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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA
PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTONIO SEABRA
CURSO SUPERIOR EM TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA
MARINA MENEGUETI RODRIGUES
SERVIÇO LOGÍSTICO NO PROCESSO DE COMPRAS: O CASO DE UM SUPERMERCADO
LINS/SP 1º SEMESTRE/2012
CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA
PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTONIO SEABRA
CURSO SUPERIOR EM TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA
MARINA MENEGUETI RODRIGUES
SERVIÇO LOGÍSTICO NO PROCESSO DE COMPRAS: O CASO DE UM SUPERMERCADO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de Lins para a obtenção do título Tecnóloga em Logística Orientador: Prof. Dra. Fabiana Ortiz Tanoue de Mello
LINS/SP 1º SEMESTRE/2012
Rodrigues, Marina Menegueti R696 Serviço logístico no processo de compras: o caso de um
supermercado / Marina Menegueti Rodrigues – Lins, 2012. 58 f.: il. Monografia (Trabalho de Conclusão de Curso de Tecnóloga em
Logística) – Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra, 2012. Orientador: Prof. Dra Fabiana Ortiz Tanoue de Mello
1.Serviço logístico. 2.Satisfação. 3.Processo de compras e fornecedores. I.Mello, Fabiana Ortiz Tanoue de. II.Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra.. III.Título.
CDD 658.7
Ficha elaboradora pela Biblioteca da Faculdade de Tecnologia de Lins
MARINA MENEGUETI RODRIGUES
SERVIÇO LOGÍSTICO NO PROCESSO DE COMPRAS: O CASO DE UM SUPERMERCADO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de Lins, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do título de Tecnóloga em Logística sob orientação da Prof. Dra. Fabiana Ortiz Tanoue de Mello. Data da aprovação: 27/06/2012.
Prof. Dra. Fabiana Ortiz Tanoue de Mello.
Prof. Msc. Silvio Ribeiro
Prof. Msc. Sandro Da Silva Pinto
Dedico esse trabalho primeiramente a Deus. Aos meus pais, Ivanilto Ap. Rodrigues e Ivete M. Rodrigues e a toda minha Família. Ao meu namorado Marcos Paulo pelo apoio e paciência que tiveram comigo.
AGRADECIMENTO
Primeiramente agradeço a Deus por me dar forças para não desistir, a minha
família, pelo apoio e incentivo. A minha Orientadora Prof. Dra. Fabiana Ortiz Tanoue
de Mello, pela ajuda para a realização e conclusão deste trabalho.
Aos meus amigos que me incentivaram, a todos os professores e funcionários
que de alguma forma me ajudaram e me apoiaram.
RESUMO
Nos dias atuais é imprescindível um serviço logístico bem estruturado e eficiente para obter a satisfação do cliente, o que é muito importante para o sucesso de uma empresa. O presente trabalho tem o objetivo de mostrar a importância do serviço logístico no processo de compras de fornecedores de uma empresa e verificar o nível de satisfação do supermercado com os serviços prestados por seus fornecedores. Com base numa revisão bibliográfica sobre sistema de compras, mostrando suas atividades e funções, e sobre serviço logístico, mostrando os fatores que são avaliados na escolha de fontes de abastecimento confiáveis e sua importância dentro das organizações, o trabalho avalia quais os atributos o supermercado considera importantes no momento de fazer suas compras e identifica o nível de satisfação do supermercado com relação aos serviços prestados pelos seus fornecedores. A técnica utilizada para a execução do estudo de caso foi a de questionário pré-elaborado, aplicado junto ao gerente de compras. A avaliação do supermercado em relação às expectativas de serviço logístico de seus fornecedores aponta que o varejista considera importante a combinação entre os atributos preço e pontualidade de entrega no momento de escolher seus fornecedores. No estudo de caso, foram detectados pontos críticos no sistema de compras do supermercado, como os atrasos nos prazos de entrega, a qualidade insatisfatória do atendimento de seus pedidos, a necessidade de compras de emergência, que em 40% das vezes não são supridas devido a não disponibilidade de estoque do fornecedor, e a qualidade das embalagens internas para manuseio que não é satisfatória. Mesmo ocorrendo alguns problemas nos sistema logístico de seus fornecedores, o supermercado de forma geral está satisfeito com os serviços prestados por eles.
Palavras-chave: Serviço Logístico. Satisfação. Processo de Compras e Fornecedores.
ABSTRACT
Nowadays it is essential to a well structured and efficient logistics service to get the customer´s satisfaction, what is very important to the success of a company. This work shows the importance of the logistics service in the process of the suppliers ’ purchase of a company and identifies the level of satisfaction of the supermarket, relating to those services done by their suppliers. Based on the literature review on the procurement system its activities and functions, and on logistics services, showing the factors that are evaluated in the choice of reliable sources of supply an its importance within the organizations, the study evaluates what are the attributes that the supermarkets consider important when making their purchases and identifies the level of satisfaction of the supermarket, relating to those services done by their suppliers. The technique used to do the study about this was a pre-prepared questionnaire, applied by the purchasing manager. The evaluation of the supermarkets relating to the expectations of their logistics service providers indicates that the retailer considers the importance of the attributes like price and timely delivery, in the moment of choosing their suppliers. In the study of this case were detected critical points in the system of purchasing the groceries, such as the delay in delivery, the poor quality of their requests, the need for emergency purchases, which in 40 % of the times are not found because of the non-availability of stock from supplier and the internal quality of the packing for handling that is not satisfactory. Even when some problems can occur in the logistics system and its suppliers, the supermarkets is generally satisfied with the provided services by them. Keywords: Logistics Service. Satisfaction. Process of the purchase. Suppliers.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1.1 – Responsabilidades e objetivos conflitantes em atividades logísticas
nas organizações tradicionais................................................................................. 18
Figura 1.2 – Relação entre as três atividades logísticas Primárias para atender clientes – o “ciclo crítico”......................................................................................... 23
Figura 1.3 – Relações entre as atividades primárias e de apoio e o nível de
serviço almejado.................................................................................................... 24
Figura 2.2 - localização de compras dentro da estrutura organizacional................ 35
Figura 3.1- Elementos do nível de serviço.............................................................. 41
Figura 3.2 – Componentes de um ciclo de pedido.................................................. 47
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 3.1 – Compensação generalizada entre receitas e custo para diversos níveis de serviço logístico..................................................................................... 44
LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS
ISO - International Organization for Standardization.
OPEP - Organização dos Países Exportadores de Petróleo.
QS - Quality System Requirements.
LISTA DE SÍMBOLOS
% - Porcentagem
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................... 13
1. LOGÍSTICA .......................................................................................... 16
1.1. CONCEITO DE LOGÍSTICA E SUA IMPORTÂNCIA.......................................... 16
1.2. A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA ........................................................................... 17
1.2.1. Antes dos Anos 50: Anos adormecidos .......................................................... 18
1.2.2. 1950-1970- O período de desenvolvimento .................................................... 18
1.2.2.1. Alterações nos padrões e atitudes de demanda dos consumidores ............. 19
1.2.2.2. Pressão por custos nas indústrias ................................................................ 19
1.2.2.3. Avanços na tecnologia de computadores ..................................................... 20
1.2.2.4. Influências do trato com a logística militar .................................................... 20
1.2.3. Anos 70 ao século XXI.................................................................................... 21
1.3. ATIVIDADES PRIMÁRIAS E DE APOIO ............................................................ 21
1.4. ATIVIDADES DE APOIO .................................................................................... 23
2. GESTÃO DE COMPRAS ..................................................................... 26
2.1. FUNÇÃO DE COMPRAS ................................................................................... 27
2.2. OBJETIVOS DE COMPRAS .............................................................................. 28
2.3. CICLO DE COMPRAS ....................................................................................... 29
2.4. TIPOS DE COMPRA .......................................................................................... 31
2.5. ATIVIDADES E ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS .............................................. 32
2.6. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE COMPRAS............................................ 34
2.7. FONTES DE FORNECIMENTO ......................................................................... 35
2.7.1. Classificação de fornecedores ........................................................................ 35
2.7.2. Seleção e Avaliação de Fornecedores ............................................................ 36
2.7.3. Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores ..................................... 37
3. SERVIÇO LOGÍSTICO AO CLIENTE .................................................. 40
3.1. OBJETIVOS DO SERVIÇO AO CLIENTE .......................................................... 42
3.2. IMPORTÂNCIA DO NÍVEL DE SERVIÇO .......................................................... 42
3.2.1. Mudança da atitude perante serviço oferecido ................................................ 42
3.2.1.1. Definindo um relacionamento vendas-serviço .............................................. 43
3.2.2. Nível de serviço afeta os custos ...................................................................... 43
3.3. PROPORCIONANDO VALOR AO CLIENTE ..................................................... 44
3.4. ADMINISTRAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO ..................................................... 45
3.4.1. Conceito de ciclo de pedido ............................................................................ 46
3.4.2. Medição e determinação das necessidades de serviço logístico .................... 48
3.4.2.1. Medindo o serviço oferecido ......................................................................... 48
3.4.2.2. Determinado o serviço desejado .................................................................. 49
3.4.2.3. Clientes são diferentes ................................................................................. 49
3.5. DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS ........................................... 50
3.5.1. Expectativas de serviço ................................................................................... 51
4. ESTUDO DE CASO ............................................................................. 53
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 55
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................... 57
ANEXO ..................................................................................................... 58
13
INTRODUÇÃO
A logística, hoje em dia, tem que ser tratada com muita importância dentro
das empresas. É a área onde as empresas podem obter reduções de custos e
fidelizar clientes, através de um bom desempenho logístico.
Segundo Bowersox et. al (2007), não há nenhuma outra área das operações
que tenha a complexidade da logística. Sua preocupação é levar serviços e produtos
onde seja necessário no momento certo e como o cliente deseja. A logística envolve
várias áreas dentro de uma empresa como processamento de pedido, gestão de
estoques, os transportes, a armazenagem de produtos, movimentação de materiais
e embalagem, todos integrados por meio de uma rede de instalações. “O objetivo da
logística é apoiar as necessidades operacionais de compras, produção e
atendimento às expectativas dos clientes”. Um desafio para a logística é coordenar
as operações de forma competente e integrada voltada para o serviço ao cliente.
A logística empresarial tem como foco estudar maneiras de ter melhores
níveis de rentabilidade nos serviços e distribuição aos clientes e consumidores, tudo
isso através de um bom planejamento, organização e administração das atividades
de movimentação e armazenagem para facilitar o fluxo de produtos.“ A Logística é
um assunto vital. É um fato econômico que tanto os recursos quanto os seus
consumidores estão espalhados numa ampla área geográfica”. (BALLOU, 2010,
p.17).
Como a logística está presente nas empresas, desde as de pequeno porte
até as grandes multinacionais, esse trabalho terá como foco principal o serviço ao
cliente, mostrando sua importância dentro das empresas.
Ballou (2010, p.73) define que “[...] o nível de serviço logístico é a qualidade
com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado [...]”, mostrando o desempenho
com que os fornecedores têm ao atender aos pedidos de seus clientes. Para o autor,
o nível de serviço logístico é um fator vital do conjunto de valores que envolvem a
logística, para se obter fidelidade de seus clientes. Ballou (2010) também menciona
os custos gerados pelos serviços logísticos, porque quanto maior o nível de serviço
14
maior será seus custos, mas em contrapartida, esses custos podem ser
balanceados com vendas potencias, de forma a dar grande contribuição nos lucros.
A implementação de um excelente serviço logístico ao cliente é importante,
tendo em vista que nos dias de hoje as organizações vem enfrentando altos níveis
de concorrência devido à grande oferta de produtos no mercado, e também com as
exigências dos clientes que aumentam significativamente. De acordo com Bowersox
et. al (2007), as empresas que possuem um serviço ao cliente bem estruturado
podem agregar valor por toda a cadeia de suprimentos.
O momento para se implementar o serviço ao cliente é justificado, devido ao
fato de que, se as empresas investirem no serviço ao cliente elas terão maior
competitividade no mercado, oferecendo serviço superior a de seus concorrentes e
tornando, assim, seu cliente mais leal.
Segundo Fleury et. al (2009, p. 57): “O serviço ao cliente hoje em dia está
cada vez mais valorizado, tanto pelos consumidores finais quanto pelos clientes
institucionais [...]”, porque produtos e preços bons não são suficientes para
satisfazer as exigências dos consumidores no momento de fazer a compra. Embora
esses fatores sejam importantes é preciso levar em consideração outros aspectos
como rapidez na entrega, disponibilidade de produtos, freqüência de entrega,
serviço pós-venda, promoção e propaganda, qualidade no atendimento, prazo de
pagamento, sistema de solução de falhas entre outros itens de serviço que criam
valor ao reduzir os custos para o cliente e /ou aumentam sua vantagem competitiva.
Por isso, as empresas precisam saber identificar as necessidades de seus clientes,
que podem variar de acordo com cada expectativa que o mesmo possui em relação
ao serviço que será prestado.
Um programa básico de serviço ao cliente tem foco nos aspectos
operacionais da logística e garante os setes “certos” a seus clientes: “[...] a
quantidade certa do produto certo no momento certo, no local certo, nas condições
certas, pelo preço certo, com a informação certa [...]”.(Bowersox et. AL, 2007, p.54).
Uma organização também precisa saber identificar erros em seus serviços
ao cliente, porque em todo o sistema logístico pode haver falhas e erros, por mais
bem estruturado que esteja. Se esses erros existem, eles precisam ser corrigidos de
forma que não traga aos clientes incômodos e aborrecimentos. As empresas que
sabem identificar as causas desses erros conseguem resolvê-los mais rápido e com
15
eficiência, conseguindo, assim, não perder o cliente e deixá-lo satisfeito com o
serviço prestado.
Percebe-se que, o serviço ao cliente é muito importante para as empresas
que desejam ter consumidores mais satisfeitos, tendo como vantagens competitivas
serviços de alta qualidade, não só em preços, mas também em outros aspectos
como prazo de entrega, qualidade no atendimento, disponibilidade de produtos e
entre outros, fazendo com que as expectativas específicas dos clientes sejam
atendidas de forma eficiente.
É neste contexto que se insere o objetivo desse trabalho, que é o de mostrar
a importância do serviço logístico ao cliente no processo de compras de um
supermercado com seus fornecedores, identificando as expectativas dessa empresa
quanto aos atributos e fatores logísticos que são considerados importantes no
processo de compras. O trabalho também objetiva verificar o nível de satisfação do
supermercado com os serviços prestados por seus fornecedores.
Este trabalho irá abordar, em seu primeiro capítulo, a logística em si,
definindo seu conceito, suas atividades e sua importância. O segundo capítulo fará
uma revisão teórica do setor de compras dentro das empresas, já que o trabalho
foca o serviço ao cliente no processo de compras de um supermercado. O terceiro
capítulo mostrará a importância dos níveis de serviço logístico para as empresas e o
quarto capítulo apresentará o estudo de caso feito no supermercado. O trabalho se
encerra com as considerações finais.
Para melhor entendimento da importância de um serviço logístico eficiente, o
seguinte trabalho apresentará como método de pesquisa, o estudo de caso simples,
que para Gil (2002, p.54) “[...] consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento,
tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos já considerados [...]”.
Pode-se classificar o tipo de pesquisa utilizada com descritiva porque serão
descritos as características do serviço logístico dos fornecedores do supermercado,
onde Gil (2002, p.42) descreve essa pesquisa da seguinte forma: “[...] têm como
objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou
fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis [...]”. Outra
pesquisa que será utilizada é a qualitativa, que se justifica por interpretar os dados
que foram coletados com o questionário junto à empresa.
16
1. LOGÍSTICA
1.1. CONCEITO DE LOGÍSTICA E SUA IMPORTÂNCIA
Hoje em dia, a Logística está alcançando cada vez mais sua importância
dentro das organizações, é ela quem dá suporte para as atividades que acontecem
dentro das empresas. A Logística é definida tanto por Ballou (2010) quanto por Pozo
(2010) como vital dentro das organizações.
A logística, em sua abordagem, tem como função encontrar a melhor
maneira de administração que pode “[...] otimizar os recursos de suprimentos,
estoques e distribuição de seus produtos e serviços [...]”. Ela é quem mostra o
desempenho das empresas, com o objetivo de diminuir o tempo entre o pedido, a
produção e a demanda, fazendo com que os clientes tenham seus produtos e
serviços no momento em que desejam, com suas especificações já definidas, no
local correto, e com o preço desejado. (POZO, 2010, p.1).
Pozo (2010) também destaca que uma empresa que busca graus de
eficiência no mercado globalizado de hoje precisa estar atenta às mudanças que
ocorrem no mercado por consequência de avanços tecnológicos, alterações que
podem ocorrer nas legislações e na economia para poder enfrentar a concorrência
por domínio de mercado.
Na logística está relacionada grande parte dos custos de uma organização,
e é por isso que sua administração é muito importante, ela é responsável pelo
sucesso ou fracasso de uma empresa.
A Logística Empresarial é responsável pelo planejamento, organização e controle das atividades de movimentação e armazenagem, para facilitar os fluxos de produtos desde o momento de aquisição da matéria-prima até o momento de consumo final, fazendo com que se tenham melhores níveis de serviço de distribuição aos seus clientes. As empresas devem realizar as atividades de transporte, estoques e comunicação como uma parte importante de seus negócios, para poder oferecer bens e serviços desejados pelos seus clientes. (BALLOU, 2010, p. 17 e 18)
Podemos observar que algumas das empresas no mercado hoje,
principalmente as de pequeno porte, não dão a devida importância para a logística,
administrando de forma empírica as atividades dentro das empresas, por
17
conseqüência, acabam tendo custos que poderiam ser reduzidos com um
gerenciamento e conhecimento melhor das tarefas logísticas.
A logística pode ser defina como uma integração de redes de instalações,
onde envolve o transporte, a armazenagem, manuseio de matérias e embalagem e a
gestão de processamento de pedidos. O objetivo da logística é dar apoio às
necessidades operacionais de compras, produção e atendimento às expectativas do
cliente. O desafio nas empresas é gerenciar a competência funcional nas operações
integradas que são dimensionadas para o serviço ao cliente. “A logística refere-se à
responsabilidade de projetar e administrar sistemas para controlar o transporte e a
localização geográfica dos estoques de materiais, produtos inacabados e produtos
acabados pelo menor custo total [...]”. (BOWERSOX et. al,2007, p. 24).
A complexidade das operações logísticas está aumentando à medida que há
o crescimento do comércio global. As empresas que possuem um sistema logístico
bem estruturado podem obter vantagens competitivas através da redução de custo
das operações logísticas, e satisfazer com eficiência as necessidades de seus
clientes.
1.2. A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
A logística existe há muitos anos, desde a época da guerra os chefes
militares usavam a logística para movimentação de armamento, tropas de um lugar a
outro, alimentos para suprir as necessidades das tropas e no momento de
transportar carros de guerra. Pozo (2010) destaca que na Segunda Guerra mundial,
as atividades logísticas foram o início para muitos termos usados nos dias de hoje.
Uma definição de logística grega diz que a logística é a arte de calcular,
onde os militares norte-americanos usavam para o transporte, distribuição e
suprimentos das tropas em combates. Na América, as forças armadas na Segunda
Guerra Mundial foram os pioneiros na utilização desse conceito de logística, e
tiveram êxito. O sucesso que os militares obtiveram ao utilizar à logística, no
princípio, conquistou apenas as atividades logísticas das firmas governamentais, no
começo dos anos 50. (POZO, 2010).
Pode-se classificar o desenvolvimento da Logística em três períodos:
18
1.2.1. Antes dos Anos 50: Anos adormecidos
Segundo Ballou (2010), as organizações dividiam a gestão das atividades-
chaves em logística, onde o transporte era obrigação da produção; os estoques
eram função do marketing, finanças ou produção e vendas e finanças controlavam
os processamentos de pedidos. As atividades logísticas divididas dessa maneira
geravam conflitos de objetivos e obrigações na empresa.
Para Pozo (2010), naquela época os mercados eram restritos e estavam em
fase de tranquilidade, onde não se tinha a existência de níveis de serviços e
satisfação ao cliente. As atividades eram divididas da seguinte maneira: marketing
era responsável pelos transportes, o setor industrial controlava e planejava a
produção, as compras eram responsabilidade do setor de finanças, os estoques
eram controlados pelo setor administrativo e vendas ficavam com a parte de
processamento de pedidos. Como consequência disso, os clientes não eram
atendidos com eficiência, devido a conflitos de objetivos e de obrigações nas
atividades logísticas.
Figura 1.1 – Responsabilidades e objetivos conflitantes em atividades logísticas nas organizações tradicionais.
Fonte: Pozo, 2010, p.3
1.2.2. 1950-1970- O período de desenvolvimento
Pozo (2010) e Ballou (2010) referem-se a esse período como o período do
desenvolvimento da teoria e da prática da logística. O momento era oportuno para
19
novidades que apareceram no pensamento administrativo. Paul Converse, um
professor de marketing disse em 1954 que as organizações davam mais atenção a
compras e vendas, e a distribuição física era tratada como algo de pouca
importância.
Segundo Ballou (apud POZO, 2010, p.4), os quatro eventos importantes que
fizeram observar as condições econômicas e tecnológicas e que encorajaram o
desenvolvimento da Logística foram: alterações nos padrões e atitudes de demanda
dos consumidores, pressão por custos nas indústrias, avanços na tecnologia de
computadores e influências do trato com a logística militar.
1.2.2.1. Alterações nos padrões e atitudes de demanda dos consumidores
As mudanças populacionais que ocorreram no período de desenvolvimento
da logística empresarial tiveram importante impacto nos custos logísticos. Neste
período, houve uma mudança da população das áreas rurais para os centros
urbanos, sobretudo para subúrbios e com isso os varejistas tiveram que acompanhar
a população e oferecer pontos de vendas adicionais. Como consequência, tiveram
que fazer entregas em uma área metropolitana maior e os varejistas aumentaram
seus estoques solicitados pelas filiais adicionais, aumentando assim os custos da
distribuição. Houve também uma maior demanda de variedade de produtos
ofertados por parte dos consumidores, gerando maiores custos de manutenção de
estoques. (BALLOU, 2010)
Ainda segundo Ballou (2010), os varejistas nessa época mudaram seus
padrões de distribuição, onde eles transmitiram a manutenção de estoques para
seus fornecedores ou para centrais de distribuição, por isso começaram a fazer
entregas mais freqüentes para reabastecimento.
1.2.2.2. Pressão por custos nas indústrias
A posição econômica do pós–guerra, no início dos anos 50, tornou
importante estimular o interesse na logística. Após a segunda Guerra houve um
20
crescimento econômico seguido de um retrocesso e um momento de extensão na
pressão dos ativos das organizações e de seus lucros. Os conceitos de logística
começaram a aparecer na mente dos administradores, fazendo com que as
empresas tivessem a oportunidade de melhoramento dos resultados logísticos nas
organizações. Em contrapartida, os setores de produção da maioria das firmas
procuravam melhorias e já tinham sido analisados por muitos anos pelos
engenheiros de manufatura “[...] os quais percebiam que as atividades promocionais
e de vendas não se rendiam muito bem às tentativas de incremento da produtividade
e ganho de competitividade [...]”. (POZO, 2010, p.5)
Segundo Ballou (2010), como incentivo adicional começaram a observar que
os custos logísticos eram importantes, onde poucas empresas tinham conhecimento
de seus custos logísticos.
1.2.2.3. Avanços na tecnologia de computadores
Pozo (2010), ressalta que com o avanço da tecnologia as dificuldades
logísticas acabavam se tornando mais complexas, requerendo maior visão de um
todo da empresa e do mercado. No período dos anos 50 e 60, cresce a
complexidade da administração de estoques, por causa da multiplicação de
variedade de produtos que leva maior diversidade e quantidade de produtos para ser
administrado, e da demanda do cliente por melhores níveis de serviço, que acaba
em maiores quantidades de depósitos na distribuição logística.
1.2.2.4. Influências do trato com a logística militar
Segundo Ballou (2010, p. 34), a Logística militar abrange atividades como
“[...] aquisição, estoque, definição de especificações, transporte e administração de
estoques, na maior parte das quais está incluída na definição de logística [...]". A
prática militar nestas áreas é muito importante.
Na década de 50, a logística com seus conceitos e metodologias começou a
fazer parte de estudos acadêmicos e as universidades passaram a oferecer cursos
21
sobre logística. Também teve início à edição de livros e textos e as organizações
começaram a colocar em prática a logística. (POZO, 2010)
1.2.3. Anos 70 ao século XXI
Ballou (2010) destaca que nessa época os conceitos básicos de logística
estavam estabelecidos e algumas empresas começaram a obter benefícios com o
uso da logística. O alargamento do mercado escondia ineficiências na produção e na
distribuição e cresce a competição de bens manufaturados, bem como a falta de
matéria-prima de qualidade. Em 1973, houve o embargo petrolífero e também a alta
do preço do petróleo efetuado pelos países da Organização
dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP). Com a alta do preço do petróleo e a
diminuição do desenvolvimento do mercado, a inflação começava no mesmo
momento que a produtividade crescia mais lenta. Dessa maneira, a filosofia
econômica começou a ser para melhorar a gestão de suprimentos ao invés de
estimular a demanda.
As funções logísticas foram mais afetadas do que as outras áreas das empresas. Os preços do petróleo afetaram diretamente os custos de transporte, ao mesmo tempo em que a inflação e forças competitivas impulsionaram os custos de capital para cima e, portanto, os custos de manutenção de estoques. Com custos de combustíveis crescendo de 2 a 4% acima do custo de vida e juros preferenciais variando de 10 a 20%, os assuntos logísticos tornaram –se relevantes para a alta administração. Os princípios e conceitos formulados durante anos de desenvolvimento passaram a ser utilizados com grande sucesso. (BALLOU, 2010, p. 35)
Nos dias atuais, a logística é “[...] tomada e considerada como perfeita
quando há a integração da administração de materiais em sua totalidade e
distribuição física dos produtos e serviços com plena satisfação do cliente e dos
acionistas [...]”. (POZO, 2010, p. 9)
1.3. ATIVIDADES PRIMÁRIAS E DE APOIO
22
As atividades primárias são de suma importância dentro das empresas para
a movimentação de seus produtos ou matérias-prima, gerenciamento de estoques, e
processamento dos pedidos, onde começa a ser movimentados os produtos para
serem entregues aos consumidores.
Conforme Pozo (2010), as atividades primárias são de importância
fundamental para poder obter os objetivos logísticos de redução de custos e os
níveis de serviço que o cliente deseja, elas são denominadas primárias por
contribuírem com a maior parte do custo total logístico e também são muito
importantes para o gerenciamento e cumprimento das tarefas logísticas.
As atividades primárias são:
Transporte: essa atividade é considerada a mais importante, porque ela é
responsável por um a dois terços dos custos logísticos. Essa atividade é essencial,
pois qualquer organização precisa fazer a movimentação de suas matérias-primas e
de seus produtos acabados até o consumidor final.
Manutenção de estoques: essa atividade é considerada o amortecedor entre oferta e
demanda, onde se tem uma aceitável disponibilidade de produtos. Os estoques não
podem ser usados com excessos, pois nele está relacionado aproximadamente de
um a dois terço dos custos logísticos. Os estoques que são mantidos altos e os
custos associados para conservar esses produtos estocados geralmente são de
25% e 30% do valor do produto por ano. Os administrados de estoques devem
manter o mínimo possível de produtos estocados, mas mantendo disponibilidade de
produto para atender as necessidades de seus clientes. (BALLOU, 2010). Bowersox
et. al (2007) destaca que o objetivo da estratégia de estoques é atingir o serviço ao
cliente, com o mínimo de recursos em estoques.
Processamento de pedido: no processamento de pedidos as informações confiáveis
são de grande importância para se ter um bom funcionamento dos processos
logísticos. Segundo Ballou (2010), os custos gerados pelo processamento de pedido
são pequenos em relação aos custos de transporte e manutenção de estoque. O
processamento de pedido é importante por ser um elemento decisivo com relação
ao tempo que é preciso para poder entregar bens e serviços aos clientes. É nessa
atividade que começa toda a movimentação dos produtos da empresa e a entrega
do serviço ao cliente.
23
“Além disso, estas três atividades logísticas podem ser colocadas em
perspectiva, notando-se sua importância naquilo que pode se chamado de “ciclo
crítico de atividades logísticas [...]”, que é o tempo da realização do pedido de
compra até o produto ser entregue ao cliente. (BALLOU, 2010, p.25)
Ballou (2010) também menciona que o efeito final de uma operação logística
é fornecer serviços para obter bens para seus clientes quando e onde são
desejados, e essas três atividades são muito importantes para cumprir esse objetivo.
Figura 1.2 – Relação entre as três atividades logísticas Primárias para atender clientes – o “ciclo crítico”. Fonte: Ballou, 2010, p. 25
1.4. ATIVIDADES DE APOIO
Segundo Ballou (2010), há atividades que apóiam o transporte, a manutenção
de estoques e os processamentos de pedidos, que são denominadas atividades de
apoio. Essas atividades são:
Armazenagem
Manuseio de matérias
Embalagem de proteção
Obtenção
24
Programação de produtos
Manutenção de informação
A relação entre atividades primárias, atividades de apoio e o nível de serviço
desejado estão representados na figura a seguir.
Figura 1.3 – Relações entre as atividades primárias e de apoio e o nível de serviço almejado. Fonte: Ballou, 2010, p.26
Armazenagem: Pozo (2010) define a armazenagem como um processo onde se tem
o gerenciamento do espaço que é preciso para conservar os materiais estocados,
podendo ele ser dentro das fábricas ou em locais externos, que esteja perto dos
clientes. Para Ballou (2010, p. 27), na armazenagem podem ocorrer alguns
problemas como: “[...] a localização, dimensionamento de área, arranjo físico,
recuperação de estoques, projeto de docas ou baias de atracação e configuração do
armazém [...]”.
Manuseio de materiais: essas atividades estão relacionadas com armazenagem, e
ela dá apoio à manutenção de estoques. É nessa atividade que ocorre a
movimentação de produtos que estão estocados. Os problemas importantes dessa
25
atividade são: “[...] a seleção do equipamento de movimentação, procedimentos para
formação de pedidos e balanceamento de carga de trabalho [...]”. (BALLOU, 2010, p.
27). Pozo (2010) cita alguns exemplos dessa atividade, como a transferência de
materiais do estoque para a produção ou da produção para o estoque de produtos
acabados.
Embalagem de proteção: Ballou (2010) destaca que um das missões da logística é
manusear ou movimentar produtos e bens com a máxima proteção possível. A
empresa que dispõe de um bom planejamento de embalagem pode garantir a
movimentação de seus produtos sem maiores desperdícios. As embalagens podem
também tornar o transporte e a armazenagem de produtos mais eficiente, através de
um adequado empacotamento dos produtos.
Obtenção: é a atividade que disponibiliza o produto para os processos logísticos.
Nela são feitas a seleção de fontes de reabastecimento, as quantidades que são
necessárias, o plano de compras e como o produto será comprado. (BALLOU,
2010). Segundo Pozo (2010), esta é uma área que dá apoio a logística, e pode
também ajudar nas reduções de custos logísticos dentro das empresas.
Programação do Produto: Para Ballou (2010), a programação do produto trata do
fluxo de saída, ou seja, da distribuição dos produtos. Conforme Pozo (2010, p. 12),
essa atividade “[...] refere-se primariamente às quantidades agregadas que devem
ser produzidas bem como quando, onde e por quem devem ser fabricadas [...]”. É a
atividade que permite atender os prazos que são solicitados pelo mercado.
Manutenção de Informação: para as funções logísticas de uma organização
funcionar com eficiência, ela precisa ter as informações necessárias de custo e
desempenho, e essas informações são importantes para o planejamento e controle
logístico serem feitos de forma correta. A empresa que dispõe de uma base de
dados de informações essenciais pode obter uma gestão eficiente e eficaz das
atividades primárias e de apoio. (BALLOU, 2010).
26
2. GESTÃO DE COMPRAS
Pozo (2010) argumenta que a área de compras é uma atividade que dá
apoio necessário ao processo produtivo, suprindo o mesmo com todos os materiais
necessários para andamento dos processos. Ele ressalta também que a visão de
compra nos dias atuais está associada com o sistema logístico empresarial, com
atividades que têm a finalidade de gerar operações lucrativas e conservar a
colocação competitiva no mercado. O setor de compras também é fonte de reduções
de custos, sobretudo através da negociação de preços, da pesquisa de materiais
alternativos e do processo de adquirir nos fornecedores.
O processo de compras não é uma função exclusivamente do departamento
de compras, ele é amplo e, se suas atividades forem feitas com eficiência, ela
abrange todos os departamentos da empresa. O setor de compras tem a finalidade
principal de encontrar fontes adequadas de suprimentos e de negociar preços. “O
insumo vindo de outros departamentos é necessário para a busca e a avaliação das
fontes de suprimentos, auxiliando também o departamento de compras na
negociação dos preços [...]”. (ARNOLD, 2009, P. 191)
Conforme Martins & Alt (p. 81, 2009),
“[...] a conhecida função de compras assume papel verdadeiramente
estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um cento de lucros [...]”.
Já para Gurgel (2008), o sistema de compras dentro das organizações tem
se desenvolvido em um novo estado mais maduro e com técnicas cada vez mais
aprimoradas. Essa evolução está relacionada com o fato de que as organizações
começaram um desempenho de compras com mais precisão que anos atrás,
conseguindo alcançar avaliações precisas e comparáveis com tarefas realizadas em
outras funções administrativas.
Pozo (2010) menciona as atividades centrais de um processo de compras,
que são:
Assegurar descrição completa das necessidades;
Selecionar fontes de suprimentos;
27
Conseguir informações de preços;
Colocar os pedidos (ordens de compra);
Acompanhar os pedidos;
Verificar notas fiscais;
Manter registros e arquivos;
Manter relacionamento com vendedores.
O autor também destaca duas atividades que influenciam consideravelmente
a eficiência dos fluxos dos produtos. A primeira atividade é a seleção de
fornecedores e localização. A distância entre o fornecedor e o comprador influência
o tempo que irá demorar para o suprimento de produtos, e pode interferir na
confiabilidade dos prazos de entrega. Em segundo lugar vem a disposição de
pedidos em certo fornecedor, que também influência a eficiência dos processos
logísticos. A ordem de compra define as quantidades a serem compradas e as
possíveis instruções de entrega. O documento de compras é essencial para dar
início ao fluxo de bens no canal de fornecimento.
Segundo Dias (2009, p.228), a função compra é uma parte crucial do
departamento de matérias e suprimentos, onde tem por objetivo fornecer as
necessidades de bens e serviços, planejá-las quantitativamente e atendê-las na hora
certa e nas quantidades certas, checar se houve o recebimento correto do que foi
pedido e fornecer seu armazenamento. “[...] Compras é, portanto, uma operação de
área de materiais muito essencial entre as que compõem o processo de suprimento
[...]”.
2.1. FUNÇÃO DE COMPRAS
Para Martins e Alt (2009), a atual função de compra é distinta do modo
tradicional como era antigamente. Anterior a Primeira Guerra Mundial, o setor de
compras tinha função basicamente burocrática. Com os passar dos anos, na década
de 70, o preço das matérias-primas começaram a aumentar e a oferta a diminuir,
com isso saber comprar se tornou uma questão de sobrevivência, desse momento
em diante o setor de compras começou a ter mais importância dentro das empresas.
28
Nos dias atuais a função de compras é colocada dentro dos processos logísticos das
organizações.
Segundo Arnold (2009, p.193), o setor de compras é responsável por
designar o fluxo de bens na empresa, “[...] pelo segmento junto ao fornecedor, e pela
agilização da entrega[...]”. Se houver descumprimento nos prazos de entrega dos
produtos, poderão surgir problemas na produção e no departamento de vendas.
O setor de compras também é responsável pelos níveis de estoque da
organização, pois se a empresa mantém altas quantidades de estoque ele não terá
problema com a produção parada ou falta de produtos para cliente, mas em contra
partida, essa alta quantidade de estoque pode gerar custo de manutenção elevado.
No caso de estoques baixos pode trazer problema como produção parada por falta
de matérias-prima ou mesmo falta produtos desejados pelos clientes, porém
estoques baixos geram custo de manutenção baixo. (MARTINS; ALT, 2009)
Conforme Pozo (2010) é competente ao setor de compras os resultados de
uma organização em termos de abastecimento da empresa com os recursos
materiais para cumprir suas tarefas com êxito e suprir as necessidades do mercado.
Para que as atividades sejam feitas adequadamente e eficazmente, é preciso que os
produtos ou matérias-prima estejam disponíveis na hora certa e com as
especificações certas, onde o sistema será contínuo, para atender os processos
operacionais.
2.2. OBJETIVOS DE COMPRAS
Pozo (2010, p.136) define os objetivos de compra como “[...] a capacidade
de comprar materiais e produtos na qualidade certa, na quantidade exata, no tempo
certo, no preço correto e na fonte adequada[...]”. Ele também define as metas
funcionais de um setor de compras, que são:
A. Permitir continuidade de suprimentos para perfeito fluxo de produção;
B. Coordenar os fluxos com o mínimo de investimentos em estoques e
adequado cumprimento dos programas;
C. Comprar materiais e produtos aos mais baixos custos, dentro das
especificações predeterminadas em qualidade, prazos e preços;
29
D. Evitar desperdícios e obsolescência de materiais por meio de avaliação
e percepção do mercado;
E. Permitir a empresa uma posição competitiva, mediante negociações
justas e credibilidade;
F. Manter parceria com os fornecedores para crescer junto com a
empresa.
Segundo Arnold (2009, p.193), os objetivos do setor de compras podem ser
divididos em quatro categorias:
A. Obter mercadorias e serviços na quantidade e com qualidade
necessária.
B. Obter mercadorias e serviços com menor custo.
C. Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do
fornecedor.
D. Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e
desenvolver fornecedores potenciais.
2.3. CICLO DE COMPRAS
Para Arnold (2009) o ciclo de compras resume-se nos seguintes passos:
1. Receber e analisar as requisições de compra: esse documento tem início
quando um ou mais departamentos tem necessidade de algo, então é
mandado ao setor de compra a requisição do material. Esse documento
contém as seguintes informações: identidade do requisitante, aprovação
assinada, conta em que será debitado o custo, especificação do material,
quantidade e unidade de medida, data e local de entrega e qualquer outra
informação complementar necessária.
Pozo (2010) menciona que, quando é o setor de fabricação que
necessita de material, esse documento terá origem geralmente no
almoxarifado (matéria-prima, material de manutenção e material auxiliar). A
requisição também pode ter origem diretamente em setores funcionais da
organização, quando não tem necessidade de ficar em estoque, por se tratar
de materiais específicos.
30
2. Selecionar fornecedores: essa é uma importante tarefa do setor de compras.
Para itens que são sempre comprados e para itens que nunca foram
comprados, o setor deve ter uma lista de fornecedores aprovados. No caso
do item nunca ter sido comprado ou não houver um fornecedor razoável no
arquivo, haverá a necessidade de fazer uma pesquisa. Se os materiais
solicitados forem de pequeno valor ou em caso dos itens serem
padronizados, o setor pode encontrar um fornecedor em catálogos, jornais
especializados ou em uma lista telefônica.
3. Solicitações de cotações: No caso dos itens serem maiores, é geralmente
feito uma solicitação de cotações. Trata-se de um requerimento por estrito
que é enviado a um número suficiente de fornecedores para garantir que
cotações competitivas e confiáveis sejam recebidas. Depois que os
fornecedores completam e devolvem as cotações ao comprador, estas são
analisadas “[...] quanto ao preço, obediência às especificações, termos e
condições de venda, entrega e termos de pagamento [...]”. Para itens cujas
especificações podem ser descritas precisamente, a escolha é provavelmente
feita com base no preço, entrega e termos de venda. Para itens cujas
especificações não podem ser descritas com precisão, os itens cotados irão
variar. (ARNOLD, 2009, p.194).
4. Determinação do preço certo: Essa é uma tarefa do setor de compras ligada à
seleção dos fornecedores. Competente ao setor de compra também a
negociação de preços e obter o melhor preço junto ao fornecedor.
5. Emissão do pedido de compra: segundo Dias (2009), o pedido de compra é
contrato que a empresa faz com o fornecedor, onde deverá conter todas as
especificações e condições em que foi realizada a negociação. Arnold (2009)
diz que, caso o fornecedor aceite a ordem de compra, ela se torna um
contrato legal. Por isso é importante que o fornecedor tenha conhecimento de
todas as “[...] cláusulas e especificações constantes nas normas e
procedimentos legais da empresa e da legislação vigente [...]”. No pedido de
compra deve conter: preço unitário e total, condições de fornecimento, prazo
de entrega, condições de pagamento, especificações técnicas do
fornecimento, embalagens e transporte e reajuste. (POZO, 2010, p. 146).
6. Seguimento e entrega: cabe ao fornecedor entregar as mercadorias dentro
dos prazos especificados no pedido de compra, e o setor de compras é
31
responsável por acompanhar e garantir que as entregas sejam feitas
pontualmente. Em caso de mudanças nas exigências de entregas, o setor de
compras deve informar seus fornecedores, para que o fornecedor consiga
fornecer o que é necessário no prazo certo. (ARNOLD, 2009).
7. Recepção e aceitação das mercadorias: segundo Arnold (2009), quando as
mercadorias são entregues, o setor de recepção confere se estão corretos os
itens enviados, quanto à quantidade correta e se não houve avaria nas
mercadorias. No caso de alguma mercadoria estar danificada, o setor de
inspeção informará o setor de compras e reterá as mercadorias para outras
providências, mas se a mercadoria estiver correta e não necessite de mais
inspeção, elas são encaminhadas para os estoques ou para o setor que
solicitou a mercadoria.
8. Aprovação da fatura do fornecedor para pagamento: a fatura do fornecedor
contém três informações que devem concordar: o pedido de compra, o
relatório de recebimento e a fatura. As mercadorias e suas quantidades
devem ser as mesmas em todos os documentos. Devem ser também
comparados com a fatura qualquer desconto e termos de pedido original de
compra. Essas atividades são responsabilidade do setor de compras e
resolver diferenças que podem ocorrer. Quando a fatura é aprovada, a
mesma é mandada para o setor de contas a pagar. (ARNOLD, 2009).
2.4. TIPOS DE COMPRA
Gurgel (2008, p. 95) argumenta que as classificações de compras dentro de
uma organização trazem resultados interessantes. “[...] As providências setoriais,
dentro da área de compra, poderão ser tomadas com muita clareza e com uma
classificação por tipo de compra[...]”.
A classificação das compras, segundo Gurgel (2008), quanto à freqüência da
necessidade de suprimento pela empresa são:
a. Compras constantes e habituais;
b. Compras programadas;
c. Compras de investimentos;
32
d. Compras de emergência;
e. Compras sofisticadas.
2.5. ATIVIDADES E ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS
As atividades de compras abrangem não só atender as especificações de
qualidade desejadas pelo mercado, mas também a quantidade correta do produto
desejado, prazos de entrega cumpridos e condições de pagamento que dêem
condições a organização de maximizar seus recursos e diminuir custos. Essas são
missões essenciais do gestor de suprimentos, sempre firmando em seu
conhecimento dos processos operacionais, para que a empresa tenha êxito. “[...] As
negociações relativas a preço, prazo de entrega, especificações de fornecimento,
embalagem, garantias de qualidade, performance e assistência técnica completam
essa responsabilidade [...]”. (POZO, 2010, p. 137)
As atividades definidas por Pozo (2010), que podem variar de empresa para
empresa, dependendo do porte ou estrutura são:
Informação básica
Controle e registro de fornecedores;
Controle e registro de compras;
Controle e registro de preço;
Controle e registro de especificações;
Controle e registro de estoques;
Controle e registro de consumo;
Controle e registro de catágolos;
Controle e registro de econômicos.
Pesquisa de Suprimentos
Estudo de mercado;
Especificações de materiais;
Análise de custos;
Análise financeira;
Desenvolvimento de novos fornecedores;
33
Desenvolvimento de novos materiais;
Qualificação de fornecedores.
Administração de materiais
Garantir atendimento das requisições;
Manutenção de estoques;
Evitar excesso de estoques;
Melhorar giro de estoques;
Garantir transferência de materiais;
Padronizar embalagens;
Elaborar relatórios.
Sistema de aquisição
Negociar contratos;
Efetivar as compras;
Analisar cotações;
Analisar requisições;
Analisar condições de contratos;
Verificar recebimento dos materiais;
Conferir fatura de compra;
Contratar vendedores;
Negociar redução de preções;
Relacionamento interdepartamental.
Diversos
Dispor dos materiais obsoletos;
Projeções de custos;
Comparações de materiais;
Manter relações comerciais de confiabilidade.
Pozo (2010) ainda menciona que fora essas atividades mencionadas acima,
há atividades que são determinadas em conjunto com outros setores de logística e
outros setores da organização. Essas atividades são:
Padronização;
Normatização;
Projetos de produção;
34
Controle de estoques;
Testes de novos produtos;
Diretrizes de reciprocidade;
Especificação de fornecedores;
Definir em comprar ou fabricar;
Contatar seguros e sistema de transportes.
Dias (2009, p. 231) relata que grandes empresas dispõem de várias fábricas,
onde “[...] o volume de operações de compras, dependendo do empreendimento,
pode alcançar quantidades apreciáveis; [...]” nesses casos, é preciso saber se todas
as compras da empresa serão realizadas em um ponto centralizado, ou se cada
fábrica fará suas compras separadamente. Os dois métodos podem ser usados. As
razões para a descentralização são:
Distância geográfica;
Tempo necessário para a aquisição de materiais;
Facilidade de diálogo.
E as vantagens de centralizar as compras de uma empresa são:
Oportunidade de negociar maiores quantidades de materiais;
Homogeneidade de qualidade dos materiais adquiridos;
Controle de materiais e estoques.
Essa decisão, de centralizar ou descentralizar as compras, cabe a cada
empresa analisar e identificar qual o melhor método a ser utilizado.
2.6. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE COMPRAS
Segundo Pozo (2010, p.139), para que se tenha êxito no processo de
compras, é preciso que a organização tenha um bom gerenciamento do
departamento de compras, que deve estar subordinado ao setor de Logística. “[...]
Essa ligação direta com a Logística, produção e vendas proporciona rapidez na
tomada de decisões, fluxos contínuos, custos reduzidos e, principalmente, satisfação
do cliente” [...]. O gerenciamento do departamento de compras tem como finalidade
35
não só o seu desempenho, mas também, envolver-se com os demais
departamentos da organização e com o mercado.
Figura 2.2 - localização de compras dentro da estrutura organizacional. Fonte: Pozo, 2010, p.140
O setor de compras deverá estar estruturado em conformidade com o tamanho da empresa, ou com o volume de atividades desenvolvidas e requeridas pela empresa. O responsável pelo setor de compras tem funções primordiais deveres administrativos e executivos, estabelecendo as diretrizes gerais do setor, bem como gerenciá-lo eficazmente. (POZO, 2010, p. 140)
2.7. FONTES DE FORNECIMENTO
2.7.1. Classificação de fornecedores
Dias (2009) diz que pode-se classificar como fornecedor toda a organização
que tem como interesse atender as necessidades de outra organização em termos
de :
Matéria-prima;
36
Serviços;
Mão de obra.
Segundo Dias (2009) ainda, a classificação dos fornecedores de uma
empresa pode ser dividida em:
Fornecedor monopolista: são empresas que fabricam produtos exclusivos no
mercado, onde o grau de atendimento é relacionado ao volume de compras,
quanto maior a compra, maior será o grau de atendimento e relacionamento
com a empresa compradora. (DIAS, 2009)
Fornecedores habituais: Dias (2009) define esses fornecedores como
tradicionais, que normalmente supri as necessidades da empresa. São
fornecedores que dispõem de uma lista de produtos padronizada e bastante
comercial. Como há concorrência, estes fornecedores oferecem um melhor
grau de atendimento e seu volume de vendas está relacionado com a
qualidade de seus produtos e com o tratamento que é oferecido ao cliente.
Fornecedores especiais: são fornecedores que dificilmente prestam serviços,
mão de obra e fabricação de produtos que necessitam de equipamentos
especiais ou processos exclusivos. (DIAS, 2009)
2.7.2. Seleção e Avaliação de Fornecedores
Segundo Arnold (2009), a função de compras é adquirir tudo no mesmo
momento: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Depois que o setor
define o que comprar, ela tem que tomar a segunda decisão mais importante, que é
a de selecionar os fornecedores corretos. Para se considerado um bom fornecedor,
ele precisa ter tecnologia na fabricação de produto com a qualidade desejada, ter
capacidade de oferecer as quantidade certa, e que tenha a capacidade também de
gerenciar com eficiência seu negócio, para que tenha lucro e ainda dispor de
produtos com preços competitivos.
O objetivo principal de compras é encontrar fornecedores que possuam condições de fornecer os materiais necessários dentro das quantidades, dos padrões e qualidade requeridos, no tempo determinado, com menores preços e/ou competitivos e nas melhores condições de pagamento. E que os fornecedores selecionados sejam confiáveis como uma fonte de abastecimento contínua e ininterrupta. (DIAS, 2009, p. 276)
37
O relacionamento com fornecedores passa por quatro fases: abordagem
convencional, que prioriza os preços; melhoria da qualidade que foca na qualidade
do produto; integração operacional, que é responsável pelo controle de processos,
considerando a capacidade deles; e a integração estratégica, que são parcerias nos
negócios. (MARTINS; ALT, 2009)
2.7.3. Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores
Existem vários fatores para a seleção e avaliação de um fornecedor. Esses
fatores são:
Preço: Conforme Arnold (2009), o fornecedor tem que ter a capacidade de
dispor de preços competitivos, o que não significa oferecer menores preços. Nesse
fator é levado em conta, também, a capacidade do fornecedor suprir os produtos
necessários na quantidade e na qualidade desejada, no tempo certo, e também
outros serviços que podem ser necessários.
Custos: Para Martins, Alt (2009), a empresa deve verificar se esses custos
estão compatíveis com os do mercado. O comprador deve ter meios para examinar
os processos produtivos de modo que possa estabelecer custos e analisar se é
compatível com os propostos pelo fornecedor.
Habilidade técnica: Esse fator verifica se o fornecedor tem a habilidade
técnica de produzir o produto desejado pelo cliente, se ele dispõe de um programa
de desenvolvimento e melhoria da mercadoria, se o fornecedor tem a capacidade de
ajudar na melhoria dos produtos. (ARNOLD, 2009)
Segundo Martins, Alt (2009), esse fator é denominado como produtividade,
onde o cliente e o fornecedor devem continuamente estar preparados para
desenvolver prática de melhoria da produtividade, para poder ter reduções de
custos, melhorias na qualidade de processos e mercadorias e redução de prazos de
entrega.
Qualidade: o relacionamento com um fornecedor só fortalecerá se ele
oferecer produtos e serviços de qualidade. Mesmo que o fornecedor não tenha um
padrão de qualidade exigida, é essencial que o mesmo tenha consciência de suas
38
deficiências e esteja disposto a desenvolver técnica de melhoria contínua, tendo em
visa se enquadrar no sistema de qualidade da ISO 9000 ou QS 9000. O comprador
deve avaliar a qualidade e a melhorias que o fornecedor está obtendo. (MARTINS;
ALT, 2009)
Pontualidade: Martins, Alt (2009, p. 137) diz que o fornecedor deve ter
pontualidade nas entregas. Caso contrário “[...] quebrará a cadeia cliente-fornecedor,
com efeitos devastadores nas imagens de ambos, já que o cliente-comprador não
irá, por sua vez, cumprir os prazos [...]”.
Capacidade de produção: a empresa fornecedora tem que dispor de uma
produção que seja capaz de atender as especificações do produto de maneira
consistente, e produzir produtos com o mínimo possível de defeitos. Para isso o
fornecedor deve manter uma boa tática de controle de qualidade, dispor de pessoas
adequadas e capazes na produção, ter sistemas de planejamento e controle de
produção apropriado, tudo para que haja comprimento nos prazos de entrega. Isso
se resume na capacidade de produção que o fornecedor tem de oferecer as
quantidades e a qualidade desejada. (ARNOLD, 2009)
Flexibilidade: Esse fator se refere à capacidade que o cliente e o fornecedor
têm de se adaptar rapidamente com mudanças e solicitações do mercado.
(MARTINS; ALT, 2009)
Serviço de pós-venda: Segundo Arnold (2009), o fornecedor que oferece
produtos que tem natureza técnica ou que precisam de peças de reposição ou que
necessitam de técnicos devem ter um serviço de pós-venda de qualidade. Nesse
fator também entra o bom atendimento e um estoque suficiente de peças
sobressalentes.
Capacidade gerencial e financeira: Conforme Martins, Alt (2009, p. 138), o
comprador deve conferir se o fornecedor possui uma “[...] estrutura organizacional
definida, com cadeia decisória estruturada, possibilitando a identificação dos
responsáveis pelas decisões [...]”. O comprador também deve verificar com está a
saúde financeira da empresa, se ela dispõe de capital de giro para suprir os pedidos
que serão feitos.
Localização do fornecedor: É favorável ao comprador que seu fornecedor
esteja perto ou no mínimo tenha um estoque local. Essa localização próxima do
fornecedor diminui os tempos de entregas e os produtos que faltam podem ser
reabastecidos rapidamente. (ARNOLD, 2009)
39
Confiabilidade: Ainda segundo o autor, ao selecionar um fornecedor, é
aconselhável que se selecione um fornecedor confiável, com boa reputação e que
seja financeiramente saudável.
Outras considerações: “[...] Algumas vezes, outros fatores, tais como termos
de crédito, negócio recíproco e disposição do fornecedor no sentido de reservar um
estoque para o comprador, devem ser considerados [...]”. (ARNOLD, 2009, p. 203).
40
3. SERVIÇO LOGÍSTICO AO CLIENTE
Segundo Ballou (2010) o nível de serviço é a habilidade com que o sistema
logístico administra o fluxo de produtos e serviços.
Conforme Fleury et. al (2009, p. 56),
“[...] o resultado de todo esforço logístico é o serviço ao cliente. As
empresas contratam pessoas, compram equipamentos, selecionam e desenvolvem fornecedores, investem em tecnologia de informação, em capacitação gerencial, tudo com o objetivo de colocar em prática um projeto logístico capaz de diferenciá-las, de criar valor para seus clientes por meio de um serviço superior”.
O valor fundamental da logística é acatar as exigências de seus
consumidores de forma eficiente em relação aos custos. O autor menciona ainda
que um sistema de serviço ao cliente deve detectar e dar importância adequada a
todas as atividades que são necessárias para suprir as necessidades logística dos
consumidores melhor que seus concorrentes. (BOWERSOX et. AL, 2007).
Ballou (2010) destaca também, que os níveis de serviço logístico é um fator
fundamental na formação de valores logísticos que as organizações oferecem aos
consumidores para obter sua fidelidade. Os custos do serviço ao cliente estão
relacionados ao nível de serviço logístico, por isso organização de produtos e
serviços deve ter início com as necessidades de desempenho dos consumidores no
momento de atender seus pedidos.
Para Fleury et. Al (2009) a busca pelo serviço logístico ao cliente também é
uma forma de obter fidelidade de seus clientes e buscar novos consumidores. As
organizações buscam por meio desse serviço diferenciar seus produtos, para
mostrar ao seus clientes mais valor e segurança no que estão adquirindo.
A prática de nível de serviço ao cliente é diferenciada para cada tipo de
empresa, para determinada organização o nível do serviço ao cliente é a
disponibilidade de estoque, já para outra empresa é a entrega rápida, variando
assim de empresa para empresa. (BALLOU, 2010)
Ballou (2010, p. 74) menciona que
“[...] O produto oferecido por qualquer empresa pode ser razoavelmente descrito pelas características de preço, qualidade e serviço. Compradores selecionam fornecedores baseados numa combinação dessas características para satisfazer suas necessidades. Vendedores inteligentes criam diferentes combinações dessas três características básicas para atrair classes diferentes de compradores ou segmentos de mercado. Enquanto os
41
níveis de atividade logística e seus custos associados estão refletidos no preço e, em menor grau, na qualidade do produto, sua influência direta ocorre no nível de serviço.”
Podemos dizer também que o serviço disponibilizado tem fatores individuais,
onde muitos deles estão sob comando logístico. Esses fatores podem ser
classificados como elementos de pré-transação, transação e pós-transação.
(BALLOU, 2010)
Figura 3.1- Elementos do nível de serviço. Fonte: Ballou, 2010, p.275
Elementos de pré-transação: “[...] estabelecem um ambiente para bom nível de
serviço [...].” Esse elemento que estabelece por escrito uma forma de nível de
serviço, mostrando aos seus consumidores o que eles podem aguardar do serviço
oferecido. (BALLOU, 2010, p. 74)
Elementos de transação: São os elementos que estão diretamente relacionados
nos resultados adquiridos com a entrega dos bens aos seus consumidores. È
nesse elemento que são selecionados o tipo de transporte, quais são os níveis de
estoque e também estabelecer um modo de processamento de pedidos. Esses
elementos “[...] influenciam tempos de entrega, exatidão do preenchimento de
ordens, condição das mercadorias na recepção do cliente e disponibilidade de
estoque, que são aspectos que o cliente observa [...]”. (BALLOU,2010, p. 74).
42
Elementos de pós-transação: É esse elemento que dá suporte aos produtos que
foram vendidos, caso ocorra algum defeito, para o retorno de embalagem, e
também cuidar de reclamações ou devoluções. (BALLOU, 2010).
Podemos disser que o nível de serviço é a soma desses três elementos,
devido ao fato que os consumidores reagem ao conjunto total dos elementos.
(BALLOU, 2010).
3.1. OBJETIVOS DO SERVIÇO AO CLIENTE
Para Christopher (2009, p. 62), o intuito do gerenciamento da cadeia de
suprimentos e da logística é dispor aos seus clientes o nível e a qualidade de serviço
que eles desejam ao menor custo possível. “[...] Ao desenvolver uma estratégia
logística orientada para o mercado, a meta é alcançar a “excelência do serviço” de
modo coerente e com custos reduzidos [...]”.
A definição do serviço fica mais fácil quando a empresa emprega o conceito
de “pedido perfeito”, onde isso acontece quando todos os requisitos de serviço são
totalmente satisfatórios. Essa definição é distinta para cada cliente individualmente,
“[...] mas em geral é possível agrupá- los em segmentos e então identificar as
principais necessidades de serviços desses segmentos [...]”. (CHRISTOPHER, 2009,
p. 63).
3.2. IMPORTÂNCIA DO NÍVEL DE SERVIÇO
3.2.1. Mudança da atitude perante serviço oferecido
De acordo com Ballou (2010, p. 76), no passado as empresas lidavam com
as condições de serviço do cliente como se eles fossem fixos, onde ele era definido
junto ao departamento de vendas, que dispõe de maiores contatos com os clientes.
43
Há uma visão moderna que verifica que “[...] a escolha do cliente é influenciada
pelos vários níveis de serviço logísticos oferecidos [...]”.
Pode ser um elemento promocional tão importante quanto desconto de preço, propaganda, vendas personalizadas ou termos de venda favoráveis. Transporte especial, maior disponibilidade de estoque, processamento mais rápido de pedidos e menor perda ou dano de transporte geralmente afetam positivamente os clientes e, logo, as vendas. Do contrário, as vendas quase sempre desmoronam quando o serviço se deteriora, a menos que balanceadas por contramedidas em preço, qualidade ou promoção. . (BALLOU, 2010, p. 76)
Ballou (2010) ainda ressalta que nos dias de hoje há um maior foco no
serviço por causa do maior interesse pelos clientes, onde o nível de serviço é
essencial para a satisfação do cliente.
3.2.1.1. Definindo um relacionamento vendas-serviço
Quando o nível de serviço entre um comprador e um fornecedor é deficiente,
pode acarretar pouca ou nenhuma venda. E quando o nível de serviço começa a
aumentar e tem proximidade do serviço disponível no mercado, as vendas começam
também a crescer. Com isso, se a empresa vai aumentam seu nível de serviço as
vendas consequentemente aumentam também. (BALLOU, 2010).
3.2.2. Nível de serviço afeta os custos
Segundo Ballou (2010), os níveis de serviços maiores custam mais que
níveis menores. Se a empresa possui uma disponibilidade de estoque maior ela terá
custos de manutenção maiores, ou se ela dispõe de transportes mais rápidos ela
terá também custo mais altos. O foco da integrado do gerenciamento da logística
propõe que o desejo de serviço do consumidor precisa ser suprido com custos
razoáveis.
44
Gráfico 3.1 – Compensação generalizada entre receitas e custo para diversos níveis de serviço logístico. Fonte: Ballou, 2010, p.79
Na figura 3.1, a relação vendas-nível de serviço (curva de rendimentos) mostra padrões conflitantes com relação custos-nível de serviço (curva de custos). Como resultado, a diferença entre vendas e custos, ou seja, varia com o nível de serviço. (BALLOU, 2010, p. 79)
3.3. PROPORCIONANDO VALOR AO CLIENTE
Segundo Christopher (2009, p. 44), a empresa avalia seu sucesso ou
fracasso através do nível de valor que é ofertado para o cliente. “O valor para o
cliente pode ser definido como a diferença entre os benefícios percebidos de uma
transação e os custos totais incorridos [...]”.
Percepções de benefícios
Custo total de propriedade
Valor para o cliente =
45
Os benefícios que ocorrem em uma transação frequentemente serão mais
altos que as características palpáveis do produto. “Por exemplo, pode haver pouca
diferença entre dois produtos concorrentes em termos de desempenho técnico, mas
um deles pode ser superior em termos do que oferece como suporte ao cliente [...]”.
(CHRISTOPHER, 2009, p. 44)
As empresas que tem sucesso no mercado dispõem de vantagens
competitivas, onde elas fornecem a seus consumidores mais valor que seus
concorrentes. (CHRISTOPHER, 2009)
Christopher (2009, p. 44) diz que “[...] gerenciamento logístico é quase único
em sua capacidade de causar impacto tanto no numerador quanto no denominador
da relação de valor para o cliente [...]”.
Ainda segundo o autor, a figura abaixo tornar o entendimento dessa relação
mais fácil:
Qualidade x serviço
Custo x Tempo
Christopher (2009, p. 45) define os quatro elementos da seguinte forma:
Qualidade: a funcionalidade, o desempenho e a especificação técnica
da oferta;
Serviço: a disponibilidade, o suporte e o compromisso com o cliente;
Custo: os custos de transação do cliente, incluindo preço e custos
derivados do ciclo de vida;
Tempo: o tempo necessário para responder às exigências do cliente,
por exemplo, tempo de espera para a entrega.
Para que as vantagens competitivas não venham se perder, a empresa deve
estar sempre aperfeiçoando, inovando e investindo nesses quatro elementos.
(CHRISTOPHER, 2009).
3.4. ADMINISTRAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO
Valor para o cliente =
46
Para Ballou (2010), a administração do nível de serviço se refere em
determinar graus de atividades logísticas que oferecem nível de serviço logístico
projetados. Todavia, para essas medidas serem iniciadas é essencial detectar os
elementos-chaves que delimitam o serviço. Também é necessário fixar as
necessidades de serviço dos clientes e como as mesmas poderão ser medidas.
Depois de tomar conhecimento das necessidades a administração pode estabelecer
padrões de nível de serviço e projetar serviços excepcionais.
3.4.1. Conceito de ciclo de pedido
Alguns dos elementos palpáveis do nível de serviço podem ser detectados
se presenciarmos uma ordem de compra por meio do sistema de distribuição. O
tempo que decorre entre o momento que o cliente faz seu pedido até sua entrega é
determinado como tempo de ciclo de pedido. A figura abaixo mostra o exemplo de
um distribuidor de varejo determinado uma ordem de reabastecimento em seu
depósito. (BALLOU, 2010).
47
Figura 3.2 – Componentes de um ciclo de pedido.
Fonte: Ballou, 2010, p.82
“Cada evento do ciclo identificado na figura 3.2. requer um intervalo de
tempo para seu término. A soma dos tempos individuais representa o tempo total
para o cliente receber seu pedido [...]”. Cada um desses elementos é administrado
individualmente pelos profissionais de logística por meio de seleção e plano dos
métodos de transmissão de ordens, “[...] dos níveis de estoque, dos procedimentos
de processamento de pedidos e dos modos de entrega [...]”. Devido ao fato que
esses elementos são administrados pelo setor de logística e que o tempo de ciclo é
analisado pelo cliente, esses elementos precisam ser considerados essenciais para
determinar e controlar o nível de serviço logístico. (BALLOU, 2010, p. 81).
Conforme Ballou (2010, p. 81),
“[...] outros fatores, tais como freqüência de visitas de vendedores,
restrições de tamanho de lote, condições de compra e habilidade para consolidação de pedidos, também podem se importantes na consideração do nível de serviço, além do tempo de ciclo”.
48
3.4.2. Medição e determinação das necessidades de serviço logístico
Conforme vimos anteriormente na figura, a influência do nível de serviço nas
vendas pode ser equilibrada pelos custos logísticos de oferecer o serviço. Identificar
a relação entre vendas e serviço é muito difícil e muitas organizações não tem
conhecimento dessa relação. Vários substitutos práticos foram criados para
mensurar o nível de serviço ofertado pela empresa e para estabelecer o serviço
desejado pelos clientes. (BALLOU, 2010).
3.4.2.1. Medindo o serviço oferecido
Para Ballou (2010, p. 83) as organizações deveriam marcar a data e o
horário que os clientes enviam a ordem de pedido até o momento que ele é
entregue. Esse procedimento possibilita o cálculo da “[...] média e da variabilidade
do tempo de ciclo de pedido, medida simples e razoável do desempenho Logístico
[...]”.
Ainda segundo o autor, as organizações calculam os elementos
individualmente no ciclo de pedido. Como por exemplo, disponibilidade de estoque,
percentual de pedidos feitos ou percentuais de falta de itens no estoque.
Algumas organizações estabelecem medidas realizadas para controlar sua
atuação logística junto aos clientes. Um dos elementos mais difíceis para medir o
nível de serviço é a obtenção de dados básicos dos consumidores. Esses dados são
obtidos através de questionários, os mesmos podem ser anexados ao pedido,
pedindo para o cliente avaliar seu atendimento. (BALLOU, 2010).
Conforme Ballou (2010, p.84),
“[...] tanto o agente de entregas quanto o cliente podem ser solicitados a
datar os documentos de entrega no instante do recebimento. Esta data pode ser comparada com a data do pedido para prover informação básica do tempo de ciclo. Quando dados suficientes de ordens tiverem sido coletados, podem-se gerar estatísticas sobre velocidade e confiabilidade das ordens. São estas informações que têm maior valor na medida do nível de serviço oferecido”.
49
3.4.2.2. Determinado o serviço desejado
De nada adianta medir o nível de serviço logístico se as expectativas de
serviço do consumidor não forem consideradas. Seria maravilhoso se as empresas
modelassem os níveis de serviço partindo da relação vendas-serviço para apenas
um consumidor ou grupo dos mesmos, mas essas informações usualmente não
estão disponíveis nas empresas. “[...] Uma alternativa é determinar os requisitos de
serviço e ajustar o nível de serviço logístico para atendê-los [...]”. (BALLOU, 2010,
p.84).
Ballou (2010) ressalta que para estabelecer esses requisitos é preciso ter
comunicação com o setor de vendas, que darão informações relacionadas a esses
requisitos, por ser o setor que mantém contanto com os consumidores. Mas esse
setor pode também vir alterar as verdadeiras necessidades dos consumidores, por
quererem aumentar a receita e não virem a perder vendas, e podem maximizar os
requisitos de serviço ao cliente.
Ainda segundo o autor, uma maneira de se obter informações é através de
questionários que são enviados pelo correio, que gera um custo mais alto que
somente perguntar ao setor de vendas, mas as informações não serão tão
distorcidas.
3.4.2.3. Clientes são diferentes
Segundo Ballou (2010), as empresas não devem tratar todos os seus
clientes da mesma maneira. Existem empresas que mantém simplesmente um nível
de serviço alto, isso pode trazer custos maiores de distribuição, que muitas vezes
são desnecessários, e esses custos maiores acabam sendo repassado no preço
final do produto para o cliente.
Embora as empresas possam ajustar o seu serviço a cada cliente ou grupos,
é essencial sustentar a generalidade o quanto for permitido. A firma não deve
gerenciar de fato níveis de serviço diferencialmente para dezenas de clientes. No
entanto, é vantajoso dispor de níveis de serviço distintos para uma classe limitada
50
de grupos de clientes. “Considere os diferentes requisitos de serviço para quatro
grandes grupos de clientes: (1) varejistas, (2) instituições, (3) indústrias e (4)
construções [...]”. (BALLOU, 2010, p. 85).
Varejistas: Esse grupo necessita de níveis de serviço balanceados.
Seus estoques estão nas prateleiras, na maioria de seus produtos de
venda. Esses estoques são mantidos para dispor de disponibilidade
geralmente requisitada pelos clientes finais. Os estoques
intermediários afastam os varejistas de pequenas inconstâncias no
nível de serviço do fornecedor e estimula as vendas através da
disponibilidade de produtos. (BALLOU, 2010).
Instituições: Segundo Ballou (2010) esse grupo considera o serviço de
entrega como o fator essencial do nível de serviço, solicitando
entregas rápidas dos pedidos feitos a empresa fornecedora.
Indústrias: Esse grupo define como importante as variações no serviço
de entrega, e em seguida a velocidade. (BALLOU, 2010).
Construções: Conforme Ballou (2010, p. 86) esse grupo não tem hábito
de manter estoques. “Apesar de o tempo médio de entrega influenciar
a duração total do projeto, a sua variação é mais importante”.
Ainda segundo o autor, os sistemas de distribuição devem ser ajustados para os
diferentes tipos de clientes, podendo então suprir as diferentes necessidades de
seus consumidores. Esses sistemas de distribuição ajustado, pode proporcionar a
eficácia do serviço e menores custos.
3.5. DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS
A logística é considerada uma maneira das organizações obterem
diferenciação seus produtos e serviços no mercado. Nos dia de hoje, não basta a
empresa oferecer bons preços e produtos, porque não irá satisfazer as exigências
em uma negociação, por isso o serviço ao cliente se torna importante e valorizado
no mercado. As exigências hoje não é só por produto e preços, ainda que esses
fatores sejam muito importante, existem outros fatores que proporcionam valor
51
através de redução de custo para os consumidores e aumentar a competitividade da
empresa, alguns exemplos desses fatores são: rapidez de entrega, disponibilidade
de produto, produtos sem avarias, entre outros itens que compõe um bom serviço ao
cliente. (FLEURY ET. AL, 2009).
Segundo o autor ainda, para a empresa que deseja atender seus clientes
com qualidade, é preciso ter capacidade de entender e satisfazer as expectativas
dos consumidores, que podem variar de cliente para cliente.
3.5.1. Expectativas de serviço
Conforme Fleury et. al (2009), as empresas precisam conhecer as
expectativas de serviço de seus clientes. Esse é a parte mais relevante de todo
processo, saber identificar as expectativas dos consumidores. Para se obter
informações sobre essas expectativas é necessário realizar pesquisas com os
clientes.
Algumas dessas expectativas segundo Fleury et. al (2009, p. 61) são:
Disponibilidade no estoque e continuidade do suprimento;
Tempo entre pedido e recebimento;
Consistência do prazo de entrega;
Pedidos complementares supridos;
Freqüência de entrega;
Entregas de emergências quando necessárias;
Auxílio na não-disponibilidade;
Auxílio à comercialização na loja;
Monitoramento, pelo fornecedor, dos níveis de estoque no varejo;
Telefonemas regulares dos representantes de vendas;
Qualidade da representação de vendas;
Aviso do recebimento do pedido;
Manuseio da consultas do cliente;
Coordenação entre produção, distribuição e marketing;
Qualidade de embalagem interna para manuseio e exposição da loja;
52
Qualidade da embalagem de transporte;
Datas de validade legíveis nos recipientes;
Revisões regulares da gama de produtos;
Consultas sobre o desenvolvimento de novos produtos/pacotes;
Exatidão das faturas;
Oferta de prazos de créditos;
Paletização bem feita;
Sistema de redimenção de falhas;
Apoio na entrega física;
Flexibilidade do sistema de distribuição;
Sistema de informação de apoio;
Apoio pós-venda.
53
4. ESTUDO DE CASO
O estudo de caso do presente trabalho foi realizado em um supermercado
varejista de médio porte localizado no interior do Estado de São Paulo, onde o
questionário foi respondido pelo diretor de compras da empresa. Sua história
começou há 30 anos, na década de 70, com um pequeno supermercado.
Atualmente ele possui uma rede de seis lojas, duas localizadas na cidade onde está
instalada a matriz e outras três lojas em cidades da região. Possui um quadro de
400 funcionários e 500 fornecedores. Nesse estudo de caso avaliou-se a satisfação
do supermercado em relação aos serviços prestados por seus fornecedores, e quais
aspectos são considerados importantes no momento de selecionar um fornecedor.
O supermercado onde foi realizado o estudo de caso considera relevante ao
fazer uma compra a combinação de dois fatores, o preço e a pontualidade de seus
fornecedores.
Com a maioria dos fornecedores sendo considerados habituais, eles
oferecem produtos de qualidade com preços competitivos, onde o supermercado
tem facilidade de negociação, também oferecendo prazos satisfatórios para
pagamento. O supermercado possui uma lista de três fornecedores para cada
produto, e também faz análise de mercado para identificar melhores fontes de
abastecimento.
O supermercado mantém um índice de pedidos perfeitos em menos de 70%,
onde são avaliados prazos cumpridos, quantidade corretas, condições de entrega e
embalagem. Na maioria das vezes as notas de compra estão corretas, mas caso
haja alguma falha ou necessidade de mudança no pedido, seus fornecedores
resolvem de forma rápida, aspecto satisfatório para o supermercado. Os pedidos
complementares também são supridos quando necessário.
A qualidade do atendimento de seus pedidos, no que diz respeito ao aspecto
de facilidade de colocação do pedido e cordialidade é considerada boa. Já a
agilidade de confirmação do pedido e credibilidade são de qualidade regular. Outro
aspecto considerado para medir a qualidade do atendimento é o preparo do
atendente, que neste caso é de pouca qualidade. De modo geral, o supermercado
54
está satisfeito com a qualidade da representação de vendas, mesmo não tendo
telefonemas regulares dos representantes de vendas de seus fornecedores.
No caso das entregas, mesmo havendo freqüência nas mesmas, o
supermercado já teve suas prateleiras sem produtos, devido a atrasos nas entregas.
Esse problema ocorre sempre e seus fornecedores demoram em média 5 dias ou
mais para avisar a ocorrência desses atrasos. Com relação a essa expectativa de
serviço, ele está pouco satisfeito. Também já houve problemas com compras de
emergência, que não puderam ser supridas devido a não disponibilidade de estoque
de seus fornecedores, sendo que esse problema acontece, em média, em 40% das
vezes. Seus fornecedores oferecem apoio nas entregas físicas, considerado
satisfatório.
Embora com pouca frequência, o supermercado já teve problemas com
produtos que foram entregues com avarias, mas seus fornecedores dispõem de
apoio pós-venda. O supermercado cita a facilidade de comunicação para solucionar
problemas existentes nos produtos.
Em relação às informações sobre a situação dos pedidos que o
supermercado solicita, o tempo que o fornecedor demora para dispor essas
informações não é satisfatória para o supermercado, e elas são atendidas em 80%
das vezes. Porém, com relação ao aviso quanto ao recebimento dos pedidos, é
satisfatório.
O tempo entre a emissão do pedido pelo supermercado e a entrega não é
muito grande, sendo considerado satisfatório quando não há problemas de atrasos.
As expectativas de serviço que seus fornecedores não oferecem são as
seguintes: o auxílio à comercialização na loja; monitoramento pelo fornecedor dos
níveis de estoque no varejo; consultas sobre o desenvolvimento de novos
produtos/pacotes; paletização bem feita; flexibilidade do sistema de distribuição e
manuseio das consultas dos clientes.
No caso das embalagens dos produtos de seus fornecedores, o
supermercado está satisfeito com as embalagens de transporte e com a validade
legível nos recipientes, mas elas não possuem qualidade interna para manuseio e
para a exposição na loja.
Com relação às revisões regulares da gama de produtos e a coordenação
entre produção, distribuição e marketing o supermercado está satisfeito com os
serviços prestados.
55
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando os objetivos do trabalho, que são mostrar a importância do
serviço logístico no processo de compras e verificar o nível de satisfação do
supermercado onde foi feito o estudo de caso, pode-se concluir que o serviço
logístico tem total influência no momento da empresa escolher seus fornecedores,
que é onde se dá a avaliação das expectativas de serviço consideradas importantes
e se os fornecedores dispõem desse serviço.
Pode-se observar que o serviço logístico é muito importante no momento em
que o supermercado faz suas compras, sendo que ele analisa quais fornecedores
atenderá suas expectativas em alguns fatores que são considerados importantes.
Um dos pontos críticos do serviço de seus fornecedores é o prazo de entrega, pois
frequentemente ocorrem atrasos e demora-se muito para avisar esse atraso, e uma
das conseqüências disso é a falta de produtos nas prateleiras do supermercado.
Há problemas também com compras de emergência, que em 40% das vezes
não são supridas, devido à indisponibilidade de estoque e seus fornecedores não
dispõem de auxílio nesse sentido.
Outro fator que poderia ser melhorado é a porcentagem de pedido perfeito,
que está em torno de 70% atualmente, além do tempo que os fornecedores
demoram para fornecer informações sobre os pedidos, que é considerado
insatisfatório para o supermercado. Outro ponto crítico é a qualidade da embalagem
interna para manuseio e exposição da loja e a paletização bem feita, pois os
fornecedores não dispõem desse serviço, itens que o supermercado considera muito
importante.
Como foi visto na revisão teórica, para se ter clientes satisfeitos é preciso um
sistema de serviço logístico bem estruturado, caso contrário o cliente fica insatisfeito
e passa a não comprar mais, e segundo os autores, o serviço logístico ao cliente é
vital para uma empresa que deseja ter sucesso no mercado. Pode-se dizer também
que através de serviços de qualidade, a empresa fornecedora tem fidelização de
seus clientes. Nos dias atuais as exigências não são só por produtos e preços, ainda
que esses fatores sejam muito importantes, existem outros fatores que
56
proporcionam valor através da redução de custos para os consumidores e aumento
da competitividade da empresa.
Conclui-se que mesmo existindo alguns pontos críticos no atendimento dos
fornecedores (citados acima), o supermercado de forma geral está satisfeito com os
serviços prestados por eles. Contudo, a empresa que deseja atender seus clientes
com qualidade precisa ter capacidade de entender e satisfazer as expectativas dos
consumidores, e, neste sentido, para eventuais trabalhos futuros, visando aumentar
a eficiência no processo de compras, o supermercado poderia expor para seus
fornecedores atuais estes pontos a serem melhorados para que eles tenham a
opção de melhorar seus serviços, podendo oferecer ao supermercado uma logística
de distribuição mais eficiente e mais bem estruturada, onde não ocorram tantos
atrasos nas entregas, aumentando o índice de pedidos perfeitos e a qualidade de
suas embalagens de manuseio, o que aumentaria o grau de satisfação do
supermercado.
57
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARNOLD, J.R.T. Administração de materiais: uma introdução. 1. ed. -
8.reimpressão. São Paulo: Atlas, 2009. BALLOU, R. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. 1. Ed. – 22. Reimpressão – São Paulo: Atlas, 2010.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. 2ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. 2. Ed. São Paulo: Cengage Learning: 2009.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. 6.
Ed. São Paulo: Atlas, 2009. FLEURY, P. F. WANKE P.; FIGUEIREDO, K. F. Logística Empresarial: a perspectiva brasileira. 1. ed. – 12. reimpressão – São Paulo: Atlas, 2009a.
____________.Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 1.ed.- 5
reimpressão- São Paulo: Atlas, 2009b. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2002. GURGEL, F.A. Logística industrial. 1. Ed. 3. reimpressão. São Paulo: Atlas, 2008. MARTINS, G.P.; ALT, P.R.C. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 3 ed. São Paulo : Saraiva, 2009.
POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 6. ed. São Paulo : Atlas, 2010.
58
ANEXO
Anexo A - Questionário de identificação dos níveis de serviço logísticos.
Dados da Empresa
Número de Funcionários:________
Escolha dos fornecedores
1- Quais fatores que a empresa leva em consideração no momento de escolher
seus fornecedores?
2- Qual o fator que a empresa considera o mais importante entre os que foram
marcados na pergunta acima?
R:___________________________________
3- Seus fornecedores dispõem de preços competitivos?
4- Seus fornecedores oferecem mercadorias com a qualidade que supermercado
deseja?
5- O supermercado tem facilidade de negociação com seus fornecedores?
6- Em média, qual o número de fornecedores que a empresa possui?
R:____________
7- O supermercado mantém uma lista de pelo menos 3 fornecedores para cada
produto?
59
8- A empresa costuma fazer analises de mercado, para identificar melhores
fornecedores?
9- O supermercado procura desenvolver novos fornecedores?
10- A maioria de seus fornecedores é:
Expectativas de serviço
11- Qual o índice de pedidos perfeitos que recebem?
(Pedido perfeito = itens e quantidades corretas, prazos cumpridos, condições
de entrega, embalagem)
12- Em relação à exatidão das faturas:
13- Caso haja a necessidade de mudança no pedido, seus fornecedores atendem
essas mudanças com facilidade?
14- O supermercado já ficou com faltas de produtos devido a atraso de entrega
de pedido?
15- Esse problema ocorre com que freqüência:
60
16- Em média quanto tempo antes seus fornecedores avisam a ocorrência de
atrasos?
17- O supermercado já teve transtornos com produtos que foram entregues com
avarias?
18- Com que freqüência isso acontece?
19- O supermercado já teve problemas quando houve necessidade de fazer
compras de emergências?
20- Caso a empresa teve problemas com essas entregas, quais foram o motivos:
21- Qual a porcentagem em média, que esses problemas acontecem?
61
22- O tempo que decorre entre o momento que o supermercado faz seu pedido,
até sua entrega é muito grande?
23- Dê nota de 1 a 5 à qualidade do atendimento de seu pedido. A nota 1 indica
nenhuma qualidade oferecida no atendimento do pedido.
Notas
1 2 3 4 5
Facilidade de colocação do pedido(meio
de comunicação)
Agilidade na confirmação do pedido
Cordialidade
Preparo do atendente
Credibilidade
1- Caso seus fornecedores ofereçam apoio pós-venda, o supermercado:
2- Quando há a ocorrência de alguma falha no pedido, essa falha é solucionada
de forma rápida?
3- O supermercado solicita informações sobre a situação do pedido?
4- Em média, qual o percentual de solicitações atendidas?
Aspectos a serem avaliados
62
5- O tempo que leva para receber as informações que o supermercado deseja é
satisfatório?
6- Em relação à maioria dos fornecedores, o supermercado está:
Em relação à pergunta de nº31, os níveis de satisfação são:
1 = satisfatório 2 = pouco satisfatório 3 = insatisfatório
63
Expectativas de Serviço 30- Seus
fornecedores
oferecem os
seguintes
requisitos?
31- Qual o grau
de satisfação do
supermercado,
caso o fornecedor
disponha desse
requisito?
1 2 3
Disponibilidade no estoque e continuidade do
suprimento
Tempo entre pedido e recebimento
Consistência do prazo de entrega
(não havendo atrasos nas entregas)
Pedidos complementares supridos
Freqüência de entrega
Entregas de emergências quando necessárias
Auxílio na não-disponibilidade
Auxílio à comercialização na loja
Conveniência na execução do pedido
Aviso do recebimento do pedido
Monitoramento, pelo fornecedor, dos níveis de
estoque no varejo
Qualidade da representação de vendas
Sistema de informação de apoio
Apoio pós-venda
Telefonemas regulares dos representantes de
vendas
Sim Não
64
Expectativas de Serviço 30- Seus
fornecedores
oferecem os
seguintes
requisitos?
31- Qual o grau
de satisfação do
supermercado,
caso o
fornecedor
disponha desse
atributo?
1 2 3
Manuseio da consultas do cliente
Coordenação entre produção, distribuição e
marketing
Qualidade de embalagem interna para
manuseio e exposição da loja
Qualidade da embalagem de transporte
Datas de validade legíveis nos recipientes
Revisões regulares da gama de produtos
Consultas sobre o desenvolvimento de novos
produtos/pacotes
Exatidão das faturas
Oferta de prazos de créditos
Paletização bem feita
Sistema de redimenção de falhas
Apoio na entrega física
Flexibilidade do sistema de distribuição
Sim Não