

49

esvaziar o sistema (saídas maiores do que entradas) para diminuir as operações ou

custos e reduzindo os resultados. O autor relata que há dois tipos de rotatividade:

a) Rotatividade provocada pelas pessoas: quando os desligamentos

ocorrem por decisão e iniciativa dos funcionários. Quando o mercado de

trabalho é competitivo e em oferta intensa, ocorre geralmente um

aumento da rotatividade provocada por pessoas.

b) Rotatividade provocada pela organização: quando os desligamentos são

provocados pela organização para fazer substituições no sentido de

melhorar o potencial humano existente ou para reduzir o efetivo de

pessoal para redução de operações ou redução de custos.

Figura 5- O sistema de recursos humanos: a rotatividade de pessoal.

Na visão de Chiavenato (2010) há uma necessidade de mensurar o nível de

desligamento na organização. O índice de desligamentos mede a proporção dos

desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho. A fórmula, disponível na

figura 6, mais utilizada é o número de pessoas que se desligaram durante um

determinado período de tempo (um mês ou um ano) em relação ao número médio

de colaboradores existentes.

Figura 6 - Cálculo de rotatividade de pessoal

Fonte: Chiavenato (2009, p. 90)

Comparação

Recursos Humanos Resultados

Meio ambiente

Admissões

Meio ambiente

Realimentação de dados


50

Complementa Chiavenato (2009) que a rotatividade não é uma causa, mas o

efeito de algumas variáveis internas e externas. Dentre as variáveis externas estão a

situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as

oportunidades de emprego no mercado de trabalho, etc. Dentre as variáveis internas

estão a política salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial,

as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento

humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura

organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.

Conforme Chiavenato (2009) as informações a respeito dessas variáveis

externas e internas são obtidas através da entrevista de desligamento feita com os

colaboradores que se desligam da organização e após a efetivação do desligamento

para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento é realizada

pro um especialista em Gestão de Pessoas ou gerente de linha e abrange os

seguintes aspectos:

a) Motivo do desligamento (por iniciativa da organização ou do colaborador).

b) Opinião do colaborador a respeito da empresa, do gerente e dos colegas.

c) Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho.

d) Opinião a respeito do salário, benefícios sociais, oportunidades e

progresso.

e) Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das

pessoas.

f) Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho.

Completa Chiavenato (2009) que todos esses aspectos são registrados em

um formulário de entrevista de desligamento para tratamento estatístico das causas

da rotatividade na organização. A análise dessas estatísticas auxilia o departamento

de recursos humanos, e até mesma a organização como um todo, a ajustar e

aprimorar seus sistemas e processos, conforme apresentado na figura 7 a seguir:

51

Figura 7 - O sistema de informação e o ajustamento da política de RH

Entrevistas de desligamento

Outras fontes de informação

Análise das informações colhidas

ORGANIZAÇÃO

FENOMENOS INTERNOS

- Política salarial - Política de benefícios - Oportunidade de progresso - Condições ambientais de trabalho - Política disciplinar - Critério de avaliação de desempenho etc.

MERCADO

FENÔMENOS EXTERNOS

- Comportamento do mercado de trabalho - Comportamento do mercado de recursos humanos - Conjuntura econômica

Necessidade de maior volume de informações

Informações suficientes?

Informações suficientes?

Verificação da política de recursos

humanos

Determinação de novas estratégias

Análise situacional


52

A rotatividade de pessoal também pode apresentar um alto custo financeiro

para a reposição destes recursos humanos, Chiavenato (2009) separou estes gastos

em quatro grupos conforme o quadro 6 a seguir:

Quadro 6 - Os custos de reposição em função da rotatividade

Conclui Chiavenato (2009) que mais do que o simples resultado numérico (e

financeiro) e quantitativo desses dados, o que realmente importa é a

conscientização por parte dos dirigentes das organizações dos profundos reflexos

Custos de recrutamento

Processamento da requisição do empregado; Propaganda; Visitas a escolas; Atendimento aos candidatos; Tempo dos recrutadores; Pesquisas de mercado; Formulários e custos de processamento.

Custos de seleção

Entrevistas de seleção; Aplicação e aferição de provas de conhecimento; Aplicação e aferição de testes; Tempo de selecionadores; Checagem de referências; Exames médicos e laboratoriais.

Custos de treinamento

Programas de integração; Orientação; Custos diretos de treinamento; Tempo dos instrutores; Baixa produtividade durante o treinamento.

Custos de desligamento

Pagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS, etc.); Pagamento de benefícios; Entrevista de desligamento; Custo de reposição de pessoal; Cargo vago até a substituição.


53

que a rotatividade elevada pode trazer não só para a organização, mas

principalmente para a comunidade onde está situada e para as próprias pessoas.

Além do mais, a rotatividade produz efeitos negativos para a sociedade e para a

economia. O amplo e atual debate sobre o problema da elevação da rotatividade de

pessoal no Brasil ainda esbarra na dúvida de qual é realmente a parcela provocada

pelas organizações e qual é a parcela de decisão dos trabalhadores nesse

processo.

Conforme exposto nesta seção, a rotatividade é um fator real e presente em

todas as organizações, dessa forma, entende-se que aprimorar as práticas na

gestão de pessoas baseadas na cultura e preceitos da organização é ponto

fundamental para a diminuição da rotatividade. Na seção que segue, apresentam-se

alguns conceitos sobre a descrição de cargos.

4.6 Descrição e análise de cargos

Geralmente, as pessoas trabalham nas organizações através dos cargos que

ocupam. Para Chiavenato (2008) quando uma pessoa diz que trabalha em

determinada empresa, a primeira coisa que lhe é perguntada é qual o cargo que

desempenha. Dessa forma, sabemos o papel dessa pessoa na organização e temos

uma ideia de sua importância e do nível hierárquico que ocupa. Para as empresas, o

cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a

pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativa e de motivação na

organização. Quando as pessoas entram em uma nova organização e a partir de

toda sua bagagem profissional, elas sempre são ocupantes de algum cargo.

Segundo o autor, o conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa, de atribuição

e de função, conforme o quadro 7 aponta.

Portanto entende-se que cargo é um conjunto de fatores com uma descrição

definida na estrutura da organização, ou seja, no organograma. A sua posição define

as relações entre o cargo e os demais cargos da organização. No fundo, são

relações entre duas ou mais pessoas.

54

Quadro 7 - Fatores em que se baseiam o conceito de cargo

Fator Descrição

• Tarefa Toda atividade individualizada e executada por um ocupante

de cargo. Geralmente é a atividade atribuída a cargos simples

e repetitivos (horistas, operários), como montar uma peça

rosquear um parafuso, usinar um componente, injetar uma

peça, etc.

• Atribuição É toda a atividade individualizada e executada por um

ocupante de cargo. Geralmente é a atividade atribuída a

cargos mais diferenciados (mensalistas, funcionários), como

preencher um cheque, emitir uma requisição de material,

elaborar uma ordem de serviço, etc. A atribuição é uma tarefa

um pouco mais sofisticada. Menos braçal e mais mental.

• Função É um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições

(cargos mensalistas) exercido de maneira sistemática e

reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por

uma pessoa que sem ocupar um cargo, desempenha

provisória ou definitivamente uma função. Para que um

conjunto de atribuições constitua uma função é necessário

que haja reiteração em seu desempenho.


Além disso, Chiavenato (2008) também expõe que o cargo é composto de

todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas

em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da

organização. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo

deve ter uma posição definida no organograma. Dentro dessa concepção, um cargo

constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e

responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. A posição

do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação, os

subordinados, e o departamento ou divisão onde está situado.

No entendimento de Chiavenato (1999) a descrição de cargos nada mais é do

que relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condições ele faz e o

55

motivo de ele o fazer. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e

das principais responsabilidades do cargo.

O formato mais comum de uma descrição de cargo, de acordo com

Chiavenato (1999), inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem

desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Ela também relaciona

brevemente as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo. A descrição de cargo

é narrativa e expositiva e se preocupa com os aspectos intrínsecos do cargo, ou

seja, com o seu conteúdo. Após a descrição, é necessário desenvolver uma análise

do cargo, com o intuito de levantar quais os requisitos o ocupante do cargo deve

possuir para desempenhar o cargo.

Para Chiavenato (1999) analisar um cargo significa detalhar o que o cargo

exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades

para que possa desempenhá-lo adequadamente. Essa análise é feita com base na

descrição de cargo. O autor destaca que, apesar da descrição e a análise do cargo

estarem intimamente relacionadas, existem diferenças entre elas. Enquanto a

descrição de cargo focaliza o conteúdo do cargo (o que, quando, como e por que

fazer), a análise de cargo procura determinar quais os requisitos físicos e mentais

que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo exige e as

condições em que o trabalho deve ser executado.

Pode-se, portanto, descrever a análise de cargos segundo Chiavenato (1999)

como um processo sistemático de coleta de informações para a tomada de decisões

a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, deveres e

responsabilidades de um cargo particular. É também um procedimento que

determina os requisitos, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de

pessoa que deverá ocupá-lo.

A análise de cargos funciona como um ponto de comparação entre os

requisitos que o cargo impõe ao ocupante sob os aspectos mentais, físicos, de

responsabilidade e de condições de trabalho. Para que haja uma base concreta de

comparação, ela precisa fundamentar-se em fatores de especificações. O quadro 8

apresenta os principais fatores de especificações utilizados nas empresas.

56

Quadro 8 - Fatores de especificações

Requisitos Mentais

• Instruções necessárias;

• Experiência anterior;

• Iniciativa;

• Aptidões;

Requisitos Físicos

• Esforço físico;

• Concentração visual ou mental;

• Destrezas ou habilidades;

• Compleição física;

Responsabilidades

• Supervisão de pessoas;

• Material, equipamento ou ferramental;

• Dinheiro, títulos ou documentos;

• Contratos internos ou externos;

Condições de

Trabalho

• Ambiente físico de trabalho;

• Riscos de acidente.


A descrição e análise cargos deve levar em consideração que a organização

não é uma entidade imóvel e parada no tempo, mas que está em constante e

dinâmica mudança. Os cargos devem ser constantemente descritos, analisados e

redefinidos para acompanhar as mudanças na organização e no seu conteúdo. Na

visão de Chiavenato (1999) um bom programa de descrição e análise cargos deve

ser desenvolvido de maneira planejada e cuidadosa. No quadro 9 destacam-se

alguns destes cuidados:

57

Quadro 9 - Cuidados em um programa de descrição e análise de cargos

Ser claro A descrição de cargo deve ser um retrato claro do

trabalho, da posição e do deveres.

Indicar o nível de

autoridade

Defina a posição, e indique os objetivos e a natureza

do trabalho utilizando frases simples, incluindo todas

as relações importantes do cargo.

Ser específico

Utilize frases para mostrar:

• O tipo de trabalho;

• O grau de complexidade;

• O grau de habilidade requerido;

• O grau em que os problemas são padronizados;

• A responsabilidade por cada fase do trabalho;

• O grau e tipo de atribuição.

Utilize verbos de ação como: analisa, monta, controla,

inspeciona etc. Os cargos mais baixos da organização

requerem deveres ou tarefas mais detalhadas,

enquanto as posições mais elevadas lidam com

aspectos mais amplos.

Ser breve Definições curtas e acuradas são mais indicadas.

Verificar

Finalmente, veja se a descrição está adequada,

fazendo a pergunta: “Será que um funcionário

compreenderia o seu trabalho lendo esta descrição?”


Destaca Chiavenato (1999) que a importância da descrição e análise de

cargos dentro da organização, ela funciona como um mapeamento daquilo que se

faz dentro da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz

subsídios para o recrutamento e seleção de pessoas, identifica necessidades de

treinamento, auxilia na avaliação de cargos e critérios de salários entre outras

funções dentro da área de gestão de pessoas.

O próximo capítulo abordará a metodologia aplicada neste estudo para

delimitar o tipo de pesquisa utilizada, delimitar o sujeito de pesquisa, definir as

58

técnicas de coleta de dados a serem utilizadas e como se dará a análise dos dados

coletados.

59

5 DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA

Metodologia segundo Roesch (2009) significa, etimologicamente, o estudo

dos caminhos, dos instrumentos usados para se fazer pesquisa científica, os quais

respondem o como fazê-la de forma eficiente.

Este capítulo tem como foco delinear os métodos que foram utilizados para o

desenvolvimento deste estudo, tais métodos serviram de embasamento para coletar

e analisar posteriormente resultados que serviram de base para as considerações

deste estudo.

5.1 Delineamento do tipo de pesquisa

O delineamento da pesquisa, conforme esclarece Oppenheim (1993 apud

ROESCH, 2009, p. 117), consiste em tornar o problema pesquisável; deve

“especificar como nossa amostra foi extraída, quais subgrupos essa deverá conter,

quais comparações serão feitas, se serão necessários grupos de controle, quais

variáveis serão mensuradas e como serão mensurados os eventos externos”.

A pesquisa qualitativa para Staw (1977, apud ROESCH, 2009) e seus

métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma fase exploratória

da pesquisa. Complementa Staw (1977) que, em organizações pequenas, ou

pequenas unidades gerenciais, não há possibilidade de fazer inferências causais

válidas.

O tipo de pesquisa de caráter qualitativo, segundo Malhotra (2008, p.155)

trata-se de uma “metodologia não estruturada e exploratória, baseada em pequenas

amostras, que proporcionam percepções e compreensão do contexto do problema”.

O autor ressalta que a pesquisa qualitativa é utilizada na forma de grupos de foco e

entrevistas individuais em profundidade, viabilizando, dessa forma, ao pesquisador,

descobrir quais aspectos são mais importantes na concepção dos clientes.

Baseando-se nisto, o pesquisador aplicou uma pesquisa de caráter

qualitativo, abordando alguns níveis da organização, diretamente envolvidos com o

objeto de estudo, com o intuito de coletar informações que possam auxiliar no

desenvolvimento da proposta de um novo processo de recrutamento e seleção.

Roesch (2009), afirma que por meio dos estudos exploratórios o pesquisador

é provido de maior conhecimento sobre o tema ou problema em estudo,

60

conseguindo assim maior experiência. Assim, através de estudos exploratórios, o

pesquisador, em contato com experiência de vários trabalhos já feitos por outros, via

levantamento bibliográfico, entre outros, encontra os elementos necessários para o

estudo e obtenção de determinados resultados. No entendimento de Gil (2010) a

pesquisa exploratória tem como objetivo principal proporcionar ao pesquisador

maior familiaridade com o assunto, tornando-o mais explícito, procurando esclarecer

e modificar conceitos e ideias existentes.

A partir dos conceitos apresentados, entende-se que para uma visão mais

ampla do problema de pesquisa, deve-se buscar de forma exploratória dentro da

empresa através do contato direto com os atores envolvidos no problema em estudo,

informações que agreguem dados ao estudo de caso.

Conforme Roesch (2009), a pesquisa descritiva é utilizada para realizar um

estudo preliminar do principal objetivo da pesquisa que será realizada, ou seja,

familiarizar-se com o fenômeno que está sendo investigado, de modo que a

pesquisa em si possa ser concebida com uma maior compreensão e precisão. Esta

pode ser realizada com uma pequena amostra, e permite ao pesquisador definir o

seu problema de pesquisa e formular a sua hipótese com mais precisão, ela também

lhe permite escolher as técnicas mais propícias para suas pesquisas e decidir sobre

as questões que mais necessitam de atenção e investigação detalhada, e pode

alertá-lo devido a potenciais dificuldades, as sensibilidades e as áreas de

resistência.

Portanto, em relação ao estudo, entende-se que por já estar inserido na

realidade da empresa, o pesquisador está familiarizado com o objeto de análise,

assim, definir o problema de pesquisa não apresenta ser uma barreira, bem como o

mesmo já percebe quais potenciais dificuldades são apresentadas na empresa, por

quais setores e onde há mais resistência. Portanto, além de ser de nível exploratório,

a pesquisa também será descritiva.

O estudo de caso usa metodologia de investigação particularmente

apropriada quando procuramos compreender, explorar ou descrever acontecimentos

e contextos complexos, nos quais estão simultaneamente envolvidos fatores. Este

método é adequado quando pretendemos definir os tópicos de investigação de

forma abrangente, quando queremos considerar a influência do contexto de

ocorrência do fenômeno em estudo e quando queremos apoiar-nos de múltiplas

fontes de evidências (YIN, 2010).

61

Neste contexto, de acordo com o desenvolvimento deste estudo, a aplicação

de estudo de caso na empresa objeto de pesquisa se mostra mais viável, uma vez

que será necessária a observação de vários fatores que influenciam no processo.

5.2 Delineamento do sujeito de pesquisa

Roesch (2009) conceitua que população-alvo, ou sujeito de pesquisa, é

constituído por todos os membros de um conjunto real ou hipotético de pessoas,

acontecimentos ou objectos, aos quais se pretendem generalizar os resultados

obtidos no estudo.

Portanto, neste estudo, o pesquisador buscou informação em três áreas

diferentes da organização: setor de RH, em que há apenas uma pessoa responsável

e que compõe o quadro da empresa há apenas seis meses; junto a atual e única

nutricionista da Bene Manggiare que está inserida na organização desde 2010; e

junto aos cozinheiros e auxiliares de cozinha que ingressaram na organização em

tempos diferentes, há colaboradores com 7 meses de empresa como há

colaboradres que já compõe o quadro funcional por mais de uma década.

Os quadros 10 e 11 apresentados em seguida trazem informações mais

detalhadas sobre as pessoas pesquisadas neste estudo, como nome, formação,

anos de atuação como colaborador da Bene Manggiare e anos de atuação em sua

área.

Quadro 10- Colaboradores selecionados para pesquisa Nome Função Anos de empresa Anos na função

Rosane Cavalheiro Cozinheira 8 anos 3 anos

Solange Longaray Aux. De cozinha 2 anos 2anos

Rosangela Girotto Aux. De cozinha 7 meses 7 meses

Maria de Souza Aux. De cozinha 2 anos 2 anos

Tatiane Machado Aux. De cozinha 1 ano 1 ano

Débora Cardoso Aux. De cozinha 2 anos 2 anos

Sandra Maria Cozinheira 8 anos 6 anos

Vera Marques Cozinheira 3 anos 2 anos

Patricia Caceres Aux. De cozinha 11 meses 11 meses

Valesca Requelme Cozinheira 11 anos 7 anos


62

Quadro 11 - Setor de R.H. e nutricionista da Bene Manggiare Nome Formação Anos de empresa Área de atuação

Leandra Teresinha Nutrição 2 anos Depto. Nutricional

Graziela Santos Não possui 6 meses Depto. Pessoal


5.3 Técnica de coleta de dados

Segundo Roesch (2009) na pesquisa de caráter qualitativo, entrevistas,

observação e uso de diários são as técnicas mais utilizadas. Mas há uma série de

outras técnicas que têm sido desenvolvidas ultimamente para suplementá-las, como

a entrevista em grupo, a técnica dos incidentes críticos, o uso de diários e as

técnicas projetivas.

Para este estudo, foi aplicado entrevista em profundidade ao setor de RH,

nutricionistas, cozinheiros e auxiliares de cozinha, e teve como objetivo primário

entender a que eles atribuem às questões e situações em contexto.

5.4 Técnica de análise de dados

Conforme Roesch (2009) na pesquisa de caráter qualitativo, o pesquisador,

ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma quantidade imensa de notas

de pesquisa ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais

terá de organizar para depois interpretar.

A análise de discurso segundo Roesch (2009) focaliza a linguagem como é

usada em textos sociais, escritos ou falados, incluindo, pois, materiais provenientes

de entrevistas, respostas abertas de questionários, discussões de grupo e

documentos. A autora ainda complementa afirmando que a análise de discursos

parte da suposição de que os indivíduos se representam de vários modos,

dependendo do contexto. Por isso que o interesse de quem analisa não é no

indivíduo, mas sim nos padrões recorrentes na construção de repertórios utilizados.

Conforme Roesch (2009, p. 170), “as informações colhidas pelo pesquisador

geralmente são apresentadas em forma de texto”. A autora complementa que a

análise de textos em pesquisa científica tem sido conduzida principalmente mediante

um método denominado análise de conteúdo.

63

Nesse contexto, também foi utilizada neste estudo a técnica de análise de

conteúdo, técnica que de acordo com Vergara (2008, p.15), é “utilizada para o

tratamento de dados que visam identificar o que está sendo dito a respeito de

determinado tema”.

Tendo base nisto, foram analisadas as entrevistas em profundidade feitas

com o setor de recursos humanos, a nutricionista da empresa, cozinheiros e

auxiliares de cozinha, para a partir disso entender como o processo de recrutamento

e seleção estava ocorrendo na empresa atualmente. Também foram analisadas as

informações dispostas no referencial teórico, para assim, desenvolver a proposta de

recrutamento e seleção conforme se propõe este trabalho.

Definidas as metodologias a serem aplicadas neste estudo, apresenta-se no

quadro 12 um resumo de quais metodologias e como as mesmas serão aplicadas

neste estudo. No capítulo que segue apresentam-se as análises baseadas nesta

metodologia e no referencial teórico apresentado anteriormente.

Quadro 12 - Resumo da metodologia utilizada

Objetivos Específicos Método Etapa Apêndice Entrevistados

Pesquisar e analisar como é realizado atualmente o

processo de recrutamento e seleção na empresa em

estudo;

Entrevista em profundidade

semi estruturada

Qualitativa exploratória

A e B

Setor de R.H.

Análise de discurso

Nutricionista

Colaboradores

Identificar quais os cargos apresentam o maior índice

de rotatividade;

Análise de conteúdo Exploratória E -

Descrever os cargos com

maior rotatividade;

Análise de conteúdo

Exploratória - -

Propor um novo processo de recrutamento e seleção que preencha as necessidades da empresa na busca de

novos colaboradores;

Análise de discurso

Qualitativa E, F e G - Análise de conteúdo

Revisão da

literatura Fonte: Autoria própria, 2012.

64

6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Segundo Gil (2010, p. 168), “a análise tem o objetivo de organizar e sumariar

os dados de tal forma que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema

proposto para investigação”. Este capítulo, portanto, apresenta os dados coletados,

sua descrição e análise, obtidos através de pesquisa qualitativa exploratória. As

informações coletadas foram organizadas de maneira a possibilitar o

desenvolvimento do novo processo de recrutamento e seleção para a empresa, com

etapas bem definidas. Também será apresentada uma descrição de cargos para

cozinheiro e auxiliar de cozinha já que estes se mostraram como os de maior

rotatividade na empresa, o que apontou essa necessidade de desenvolver uma

descrição de cargo, com o intuito de diminuir esta rotatividade.

A seção que segue traz a primeira análise deste estudo, o processo de

recrutamento e seleção atual na Bene Manggiare.

6.1 Análise de como é realizado o processo de recru tamento e seleção na

empresa em estudo

Para estas análises, foram aplicados junto ao setor de recursos humanos,

nutricionista, cozinheiros e auxiliares de cozinha dois modelos de entrevistas

conforme (APÊNDICES A e B), um para o setor de RH e nutricionista e outro para os

demais. Estes têm o objetivo de averiguar como ocorre atualmente o processo de

recrutamento e seleção na empresa. Nas próximas seções serão analisadas as

respostas dos entrevistados e comparadas com a visão dos autores neste estudo

citados.

6.1.1 Processo atual na visão do setor de RH e nutricionista

De acordo com o quadro 5 os autores Teixeira et al. (2004) afirmam que é de

responsabilidade da nutricionista da empresa identificar a necessidade de mão de

obra e solicitá-la com tempo hábil para o setor responsável pelo recrutamento.

Ao analisar as respostas obtidas na entrevista percebe-se que a empresa não

tem um profissional encarregado pela solicitação de novos colaboradores, o que

pode implicar em demanda de clientes não atendidos por ninguém perceber a

65

necessidade de mais colaboradores ou a contratação de mais de um profissional

para ocupar a mesma vaga, já que segundo o setor de recursos humanos a

solicitação parte por vezes da nutricionista, por vezes parte do proprietário da

empresa e em alguns casos a própria UAN faz a solicitação. A nutricionista da

empresa ainda completa que essa solicitação ocorre quando há um pedido de

demissão, ou após (e somente após) um colaborador ser demitido ou na ocasião de

abertura de uma nova UAN.

Ao ser questionada em relação ao processo de recrutamento na empresa no

momento que surge a solicitação de um novo colaborador, a nutricionista relata que

a forma mais adotada pela empresa é o anúncio em jornais populares. Além disso,

ela ainda destaca o uso de cartazes em locais de grande circulação como paradas

de ônibus e de indicação por parte dos atuais colaboradores da empresa. O setor de

Recursos humanos destacou o uso de anúncios e cartazes na frente da empresa e

em paradas de ônibus e a indicação por atuais colaboradores.

Não é possível afirmar com certeza que há relação entre a inexistência de um

roteiro por parte da empresa e a baixa captação de candidatos aos cargos de

cozinheiro e auxiliar de cozinha, no entanto, novamente de acordo com o quadro 5

Teixeira et al. (2004) afirmam que para iniciar o recrutamento é necessário que o

responsável faça um estudo analítico do cargo, para assim definir com maior

precisão que método utilizar; e Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008), também de

acordo com o quadro 5, completam que a escolha destes métodos deve estar de

acordo com as características da mão de obra a ser recrutada e deve levar em

consideração critérios preestabelecidos pela organização; pode-se supor que há,

devido esta falta de roteiro, alguma relação entre o afirmado e a baixa captação de

colaboradores.

Pode-se analisar também a partir das entrevistas que não há na Bene

Manggiare um entendimento explícito sobre recrutamento interno e recrutamento

externo. Chiavenato (1999) e Ribeiro (2005), no quadro 5, destacam a importância

do recrutamento interno na organização que funciona como um fator de estímulo ao

profissional que já se encontra inserido na empresa. Além disso, o candidato já é

conhecido da empresa e já conhece seu chefe, fazendo a possibilidade de uma

escolha acertada ser maior. Já o recrutamento externo tem como ponto a se

destacar a importância em tornar a empresa desejável aos olhos do candidato

expondo seus benefícios e vantagens, conforme pontuam Milkovich e Boudreau

66

(2000), fator que não é percebido nos anúncios da empresa em estudo como indica

a figura 8 a seguir.

Figura 8 – Anúncio em jornal da empresa Bene Manggiare

Fonte: Setor de RH Bene Manggiare

A partir da percepção de que não há um entendimento claro por parte do RH

e da nutricionista sobre as diferenças entre recrutamento interno e externo, o

entrevistador apresentou uma breve explicação. Após, o setor de recursos humanos

foi questionado sobre a preferência entre o recrutamento interno ou externo e

informou que há uma predisposição da empresa em promover seus colaboradores

com o intuito de motivá-los, apesar de não possuírem uma política clara em relação

a isso. Na entrevista com a nutricionista também foi destacado este aspecto, porém,

a mesma enfatizou o fato de que nem sempre a promoção é aceita pelo colaborador,

segundo ela por não se sentirem a vontade em assumir novos desafios e

responsabilidades. Ambos os setores concordam que após esse recrutamento

interno sem sucesso, há a busca de candidatos externamente. Essas informações

vão ao encontro do que é citado no quadro 5 por Lôbo (2009), que diz que o

processo mais utilizado no recrutamento em restaurante é o recrutamento misto

(combinação dos processos internos e externos).

Questionou-se nas entrevistas a existência de uma descrição de cargo de

cozinheiro e auxiliar de cozinha. De acordo com Chiavenato (2008) quando uma

pessoa diz que trabalha em determinada empresa, a primeira coisa que lhe é

perguntada é qual o cargo que desempenha. Dessa forma, sabemos o papel dessa

pessoa na organização e temos uma ideia de sua importância e do nível hierárquico

que ocupa. A partir desta definição percebe-se a importância da descrição de cargo,

que além de essencial para recrutar e selecionar o candidato melhor qualificado para

a vaga, ainda age como fator motivacional, dando senso de importância e relevância

dentro da organização ao colaborador. Porém, segundo relato do setor de RH não

67

há nenhuma descrição de cargos na empresa, enquanto a nutricionista afirma que,

apesar de não estar documentada tal descrição, há a preocupação de buscar

colaboradores que atendam as necessidades da empresa de acordo com o que ela

precisa.

A partir do exposto, o pesquisador questionou ambos entrevistados se em

algum momento, mesmo que verbalmente, a Bene Manggiare informou qual tipo de

profissional a empresa busca. A nutricionista relatou que em momento algum

recebeu tal informação e explica que a descrição que é seguida por ela de forma

tácita, segue o que ela acredita serem as qualificações que o profissional deve ter

para atuar nesta área. O setor de recursos humanos informou que todas as

informações referentes aos cargos foram passadas pela nutricionista, e que a

empresa nunca informou tais requisitos.

Estas informações, no entendimento do pesquisador, podem dar margem à

subjetividade no processo de recrutamento e seleção da empresa, uma vez que as

opiniões, valores e cultura do responsável pelo recrutamento são únicos e

pertencem somente a ele. Estes princípios não podem ser levados em consideração,

como ocorre atualmente na Bene Manggiare, uma vez que, havendo necessidade de

troca do recrutador estes entendimentos em relação ao cargo não se alterem, para

se adequar ao novo recrutador, podendo provocar inclusive uma troca em massa do

quadro de funcionários por não se adequarem ao que este novo recrutador acredita

ser o ideal, baseando-se apenas em seus valores e opiniões pessoais. Percebe-se,

então, a importância de uma descrição de cargo bem definida, para que esses

requisitos não se alterem com o tempo em função do entendimento particular de

cada recrutador.

Outro item abordado na entrevista foi como a seleção é feita atualmente na

empresa. Conforme resposta da nutricionista, a seleção é feita através de uma breve

entrevista, seguida de um teste prático para averiguar as habilidades do candidato.

O setor de RH informou que analisa os currículos junto com a nutricionista e ao ser

questionada sobre a existência de uma metodologia para a seleção, com etapas

definidas, a mesma informou que a seleção de currículos é a primeira etapa e leva

em consideração informações como experiências anteriores, idade e localização.

Após essa análise é marcada a entrevista com o candidato que é feita no setor de

RH e às vezes conta com a presença da nutricionista. O setor de RH também relatou

que o último passo da seleção é o teste prático.

68

De acordo com o referencial teórico desenvolvido neste estudo e condensado

no quadro 5, Pontes (2008) conceitua seleção de pessoal como o processo de

escolha de candidatos entre aqueles recrutados; uma série de passos específicos

para decidir que recrutados devem ser selecionados. Os autores Tachizawa, Ferreira

e Fortuna (2008) afirmam que na fase de seleção, deve-se aplicar a técnica mais

compatível com o tipo de mão de obra a ser recrutada. Teixeira et al. (2004) também

destacam vários pontos que podem ser abordados em uma seleção, como a própria

entrevista que deve observar itens como a aparência, socialização e experiências

anteriores do candidato, além de testes de habilidades para observar técnicas e

destreza e até mesmo exame de saúde para assegurar a segurança do candidato,

da empresa e dos demais colaboradores. Diante disso, avalia-se o quão ineficaz se

apresenta o processo atual de seleção da empresa, uma vez que é composto

apenas de uma rápida análise do currículo, uma entrevista e um teste prático.

Ao serem questionados a respeito da rotatividade na empresa, tanto o setor

de RH quanto a nutricionista se mostraram cientes em relação à alta rotatividade dos

cargos de cozinheiro e auxiliar de cozinha, porém, não souberam quantificá-las. Foi

então perguntado se a Bene Manggiare atualmente está tentando diminuir esta

rotatividade e segundo a nutricionista, junto com o setor de recursos humanos, estão

tentando fazer uma seleção melhor, traçando alguns pré-requisitos para a seleção,

para escolher pessoas mais adequadas. O setor de RH destacou os benefícios

oferecidos pela empresa para manter o colaborador na empresa, como cesta básica

e completa informando que a empresa está implantando um convênio médico.

A partir das declarações, percebe-se que há uma preocupação da empresa

em diminuir a rotatividade já que conforme Lacombe (2005) a rotatividade dos

empregados tem um custo relativamente alto para a empresa se considerado o

custo dos processos de seleção, recrutamento, etc. É interessante destacar que

Chiavenato (2009) cita que existentes variáveis internas e externas que influenciam

o turnover, e entre as variáveis internas há a política salarial e de benefícios que a

organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o

desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas

de trabalho, ou seja, a estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa

parte dessas variáveis internas. Percebe-se, portanto, que a empresa já trabalha, de

forma inicial, o controle destas variáveis internas.

69

A partir do exposto anteriormente, pode-se perceber que apesar de aplicar, ou

pelo menos estar no caminho certo, algumas práticas pregadas como corretas pelo

referencial teórico deste estudo, a Bene Manggiare ainda trata o seu recrutamento e

seleção de forma rudimentar, deixando de lado fatores essenciais e que poderiam,

se aplicados corretamente, fazer com que este processo fosse mais efetivo. Além

disso, um recrutamento e seleção mais efetivo pode refletir em uma menor

rotatividade de pessoal.

Para um melhor entendimento do que foi descrito, desenvolveu-se o quadro

13 em que se confrontam a realidade da organização com o que é visto como

melhores práticas no que diz respeito a recrutamento, seleção, descrição de cargos

e rotatividade de pessoas, destacando as lacunas no processo.

70

Quadro 13 - Realidade da empresa X revisão da literatura

REVISÃO DA LITERATURA

REALIDADE DA EMPRESA

LACUNAS

Solicitação de colaboradores : Conforme Teixeira et al. (2004) fica a cargo do nutricionista identificar a necessidade, estimar a quantidade de pessoas por cargo.

Solicitação de colaboradores : Não há alguém especifico que faça essa solicitação. Nutricionistas, o proprietário da empresa e os próprios colaboradores da empresa já fizeram parte deste processo.

Solicitação de colaboradores : Falta de um profissional específico para a solicitação de colaboradores.

Recrutamento : Há a preocupação de definir o método mais adequado de recrutamento, de acordo com o cargo (Teixeira et al. 2004); aplicação de recrutamento misto, em que primeiramente busca-se o profissional dentro da organização para depois buscá-lo no mercado (Lôbo 2009).

Recrutamento : São feito anúncios em jornais de grande circulação; há a preocupação com a busca de profissionais para novos cargos dentro da própria organização.

Recrutamento : Não há entendimento por parte do setor responsável das diferenças entre recrutamento interno e externo. Os anúncios não são bem desenvolvidos.

Seleção : Composta de diversos estágios como: Testes (para averiguar destreza, concentração, técnicas, cuidados com segurança e higiene), entrevistas (em que se avalia aparência, socialização, vida comunitária), análise de experiências anteriores e exames de saúde (Teixeira et al. 2004).

Seleção : seleção de currículos, entrevista e teste prático. Não há um roteiro bem definido.

Seleção: Ausência de qualquer teste de conhecimento; Falta estruturação nos testes práticos.

Descrição de cargo : Conforme Chiavenato (2008) a descrição de cargo permite que o colaborador perceba seu papel dentro da organização, além de auxiliar os recrutadores fornecendo parâmetros para uma melhor seleção.

Descrição de cargo : Inexistente apesar de haver a preocupar em selecionar candidatos que preencham as necessidades da empresa.

Descrição de cargo: Não há descrição de cargos na empresa.

Rotatividade : Lacombe (2005) e Chiavenato (2009) apontam o quão elevado é o custo de uma rotatividade alta para a empresa, e que há variáveis externas e internas que podem diminuir essa rotatividade

Rotatividade : A empresa sabe que é alta nos cargos de cozinheiro e auxiliar de cozinha apesar de não saber medi-la. Há uma preocupação em diminuir a taxa.

Rotatividade: Não existem dados compilados sobre a rotatividade na empresa.


71

Na seção seguinte será apresentada a análise das entrevistas feitas com os

colaboradores da empresa, também as comparando com o referencial teórico deste

estudo.

6.1.2 Processo atual na visão dos cozinheiros e auxiliares de cozinha

Para a coleta destes dados foram entrevistados dez colaboradores da Bene

Manggiare, entre cozinheiros e auxiliares de cozinha de diversas UAN’s e com

variados anos de trabalho na empresa.

A primeira pergunta feita nesta entrevista era se os colaboradores lembravam

como ficaram sabendo da vaga na Bene Manggiare. A pergunta tinha o intuito de

averiguar qual método parecia atrair mais colaboradores para a organização. Dos

dez colaboradores entrevistados, oito responderam que souberam da vaga através

da indicação de atuais funcionários da empresa.

A próxima pergunta era se os colaboradores recordavam como ocorreu o

processo de recrutamento e seleção em que participaram. Todos recordavam do

processo, então, foi solicitado que descrevessem como o mesmo ocorreu. De acordo

com o que foi respondido pode-se perceber que não há um método de recrutamento

e seleção definido na empresa. A maioria das respostas destacava o fato de terem

feito uma entrevista muito rápida, algumas inclusive nem exigiam a apresentação de

currículo, e a presença do teste prático foi citada em todas as respostas.

Percebe-se aqui mais uma vez a ausência de roteiro definido para o processo

de recrutamento e seleção, que na visão de Knight e Kotschevar (2005) é um

método de demonstrar comprometimento efetivo com os funcionários. A percepção

por parte dos colaboradores dessa ausência pode inclusive ser um fator relevante

para o aumento da rotatividade dentro da empresa.

Questionou-se então se durante o recrutamento e seleção se foi apresentado

ao colaborador os requisitos exigidos pela vaga. A maioria dos entrevistados

destacou que o entrevistador enfatizava a necessidade de ser ágil, e que no teste

prático o candidato seria treinado para desempenhar suas funções. Alguns outros

entrevistados relataram que não receberam nenhum tipo de informação referente

aos requisitos da vaga, ou a informação recebida não era o suficiente. Os

entrevistados que afirmaram terem recebidos informações de requisitos foram então

72

questionados se preenchiam os requisitos indicados, todas as respostas foram

afirmativas.

Da mesma forma que se destacou essa falha, na entrevista com o setor de

recursos humanos e Nutricionista, percebeu-se novamente aqui que a empresa não

dispõe de uma descrição de cargos e isso é notado pelo colaborador.

A próxima pergunta fazia referência aos testes teóricos, técnicos e práticos.

Todas as respostas foram negativas em relação aos testes teóricos e técnicos, da

mesma forma que todas as respostas foram positivas em relação ao teste prático.

Apesar do teste prático aplicado a todos os colaboradores da empresa ser

imprescindível para se avaliar as habilidades do candidato, a adoção de um teste

técnico (conhecimento) pode se mostrar de grande valor à organização. Teixeira et

al. (2004) afirmam que o teste teórico busca sondar o nível de conhecimento para o

desempenho do cargo. Um simples teste de língua portuguesa para reconhecer uma

boa leitura e escrita do candidato assegura a empresa que o mesmo não terá

problemas em ler e interpretar o cardápio, que é parte essencial do seu trabalho.

Logo após questionou-se o fato de, durante o recrutamento e seleção, terem

sido mencionados quais eram os benefícios da vaga que o colaborador estava se

candidatando. Conforme resposta dos entrevistados, não houve problemas na

disponibilidade destas informações.

Para finalizar as entrevistas, e com o objetivo de analisar se os candidatos

estavam insatisfeitos com os métodos de recrutamento e seleção adotados pela

empresa, foi perguntado se algum fator ou informação não havia sido devidamente

esclarecido durante todo o processo e quais foram eles. Novamente todos os

colaboradores se disseram satisfeitos e sem dúvidas. Essa resposta pode ser

interpretada como falta de conhecimento dos próprios entrevistados, pois como

demonstrado durante as análises existe a possibilidade de melhorar o processo de

recrutamento e seleção da Bene Manggiare, adicionando informações que são

relevantes ao desempenho das tarefas destes colaboradores e possivelmente

preenchendo necessidades que até então nem os próprios sabiam ter.

A partir destas análises, na seção seguinte, serão cruzados resultados, para

destacar informações que são de conhecimento comum entre quem faz o

recrutamento e seleção na empresa e de quem recebe este recrutamento e seleção,

com o intuito de, a partir disto, desenvolver um novo processo de recrutamento e

seleção.

73

6.1.3 Cruzamento dos resultados

Durante as entrevistas com o setor de RH, nutricionista e colaboradores,

percebeu-se alguns pontos em comum e outros divergentes em suas respostas.

Nesta seção cruzaram-se estas respostas para uma visão global do recrutamento e

seleção atual na Bene Manggiare, que pode ser visualizada no quadro 14 que

segue:

Quadro 14 - Cruzamento de resultados

RH e Nutricionista

Colaboradores Análise

Método de recrutamento :

Anúncio em jornais populares;

uso de cartazes.

Método de recrutamento : A

maioria dos colaboradores foi

recrutada a partir da indicação

de outros colaboradores da

empresa.

Método de recru tamento : conforme o

quadro 11, a maioria dos colaboradores

entrevistados tem um bom tempo de

empresa e supõe-se, portanto, que a

indicação por colaboradores traz resultados

positivos para a empresa e de acordo com

a resposta do setor de RH essa forma de

recrutamento não é a principal forma

utilizada no momento pela empresa.

Descrição de cargos : Não há

descrição de cargos na

empresa, apesar da

preocupação de buscar

colaboradores que atendam as

necessidades da Bene

Manggiare.

Descrição de cargos : Não

receberam nenhum tipo de

informação, ou a informação

não foi suficiente, por receber

somente a informação de que

devia ser ágil para exercer a

função.

Descrição de cargos : Percebe-se mais

uma vez a necessidade de descrição de

cargos. O setor de RH e a nutricionista da

empresa percebem que é preciso buscar

colaboradores que atendam as

necessidades e o colaborador percebe

antes mesmo de entrar na empresa que as

informações em relação ao cargo não são

suficientes.

Seleção : Análise de currículo,

breve entrevista e teste prático

para avaliar as habilidades do

candidato.

Seleção : Os colaboradores

percebem a falta de teste de

conhecimento, alguns

enfatizaram a brevidade da

entrevista.

Seleção : Uma seleção com roteiro definido

pode auxiliar na busca de colaboradores

mais qualificados e não deixará a

impressão de que não há uma organização

para a escolha de colaboradores por parte

dos selecionados.


74

A partir deste cruzamento, pode-se observar fatores em que há a percepção

por parte dos colaboradores de falhas no processo de recrutamento e seleção. Essa

percepção por parte dos colaboradores pode gerar insatisfação e até mesmo

denegrir a imagem da organização no momento que essa avaliação negativa é

passada aos demais.

Outro ponto que se destaca mais uma vez é o fato da ausência de uma

descrição de cargos na empresa. Na seção que segue, serão abordados os cargos

com maior rotatividade na organização e em sequência a importância de uma

descrição de cargos para aprimorar o recrutamento e seleção na empresa em

estudo.

6.2 Cargos que apresentam o maior índice de rotativ idade

Na entrevista com o setor de recursos humanos e com a nutricionista, foi

questionado o índice de rotatividade na empresa. Apesar de afirmarem ser alto, os

mesmos não souberam informar qual a taxa atual desta rotatividade. Solicitou-se

então os números de colaboradores desligados desde o inicio do ano de 2012 para

assim mensurar e expressar em gráfico, conforme a figura 9, os cargos que

apresentam maior rotatividade na empresa.

Para este cálculo foi utilizado a fórmula apresentada na figura 6, já que

segundo Chiavenato (2010) o índice de desligamentos mede a proporção das

demissões em relação ao tamanho da força de trabalho. A fórmula mais utilizada é o

número de pessoas que se desligaram durante um determinado período de tempo

(um mês ou um ano) em relação ao número médio de colaboradores existentes.

75

Figura 9 - Gráfico de rotatividade de cozinheiros e auxiliares de cozinha


No (APÊNDICE E) podem-se verificar os números de demissões e cálculos

desenvolvidos para mensurar o índice de rotatividade de todos os cargos

operacionais da empresa. Neles fica evidente que o maior índice de rotatividade

realmente se concentra nos cargos de cozinheiro e auxiliar de cozinha.

Conforme mencionado no fim da seção anterior, a próxima seção aborda a

descrição dos cargos com maior rotatividade na empresa, e quão necessária ela é

para a diminuição da rotatividade de cozinheiros e auxiliares de cozinha na Bene

Manggiare.

6.3 Descrição dos cargos com maior rotatividade

De acordo com o que foi evidenciado na seção anterior, os cargos com maior

rotatividade na Bene Manggiare, a partir dos dados fornecidos pelo setor de

recursos humanos e o gráfico apresentado pelo autor (além do APÊNDICE E), são

os cargos de cozinheiro (a) e auxiliar de cozinha.

As análises anteriores também apontam a falta de descrição de cargo como

possível fator de desmotivação dos colaboradores, que ingressam na empresa sem

ter seu papel definido e essa descrição de cargo, conforme Chiavenato (2008)

representa sua importância dentro da organização. Como exemplo, cita-se a

entrevista da colaboradora Vera Maria Marques que diz “Não me informaram nada

76

(sobre a descrição do cargo), achei estranho não saberem falar muito sobre a vaga,

mas como eu precisava da vaga...”.

O fato de o candidato perceber a falta de informações antes mesmo de entrar

na Bene Manggiare pode enfraquecer a imagem da empresa diante da comunidade

e colaboradores, já que possivelmente esse dado será repassado pelos

entrevistados e colaboradores que perceberam tal situação.

Diante do exposto, vê-se a necessidade de definir a descrição de cargo de

todos os colaboradores da empresa para tornar o processo homogêneo, porém,

para um primeiro momento e por estar alinhado com este estudo, foram sugeridas as

descrições de cargo de cozinheiro e auxiliar de cozinha conforme os (APÊNDICES C

e D) que servirão também como apoio na sugestão do novo processo de

recrutamento e seleção.

Apresenta-se na seção a seguir a sugestão do autor para um novo processo de

recrutamento e seleção para a empresa Bene Manggiare, desenvolvido a partir das

análises feitas ao longo deste capítulo e baseado nos preceitos dados como

melhores práticas e condensados no quadro 5 deste estudo.

6.4 Proposta de um novo processo de recrutamento e seleção

Para apresentar um novo processo de recrutamento e seleção para a Bene

Manggiare, a proposta irá se basear na figura 1 deste estudo, desenvolvida por

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008) que descreve como deve ocorrer o processo

de recrutamento e seleção em uma empresa e também no quadro 5 que resume o

que o autor acredita serem os pontos estratégicos para que o novo processo tenha

sucesso, baseado nas definições dos autores apresentados neste estudo.

O primeiro fator a ser considerado neste novo processo, é a nomeação de um

único responsável pela requisição de novos colaboradores. De acordo com o quadro

5, os autores Teixeira et al. (2004) apontam que fica a cargo da nutricionista

identificar, estimar e solicitar colaboradores. Sugere-se que a nutricionista da Bene

Manggiare assuma essa responsabilidade na empresa, para assim assegurar que

não haja falta e muito menos excesso de colaboradores nas UAN’s por solicitações

faltantes ou duplicadas.

Baseando-se na figura 1, a busca por profissionais se dá em três áreas: o

mercado em si, órgãos requisitantes ou banco de candidatos. De acordo com o

77

informado na entrevista, o setor de recursos humanos da empresa atualmente não

possui um banco de currículos e também não trabalha com empresas terceirizadas

para a captação de mão de obra. A principal ferramenta para captação de

colaboradores utilizada pelo setor de recursos humanos da Bene Manggiare é o

anúncio em jornais, porém, essa ferramenta esta sendo subutilizada uma vez que

em cada anúncio feito é ofertado apenas a vaga disponível ao invés de aproveitar a

oportunidade para abranger vagas que podem estar disponíveis futuramente e assim

criar seu banco de currículos.

Definidos os meios de captação de colaboradores inicia-se a fase de

recrutamento. Segundo Abreu, Spinelli e Souza Pinto (2009) o recrutamento misto

(utilização conjunta de técnicas de recrutamento interno e externo) é o mais indicado

para empregar em restaurantes. Logo, indica-se para cada novo processo de

recrutamento, que a busca por colaboradores se inicie dentro da própria

organização, focando no ciclo exposto na figura 4, que propõe uma perspectiva de

crescimento para o colaborador. Este fator (evidenciado em entrevista com a

nutricionista da empresa) não é explorado atualmente, já que a mesma afirma

perceber que os atuais colaboradores não veem vantagens ou têm receio em

assumir novos desafios na empresa. Para sanar este obstáculo, o autor sugere

benefícios diferenciados atrelados a cada promoção oferecida, como salários

melhores e cursos de aperfeiçoamento.

Outro fator que deve ser levado em conta e que segundo Knight e Kotschevar

(2005) gera um sentimento parecido com o recrutamento interno é a recomendação,

por parte de atuais colaboradores, de potenciais futuros colaboradores. Sugere-se

que inclusive se crie um programa de incentivo a este tipo de prática, já que de

acordo com a análise das entrevistas com os colaboradores, os entrevistados foram

indicados por outros colaboradores, e que hoje essa prática está praticamente em

desuso na empresa. Nesta sugestão de programa de incentivo, a cada candidato

indicado por um colaborador que seja efetivado e que atue por pelo menos 6 meses

na organização sem apresentar problemas, como absentismo por exemplo, dará ao

indicador um bônus de R$ 100,00 (cem reais) como forma de incentivo. Acredita-se

que essa ação trará a sensação de integridade aos colaboradores.

Deve ficar claro ao setor de recursos humanos que, para todo e qualquer

processo de recrutamento seja ele interno ou externo, deve-se ater a sugestão de

descrição dos cargos apresentados nos (APÊNDICES C e D). Como evidenciado

78

anteriormente uma das possibilidades do alto índice de rotatividade na empresa

pode estar relacionado a um recrutamento e seleção ineficaz, que não sabe quais

atributos buscar em um profissional. De nada adiantará buscar profissionais

internamente (e também externamente), que desempenham bem suas atuais

funções, se os mesmos não preenchem os requisitos para a nova vaga.

Aplicados os métodos de recrutamento interno, o setor de recursos humanos

volta-se ao recrutamento externo. O recrutamento externo, de acordo com Milkovich

e Boudreau (2000) tem como uma de suas características a comunicação bilateral. A

empresa busca bons profissionais e para isso precisa ser interessante também para

este profissional.

No quadro 15, segue a sugestão do autor para um anúncio de jornal baseado

nos conceitos comentados nesta seção.

Quadro 15- Sugestão de anúncio em jornal


O autor sugere também que as técnicas apresentadas no quadro 2 sejam

avaliadas, de forma a abranger as possibilidades de recrutamento externo. Em

contato com o SINTERC (Sindicato dos Trabalhadores nas Empresas de Refeições

Coletivas) foi informado que é disponibilizado um mural para a oferta de vagas, sem

custo nenhum para empresa, e apesar de não precisar com exatidão o fluxo de

pessoas no local, foi afirmado que as vagas “não duram muito tempo abertas”. A

partir dessa afirmação, supõe-se que há um grande fluxo de pessoas na SINTERC e

isso é uma grande oportunidade para a Bene Manggiare recrutar candidatos.

Sugere-se, portanto, que o setor de recursos humanos crie cartazes, podendo

basear-se nas informações do quadro 14, para expor neste mural oferecido pelo

SINTERC e assim aumentar suas chances de um recrutamento mais efetivo.

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79

Outro item que, apesar de gerar custos para a empresa, pode trazer

resultados bastante positivos é o uso de agências de recrutamento. Esta técnica, na

sugestão do autor, deve ser utilizada como último recurso já que no seu

entendimento a Bene Manggiare possui todas as habilidades para desenvolver o

recrutamento e seleção sem a intervenção de agentes externos.

Definidas as técnicas utilizadas para a captação dos colaboradores, propõe-

se delimitar que atributos avaliar para definir quais candidatos passarão à fase de

seleção. Os itens que compõe essa delimitação são: o meio de transporte que o

colaborador utilizar no seu deslocamento de casa ao trabalho, para se assegurar

que o valor de vale transporte utilizado pelo potencial colaborador não ultrapasse o

orçamento liberado para isso; a disponibilidade de horários do candidato, já que em

restaurantes industriais o cliente pode solicitar refeições para turnos extras e isso

implica em horários estendidos, sendo necessários colaboradores que sejam

flexíveis nos seus horários; religião, para que não haja restrição de dias específicos

em que a religião não permite que o colaborador trabalhe ou exerça qualquer

atividade, o que implicaria em contratações extras para compensar a falta deste

colaborador; porte físico, já que algumas funções dos cargos de cozinheiro e auxiliar

de cozinha demandam força, por se tratarem de um número muito grande de

refeições e exigirem que o mesmo carregue insumos em grandes quantidades da

dispensa até a área de produção, por exemplo; e a escolaridade para que os

colaboradores possam realizar os pedidos de insumos e auxiliar nos controles de

aferição de refeições consumidas.

Após essa triagem, o autor sugere que se apliquem testes aos candidatos

restantes. Estes testes podem ser divididos em teste de conhecimentos e teste de

habilidades.

No teste de conhecimento, busca-se averiguar melhor a escolaridade do

candidato. Sugere-se a aplicação de um simples teste de português com

interpretação de texto e uma pequena redação, que pode inclusive ter como tema a

ultima experiência profissional do candidato. Neste teste também deve constar

algumas questões de matemática básica, para assegurar que o candidato terá

capacidade de controlar estoque e pedido de insumos se assim seu cargo

demandar.

O teste de habilidade tem por finalidade confirmar que o candidato está apto a

desempenhar o papel que está se candidatando. O autor propõe que a nutricionista

80

participe desta etapa, e que a mesma desenvolva atividades conjuntas, em que

todos os candidatos desenvolverão a mesma atividade com o intuito de averiguar,

por exemplo, a velocidade, o menor desperdício e a técnica de cada candidato. O

autor sugere também o uso do quadro 3 para auxiliar na análise deste quesito.

Passado os testes, é necessário que os candidatos sejam entrevistados, para

averiguar sua qualificação, potencial e motivação. Para esse estágio, de acordo com

Pontes (2008), geralmente selecionam-se os três candidatos que se mostraram mais

aptos a preencher a vaga. De acordo com o levantamento realizado com os

colaboradores, a entrevista feita atualmente na Bene Manggiare é rápida e com

poucas informações. Para aprimorar esta etapa, o autor sugere seguir o roteiro do

(APÊNDICE F) para melhor aproveitamento da entrevista. Ainda nesta entrevista, é

importante resaltar quais os benefícios que o candidato receberá ao ingressar na

empresa.

Dos candidatos que realizaram a entrevista e receberam um parecer positivo

a partir do modelo do (APÊNDICE F), sugere-se então que se busquem referências

entrando em contato com empregadores anteriores, que apesar de não ser

totalmente eficaz segundo afirma Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008), é a forma

mais confiável de buscar informações de trabalhos anteriores do candidato.

Como último passo na seleção de um novo colaborador, deve-se encaminhar

o candidato selecionado para o exame médico admissional, etapa esta que já é

seguida pela empresa e na visão do autor não necessita de melhorias.

Para uma melhor visualização desta proposta e com o intuito de servir como

guia nortear deste novo processo para os setores responsáveis na Bene Manggiare,

desenvolveu-se o fluxograma apresentado no (APÊNDICE G). Propõe-se que o

mesmo seja colocado em prática e acompanhado para possíveis ajustes se

necessário.

81

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Considerando os dados levantados e analisados para esta pesquisa,

apresentam-se aqui as considerações finais sobre o estudo realizado.

A empresa Bene Manggiare está há mais de 15 anos no mercado e percebe

que para manter seu diferencial competitivo é necessário aprimorar seu processo de

recrutamento e seleção, buscando profissionais mais capacitados e adequados aos

cargos de cozinheiro (a) e auxiliar de cozinha. Para atingir este objetivo buscaram-se

informações que moldassem a realidade da empresa, para assim, aprimorar o

processo de recrutamento e seleção empregado atualmente pela empresa.

A primeira etapa deste trabalho foi entrevistar o setor de recursos humanos

da empresa e alguns colaboradores para assim entender como o processo de

recrutamento e seleção da Bene Manggiare ocorria. A partir destas informações foi

possível traçar quais estratégias dentro do processo de recrutamento e seleção atual

da empresa deveriam ser redefinidas, de acordo com a revisão da literatura.

Após essa etapa, fez-se necessário identificar quais os cargos apresentavam

a maior rotatividade dentro da empresa e para isso foram usados dados de

desligamento de colaboradores fornecidos pelo setor de recursos humanos.

Confirmados os cargos de cozinheiro (a) e auxiliar de cozinha como os de

maior rotatividade na Bene Manggiare, propôs-se a criação de uma descrição destes

cargos, pois acredita-se que a falta desta descrição poderia ser um dos motivos para

a taxa de turnover nestes cargos ser elevada. Além disto, a descrição de cargo

auxiliará a empresa na busca por colaboradores melhor qualificados uma vez que

poderão se basear em um documento, previamente validado pelo setor de recursos

humanos e a nutricionista da empresa, nos futuros processos de recrutamento e

seleção.

A partir destes dados coletados, foi possível desenvolver um aprimoramento

do processo de recrutamento e seleção da organização, baseado no referencial

teórico, transformando-os em informações, e, finalmente, definindo um roteiro a ser

adotado pela empresa apoiando-se nas metodologias dispostas no quadro 5 deste

estudo.

Com a implantação deste novo processo, a empresa poderá redirecionar seus

esforços para a captação de novos clientes, segura de que seu diferencial

competitivo não está ameaçado pela falta de colaboradores capacitados. A

82

elaboração desta proposta contribuiu para o crescimento profissional do autor, pois,

através deste, pode-se perceber na prática, a importância da gestão de pessoas

dentro da organização, elevando o nível de percepção e conhecimento do

pesquisador, para atuação no mercado competitivo.

Como limitação da pesquisa vale ressaltar o pouco conhecimento teórico do

setor de recursos humanos e de alguns colaboradores da empresa, tornando

necessária uma explicação prévia de pontos importantes no levantamento de dados

para a realização deste estudo.

7.1 Proposta de estudos futuros

Após a conclusão deste trabalho, identifica-se como proposta de estudo futuro

a necessidade de desenvolvimento dos outros subsistemas da gestão de pessoas,

como a área de treinamento e desenvolvimento para que os colaboradores

continuem percebendo o esforço da empresa em qualificá-los, além de trazer

benefícios a própria empresa por poder contar com profissionais cada vez mais

qualificados.

83

REFERÊNCIAS

ABREU, Edeli Simioni de; SPINELLI, Mônica Glória Neumann; SOUZA PINTO, Ana Maria de. Gestão de unidades de alimentação e nutrição : um modo de fazer. 3. ed. São Paulo: Metha, 2009. ALMEIDA, Walnice. Captação e seleção de talentos: Repensando a teoria e a prática. São Paulo: Atlas, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas : o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ______. Gestão de pessoas . 3ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010. ______. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal . 7. ed. São Paulo: Manole, 2009. ______. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa . 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010. KNIGHT, John B.; KOTSCHEVAR, Lendal H. Gestão, planejamento e operação de restaurantes . 3. ed. São Paulo: Roca, 2005. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. LÔBO, Alexandre. Manual de estrutura e organização do restaurante comercial . 2. ed. São Paulo: Atheneu, 2009. MARRAS, Pierre. Administração de Recursos Humanos : do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2005. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos . São Paulo: Altas, 2000. MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Classificação Brasileira de Ocupações . Disponível em: <http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf>. Acesso em: 24 jun. 2012. PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal . 5. ed. São Paulo: LTR, 2008. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas . São Paulo: Saraiva, 2005. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração . 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

84

TANKE, Mary L. Administração de recursos humanos em hospitalidade . 2. ed. São Paulo: Thomsom, 2004. TCHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Claudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas : uma abordagem aplicada às estratégias de negócio. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008. TEIXEIRA, Suzana et al. Administração aplicada às unidades de alimentação e nutrição . São Paulo: Atheneu, 2004. VAZ, Célia Silvério. Restaurantes : controlando custos e aumentando lucros. Brasília: Metha, 2006. VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de Pesquisa em Administração . 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008. YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. ZANELLA, Luiz Carlos. Instalação e Administração de restaurantes . São Paulo: Metha, 2007.

85

APÊNDICE A – Questionário destinado ao setor de rec ursos humanos e

nutricionista da empresa Bene Manggiare

Centro Universitário La Salle

Bacharelado em Administração

Este questionário destina-se à pesquisa para obtenção do grau de bacharel

em Administração desenvolvida por Everton Rafael Lagemann, aluno do curso de

Administração sob orientação do Professor Ms. Vinicius Capellari. As informações

prestadas serão utilizadas exclusivamente para o fim a que se destina, ficando

assegurado o acesso ao produto final.

1. Como é feita a solicitação de colaboradores na Bene Manggiare?

2. Como é feito o recrutamento atualmente?

3. Que técnicas são as mais utilizadas na captação de pessoal na empresa?

4. A empresa dispõe de um banco de currículos?

5. Há uma preferência pelo recrutamento interno ou externo?

6. Existe uma descrição de cargos na empresa?

7. O perfil de profissionais que a Bene Manggiare busca foi informado a você

alguma vez?

8. Como é feita a seleção de pessoas na empresa?

9. Existem etapas a serem cumpridas nessa seleção (triagem, entrevista,

testes)? Descreva-as.

10. Há muita rotatividade entre os cargos de cozinheiros e auxiliares de cozinha?

11. Você conhece o índice de rotatividade de cozinheiros e auxiliares de cozinha

da empresa?

12. A empresa faz alguma coisa pra diminuir essa rotatividade?

86

APÊNDICE B - Questionário destinado aos cargos de c ozinheiro (a) e auxiliar

de cozinha da empresa Bene Manggiare

Centro Universitário La Salle

Bacharelado em Administração

Este questionário destina-se à pesquisa para obtenção do grau de

bacharel em Administração desenvolvida por Everton Rafael Lagemann, aluno do

curso de Administração sob orientação do Professor Ms. Vinicius Capellari. As

informações prestadas serão utilizadas exclusivamente para o fim a que se destina,

ficando assegurado o acesso ao produto final.

1. Quando você se candidatou a uma vaga na Bene Manggiare, você se recorda

como soube da vaga?

2. Você se recorda do seu processo de recrutamento e seleção na empresa? Se

sim, como ocorreu?

3. Foi exposto para você os requisitos para o cargo que estava se

candidatando?

4. Você preenchia esses requisitos?

5. Foram informados pra você os benefícios da vaga?

6. Foram informadas as atividades pertinentes a vaga?

7. Você executa exatamente essas atividades?

8. Você foi entrevistado (a)?

9. Você passou por testes técnicos/teóricos?

10. Você passou por testes práticos?

11. Durante o recrutamento e seleção, alguma dúvida sua não foi sanada? Qual?

87

APÊNDICE C – Descrição do cargo de conzinheiro (a)

COZINHEIRO

GRUPO OCUPACIONAL OPERACIONAL – GOP

Código do Cargo : - CBO: 5132-05 Número de Níveis : 01

Carga Horária : 44 horas semanais Jornada : 08 horas diárias

PRÉ-REQUISITOS:

a) Ensino Fundamental completo.

b) Capacidade de liderança.

c) Conhecimentos sólidos sobre técnicas de cocção (assar, grelhar, fritar).

DESCRIÇÃO SUMÁRIA : Preparar os alimentos, observando os métodos de

cozimento e padrões de qualidade. Auxiliar na organização e supervisão dos

serviços de cozinha.

DESCRIÇÃO DETALHADA

1. Elaborar a refeição seguindo as instruções de higiene, qualidade e

preparo da nutricionista.

2. Coordenar equipe de auxiliares de cozinha e distribuir suas funções.

3. Controlar o uso dos insumos e realizar o pedido semanal de

reabastecimento dos mesmos.

4. Conferir o recebimento dos insumos para assegurar que condizem com

o pedido realizado.

5. Servir e/ou coordenar a equipe na preparação e reposição da refeição

na mesa térmica (buffet).

6. Controlar com o auxílio de planilhas as refeições consumidas pelos

clientes diariamente para posterior cobrança.

COMPETÊNCIAS PESSOAIS

1. Demonstrar atenção

2. Paciência

88

3. Iniciativa

4. Trabalhar em equipe

5. Bom condicionamento físico

6. Autocontrole

7. Desenvolver paladar

8. Olfato

9. Visão

10. Criatividade

11. Asseio pessoal

CONDIÇÕES DE TRABALHO

a) O trabalho é executado dentro de cozinhas industriais equipadas,

geralmente localizadas dentro de empresas do ramo metal-metalúrgico.

b) Uso obrigatório de E.P.I. (equipamentos de proteção individual)

fornecidos pela empresa.

89

APÊNDICE D – Descrição do cargo de auxiliar de cozi nha

AUXILIAR DE COZINHA

GRUPO OCUPACIONAL OPERACIONAL – GOP

Código do Cargo : - CBO: 5135-05 Número de Níveis : 01

Carga Horária : 44 horas semanais Jornada : 08 horas diárias

PRÉ-REQUISITOS:

a) Ensino Fundamental completo.

b) Capacidade de trabalho em equipe.

DESCRIÇÃO SUMÁRIA : Auxiliar no preparo da alimentação, de acordo com

as determinações da cozinha e da nutricionista. Reabastecer a mesa térmica

(Buffet) sempre que necessário. Auxiliar o cliente sempre que necessário e

assegurar a higienização do local e utensílios.

DESCRIÇÃO DETALHADA

1. Deve seguir as instruções da cozinheira e/ou da nutricionista no que diz

respeito ao pré-preparo dos alimentos e higienização dos mesmos.

2. Monitorar a saída das guarnições da mesa térmica (Buffet) para

reposição para os próximos comensais.

3. Repor utensílios necessários para a alimentação dos comensais e

atender eventuais necessidades dos mesmos.

4. Assegurar que o local e todos os utensílios utilizados sejam

devidamente higienizados ao final do serviço.

COMPETÊNCIAS PESSOAIS

1. Demonstrar atenção

2. Paciência

3. Iniciativa

4. Trabalhar em equipe

5. Bom condicionamento físico

90

6. Autocontrole

7. Desenvolver paladar

8. Olfato

9. Visão

10. Criatividade

11. Asseio pessoal

CONDIÇÕES DE TRABALHO

c) O trabalho é executado dentro de cozinhas industriais equipadas, geralmente

localizadas dentro de empresas do ramo metal-metalúrgico.

d) Uso obrigatório de E.P.I. (equipamentos de proteção individual) fornecidos

pela empresa.

91

APÊNDICE E – Dados e cálculos referentes a rotativi dade

Demissões - Janeiro a Julho 2012

Janeiro

Cozinheiro (a) – 1 demissão

Auxiliar de cozinha – 4 demissões

Motorista – 0 demissões

Auxiliar de estoque – 0 demissões

Auxiliar de serviços gerais – 0 demissões

Fevereiro

Cozinheiro (a) – 0 demissões

Auxiliar de cozinha – 1 demissão


Auxiliar de estoque – 1 demissão

Auxiliar de serviços gerais – 1 demissão

Março



Motorista – 1 demissão



Abril






Maio






Junho






Julho






96

APÊNDICE F - Ficha de entrevista – Bene Manggiare

Questões Ruim Aceitável Bom Ótimo Candidato: Perfil / cargo

Pontualidade Apresentação pessoal Cargo Pretendido:

Roupas

Aparência geral

Comportamento Entrevistador: Agressividade

Estado emocional (nervoso/calmo)

Sincero/polido Avaliação Geral de 0 à 10 Personalidade marcante?

Comportamento recepção/secretária

Como gasta tempo disponível?

Seus pontos Fortes e Fracos

Em quais outras atividades atua?

Como é seu trabalho ideal?

O que você mais gosta de fazer?

Preferência por local de trabalho?

Qual o cargo/trabalho que mais gostou?

Qual o seu esporte favorito?

Faz amizades com facilidade?

Assuntos favoritos. Por quê? Como você se sente trabalhando com outras pessoas? Durante quantas horas por dia você pensa em trabalhar no seu cargo?

Por que você gostaria de trabalhar aqui?

Como você lida com as Adversidades

Com quem reside?

Descreva seu último emprego. Quais suas habilidades e conhecimentos? Você acha que seus amigos gostam de você?

Disponibilidade de horário?

Ultimo salário: Observações:

97

APÊNDICE G – Fluxograma da proposta de novo process o

Solicitação de colaborador feita pela nutricionista

Buscar : 1º Internamente 2º Banco de currículos 3º Mercado 4º terceirizadas

Recrutamento

Descrição de cargo

Checar : Vale transporte Horários Religião Porte físico Escolaridade

NÃO

NÃO

SIM

Aprovado na etapa

Dispensar

Seleção

Teste de conhecimento

Interpretação de texto;

Redação sobre última experiência profissional

Matemática básica

Aprovado na etapa

SIM

SIM

Teste prático

Destreza

Concentração

Técnica

Segurança

Higiene

Velocidade

Desperdício Aprovado na etapa

NÃO

SIM

Entrevista

De acordo com o apêndice F.

Aprovado na etapa

NÃO

Exame médico admissional

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