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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACUDADE CEARENSE – FAC
ORÇAMENTO UMA FERRAMENTA DE CONTROLE INTERNO NO
GERENCIAMENTO DAS EMPRESAS – ESTUDO DE CASO DA EMPRESA
TINTAS HIDRACOR S/A
DAYANE MOTA DO NASCIMENTO
FORTALEZA – 2013
DAYANE MOTA DO NASCIMENTO
ORÇAMENTO UMA FERRAMENTA DE CONTROLE INTERNO NO
GERENCIAMENTO DAS EMPRESAS – ESTUDO DE CASO DA EMPRESA
TINTAS HIDRACOR S/A
Monografia apresentada à Faculdade
Cearense como requisito parcial para
obtenção do titulo de Bacharel em
Ciências Contábeis
Orientador (a): Liana Márcia Costa Vieira Marinho
FORTALEZA – 2013
ORÇAMENTO UMA FERRAMENTA DE CONTROLE INTERNO NO
GERENCIAMENTO DAS EMPRESAS – ESTUDO DE CASO DA EMPRESA
TINTAS HIDRACOR S/A
Monografia apresentada à Faculdade Cearense como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
__________________________
Dayane Mota do Nascimento
Monografia aprovada em: 28 /11 /2013
____________________________________________ Prof. Ms. Liana Márcia Costa Vieira Marinho
Orientadora 1º Examinador: Profª. Dra Marcia Maria Machado Freitas
2º Examinador: Profª. Dra Liliana Farias Lacerda
Dedico este trabalho A Deus, aos meus pais, Eduardo Plácido e Geane Mota, fontes de amor e carinho, cujas virtudes distinguem minha vida, ofereço este trabalho como uma pequena recompensa a todos os estímulos e orientações que sempre recebi para estudar e trabalhar, em busca de vitórias. E ao meu irmão Wescley Mota pelos nossos diálogos e nossos adoráveis momentos vividos na infância. Ao meu namorado Gilvan Filho, por todos os momentos que passamos juntos, e que ele seja sempre esta pessoa maravilhosa, porque dessa forma ele será sempre a pessoa que admiro amo e respeito, pelo ontem, por hoje, pelo amanhã e para sempre.
AGRADECIMENTOS
Quero agradecer primeiramente a Deus pela inteligência a mim concedida, e
a força para transpor mais uma etapa de minha vida acadêmica, por sua prova
existente em mim que me permite capacidade e sabedoria, e também pelas
oportunidades que me foram dadas na vida, principalmente por ter concedido
pessoas especiais que contribuíram no meu aprendizado.
À minha família, minha mãe (Geane) e meu pai (Eduardo), por terem me
dado à vida e me ensinado a vivê-la com dignidade, e que com muito carinho e
apoio não mediram esforços para que eu chegasse até esta etapa de minha vida.
Ao meu namorado Gilvan pelo amor, amizade, incentivo, compreensão nos
meus momentos de ausência durante essa minha caminhada acadêmica.
Aos mestres, obrigado por fazerem do aprendizado não um trabalho, mas um
contentamento. Por fazerem com que nos sentíssemos pessoas de valor, obrigado
por nos convencerem de que éramos melhores do que suspeitávamos.
Particularmente a Professora Liana Marinho, profissional brilhante, objetiva e
eficaz. Serei sempre grata à sua incomensurável colaboração nas discussões e
revisões deste trabalho, obrigada pelo incentivo, simpatia e presteza no auxilio as
atividades e discussões sobre o andamento e normatização desta Monografia de
conclusão de curso.
Aos colegas de classe pela espontaneidade e na alegria na troca de
informações e de materiais numa rara demonstração de amizade e solidariedade.
À FAC onde encontrei um ambiente acolhedor e com ótimos profissionais,
onde tive a oportunidade de compartilhar tamanha experiência e, ao frequentar este
curso, perceber e atentar para a relevância de temas que não faziam parte, em
profundidade, das nossas vidas.
A todos vocês meu muito obrigado!
RESUMO
A necessidade constante de um excelente desempenho empresarial induz à procura da qualidade e confiabilidade da informação para o subsídio à decisão. Neste contexto, o controle interno tem uma função importante na execução dos métodos adotados pelas entidades. O Objetivo geral desse trabalho é conhecer os principais fundamentos trazidos por alguns autores acerca do orçamento e do controle interno no processo de gestão, demonstrando que essa ferramenta é fundamental para uma boa gestão. Diante disso, este tem como objetivo específico discorrer sobre orçamento e controle interno, identificar características do orçamento e analisar uma projeção baseado no orçamento da empresa Tintas Hidracor S/A. Como procedimento metodológico é um estudo descritivo de investigação bibliográfica por meio de um estudo de caso em uma empresa, com abordagem de um método quantitativo e qualitativo dos dados e fontes fornecidos pela entidade. Assim, primeiramente demonstra-se a fundamentação teórica de orçamento e controle interno. Em seguida, apresenta-se a empresa objeto do estudo e por fim, destacam-se os resultados da pesquisa. Concluindo que elaborar e acompanhar orçamentos contribui para a proteção do patrimônio e segurança dos dados obtidos para a gestão em sua tomada de decisão, pois além de proteger o patrimônio, é uma ferramenta de planejamento que auxilia a detectar falhas e se precaver de resultados indesejados, baseado em dados previstos, através de organização e supervisionamento das informações no decorrer do exercício realizado.
Palavras-chave: Orçamento, Controle Interno, Planejamento.
ABSTRACT
The constant need for an excellent business performance leads to the quest for quality and reliability information for the allowance decision . In this context , internal control plays an important role in the implementation of the methods adopted by the entities . The general objective of this work is to know the main reasons brought by some authors regarding the budget and internal control in the management process, demonstrating that this tool is essential to good management. Thus, this specifically aims discuss budget and internal control , to identify characteristics of the budget and analyze a projection based on the company's Tintas Hidracor S/A. Budget As a methodological procedure is a descriptive bibliographic research through a case study on a company with a quantitative and qualitative methods and data sources provided by the entity approach . So , first demonstrates the theoretical reasons of budget and internal control. Then we will introduce the company object of the study and finally we highlight search results . Concluding that develop and monitor budgets contributes to heritage protection and safety data to management in their decision making , as well as protecting the heritage, is a planning tool that helps detect faults and to anticipate undesired results based on data provided by the organization and supervision of information during the exercise performed. Keywords : Budget , Internal Control , Planning.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Exemplo de Orçamento Global ............................................................... 14
Figura 2 – Os Seis Objetivos Principais do Orçamento ........................................... 15
Figura 3 – Planejamento e Controle Orçamentário .................................................. 18
Figura 4 – Organograma da Empresa ..................................................................... 34
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Projeção do Balanço Patrimonial Ativo ............................................... 36
TABELA 2 – Projeção do Balanço Patrimonial Passivo ........................................... 37
TABELA 3 – Projeção do Balanço Patrimonial Patrimônio Liquido .......................... 38
TABELA 5 – Projeção da DRE (Parte 1) ................................................................. 39
TABELA 6 – Projeção da DRE (Parte 2) ................................................................. 40
TABELA 7 – Projeção da DRE (Parte 3) ................................................................. 41
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11
2 ORÇAMENTO ....................................................................................................... 13
2.1 Conceitos Gerais de Orçamento ......................................................................... 13
2.1.1 Estrutura básica ......................................................................................... 13
2.2 Objetivos do Orçamento ..................................................................................... 14
2.3 Classificação de Orçamento ............................................................................... 16
2.4 Processo Orçamentário ...................................................................................... 16
2.5 Orçamento Empresarial ...................................................................................... 18
2.5.1 Orçamento de Vendas................................................................................ 20
2.5.2 Orçamento de Fabricação .......................................................................... 20
2.5.3 Orçamento dos Custos de Fabricação ....................................................... 21
2.5.4 Orçamento das depesas Administrativas ................................................... 21
2.6 Projeções dos demonstrativos contábeis ........................................................... 21
3 CONTROLE INTERNO: DEFINIÇÕES E OBJETIVOS ......................................... 23
3.1 Tipos de controle Interno ................................................................................... 24
3.2 Objetivos de controle Interno ............................................................................. 26
3.2.1 Assavaguarda dos Interesses .................................................................... 27
3.2.2 Precisão e Confiabilidade dos Informes e Relatórios Contábeis,
Financeiros e Opercaionais ................................................................................. 27
3.2.3 Estímulo à Eficiência .................................................................................. 28
3.2.4 Aderência às Políticas Existentes .............................................................. 29
4 METODOLOGIA .................................................................................................... 31
4.1 Conceito de Metodologia .................................................................................... 31
4.2 Tipo de pesquisa ................................................................................................ 31
5 ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 33
5.1 Historia da empresa pesquisada ........................................................................ 33
5.2 Estrutira Organizacional ..................................................................................... 33
5.3 Coleta de dados .................................................................................................. 34
5.3.1 Projeção do Balanço Patrimonial Para o Exercicio 2013 ........................... 35
5.3.2 Projeção da Demonstração do Resultado do Exercicio ............................. 39
6 CONCLUSÃO........................................................................................................ 43
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 46
11
1 INTRODUÇÃO
No contexto de um mundo globalizado, em que a concorrência faz parte da
vida diária das empresas, existe a necessidade de se tomar decisões bem
sucedidas para que não se perca lugar no mercado. Neste âmbito entra o controle
interno, com o objetivo de revisar, controlar as operações, estabelecendo um
controle gerencial, funcionando por meio de procedimentos, análise e avaliações
das atividades. Controle interno é uma atividade que contribui para eliminar
desperdícios, simplificar tarefas, servir de ferramenta de apoio à gestão e transmitir
informações aos administradores sobre o desenvolvimento das atividades
executadas.
A utilização dessa ferramenta evita casos como violação de autoridade,
fraudes, erros, ou seja, é um instrumento imprescindível para que as organizações
protejam os seus ativos, garantam à lealdade e integridade dos registros, tomam
conhecimento da realidade da entidade, e estabeleçam os seus compromissos com
a gestão.
Dentro do sistema de controle interno das empresas, o orçamento se insere,
com uma missão ainda maior, de assegurar a própria adequação do controle
interno e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa. Com o propósito
de desenvolver adequadamente suas atribuições, gerando procedimentos e
informações que asseguram o gestor no processo de tomada de decisão.
A escolha desse assunto foi motivada, devido à grande seriedade do
orçamento dentro dos sistemas de controle interno representa para as empresas,
tendo em vista que, uma vez aplicado e monitorado de forma contínua, pode
detectar qualquer caso de irregularidade dentro da entidade, tendo assim, um efeito
preventivo sobre os procedimentos por ela adotados.
O Objetivo geral desse trabalho é conhecer os principais fundamentos trazidos
por alguns autores acerca do orçamento e do controle interno no processo de
gestão, demonstrando que essa ferramenta é fundamental para uma boa gestão.
Ressaltando que não haverá, neste estudo por parte do autor, a pretensão de
explorar todas as possibilidades que envolvem esse tema.
Como objetivo específico tem-se:
� Discorrer sobre os principais esboços relacionados ao processo de
orçamento e ao controle interno.
12
� Identificar as características e práticas de orçamento utilizado na
elaboração do controle interno da empresa.
� Analisar as projeções de demonstrativos contábeis elaborados pela
empresa baseados em orçamentos, a importância dessas práticas para
um melhor desempenho da empresa e avaliar os resultados apurados
com a utilização dessa ferramenta.
A importância deste estudo deve-se ao fato da relevância do orçamento como
forma de auxilio na tomada de decisões nas empresas, pois um orçamento bem
elaborado irá ajudar os gestores a detectar possíveis falhas, erros, previsões nos
controles das empresas, fazendo com que possa atingir uma total eficiência.
O tema dessa pesquisa é o orçamento uma ferramenta de controle interno no
gerenciamento das empresas, com um estudo de caso. A escolha do referido tema
prende-se ao fato do mesmo estar em linha direta com a área de atuação do autor,
e com o bom relacionamento com os gestores da empresa, facilitando um estudo
mais detalhado e eficaz.
Este estudo foi dividido em cinco capítulos. O primeiro capítulo relata a
introdução para esse projeto O segundo é a fundamentação teórica sobre
Orçamento. O terceiro descreve controle interno, definições e objetivos. O quarto
apresenta a metodologia aplicada, onde se fundamenta o estudo através de uma
pesquisa descritiva, bibliográfica, documental e estudo de caso. O quinto capítulo
aborda a apresentação da empresa com um pouco de sua historia e estrutura e o
levantamento dos dados, através de projeções dos demonstrativos contábeis, DRE
e Balanço patrimonial, evidenciando os resultados almejados para o exercício de
2013, após a elaboração de todos os orçamentos de cada departamento, conforme
etapas do orçamento empresarial citadas no desenvolvimento desse trabalho. E
posteriormente é apresentada a conclusão e as referências do trabalho.
13
2 ORÇAMENTO
2.1 Conceitos Gerais de Orçamento
Para entender a função do orçamento deve-se primeiramente encontrar o
significado, nos principais dicionários da língua portuguesa, encontramos que
orçamento é o ato ou efeito de orçar. Orçar significa estimar, prognosticar, calcular,
computar. Para as empresas o orçamento é um plano de ação futuro para
determinado período onde nele são previstas as receitas e despesas.
Orçamento é um planejamento financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado período do exercício. É mais que uma simples estimativa, pois deve está baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcançadas. (FREZATTI 2010, p.46).
Neste tocante constata-se que nos orçamentos existem as precedências e a
direção da empresa por um período, sendo útil no momento da análise da avaliação
de desempenho da empresa como um todo. Ou seja, ele é considerado um dos
pilares da gestão e uma das ferramentas fundamentais possibilitando que os
gestores possam prestar contas de suas atividades e resultados alcançados pelo
período estimado.
Para Lunkes (2003, p.27) o orçamento aponta, através de um planejamento
adequado, prever e projetar as receitas e despesas para um período determinado,
na tentativa de reproduzir antecipadamente a operação da empresa dentro de uma
visão legitimista. O processo orçamentário refere-se a todas as atividades de
planejar, coordenar, preparar, controlar e reprogramar as operações da empresa,
envolvendo desta forma, todos os centros de responsabilidade das empresas.
2.1.1 Estrutura básica
É necessário conceituar sobre a estrutura básica de um orçamento
A estrutura básica do orçamento é formada das projeções financeiras dos orçamentos individuais (peças) de cada unidade da empresa e de um conjunto de orçamentos para determinado período, abrangendo o impacto tanto das decisões operacionais quanto das decisões financeiras. LUNKES (2003, p.43)
14
Orçamento Operacional
Orçamento Financeiro
Orçamento de Vendas/Receitas
Orçamento de Fabricação Orçamento do Estoque Final
Orçamento dos Custos dos Materiais
Diretos
Orçamento dos Custos de Mão- de-Obra Direta
Orçamento dos Custos Indiretos
De Fabricação
Orçamento do Custo dos Produtos Vendidos
Orçamento das Despesas
• Pesquisa de Desenvolvimento
• Vendas de Marketing
• Distribuição
• Administração / Outros
Demonstração de Resultado Orçada
Orçamento de Capital
Balanço Patrimonial
Orçado
Orçamento de Caixa
A figura 1 demonstra as peças que compõem o orçamento global, representa
um exemplo dos passos na implementação do orçamento na indústria, porem pode
ocorrer de outras formas de estruturação.
Figura 1: Exemplo de Orçamento global Fonte: Adaptado de HORNGREN, FOSTER E DATAR, 2000.
Conforme demonstrado na figura no primeiro plano do orçamento global
aparece o orçamento operacional onde nesse está inserido os orçamentos de
venda/receitas, fabricação, custos de materiais direto, mão de obra direta e custos
indiretos de fabricação, o orçamento financeiro é composto pelo orçamento de
capital, balanço patrimonial orçado e orçamento de caixa, é baseado nesse modelo
que algumas empresas elaboram seus orçamentos e suas projeções dos
demonstrativos contábeis para determinado período.
2.2 Objetivo do orçamento
Os orçamentos são eficazes para o planejamento e o controle da empresa,
no processo de tomada de decisão, pois ele contribui satisfatoriamente para
coordenar as ações, instituindo um compromisso com os objetivos da empresa
como um todo, atribuindo autoridade ao gestor de cada área para efetuar as
15
despesas e fornecer metas abertas de receita. Segundo Brookson (2000, p.7) os
objetivos principais do orçamento são:
Figura 2: Os seis objetivos principais do orçamento Fonte: BROOKSON, 2000, p. 9
� Planejamento, para auxiliar a programação de atividades de um modo lógico e
sistemático que corresponda à estratégia de longo prazo da empresa;
� Coordenação, para ajudar a coordenar as atividades das diversas partes da
organização e garantir a consistência dessas ações;
� Comunicação, para informar facilmente os objetivos, oportunidades e planos da
empresa aos diversos gerentes de equipes;
� Motivação, para fornecer estímulo aos diversos gerentes para que atinjam
metas pessoais e da empresa;
� Controle, para controlar as atividades da empresa por comparação com os
planos originais, fazendo ajuste onde necessário;
� Avaliação, para fornecer bases para a avaliação de cada gerente, tendo em
vista suas metas pessoais e as de seu departamento.
Através da execução desses objetivos será possível mensurar as ações e
estratégias formuladas, com o fim de atingir as metas determinada para aquele
período, tendo assim um domínio das operações e resultados das diversas áreas,
definindo responsabilidades e assim envolvendo todos para o alcance dos
resultados desejados, estabelecendo uma gestão participativa tanto no
planejamento quanto na execução das ações.
Planejamento Coordenação Comunicação Motivação Controle Avaliação
ORÇAMENTO
OBJETIVOS
16
2.3 Classificação de Orçamento
Marion e Ribeiro (2012, p.198) menciona que os tipos de orçamentos podem
ser classificados quanto à natureza como financeiros ou operacionais, quanto à
abrangência como globais ou parciais, quanto ao período de abrangência podem
ser curto ou longo prazo, quanto à operacionalização podem ser fixos ou flexíveis
(variáveis). Em seguida será descritos essa classificação conforme seus aspectos
descritos por esses autores.
Financeiros: representados por demonstrações como o balanço patrimonial à
demonstração dos fluxos de caixa e a demonstração do resultado do exercício, eles
refletem o resultado financeiro esperado das atividades integrado nos orçamentos
operacionais.
Operacionais: envolvem atividades como compras de materiais, produção,
vendas, gastos de capital, (investimento em bens de uso).
Orçamento global: consiste em um resumo quantitativo de todos os itens
operacionais e financeiros da organização. Possibilita a elaboração do balanço
patrimonial e da demonstração do resultado do exercício antes de iniciado o
período a que se refere.
Orçamentos parciais ou derivados: são desdobramentos do orçamento
global. Trata-se de operações especificas, sejam elas financeiras ou operacionais.
Orçamento de curto prazo: são aqueles que se destinam a cobrir períodos de
até um ano. Podem ser mensais, bimestrais, trimestrais, semestrais ou anuais.
Orçamento de longo prazo ou plurianuais são orçamentos que cobrem
períodos superiores há um ano.
2.4 Processo Orçamentário
Para Marion & Ribeiro (2012, p. 198) processo orçamentário engloba três
elementos fundamentais, que são: a previsão das despesas, onde nessa etapa
ocorre o estudo antecipado das opções de ações mediante as metas e objetivos
desejados; em seguida, ocorre a preparação de planos e objetivos detalhados
através do orçamento, onde é definido e formalizado o plano de ação com
particularizações dos objetivos e os métodos para alcança-los; e o terceiro
elemento, é o controle através de padrões definidos para a supervisão, onde
17
acontece a comparação do desempenho real verso orçado, com o objetivo de
levantar e analisar as variações, visando o aperfeiçoamento das atividades para
melhores resultados.
O processo orçamentário pressupõe a existência de um Plano de Contas Contábil que contemple a missão e o negócio das organizações, fazendo-se necessário uma reanálise em todas as contas do plano contábil, uma vez que os centros de responsabilidades devem avaliar se todas as suas operações estão ali representadas, pois não existe orçamento dissociado da contabilidade, uma vez que o seu controle se dá através da comparação do orçado e do realizado. Desta forma, para o sucesso do programa orçamentário é necessário um sistema contábil adequado, com um plano de contas que reflita fielmente as operações da empresa. (FERNANDES, 2005, p.18)
Admitindo a importância do processo orçamentário dentro do controle interno
para a tomada de decisão, Fernandes (2005, p.20) afirma que os processos de
planejamento, estabelecimento de metas, alinhamento entre alocação de recursos,
iniciativas estratégicas e orçamentárias são fundamentais para que os objetivos
sejam traduzidos em ações e realidades.
Em síntese, o orçamento é um plano de ação no processo orçamentário,
desenvolvido como um guia para as operações e como base para avaliação do
desempenho. Os vários tipos de orçamentos serão descritos no tópico de
orçamento empresarial.
Alem do planejamento, dentro do processo orçamentário existe o controle
orçamentário essa é a fase de acompanhamento apos a elaboração dos
orçamentos, para Frezati (2009, p.84) controle orçamentário é um instrumento da
contabilidade gerencial que deve permitir-se a organização identificar quão
próximos estão seus resultados em relação ao que planejou para dado período. Ou
seja, a utilização dessa ferramenta possibilita o gestor a acompanhar suas metas,
analisar as variações encontradas entre orçado e realizado, descobrir as causas
dessas variações e proceder com ações que assentam com as próximas previsões
dos resultados futuros ou dependendo da situação manter as que foram decididas,
fazendo sempre um acompanhamento das variáveis sejam elas monetárias ou não.
18
O controle orçamentário pode ser definido como uma função do processo de gestão que, mediante a comparação com as medidas previamente estabelecidas, procura avaliar a atuação e o desempenho dos centros de responsabilidade, com a finalidade de identificar as causas dos desvios, de forma que possam corrigir ou reforçar este desempenho ou retroalimentar as demais funções do processo de gestão, para assegurar que os resultados esperados sejam atingidos (LUNKES, 2007).
Nessa abordagem entende-se que é de fundamental importância definir e
acompanhar a empresa como um todo e entre as partes, pois com esse
acompanhamento será possível descobrir o motivo que determinada meta não foi
atingida, baseado nos indicadores especifico de cada área da organização. O
entendimento das variações permite aprimorar o processo de planejamento já que
essa é uma etapa muito importante dentro do controle interno.
Figura 3: Planejamento e Controle Orçamentário Fonte: Orçamento empresarial – Frezatti (2009, p. 84). Como foi ressaltado por Frezati (2009, p. 84), e conforme demonstrado na figura
3 se por um lado existem vários tipos de planejamento (estratégico, operacional e
administrativo), o controle orçamentário é um instrumento único que monitora as
demais fases dentro do processo orçamentário.
2.5 Orçamento Empresarial
A história do orçamento de empresarial confunde-se com a própria história
do orçamento. O orçamento empresarial teve sua origem na administração pública
e foi utilizado, desde a sua origem, como instrumento de planejamento e controle
das operações empresariais. (LUNKES, 2003, p.53).
Grandes companhias desenvolvem suas atividades sempre amparadas em
planos previamente orçados. O sucesso das empresas depende da forma que a
mesma será administrada, com isso no atual cenário dos negócios as técnicas
gerenciais ficam cada vez mais complexas. Neste cenário competitivo destacam-se
as organizações que conseguem se antecipar dos fatos, encontrando recursos para
problemas que possam vir ocorrer, com isso o orçamento empresarial se torna uma
Planejamento Estratégico
Orçamento
Controle Orçamentário
19
das ferramentas mais utilizadas por essas empresas, com a função de uma
previsão detalhada das receitas e despesas, por um determinado período.
O orçamento empresarial, portanto, é o documento no qual são discriminadas os objetivos desejados, bem como os meios necessários para atingir esses objetivos. Pode envolver todos os tipos de atividades desenvolvidas pela organização, sejam elas operacionais ou financeiras, como a previsão do fluxo de receitas e despesas, do fluxo de caixa, das receitas de vendas, o planejamento das ampliações da produção etc. MARION & RIBEIRO (2012, p. 197).
De acordo com o Frezatti (2010, p. 47) o orçamento de uma empresa
industrial deve ser elaborado levando-se em conta a seguinte sequencia de etapas:
� Lição de casa preparatória para o orçamento: Princípios gerais de
planejamento, diretrizes dos cenários, premissas e pré-planejamento;
� Plano de Marketing;
� Plano de suprimentos, produção e estocagens (PSPE);
� Plano de investimento no ativo permanente;
� Plano de recursos humanos
� Plano financeiro.
O orçamento passa a existir como continuação a instalação do plano
estratégico, admitindo focalizar e identificar, num âmbito menor de um exercício as
suas atuações mais formidáveis, e serve para programar as decisões do plano
estratégico, assim poderá causar algum impacto no gerenciamento interno da
entidade quando as decisões não forem tomadas no plano estratégico, em virtude
disso conclui-se que um plano estratégico bem elaborado possibilita a elaboração
de um orçamento consistente e coerente.
O nível de detalhes do orçamento empresarial pode variar de empresa para
empresa, com muitos detalhes e complexidades. As empresas que em seu controle
optam por esses métodos mais complexos para elaboração de seus orçamentos
seguem as seguintes etapas descritas abaixo para elaborar cada orçamento, onde
uma esta ligada ao outro com as informações necessárias para o resultado final.
20
2.5.1 Orçamento de vendas
A previsão de vendas constitui o ponto de partida do orçamento empresarial.
Nesse orçamento é necessário observar seus fatores internos (produção, vendas e
marketing, P&D e engenharia, gestão e finanças e outros) e seus fatores externos
(Mercado competitivo, econômicos e governamentais, tecnológicos sociais e
culturais). Estima as quantidades de cada produto que a empresa planeja vender e
o preço praticado. TUNG (1994, p.101) citado por LUNKES (2013, p.54) as
previsões de vendas podem ser feitas por produto, território, canal de distribuição,
método de venda, unidades e vendedor.
2.5.2 Orçamento de Fabricação
Quando o orçamento de vendas for completado, a próxima fase entra em
ação, ou seja, o orçamento de fabricação, o objetivo é assegurar nível de
fabricação suficiente para atender a demanda de vendas.
Wood e Sangster (1196, p.445), mencionam que, nas estimativas de
fabricação, deve-se levar em consideração fatores como: espaço de
armazenamento, disponibilidade de mão de obra, prazo de entrega, de materiais,
capacidade dos equipamentos, entre outros. Complementando, Zdanowicz (1983,
p. 71-79) menciona que são necessários os totais termos de volumes, política de
estoques, capacidade de produção, adequação de instalações, disponibilidade de
matérias primas e mão de obra e determinação de escalas ou lotes de produção.
Sobanski (2000, p.32) descreve que, para elaborar o orçamento de
fabricação, são necessários alguns requisitos:
� Plano de vendas;
� Características relativas a armazenagem dos materiais;
� Escala econômica de fabricação;
� Capacidade máxima de fabricação;
� Duração e etapas do processo industrial;
� Lotes econômicos de fabricação;
� Utilização de mão de obra direta, em face da variação da fabricação;
� Arranjos entre programas de fabricação de produtos diferentes
sazonalidades.
21
2.5.3 Orçamento dos custos de fabricação
Primeiramente, os gestores preparam as estimativas de materiais que são
exigidos para atender ao nível de fabricação orçado. Em seguida, definem os
custos relacionados à fabricação: Matéria-prima, mão-de-obra direta e custos
indiretos de fabricação. LUNKES (2013 p.55)
� Orçamento de matéria-prima (MP): A área de fabricação elabora as
necessidades de materiais e o setor de compras providencia a aquisição das
quantidades estimadas. O objetivo é comprar esses materiais no momento
certo e ao preço planejado.
� Orçamento de mão-de-obra direta (MOD): É de responsabilidade dos gerentes
dos respectivos departamentos que compõem a fase de fabricação
� Custos indiretos de fabricação (CIF): Também é de responsabilidade dos
gerentes dos respectivos departamentos de fabricação. O total do orçamento
de custos indiretos depende do comportamento individual dos demais custos e
do nível de fabricação.
2.5.4 Orçamento das despesas de vendas e administrativas
As despesas administrativas, de vendas, financeiras e de pessoal incluem
todos os gastos necessários para a gestão das operações de uma empresa e
também os itens relativos à pessoal, viagens, telefone, correio, fax, material de
escritório, depreciação dos bens de escritório, seguros, taxas, energia elétrica,
entre outros.
2.6 PROJEÇÕES DOS DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS
Após a preparação de todos os orçamentos, é possível elaborar o orçamento
geral, definindo o lucro do período. Todas as receitas e despesas geradas em cada
peça orçamentária são agrupadas para projetar o resultado. Essa projeção admite
a analise e a avaliação dos resultados que foram alcançados mediante o
planejamento e em seguida é possível projetar demonstrações contábeis.
A Projeção da demonstração de resultado do exercício é elaborada com
base nos orçamentos operacionais auxiliares, como: orçamento de vendas,
orçamento de fabricação e orçamento de despesas operacionais. O balanço
22
patrimonial projetado poderá ser apresentado na forma de comparabilidade entre
exercício encerrado no ano anterior e o orçado.
No capitulo cinco deste trabalho será apresentado o estudo de caso, e nesse
irá demonstrar a projeção da demonstração do resultado do exercício e o balanço
patrimonial da empresa Tintas Hidracor, conforme referências citadas
anteriormente.
23
3. CONTROLE INTERNO: DEFINIÇÕES E OBJETIVOS
Existe uma infinidade de definições de controles internos. Destacam-se as
algumas de grande importância para o presente trabalho. Para Araújo (1998, p.05),
defini para Controle Interno como:
O controle interno compreende o plano de organização e o conjunto coordenado dos métodos e medidas adotados pela empresa, para salvaguardar seu patrimônio, conferir exatidão e fidedignidade dos dados contábeis, promover a eficiência operacional e encorajar a obediência às diretrizes traçadas pela administração da companhia.
Para Franco e Marra (2001, p.267), Controle Interno é:
[...] todos os instrumentos da organização destinados à vigilância, fiscalização e verificação administrativa, que permitem prever, observar, dirigir ou governar os acontecimentos que se verificam dentro da empresa e que produzem reflexos em seu patrimônio.
Pode-se observar que os autores tendem a considerar o controle com ampla
utilidade para efetivar-se avaliações do processo de gestão. Nos conceitos
expostos, é evidente a presença de aspectos diretivos e econômico-financeiros.
Logo, existe, pelas citações, um forte vínculo entre controle interno e administração
empresarial.
O Controle Interno vem despertando duas importantes visões para o
crescimento de uma organização (a auditoria externa e interna). Tal método
procura identificar eventual linha de interesse em informações financeiras. Segundo
esse entendimento é de se esperar que a fonte de auditoria externa priorize
informações financeiras para relatórios e a fonte de auditoria interna proporcione
uma direção claramente gerencial.
Almeida (1996, p.50) comenta o controle interno e sua relação com o processo
de geração de informações contábeis e gerenciais como:
O controle interno representa em uma organização o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de proteger os ativos, produzir dados contábeis confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos negócios da empresa.
O Instituto de Auditores Internos - Audibra (1992, p.48) foca a eficácia
empresarial em seu conceito de controle:
24
[...] controles internos devem ser entendidos como qualquer ação tomada pela administração (assim compreendida tanto a Alta Administração como os níveis gerenciais apropriados) para aumentar a probabilidade de que os objetivos e metas estabelecidos sejam atingidos. A Alta Administração e a gerência planejam, organizam, dirigem e controlam o desempenho de maneira a possibilitar uma razoável certeza de realização.
Perante essas considerações, é importante ressaltar que o controle interno
não é essencialmente um complexo sistema de hábitos e procedimentos
burocráticos que necessite ser implementado exatamente como indicado nos livros
e normas, para que funcione de modo satisfatório. A filosofia do administrador irá
determinar a capacidade de implantar sistemas de controle que apresentem
condições favoráveis para a empresa, atendendo suas particularidades.
Esses controles, uma vez implementados, devem ser constantemente
avaliados, observando-se o feedback resultante, para conferir se os resultados
obtidos estão sendo auto-suficiente com o fim para o qual foram desenvolvidos.
Conforme (Jaques Filho, 2005) o ciclo do controle engloba cinco passos na sua
estruturação, que abrange:
Planejar: consiste no desenvolvimento dos objetivos primários e secundários
da empresa e na identificação dos processos que os completam;
Executar: consiste em implementar o plano;
Monitorar: consiste em mensurar o nível atual de desempenho do sistema;
Avaliar: consiste na comparação do nível atual de desempenho do sistema
para identificar qualquer variância entre os objetivos do sistema e o desempenho
efetivo e decidir sobre as ações corretivas;
Corrigir: consiste na realização de qualquer ação corretiva necessária para
trazer o sistema sob controle.
Seguindo esses passos é possível obter retornos satisfatórios, tornado os
controles mais eficazes, proporcionando melhores resultados para a entidade como
um todo.
3.1 Tipos de controle interno
Os mecanismos de controle interno se dividem em contábeis e
administrativos, sendo eles, conforme Attie (2010):
Controles contábeis: compreendem o plano de organização e todos os
métodos e procedimentos diretamente relacionados, principalmente com a
25
salvaguarda do patrimônio e a fidedignidade dos registros contábeis. Geralmente
incluem aos seguintes controles, sistemas de autorização e aprovação; separação
das funções de escrituração e elaboração dos relatórios contábeis daquelas ligadas
às operações ou custodia dos valores; e controles físicos sobre esses valores;
Controles administrativos: compreendem o plano de organização e todos os
métodos e procedimentos que dizem respeito à eficiência operacional e à decisão
política traçada pela administração. Normalmente, se relacionam de forma indireta
aos registros financeiros. Com frequência abrangem analises estratégicas, estudos,
de tempos e movimentos, relatórios de desempenho, programas de treinamento e
controles de qualidade.
Segundo o IBRACON (1996), os controles internos contábeis devem atender
a cinco requisitos básicos. A totalidade, onde todas as transações devem ser
registradas nos livros contábeis no período em ocorreram; validade, todas as
transações registradas representam eventos econômicos realmente ocorridos e são
executadas de acordo com os procedimentos determinados, obedecendo à
legislação vigente; exatidão, as transações são registradas no montante correto,
adequadamente classificada e em tempo hábil; manutenção, os registros contábeis
são adequadamente controlados e utilizados de forma que eles continuem a refletir
as operações da entidade, e; segurança física, os acessos aos ativos e aos
documentos que controlam o registro de suas movimentações são apropriadamente
restritos ao pessoal autorizado.
Os controles internos administrativos, por sua vez, devem atender aos
seguintes fatores: estrutura organizacional, identificando as áreas responsáveis na
hierarquia organizacional e a descrição de suas funções; racionalização de
processos, simplificar os processos e operações, permitindo à administração
concentrar seus esforços nos aspectos realmente pertinentes à sua gestão;
integração dos processos de planejamento e orçamentos que pressupõe duas
facetas, de um lado, uma função de planejamento, capaz de conciliar os interesses
das áreas com objetivos e as metas da organização como um todo, de outro lado, a
integração dos processos de planejamento e do plano orçamentário.
Nesse contexto, percebe-se que o controle interno contábil se encarrega dos
princípios que tratam do patrimônio e dos registros da organização. Já o controle
26
interno administrativo trata dos interesses direcionados para a realização das
atividades da empresa.
3.2 Objetivos do Controle Interno
O controle interno tem como objetivos proteger os ativos, produzir os dados
contábeis confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos negócios
da empresa.
Para Fayol (1981, p.139), o controle tem por objetivo “assinalar as faltas e os
erros a fim de que se possa repará-los e evitar sua repetição”. O mesmo autor
afirma que o controle é aplicável a tudo: às coisas, às pessoas, aos atos, ou seja:
a) Do ponto de vista administrativo: é necessário assegurar-se de que o programa existe, é aplicado e está em dia, e de que o organismo social está completo, o comando exercido segundo os princípios adotados, as conferências de coordenação se realiza; b) Do ponto de vista comercial: é preciso assegurar-se de que os materiais que entraram e saíram são exatamente considerados no que toca à quantidade, à qualidade e ao preço, se os inventários estão corretos, os contratos são perfeitamente cumpridos; c) Do ponto de vista técnico: é preciso observar a marcha das operações, seus resultados, suas desigualdades, o funcionamento do pessoal; d) Do ponto de vista financeiro: o controle se estende aos livros, ao caixa, aos recursos e às necessidades, ao emprego de fundos; e) Do ponto de vista de segurança: é necessário assegurar-se de que os meios adotados para proteger os bens e as pessoas estão em bom estado de funcionamento; f) Do ponto de vista contábil: é preciso verificar se os documentos necessários cheguem rapidamente, se eles proporcionam visão clara da situação da empresa, se o controle encontra nos livros, nas estatísticas e nos diagramas bons elementos de verificação e se não existe nenhum documento ou estatística inútil.
Podem ser analisados os controles com a segregação em quatro objetivos
básicos, baseado em procedimento e pratica que em conjunto tem uma única
finalidade, controlar os métodos adotados. para Attie (1998, p117), o controle
interno tem quatro objetivos básicos:
� A salvaguarda dos interesses da empresa;
� A precisão e a confiabilidade dos informes e relatórios contábeis, financeiros e
operacionais;
� O estímulo à eficiência operacional;
� A aderência às políticas existentes.
27
3.2.1 Salvaguarda dos Interesses
O objetivo do controle interno relativo à salvaguarda dos interesses remete-se
à proteção do patrimônio contra quaisquer perdas e riscos devidos a erros ou
irregularidades (ATTIE, 2000, p.117).
As principais práticas que podem dar suporte à salvaguarda dos interesses
são as seguintes, conforme Attie (2000):
Segregação de Funções: estabelece a independência para as funções de
execução operacional, custódia física e contabilização;
Sistema de autorização e aprovação: compreende o controle das operações
através de métodos de aprovações, de acordo com as responsabilidades e os
riscos envolvidos;
Determinação de funções e responsabilidades: a existência de organogramas
claros determinam linhas de responsabilidades e autoridades definidas por toda a
linha hierárquica;
Rotação de funcionários: corresponde ao rodízio dos funcionários designados
para cada trabalho. Dessa forma, é possível reduzir a ocorrência de fraudes e
contribuir para o surgimento de novas ideias;
Legislação: corresponde à atualização permanente sobre a legislação vigente,
visando diminuir riscos e não expor a empresa às contingências fiscais e legais
pela não obediência aos preceitos atuais vigentes;
Contagens físicas independentes: corresponde à realização de contagens
físicas de bens e valores, de forma periódica, por intermédio de pessoa
independente ao custo diante, visando maximizar o controle físico e resguardar os
interesses da empresa.
Fica visível a preocupação que tem o controle interno com relação à proteção
de seu patrimônio, munindo-se de várias práticas que contribuem ao sucesso deste
objetivo.
3.2.2 Precisão e Confiabilidade dos Informes e Relatórios Contábeis,
Financeiros e Operacionais.
Com relação a este objetivo, tem-se que esta precisão e confiabilidade dos
informes e relatórios contábeis, financeiros e operacionais compreendem a geração
28
de informações adequadas e oportunas, fundamentais no campo gerencial e
administrativo, para compreensão dos fatos e eventos realizados na organização.
Attie (2000, p.119) enfatiza muito bem esta confiabilidade e precisão quando
explica que:
Uma empresa necessita constituir, para si, sistemas que lhe garantam conhecer os atos e eventos ocorridos em cada um dos seus segmentos. Os efeitos ocorridos através da realização de cada ato devem ser escriturados e levados, em tempo hábil, ao conhecimento dos administradores.
O mesmo autor, quando expõe sobre este objetivo de controle, enumera
alguns meios que possibilitam sua realização:
Documentação confiável: corresponde à utilização de documentação hábil
para o registro das transações;
Conciliação: indica a precisão ou diferenças existentes entre diversas fontes
de informação, visando à manutenção equilibrada entre estas e à eliminação
tempestiva de possíveis pendências;
Análise: compreende a identificação da composição analítica dos itens em
exame;
Plano de contas: estabelece a classificação da empresa perante uma estrutura
formal de contas. A existência de um manual de contabilidade que proceda ao uso
destas contas fomenta a classificação e a utilização adequada de cada conta;
Tempo hábil: determina o registro das transações dentro do período da
competência e no menor espaço de tempo possível;
Equipamento mecânico: a utilização de equipamento mecânico visa facilitar e
agilizar o registro das transações, fomentando a divisão de trabalho.
A organização precisa munir-se de relatórios e sistemas que sejam confiáveis
e eficientes, garantindo-lhes, assim, um espelho da situação econômico financeira
da instituição.
3.2.3 Estímulo à Eficiência Operacional
Neste objetivo, cabe salientar que seu intuito é o de promover a eficiência
operacional, provendo-se de todos os meios necessários à condução de tarefas, de
forma a obter entendimento, aplicação e ação tempestiva e uniforme.
29
Segundo Attie (2000, p.120) reforça que os principais meios que promovem a
obtenção de pessoal qualificado são:
a) Seleção: possibilita a obtenção de pessoal qualificado para exercer com eficiência as funções específicas; b) Treinamento: possibilita a capacitação do pessoal para a atividade proposta; c) Plano de carreira: estabelece a política da empresa ao pessoal quanto às possibilidades de remuneração e promoção, incentivando o entusiasmo e a satisfação do pessoal; d) Relatórios de desempenho: compreendem a identificação individual de cada funcionário. Apontam suas virtudes e deficiências, sugerindo alternativas necessárias ao aperfeiçoamento pessoal e profissional; e) Relatório de horas trabalhadas: possibilita a administração mais eficiente do tempo despendido pelo pessoal e indica mudanças necessárias ou correção das metas de trabalho; f) Tempos e métodos: possibilitam o acompanhamento mais eficiente de execução das atividades e regulam possíveis ineficiências do pessoal. g) Custo-padrão: permite acompanhar permanentemente o custo de produção dos bens e serviços produzidos, identificando benefícios e ineficiências do processo de produção; h) Manuais Internos: sugerem clara exposição dos procedimentos internos, possibilitando práticas uniformes, normatização e eficiência dos atos que previnem a ocorrência de erros e desperdícios; i) Instruções Formais: apontam formalmente as instruções a serem seguidas pelo pessoal, evitando interpretações duvidosas, mal entendidas e a possibilidade de cobranças.
De nada adianta a administração munir-se de sistemas e relatórios
sofisticados, se o seu material humano não estiver corretamente selecionado e
treinado para trabalhar de acordo com as políticas determinadas.
3.2.4 Aderência às Políticas Existentes
Este objetivo de controle tem por finalidade assegurar que as políticas e
procedimentos definidos pela administração sejam adequadamente seguidos e
respeitados pelo pessoal.
Embasado nestas políticas, Attie (2000, p.121) define alguns meios:
Supervisão: a supervisão permanente possibilita melhor rendimento pessoal,
reparando-se rapidamente possíveis desvios e dúvidas decorrentes da execução
das atividades;
30
Sistema de revisão e aprovação: aponta se as políticas e procedimentos estão
sendo seguidas, através de método de revisão e aprovação;
Auditoria interna: permite a identificação de transações realizadas pela
empresa que estejam em consonância com as políticas determinadas pela
administração.
A alta administração deve trabalhar continuamente para que as políticas e
procedimentos definidos sejam verdadeiramente seguidos e respeitados por todo o
conjunto da administração.
31
4. METODOLOGIA
4.1 Conceito de metodologia
A metodologia trata do esclarecimento minucioso, detalhado, e exato de todos
os procedimentos desenvolvidos para a realização de trabalho de científico. Nesse
sentido, Oliveira (2005) afirma que a metodologia engloba todos os passos
realizados para a construção do trabalho cientifico, que vai desde a escolha do
procedimento para a obtenção de dados, perpassa a identificação dos métodos,
técnicas, materiais, instrumentos de pesquisa e definição de amostra/universo, até
a categorização e análise dos dados.
4.2 Tipos de pesquisa
Como meio de investigação será feito um estudo de caso que, segundo Silva
(2008, p. 57),
É um estudo que analisa um ou poucos fatos com profundidade. O estudo de caso pode ser utilizado para desenvolver entrevistas estruturadas ou não, observações dos fatos, análise documental. O objeto a ser pesquisado neste tipo de pesquisa pode ser o indivíduo, a empresa, uma atividade, uma organização ou até mesmo uma situação.
O presente estudo se fundamentará quanto aos fins, descritivo e, quanto ao
meio de investigação, bibliográfica e estudo de caso. Para Vergara (2007, p.47),
A pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de um determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação. Pesquisa de opinião insere-se nessa classificação.
Quanto ao meio de investigação bibliográfica, Gil afirma (1996, p.48):
A pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas.
O presente estudo leva em consideração, sobretudo a importância do
orçamento dentro das empresas, os sujeitos da pesquisa são projeções de dois
32
demonstrativos contábeis (Demonstração do resultado do exercício e Balanço
Patrimonial) elaborados baseados em orçamento adotado pela empresa, na gestão
de controle organizacional para obtenção de melhores resultados.
Será evidenciado, analisado e apontado às variações nas projeções e alguns
dos motivos que ocasionaram tais fatos. A avaliação dessa ferramenta de controle
interno irá demonstrar o quanto é importante às empresas utilizarem esse
instrumento, pois com ele é possível ter conhecimento de falhas nos resultados
futuros, e desenvolver ações corretivas que possam melhorar ou aprimorar
situações indesejadas no decorrer do exercício.
Os dados das projeções foram fornecidos pela empresa, portanto são dados
primários, bem como seus resultados.
Na realização do trabalho foram realizados os seguintes passos:
1º passo: Revisão bibliográfica em orçamento e controle interno;
2º passo: Coleta de dados;
Diálogo com gestor de orçamento, levantando os principais processos e
procedimentos no modelo de orçamento adotado pela empresa até se chegar as
projeções contábeis para determinado período do exercício.
3º passo: Análise dos dados coletados;
4º passo: Concluir que o orçamento bem gerenciado e monitorado pode
melhorar a gestão da empresa em sua tomada de decisão.
33
5. ESTUDO DE CASO: DEMONSTRAÇÃO DA PROJEÇÃO DE
DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS DA EMPRESA TINTAS HIDRACOR S/A
5.1 Historia da empresa pesquisada
A empresa estudada, Tintas Hidracor S/A fundada em 1963, funcionava nas
instalações localizadas na Esplanada do Mucuripe, até o ano de 1977, quando foi
transferida para o 1º Distrito Industrial do Ceará. Iniciou suas atividades com a
produção de tinta em pó hidrossolúvel e supercal, sendo líder nacional nessa
categoria desde a fundação.
Em 1980 foi lançado o corante líquido, em 1985, o solvente, em 1995 o
esmalte e em 1998 com a construção da nova fábrica foi lançada a linha de látex e
massa pva; tais produtos se aplicam em pintura automotiva, pintura imobiliária e em
indústrias diversas.
A empresa faz parte do Grupo J.Macêdo um dos maiores grupos do Norte-
Nordeste do Brasil e de ação nacional na área de alimentos, sendo proprietário de
marcas como Dona Benta, Petybon, Sol, Fama, Branca de Neve, Brandini, Águia,
entre outras.
Na linha pó, alcançou grande destaque, sendo agraciadas inúmeras vezes
com o prêmio de Melhor Produto do Ano pela revista Revenda Construção. Este
reconhecimento é fruto de um trabalho feito com profissionalismo e rigoroso
controle de qualidade que vai desde o início do processo, com a extração do
calcário dolomítico em suas minas, ao produto final nos lares brasileiros.
A Hidracor possui uma das maiores redes de pontos de vendas no ramo de
tintas na região onde atua. São mais de 20.000 pontos de venda, presentes em
1.200 municípios de 19 estados brasileiros, indo desde Minas Gerais até Roraima,
totalizando mais de 8.000 clientes diretos.
5.2 Estrutura Organizacional
Matriz - (administração e a fábrica Tinta Pó e Tinta Líquida) - Maracanaú/CE
Filial – Acarape (Redenção) onde é produzida a cal hidratada, matéria-prima da
Tinta em Pó e do Supercal.
34
Organograma - TINTAS HIDRACOR S A
Figura 4: Organograma Tintas Hidracor S/A Fonte: Hidracor (2013)
5.3 Coleta de dados
Através de um diálogo com o gestor de orçamento e custos da empresa
pesquisada foi possível levantar de maneira sintética alguns dos principais
procedimentos na geração dos orçamentos e quais tipos são utilizados pela
empresa, onde foi demonstrado a complexidades para a elaboração dos mesmos.
Até chegar às projeções dos demonstrativos contábeis se percorre um longo
caminho de planilhas com os valores orçados para determinado período.
35
Todo processo se inicia com o orçamento de vendas, onde se definem as
diretrizes básicas das estratégias de mercado, entre eles esta as áreas geográficas
de atuação, os produtos a serem vendido, lançamento de novos produtos conforme
pesquisas realizadas, ou eliminação de produtos que não oferecem o nível de
retorno desejado pela empresa, às metas de crescimento para as regiões, os
esforços promocionais para se alcançar os objetivos de venda.
Com base nesse planejamento estipula-se o MIX de venda de acordo com
as linhas de produtos. Ou seja, no orçamento de vendas já é definido o mercado, o
produto, os volumes, o preço e os impostos incidentes sobre tal comercialização.
Após a elaboração do orçamento de vendas, a empresa já tem informações
para elaborar seu orçamento de produção, com o objetivo de prever o que irá
precisar comprar para fabricar os produtos que foram orçados. Esse orçamento
esta ligado com orçamento de compras e custo de produção, (Matéria prima, mão
de obra, materiais e gastos gerais de fabricação). Em seguida é elaborado o
orçamento de estoque conforme política de estoque, depois orçamento de
despesas comerciais ou com vendas, orçamento de despesas administrativas e
financeiras.
Após a elaboração e unificação de todos esses orçamentos a empresa já
esta com base de dados fundamentais para elaborar suas projeções de
demonstrativos contábeis e assim poder prever seus resultados futuros, porem é
importante ressaltar que são apenas projeções e podem acontecer variações entre
orçado e realizado no decorrer das atividades por diversos fatores, mais com um
acompanhamento rotineiro e contínuo pelos seus gestores é possível identificar
com mais facilidade o motivo dessas variações conforme será exposto abaixo.
5.3.1 Projeção do Balanço Patrimonial para o exercício de 2013 O Balanço Projetado envolve estimar os níveis desejados de certas contas
do Balanço e calcular o valor de outras contas buscando descobrir o necessário
que poderá auxiliar em decisões importantes de estudo de viabilidade de
Investimentos. A projeção desse demonstrativo permite a aplicação dos indicadores
de gestão que irão, não somente, nortear e registrar a eficácia dos planos adotados
para alcance dos objetivos estratégicos como também dar suporte as eventuais
36
correções a serem feitas nas atividades operacionais e mesmo nas ações
estratégicas. A tabela 1 demonstra as projeções do ativo no balanço patrimonial.
ATIVO
CONTÁBIL H-2013
BALANCO PATRIMONIAL - R$ 1.000 dez/13
ATIVO 128.361
CIRCULANTE 76.569
Caixa e bancos Contábil 3.864
Contas a receber de clientes 42.890
Estoques 19.419
Impostos a recuperar 6.232
Empresas associadas e acionistas -
Outras contas a receber 4.055
Despesas pagas antecipadas 109
NÃO CIRCULANTE - ARLP 6.518
Empresas associadas e acionistas -
Valores Mutuados 1.410
Outras contas a receber 5.108
NÃO CIRCULANTE - AP 45.274
Não Circulante -Investimentos -
Não Circulante -Imobilizado 65.698
Não Circulante -Diferido -
Não Circulante -Intangível 1.554
(-) Depreciação / Amortização (21.978)
Tabela 1 – Projeção do Ativo - Balanço Patrimonial H2013 Fonte: Tintas Hidracor S/A 2013
As premissas da Simulação do Balanço Patrimonial no ativo circulante
ocorreu baseado nas seguintes informações. Na conta Caixa / Bancos, a
movimentação do caixa e dos bancos foi realizada de acordo com o fluxo de caixa.
Consideramos aplicações financeiras dos saldos positivos de caixa, remunerados a
100% cdi de acordo com o fluxo de caixa. (não há aplicações finceiras)
37
Na conta Clientes as entradas foram consideradas conforme previsão do
faturamento realizada pela área comercial. Os recebimentos foram projetados
baseados nos seguintes percentuais: Tintas líquidas - 42% 30d, 38,0% 60d, 20%
90d e linha Pó/Cal/Corante/Solvente - 42% 30d, 38,0% 45d, 20% 60d. Considerado
inadimplência mensal sobre o saldo do contas a receber / cliente, de: jan-9%, fev-
8%, mar-7%, abri-6% e de maio até dez-5%. (inadimplência no caixa menor que a
programada no fluxo de caixa. Conciliar ambos).
Na conta de estoques foi considerada uma política de estoques médio entre
o máximo e o mínimo, informados pela área de suprimentos. (usar planilhas de
cálculo do estoque médio do coordenador de orçamento e custos)
Na conta de dmobilizado foi considerado acréscimo de imobilizações
conforme projetos (vide movimentação do imobilizado).
A tabela 2 demonstra projeções do passivo no balanço patrimonial.
PASSIVO
CONTÁBIL H-2013
BALANCO PATRIMONIAL - R$ 1.000 dez/13
PASSIVO 128.361
CIRCULANTE 49.207
Fornecedores 9.283
Empréstimos e financiamentos 25.370
Salários e encargos sociais 3.921
Impostos, taxas e contribuições 9.085
Comissões 922
Adiantamento de clientes 344
Empresas associadas e acionistas -
Outras contas a pagar 280
NÃO CIRCULANTE - ELP 32.659
Empréstimos e financiamentos 11.048
Valores Mutuados -
Outras contas a pagar 19.887
Prov.p/Risc.Fisc.e Out.Pas.Com 1.724
Tabela 2 – Projeção do Passivo - Balanço Patrimonial H 2013 Fonte: Tintas Hidracor S/A 2013
38
No passivo circulantes as premissas na conta de fornecedores é baseado
nos preços de compras e seus respectivos aumentos previstos, foram informados
pela área de Suprimentos. Os prazos de pagamentos por itens de insumos foram
fornecidos pela área de Suprimentos, conforme fornecedores.
Na conta de empréstimos no Curto e Longo Prazos foi consideradas
utilização e amortização da conta garantida de acordo com o fluxo de caixa
previsto. Foi considerado amortização da parcela do curto prazo do
provin/empréstimo. Foi considerado o financiamento para geração do provin de
2006.
Na conta de salários e Encargos a recolher o total de salários foi calculado
de acordo com o nº de funcionários projetados pelos coordenadores e gerentes de
áreas e os encargos de acordo com a legislação vigente, sendo os salários pagos
no mês e os encargos no mês seguinte.
Na conta de Impostos a recolher Foi considerado o pagamento no mês
posterior a sua apuração. Foram considerados os créditos provenientes do provin e
entrada de insumos, energia, fretes e devoluções.
Na conta de Comissões foi considerado pagamento no mês do recebimento.
PATRIMÔNIO LIQUIDO
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 46.495
Capital social 19.209
Reserva legal 527
Reserva Capital (FDI / PROVIN / L.E.) -
Reserva Lucro (FDI / PROVIN / L.E.) 10.992
Lucos (prejuízos) acumulados -
Ajuste Exercícios Anteriores -
Resultado do Período 5.434
Ajuste Avaliação Patrimonial 10.333
Validador 0,00 Tabela 3 – Projeção do Passivo - Balanço Patrimonial H2013 Fonte: Tintas Hidracor S/A 2013
E para concluir com as premissas no Patrimônio Líquido o beneficio do FDI
/Provin está sendo acumulado na conta de reserva de capital (subvenções do
governo estadual).
39
5.3.2 Projeção da Demonstração do Resultado do exercício de Jan a Mar de
2013 versos Realizado de Jan a Mar 2013.
A projeção da DRE busca evidenciar os valores que irão refletir na atividade
normal da empresa no exercício orçado e que terá reflexo nas áreas financeiras,
operacionais e patrimonial , a projeção desse demonstrativo comprova todo o
desenvolvimento operacional da mesma. Na Tabela 4 irá demonstrar a projeção da
DRE nos itens que compõem o Faturamento, Receita Bruta de Vendas, Receita
líquida de vendas, Custo Variável.
D R E Contábil Comp. Acum. Jan/Mar-H2013 JanMar-13-Real Var.-13 x
H13
FATURAMENTO 42.163 42.556 393
(+/-) Deduções da Receita Bruta de Vendas (3.529) (3.529) 0
(-) IPI (441) (404) 36
(-) ICMS Substituto (3.088) (3.124) (36)
RECEITA BRUTA DE VENDAS 38.634 39.028 393
(+/-) Adições/Deduções da Receita de Vendas (6.830) (6.848) (18)
(-) ICMS (4.852) (4.903) (51)
(+) FDI/PROVIN (56,25%) 1.827 1.862 34
(-) PIS (597) (596) 1
(-) COFINS (2.751) (2.745) 6
(-) CONTRIB. PREVIDENC. PATRONAL (289) (292) (4)
(-) DEVOLUÇÕES (169) (173) (4)
RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS 31.804 32.180 376
(-) DESPESAS VARIÁVEIS DE VENDA (3.257) (3.146) 111
Fretes (1.893) (1.955) (62)
Comissões (577) (578) (0)
Prêmio Atingimento de Metas (708) (515) 193
Outras Verbas Comerciais - Bonificações (79) (98) (19)
CUSTO VARIÁVEL (16.969) (16.667) 303 Tabela 4 – Projeção da DRE 2012 x 2013 Fonte: Tintas Hidracor S/A 2013
Ao analisar a projeção da DRE no 1º trimestre de 2013 foram constatados
algumas variações significativas. Em primeiro lugar entendeu-se tais variações e
em seguida investigou-se as causas, que serão demonstradas posteriormente. Na
receita liquida de vendas teve uma aumento significativo. Na conta de prêmios e
atingimento de metas teve uma redução de 2,2% para 1,6% melhorando os valores
dos resultados nessa conta. O custo variavel comparado ao que foi projetado
obteve uma queda em consequencia de um menor reajuste de embalagens
40
plasticas e outros previstos e não realizados ou realizados a menor e ainda em mês
posterior.
A tabela 5 demonstra os itens que se refere a Margem de contribuição.
D R E Contábil Comp. Acum. Jan/Mar-H2013 JanMar-13-Real Var.-13 x H13
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 11.577 12.367 789
CUSTO FIXO (3.870) (3.882) (11)
MARGEM BRUTA 7.707 8.485 778
(-) DESPESAS OPERACIONAIS (5.870) (5.492) 378
DESPESAS COM VENDAS (933) (735) 199
Estrutura de Vendas (637) (527) 110
Outras Despesas com Vendas (297) (208) 89
DESPESAS COM LOGÍSTICA (1.529) (1.491) 38
Estrutura de Logística / Suprimentos (350) (375) (25)
Almoxarifado Insumos (233) (248) (15)
Almoxarifado Produtos/Expedição (946) (868) 78
DESPESAS COM MARKETING (1.322) (1.187) 135
Estrutura de Marketing (376) (352) 24
Propaganda (273) (256) 17
Promoção, Eventos e PDV (674) (579) 94
DESPESAS GERAIS E ADM (1.855) (1.897) (42)
Estrutura Administrativa (1.225) (1.293) (68)
Serviços Prestados (646) (627) 19
Depreciação/Amortização (72) (66) 6
Outras Despesas/Receitas Operacionais 88 89 1 DESPESA/RECEITA FINANCEIRA-
OPERACIONAL (231) (183) 48
CPMF / IOF / IOC (123) (39) 84
Tarifas de Cobrança (102) (91) 12
Outras Tarifas Bancárias (121) (141) (20)
Juros Recebidos de Clientes 186 185 (0)
Juros Pagos à Fornecedores - (66) (66)
Outros Resultados Financeiros Operacionais (71) (31) 39 Tabela 5 – Continuação da Projeção da DRE 2012 x 2013 Fonte: Tintas Hidracor S/A
Continuando com análise nas variações constatou-se que o custo fixo
permanceu em linha com o orçado. Na conta de despesas operacionais ocorreu
uma melhora por conta das despesas com vendas e marketing menores. Na conta
de estrutura de vendas teve uma redução Estrutura (Salário + Encargos +
Benefícios). Outras depesas com vendas teve uma redução por conta da PDD
41
Procedendo com a projeção da demonstração da DRE a tabela 6 evidencia
os itens que se referem ao EBIT – Resultado Operacional, Resultado Liquido
Contábil antes e após o IRPJ/CSLL.
D R E Contábil Comp. Acum. Jan/Mar-H2013 JanMar-13-Real Var.-13 x
H13
EBIT - RESULTADO OPERACIONAL 1.838 2.993 1.156
(+/-) RESULTADO NÃO-OPERACIONAL (231) (129) 102
Compensação de Impostos (231) (128) 103
Outras Rec e Desp Não-Operacionais - (1) (1) (+/-) RESULTADO FINANCEIRO NÃO-
OPERACIONAL (1.479) (1.144) 336
(-) Juros s/ Empréstimos e Financiamentos (1.384) (1.069) 315
(-) Juros s/ Empréstimos e Financ. - Swap Cambial - - -
(-) Apropriação FDI/Provin (TJLP) (87) (84) 3
(+) Rendimento de Aplicações - 19 19
(-) PIS e COFINS s/ Receitas Financeiras (8) (9) (1)
(+/-) Outros Resultados Financeiros Não-Operacionais - - -
RESULTADO LÍQUIDO CONTÁBIL ANTES IRPJ / CSLL 127 1.721 1.593
(-) PREVISAO PARA I.R.P.J - - -
(-) PREVISAO PARA CSLL - - -
RESULTADO LÍQUIDO CONTÁBIL APÓS IRPJ/CSLL 127 1.721 1.593
DEPRECIAÇÃO/AMORTIZAÇÃO 709 645 (64)
EBITDA (Res.Oper. + Deprec./Amort.) 2.547 3.638 1.092
GERAÇÃO DE CAIXA (Res.líq.Ger. + Deprec./Amort.) 836 2.365 1.529,30
EBITDA-% (S/ Receita Líquida) 8,01% 11,31% 290,54%
GERAÇÃO DE CAIXA-%(S/ Receita Líquida) 2,63% 7,35% 407,02%
EBIT-% (S/ Receita Líquida) 5,78% 9,30% 307,55%
(+) Acionista (Operacional) 477 477 -
(+) Assessoria (Operacional) 156 125 (31) (+) Parcelamento Fiscal (REFIS+PAES
Cemec)(Ñ.Operac.) 231 128 (103)
(+) Outros Ajustes (Operacional) - 38 38
(+) Outros Ajustes (Ñ.Operacional) - 39 39
RESULTADO LÍQUIDO AJUSTADO APÓS IRPJ/CSLL 991 2.526
1.535
EBITDA AJUSTADO(Res.Oper.Ajust.+ Deprec./Amort.) 3.180 4.277
1.097
Tabela 6 – Continuação da Projeção da DRE 2012 x 2013 Fonte: Tintas Hidracor S/A
Concluindo análise dessa projeção na conta de juros sobre emprestimos e
financimentos tambem teve uma redução comparando orçado verso realizado (por
conta do CDI/spread ter ficado abaixo do orçado (H-3,03% trim x real 2,36% trim).
O resultado liquido contabil após o IRPJ H2013 x 2013 realizado no primeiro
treimestre teve aumento por conta do faturamento a maior, por redução na
despesa com prêmio por atingimento de metas de dez/12 e fev/13, da redução do
42
custo variável, da redução das despesas operacionais (vendas e MKT) e da queda
no juros s/empréstimos. O EBTDA (Res. Operacionais + Deprec / Amort.) o
realizado foi maior que o projetado por conta do faturamento a maior, por redução
na despesa com prêmio por atingimento de metas de dez/12 e fev/13, da redução
do custo variável e da redução das despesas operacionais (vendas e MKT).
Após analise da projeção desses dois demonstrativos (Balanço patrimonial e
Demonstração do Resultado do Exercício) é possivel constatar o quanto a
alaboração de ambos são importantes para a empresa, pois podem tambem atuar
de maneira preventiva sobre sobre os procedimento adotados pela entidade,
contrbuindo para os melhores resultados, no processo de tomada de decisão.
43
6 CONCLUSÃO
O presente trabalho realizou um estudo sobre o orçamento dentro do
controle interno das organizações, considerando inúmeras vantagens do orçamento
para o processo gerencial, concluí-se que uma vez o orçamento bem planejado,
elaborado, executado e acompanhado de forma continua pode proporcionar para
as empresas a realização de análise antecipada nas projeções dos demonstrativos
contábeis.
Essas projeções são baseadas no orçamento global onde esse possui
informações obtidas pela integração de diversos orçamentos elaborado em cada
departamento pelos seus respectivos gestores de acordo com as necessidades
para determinado período, apontado pela alta administração da organização.
As empresas que em seus controles interno optam por um modelo de
orçamento mais complexo, força os membros da administração a participar dos
processos de estabelecimento das metas e preparação dos planos, por meio de
delegação de poderes e autoridades que se refletem nos orçamentos das
diferentes etapas.
Através dos orçamentos é possível identificar antecipadamente os pontos de
eficiência ou ineficiência no desempenho das unidades da empresa, nesse aspecto
é possível que os gestores consigam planejar a redução de custos, destacando as
áreas que podem demonstrar melhores ou piores resultados. Com isso é possível
considerar que os orçamentos tendem a melhorar a utilização dos recursos
disponíveis, ajustando-os as atividades prioritárias para que sejam alcançados os
objetivos.
Com base no exposto, no desenvolver desse trabalho foi possível detectar o
quanto é importante o uso dessa ferramenta dentro do processo gerencial em seu
controle interno baseado na execução e rotina das atividades desenvolvidas. Com
tudo, percebe-se que o orçamento é um grande instrumento de planejamento e
controle, auxiliando as tomadas de decisões à cerca da gestão empresarial,
possibilitando o estabelecimento de metas e objetivos que a empresa necessita
para desenvolver suas atividades com sucesso, de forma a alcançar os resultados
desejados.
Através da pesquisa realizada foi possível verificar a atuação do orçamento
no controle interno na empresa Tintas Hidracor, bem como sua estrutura
44
organizacional, a sua relevância para auxiliar os gestores nas tomada de decisões.
Durante a realização do estudo observou-se o quanto a Hidracor da
importância a aplicação e acompanhamento de um orçamento complexo e bem
elaborado para se chegar as suas projeções dos demonstrativos contábeis, e que
esses são devidamente aplicados no trabalho de auxilio da eficácia dos objetivos
na realização das tarefas.
Ao analisar as projeções da demonstração do resultado do exercício e do
balanço patrimonial foi possível notar de imediato o quanto o gestor responsável
pelo setor de orçamentos na empresa citada possui conhecimento, pois elaborou
um eficiente sistema de procedimentos e planejamentos adequado para demonstrar
os objetivos propostos no decorrer do exercício financeiro.
Conforme proposto no inicio desta pesquisa, foram demonstradas as
premissas da projeção do balanço e em seguida feito análise nas variações da
projeção da demonstração do resultado do exercício. Esse estudo proporcionou a
visualizar o quanto a Hidracor possui um controle interno adequado as suas
necessidades, sabendo utiliza-lo como ferramenta de apoio a gestão, evidenciando
que sua atuação é bem elaborada e acompanhada para desenvolver o que lhe é
destinado.
Após análise da DRE foi possível detectar algumas variações significativas
na DRE do primeiro trimestre de 2013, realizado verso orçado, logo foi possível
identificar os motivos, pois o planejamento gerencial da empresa citada é
elaborado, facilitando a revisão em suas atividades de modo a garantir que o
controle interno atue na reformulação dos procedimentos e rotinas capazes de
reavalia-los proporcionando facilitações na busca pelas causas de possíveis
variações.
O resultado da pesquisa demonstrou que a empresa possui um eficiente
sistema de controle interno. A mesma possui orçamentos elaborados por etapas de
departamentos onde tudo se inicia no orçamento de vendas. Em seguida é
elaborado o orçamento de fabricação, onde se assegura o nível de fabricação
suficiente para atender a demanda de vendas, depois, é feito orçamento das
despesas de vendas e administrativas. Quando todos os orçamentos estiverem
preparados é elaborado o orçamento geral e determinado o lucro do período, todas
as receitas e despesas geradas em cada componente orçamentário são reunidos
45
para a projeção do resultado, com base nessa projeção é possível à avaliação dos
resultados almejados mediante os orçamentos.
Pode-se concluir, portanto que os orçamentos podem auxiliar a gestão da
empresa, garantindo que o sistema de controle interno funcione e que as
informações contidas nessa ferramenta auxiliam no processo de tomada de
decisão, proporcionando melhores resultados para a organização.
46
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47
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