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CENÁRIOS & REFLEXÕES CENÁRIOS & REFLEXÕES SOBRE A INDÚSTRIA DE SOBRE A INDÚSTRIA DE

PAPEL E CELULOSEPAPEL E CELULOSE

Celso Foelkel2003

COMPETITIVIDADECOMPETITIVIDADE

Capacidade de agregar mais valor que os competidores e de ser melhor que, pelo menos, a

média dos mesmos nos fatores-chave de competitividade ou naqueles que sejam

importantes no processo de agregação de valor em que estamos participando.

Competitividade = +

Empresa Sociedade

global

A verdadeira competitividade se dá nesse mundo.


É a soma das eficiências internas e externas à empresa.

Não basta a floresta, a fábrica e os papéis da nossa empresa serem benchmarks mundiais. É necessário

que o setor e o nosso país também sejam benchmarks.

É a soma das eficiências internas e externas à empresa.

Não basta a floresta, a fábrica e os papéis da nossa empresa serem benchmarks mundiais. É necessário

que o setor e o nosso país também sejam benchmarks.

DESAFIOS E OPORTUNIDADESDESAFIOS E OPORTUNIDADESDécada de 90 Década Atual

Abertura de Mercado Globalização da Economia

Foco na Integração de Estratégias e Gestão

Foco na Melhoria de Eficiência Operacional

Brasil Competitivo&

Fóruns de Competitividade&

Brasil Classe Mundial

PBQP, PGQP & Movimento Nacional pela

Qualidade

NÍVEIS DE COMPETITIVIDADENÍVEIS DE COMPETITIVIDADE

CompetitividadeRegional

Global/Regional/LocalEntenda e participe

CompetitividadeSetorial

Setor/Clusters

CoopereBRACELPA + ABTCP +

SBS + CNI

CompetitividadeInternaGestão

Dispute

ÁREAS DE ATUAÇÃO ÁREAS DE ATUAÇÃO

Gestãoe

Estratégia

SetoresRegiõesCadeias Clusters

IndicadoresAvaliação

Benchmarking+ Inovação++

Melhorar a capacidade Estratégica e de Gestão

Estimular a capacidade de inovação

Monitorar o desempenho de fatores que afetam a competitividade da empresa e da nação

Fortalecer e desenvolver setores, regiões, cadeias e clusters

Para ser competitivo há que se atuar nessas diversas áreas.


“Façam certo as coisas”

“Façam as

coisas certas”

InstituiçõesPerdedoras

Instituições Vencedoras

Estratégia

Ambiente propício para a INOVAÇÃO

Gestão

O que é ser um Competidor Incompetente

• não possuir estratégias e planejamentos consistentes• atuar atabalhoadamente em diversos mercados, tipo “atirando a esmo para ver se alcança alguma caça”• ter culturas múltiplas entre os executivos

Lembrar que:Preço: determinado pelas forças de competição do

mercado

Custos: determinados pelas nossas eficiências e eficácias

Alguns papéis perdem ou perderão consumo rapidamente:• jornais;• envelopes;• papel moeda;• papel fotográfico;• listas telefônicas, etc..

Outros tem mostrado crescimento:• A4;• papel revestido;• papel higiênico;• fraldas e absorventes femininos;• papéis industriais.

Preços e estoques

400

450

500

550

600

650

700

750

800

850

900

950

1000

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 20020

500

1000

1500

2000

2500

Ca na d a US A S we d e n/No rwa y TOTAL U S D/TO

USD/TON

Preços

N

1000 ton

Estoques

Preços de celulose

400

425

450

475

500

525

550

575

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625

650

675

700

725

750

Jan

Mar

Maio Jul

Set Nov Jan

Mar

Maio Jul

Set Nov Jan

Mar

Maio Jul

Set Nov Jan

Mar

Maio Jul

CIF porto europeu USD/Ton

2000Preço médio 681




Fonte:RISI

Verdades do mercadoVerdades do mercado

• Preço alto da celulose é sinal de mercado aquecido.• Barrigas de preços baixo têm forçado as empresas a

diversificar para serem menos afetadas (ex. Munksjö, com decor e papel eletrotécnico na mesma máquina)• Um ano excepcional (ex. 2000) não significa que será seguido de outro ano bom (2001 foi muito ruim

para Decor na Europa).• Especialidades ou commodities, empresas grandes

ou médias, para todos os casos, os ROCE dependem da eficácia e eficiência e não do tamanho

da empresa ou do tipo de produto.

Verdades da operaçãoVerdades da operação

• Custos fixos altos: necessita-se de aumentar escala

• Custos variáveis altos: necessitam-se otimizações urgentes

O QUE TEM ORIENTADO AS EMPRESAS O QUE TEM ORIENTADO AS EMPRESAS DO SETOR ATUALMENTE?DO SETOR ATUALMENTE?

Criar e não destruir valor, não importando quão doloroso ou desafiador possa ser.

Onde criar valor em nosso setor?

Há que se entender toda a cadeia produtiva e avaliar as oportunidades de criação de valor.

O QUE TEMO QUE TEM--SE MOSTRADO COMO FATORES SE MOSTRADO COMO FATORES CHAVE PARA AS EMPRESAS?CHAVE PARA AS EMPRESAS?

• Custo das fibras• Custo unitário de produção

• Custo do capital• Efetividade do uso do capital

• Saúde financeira• Eficiência e eficácia

• Modernização das fábricas• Diversificação em produtos

O QUE TEMO QUE TEM--SE MOSTRADO COMO FATORES CHAVE SE MOSTRADO COMO FATORES CHAVE PARA AS EMPRESAS FABRICANTES DE PAPÉIS PARA AS EMPRESAS FABRICANTES DE PAPÉIS

DIFERENCIADOS?DIFERENCIADOS?

• Venda de valor e não de toneladas• Dificuldades para novos entrantes no

segmento, mas atrativo para alternativos de outros setores

• Menos demandantes de capital que os fabricantes de commodities

• Tamanho e escala não são os fatores impulsionadores

• Foco, planejamento, relacionamentos e gestão do conhecimento e da informação

Fontes de competitividadeFontes de competitividade

• o produto (inclusive contra alternativos, exemplo rótulos)

• a tecnologia (idem contra alternativos)• o relacionamento e a cooperação com os

clientes• as competências da empresa

• a inovatividade• a criação de valor para o consumidor


Competitividade• Custo

• Eficiências• Mercado

Cadeia produtiva setorial

Concentração e consolidação

Clusterização

Competitividade• Gestão• Negócio• Inovação

• Intangíveis

Ações operacionais

Ações corporativas

FATORES DE SUCESSOFATORES DE SUCESSO

Gestão do conhecimentoRelacionamento

Cooperação

Atratividade

Comunicações

Escala de produção

Competências cerne

- rede de valor

- marca e ações

- governo- ONGs- conectividade

- cadeia de suprimentos- tecnologia- excelência- inovação- habilidades dos operadores

- qualificações- otimizações - relacionamento setorial

- compartilhamentos diversos

- trabalhadores- investidores- clientes

Fatores que afetam a lucratividade

• Seleção do mercado a atuar• Crescimento do mercado• Posição competitiva no mercado• Market share• Diferenciação de produtos• Qualidade• Produtividade• Intensidade de investimentos em $/t• Gestão do caixa e dos custos• Integração na cadeia produtiva• Esforço, trabalho, timing e flexibilidade

O Setor e suas CaracterísticasO Setor e suas Características

O negócio de papel, celulose e produtos florestais a nível mundial

• “Business” enorme a nível mundial, com cerca de 320 milhões de toneladas de papel, cartão e papelão.

• O negócio de celulose também é gigantesco, com cerca de 180 milhões de toneladas.

•Crescimento médio do setor de apenas 2,2% ao ano ; indicação de maturidade e estagnação em muitos mercados.

•Indústria está-se se movendo para o hemisfério sul e Ásia.

•Relativa perda de atratividade nas bolsas de valores.

O negócio de papel, celulose e produtos florestais a nível mundial

• O negócio de base florestal em si movimenta um comércio de mais de 290 bilhões de dólares anuais com seus produtos, sendo os maiores players pela ordem: Canadá (20,5%); USA (11,6%); Finlândia (7,6%).

•O Brasil tem a modesta participação de 1,5% desse negócio apesar das vantagens competitivas que desfruta.

•Mesmo assim , a indústria de base florestal corresponde a mais de 4% do PIB brasileiro e a de celulose e papel a 1,2%.

BRASILBRASIL

dados 2002 da Bracelpadados 2002 da Bracelpa

• Quase 200 fábricas de papel• Quase 70 fábricas de celulose e pastas

• Mais de 8 milhões de toneladas de celuloses• Quase 8 milhões de toneladas de papéis

• Cerca de 1,5 bilhões de dólares de saldo comercial• 40 kg de consumo per capita por habitante por ano

• 44 % de taxa de reciclagem líquida de papel

ESPECIFICIDADES, DINÂMICAS E INÉRCIAS ESPECIFICIDADES, DINÂMICAS E INÉRCIAS DO SETOR DE PAPEL E CELULOSEDO SETOR DE PAPEL E CELULOSE

• Indústria altamente fragmentada.

• Globalizada, mas com impactos locais fortes.

• Baixa interação entre players.

• Ciclicidade e volatilidade dos mercados.

• Consolidação como forma de aumentar market share e de dominar mercados.

• Planejamentos estratégicos voltados para o setor apenas (incapacidade de enxergar os entornos).

• Gestão de custos praticada de forma exagerada e, às vezes, canibalisticamente.


• Grande demanda de capital.

• Baixo sabor pelo risco.

• Tecnologias devem ser comprovadas.

• Complexidade e dependência tecnológica.

• Indústria de processo (ou então, como olhar o umbigo de forma inovadora?).

• Baixa geração de ROI ou ROCE.

• Altas demandas de capital mesmo para manutenções e adequações processuais ( 4 a 8 % sobre vendas anuais)

• Entendida nos mercados de capital como destruidora de valor do acionista.


• Produtos comoditizados ou comoditizáveis.

• Mesmo as especialidades se comoditizam.

• Production – driven na sua maioria.

• Eficiência operacional.

• Economia de escala é o sonho de todos

• Qualidade e produtividade essenciais.


• Alto uso de recursos naturais (água, ar, solo, florestas mesmo que plantadas, etc.).

• Meio ambiente é peça fundamental (ser ambientalmente correto exige mudanças radicais de tecnologias e de atitudes).

• Geração de muitos resíduos e reprocessamentos.

• Legislação ambiental muito restritiva em relação ao setor.

• Imagem muito longe de ser a desejada.

• Comportamento low-profile ou no-profile.


• Vocação florestal apregoada, mas com apagão florestal eminente .

• Complementaridade das fibras virgens e recicladas.

• Clusterização insipiente.

• Falta de visibilidade da rede de valor desde a floresta até o consumidor final.

• Baixo nível de diversificação dos portifólios

• Tradição em atuar em países de baixo risco

FATORES DE SUCESSO PARA COMPETITIVIDADE FATORES DE SUCESSO PARA COMPETITIVIDADE DO SETOR DE PAPEL E CELULOSEDO SETOR DE PAPEL E CELULOSE

• Tecnologia/tecnologia/tecnologia. • Modernização constante.• Redução de custos de investimento.• Redução dos custos unitários de fabricação.• Custo e disponibilidade de energia e insumos.• Redução do capital de giro e do ciclo financeiro.• Eficiência operacional.• Eco-eficiência.• Economia de escala.• Logística e distribuição.• Produtos diferenciados e diversificação.

FATORES DE SUCESSO PARA FATORES DE SUCESSO PARA COMPETITIVIDADE NO SETORCOMPETITIVIDADE NO SETOR

• Disponibilidade de capital (e seu custo).• Disponibilidade de recursos naturais.• Custo do capital.• Taxa de câmbio.• Atuação globalizada e exportadora (competição gera

competitividade).• Qualidade e produtividade.• Clusterização e parcerização, inclusive com governos

(incentivos).• Otimização da cadeia produtiva.

FATORES DE SUCESSO PARA FATORES DE SUCESSO PARA COMPETITIVIDADE NO SETORCOMPETITIVIDADE NO SETOR

• Market share.

• Intangíveis (acessórios e ferramentas essenciais como certificação florestal, ambiental, qualidade, responsabilidade social, etc.).

• Capital intelectual (não apenas a quantidade e a qualidade, mas principalmente a sinergia e o respeito às competências e às diferenças).

• Alta flexibilidade.

• Velocidade e timing nas mudanças.

SISTEMA DE FORÇAS EM AÇÃO / M. PorterSISTEMA DE FORÇAS EM AÇÃO / M. Porter

• Concorrentes atuais do setor a níveis local e global

• Novos e potenciais concorrentes fortes

• Força dos clientes (grandes ou inúmeros pequenos fragmentados)

• Domínio dos fornecedores sobre tecnologias chaves ao setor

• Perigo de produtos alternativos e de políticas ligadas a alternativos (e-books, Internet, redução da quantidade de embalagens por legislação ambiental, etc.)

POR QUE VOCÊ ACHA QUE O PRODUTO DA POR QUE VOCÊ ACHA QUE O PRODUTO DA SUA EMPRESA É BEM VENDIDO?SUA EMPRESA É BEM VENDIDO?

• Qualidade incomparável?

• Parcerias com clientes?

• Agregação de valor aos clientes?

• Preço mais baixo?

• Garantia de fornecimento/supply chain?

• Nome da marca?

• Atuação na rede de valor do produto?

• Imagem da empresa?

• Certificações?

• Propaganda e informações disponibilizadas?

QUAL A ORIENTAÇÃO DADA AO QUAL A ORIENTAÇÃO DADA AO NEGÓCIO DA SUA EMPRESA?NEGÓCIO DA SUA EMPRESA?

• Production drive (commodity)?

• Market oriented?

• Tailor-making?

• Value chain oriented?

• Híbrido entre quais?

SUCESSO DA SUA EMPRESA SUCESSO DA SUA EMPRESA SE SE DEVE A: ????DEVE A: ????

• Economia de escala?

• Custos baixos?

• Qualidade diferenciada do produto?

• Integração com os clientes?

• Segmentação do mercado geográfico e por tipo de papel?

• Gestão?

• Capital humano?

O Futuro & o Setor de P&CO Futuro & o Setor de P&C

Superpotências, Super-redes, Supercorporações, Superconsumidores, Sociedade em rede

• O que nos aguarda?

LIGUELIGUE--SE OU HIBRIDESE OU HIBRIDE--SE COM AS SE COM AS TECNOLOGIAS VENCEDORASTECNOLOGIAS VENCEDORAS

• Mesmo que fora de seu core business, agregue valor ao seu negócio valendo-se de tecnologias em rápido crescimento e procurando ligar seus produtos a elas.

POSSÍVEIS MUDANÇAS GLOBAIS PARA POSSÍVEIS MUDANÇAS GLOBAIS PARA ESSE NOVO SÉCULOESSE NOVO SÉCULO

deGrande, simples, sujo, barato, rígido,

organizado e em cadeia produtiva

parapequeno, complexo, flexível, caro, caótico,

limpo e em rede produtiva.

ONDE NOS INSERIMOS NISSO???ONDE NOS INSERIMOS NISSO???EM 2025 ESTAREMOS AINDA COLHENDO EM 2025 ESTAREMOS AINDA COLHENDO

ÁRVORES PLANTADAS HOJE...!!!ÁRVORES PLANTADAS HOJE...!!!

QUAL O MAIOR PROBLEMA QUAL O MAIOR PROBLEMA EMPRESARIAL E TECNOLÓGICOEMPRESARIAL E TECNOLÓGICO

DA SUA EMPRESA HOJE?DA SUA EMPRESA HOJE?

QUAL O GRANDE SUCESSO DA QUAL O GRANDE SUCESSO DA SUA EMPRESA HOJE?SUA EMPRESA HOJE?

QUAL SERÁ O SEU QUAL SERÁ O SEU MAIOR PROBLEMA EMPRESARIAL MAIOR PROBLEMA EMPRESARIAL

DAQUI A 5 ANOS OU 10 ANOS?DAQUI A 5 ANOS OU 10 ANOS?

QUAL A POSSÍVEL NOVA TECNOLOGIA QUAL A POSSÍVEL NOVA TECNOLOGIA PARA SEU RAMO DE NEGÓCIOS DAQUI PARA SEU RAMO DE NEGÓCIOS DAQUI

A 15 OU 20 ANOS?A 15 OU 20 ANOS?

PRINCÍPIOS DA JIM COLLINS PRINCÍPIOS DA JIM COLLINS (do livro “Good to great”)(do livro “Good to great”)

• Faça as coisas que você realmente gosta de fazer.

• Faça seu produto ser o melhor do mercado.

• Preocupe-se em produzir o que agregue valor; não desperdice tempo e recursos com coisas inúteis.

Tendências SetoriaisTendências Setoriais

INDÚSTRIA BRASILEIRA DE INDÚSTRIA BRASILEIRA DE CELULOSE E PAPELCELULOSE E PAPEL

• 11º Produtor Mundial de Papel.

• 7º Produtor Mundial de Celulose e 5º de Celulose Kraft Branqueada.

• 3º Produtor Mundial de Celulose de Mercado.

• 1º Produtor Mundial de Celulose de Mercado de Eucalipto (com cerca de 55% de share e crescente).

• Faturamento da Indústria = R$ 14 bilhões (1,2% do PIB).

• Número de Empregos = 62 mil.

• Área reflorestada própria do setor = 1.400 mil hectares.

INDÚSTRIA BRASILEIRA DE INDÚSTRIA BRASILEIRA DE PAPEL E CELULOSEPAPEL E CELULOSE

Competitividade das Empresas Brasileiras de Base Florestal:• custo da madeira;• capacidade tecnológica interna: empresas de equipamentos,

tecnologia, engenharia, montagem e gerenciamento;• recursos humanos qualificados;• integração com a produção de papel: papelão ondulado,

embalagens e papéis de imprimir e escrever;• custos reduzidos para alguns insumos: carbonatos, caulim,

outros produtos químicos, etc.;• facilidades logísticas;• proximidade do mercado interno;• custos caixa entre os menores do mundo;• controle ambiental, certificados ambientais e florestais.

Produtores Mundiais de Papel e Papelão -2002 (1.000 t)

1 EUA 80.8712 China, Rep. Popular 37.8003 Japão 30.6744 Canadá 20.0785 Alemanha 18.5266 Finlândia 12.7767 Suécia 10.7248 Coréia do Sul 9.8119 França 9.798

10 Itália 9.27311 Brasil 7.77412 Indonésia 7.62113 Reino Unido 6.218

Total Mundial 330.704

Fonte: Paperloop, 2003

Principais Produtores Mundiais de Celulose em 2002 - (1.000 t)

• USA ......................... 53.639• Canadá .................... 25.505• China ........................ 16.365• Finlândia................... 11.730• Suécia....................... 11.354• Japão........................ 10.670• Brasil......................... 8.127• Rússia ...................... 6.496


CONSUMOS CONSUMOS PER CAPITAPER CAPITA DE PAPEL DE PAPEL -- 20022002kg/hab.ano

Brasil 39Chile 56México 53Argentina 37Estados Unidos 314Canadá 244Bélgica e Finlândia 334Espanha 173Japão 241

10033

PortugalChina

Mundo 53,7


Fonte: Bracelpa, 2003

BHKMP - Produtores de fibra curta kraft branqueada de mercado

Capacidade 2003 ( 1000 ton/ano)

2800

2400

2000

1600

1200

800

400

0

1800

2400

1030

860770 715 675

540 535 500

Eucalipto

Outras Fibras Curtas

Aracruz +Riocell

APRIL ENCE Cenibra VCP Parsons &Whitemore

InternationalPaper

AlbertaPacific

SmurfitStone

Portucel

Brasil Indonésia Espanha Brasil Brasil EUA eCanadá

CanadáEUA eEuropa

EUA eCanadá

Portugal

Font

e: H

awki

ns W

righ

t (a

bril

2003

) e

Arac

ruz

América Latina entre as regiões que mais crescerão

Capacidades totais de BCMP

Milhões tons

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

12.0

Canadá Europa AméricaLatina

U.S.A Scan Ásia/Africa/

Oceania2001 2006

0.1% a.a. 3.9% a.a. 8.6% a.a.- 0.1% a.a.

1.5% a.a. 1.6% a.a.9.3 9.3

7.7

9.4

6.2

9.4

8.4 8.4

6.67.1

6.1 6.6

Fonte: ATIP, 2003

58

PRODUÇÃO HISTÓRICA DE PRODUÇÃO HISTÓRICA DE POLPAS DE EUCALIPTOPOLPAS DE EUCALIPTO

MM tons

74 – 9012% a.a.

90 – 016% a.a.

7

6

5

4

3

2

1

074 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01

Brasil Portugal Espanha Noruega Marrocos Chile África do Sul

Fonte: Elias, A. F., 2002

0

20

40

60

80

100

1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

QUEM GANHA E QUEM PERDE?QUEM GANHA E QUEM PERDE?

Bétula

Eucalipto

Mixednorthern

Mixedsouthern

Madeiras tropicais

Consumo de BHKP no mundoEucalipto já é 40% do total de BHKP

Acacia

Participação no mercado, % -

Fonte: JPC, 2001

CELULOSE DE FIBRA CURTA BRANQUEADA CELULOSE DE FIBRA CURTA BRANQUEADA DE MERCADO DE MERCADO –– COMPETITIVIDADE DE COMPETITIVIDADE DE

CUSTOS POR REGIÃOCUSTOS POR REGIÃO

100

150

200

250

300

350

400

450

0 5000 10000 15000 20000

- Capacidade acumulada, 1000 t/a -

- US$/t -

Brasil

Canadá

EUA

Europa Ocidental

Outros

Chile

Indonésia

Escandinávia

Delivered Europa

Custos defabricação

Fonte: JPC, 2001

PAPEL P&W PAPEL P&W WOOD FREEWOOD FREE (PAPEL PARA CÓPIAS) (PAPEL PARA CÓPIAS) –– COMPETITIVIDADE DE CUSTOS POR REGIÃOCOMPETITIVIDADE DE CUSTOS POR REGIÃO

300

400

500

600

700

800

900

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500

Custos detransporte

Custos defabricação

- US$/t -

Brasil

ÁsiaEscandinávia

Europa OrientalEuropa Ocidental

- Capacidade acumulada, 1000 t/a -

Delivered Europa

Fonte: JPC, 2001

ESTRUTURA DA FABRICAÇÃO ESTRUTURA DA FABRICAÇÃO DE DE CUT SIZECUT SIZE NO BRASILNO BRASIL

- Capacidade da máquina1 000 t/a -

0

100

200

300

400

América do Norte Europa Ocidental

Indonésia

Brasil

BrasilIndonésia

30 25 20 15 10 5 0Fonte: JPC, 2001Idade tecnológica em anos

INVESTIMENTOS REALIZADOS INVESTIMENTOS REALIZADOS CELULOSE E PAPEL CELULOSE E PAPEL –– 1989/2001 1989/2001

1989/1994 US$6,7 bilhões

1995/2001 US$6,3 bilhões

Total US$13,0 bilhões

Fonte: BRACELPA

CONSIDERAÇÕESCONSIDERAÇÕES

• O Brasil possui uma indústria de celulose e papel importante e competitiva.

• O setor tem realizado expressivos investimentos (da ordem de US$1 bilhão por ano) e quer continuar investindo nessa ordem de grandeza.

• As perspectivas de crescimento das demandas interna e externa projetam a necessidade de realização de novos investimentos.


• Os investimentos necessários esbarram na tradicional falta de capital e custo do dinheiro no Brasil.

• O setor é audacioso e competitivo e não teme investir, pois sabe que o negócio é bom para o País e para os acionistas.

• Outra carência a ser preenchida é a necessidade imediata de aumento da base florestal, já que sem matéria prima, não há como produzir.


• Outro fator turbulento é a já conhecida voracidade tributária dos governos, algo que precisa ser solucionado no curto prazo.

• A competitividade da indústria como um todo é essencial, não basta apenas o setor ser competitivo.

• O Governo precisa estar aliado a esse plano de investimentos, sem o que o empresariado assume que o risco Brasil existe não apenas lá fora, mas aqui também.

cenÁrios & reflexÕes sobre a indÚstria de papel e …e1rios%20setoriais%202003.pdfmilhões de...

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