centro estadual de e t p s m t a b p t i · governança de valor dos portfólios de investimentos...

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO TECNLOGIA PAULA SOUZA MESTRADO EM TECNOLOGIA

ADILSON ANTNIO BARBOSA

PROPOSTA DE UM MODELO PARA ANLISE DA MATURIDADE DA GOVERNANA DE VALOR DOS

PORTFLIOS DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

SO PAULO

NOVEMBRO - 2006




DISSERTAO APRESENTADA COMO EXIGNCIA PARCIAL PARA OBTENO DO

TTULO DE MESTRE EM TECNOLOGIA NO CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO TECNOLGICA PAULA SOUZA, NO PROGRAMA DE MESTRADO EM TECNOLOGIA: GESTO, DESENVOLVIMENTO E FORMAO, SOB ORIENTAO DO PROF. DR. NAPOLEO VERARDI GALEGALE.

SO PAULO, NOVEMBRO, 2006

1.1 B333p Barbosa, Adilson Antnio

Proposta de um modelo para anlise da maturidade de

governana de valor dos portflios de investimentos em

tecnologia da informao / Adilson Antnio Barbosa.

So Paulo, 2006.

145 f. + apndices + anexos

Dissertao (Mestrado) Centro Estadual de Educao

Tecnolgica Paula Souza, 2006.

1. COBIT. 2. Val IT. 3. Governana em TI . 4. Tecnologia da informao. I. Ttulo.

CDU 681.3:007




_____________________________________________________

PROF. DR. NAPOLEO VERARDI GALEGALE

_____________________________________________________

PROF. DR. CARLOS HIDEO ARIMA

_____________________________________________________

PROF. DR. ALFREDO COLENCI JNIOR

SO PAULO, 08 DE NOVEMBRO DE 2006.

Dedicatria

A minha me Diva e ao meu pai Wilson, pela doao de parte de suas vidas para o meu desenvolvimento fsico, moral e intelectual.

Ao meu irmo Wilsinho pela torcida e admirao, que sempre fizeram de mim mais do que eu sou.

Aos meus avs Antnio, Emlia, Jos e Gemma pelos exemplos de bondade, amor ao prximo, simpatia e perseverana.

Aos meus parentes e amigos pelo apoio, carinho e confiana durante a caminhada.

Agradecimentos

Agradeo a Deus por mais esta conquista na busca da possibilidade de compartilhar os meus conhecimentos com os demais.

Agradeo ao meu orientador Napoleo pela amizade e pelas oportunidades acadmicas e profissionais que foram fundamentais para o desenvolvimento das teorias abordadas neste trabalho. Agradeo tambm aos demais professores e funcionrios das instituies de ensino que colaboraram para o meu desenvolvimento.

Finalmente, agradeo aos funcionrios do grupo de telecomunicaes avaliado pela oportunidade de viabilizar o estudo de caso deste modelo.

"COMEA FAZENDO O QUE NECESSRIO, DEPOIS O QUE POSSVEL, E, EM BREVE,

ESTARS FAZENDO O IMPOSSVEL."

SO FRANCISCO DE ASSIS

RESUMO

BARBOSA, A. A. Proposta de um modelo para anlise da maturidade da governana

de valor dos portflios de investimentos em Tecnologia da Informao. 2006.

Dissertao (Mestrado em Tecnologia) Centro Estadual de Educao Tecnolgica

Paula Souza, So Paulo, 2006.

O objetivo principal deste trabalho a proposta de um modelo para a anlise da

maturidade da governana de valor dos portflios de investimentos em TI aplicado

em um grupo de telecomunicaes. A aplicao do modelo documentada atravs

de um estudo de caso em que os dados para a maturidade de processos so

coletados atravs de questionrios preenchidos por pessoas de diferentes nveis

hierrquicos para obter respostas de perspectivas distintas e a maturidade de dados

analisada por meio de documentos e da observao participante. A maturidade de

dados e processos para a maioria dos objetivos de controle de TI analisados

melhorou para a amostra de projetos estratgicos selecionada, comprovando a

aplicabilidade do modelo proposto segundo as contribuies ao modelo do Val IT.

Palavras-chave: COBIT. Governana de TI. Val IT. Governana de valor. Gesto de

portflios. Gesto de investimentos. Modelos de maturidade. Engenharia ontolgica.

Arquitetura baseada em modelos orientados a objetos.

ABSTRACT

BARBOSA, A. A. Proposta de um modelo para anlise da maturidade da governana

de valor dos portflios de investimentos em Tecnologia da Informao. 2006.

Dissertao (Mestrado em Tecnologia) Centro Estadual de Educao Tecnolgica

Paula Souza, So Paulo, 2006.

The main purpose of this work is proposing a model for IT value governance, portfolio

management and investment management. The application of the model is

documented through a case study whose process maturity data area gathered based

on questionnaires filled in by people of different hierarchy levels to obtain answers

from different perspectives and the data maturity is analyzed though documents and

active observation. The data and process maturity to the majority of the IT control

objectives analyzed improved for the strategic sample projects selected, proving the

applicability of the proposed model according to the contributions to the Val IT model.

Keywords: COBIT. IT Governance. Val IT. IT value governance. Portfolio

management. Investment management. Maturity models. Ontological engineering.

Object oriented model driven architecture.

LISTA DE FIGURAS

Fig. 1 Classes. ....................................................................................................... 32

Fig. 2 Dependncia................................................................................................ 33

Fig. 3 Associao. ................................................................................................. 34

Fig. 4 Generalizao.............................................................................................. 34

Fig. 5 - Relacionamento entre os processos e as prticas de gesto do Val IT. ...... 36

Fig. 6 - Mapa estratgico. ......................................................................................... 41

Fig. 7 Fluxograma do processo de investimento. .................................................. 48

Fig. 8 Amostra de fluxo de caixa para a planilha de fatos. .................................... 49

Fig. 9 - O contexto organizacional da gesto de portflios. ...................................... 56

Fig. 10 - Gesto dos benefcios dos programas. ...................................................... 63

Fig. 11 - Abordagem de gesto de benefcios. ......................................................... 64

Fig. 12 - Organizao para a gesto de programas e projetos................................. 69

Fig. 13 Representao grfica do modelo de maturidade COBIT. ........................ 73

Fig. 14 Grfico radar para a anlise da maturidade. ............................................. 74

Fig. 15 As trs dimenses da maturidade COBIT. ................................................ 75

Fig. 16 - Relacionamento entre os domnios de problema. ...................................... 79

Fig. 17 - Meta-modelo............................................................................................... 80

Fig. 18 - Domnio de problema para as boas prticas de governana de TI. ........... 83

Fig. 19 - Domnio de problema para direo estratgica e parmetros do portfolio. 84

Fig. 20 - Domnio de problema para gesto de portflios. ........................................ 88

Fig. 21 - Domnio de problema para gesto de investimentos.................................. 93

Fig. 22 - Domnio de problema para a maturidade de dados e processos. ............ 102

Fig. 23 Aplicao do meta-modelo. ..................................................................... 108

Fig. 24 Aplicao do domnio de problema boas prticas de governana de TI.. 109

Fig. 25 Aplicao para direo estratgica e parmetros do portfolio. ................ 113

Fig. 26 Aplicao do domnio de problema para gesto de portflios. ................ 115

Fig. 27 Aplicao do domnio de problema para gesto de investimentos. ......... 120

Fig. 28 Aplicao do domnio de problema para a maturidade............................ 124

Fig. 29 - Grfico do tipo radar para a anlise da maturidade de dados. ................. 134

Fig. 30 - Grfico do tipo radar para a anlise da maturidade de processos. .......... 134

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Pontos fortes e fracos das fontes de evidncias utilizadas.................... 24

Quadro 2 Amostra de clculo do payback simples. ............................................... 49

Quadro 3 Amostra de clculo do valor presente lquido. ....................................... 50

Quadro 4 Amostra de clculo para o valor econmico agregado. ......................... 51

Quadro 5 Frmulas utilizadas para o clculo dos mtodos quantitativos. ............. 52

Quadro 6 Critrios de avaliao para cada investimento de uma categoria.......... 54

Quadro 7 Portfolio de investimentos por categoria. ............................................... 55

Quadro 8 Amostra da planilha de fatos. ................................................................ 66

Quadro 9 - Viso comparativa entre projetos, programas e portflios...................... 70

Quadro 10 - Relao entre os portflios de projetos, infra-estrutura e aplicaes. .. 92

Quadro 11 Maturidade de dados. ........................................................................ 103

Quadro 12 A maturidade de processos anterior. ................................................. 125

Quadro 13 A maturidade de dados anterior......................................................... 126

Quadro 14 Perspectivas de uma nova maturidade de processos. ...................... 129

Quadro 15 Perspectivas de uma nova maturidade de dados. ............................. 129

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BOVESPA - Bolsa de Valores de So Paulo

BSC - Balanced scorecard

BSCOL - Balanced scorecard Collaborative

CIM - Computation Independent Model

CMM - Capability Maturity Model

CMMI - Capability Maturity Model Integration

COBIT - Control Objectives for Information and related Technology

COSO - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

CVM - Comisso de Valores Mobilirios

eTOM - Enhanced Telecom Operations Map

EVA - Economic Value Added

FNQ - Fundao Nacional da Qualidade

GAO - The Government Accountability Office

IM - Investment Management

ISACA - Information Systems Audit and Control Association

IT - Information Technology

ITGI - IT Governance Institute

ITIL - Information Technology Infrastructure Library

MDA - Model Driven Architecture

MOF - Meta-Object Facility

OCL - Object Constraint Language

ODM - Ontology Definition Meta Model

OMG - Object Management Group

OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model

OWL - Web Ontology Language

PIM - Platform Independent Model

PM - Portfolio Management

PMBOK - Project Management Body of Knowledge

PMI - Project Management Institute

PNQ - Prmio Nacional da Qualidade

PSM - Platform Specific Model

RACI - Responsible, Accountable, Consulted and Informed

RDF - Resource Description Framework

RUP - Rational Unified Process

SEI - Software Engineering Institute

TI - Tecnologia da Informao

UML - Unified Modeling Language

VG - Value Governance

XML - Extensible Markup Language

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................18

2 TCNICAS E PROCESSOS DE MODELAGEM.................................................27

2.1 Engenharia ontolgica..............................................................................27

2.1.1 Ontologia. ............................................................................................... 27

2.1.2 Tcnicas e processos da engenharia ontolgica. ................................... 28

2.1.3 Ontologias peso pesado e peso leve. ..................................................... 28

2.2 Engenharia de software. ...........................................................................29

2.2.1 Processo unificado de desenvolvimento de software. ............................ 29

2.2.2 Rational Unified Process (RUP).............................................................. 30

2.2.3 Model driven architecture (MDA). ........................................................... 30

2.2.4 Unified Modeling Language (UML). ........................................................ 31

2.2.4.1 Coisas.............................................................................................. 32

2.2.4.2 Relacionamentos. ............................................................................ 33

2.2.4.3 Diagramas. ...................................................................................... 34

2.2.4.4 Mecanismos de extenso. ............................................................... 35

2.3 Contexto do uso das tcnicas e processos de modelagem..................35

3 MATURIDADE DA GOVERNANA DE VALOR DOS PORTFLIOS DE INVESTIMENTOS EM TI...........................................................................................36

3.1 Governana de valor . ...............................................................................37

3.1.1 Definio de conceitos............................................................................ 37

3.1.2 Objetivos do processo. ........................................................................... 37

3.1.3 Apresentao detalhada das prticas de gesto. ................................... 37

3.1.3.1 Estabelecimento de boas prticas de governana. ......................... 37

3.1.3.2 Fornecimento da direo estratgica............................................... 40

3.1.3.3 Estabelecimento dos parmetros do portflio.................................. 43

3.2 Gesto de portflios. ................................................................................45




3.2.3.1 Avaliao e priorizao dos investimentos. ..................................... 45

3.2.3.2 Mover os investimentos selecionados para o portflios ativos. ....... 56

3.2.3.3 Gerenciar o portflio. ....................................................................... 57

3.2.3.4 Manter o perfil dos recursos. ........................................................... 59

3.2.3.5 Manter o perfil dos financiamentos. ................................................. 60

3.2.3.6 Monitorar e reportar o desempenho do portflio.............................. 61

3.3 Gesto de investimentos. .........................................................................62




3.3.3.1 Identificar os requisitos do negcio. ................................................ 62

3.3.3.2 Definir os programas candidatos. .................................................... 62

3.3.3.3 Analisar as alternativas.................................................................... 65

3.3.3.4 Atribuir clara responsabilidade. ....................................................... 65

3.3.3.5 Documentar o caso de negcio. ...................................................... 65

3.3.3.6 Lanar o programa. ......................................................................... 68

3.3.3.7 Gerenciar a execuo do programa. ............................................... 68

3.3.3.8 Monitorar e reportar o desempenho do programa. .......................... 70

3.3.3.9 Retirar o programa........................................................................... 71

3.4 Maturidade de dados e processos...........................................................71

3.4.1.1 Maturidade de processos. ............................................................... 71

3.4.1.2 Maturidade de dados. ...................................................................... 76

3.4.1.3 Influncias organizacionais.............................................................. 76

4 MODELO PROPOSTO........................................................................................79

4.1 Meta-modelo. .............................................................................................80

4.1.1 Viso geral.............................................................................................. 80

4.1.2 Descrio das classes e processos associados. .................................... 80

4.2 Governana de valor.................................................................................82

4.2.1 Estabelecimento de boas prticas de governana. ................................ 82

4.2.1.1 Viso geral....................................................................................... 82

4.2.1.2 Descrio das classes e processos associados.............................. 82

4.2.2 Fornecimento da direo estratgica e estabelecimento dos parmetros do portfolio. ......................................................................................................... 84

4.2.2.1 Viso Geral...................................................................................... 85

4.2.2.2 Descrio das classes e processos associados.............................. 85

4.3 Gesto de portflios. ................................................................................87

4.3.1 Viso geral.............................................................................................. 87


4.3.2.1 Portflios de projetos e servios. ..................................................... 88

4.3.2.2 Portflios de infra-estrutura. ............................................................ 88

4.3.2.3 Portflios de aplicaes................................................................... 89

4.4 Gesto de investimentos. .........................................................................93

4.4.1 Viso geral.............................................................................................. 93


4.4.2.1 Gesto de clientes, contratos e produtos. ....................................... 93

4.4.2.2 Gesto da demanda. ....................................................................... 94

4.4.2.3 Gesto de programas de investimento. ........................................... 96

4.4.2.4 Gesto de projetos e servios. ........................................................ 99

4.4.2.5 Gesto de Recursos e Competncias. .......................................... 101

4.5 Maturidade de dados e processos.........................................................101

4.5.1 Viso Geral. .......................................................................................... 101

4.5.2 Descrio das classes e processos associados. .................................. 101

5 ESTUDO DE CASO. .........................................................................................104

5.1 Viso geral. ..............................................................................................104

5.1.1 Informaes prvias. ............................................................................ 104

5.1.1.1 Contexto. ....................................................................................... 104

5.1.1.2 Objetivo. ........................................................................................ 105

5.1.1.3 Envolvidos. .................................................................................... 105

5.1.2 Questes substantivas sendo estudadas. ............................................ 105

5.1.3 Leituras relevantes sobre as questes sendo estudadas. .................... 106

5.2 Procedimentos de campo.......................................................................106

5.3 Questes. .................................................................................................107

5.4 Relatrio...................................................................................................107

5.4.1 Como o meta modelo atendeu s necessidades do uso do modelo?... 108

5.4.2 Como as prticas de governana esto utilizando o modelo proposto?108

5.4.3 Em que extenso se aplica o modelo ao registro da direo estratgica e dos parmetros do portfolio? ............................................................................ 112

5.4.4 Quais itens dos portflios esto sendo geridos segundo o modelo proposto e como o processo de gesto de portflios? .................................. 115

5.4.4.1 Avaliao e priorizao dos investimentos. ................................... 115

5.4.4.2 Mover os investimentos selecionados para o portflios ativos. ..... 117

5.4.4.3 Manter o perfil dos recursos. ......................................................... 117

5.4.4.4 Gerenciar o portflio. ..................................................................... 118

5.4.4.5 Manter o perfil dos financiamentos. ............................................... 119

5.4.4.6 Monitorar e reportar o desempenho do portflio............................ 119

5.4.5 Como a fbrica de servios de TI beneficia-se pelo uso da gesto de investimentos?.................................................................................................. 119

5.4.5.1 Gesto de investimentos. .............................................................. 119

5.4.5.2 Definir os programas candidatos. .................................................. 120

5.4.5.3 Analisar as alternativas.................................................................. 122

5.4.5.4 Atribuir clara responsabilidade. ..................................................... 122

5.4.5.5 Documentar o caso de negcio. .................................................... 122

5.4.5.6 Lanar o programa. ....................................................................... 123

5.4.5.7 Gerenciar a execuo do programa. ............................................. 123

5.4.5.8 Monitorar e reportar o desempenho do programa. ........................ 124

5.4.5.9 Retirar o programa......................................................................... 124

5.4.6 Como registrada a maturidade dos dados e dos processos de TI?... 124

5.4.6.1 A maturidade de dados e processos anterior. ............................... 125

5.4.6.2 As perspectivas de uma nova maturidade de dados e processos. 128

5.4.7 Concluso do estudo de caso............................................................... 133

CONCLUSO .........................................................................................................136

REFERNCIAS.......................................................................................................139

GLOSSRIO ...........................................................................................................144

APNDICE A. Questes do protocolo entregues aos entrevistados. ...............146

APNDICE B. Questes do protocolo utilizadas pelo pesquisador..................154

ANEXO A. Referncia cruzada entre o Val IT e o COBIT....................................157

ANEXO B. Guia resumido do modelo COBIT. .....................................................158

ANEXO C. Tabela de atributos para a maturidade de processos COBIT..........159

NDICE ....................................................................................................................160

18

2 INTRODUO

Apresenta-se aqui o contexto para o modelo proposto, o problema, os

objetivos, a motivao para o tema, a metodologia cientfica utilizada e a prpria

organizao do trabalho.

a) contexto para o modelo proposto.

O contexto para o modelo proposto abrange desde a estratgia competitiva,

governana corporativa, balanced scorecard e governana de TI para focar na

proposta de um modelo para a anlise da maturidade da governana de valor dos

portflios de investimentos em TI.

Uma questo fundamental a determinao da estratgia competitiva, que

a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria (PORTER, 1993, p.

43). Uma ver adotadas as estratgias para cada unidade de negcio pode-se

analisar a cadeia de valor e o sistema de valor da empresa. Em termos competitivos,

valor o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma

organizao lhes fornece. A cadeia de valores exibe o valor total, e consiste em

margem e atividades de valor. As atividades de valor so as atividades, fsica e

tecnologicamente distintas, atravs das quais uma organizao cria um produto

valioso para os seus compradores (PORTER, 1993, p. 51). A cadeia de valores de

uma empresa est inserida no sistema de valores que compreende tambm as

cadeias de valores do fornecedor, dos canais e dos compradores (PORTER, 1993,

p. 54).

Como os acionistas no votam em toda e qualquer deciso, mesmo de

investimento, existe uma possibilidade de que os administradores coloquem, em

certos momentos, os objetivos pessoais frente dos objetivos da empresa criando

um problema conhecido como agncia. O relacionamento de agncia um contrato

no qual uma ou mais pessoas (os principais) contratam outras pessoas (os agentes)

para executar um determinado servio em seu nome envolvendo a delegao de

alguma autoridade para a tomada de decises (JENSEN; MECKLING, 1976, p.5). As

leis e a sofisticao dos contratos relevantes s empresas modernas so os

produtos de um processo histrico em que existiram grandes esforos das pessoas

em minimizar os custos de agncia (JENSEN; MECKLING, 1976, p.73). Nesse

sentido, a governana corporativa pode ser uma alternativa promissora. Governana

19

corporativa o conjunto de prticas que tem por finalidade otimizar o desempenho

de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores,

empregados e credores, facilitando o acesso ao capital. A anlise das prticas de

governana corporativa aplicada ao mercado de capitais envolve, principalmente:

transparncia, eqidade de tratamento dos acionistas e prestao de contas (CVM,

2002, p.1).

As prticas de governana corporativa podem contribuir para o aumento do

valor da empresa, pois reduzem os custos de capital, melhoram as perspectivas do

fluxo de caixa, diminuem os riscos quanto ao nvel e as formas de atuao dos

interessados alm de proporcionar maior visibilidade e controle sobre os processos

decisrios, de gesto de desempenho e de recompensas (SILVEIRA, 2004). A

combinao das prticas de governana corporativa com as prticas de governana

de TI pode permitir o detalhamento dos fatores crticos de sucesso; a maturidade

dos processos, seus indicadores de tendncia e desempenho; e os recursos e as

responsabilidades. A aceitao do mercado de padres detalhados de desempenho

dos processos pode facilitar a comparao entre as reas das empresas de uma

indstria garantindo maior previsibilidade e, conseqentemente, diminuindo as

incertezas e os riscos, o que pode permitir que a empresa possa se valorizar pela

diminuio dos seus custos de capital. Nesse sentido, por exemplo, a Bolsa de

Valores de So Paulo (BOVESPA) criou o Novo Mercado. O Novo Mercado um

segmento de listagem destinado negociao de aes emitidas por companhias

que se comprometam, voluntariamente, com a adoo de prticas de governana

corporativa adicionais em relao ao que exigido pela legislao (Bovespa, 2005,

p. 3).

Visando facilitar a comunicao e gesto das estratgias muitas organizaes

passaram a utilizar o modelo do balanced scorecard. Mais que somente um sistema

de medidas, o balanced scorecard um sistema de gerenciamento que pode

canalizar energias, habilidades e conhecimentos especficos detidos pelas pessoas

da organizao visando atingir objetivos estratgicos de longo prazo (KAPLAN;

NORTON, 1996, p.10). A abordagem do balanced scorecard consistente com a

anlise de competitividade formulada por Michael Porter, sendo que o balanced

scorecard um mecanismo para a implementao das estratgias e no para a

formulao delas (KAPLAN; NORTON, 1996, p.37). A essncia das estratgias a

20

escolha em executar atividades de maneira diferente dos competidores para

fornecer uma proposio de valor nica (PORTER, 1993, p. 34). As estratgias

permitem escolher quais atividades e clientes sero servidos e quais no sero

(PORTER, 1993, p. 56). As estratgias so refletidas na perspectiva de clientes do

balanced scorecard (KAPLAN; NORTON, 2004, p.7).

No caso de se utilizar o modelo de balanced scorecard para TI, este pode ser

integrado com os modelos de balanced scorecard corporativos definindo-se um ou

mais mapas estratgicos para cada nvel hierrquico, mantendo-se vlidas as

relaes de causa e efeito entre os objetivos dos mapas estratgicos, facilitando a

governana de TI. A governana de TI de responsabilidade dos executivos e

conselho de administrao, e consiste na liderana, estruturas organizacionais e

processos que garantem que a rea de TI da empresa suporta e estende as

estratgias e os objetivos da empresa (ITGI, 2005, p.5).

O COBIT fornece as boas prticas atravs de domnios e processos e

apresenta as atividades atravs de uma estrutura gerencivel e lgica. As boas

prticas do COBIT representam um consenso entre especialistas, e esto mais

focadas no controle e menos na execuo (ITGI, 2005, p.5). Os domnios mapeiam

as reas de responsabilidade de TI como planejar e organizar, adquirir e

implementar, entregar e suportar alm de monitorar e avaliar. O COBIT suporta

modelos de governana corporativa e de gesto de riscos como o COSO (COSO,

2004); age como um integrador dos modelos de maturidade do CMMI; fornece os

guias de gesto de portflios, programas e projetos do PMI e as boas prticas de

gesto de servios do ITIL, sumarizando os objetivos sob um guarda-chuva que est

ligado tanto s prticas de governana quanto aos requisitos do negcio (ITGI, 2005,

p. 189).

O COBIT pode ser complementado nas perspectivas de negcios e

financeiras atravs do Val IT para ajudar a administrao a garantir que as

organizaes realizem um valor timo dos investimentos de TI com custos

suportveis, dados os nveis aceitveis de riscos (ITGI, 2006b, p.9). O valor no

um conceito simples. Valor complexo, especfico ao contexto e dinmico. O valor

est, na realidade, nos olhos de quem analisa (ITGI, 2006b, p.13). O Val IT foca nas

decises de investimentos (Estamos fazendo as coisas certas?) e na realizao dos

benefcios (Estamos obtendo os benefcios?) enquanto que o COBIT foca na

21

execuo (Estamos fazendo do modo correto, e estamos fazendo bem?) (ITGI,

2006b, p.7).

b) problema.

Os gastos e os investimentos em TI so significantes e continuam a crescer e

poucas organizaes podem sobreviver sem o uso de TI. Os gestores do negcio e

da rea de TI frequentemente tentam justificar os investimentos e os gastos sem

poder acompanhar o ciclo de vida dos investimentos como a construo,

implementao, servio e remoo. Dessa forma, alguns dos problemas na gesto

de TI enfrentados pelas empresas so abordados neste trabalho:

b.1) os investimentos e os gastos em TI geralmente no possuem um modelo para

integrar as prticas de governana com a direo estratgica;

b.2) necessidade de um modelo claro de avaliao, priorizao, seleo,

postergao e rejeio de investimentos ante as restries de recursos;

b.3) aplicabilidade de um modelo de gesto dos investimentos de acordo com o ciclo

de vida, fluxos de caixa descontados e caractersticas do portfolio;

b.4) baixa maturidade dos dados e processos o que dificulta a implantao das boas

prticas de visibilidade e controle.

c) objetivos.

O objetivo principal deste trabalho a proposta de um modelo para a anlise

da maturidade da governana de valor dos portflios de investimentos em TI, alm

dos seguintes objetivos especficos:

c.1) apresentar as boas prticas e linhas gerais para a governana de valor, gesto

de portflios e investimentos em TI e os modelos de maturidade de dados e

processos de governana de TI associados, conforme abordado no captulo 2;

c.2) contribuir para o detalhamento do Val IT por meio das tcnicas para a

elaborao do modelo proposto para a anlise dos portflios de aplicaes e infra-

estrutura de TI e do uso do valor econmico agregado nos casos de negcio,

contemplado nos captulos 1 e 3;

22

c.3) analisar a aplicabilidade do modelo proposto em empresas do mercado

analisando a melhoria da maturidade dos dados e processos, abordado no captulo

4.

d) motivao para o tema.

A proposta de um modelo para a anlise da maturidade da governana de

valor dos portflios de investimentos em TI um tema que vem sendo abordado

freqentemente na rea de TI e em outras reas, notadamente contabilidade e

administrao de empresas.

Paralelamente, surgiram modelos para os processos de planejamento

estratgico e seus mapas estratgicos, governana corporativa e de TI, anlise de

valor e gesto de portflios e investimentos de TI. Todavia como os modelos

geralmente pertencem a organizaes distintas e mesmo com a inteno de

compatibiliz-los cada modelo possui referncias no explicitamente exploradas.

Adicionalmente, as ferramentas de suporte deciso necessitam de modelos

unificados que compatibilizem os modelos propostos por cada organizao para

viabilizar a extrao, transformao e apresentao das informaes.

Dessa forma, a proposta para a anlise da maturidade da governana de

valor dos portflios de investimentos em TI procura desenvolver e exemplificar

modelos que integram as ontologias aceitas, visando facilitar a integrao entre os

envolvidos para melhorar a visibilidade e o controle.

e) metodologia.

Pesquisa um procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo

proporcionar respostas aos problemas que so propostos e como no h regras

fixas acerca da elaborao de um projeto, a estrutura da pesquisa determinada

pelo tipo de problema e pelo estilo dos autores da pesquisa (GIL, 2002, p. 20).

Em concordncia com a investigao pretendida, utiliza-se uma combinao

de dois mtodos especficos: o tipolgico onde o pesquisador cria modelos para a

anlise e compreenso de casos concretos e o monogrfico que dependendo da

profundidade do estudo pode considerar-se como representativo de casos

semelhantes (LAKATOS; MARCONI, 1986 apud GALEGALE, 2000, p. 11). Dessa

forma, so desenvolvidos os estudos sobre as tcnicas e processos de modelagem

23

e as teorias sobre a maturidade da governana de valor dos portflios de

investimentos em TI para o desenvolvimento do modelo de classes proposto

(mtodo tipolgico), aplicado ao estudo de caso do grupo de telecomunicaes

(mtodo monogrfico). O fundamento lgico mais comum para o anonimato a

proteo do caso real e dos seus participantes (YIN, 2005, p. 188).

Uma pesquisa requer os elementos de formulao do problema, construo

das hipteses, determinao do plano, operacionalizao das variveis, elaborao

dos instrumentos de coleta de dados, seleo da amostra, coleta de dados, anlise

e interpretao dos dados e redao do relatrio de pesquisa (GIL, 2002, p. 20). A

soluo do problema formulado oferecida atravs da hiptese da melhoria da

maturidade de dados e processos de governana de TI selecionados com o uso

efetivo do modelo proposto para a governana de valor, gesto de portflio e gesto

de investimentos. Os demais elementos requeridos pela pesquisa esto

contemplados no protocolo do estudo de caso.

O protocolo uma das tticas principais para aumentar a confiabilidade da

pesquisa de estudo de caso, pois contm os procedimentos e as regras gerais a

serem seguidas e destina-se a orientar o pesquisador ao realizar a coleta de dados.

O protocolo do estudo de caso do grupo de telecomunicaes apresenta as

seguintes sees (YIN, 2005, p. 94):

e.1) viso geral;

e.2) procedimentos de campo;

e.3) questes;

e.4) relatrio.

Para ajudar a validar e aumentar a confiabilidade do estudo, as evidncias

para o estudo de caso provm das fontes apresentadas no quadro 1: registros em

arquivos, entrevistas e observao participante. Os registros em arquivos de bancos

de dados so fundamentais para validar quais classes do modelo proposto esto

sendo utilizadas. As entrevistas realizadas so as espontneas em que os

entrevistados do a sua opinio sobre os eventos, sugerindo fontes adicionais de

pesquisa; as focadas em que por meio de uma conversa informal seguindo um

conjunto de perguntas do protocolo e os levantamentos formais atravs de

questionrios que ajudam a produzir dados quantitativos. Na observao

24

participante, o pesquisador pode, de fato, participar dos eventos que esto sendo

estudados trabalhando como membro da equipe no grupo de telecomunicaes para

perceber a realidade do ponto de vista de algum interno ao estudo de caso.

Quadro 1 Pontos fortes e fracos das fontes de evidncias utilizadas.

Fonte de evidncias Pontos fortes Pontos fracos

Registros em arquivos Estveis: os registros podem ser revisados vrias vezes;

Discretos: no foram criados como resultado do estudo de caso;

Exatos: contm nomes, referncias e detalhes exatos de um evento;

Ampla cobertura: longo espao de tempo, muitos eventos e muitos ambientes distintos;

Precisos e quantitativos.

Capacidade de recuperao pode ser baixa;

Seletividade tendenciosa;

Relato de vieses;

Acesso pode ser negado.

Entrevistas Direcionadas: enfocam diretamente o tpico do estudo de caso;

Perceptivas: fornecem inferncias causais percebidas.

Vieses quanto s questes mal elaboradas;

Respostas viesadas;

Imprecises devido memria do entrevistado;

Reflexibilidade: o entrevistado d ao entrevistador o que ele quer ouvir.

Observao participante Realidade: tratam de acontecimentos em tempo real;

Contextuais: tratam do evento do contexto;

Perceptiva em relao a comportamentos e razes interpessoais.

Consomem muito tempo;

Seletividade;

Reflexibilidade: o acontecimento pode ocorrer de forma diferenciada porque est sendo observado;

Custo: horas necessrias pelos observadores humanos;

Vieses devido manipulao dos eventos por parte do pesquisador.

Fonte: YIN, 2005.

A coleta de dados na realizao dos estudos de caso segue alguns princpios

para ajudar a validar e aumentar a confiabilidade do estudo como o uso de vrias

fontes de evidncias, um banco de dados para o estudo de caso e o encadeamento

das evidncias (YIN, 2005, p. 109). As fontes de evidncias so complementadas

atravs da triangulao dos dados corroborando o fato ou fenmeno; o banco de

dados consiste em materiais dispostos em quadros criados pelo pesquisador e o

25

encadeamento das evidncias segue a estrutura da anlise da maturidade da

governana de valor dos portflios de investimentos em TI atravs do modelo de

classes proposto.

Para analisar o estudo de caso, utiliza-se a tcnica dos modelos lgicos

comparando os eventos empiricamente observados com eventos teoricamente

previstos em nvel organizacional para analisar o processo de mudana

organizacional (YIN, 2005, p. 161).

O relatrio do estudo de caso escrito com narrativas simples realadas com

tabelas e grficos (YIN, 2005, p. 177). As evidncias so apresentadas de forma

neutra, tanto com os dados de sustentao quanto com os dados de contestao

(YIN, 2005, p. 195).

f) organizao do trabalho.

Esse trabalho est organizado em: introduo; captulos sobre tcnicas e

processos de modelagem, maturidade da governana de valor dos portflios de

investimentos em TI; modelo proposto; estudo de caso e concluso.

A introduo compreende o contexto para o modelo proposto; o problema; os

objetivos; a motivao para o tema; a metodologia cientfica utilizada e a prpria

organizao do trabalho.

O captulo 1 apresenta as tcnicas e processos de modelagem para a

especificao do modelo proposto como a engenharia ontolgica e a engenharia de

software, contextualizados para o desenvolvimento do modelo proposto.

A maturidade da governana de valor dos portflios de investimentos em TI

apresentada no captulo 2, segundo os conceitos e os processos de governana de

valor, gesto de portflios e gesto de investimentos e os modelos de maturidade de

dados e processos. Esta estrutura serve de base para estabelecer uma linha geral

entre os conceitos, o modelo proposto e o estudo de caso.

O captulo 3 apresenta o modelo proposto para a anlise da maturidade de

dados e processos de governana de TI selecionados para a governana de valor,

gesto de portflio e gesto de investimentos integrados ao meta-modelo.

No captulo 4, apresentado o estudo de caso relativo anlise da melhoria

da maturidade de dados e processos de governana de TI selecionados com o uso

26

efetivo do modelo proposto para a governana de valor, gesto de portflio e gesto

de investimentos.

A concluso apresenta como o objetivo principal e os objetivos especficos

foram atendidos atravs dos captulos das tcnicas e processos de modelagem,

maturidade da governana de valor dos portflios de investimentos em TI, modelo

proposto e estudo de caso.

O prximo captulo apresenta as tcnicas e processos de modelagem para a

especificao do modelo proposto como a engenharia ontolgica e a engenharia de

software, contextualizados para o desenvolvimento do modelo proposto.

27

3 TCNICAS E PROCESSOS DE MODELAGEM.

Neste captulo so apresentadas as tcnicas e processos de modelagem para

a especificao do modelo proposto como a engenharia ontolgica e a engenharia

de software, contextualizados para o desenvolvimento do modelo proposto.

3.1 Engenharia ontolgica.

A engenharia ontolgica apresentada atravs dos fundamentos tericos de

ontologia, das tcnicas e processos de engenharia ontolgica e das ontologias peso

leve e peso pesado.

3.1.1 Ontologia.

A ontologia procura capturar um conhecimento consensual de modo genrico,

que possa ser reutilizado e compartilhado atravs de aplicaes de software e por

grupos de pessoas. Ontologias so criadas cooperativamente por diferentes grupos

de pessoas em diferentes localidades. Vale a pena ainda ressaltar que um modelo

somente pode ser considerado uma ontologia se representa um conhecimento

compartilhado e obtido por consenso por uma dada comunidade (PREZ; LPEZ;

CORCHO, 2004, p.9).

O uso de ontologias durante as fases de desenho permite ao desenvolvedor

praticar um nvel de reuso mais elevado do que na engenharia de software, isto ,

reuso de conhecimento ao invs de reuso de software. Alm disso, permite ao

desenvolvedor reutilizar e compartilhar conhecimento sobre o domnio de negcio

usando um vocabulrio comum atravs de plataformas de software heterogneas.

Outro aspecto interessante a interao entre as ontologias e os mtodos de

resoluo de problemas lidando com a representao das reas de conhecimento e

do racional dos processos, respectivamente. A emergncia da web semntica, como

uma extenso da web atual, vem facilitar o consenso entre pessoas e computadores,

usando as ontologias e os mtodos de resoluo de problemas como ferramentas.

oportuno mencionar que h importantes conexes e implicaes entre os

componentes da modelagem do conhecimento como, por exemplo, conceitos e

papis; os paradigmas de representao do conhecimento usados para representar

esses componentes e as linguagens usadas para implementar um paradigma de

representao do conhecimento.

28

3.1.2 Tcnicas e processos da engenharia ontolgica.

A engenharia ontolgica refere-se a um conjunto de atividades concernentes

ao processo de desenvolvimento de ontologias, o ciclo de vida da ontologia, os

mtodos e metodologias para a criao de ontologias, e o conjunto de ferramentas e

linguagens de suporte (PREZ; LPEZ; CORCHO, 2004).

Muitas das ontologias so construdas de maneira incremental reusando

outras ontologias j disponveis. Dessa forma, uma das primeiras decises a

escolha do paradigma ontolgico. O passo seguinte a deciso de quais ontologias

gerais ou ontologias de nvel superior so necessrias para atualizar a biblioteca

ontolgica. Depois, pode-se modelar, em paralelo, o domnio de conhecimento e os

mtodos de soluo dos problemas. Aps a modelagem das ontologias gerais e do

domnio, devem-se escolher quais ontologias de nvel superior podem ser reusadas.

E ento as ontologias do domnio de aplicao so construdas sobre as ontologias

de nvel superior. O mesmo processo aplicado para ontologias de processos.

As ontologias construdas usando tcnicas de inteligncia artificial restringem

as possveis interpretaes dos termos de modo mais completo que as tcnicas de

engenharia de software e banco de dados, atravs da modelagem de axiomas

formais tanto como componentes independentes em uma ontologia quanto inseridas

em outros componentes (PREZ; LPEZ; CORCHO, 2004, p.35).

3.1.3 Ontologias peso pesado e peso leve.

As tcnicas amplamente utilizadas em engenharia de software e banco de

dados para conceitos de modelagem, relacionamentos entre conceitos, e atributos

destes conceitos podem tambm ser apropriadas para a criao de ontologias peso

leve porque estas tcnicas impem uma estrutura para o domnio de conhecimentos

e restringem a interpretao de termos.

Dentre as tcnicas utilizadas para a modelagem de dados com a terminologia

de banco de dados destaca-se o uso dos diagramas de entidade e relacionamento

(PREZ; LPEZ; CORCHO, 2004, p.23).

Entre as metodologias e boas prticas de engenharia de software para a

criao de ontologias peso-leve destacam-se o processo unificado de

desenvolvimento de software e o RUP. Complementarmente, podem ser utilizadas

29

as tcnicas do MDA para a criao de modelos independentes da plataforma de

implementao e a linguagem UML para a especificao das classes, atributos e

restries, atravs da linguagem OCL necessrias para a modelagem do modelo

proposto (OMG, 2003, p. 7-1). O uso das linguagens UML e OCL para a

representao de ontologias, reside na ampla aceitao fora do mercado de

inteligncia artificial, na possibilidade de representao dos modelos das ontologias

atravs dessas linguagens e na disponibilidade de uma grande quantidade de

ferramentas (PREZ; LPEZ; CORCHO, 2004, p.21).

3.2 Engenharia de software.

A engenharia de software uma disciplina que integra processos, mtodos e

ferramentas para o desenvolvimento de programas de computador (PRESSMAN,

2006, p. 33). A engenharia de software apresentada atravs da definio de

conceitos e das tcnicas e processos de modelagem como o processo unificado de

desenvolvimento de software, RUP, MDA e UML.

3.2.1 Processo unificado de desenvolvimento de software.

O processo unificado de desenvolvimento de software define um conjunto de

atividades que transformam os requisitos dos usurios em um sistema de software

atravs de boas prticas que podem ser especializadas para um grande conjunto de

sistemas de software, para diferentes reas de aplicao, tipos de organizaes,

nveis de competncia e tamanhos de projeto (BOOCH; RUMBAUGH; JACOBSON,

1998, p. 4).

Para capturar os requisitos adequadamente, os interessados do projeto

necessitam de uma firme compreenso do contexto no qual o sistema definido. H

pelo menos duas maneiras de se expressar o contexto de um sistema em uma forma

utilizvel para os desenvolvedores de software: modelagem do domnio e

modelagem do negcio. Um modelo do domnio descreve os conceitos importantes

do contexto como objetos do domnio e ligam esses objetos entre si. O modelo de

negcio especifica que processos de negcio sero suportados pelo sistema

(BOOCH; RUMBAUGH; JACOBSON, 1998, p. 115).

30

3.2.2 Rational Unified Process (RUP).

O RUP um processo de engenharia de software que fornece uma

abordagem disciplinada para atribuir atividades e responsabilidades dentro de uma

organizao de desenvolvimento, com o objetivo de garantir a produo de

softwares de alta qualidade que atendem s necessidades dos usurios finais dentro

de oramentos e prazos previsveis (KRUTCHEN, 2003, p. 17).

A disciplina de modelagem de negcios do RUP utiliza tcnicas de

modelagem de negcios semelhantes s tcnicas de engenharia de software, o que

facilita o entendimento da descrio do domnio de negcios pelas equipes tcnicas

e de negcios (KRUTCHEN, 2003, p. 144). Os esforos de engenharia de negcios

podem ter diferentes escopos dependendo do contexto e da necessidade. O cenrio

de modelagem do domnio mais apropriado para sistemas que gerenciam e

apresentam a informao, notadamente nas fases de incepo e elaborao de um

projeto.

3.2.3 Model driven architecture (MDA).

A tcnica do MDA uma abordagem no uso de modelos para o

desenvolvimento de software que se inicia com a separao entre a especificao

do servio de um sistema e sua implementao em uma determinada plataforma de

software (OMG, 2003, p. 2-1).

Atravs do MDA, podem-se tratar os modelos formulados como um

investimento, obter um modelo de um domnio; definir um subconjunto do domnio

para modelagem conforme a necessidade; obter modelos de tecnologias de

implementao; descrever como os modelos podem ser ligados e gerar o sistema

(MELLOR et al., 2004, p.11).

O MDA define alguns conceitos importantes e necessrios para a proposta de

um modelo independente de plataforma para o domnio do estudo maturidade da

governana de valor dos portflios de investimentos em TI. O domnio do problema

um assunto expresso em algum tipo de linguagem de modelagem que pode ser

entendido independentemente de outros assuntos em diferentes nveis de abstrao

(MELLOR et al., 2004, p. 30). Um sistema pode incluir desde um programa ou uma

aplicao at uma unidade de negcio ou federao de empresas (OMG, 2003, p. 2-

2). Um modelo consiste em um conjunto de elementos que descreve uma realidade

31

fsica, abstrata ou hipottica (MELLOR et al., 2004, p. 13), e um meta-modelo um

modelo de uma linguagem de modelagem (MELLOR et al., 2004, p.14). Um ponto de

vista uma abstrao, ou seja, uma supresso de detalhes para estabelecer um

modelo simplificado. O MDA prope trs pontos de vista: o ponto de vista

independente de computao; o ponto de vista independente da plataforma de

software e o ponto de vista dependente da plataforma de software (OMG, 2003, p. 2-

3). Uma plataforma um conjunto de sistemas e tecnologias que fornecem um

conjunto coerente de funcionalidades (OMG, 2003, p. 2-3). Uma aplicao a

funcionalidade sendo desenvolvida. Um sistema descrito em termos de uma ou

mais aplicaes suportadas em uma ou mais plataformas (OMG, 2003, p. 2-4). A

independncia da plataforma uma qualidade que um modelo pode apresentar, por

ser independente das caractersticas de qualquer plataforma e, portanto, sujeita a

uma gradao (OMG, 2003, p. 2-5). O modelo independente da computao (CIM)

uma viso de um sistema do ponto de vista independente da computao tambm

chamado de modelo do domnio e que possui um vocabulrio especfico aos

praticantes do domnio em questo. O modelo independente da computao permite

a integrao entre os especialistas no domnio em questo e seus requisitos e os

especialistas no desenho e construo dos artefatos que implementam os requisitos

(OMG, 2003, p. 2-5). Um modelo independente de plataforma (PIM) especifica um

grau de independncia de plataforma de modo a especificar um conjunto de partes e

servios para uma mquina virtual que seja neutra em termos tecnolgicos (OMG,

2003, p. 2-6). Um modelo especfico de plataforma (PSM) contm os detalhes de

implementao do PIM para uma dada plataforma (OMG, 2003, p. 2-7). O modelo de

transformao o processo de converso de um modelo para outro para o mesmo

sistema como, por exemplo, a converso de um modelo independente de plataforma

para um modelo especfico de plataforma (OMG, 2003, p. 2-7). Uma implementao

uma especificao, que fornece todas as informaes necessrias para construir

um sistema e coloc-lo em servio.

3.2.4 Unified Modeling Language (UML).

O objetivo da modelagem de sistemas a possibilidade de melhorar o

entendimento do sistema que est sendo desenvolvido (BOOCH; RUMBAUGH;

JACOBSON, 2005, p. 7).

32

A experincia sugere alguns princpios para a modelagem (BOOCH;

RUMBAUGH; JACOBSON, 2005, p. 9): a escolha de que modelos criar tem uma

profunda influncia no modo como o problema atacado e como a soluo

apresentada; cada modelo pode ser expresso em diferentes nveis de preciso; os

melhores modelos so conectados com a realidade e nenhum modelo ou viso

nica suficiente: cada sistema no trivial mais bem abordado atravs de um

pequeno conjunto independente de modelos com diferentes pontos de vista.

A UML uma linguagem padro para escrever plantas de software. A UML

pode ser utilizada para visualizar, especificar, construir e documentar os artefatos de

um sistema de software intensivo (BOOCH; RUMBAUGH; JACOBSON, 2005, p. 13).

Apesar da linguagem UML ser independente do processo de desenvolvimento de

software deve ser utilizada em processos que sejam iterativos e incrementais.

O vocabulrio da UML abrange trs tipos de blocos fundamentais (BOOCH;

RUMBAUGH; JACOBSON, 2005, p. 17): coisas, que so as principais abstraes

em um modelo; relacionamentos, que mantm as coisas juntas e diagramas, que

agrupam as colees de coisas de interesse.

3.2.4.1 Coisas.

As coisas podem ser quatro tipos: estruturais, comportamentais, agrupamento

e anotao.

Operaes()

Atributos

Nome da classe

Nome da classe

Fig. 1 Classes.

Fonte: BOOCH; RUMBAUGH; JACOBSON, 2005.

As coisas estruturais so os nomes dos modelos UML sendo as partes mais

estticas de um modelo como, por exemplo, as classes. Uma classe a descrio

de um conjunto de objetos que compartilham os mesmos atributos, servios,

relacionamentos e semnticas. Uma classe representada graficamente atravs de

um retngulo, incluindo o seu nome, atributos e servios como na fig. 1 (BOOCH;

RUMBAUGH; JACOBSON, 2005, p. 18). No entanto, os servios das classes no

33

so utilizadas na engenharia ontolgica e no sero utilizadas no modelo proposto

(PREZ; LPEZ; CORCHO, 2004, p.21).

As coisas comportamentais so as partes dinmicas dos modelos UML: so

os verbos dos modelos, representando o comportamento atravs do tempo e do

espao (BOOCH; RUMBAUGH; JACOBSON, 2005, p. 21).

As coisas de agrupamento so as partes organizacionais do UML como, por

exemplo, os pacotes. Os pacotes representam um mecanismo de propsito geral

para organizar o desenho e so representados como uma pasta incluindo somente o

seu nome e, algumas vezes, seu contedo. Os modelos e subsistemas so

variaes dos pacotes (BOOCH; RUMBAUGH; JACOBSON, 2005, p.22).

As coisas para anotao so as partes explanatrias dos modelos UML como,

por exemplo, as notas. As notas so smbolos para representar restries e

comentrios associados a um elemento ou conjunto de elementos.

3.2.4.2 Relacionamentos.

H quatro tipos de relacionamentos no UML (BOOCH; RUMBAUGH;

JACOBSON, 2005, p.23): dependncia, associao, generalizao e realizao.

Fig. 2 Dependncia.


A dependncia um relacionamento semntico entre dois elementos do

modelo no qual a mudana de um elemento pode afetar a semntica de outro.

Graficamente, uma dependncia representada como uma linha pontilhada,

ocasionalmente incluindo uma descrio, conforme a fig. 2 (BOOCH; RUMBAUGH;

JACOBSON, 2005, p.24).

A associao um relacionamento estrutural entre classes que descreve um

conjunto de ligaes, sendo que uma ligao uma conexo entre objetos que so

instancias das classes. A agregao um tipo especial de associao,

34

representando um relacionamento estrutural entre o todo e suas partes.

Graficamente, uma associao representada atravs de uma linha slida, podendo

incluir uma descrio e muitas vezes incluir adornos como a multiplicidade, conforme

a fig. 3 (BOOCH; RUMBAUGH; JACOBSON, 2005, p.24).

Fig. 3 Associao.


A generalizao um relacionamento do tipo generalizao e especializao

no qual os elementos especializados (o filho) detalha a especificao do elemento

generalizado (o pai ou me). O filho compartilha a estrutura e o comportamento do

pai. Graficamente, o relacionamento de generalizao representado como uma

linha slida apontando para o pai ou me, conforme a fig. 4 (BOOCH; RUMBAUGH;


Fig. 4 Generalizao.


A realizao um relacionamento semntico entre classificadores,

especificando um contrato com outro classificador (BOOCH; RUMBAUGH;


3.2.4.3 Diagramas.

Um diagrama uma representao grfica de um conjunto de elementos,

representados como um grfico de vrtices (coisas) e caminhos (relacionamentos)

para desenhar um sistema sob diferentes perspectivas (BOOCH; RUMBAUGH;

35

JACOBSON, 2005, p.25). O UML incluir vrios tipos de diagramas como, por

exemplo, o diagrama de classes.

3.2.4.4 Mecanismos de extenso.

O UML possui mecanismos de extenso como, por exemplo, o estereotipo

que permite a criao de novos tipos de estruturas que so especficas ao problema;

os valores etiquetados que permitem criar novas informaes na especificao do

estereotipo e as restries permitindo a criao ou modificao de regras (BOOCH;

RUMBAUGH; JACOBSON, 2005, p.31). As restries, por sua vez, podem ser

expressas atravs da linguagem object constraint language (OCL), atravs de

funes lgicas que retornam verdadeiro se a restrio satisfeita e falso se a

restrio violada (MELLOR; BALCER, 2002, p. 128).

3.3 Contexto do uso das tcnicas e processos de modelagem.

O objetivo da modelagem conceitual obter uma descrio abstrata,

independente da implementao em computador (GALEGALE, 2000, p. 33). O

contexto do uso do MDA e do UML para o modelo proposto a representao de

um modelo independente da computao com base nas classes, atributos e

restries para o domnio da maturidade da governana de valor dos portflios de

investimentos em TI.

Neste captulo so apresentadas as tcnicas e processos de modelagem para

a especificao do modelo proposto como a engenharia ontolgica e a engenharia

de software, contextualizados para o desenvolvimento do modelo proposto. No

prximo captulo, so apresentados os conceitos de maturidade da governana de

valor dos portflios de investimentos em TI.

36

4 MATURIDADE DA GOVERNANA DE VALOR DOS PORTFLIOS DE INVESTIMENTOS EM TI.

Este captulo apresenta os conceitos e os processos de governana de valor,

gesto de portflios e gesto de investimentos e os modelos de maturidade de

dados e processos. Esta estrutura serve de base para estabelecer uma linha geral

entre os conceitos, o modelo proposto e o relatrio do estudo de caso. Os processos

de governana de valor, gesto de portfolio e gesto de investimentos baseados no

Val IT so apresentados respeitando a organizao geral da definio de conceitos,

objetivos do processo e apresentao detalhada das prticas de gesto, estendidas

conforme a necessidade.

Fig. 5 - Relacionamento entre os processos e as prticas de gesto do Val IT.

Fonte: ITGI, 2006b.

O relacionamento entre os processos e as prticas de gesto do Val IT est

apresentado na fig. 5, descrevendo o fluxo resumido dos processos e boas prticas

de anlise dos investimentos em TI: a governana de valor estabelece o modelo de

37

governana, direo estratgica, caractersticas desejadas do portfolio e restries

dos recursos e financiamento dentro das quais as decises do portfolio devem se

basear; a gesto de investimentos define os programas potenciais baseados nos

requisitos de negcios e passa-os ao processo de gesto de portflios; o processo

de gesto de portfolio analisa e prioriza os programas com base nas restries e

inicia a execuo; a gesto de investimentos gerencia a execuo dos programas e

reporta o desempenho gesto de portfolio; a gesto de portfolio faz as mudanas

necessrias e pode mudar as necessidades dos negcios e a gesto de programas

encerra o programa se os benefcios foram realizados ou inviabilizados (ITGI, 2006b,

p. 18).

4.1 Governana de valor .

4.1.1 Definio de conceitos.

O conceito de valor complexo, especfico ao contexto e dinmico. Valor

resultado esperado de um investimento de negcios viabilizado por TI que pode ser

financeiro, no-financeiro ou uma combinao entre ambos (ITGI, 2006b, p.13).

4.1.2 Objetivos do processo.

A governana de valor tem o objetivo de otimizar o valor dos investimentos

em TI atravs do estabelecimento de boas prticas de governana, fornecimento da

direo estratgica e estabelecimento dos parmetros do portfolio.

4.1.3 Apresentao detalhada das prticas de gesto.

4.1.3.1 Estabelecimento de boas prticas de governana.

As boas prticas de governana so definidas atravs dos seguintes

processos chave de gesto do Val IT: VG1-garantir uma liderana compromissada e

informada, VG2-definir e implementar os processos, VG3-definir os papis e as

responsabilidades, VG4-garantir apropriada e aceita contabilizao, VG6-

estabelecer os requisitos de reporte e VG7-estabelecer a estrutura organizacional,

conforme apresentado na fig. 5. O estabelecimento das boas prticas de governana

pode ser feito tambm atravs do relacionamento das prticas chave de gesto do

Val IT com os objetivos de controle do COBIT.

38

Nesse sentido, vale a pena apresentar as necessidades de um modelo de

governana e como o modelo de governana do COBIT atende estas necessidades.

O COBIT suporta modelo de governana corporativa e de gesto de riscos como o

COSO; age como um integrador dos modelos de maturidade do SEI; integra-se aos

guias de gesto de portflios, programas e projetos do PMI e as boas prticas de

gesto de servios ITIL, sumarizando os objetivos sob um guarda-chuva que est

ligado tanto s prticas de governana quanto aos requisitos do negcio (ITGI, 2005,

p. 189).

Para entender as necessidades de um modelo como o COBIT deve-se

analisar porque, quem e o que deve ser atendido. A governana de eficaz de TI

deve enderear trs questes: que decises devem ser tomadas, quem deve tomar

essas decises e como estas decises devem ser executadas e monitoradas

(WEILL; ROSS, 2004, p. 10). O COBIT necessrio para que a administrao possa

entender a maneira como TI operado e pode prover estratgia competitiva;

entender os riscos e como explorar os benefcios de TI; para habilitar o

estabelecimento da governana de TI e manter-se aderente como os requisitos das

regulamentaes. Dessa forma, as pessoas que tm interesse em gerar valor a

partir dos investimentos em TI, que fornecem os servios ou que devem controlar e

gerir os riscos podem ter foco nos negcios, orientao a processos, enfoque em

controles, orientao medio. As empresas que empregam as boas prticas de

governana registram retornos sobre os ativos cerca de vinte por cento maiores

(WEILL; ROSS, 2004, p. 14).

O foco nos negcios fornece ferramentas para garantir o alinhamento dos

requisitos de negcio: os critrios para informao, objetivos de negcio e de TI e os

recursos de TI. Os critrios de informao provm um mtodo genrico para definir

os requisitos de negcio: eficcia, eficincia, confidencialidade, integridade,

disponibilidade, aderncia e confiabilidade. As estratgias do negcio so expressas

em termos dos objetivos de negcio que alinham os objetivos de TI para definir os

recursos e as capacidades de TI. Os recursos de TI como a informao, as

aplicaes, as pessoas e a infra-estrutura combinadas com os processos de TI

compem a arquitetura empresarial para TI. Vale lembrar que no existe uma

arquitetura de sistemas de informao, mas um conjunto de representaes aditivas

39

e complementares com justificativas e riscos nas decises sobre o seu

desenvolvimento (ZACHMAN, 1987, p. 469).

A abordagem por processos permite a compreenso e o gerenciamento da

organizao visando melhoria do desempenho e agregao de valor (FNQ, 2005,

p. 16). As pessoas atravs dos processos executam os trabalhos que levam

consecuo dos resultados dos negcios (BALDRIGE, 2005, p. 5). O COBIT prov

um modelo de referncia de processos e linguagem comum para apresentar e

gerenciar as atividades de TI organizadas em quatro domnios. Cada objetivo de

controle atende a certos critrios de informao, satisfaz requisitos de negcio, pode

ser obtido atravs dos objetivos de desempenho das atividades realizadas pelos

devidos papis e suas responsabilidades, pode ser medido atravs dos indicadores

de resultado, est focado em alguma rea de governana de TI, pode ser controlado

por objetivos detalhados, apresenta entradas e sadas e segue o modelo de

maturidade de processos. As empresas de sucesso no somente tomam melhores

decises em TI, elas tambm tm melhores processos de deciso (WEILL; ROSS,

2004, p. 17).

O foco em controles representado pelos objetivos de controle e pelos

objetivos detalhados de controle que expressam as declaraes de resultados ou

propsitos desejados para implementar procedimentos de controle para uma boa

gesto das atividades de TI. O processo de controle produz e usa informaes para

a tomada de decises mantendo a organizao na direo dos objetivos

(MAXIMIANO, 2004, p. 360). No ANEXO B, encontra-se um quadro resumo dos

domnios e os objetivos de controle do COBIT.

A gesto de desempenho por meio da medio e os conhecimentos

associados permitem o alinhamento das operaes com os objetivos estratgicos

(BALDRIGE, 2005, p. 38). A estruturao de um sistema de gesto de desempenho

de TI importante para equilibrar tipos de mtricas distintos e entender que as

mtricas podem ser diferentes para cada nvel da organizao (GAO, 1998, p. 11).

No COBIT, a orientao medio implantada atravs de modelos de maturidade

de processos, objetivos de desempenho e resultados e mtricas para as atividades.

A maturidade de processos analisada juntamente com a maturidade de dados no

final deste captulo. Os objetivos de desempenho e as mtricas para as atividades

so definidos no COBIT em trs nveis: objetivos e mtricas de TI que o negcio

40

usaria para medir TI; objetivos e mtricas dos processos utilizados para medir o

responsvel pelo processo e mtricas de desempenho do processo para indicar

como est o desempenho do processo com relao aos objetivos. O COBIT utiliza

dois tipos de mtricas: indicadores de resultado e indicadores de desempenho. Os

indicadores de desempenho definem medidas para dizer para a administrao, aps

o fato, se um processo de TI atingiu os requisitos de negcio. Os indicadores de

desempenho determinam a tendncia dos processos de TI atingirem os objetivos.

Os indicadores de resultado do nvel mais baixo tornam-se indicadores de

desempenho do nvel mais alto. Os nveis em ordem crescente so: atividade,

objetivos do processo, objetivos de TI e objetivo do negcio. Por exemplo,

indicadores de resultado das atividades tornam-se indicadores de desempenho dos

objetivos do processo.

4.1.3.2 Fornecimento da direo estratgica.

Estabelecidas as boas prticas de governana, o processo da governana de

valor deve tambm fornecer a direo estratgica e estabelecer os parmetros do

portfolio. A direo estratgica pode ser definida atravs do processo chave de

gesto do VG8-estabelecer a direo estratgica, estendido pelo uso do balanced

scorecard e da arquitetura empresarial.

O balanced scorecard permite o alinhamento da organizao em torno das

estratgias e dos objetivos entre os nveis hierrquicos, interligados atravs de

relaes de causa e efeito entre os objetivos de um mapa estratgico e entre

objetivos de diferentes mapas estratgicos. No caso da rea de TI, podem-se

integrar os itens do planejamento estratgico baseados no balanced scorecard com

as prticas de governana de TI baseadas no COBIT. O balanced scorecard

organizacional pode ser ampliado atravs do uso do balanced scorecard pessoal

que se concentra na integrao dos indivduos associados aos processos de gesto

da qualidade total, gesto da competncia e do aprendizado (RAMPERSAD, 2004,

p. 31). Dessa forma, as decises atravs da organizao podem ser consistentes

entre os nveis hierrquicos e times (WEILL; ROSS, 2004, p. 18).

O balanced scorecard redefine ou refora alguns dos termos utilizados por

outros autores, conforme apresentado na fig. 6. A misso define a razo da

existncia de cada organizao. Os valores definem o que importante para as

41

organizaes. A viso expressa o que as organizaes desejam ser. As estratgias

expressam o plano de jogo das organizaes (KAPLAN; NORTON, 2004). A

estratgia define o uso racional dos recursos para atingir os objetivos. Cada

estratgia pode ser detalhada segundo quatro perspectivas: financeira, clientes,

processos internos e aprendizado e inovao. Os sistemas atuais podem ser

ampliados considerando outras perspectivas relacionadas com o ambiente externo

da empresa e que influem e podem ser influenciados por ela, como o

desenvolvimento humano e social (COLENCI JR. A. et al., 2001).

Misso

Valores

Viso

Estratgias

Mtricas

Mapa estratgico

Processo:Tema:

Objetivos Metas

Balanced scorecard Plano de ao

Programas Oramentos

Total

PerspectivaFinanceira

Perspectivade Clientes

Perspectivade Processos Internos

Perspectivade Aprendizado e Inovao

Fig. 6 - Mapa estratgico.

Fonte: o autor.

No mapa estratgico, cada estratgia pode estar associada a um ou mais

processos de negcio. Os processos so conjuntos de atividades relacionadas para

se atingir um ou mais objetivos executadas por um ou mais recursos humanos ou

tecnolgicos orquestrando as diversas unidades organizacionais formais e informais.

Os objetivos podem possuir uma relao de causa e efeito para descobrir as

42

possveis correlaes necessrias para se fazer os ajustes finos dos itens de

planejamento associados com os servios do dia-a-dia como as polticas, as normas

e os procedimentos expressos atravs dos processos. As relaes de causa e efeito

no se limitam estratgia sendo definida como nos temas estratgicos, podendo

estabelecer correlaes entre objetivos de vrios mapas estratgicos associados a

estratgias distintas de diferentes nveis hierrquicos.

No balanced scorecard, definem-se as mtricas alinhadas aos objetivos

estratgicos nas unidades estratgicas de negcio selecionadas para os quais

podem ser estabelecidas metas para cada perodo de avaliao de desempenho.

Devem-se desenvolver os objetivos, as metas e as mtricas de TI nas reas

estratgicas e operacionais (GAO, 1998, p. 31). A partir desse alinhamento pode-se

desenvolver o modelo de arquitetura empresarial atravs do mapeamento dos

processos de negcios nas aplicaes e infra-estrutura requeridas, representados

atravs de modelos MDA independentes de plataforma criados pelo grupo de

arquitetura empresarial; transformados pelos desenvolvedores de programas de

computador em modelo MDA especficos para uma plataforma estendidos atravs

dos modelos de transformao para a gerao de cdigo das aplicaes. Dessa

forma, mudanas nos processos de negcios podem ser incorporadas atravs de

ajustes nos modelos MDA para automatizar a atualizao do cdigo das aplicaes

e diminuir o tempo de entrega das mudanas em um processo de melhoria contnua

(BUCHANAN; SOLEY, 2002, p. 12).

Nos programas de ao, os objetivos so correlacionados com os programas

e seus oramentos englobando os projetos e os servios necessrios para a

realizao da estratgia. O planejamento oramentrio recurso para associar os

oramentos com cada programa visando criar os fundamentos para poder monitorar

a execuo dos programas associados a cada estratgia; descrevendo, medindo e

gerenciando os resultados do plano estratgico no nvel operacional e vice-versa. A

medio e a contabilizao so crticas para os processos de governana de modo

que a articulao das responsabilidades e dos modos de avaliao fornece clareza,

autoridade e ferramentas para avaliar o desempenho da governana (WEILL; ROSS,

2004, p. 154).

43

4.1.3.3 Estabelecimento dos parmetros do portflio.

Alm de estabelecer as boas prticas de governana e fornecer a direo

estratgica, o processo da governana de valor deve tambm estabelecer os

parmetros do portfolio. As prticas chaves de gesto do Val IT VG5-definir os

requisitos de informao, VG9-definir as categorias de investimento, VG10-

determinar a combinao desejada para o portflio e VG11-definir o critrio de

avaliao por categoria permitem estabelecer os parmetros dos portflios. A gesto

de portflios pode tambm ser refletida atravs dos grupos de processos de

alinhamento e monitorao. O grupo de processos de alinhamento, por sua vez,

composto pelos processos de identificao, categorizao, avaliao, seleo,

priorizao, balanceamento e autorizao (PMI, 2006a, p. 24). O estabelecimento

dos parmetros do portfolio est mais relacionado com a identificao, categorizao

e os critrios de avaliao.

O estabelecimento dos requisitos da informao depende da abordagem da

monitorao, da definio de quais dados sero coletados, do mtodo de

monitorao e do modelo de governana de TI (ITGI, 2006b, p. 21). O processo de

identificao dos componentes dos portflios define alguns descritores chaves como,

por exemplo, o tipo de item como projetos, infra-estrutura e aplicao; os objetivos

estratgicos suportados; os benefcios quantitativos como o aumento de receita,

reduo de custo, retorno sobre o investimento, a taxa interna de retorno, valor

presente lquido, valor econmico agregado e melhoria na qualidade; os benefcios

qualitativos como o alinhamento estratgico, a reduo de riscos, requisitos legais,

plataforma de desenvolvimento e oportunidades de negcio; clientes;

patrocinadores; interessados; recursos; entregveis; oramento; avaliaes para o

mercado (PMI, 2006a, p. 58). Nesse aspecto, alm da identificao dos descritores

chave para os itens do portfolio e suas mtricas recomendvel analisar a

maturidade de dados como indicador para acuracidade dos dados de modo a

minimizar erros ou ajustes na informao.

Uma vez definidos os requisitos da informao, os investimentos podem ser

categorizados para ajudar a comparar, selecionar e balancear os itens do portfolio

em categorias e subcategorias como o risco e retorno com a melhoria da receita, a

diminuio dos custos e a diminuio da exposio aos riscos; as obrigatrias com

os requisitos legais, de negcios e tcnicos; as corretivas com acertos nos

44

requisitos, especificaes e implementaes e as evolutivas com as melhorias nos

processos de negcio, atendimento a novos mercados e inovaes (PMI, 2006a,

p.61). As categorias podem definir tambm outros atributos como, por exemplo, os

tipos de itens como os projetos, as aplicaes e infra-estrutura ou ainda as fases do

ciclo de vida dos produtos e aplicaes. As categorias dos portflios podem ainda

expressar as vises especficas de cada rea de negcio como os custos fixos e

variveis, investimentos e despesas, custos diretos e indiretos para efeito contbil.

Vale ainda ressaltar que possuir dados histricos sobre os investimentos nas

respectivas categorias melhora a qualidade da deciso em investimentos futuros

assim como ocorre com os ttulos do mercado financeiro (WEILL; ROSS, 2004, p.

46).

A combinao desejada para o portfolio permite o alinhamento com os

objetivos estratgicos e os processos de mudana e define os parmetros para o

processo de deciso que pode envolver as tcnicas de anlise: custos e benefcios,

cenrios, probabilidade e grficos (PMI, 2006a, p.69). A administrao de TI e de

negcios devem chegar a um acordo quanto aos indicadores apropriados para

valorar os portflios (WEILL; ROSS, 2004, p. 46).

Os critrios de avaliao por categoria devem permitir critrios justos,

transparentes, repetveis e comparveis (ITGI, 2006b, p. 22) e envolvem a

identificao, o agrupamento dos critrios para a composio das mtricas, os pesos

relativos entre os critrios ou as frmulas e o modelo de pontuao para obter os

resultados para cada item do portfolio (PMI, 2006, p. 64). Os critrios podem ser de

negcios como o alinhamento estratgico e a produtividade; econmico-financeiros

como o valor presente lquido, a taxa interna de retorno e o valor econmico

agregado; associados aos riscos como o risco de no entregar um benefcio e o

risco de no realizar os benefcios esperados; regulatrios; de recursos humanos

como a satisfao e a demanda pelas competncias; de mercado como o ciclo de

vida dos produtos e o tempo de entrega das criaes e inovaes e os tcnicos

como nvel de servio, disponibilidade, capacidade e continuidade (PMI, 2006a, p.

62).

As tcnicas para o processo de deciso combinadas com os critrios de

avaliao para a determinao das mtricas dos itens dos portflios sero utilizadas,

por exemplo, para avaliar e priorizar os investimentos e analisar as alternativas.

45

Dessa forma, o processo de governana de valor est relacionado com os processos

de gesto de portflios e gesto de investimentos, descritos isoladamente, mas que

na prtica so interdependentes.

4.2 Gesto de portflios.

4.2.1 Definio de conceitos.

Um portfolio um grupo de programas, projetos, servios e ativos

gerenciados e monitorados para otimizar o retorno dos negcios (ITGI, 2006b, p.

13). O foco dos modelos de gesto varia, por exemplo: o do Val IT a gesto dos

programas de investimento; o do COBIT a gesto de projetos, servios e ativos e o

da gesto de portflios proposta pelo PMI so os programas, projetos e servios

(PMI, 2006a, p. 4).

4.2.2 Objetivos do processo.

O objetivo da gesto de portflios no Val IT a garantia de que os

investimentos em TI estejam alinhados e contribuam com um valor timo aos

objetivos estratgicos atravs das prticas de gesto: estabelecer a avaliao e

priorizao dos investimentos; mover os investimentos selecionados para o portflios

ativos; gerenciar o portfolio; manter o perfil dos recursos; manter o perfil dos

financiamentos e monitorar e reportar o desempenho do portfolio.

4.2.3 Apresentao detalhada das prticas de gesto.

4.2.3.1 Avaliao e priorizao dos investimentos.

A avaliao e priorizao dos investimentos so definidas atravs dos

seguintes processos chave de gesto do Val IT: PM7-avaliar o caso de negcios

conceitual para o programa, PM8-avaliar e atribuir uma pontuao relativa ao caso

de negcio do programa, PM9-criar uma viso geral do portflio e PM10-fazer e

comunicar a deciso de investimento. As decises de investimentos endeream trs

dilemas: quanto investir; no que investir e como reconciliar as necessidades (WEILL;

ROSS, 2004, p. 45). Se existisse um instrumento financeiro capaz de prover mxima

rentabilidade, total segurana e liquidez imediata, ele certamente seria o nico no

mercado, pois ningum que fosse um pouco racional optaria por qualquer outro

instrumento (SANVICENTE; MELHAGI, 1992, p.15).

46

Uma deciso uma escolha que se realiza dentre, no mnimo, duas

alternativas atravs do melhor meio que se julga disponvel para se atingir um

objetivo (ANTUNES et al., 2004, p. 285). Os elementos bsicos do processo de

deciso empresarial so: a identificao do problema; o objetivo a ser atingido; as

alternativas; os resultados desejados os critrios de avaliao e a deciso

(ANTUNES et al., 2004, p. 287). Um bom investimento aquele que o investidor

escolhe, aps uma anlise cuidadosa das informaes disponveis, como apropriado

s suas preferncias em termos de risco e taxa de retorno, que, por sua vez,

decorrem das caractersticas peculiares do investidor quanto a poder de consumo,

patrimnio e fluxo de caixa (SANVICENTE; MELHAGI, 1992, p.16).

As decises podem ser classificadas de acordo com o grau de estruturao, o

nvel estratgico, o prazo, o grau de dependncia, os mtodos qualitativos e

quantitativos e os riscos. Quanto ao grau de estruturao, as decises podem ser

divididas em programadas que fazem parte do acervo de solues da empresa e

no-programadas que so preparadas uma a uma: as programadas so preferidas,

pois economizam tempo e energia intelectual (MAXIMIANO, 2004, p. 112). Com

relao ao nvel hierrquico as decises podem ser: operacionais, gerenciais ou

corporativas (ANTUNES et al., 2004, p. 288). As decises podem tambm ser de

curto, mdio e longo prazo e serem avaliadas segundo tcnicas qualitativas ou

quantitativas sendo que o uso de cada abordagem depende da maturidade dos

dados, do horizonte de projeo e dos recursos disponveis (WOILER; MATHIAS,

1996, p. 68). As alternativas para a deciso esto ainda associadas a projetos

independentes ou mutuamente excludentes (BRUNI; FAM, 2003, p. 181). Por fim,

as decises podem ser tomadas em ambiente de certeza, incerteza ou risco

(ANTUNES et al., 2004, p. 288). A avaliao, seleo e priorizao das decises de

investimento so analisadas com maiores detalhes com base nos mtodos

qualitativos e quantitativos para os riscos e os retornos, de acordo com os

parmetros estabelecidos para os portflios pela governana de valor para a tomada

de deciso.

O caso de negcio deve passar por uma triagem para determinar em linhas

gerais o alinhamento estratgico, os benefcios financeiros e no financeiros e a

relao risco e valor para decidir se o investimento tem potencial. Devido ao grau de

abstrao recomendvel estabelecer os requisitos da informao para a definio

47

dos descritores chaves aderentes aos parmetros do portfolio da governana de

valor e utilizar tcnicas qualitativas com grande parcela de julgamento (WOILER;

MATHIAS, 1996, p. 100). Dentre os mtodos qualitativos destacam-se os seguintes:

pesquisa de mercado; tcnicas Delphos; painel de especialistas; cenrios e anlise

de sensibilidade; analogia histrica e anlise de impacto cruzado utilizadas para

ponderar os critrios de negcios; regulatrios; de recursos humanos; tcnicos e de

mercado definidos como parmetros dos portflios pela governana de valor.

A pesquisa de mercado pode estar associada projeo da demanda para

efetuar levantamentos para determinar os fatores mais relevantes das preferncias.

A pesquisa de mercado possui custo, o tempo de desenvolvimento e interpretao

elevados e so genricas (WOILER; MATHIAS, 1996, p. 101).

O mtodo Delphos procura obter consenso entre especialistas atravs de

questionrios sem que haja interao entre os participantes para diminuir a

possibilidade de influncia. Os questionrios so apresentados algumas vezes aos

especialistas incorporando as informaes levantadas, resultando em uma deciso

de maior preciso, porm com um custo e prazo elevado (WOILER; MATHIAS,

1996,

centro estadual de e t p s m t a b p t i · governança de valor dos portfólios de investimentos...

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