UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS

CURSO DE INFORMÁTICA

Causas e Conseqüências da Implantação de um PMO – Project

Management Office

Eduardo Gerhard

Prof. Luis Felipe Schilling Orientador

Monografia submetida como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Informática.

São Leopoldo, novembro de 2004.

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Agradecimentos

Agradeço a Deus, por conduzir minha vida e manter minha mente aberta.

Agradeço à minha segunda mãe, madrinha e tia, Côda Tânia, por todas oportunidades que me concedeu e lições que ensinou.

Agradeço aos meus pais, por todo seu esforço e dedicação na formação de meu caráter e construção de meus valores.

Por fim, agradeço a todas pessoas, amigas ou não, com quem tive oportunidade de conviver até aqui, por auxiliarem-me, de uma forma ou de outra, a crescer e tornar-me o que sou.

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Resumo

As empresas têm caminhado para o formalismo e profissionalização na condução de seus projetos. Tal tendência pode ser observada pelo crescente número de estudos a cerca da disciplina de gerenciamento de projetos e a adoção de estruturas responsáveis pela administração dos projetos dentro das organizações, chamadas PMO – Project Management Office. Com a implementação de um PMO as empresas pretendem formalizar e padronizar a maneira de conduzir seus projetos, além de aumentar a sua lucratividade.

O objetivo deste estudo é analisar o processo de implantação de um PMO em uma empresa de informática, apresentando os fatores motivacionais e as conseqüências da adoção desta estrutura. Para um melhor entendimento deste processo, foi realizada uma revisão bibliográfica, abordando os principais conceitos de gerência de projetos, metodologias de gestão de projetos e tipos escritórios de projetos, visando aprofundar os conceitos referentes a estes assuntos.

Como resultado do trabalho, foram identificados os motivos da implantação do escritório de projetos, a forma como ele foi implantado, os fatores críticos para o sucesso da implantação e as conseqüências da existência desta estrutura da organização. Também é analisada a cultura de gerenciamento de projetos e pontos de possível melhoria na atuação do PMO.

Durante a análise dos resultados obtidos, as evidências são analisadas e contrapostas às teorias e modelos estudados, verificando o alinhamento das práticas utilizadas aos modelos teóricos. Baseado no referencial e no resultado da análise dos dados coletados, destaca-se como conclusão deste trabalho os pontos de melhoria e evolução para o PMO da empresa, além de recomendações para futuros trabalhos.

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Abstract

The companies have been moving to the formalism and professionalization in the conduction of its projects. Such trend can be observed by the increasing number of studies about project management discipline and the adoption of responsible structures for the administration of the organizations projects, called PMO - Project Management Office. With the implementation of a PMO the companies intend to formalize and to standardize the way to lead its projects, besides increasing its profitability.

The objective of this study is to analyze the process of implantation of a PMO in an information technology company, presenting the motivation factors and the consequences of the adoption of this structure. For a better understanding of this process, was carried through a bibliographical revision, addressing the main concepts of project management, project management methodologies and project offices types, intending to better understand the concepts to these subjects.

These work results in the identification of the reasons of the implantation of the project office had been identified, the way as it was implanted, the critical factors for the success of the implantation and the consequences of the existence of this structure in the organization. It is also analyzed the project management culture and points of possible improvement in the performance of the PMO.

During the analysis of the results, the evidences are analyzed and compared to the theories and studied models, verifying the alignment of the practical used and the theoretical models. Based on the bibliographical referential and the result of the analysis of collected data, this work presents the points of improvement and evolution for the PMO of the company, beyond recommendations for future works.

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Sumário

Agradecimentos .......................................................................................................... 2 Resumo....................................................................................................................... 3 Abstract ...................................................................................................................... 4 Lista de Abreviaturas .................................................................................................. 7 Índice de Figuras......................................................................................................... 8 Índice de Tabelas ........................................................................................................ 9 Capítulo I – Apresentação ......................................................................................... 10

1.1 Objetivos do Trabalho ........................................................................... 11 1.1.1 Objetivo Geral ....................................................................................... 11 1.1.2 Objetivos Específicos ............................................................................ 11 1.2 Estrutura do Trabalho ............................................................................ 11 1.3 Metodologia do Estudo de Caso............................................................. 12 1.3.1 Classificação do Estudo de Caso............................................................ 12 1.3.2 Modelo de Pesquisa ............................................................................... 12

Capítulo II - Revisão Bibliográfica............................................................................ 16 2.1 Gerência de projetos .............................................................................. 16 2.1.1 Projeto................................................................................................... 16 2.1.2 Programa ou subprojeto ......................................................................... 16 2.1.3 Ciclo de Vida......................................................................................... 16 2.1.4 Patrocinador (Sponsor) .......................................................................... 17 2.1.5 Interessados no projeto (Stakeholders) ................................................... 17 2.2 Maturidade em Gestão de Projetos......................................................... 18 2.3 Tipos de Estruturas Organizacionais ...................................................... 19 2.3.1 Funcional............................................................................................... 20 2.3.2 Projetizada............................................................................................. 20 2.3.3 Matricial ................................................................................................ 21 2.4 Metodologias de Gestão de Projetos ...................................................... 23 2.4.1 PMI e o Project Management Body of Knowledge................................. 23 2.4.2 Benefícios de uma metodologia de gestão.............................................. 26 2.5 PMO - Project Management Office........................................................ 28 2.6 Tipos de PMO ....................................................................................... 28 2.6.1 Equipe de Projeto Autônoma (APT – Autonomus Project Team) ........... 28 2.6.2 Escritório de Suporte de Projetos (PSO – Project Support Office) .......... 29 2.6.3 Centro de Excelência em Gestão de Projetos (PMCOE – Project Management Center Of Excellence) ...................................................................... 31 2.6.4 Escritório de Gerência de Programas (PMO – Program Management Office) 32 2.6.5 Formas Híbridas .................................................................................... 33 2.7 Procedimentos para Implantação de um Escritório de Projetos............... 33 2.7.1 Planejamento ......................................................................................... 34 2.7.2 Implantação ........................................................................................... 35 2.7.3 Operação ............................................................................................... 36 2.7.4 Melhoria Contínua................................................................................. 36

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2.8 Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de um PMO ....................... 36 Capítulo III - Descrição do Cenário Estudado ........................................................... 38

3.1 A Empresa............................................................................................. 38 3.2 O Tipo de Organização .......................................................................... 38 3.3 A Gestão de Projetos na Empresa .......................................................... 39

Capítulo IV - Resultados do Estudo de Caso ............................................................. 40 4.1 Protocolo de coleta de dados.................................................................. 40 4.2 A Pesquisa............................................................................................. 40 4.3 Razões para Implantação do PMO na Meta............................................ 41 4.4 Etapas da Implantação ........................................................................... 41 4.4.1 Etapa 1 - A Venda do Escritório de Projetos ......................................... 42 4.4.2 Etapa 2 - A definição do Escopo de Atuação......................................... 42 4.4.3 Etapa 3 - A Implantação do Escritório de Projetos ................................ 44 4.4.4 Etapa 4 - A Operação do Escritório de Projetos..................................... 45 4.4.5 Etapa 5 - A Evolução do Escritório de Projetos..................................... 46 4.5 Resultados do Questionário.................................................................... 46 4.6 Conseqüências da Implantação do PMO ................................................ 53 4.6.1 Maturidade da Organização em Gestão de Projetos................................ 53 4.7 Fatores Críticos de Sucesso.................................................................... 54

Capítulo V - Conclusão............................................................................................. 55 5.1 Dificuldades Percebidas na realização do trabalho ................................. 56 5.2 Próximos trabalhos ................................................................................ 57

Anexo A - Questionário ............................................................................................ 58 Anexo B - Roteiro de Entrevista................................................................................ 59 Bibliografia............................................................................................................... 60

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Lista de Abreviaturas

PMO Project Management Office

TI Tecnologia da Informação

PMI Project Management Institute

PMBOK Project Management Body of Knowledge

GP Gerente de Projetos

PMP Project Management Professional

MGP Metodologia de Gerenciamento de Projetos

CMM Capability Maturity Model

KPA Key Process Area

WBS Work Breakdown Structure

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Índice de Figuras

Figura 1 - Passos Metodológicos............................................................................... 13 Figura 2 - Sobreposição dos grupos de processos em cada fase - Extraído do PMBOK

(2000). .............................................................................................................. 17 Figura 3 - Estrutura Funcional – adaptado de Vargas (2003). .................................... 20 Figura 4 - Estrutura Projetizada – adaptado de Vargas (2003). .................................. 21 Figura 5 - Estrutura matricial leve – adaptado de Vargas (2003)................................ 21 Figura 6 - Estrutura matricial Moderada / Forte – adaptado de Dinsmore (1999). ...... 22 Figura 7 – Grupos de Processos do PMBOK (2000).................................................. 24 Figura 8 – Processos de gestão segundo o PMBOK (2000). ...................................... 25 Figura 9 – Trinta e nove processos do PMBOK, divididos por fase do gerenciamento

do projeto - Extraído de Vargas (2003).............................................................. 26 Figura 10 - APT: Equipe Autônoma de Projeto – adaptado de Dinsmore (1999) e

Vargas (2003). .................................................................................................. 29 Figura 11 - PSO de abrangência departamental – adaptado de Vargas (2003). ........... 30 Figura 12 - PSO de corporativo, atende todos departamentos – adaptado de Vargas

(2003). .............................................................................................................. 31 Figura 13 – Canais de comunicação e relacionamento do PMCOE – adaptado de

Dinsmore (1999). .............................................................................................. 32 Figura 14 - PMO, gerente dos Gerentes de Projetos – adaptado de Dinsmore (1999).33 Figura 15 – Estrutura organizacional da Meta ........................................................... 39

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Índice de Tabelas

Tabela 1 - Fases do ciclo de maturidade em gestão de projetos proposto por Kerzner (2002) ............................................................................................................... 19

Tabela 2 - Comparação entre as estruturas organizacionais ....................................... 20 Tabela 3 - Influência da estrutura da organização nos projetos. - Extraído do PMBOK

(2000) ............................................................................................................... 22 Tabela 4 - Passos propostos para implantação de um PMO ....................................... 34 Tabela 5 – Fatores Críticos de Sucesso para implantação de um PMO....................... 37 Tabela 6 – Questionários aplicados ........................................................................... 40 Tabela 7 – Tipos possíveis de resposta para as assertivas .......................................... 40 Tabela 8 – Resultados do questionário aplicado ........................................................ 47 Tabela 9 – Respostas das questões subjetivas do questionário. .................................. 49

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Capítulo I – Apresentação

Kerzner (2002) afirma: “O mundo está finalmente reconhecendo a importância da gerência de projetos e seu impacto na lucratividade da empresa”. Tal importância dada à disciplina de gestão de projetos permite que autores como Dinsmore (2001) afirmem que tudo no mundo dos negócios é ou está relacionado a um projeto. A cultura de projetos é cada vez mais parte do dia-a-dia das organizações e da vida dos profissionais que nelas trabalham.

Segundo o PMBOK Guide (2000) – A Guide to the Project Management Body of Knowledge - um projeto é um empreendimento temporário para criação de um produto ou serviço único. Temporário por que tem início e fim bem definidos. Único, refere-se ao fato dele distinguir-se, de alguma forma, de todos os outros produtos ou serviços já realizados. Kerzner (2002) acrescenta que um projeto além de ter um objetivo identificável e consumir recursos, opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Para o mesmo autor o desafio não está em gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos, mas em gerenciar atividades nunca antes tentadas que podem jamais vir a se repetir no futuro.

Para Vargas (2003) o gerenciamento de projetos não deve ser visto como modismo, porém como uma proposta para estabelecer um processo lógico e estruturado, capaz de lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental.

Com o aumento da quantidade de projetos e o reconhecimento de sua importância para as organizações, surge um novo desafio: garantir uma forma padronizada de conduzi-los e monitorá-los, para com isto possibilitar a compilação de uma visão centralizada e precisa sobre o andamento e situação de cada um dos projetos da empresa. Vargas (2003) afirma que várias organizações têm adotado estruturas de PMO – Project Management Office, em suas atividades de gerenciamento de projetos. Conforme Cleland (2002) a adoção de um Escritório de Projetos permite à organização alcançar diversos benefícios através da consolidação de funções do gerenciamento de projetos. Ainda segundo esse autor um escritório de projetos permite a adoção de padrões para itens comuns como cronogramas e relatórios de projeto, além da centralização de informações e outros benefícios derivados de sua estrutura, funções e recursos.

Segundo Dinsmore (2003) o objetivo básico de um PMO é orientar e dar suporte aos Gerentes de Projetos, permitindo à empresa conduzir seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível. Este autor destaca três pontos como fundamentais para adoção de um PMO em um empresa:

- O papel do PMO deve estar claramente definido;

- A alta administração deve estar comprometida com o PMO;

- O PMO deverá utilizar técnicas e processos próprios para os projetos.

Existem diferentes denominações para estruturas organizacionais com funções PMO. Quando tratados de forma geral, neste Trabalho os escritórios de projetos serão

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chamados de PMO, por ser esta a denominação mais comumente encontrada no referencial teórico e empresas que possuem tais estruturas implantadas.

A problemática que motivou a condução desta monografia é entender a relação entre causa, ação e resultado em uma empresa de TI que tenha instalado um PMO.

Desta forma, o presente Trabalho de Conclusão de Curso demonstra como se deu o processo de implantação do PMO na Meta Serviços em Informática Ltda. Nele são apresentados os fatores que motivaram a empresa para constituição do PMO bem como os resultados, positivos ou não, da adoção de tal estrutura.

1.1 Objetivos do Trabalho Os objetivos do presente Trabalho podem ser divididos em dois grupos:

1) Objetivo Geral,

2) Objetivos Específicos.

Ambos estão detalhados a seguir.

1.1.1 Objetivo Geral Analisar o processo utilizado para implantação de um PMO – Project

Management Office na Meta serviços em Informática Ltda, identificando as razões e conseqüências da implantação de tal estrutura na organização.

1.1.2 Objetivos Específicos Os objetivos específicos desta Monografia são:

• Analisar o referencial bibliográfico sobre gestão de projetos e implantação de estruturas organizacionais com funções de PMO;

• Identificar os principais passos na implantação de estruturas organizacionais com funções de PMO;

• Avaliar a metodologia e a estrutura utilizadas na implantação do PMO na Meta Serviços em Informática Ltda;

• Identificar os motivos que levaram à criação do PMO, no caso estudado;

• Identificar as conseqüências da existência de um PMO na organização.

1.2 Estrutura do Trabalho Esta monografia está subdividida em seis capítulos, a saber:

Capítulo I – Apresentação Neste capítulo são apresentados os objetivos gerais e específicos do Trabalho.

Além disto é descrita, classificada e justificada a metodologia a ser utilizada.

Capítulo II – Revisão Bibliográfica Neste capítulo são apresentados alguns conceitos sobre gestão de projetos,

estabelecidas as diferenças entre os principais tipos de estruturas organizacionais e quais tipos e funções que um escritório de projetos pode tipicamente desempenhar.

Capítulo III – Descrição do Cenário Estudado A empresa estudada é descrita neste capítulo. O objetivo é contextualizar o

leitor quanto à realidade da empresa em termos de porte, ramo de atuação, tempo de

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existência, principais serviços e ou produtos, quantidade de cliente ativos e quantidade de projetos.

Capítulo IV – Resultados do Estudo de Caso As razões e etapas da implantação do PMO no caso estudado conforme as

fontes de evidências pesquisadas são apresentadas neste capítulo. A pesquisa adentra em questões como o escopo de atuação do PMO, sua operação e aceitação na empresa. Também são avaliadas as dificuldades da implantação e os fatores críticos para seu sucesso, segundo a visão dos entrevistados.

Capítulo V – Conclusão Aqui são apresentadas e discutidas as conclusões do pesquisador após a

comparação do referencial teórico com as fontes de evidências coletadas. São apresentadas as dificuldades percebidas na condução da pesquisa bem como a indicação dos trabalhos futuros para evolução do estudo.

Capítulo VI – Bibliografia

Neste capítulo é apresentada a bibliografia consultada na elaboração do Trabalho.

1.3 Metodologia do Estudo de Caso A seguir é descrita a metodologia utilizada para permitir o alcance do objetivo

desta monografia.

1.3.1 Classificação do Estudo de Caso Segundo Yin (2001) os estudos de caso representam a estratégia favorita

quando se colocam questões do tipo “como” e “por quê?” e o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos ou quando o foco encontra-se em fenômenos contemporâneos adicionados em algum contexto da vida real.

Em face ao objetivo do Trabalho, que é um estudo aprofundado da realidade de uma empresa, o estudo de caso único foi escolhido como método a ser utilizado.

O pesquisador considerou válida a adoção de tal metodologia devido ao fato dos objetivos do Trabalho buscarem identificar as razões (“por quê?”) , a forma (“como”) e as conseqüências da implantação de uma estrutura de PMO na Meta. Desta forma atendendo a três das condições especificadas por Yin(2001):

a) As questões envolvidas estão em termos de “por que” e “como”;

b) Não existe controle sobre eventos comportamentais (não há condicionamentos ou manipulações de comportamentos em ambiente controlado); e

c) A pesquisa focaliza acontecimentos contemporâneos.

1.3.2 Modelo de Pesquisa O modelo de pesquisa utilizado é explicado através da figura abaixo, que

ilustra a seqüência de atividades desenvolvida na realização da monografia. Os passos metodológicos são descritos a seguir.

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Figura 1 - Passos Metodológicos

a. Revisar Bibliografia

A revisão bibliográfica base para este Trabalho foi focada em quatro grandes grupos de estudo:

• Gerência de Projetos;

• Tipos de organizações;

• Metodologias de Gestão de Projetos;

• Escritórios de projetos.

Quanto à gerência de projetos buscou-se a conceituação básica dos termos e jargões envolvidos, além da contextualização de sua aplicação e tipos de estruturas organizacionais.

São apresentados os principais tipos de organizações existentes sob ótica do gerenciamento de projetos.

Foi estudada a metodologia de gestão proposta pelo PMI – Project Management Institute, para aprofundar os conceitos de gerência de projetos e sua forma de aplicação prática. A escolha desta metodologia como referência para o Trabalho, foi inspirada no fato dela ser a base da metodologia criada e empregada na empresa alvo do estudo.

Sobre os escritórios de projetos foram pesquisados os tipos existentes, suas atribuições e metodologia de implantação. Este passo metodológico está descrito no capítulo II.

a. Revisar bibliografia

b. Identificar os fatores críticos da implantação do PMO à luz do

referencial teórico

c. Apresentar a Empresa

d. Definir o protocolo de coleta de dados

e. Definir as pessoas a serem entrevistadas

f. Elaborar instrumento de coleta de dados

g. Aplicar instrumento de coleta de dados

h. Analisar os resultados obtidos à luz do referencial teórico

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b. Identificar os fatores críticos da implantação do PMO à luz do referencial teórico

Tendo como base o referencial teórico pesquisado, foi identificada e estruturada uma coletânea de fatores críticos para o sucesso na implantação de um PMO. Estes são apresentados no capítulo II desta monografia.

c. Apresentar a Empresa Neste passo a empresa pesquisada foi identificada e qualificada quanto aos

seguintes aspectos:

• Ramo de atuação;

• Mercado em que atua;

• Porte;

• Serviços que oferece.

Este passo metodológico está descrito no capítulo III.

d. Definir o protocolo de coleta de dados A definição das fontes de evidência a serem empregadas considerou o porte da

empresa e o fato do estudo de caso ser do tipo único. Desta forma optou-se por utilizar dois instrumentos para coleta das informações:

• Questionário;

• Entrevista em profundidade.

A terceira fonte de evidência utilizada foram documentos, guias, normas e diretrizes da organização, cedidos ao pesquisador mediante assinatura de termo de confidencialidade. Este passo metodológico está descrito no capítulo IV.

e. Definir pessoas a serem entrevistadas Para identificação do público alvo foram considerados os seguintes fatores:

• Viabilidade de aplicação do instrumento de coleta (localização geográfica);

• Tipo de Relacionamento com o PMO;

• Papel que desempenha na organização.

Este passo metodológico está descrito no capítulo IV.

f. Elaborar instrumento de coleta de dados Uma vez identificado o público alvo, foram criados os instrumentos de coleta

de dados. Considerando a profundidade desejada pelo pesquisador no caso estudado, optou-se pela utilização de dois instrumentos de coleta de dados diferentes: um questionário e uma entrevista em profundidade.

Estas duas fontes em conjunto com as normas e diretrizes organizacionais da empresa, garantiram ao pesquisador um entendimento detalhado do processo de implantação do PMO na empresa. Este passo metodológico está descrito no capítulo IV.

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g. Aplicar instrumento de coleta de dados

A aplicação dos instrumentos de coleta de dados deu-se em um período de trinta e cinco dias. O pesquisador optou por aplicar o questionário pessoal e individualmente em todos casos cuja questão geográfica permitiu.

Este passo metodológico está descrito no capítulo IV.

h. Analisar os resultados obtidos à luz do referencial teórico A análise dos resultados obtidos encontra-se detalhada no capítulo V.

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Capítulo II - Revisão Bibliográfica

Neste capítulo são apresentados alguns dos principias conceitos de gestão de projetos, metodologias de gestão de projetos e seus benefícios. São estabelecidas as diferenças entre os principais tipos de estruturas organizacionais e quais tipos e funções de um PMO.

2.1 Gerência de projetos A seguir são apresentados alguns dos principais conceitos sobre gestão de projetos.

2.1.1 Projeto Segundo o PMBOK (2000) um projeto pode ser definido como um empreendimento temporário com objetivo de criar um produto ou serviço único. Neste conceito a palavra temporário estabelece uma restrição de tempo que indica que o projeto deve ter um início e fim bem definidos. A palavra único significa que não existem dois projetos iguais, os produtos ou serviços gerados por ele diferem-se de alguma forma de outros já produzidos.

Kerzner (2002) acrescenta que um projeto além de ter um objetivo identificável e consumir recursos, opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Para o mesmo autor o desafio não está em gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos, mas em gerenciar atividades nunca antes tentadas que podem jamais vir a se repetir no futuro.

2.1.2 Programa ou subprojeto Vargas (2003) cita que projetos podem ser subdivididos em partes a fim de facilitar o seu gerenciamento e controle. Essas partes de um projeto são chamadas de subprojetos. Segundo o PMBOK (2000) subprojetos freqüentemente são conduzidos por diferentes unidades funcionais dentro da mesma organização ou são contratados de diferentes empresas.

Um programa segundo o PMBOK (2000) é:

Um grupo de projetos gerenciado de forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria. (PMBOK 2000, p. 9)

Vargas (2003) afirma que um programa tem por objetivo integrar projetos que têm missões e objetivos em comum, mas que poderiam ter vida própria isoladamente.

2.1.3 Ciclo de Vida Quando falamos em termos de gerenciamento de projetos devemos distinguir ciclo de vida de projeto e ciclo de vida do gerenciamento do projeto.

a. Ciclo de Vida de Projeto

O PMBOK (2000) descreve o ciclo de vida de um projeto como sendo o conjunto das fases nas quais um projeto é dividido e serve para determinar o início e o fim do projeto. Para Dinsmore (2003) os projetos são divididos em fases para facilitar

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sua elaboração progressiva, gerenciamento e controle. Segundo o mesmo autor e o PMBOK (2000) são as características específicas de cada projeto que determinam qual deve ser seu ciclo de vida.

b. Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto O PMBOK (2000) descreve que o gerenciamento de projetos se dá através de processos. Processo, segundo o PMBOK (2000), é um conjunto de ações que geram um resultado. No PMBOK (2000) os processos de gerenciamento estão distribuídos em 5 fases do ciclo de vida do gerenciamento do projeto: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.

A figura 2 mostra o nível de atividades para cada grupo de processos ao longo do projeto e foi extraída do PMBOK (2000). Nela percebe-se a existência de sobreposição das fases do ciclo vida de gerenciamento de um projeto.

Figura 2 - Sobreposição dos grupos de processos em cada fase - Extraído do PMBOK (2000).

2.1.4 Patrocinador (Sponsor)

Segundo o PMBOK (2000), o patrocinador do projeto é uma pessoa ou grupo de dentro da organização executora que supre os recursos financeiros em dinheiro ou mercadorias / serviços necessários para sua execução.

2.1.5 Interessados no projeto (Stakeholders) De acordo com o PMBOK (2000), os interessados no projeto são os indivíduos e as organizações ativamente envolvidos ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente influenciados pela execução do projeto ou por sua conclusão.

Dinsmore (2003) destaca como principais stakeholders do projeto:

• Gerente do Projeto;

• Cliente;

• Organização executora;

• Membros da equipe do projeto;

• Patrocinador (Sponsor);

• Fornecedores;

• Usuário final.

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2.2 Maturidade em Gestão de Projetos Kerzner (2002) define a maturidade em gestão de projetos como sendo “o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada uma deles seja um sucesso”. O mesmo autor destaca entretanto, que esses sistemas e processos repetitivos apenas aumentam a probabilidade, mas não garantem o sucesso.

Segundo Kerzner (2002) o ciclo de vida para maturidade em gestão de projetos tem 5 fases:

• Embrionária;

• Aceitação pela gerência executiva;

• Aceitação pelos gerentes de área;

• Crescimento;

• Maturidade.

A tabela 1, apresentada a seguir, foi extraída de Kerzner (2002) e apresenta as características da cada uma das fases de maturidade propostas pelo autor.

Embrionária Aceitação pela gerência executiva

Aceitação pelos gerentes de área

Crescimento Maturidade

Reconhecer a necessidade

Obter o apoio visível dos executivos

Obter apoio dos gerentes de área

Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida

Desenvolver um sistema de controle gerencial de custo e programação

Reconhecer os benefícios

Fazer com que os executivos entendam a gestão de projetos

Conseguir o comprometimento dos gerentes de área

Desenvolver uma metodologia de gestão de projetos

Integrar o controle de custos e da programação

Reconhecer a aplicabilidade

Estabelecer promotores do nível executivo

Proporcionar conhecimento aos gerentes de área

Obter comprometimento com o planejado

Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competências em gestão de projetos

Reconhecer o que precisa ser feito

Dispor-se a mudar a maneira de conduzir o empreendimento

Dispor-se a liberar os funcionários para treinamentos em gestão de projetos

Minimizar as oscilações de escopo

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Definir um sistema de rastreamento do projeto

Tabela 1 - Fases do ciclo de maturidade em gestão de projetos proposto por Kerzner (2002)

2.3 Tipos de Estruturas Organizacionais Existem diferentes tipos de estruturas organizacionais que possuem características próprias. Dinsmore (1999) distingue estes tipos em dois grupos, um de organizações funcionais e outro de organizações orientadas a projetos. Organizações funcionais normalmente são empresas voltadas à fabricação de algum bem ou serviço específico. Segundo Vargas (2003) neste tipo de organização os projetos são usados apenas para apoiar as linhas de produção ou serviço. Já as organizações baseadas em projetos têm, segundo o mesmo autor, seu trabalho caracterizado por projetos e cada um tem um controle próprio.

Encontram-se na literatura três denominações básicas para os tipos de estruturas organizacionais: Funcional, Matricial e Projetizada. Dinsmore (2003) estabelece um quadro comparativo que resume as diferenças entre os três tipos, conforme demonstra a tabela 2.

Funcional Matricial Projetizada

Definição A empresa é agrupada por áreas de especialização dentro de diferentes áreas funcionais de maneira hierarquizada.

Pretende maximizar as forças e minimizar as fraquezas das estruturas funcionais e projetizadas.

Toda a empresa é estruturada conforme os projetos que ela desenvolve; diz-se que é estruturada por projetos ou baseada em projetos.

Vantagens Os membros das equipes se reportam apenas ao gerente funcional;

Os recursos similares são centralizados;

As empresas são compostas por usuários especialistas;

A definição de carreira é muito mais clara e está de acordo com a especialização técnica.

Os objetivos dos projetos são definidos com maior clareza;

Utilização máxima de recursos escassos;

Melhor disseminação das informações tanto vertical quanto horizontalmente;

Quando o projeto é finalizado a equipe é alocada em outras atividades dentro da empresa.

Foco no projeto;

Comunicação mais efetiva que na estrutura funcional;

Membros da equipe se reportam apenas a um Gerente de Projetos.

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Desvantagens Os funcionários dão maior ênfase ao trabalho técnico do que ao próprio projeto;

Não existe uma carreira de Gerente de Projetos;

O Gerente de Projetos não possui autoridade.

Possui pessoal extra para cumprir com as atividades do projeto;

Mais de um gerente para equipe se reportar (gerente do projeto e gerente funcional);

Maior probabilidade para a duplicação de esforços e conflitos;

Os Gerentes Funcionais apresentam prioridades distintas dos Gerentes de Projetos.

Quando o projeto é finalizado a equipe é desalocada;

Uso dos recursos não é eficiente;

Duplicação das funções exercidas.

Tabela 2 - Comparação entre as estruturas organizacionais

2.3.1 Funcional Vargas (2003) afirma que este modelo organizacional é caracterizado por utilizar a mesma linha de controle para operação regular e projetos. Ainda segundo o mesmo autor, neste tipo de estrutura os projetos têm importância reduzida frente as atividades regulares da organização. Os projetos são conduzidos por gerentes funcionais das áreas, que têm sua responsabilidade limitada às funções que exercem. Para Valeriano (2001) este tipo de estrutura não é propício à execução de projetos que envolvam especialidade de mais de um departamento.

A figura a seguir representa este tipo de estrutura organizacional.

Figura 3 - Estrutura Funcional – adaptado de Vargas (2003).

2.3.2 Projetizada Segundo Valeriano (2001) este tipo de organização é caracterizada por formar equipes temporárias de trabalho, chefiadas por um Gerente de Projetos, exclusivamente dedicadas a execução de um projeto. Vargas (2003) diz que neste tipo

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de organização os gerentes têm autonomia total assumindo também o controle funcional dos envolvidos. Para Valeriano (2001), este tipo de estrutura tem como inconveniente o fato de que nem todos recursos postos à disposição do projeto são utilizados na integra, gerando ociosidade em diversas ocasiões.

Figura 4 - Estrutura Projetizada – adaptado de Vargas (2003).

2.3.3 Matricial Valeriano (2001) afirma que este modelo organizacional é caracterizado por combinar os benefícios das estruturas funcional e projetizada. Neste modelo, segundo o mesmo, autor existe a sobreposição de uma estrutura de projetos à uma estrutura funcional. Como resultado obtém-se uma equipe de projeto sob a coordenação do gerente, mas sem perder o vínculo com seu departamento.

Vargas (2003) subdivide as organizações matriciais em fracas, equilibradas ou moderadas e fortes. Em uma organização matricial fraca, segundo o mesmo autor, existe a alocação de pessoas para condução de projetos com reconhecimento de pequena autoridade formal sobre as atividades e os recursos. Nestas organizações a importância dada aos projetos ainda é limitada. Em organizações com estrutura matricial moderada o Gerente de Projetos dedica-se integralmente a projetos e tem autonomia comparável a do gerente funcional. Na estrutura matricial forte, a autonomia do Gerente de Projetos é maior que a dos gerentes funcionais, os projetos passam a ser estratégicos para a empresa.

Figura 5 - Estrutura matricial leve – adaptado de Vargas (2003).

22

Figura 6 - Estrutura matricial Moderada / Forte – adaptado de Dinsmore (1999).

A tabela 3 foi extraída do PMBOK (2000) e demonstra o relacionamento entre os tipos de organização e as características dos projetos. O enfoque dado pelo PMBOK (2000) ao assunto analisa mais profundamente a posição e o papel do gerente de projeto. Esta perspectiva complementa a visão dos autores apresentada anteriormente.

Tabela 3 - Influência da estrutura da organização nos projetos. - Extraído do PMBOK (2000)

23

2.4 Metodologias de Gestão de Projetos Existem diversas metodologias de gestão de projetos amplamente utilizadas. Podem ser citadas, entre outras, a ASAP, metodologia desenvolvida pela fabricante alemã de software SAP; a IPMA Competence Baseline, do IPMA – International Project Management Association, e o PMBOK Guide do PMI – Project Management Institute.

Visto que a empresa analisada neste estudo de caso tem sua metodologia desenvolvida a partir do PMBOK Guide, este o Trabalho apresenta, resumidamente, apenas esta metodologia.

2.4.1 PMI e o Project Management Body of Knowledge O PMI é uma instituição sem fins lucrativos fundada em 1969, com sede na Pensilvânia, Estados Unidos. Segundo Duncan (1996), seu objetivo é promover e ampliar o conhecimento existente sobre gestão de projetos além de desenvolver e melhorar o desempenho de profissionais e organizações nesta área. Cleland (2002) destaca que o PMI é o líder nos padrões de gerência de projetos, uma vez que o seu guia PMBOK Guide (A guide to The Project Management Book of Knowledge) já vendeu mais de 450.000 exemplares e foi oficialmente traduzido para seis idiomas.

Segundo Dinsmore (2003) o PMI desenvolve seminários, simpósios, programas de treinamento e uma certificação profissional chamada de PMP – Project Management Professional, contando com uma associação de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo com mais de 100.000 associados e 50.000 profissionais certificados.

O PMBOK Guide O PMBOK Guide – A Guide to the Project Management Body of Knowledge, é uma publicação do PMI que, segundo Duncan (1996), consolida as melhores práticas em gestão de projetos. Neste guia, conforme o mesmo autor, são tratados aspectos da gerência de projetos, como os conceitos de ciclo de vida de projeto, processos e grupos de processos de gerenciamento, abordando as áreas de conhecimento da gerência de projetos e suas interações.

Dinsmore (2003) destaca que o PMBOK (2000) serve como base para orientar profissionais que buscam conhecimentos em gerência de projetos. Cleland (2002) comenta que neste guia os processos são definidos por entradas e saídas, os quais estão ligados através de sub-processos, identificados como ferramentas e/ou técnicas. Este mesmo autor destaca que esta forma de estruturação pode ser utilizada para aprimorar a maior parte das metodologias e ciclos vitais de projeto.

Maximiano (2002) relata que o PMBOK (2000) apresenta cinco grupos de processos para administrar o projeto. No PMBOK (2000) cada grupo pode ter um ou mais processos. O mesmo autor resume os processos do PMBOK (2000) da seguinte forma:

• Processos de iniciação: estes processos reconhecem a necessidade de iniciar um projeto ou uma fase de um projeto;

• Processos de Planejamento: estes processos visam definir uma forma de atender as necessidade que motivaram a iniciação do projeto;

• Processos de execução: envolvem a coordenação de pessoas e recursos para realização do plano definido para o projeto;

24

• Processos de controle: visam monitorar, avaliar o progresso do desenvolvimento do projeto e implementar ações corretivas para garantir o atendimento dos objetivos do projeto;

• Processos de encerramento: englobam a aceitação formal do resultado do projeto ou fase e conclusão dos trabalhos.

A figura a seguir representa os grupos de processos descritos, tendo sido retirada diretamente do PMBOK (2000):

Figura 7 – Grupos de Processos do PMBOK (2000).

Vargas (2003) comenta que no PMBOK são abordadas as áreas do gerenciamento de projetos, descrevendo a gerência em função dos seus processos componentes. Segundo o mesmo autor, esses processos têm um detalhamento específico e uma abrangência própria, podendo, no entanto, se integrar com os demais, formando um todo único e organizado.

O PMBOK (2000) identifica nove áreas de concentração do conhecimento do gerenciamento de projetos, sendo elas:

• Gerenciamento da integração: processos que visam assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados;

• Gerenciamento de escopo: processos que garantem que no projeto esteja incluído todo o trabalho solicitado, e apenas este, para sua conclusão de maneira bem sucedida;

• Gerenciamento do tempo: engloba os processos necessários para assegurar a finalização no projeto no prazo previsto;

• Gerenciamento de custos: processos que visam garantir que o projeto seja concluído dentro do seu orçamento previsto;

• Gerenciamento da qualidade: são os processos necessários para certificar que o projeto esteja em conformidade com seus objetivos iniciais, solicitados pelo cliente ou contratante;

• Gerenciamento de recursos humanos: inclui os processos requeridos para otimizar a utilização dos profissionais envolvidos no projeto;

• Gerenciamento da comunicação: engloba os processos que visam assegurar a adequada disseminação e obtenção das informações do projeto;

Iniciação Planejamento

Execução

Controle

Encerramento

25

• Gerenciamento de riscos: são os processos envolvidos na identificação, análise e respostas aos riscos do projeto;

• Gerenciamento das aquisições: envolve os processos requeridos para adquirir bens e serviços externos a organização promotora.

A figura a seguir, retirada do PMBOK (2000), apresenta as nove áreas de conhecimento descritas anteriormente com seus respectivos processos gerenciais. Os números de cada quadro representam o capitulo do PMBOK (2000) que aborda o tema.

Figura 8 – Processos de gestão segundo o PMBOK (2000).

26

Vargas (2003) ressalta que no PMBOK são tratados trinta e nove processos divididos entre as nove áreas de conhecimento, estruturando um fluxo contínuo de processo, no qual as nove áreas estão inter-relacionadas. A figura a seguir ilustra o descrito:

FINALIZAÇÃO

CONTROLE

PLANEJAMENTO

INICIAÇÃO

ESCOPO5.1 - Iniciação

ESCOPO5.2 - Planejamento do

Escopo

ESCOPO5.3 - Definição do

Escopo

TEMPO6.1 - Definição de

Atividades

TEMPO6.2 - Sequenciamento

de Atividades

CUSTO7.1 - Planejamento de

Recursos

TEMPO6.3 - Estimativa de Duração Atividades

TEMPO6.4 - Desenvolvimento

do Cronograma

CUSTO7.2 - Estimativa de

Custos

RISCOS11.1 - Planejamento

de Riscos

INTEGRAÇÃO4.1 - Desenv. do Plano de Projeto

CUSTO7.3 - Orçamentação

QUALIDADE8.1 - Planejamento da

Qualidade

RISCO11.2 - Identificação de

Riscos

RISCO11.3 - Análise

Qualitativa de Riscos

RISCO11.4 - Análise

Quantitativa Riscos

RISCO11.5 - Planejam. De Respostas Riscos

COMUNICAÇÕES10.1 - Planejamento das Comunicações

REC. HUMANOS9.1 - Planjamento

Organizacional

REC. HUMANOS9.2 - Recrutamento de

Pessoal

AQUISIÇÕES12.1 - Planejamento

de Aquisições

AQUISIÇÕES12.2 - Planejam. De

Solicitações

COMUNICAÇÕES10.3 - Relatório de

Performance

INTEGRAÇÃO4.3 - Controle

Integrado Mudanças

ESCOPO5.4 - Verificação de

Escopo

ESCOPO5.5 - Controle de

Mudança de Escopo

TEMPO6.5 - Controle de

Prazos

CUSTO7.4 - Controle de

Custos

QUALIDADE8.3 - Controle de

Qualidade

RISCO11.6 - Monitoramento e Controle de Riscos

EXECUÇÃO

INTEGRAÇÃO4.2 - Exceução do

Plano Global Projeto

COMUNICAÇÕES10.2 - Distribuição de

Informações

AQUISIÇÕES12.3 - Processo de

Requisição

REC HUMANOS9.3 - Desenvolvimento

de Times

AQUISIÇÕES12.4 - Seleção de

Fornecedores

ESCOPO8.2 - Garantia da

Qualidade

AQUISIÇÕES12.5 - Administração

de contratos

AQUISIÇÕES12.6 - Encerramento

do Contrato

COMUNICAÇÕES10.4 - Encerramento

Administrativo

Figura 9 – Trinta e nove processos do PMBOK, divididos por fase do gerenciamento do projeto -

Extraído de Vargas (2003).

2.4.2 Benefícios de uma metodologia de gestão Segundo Vargas (2003) uma das grandes vantagens do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos. Ele pode ser empregado em

27

projetos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho em qualquer linha de negócios.

Conforme o estudo de benchmarking em gestão de projetos, realizado pelo PMI secção Rio de Janeiro em 2003, apenas 14% das 60 empresas pesquisadas não utilizam uma Metodologia de Gestão de projetos.

Kerzner (2002) afirma que os benefícios de uma Metodologia de gestão de projetos são incontáveis e podem ser classificados como sendo de curto ou longo prazo. Segundo o autor os benefícios de curto prazo têm foco na execução da gestão de projetos e o podem ser descritos como:

• Diminuição do tempo de ciclo de vida e custo reduzidos;

• Planejamento realista com grande possibilidade de atingir o cronograma proposto;

• Melhor comunicação quanto ao que é esperado de cada papel envolvido e quando é esperado;

• Feedback: conhecimento adquirido, lições aprendidas.

No longo prazo a existência de uma metodologia de gestão traz, segundo Kerzner (2002), os seguintes benefícios:

• Maior rapidez na entrega, decorrente de controles mais rígidos;

• Melhor gerenciamento do risco que gera uma tomada de decisão mais qualificada;

• Aumento da confiança e satisfação do cliente;

• O provedor auxilia o cliente no planejamento de ações estratégicas;

• Comparações de desempenho (benchmarking) tornam-se mais fáceis;

Kerzner (2002) ressalta, no entanto, que:

A existência de uma metodologia de expressão mundial não basta para se alcançar a excelência em gestão de projetos. A sua aceitação e utilização pelo conjunto da organização é que conduzem à excelência. É pela excelência na execução que uma metodologia de nível médio se torna uma metodologia de expressão mundial. (Kerzner 2002, p. 98).

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2.5 PMO - Project Management Office Dinsmore (1999) diz que definir um local ou departamento dentro da organização para ser o “lar” do gerenciamento de projetos não é uma tarefa tão fácil quanto aparenta, visto que o gerenciamento de projetos pode ser encontrado em diversos locais / estruturas dentro da organização. O autor cita alguns locais nos quais o gerenciamento de projetos pode tipicamente ser encontrado: grupo de engenharia, área de tecnologia da informação, grupo centralizado para gerenciamento de projetos prioritários, entre outros. O autor finaliza argumentando que a premissa para o gerenciamento de projetos é que ele permeie toda organização.

Vargas (2003) afirma que várias organizações têm adotado estruturas genericamente chamadas de escritórios de projetos ou PMO – Project Management Office, para suas atividades de gerenciamento de projetos. Segundo Kerzner (2002) o conceito de escritório de projetos surgiu no final da década de cinqüenta, inicialmente em grandes empresas da construção civil. Segundo Vargas (2003) e Kerzner (2002) o escritório de projetos é um centro de controle cujos principais objetivos e funções podem ser descritos como:

• Padronizar informações: cronogramas, estimativas, relatórios, planos;

• Centralizar as informações;

• Ser um centro de apoio aos times de projeto;

• Desenvolver modelos de gestão de projetos;

• Estimular o espírito de equipe;

• Manter histórico dos projetos;

• Realizar comparações de desempenho continuamente;

• Estimar riscos.

2.6 Tipos de PMO Encontra-se tanto nas empresas, como na literatura, diferentes nomenclaturas para estruturas do tipo PMO. De acordo com o consenso obtido na reunião do Fortune 500 Project Management Benchmarking Forum, realizado em setembro de 1997, apud Dinsmore (1999), definem-se quatro tipos fundamentais de escritórios de projetos que serão apresentados a seguir.

2.6.1 Equipe de Projeto Autônoma (APT – Autonomus Project Team) Segundo Dinsmore (1999), esta configuração de PMO ocorre tipicamente em situações em que o projeto não tem relacionamento estreito com o restante da organização e a empresa não tem muita experiência em gerenciamento de projetos. Nestes casos, segundo o mesmo autor, as práticas de gerenciamento de projetos são derivadas da experiência do gerente ou líder do projeto, não havendo um suporte por parte da organização.

Para Vargas (2003) este tipo de escritório de projetos destina-se ao gerenciamento de um projeto ou programa específico, onde toda a responsabilidade sobre o resultado (positivo ou negativo), é da equipe do projeto.

29

Dinsmore (1999) corrobora com a idéia de Vargas (2003), afirmando que nestes casos a estrutura de APT é responsável por gerenciar todas as áreas de conhecimento dos projetos.

O mesmo autor cita dois pontos como fundamentais para o sucesso do APT:

• A experiência do gerente do projeto e a maturidade da equipe;

• Um sponsor (patrocinador) com poder ou influência para gerenciar fatores externos ao projeto.

A figura abaixo foi baseada nos modelos propostos por Vargas (2003) e Dinsmore (1999) e demonstra a posição de um APT dentro da estrutura organizacional de uma empresa.

Diretoria

Gerente de Projetos

Autonomos

Operações da Empresa

Equipe Autonoma de

Projeto

Figura 10 - APT: Equipe Autônoma de Projeto – adaptado de Dinsmore (1999) e Vargas (2003).

2.6.2 Escritório de Suporte de Projetos (PSO – Project Support Office) Vargas (2003) destaca que um PSO, em geral, destina-se ao suporte de diversos projetos simultaneamente, dando suporte técnico, fornecendo ferramentas e recursos.

Segundo Dinsmore (1999) e Vargas (2003), um PSO tipicamente pode oferecer os seguintes serviços:

• Planejamento de projetos e cronograma;

• Recursos técnicos;

• Preparação e administração do contrato;

• Serviços administrativos e financeiros;

• Administração do escopo das mudanças;

• Ferramentas de gerenciamento do projeto;

• Medidas de avaliação do projeto;

• Gerenciamento da documentação;

• Auditoria da situação do projeto.

O mesmo autor cita quatro pontos chave para o sucesso de um PSO:

a) Metodologia: processos baseados em atividades coerentes e detalhadas sobre como fazer projetos. Esta metodologia deve ser compreendida e respeitada por todos integrantes das equipes de projetos;

30

b) Interfaces: em organizações matriciais a comunicação em linhas horizontais e verticais é de alta relevância;

c) Competência: pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte técnico;

d) Recursos técnicos: Equipamentos (hardware), ferramentas (software) e processos de boa qualidade.

Vargas (2003) afirma que um PSO pode ser departamental ou corporativo, variando apenas em sua colocação dentro da estrutura organizacional da empresa. A figura 11 e figura 12 demonstram esta variação.

Dinsmore (1999) cita que estruturas de PSO são aplicáveis em cenários em que os Gerentes de Projetos são fortes, onde exista consciência organizacional a cerca do gerenciamento de projetos, onde haja diversos projetos ocorrendo ao mesmo tempo e onde exista a necessidade de documentação de apoio e rastreabilidade formal dos projetos.

Segundo o mesmo autor o PSO pode ceder pessoal durante o planejamento e, até mesmo, execução do projeto, porém a responsabilidade sobre seu resultado não é do PSO.

Outras denominações para PSO, citadas por Dinsmore (1999), são: escritório de projetos, escritório de gerenciamento de projetos, escritório de apoio administrativo e escritório de apoio técnico.

A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Vargas (2003) e demonstra a esfera de atuação de um PSO de abrangência departamental.

ConselhoDiretor

Departamento A

PSO

Operação do Departamento

Projetos

Departamento B

Operação do Departamento

Projetos

Departamento C

Operação do Departamento

Projetos

Figura 11 - PSO de abrangência departamental – adaptado de Vargas (2003).

A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Vargas (2003) e demonstra a esfera de atuação de um PSO de abrangência corporativa. Neste modelo o autor denomina o escritório de Enterprise Project Support Office. Segundo o autor neste cenário o escritório de projetos assume uma posição de planejamento estratégico dos projetos da organização.

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ConselhoDiretor

Departamento A

PSO

Operação do Departamento

Projetos

Departamento B

Operação do Departamento

Projetos

Departamento C

Operação do Departamento

Projetos

Figura 12 - PSO de corporativo, atende todos departamentos – adaptado de Vargas (2003).

2.6.3 Centro de Excelência em Gestão de Projetos (PMCOE – Project

Management Center Of Excellence) Um Centro de Excelência em Gestão de Projetos, segundo Dinsmore (1999) é a referência em gestão de projetos na empresa, mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. Conforme o mesmo autor, este tipo de estrutura é adequado para empresas com projetos de diferentes naturezas.

Segundo Kerzner (2002) o PMCOE assume como responsabilidade maior proporcionar informações às partes diretamente interessadas ao invés de comandar projetos. Dinsmore (1999) complementa que outra missão do PMCOE é de disseminar a cultura de gerenciamento de projetos na empresa, sendo responsável por manter as metodologias.

Kerzner (2002) cita que para algumas organizações a dedicação dos profissionais do PMCOE deve ser exclusiva, porém é possível alcançar resultados excelentes mesmo com tempo parcial. O mesmo autor afirma que a maioria das organizações reconhece, em algum momento, a necessidade de transformar seu escritório de projetos em um PMCOE.

As principais exigências para que o PMCOE funcione segundo Dinsmore (1999) são:

a) Patrocínio: para ser eficaz é preciso apoio da alta gerência;

b) Liderança: neste caso, não baseada em poder, mas em conhecimento;

c) Valor agregado: capacidade de demonstrar os benefícios da gestão de projetos;

d) Desenvolvimento profissional: um PMCOE será bem sucedido a medida que formar gerentes e lideranças competentes para a organização;

e) Estado-da-arte: para manter a credibilidade o PMCOE deve estar na vanguarda das práticas, técnicas e conhecimento do gerenciamento do projetos.

Segundo Dinsmore (1999) e Kerzner (2002), um PMCOE tipicamente tem as seguintes responsabilidades:

• Treinamento;

32

• Padronização de processos;

• Consultoria interna;

• Aumento da competência em gerenciamento de projetos;

• Compartilhar lições aprendidas ao longo de todos projetos;

• Benchmarking do Estado-da-arte em gestão de projetos.

Outras denominações para PMCOE, citadas por Dinsmore (1999), são: centro de competência em gerenciamento de projetos, centro de desenvolvimento profissional, centro de processos de gerenciamento de projetos e centro de liderança em gerenciamento de projetos.

A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Dinsmore (1999), e demonstra a característica do PMCOE de servir de canal de comunicação das informações entre os projetos e as entidades externas ao gerenciamento de projetos.

PMCOE

Operações

Conselho Diretor

Marketing

Recursos Humanos

Departamento X

Outras empresas

Governo e Associações

Institutos e Meio

Acadêmico

Fornecedores

Figura 13 – Canais de comunicação e relacionamento do PMCOE – adaptado de Dinsmore (1999).

2.6.4 Escritório de Gerência de Programas (PMO – Program Management

Office) Este modelo de escritório de projetos, segundo Dinsmore (1999), gerencia os Gerentes de Projetos e é deste modo o responsável em última instância pelo resultado dos projetos. Para o autor, o PMO engloba as funções do PMCOE e do PSO. Neste caso, projetos geridos isoladamente por um determinado departamento, têm apoio do PMO na medida do necessário.

Kerzner (2002) salienta que o PMO é responsável pela condução dos grandes projetos interfuncionais da organização.

Neste contexto, as principais atribuições do PMO, segundo Dinsmore (1999):

• Designar recursos para os projetos;

• Recrutamento e desenvolvimento de Gerentes de Projetos;

• Seleção e priorização de projetos;

• Coordenação dos Gerentes de Projetos.

33

Para que o PMO atinja seus objetivos Dinsmore (2003) destaca como fundamental:

1. Poder: o PMO deve ter poder / autoridade na estrutura organizacional;

2. Prioridade corporativa: Autonomia para decidir quais projetos deverão ser geridos pelo PMO e quais serão conduzidos por terceiros;

3. Visão global: deter o controle geral e consolidado dos resultados dos projetos da organização assim como a tendência individual de cada projeto.

Outras denominações encontradas para o PMO citadas por Dinsmore (1999) são: escritório de projetos, escritório de gerenciamento de programas, escritório de portfólio de projetos e gerência de portfólio de projetos.

A figura abaixo foi baseada no modelo proposto por Dinsmore (1999) e representa a responsabilidade final do PMO pelo resultado dos projetos.

PMO

Gerente de Projetos A

Gerente de Projetos B

Gerente de Projetos C

Figura 14 - PMO, gerente dos Gerentes de Projetos – adaptado de Dinsmore (1999).

2.6.5 Formas Híbridas Conforme Dinsmore (1999) no mundo real, as implementações de PMO’s caminham por soluções alternativas às descritas anteriormente. Segundo o autor cada organização busca a solução que garanta um melhor desempenho para seu caso específico, adaptando as funções, responsabilidades e atividades da abordagem padrão.

O mesmo autor destaca que a forma de materialização do escritório está intimamente relacionada à cultura organizacional de cada empresa.

2.7 Procedimentos para Implantação de um Escritório de Projetos Conforme Block (1998) implantar um PMO requer muito esforço, pois envolve

uma mudança na forma de trabalhar da organização, envolvendo várias pessoas e necessitando um planejamento cuidadoso para ser bem sucedido. Existe um conjunto diferente de passos a ser seguido para sua implantação conforme cada autor pesquisado. A tabela 4 demonstra um comparativo entre os passos recomendados para implantação de um PMO segundo três diferentes autores.

Block (1998) Cleland (2002) Vargas (2003)

1 Identificar padrinho

(Sponsor)

Definir serviços Escolher tipo de PMO

2 Definir Funções Definir competências Obter suporte (Sponsor)

3 Preparar plano de comunicação

Definir e anunciar Início do PMO

Criar Infra-estrutura

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4 Preparar orçamento Trabalhar necessidades dos GP’s

Motivar e doutrinar envolvidos

5 Obter fundos e suporte (Sponsor)

Desenvolver serviços do PMO

Implementar estrutura

6 Conduzir projeto piloto Refinar habilidades Estabelecer projeto piloto

7 Entrar em operação Entregar melhores produtos

Entrar em operação

8 Feedback e melhoria continua

Tabela 4 - Passos propostos para implantação de um PMO

Observando os passos propostos pelos diferentes autores, observa-se uma diferenciação na nomenclatura de cada passo, porém analisando a descrição e contexto fornecido pelos autores para cada um destes, percebe-se a existência de uma convergência quanto ao processo de um modo geral.

Com base nas referências dos diferentes autores, dando maior ênfase à proposta de Dinsmore (1999), descreve-se a seguir quatro fases a serem seguidas para implantação de um PMO. A seqüência exata de passos varia na proposta de cada autor, o que, conforme Dinsmore (1999) é natural, pois a forma de implementação do escritório é dependente do tipo de escritório que se pretende instalar, suas funções e cultura da organização.

2.7.1 Planejamento A primeira etapa trata do planejamento do escritório, que segundo Dinsmore (1999), é o alicerce para se fazer qualquer conceito de escritório funcionar. Segundo este autor e Valeriano (2002), a implantação de um escritório de projetos deve ser tratada como um projeto.

Valeriano (2002) ressalta que um Gerente de Projetos específico deve ser designado e que o conhecimento da organização é, em particular, de grande valia, pois através de sua análise se determina qual a necessidade da organização em relação ao escritório e como ela pretende supri-la, além de estabelecer quais as atribuições iniciais que o escritório de projetos deve ter. O autor destaca ainda que no planejamento devem ser definidas as competências futuras do PMO e que o resultado esperado pela organização deve ser confrontado com o orçamento destinado ao escritório de projetos.

Cleland (2002), no entanto, define como passos iniciais para a implantação a definição dos serviços a serem prestados pelo escritório de projetos e a obtenção do acordo do dirigente e do gerente de projeto sobre os mesmos. Segundo este autor, inicialmente deve ser definido o escopo de trabalho, que pode evoluir ao longo do processo de implantação, as competências e os papéis para o pessoal do escritório de projeto, pois eles determinarão a quantidade de apoio que pode ser fornecido pelo PMO.

Na visão de Vargas (2003), sobre a instalação de um escritório de projetos, destacam-se oito passos básicos, conforme tabela 4, dos quais dois enquadram-se nesta fase:

• Escolha do tipo de escritório a ser implementado;

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• Obtenção de suporte e apoio (patrocinador, sponsor)

Dinsmore (1999), destaca como fundamental para esta fase elaborar um documento com as informações básicas do projeto. O autor ressalta que o mesmo deve conter o objetivo para se estabelecer o escritório de projetos, as hipóteses e restrições associadas ao projeto, e os resultados esperados. Observando ainda que nesta fase devem ser abordadas as seguintes questões:

• Qual o escopo do escritório e qual o escopo dos esforços necessários para fazer o escritório funcionar;

• Quais os custos envolvidos e prazos definidos;

• Quais normas de qualidade devem ser seguidas;

• Que recursos humanos são necessários;

• Qual o plano de comunicação para as fases de implantação e pós-implantação;

• Quais os riscos da implementação.

2.7.2 Implantação Estabelecidas as definições iniciais, entra-se na fase de implantação, na qual,

segundo Valeriano (2002), são obtidos os recursos necessários ao funcionamento do escritório e é formada a equipe e a instalação física do escritório de projetos que permitirão dar início aos trabalhos. O autor destaca ainda que na implantação devem ser realizados os treinamentos dos envolvidos nos novos processos desenvolvidos. Segundo o autor devem ser utilizados alguns projetos reais como pilotos para o funcionamento do escritório. Valeriano (2002) observa ainda, que todo o esforço e os resultados devem ser objetos de avaliações para correções e replanejamento.

Analisando a abordagem utilizada por Vargas (2003), dos oito passos básicos destacados pelo autor, os quatro seguintes (vide tabela 4), enquadram-se nesta fase:

• Criação da estrutura do escritório (instalações, funcionamento, etc)

• Motivar e doutrinar envolvidos

• Implementar estrutura (relatórios, analises, ferramentas, etc);

• Estabelecer projetos piloto.

Estudando a visão de Cleland (2002), os passos incluídos nesta fase referem-se à definição e anúncio do início do escritório de projetos, além de estabelecer um plano para os sucessos iniciais no apoio a Gerentes de Projeto e dirigentes. O autor ressalta que se deve trabalhar com muita atenção com dirigentes e Gerentes de Projeto para entender suas necessidades e atendê-las.

Considerando a fase de implantação segundo o trabalho de Dinsmore (1999), depois que os pontos básicos do gerenciamento do PMO tenham sido cumpridos, o escritório de projetos está, teoricamente, pronto para funcionar. Para ele, no entanto, existem pontos específicos que precisam de atenção especial como:

• Hardware, software e interconectividade: de acordo com o tipo de escritório de projeto implementado, a necessidade dos itens de hardware, software e interconectividade pode variar, uma vez que os computadores e periféricos precisam ser especificados para atender as

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necessidade previstas de armazenamento de dados numéricos e texto e emissão de relatórios;

• Metodologia e procedimentos: para realizar qualquer tipo de atividade de projeto, é necessário haver convergência sobre como as coisas serão feitas, ou seja, e necessário o desenvolvimento de um processo comum para levar o projeto a seu término;

• As pessoas, o poder e a política: é necessário o envolvimento das pessoas da organização e a utilização de métodos que façam com que os envolvidos trabalhem em convergência. Para isto um plano detalhado deve ser desenvolvido, que assegure que os interesses e opiniões de todos os participantes ligados ao projeto sejam cuidados e alimentados.

2.7.3 Operação Na fase de operação é realizada a expansão da operação do PMO. A etapa de

implementação, abordada por Valeriano (2002) pode ser enquadrada nesta fase. Segundo o autor, depois de verificada a conformidade dos processos, dos meios materiais e da equipe, inicia-se o aumento do alcance do escritório de projetos, abrangendo um número crescente de projetos, tendo todos os seus passos acompanhados e avaliados.

Segundo a abordagem de implantação pregada por Cleland (2002), dos passos elencados pelo autor, enquadra-se nesta fase o desenvolvimento dos serviços do escritório de projeto através do atendimento contínuo das necessidades de negócios ao mesmo tempo em que provê serviços aos Gerentes de Projeto. Já analisando a implantação conforme a proposta de Vargas (2003), dos passos propostos pelo autor, é integrante desta fase o passo referente à entrada em operação.

2.7.4 Melhoria Contínua Segundo Valeriano (2002), na fase de melhoria contínua foram atingidos os objetivo iniciais e a eficácia do escritório de projetos. Desta forma os esforços devem ser desenvolvidos para melhorar os processos, atualizar softwares e meios de comunicação, reciclar a equipe e obter os melhores resultados das lições aprendidas. O autor destaca que nesta fase busca-se a eficiência do PMO.

Analisando a visão de Cleland (2002) para a implantação do escritório de projetos, inclui-se nesta etapa o refinamento das habilidades e papéis do escritório. Deve estar presente na equipe do escritório a certeza de que à medida que o envolvimento com os clientes cresce, o esforço para entregar apenas os melhores produtos deve ser reafirmado. Fazendo alusão a abordagem utilizada por Vargas (2003), o passo que se enquadra nesta etapa é o de feedback e melhoria contínua.

2.8 Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de um PMO Os autores pesquisados apontam diversos fatores cruciais ao sucesso de uma iniciativa de formação de um escritório de projetos. A tabela a seguir apresenta os fatores críticos de sucesso destacados pelos diferentes autores.

Autor Fator Crítico de Sucesso

Dinsmore (1999)

Apoio de sponsor (patrocinador) ou diretoria com poder e influência na empresa para assegurar que fatores externos seja tratados. Os escritórios de projetos necessitam de ressonância com a alta gerência e devem ser

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parte da estrutura de poder da empresa para serem eficazes.

Dinsmore (1999)

Recursos técnicos: Hardware e software atualizados e de qualidade são fundamentais para que o escritório seja eficaz.

Kerzner (2002)

Ao desenvolver a metodologia de gestão, não reinventar a roda, não desenvolver a metodologia a partir do zero.

Dinsmore (1999)

A metodologia de gestão a ser utilizada deve ser coerente, com processos e procedimentos explicando detalhadamente como conduzir os projetos.

Kerzner (2002)

A aceitação e utilização da metodologia pelo conjunto da organização é que conduzem a excelência.

Dinsmore (1999)

Premissas organizacionais que facilitem a comunicação do escritório de projetos com as diversas áreas da organização.

Dinsmore (1999)

Pessoas qualificadas para gerenciar e prestar suporte técnico aos projetos.

Dinsmore (1999)

O escritório deve ser capaz de demonstrar os benefícios da adoção das práticas de gerenciamento que estão propondo.

Dinsmore (2003)

O papel do escritório de projetos deve estar claramente definido.

Cleland (2002)

O escritório de projeto deve ter apoio dos dirigentes para sua iniciação, no entanto, a continuidade do escritório, é determinada pelos seus clientes, que são aqueles que recebem os produtos e serviços do escritório de projeto (dirigentes, gerentes ou líderes de projeto, membros da equipe do projeto, gerentes funcionais e stakeholders)

Se os clientes não estão satisfeitos com os serviços, o apoio do dirigente pode acabar se desgastando e o escritório ser desativado.

Valeriano (2001)

Um fator decisivo para o sucesso da implantação de escritório de projetos é o valor que a alta gerência dá aos projetos e aos processos gerencias. Se o apoio for pouco, e não houver comprometimento no alto nível, o fracasso será provável.

Valeriano (2001)

O nível de atuação do escritório pode determinar seu sucesso, uma vez que quanto mais amplas forem suas atribuições em perspectiva, maiores às perspectivas de dar certo, pois uma vez que suas atividades iniciarem restritas, dificilmente será possível expandi-las quando necessário.

Valeriano (2001)

A qualidade e excelência dos serviços prestados é ponto importante, uma vez que se estes não satisfizerem suas atribuições iniciais, dificilmente irão evoluir para exercer atividades mais elevadas.

Valeriano (2001)

O sistema de informações para o armazenamento de dados e informações dos projetos deve visar à melhoria dos processos gerenciais.

Valeriano (2001)

A equipe do PMO deve ser corretamente dimensionada, com dedicação suficiente para resolução dos problemas de projetos abordados pelo escritório de projetos.

Tabela 5 – Fatores Críticos de Sucesso para implantação de um PMO.

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Capítulo III - Descrição do Cenário Estudado

A empresa alvo do estudo de caso será descrita neste capitulo. Serão tratados os aspectos como porte e local de atuação da empresa, serviços que oferece, quantidade de clientes ativos, quantidade de projetos e contexto organizacional.

3.1 A Empresa A empresa alvo deste estudo de caso é a Meta Serviços em Informática Ltda. A Meta é uma empresa gaúcha fundada em 1990 que oferece serviços em Tecnologia da Informação. Suas principais linhas de serviço são:

• Consultoria em engenharia de software;

• Consultoria de negócios e gestão de processos;

• Consultoria estratégica de TI;

• Desenvolvimento de soluções em TI;

• Outsourcing;

• Fábrica de Software;

• Soluções em Portais Corporativos.

A atuação da Meta é nacional, tendo sedes no Rio Grande do Sul, Paraná e São Paulo e atendendo clientes em sete estados do Brasil. A empresa conta atualmente com aproximadamente 520 colaboradores, atuando em 147 projetos para 62 clientes ativos na empresa.

A Meta é organizada segundo unidades de negócio. Uma unidade de negócio possui um gestor que é o responsável geral por seus resultados e metas. Dentro da estrutura de cada unidade podem existir gerentes de conta e Gerentes de Projeto, tantos quantos forem necessários para assegurar a entrega dos serviços vendidos. O gerente de contas é, em primeira instância, um Gerente de Projetos, pois é responsável por entregar os serviços vendidos. O gerente de contas acumula a responsabilidade de manter o relacionamento personalizado de atendimento a um cliente ou conjunto de clientes com foco não apenas de entregar projetos, mas de realizar vendas. Existem sete unidades de negócio na Meta, definidas em função de localização geográfica ou segmento de serviço.

Além das unidades de negócio, existem na empresa mais duas unidades. Uma chamada Unidade de Serviços, que engloba áreas centralizadas de apoio aos projetos como o PMO. Outra com áreas administrativas não relacionadas diretamente aos projetos, como o financeiro. A figura 15 representa a estrutura organizacional da Meta.

3.2 O Tipo de Organização Como pode ser visto na figura 15 existe uma ligação direta das diferentes áreas da empresa com a diretoria. Isto, como descrito anteriormente, caracteriza uma

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estrutura tipicamente matricial, visto que existe a sobreposição de uma estrutura de projetos a uma funcional.

A empresa pode ser considerada uma estrutura matricial forte, pois seus projetos são estratégicos, visto que constituem sua fonte de receita. Além disto existe a autonomia do Gerente de Projetos sobre sua equipe e na condução do projeto. Segundo as evidências coletadas, existe subordinação direta das diferentes unidades à direção da empresa.

Figura 15 – Estrutura organizacional da Meta

3.3 A Gestão de Projetos na Empresa Na Meta, todo serviço prestado a clientes é considerado um projeto. Alguns dos serviços prestados pela empresa não possuem as características descritas nesta monografia para serem considerados efetivamente projetos. Um exemplo disto são os serviços do tipo outsourcing. Neste tipo de serviço a empresa tem um escopo de serviço definido, porém não existe um produto específico a ser entregue ao término do contrato previamente definido, além disto em muitos casos o tempo do serviço é variável, justamente por não haver um produto específico a ser entregue no final dos trabalhos. Estes projetos são denominados, na Meta, projetos “abertos”. Isto se deve basicamente ao fato de que o valor e duração do contrato podem variar em decorrência do esforço empregado na entrega dos serviços. Isto, aparentemente, fere o conceito de que um projeto deve ter prazo determinado para produzir um produto ou serviço único. Porém, para estes casos, a empresa adota como escopo do projeto a definição dos serviços a serem realizados e fixa junto o PMO um cronograma e orçamento para um período determinado de tempo, permitindo assim a utilização do conceito de projeto.

Visto que todas as ações em clientes são encaradas pela organização como projetos, é natural o gerenciamento de projetos ter importância evidenciada. A própria estrutura organizacional, descrita anteriormente, corrobora para relevância dada ao gerenciamento de projeto, uma vez que cria a função específica de Gerente de Projetos e o empossa de poderes e autonomia para condução dos mesmos.

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Capítulo IV - Resultados do Estudo de Caso

São apresentados a seguir os resultados da pesquisa realizada, bem como a forma de obtenção dos dados.

4.1 Protocolo de coleta de dados Como mencionado no Capitulo I, foram utilizados dois instrumentos para

coleta das informações, um questionário e entrevistas em profundidade. Além destas fontes o pesquisador teve acesso aos documentos, guias, normas e diretrizes da organização. Estas diferentes fontes somadas a experiência pessoal do pesquisador como membro da equipe do PMO da empresa, permitiram a análise detalhada do caso estudado.

4.2 A Pesquisa O público alvo do estudo foi definido como sendo as pessoas diretamente

afetadas pela existência de uma estrutura de PMO na organização. Desta forma, foram aplicados questionários em Gestores de Unidades, Gerentes de Projetos e na equipe do PMO, com exceção do próprio pesquisador. A tabela 1 apresenta as funções, quantidade total de pessoas na empresa e quantidade de respondentes ao questionário.

Cargo / Função Quantidade Total

Quantidade Pesquisada

Gestores de Unidade 4 3

Gerentes de Projetos 9 5

Equipe do PMO 3 1

Total 17 9 Tabela 6 – Questionários aplicados

O questionário é composto de 14 afirmações às quais os respondentes deviam classificar segundo seu grau de concordância conforme a tabela 7.

Valor Grau de Concordância

1 Muito baixo

2 Baixo

3 Médio

4 Alto

5 Muito Alto

Tabela 7 – Tipos possíveis de resposta para as assertivas

A segunda parte do questionário foi composta por quatro perguntas subjetivas que visavam à coleta de mais evidências quanto ao tipo de PMO da Meta e sua forma de atuação.

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O questionário aborda diferentes aspectos sobre a gestão de projetos e o PMO da empresa. As questões referentes a um mesmo aspecto foram intencionalmente apresentadas fora de ordem lógica de agrupamento, a fim de permitirem um ponto de checagem sobre a coerência das respostas. A aplicação da pesquisa deu-se em um período de trinta e cinco dias. O questionário encontra-se no anexo I.

Foi realizada uma entrevista em profundidade com um dos três sócios da empresa.

A experiência pessoal do pesquisador tendo participado do processo de implantação do escritório de projetos e atualmente compondo a equipe do PMO, constituiu uma fonte adicional de conhecimento permitindo uma checagem e validação para os resultados do questionário e da entrevista. O roteiro de entrevista encontra-se no anexo II

A seguir serão apresentados os resultados do Trabalho e relacionados os objetivos que foram atingidos.

4.3 Razões para Implantação do PMO na Meta Foram identificadas na pesquisa realizada quatro razões fundamentais para instalação do escritório de projetos na Meta.

a) A principal razão foi, segundo os entrevistados, o desejo da organização melhorar o índice de sucesso em seus projetos. Como visto anteriormente, a empresa trabalha por projetos e deles obtém sua receita, logo de seu sucesso depende a continuidade da empresa.

b) Outra razão para a implantação era aumentar a satisfação dos clientes por meio da melhora na qualidade dos serviços entregues/fornecidos. Na visão da empresa, executar cada projeto atentando para os quesitos de escopo, prazos, custos e qualidade é uma condição de sobrevivência.

c) Aumento da rentabilidade dos projetos em decorrência da utilização de uma metodologia de gerenciamento que garanta transparência e visibilidade da situação dos projetos. Mudanças no andamento dos projetos em relação ao planejamento existem, no entanto o fator determinante para o sucesso é sua identificação prematura e tratamento imediato. Isto garante que não haja surpresas ao término do projeto.

d) Monitoramento da carteira de projetos. Manter uma visão consolidada e padronizada sobre o andamento dos projetos permite a direção da empresa a tomada de decisões estratégicas.

4.4 Etapas da Implantação A seguir são apresentadas as principais etapas da implantação do PMO da Meta. Cada etapa resultou em conseqüências em toda na organização que serão descritas a cada passo. Algumas conseqüências serão apresentadas junto aos resultados do questionário no item 4.5 - Resultados do Questionário.

Através do estudo destas etapas é atendido o objetivo específico de avaliar a metodologia e estrutura utilizada na implantação do PMO da Meta.

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4.4.1 Etapa 1 - A Venda do Escritório de Projetos

A criação do PMO da Meta iniciou pela disseminação dos conceitos e benefícios do gerenciamento formal de projetos para a alta gerência e diretoria da empresa. As ações iniciaram em julho de 2002 com workshops sobre gerenciamento de projetos e sobre o PMI. A apresentação do PMI e de seus conceitos foi realizada por membros da instituição certificados PMP – Project Management Professional. Também foram utilizados dados estatísticos e apresentados casos de sucesso em gerenciamento de projetos, como fatores de convencimento dos benefícios que a gestão formal de projetos pode propiciar.

Neste momento foram identificados os fatores motivacionais e objetivos gerais, listados no item 4.3, que a direção da empresa tinha para a constituição de um escritório de projetos. A iniciativa foi conduzida por um gerente de projeto específico com conhecimento da organização e certificado pelo PMI como PMP. Este gerente foi responsável pela criação da metodologia de gerenciamento de projetos da Meta, que é amplamente amparada pelo PMBOK (2000).

Esta etapa aderiu, parcialmente, às recomendações de primeiros passos feitas por Valeriano (2002), Cleland (2002) e Vargas (2003). No entanto, um ponto importante que é a definição do tipo e abrangência do escritório de projetos, acabou sendo relegado para a etapa seguinte. Esta e etapa e a seguinte podem ser enquadradas na fase de Planejamento apresentada no item 2.7.1.

4.4.2 Etapa 2 - A definição do Escopo de Atuação

Em face aos fatores motivacionais fomentadores da criação do PMO, foram definidos os objetivos específicos do escritório de projetos da Meta. A definição do PMO em termos de objetivos, diretrizes e funções foi apresentada e validada junto à direção da empresa, que apoiou e financiou sua implantação.

A seguir serão apresentadas as características do PMO da Meta. Estas informações foram extraídas das normas de políticas do PMO da Meta que estão descritas em um documento apropriado com versões controladas pelo escritório de projetos. Isto determina seu escopo de atuação.

Objetivos

Os principais objetivos do PMO da Meta são:

• Garantir a gestão padronizada de projetos através de metodologia própria do PMO (com aporte do PMI);

• Auditar a metodologia de gestão e atestá-la nos projetos em andamento;

• Apoiar as Unidades de Serviços na implementação de práticas de gerenciamento de projeto;

• Estar apto a aconselhar os Gerentes em questões relativas ao gerenciamento de projetos;

• Pesquisar, desenvolver e estudar melhores práticas em gerenciamento de projetos;

• Incentivar a obtenção de certificação PMP – Project Management Professional, dos Gerentes de Projetos;

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• Promover e divulgar eventos, workshops, treinamentos, estudos de casos focados em gerenciamento de projetos, tanto eventos internos como externos;

• Acompanhar os indicadores de performance dos projetos;

Diretrizes As diretrizes do PMO são sustentadas e aderentes à estratégia da Meta e são as seguintes:

• Ser responsável por apoiar o processo de planejamento e orçamentação de projetos, não o resultado do orçamento cujo responsável é o Gerente de Projetos da Unidade de Negócios;

• Ser responsável por apoiar o processo de gestão dos projetos, não pela gestão cujo responsável é o Gerente de Projetos da Unidade de Negócios;

• Auditar os projetos tendo acesso a todas as informações dos mesmos (do início ao fim);

• Manter restritas e preservadas as informações dos projetos ao PMO e à Diretoria;

• Manter e armazenar as lições aprendidas e melhores práticas (gestão do conhecimento);

• Controlar e analisar os indicadores dos projetos;

• Apoiar a avaliação dos Gerentes de Projetos;

• Intervir em projetos nas seguintes situações:

o Solicitação formal do Gestor da Unidade de Negócios

o Solicitação formal da Diretoria

Funções

As principais funções do PMO da Meta são:

• Fornecer aporte metodológico (através do guia de gerenciamento de projetos);

• Auxiliar no planejamento e orçamentação de projetos;

• Realizar auditoria em projetos;

• Acompanhar projetos do ponto de vista gerencial;

• Manter o rastreamento e monitoramento dos projetos;

• Armazenar as lições aprendidas e melhores práticas para permitir a melhoria continua.

Estrutura Organizacional A estrutura organizacional do PMO conta com a participação de Gerentes de Projetos e auxiliares administrativos de projeto. O relacionamento do PMO é matricial com todos Gerentes de Projetos e demais departamentos da empresa. Sua abrangência é nacional (toda empresa) e suas ações presentes em todos os projetos de todos tipos de serviços oferecidos.

Tipo do Escritório de projetos

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O escritório de projetos da Meta é um misto das propostas de PSO, PMCOE e PMO. Engloba algumas das funções de PSO propostas por Dinsmore (1999) e Vargas (2003) como:

• Planejamento de projetos e cronograma;

• Medidas de avaliação do projeto;

• Auditoria da situação do projeto.

O escritório de projetos da Meta também apresenta algumas das responsabilidades de PMCOE sugeridas por Dinsmore (1999) e Kerzner (2002), como:

• Treinamento;

• Padronização de processos;

• Aumento da competência em gerenciamento de projetos;

• Compartilhar lições aprendidas ao longo de todos projetos;

• Benchmarking do Estado-da-arte em gestão de projetos.

Como referenciado por Dinsmore (1999), um PMO engloba as funções do PMCOE e do PSO e deve deter uma visão global e consolidada dos resultados dos projetos da organização, exatamente o que ocorre no caso estudado.

4.4.3 Etapa 3 - A Implantação do Escritório de Projetos O primeiro passo para implantação efetiva do PMO foi comunicar sua existência para organização, divulgando sua estrutura organizacional, objetivos e diretrizes.

Todos regramentos definidos na etapa anterior, além de outras normas correlatas da empresa, foram organizados em um único documento chamado Estrutura Organizacional. Este documento, uma vez avalizado pela direção da empresa, foi distribuído a todo corpo gerencial da empresa, inclusive das áreas administrativa e de apoio. O PMO foi estabelecido como unidade de serviço centralizada e sua existência foi divulgada para toda empresa, enaltecendo os benefícios e propósitos da nova estrutura. Isto ocorreu em janeiro de 2003, meio ano após o início do projeto.

Uma vez comunicada a existência do escritório de projetos, o próximo passo foi capacitar os Gerentes de Projetos. Isto ocorreu através de treinamento presencial em cada unidade da empresa, o que oportunizou a elucidação de duvidas sobre o modelo de integração do PMO com os demais processos da empresa.

Desenvolvimento da Metodologia de Gerenciamento de Projetos Paralelamente às ações das etapas 2 e 3, foi desenvolvida a metodologia de gerenciamento de projetos (MGP). Como sugerido por Kerzner (2002), a Meta optou por não criar uma metodologia a partir do zero. A MGP da Meta foi desenvolvida a partir das práticas sugeridas pelo PMBOK (2000), tendo sido adaptada aos processos já existentes na empresa.

Um ponto fundamental na elaboração da MGP foi à aplicação prática, em sua totalidade, dos processos definidos em um projeto de porte significativo. O projeto que serviu como base para o refinamento e comprovação da metodologia, foi o desenvolvimento de um sistema completamente novo de características inovadoras.

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Este projeto teve um esforço aproximado de quinze mil horas, ao longo de dez meses, nos quais trabalharam diretamente doze profissionais da Meta e oito do cliente.

A MGP da Meta possui quarenta e cinco processos gerenciais distribuídos nas nove áreas de conhecimento propostas pelo PMBOK. Uma particularidade de MGP da Meta é que seus processos contemplam as áreas de processos chave (KPA), especificados pelo CMM nível dois.

Pela metodologia, os projetos são classificados em cinco categorias. A execução de cada um dos processos gerenciais nos projetos pode ser obrigatória, recomendada ou dispensável, segundo o enquadramento do projeto às categorias de projetos definidas. Isto flexibiliza o uso da metodologia evitando que ela se torne muito dispendiosa em termos de esforço e tempo para projetos menos complexos ou menos extensos.

4.4.4 Etapa 4 - A Operação do Escritório de Projetos A operação do escritório de projetos abrange a execução das atividades previstas em sua estruturação. Visto que o PMO foi definido como uma unidade de apoio a projetos centralizada, seus custos operacionais foram absorvidos pela empresa, porém o custo dos profissionais é alocado aos projetos quando sua atuação é específica em um projeto. Nestes casos são cobradas horas de consultoria do PMO dos projetos. Inicialmente houve resistência dos Gerentes de Projetos em utilizar os serviços do escritório por não existir nos orçamentos dos projetos, previsão para estes custos. Atualmente todos projetos já possuem reserva de orçamento para ações consultivas do PMO e os gerentes vêem ganho neste serviço.

Os principais pontos no inicio da operação do PMO da Meta foram:

a) Treinamento: os gerentes foram treinados a utilizar a MGP em um curso de doze horas. Foram realizadas três turmas do curso, uma para cada sede da empresa na época do treinamento. Durante o curso foram apresentados os modelos dos documentos a serem preenchidos já com exemplos práticos de sua utilização. O treinamento oportunizou a troca de experiências entre os Gerentes de Projetos e equipe do PMO. Também foram oportunidades para identificar pontos de melhorias nos processos definidos e reduzir a resistência das pessoas à mudança.

Inicialmente foi observada uma resistência natural dos gerentes quanto ao PMO, que julgaram, entre outras coisas, que o PMO iria limitar seu controle e autonomia sobre os projetos além de aumentar seu custo sem gerar um benefício compatível. Como pode ser observado nas respostas à assertiva 12 do questionário no item 4.5, está visão já foi revertida pelo PMO. Hoje os gerentes não consideram mais que o escritório de projetos onere os projetos.

b) Auditoria de Projetos: A auditoria de projetos realizada pelo PMO ocorre com a visita de um consultor do escritório de projetos ao gerente do projeto. Esta visita é agendada e gera um relatório com lista de não conformidades observadas e proposições de ações corretivas e preventivas. Do resultado de uma auditoria pode ser definida a intervenção do PMO no projeto. Por tratar, de certa forma, de uma invasão do PMO nos domínios do Gerente de Projetos, uma auditoria é um procedimento delicado que é conduzido de forma a demonstrar ao GP que a intenção é auxiliá-lo na

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condução do projeto por meio de uma visão externa ao cotidiano do projeto. A auditoria de proposta pelo PMO tem dois enfoques:

• Verificar a adesão dos processos de gestão à MGP da Meta.

• Verificar a situação do projeto no que tange a custo, prazo, risco, atendimento e mudança de escopo

c) Acompanhamento de Projetos: Nesta atividade o PMO atua mais intensamente no projeto como orientador do GP, auxiliando na análise e avaliação continua do projeto. O PMO gera relatórios da atividade de acompanhamento tecendo comentários e sugerindo ações para cada uma das áreas de conhecimento definidas no PMBOK. O PMO designa um consultor para o atendimento e define conjuntamente com o GP como será a sistemática de acompanhamento, local, período e freqüência dos encontros.

d) Métricas e Indicadores: Mensalmente os gerentes devem enviar ao PMO um relatório com a situação de seus projetos. Neste relatório constam informações resumidas sobre o desempenho dos projetos em termos de custos, prazos e riscos, além de tendências nestas áreas. Com base nas informações contidas nos relatórios é criado um relatório geral da situação dos projetos chamado de cockpit de projetos.

e) Monitoramento de Projetos: O monitoramento é realizado através dos indicadores coletados. Pode implicar em ações do PMO sobre os projetos, que podem ser pontuais ou derivarem em um acompanhamento sistematizado.

4.4.5 Etapa 5 - A Evolução do Escritório de Projetos Esta é a etapa atual do escritório de projetos da Meta. Já foram realizados diversos ajustes de procedimentos e modelos desde sua implantação. Uma evolução bastante significativa já ocorreu. Trata-se da inserção do PMO como ator estratégico na organização, atuando de forma pró-ativa na organização atuando na orientação e reposicionamento de negócios da empresa. A base para os aperfeiçoamentos são as lições aprendidas nos projetos, que são documentadas e armazenadas. Tais lições permitem uma análise dos fatores de sucesso e insucesso nos projetos. Nota-se a necessidade de uma evolução da MGP, que já está planejada para o início do próximo ano. A evolução pretendida baseia-se na implementação de ferramentas como Microsoft Enterprise Project Management (EPM) com derivações de diferentes categorias de projetos.

Existe porém uma demanda reprimida de ações esperadas do PMO por parte dos Gerentes de Projetos como pode ser observado nas respostas à pergunta número 4 do questionário.

4.5 Resultados do Questionário A tabela 8 consolida os resultados obtidos na aplicação do questionário, apresentando o valor médio das respostas. Cabe ressaltar que a escala de respostas varia de 1 a 5, sendo que 1 representa o menor grau possível de concordância com a assertiva e 5 o maior grau de concordância.

Questão Média

1. A capacidade de gestão de projetos é fundamental para empresa. 4,83

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2. A gestão de projetos é formal na empresa. 3,00

3. O PMO ajuda a assegurar a entrega dos projetos. 3,00

4. A estrutura do PMO é adequada às necessidades da empresa. 2,33

5. A existência de uma metodologia de gestão ajuda a assegurar a entrega dos projetos dentro dos prazos, custos e qualidade esperados.

4,67

6. Os projetos estão alinhados a Metodologia da empresa. 3,17

7. Todos projetos tem WBS e cronogramas bem definidos e acompanhados. 2,83

8. O GP tem suporte do PMO. 3,17

9. O GP é reconhecido como "Dono" do projeto, tendo autonomia para tomada de decisões e sendo responsável pelo seu resultado.

3,83

10. O GP tem apoio para o planejamento e execução dos projetos. 3,33

11. O PMO incentiva a capacitação dos GPs. 1,83

12. O PMO onera os projetos. 1,67

13. O GP tem sua autonomia tolhida pelo PMO. 1,67

14. A diretrizes, funções e atividades do PMO são bem conhecidas pelos GPs. 3,00

Tabela 8 – Resultados do questionário aplicado

Na tabela 9 são apresentadas de forma sintetizada as respostas dadas às questões subjetivas do questionário.

Questão Respostas

1. Quais as três funções mais importantes do PMO?

• Manter atualizada a metodologia de gestão de projetos e divulgar as alterações;

• Analisar riscos das propostas técnicas (planejamento inicial dos projetos);

• Apoiar na análise de riscos e gestão de mudanças;

• Definir e implantar controles que garantam a entrega dos projetos cumprindo com o prazo, custo e qualidade;

• Analisar orçamentos e cronogramas de propostas para garantir exeqüibilidade das margens, custos e prazos planejados;

• Informar à diretoria sobre os indicadores dos projetos;

• Ser mentor e garantir a utilização da metodologia;

• Ser mentor em gerenciamento de projetos para os Gerentes de Projetos nos projetos;

• Auxiliar na co-gestão, antecipando-se aos problemas;

• Auferir a utilização dos padrões;

• Garantir a aderência dos projetos à metodologia

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• Apoiar os times de projeto;

• Divulgar as ações de sucesso e insucesso para conhecimento geral da Empresa.

2. Como o PMO influência nas atividades dos Gerentes de Projeto?

• Apoiando no controle do projeto e elucidando dúvidas dos processos;

• Na confecção da proposta, analisando conjuntamente com o GP o orçamento e a proposta técnica (planejamento do projeto);

• É uma fonte de conhecimento e apoio, além de órgão regulador;

• Apoiando-o no uso da Metodologia e atividades afins (orçamentos, planejamentos, etc..)

• Realizando auditoria nos projetos;

• Ainda de forma pouco participativa, deveria ter recursos para colaborar com a gestão dos projetos incutindo esta cultura e orientando os gerentes.

3. Quais os benefícios obtidos com o PMO?

• Maior controle e unificação do método de gestão oferecendo transparência para o cliente final sem precisar depender exclusivamente da capacidade do GP para garantir o sucesso;

• Uniformidade de procedimentos na Metodologia de Gerenciamento de Projetos;

• Centralização de informações sobre melhores práticas de gerenciamento;

• Padronização, Garantia de repetição dos sucessos, Documentação do conhecimento e lições aprendidas;

• Garantia de qualidade no gerenciamento dos projetos;

• Fonte de apoio e suporte aos Gerentes de Projetos da empresa;

• Disseminação de melhores práticas de gerenciamento de projeto;

• Controle centralizado dos indicadores.

4. Em que aspectos e de que forma o PMO pode evoluir?

• Realizando entrevistas com os Gerentes de Projetos com intuito de elevar o nível de conhecimento destes como também identificar as carências para realizar um plano de ação que vise nivelar os profissionais;

• Disponibilizar para os Gerentes de Projetos as informações cadastradas nos controles do PMO

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permitindo a conferência por parte deles;

• Fomentar dentro da corporação a importância de investir em gestão de projetos, inclusive com treinamento e subsídios para certificação dos gerentes em PMP;

• O PMO deveria incorporar ações mais pró-ativas no acompanhamento dos projetos, da mesma forma que o faz na geração de propostas;

• O PMO deveria se empenhar mais em servir de canal de comunicação entre os GPs;

• Auxiliar na formação de novos GPs;

• Maior número de Gerentes p/ PMO ou programa de treinamento para quando da contratação de um novo gerente;

• Aprimora os controles dos projetos, deixando-os mais dinâmicos;

• Utilizar uma ferramenta para ajudar na melhoria da coleta dos indicadores.

Tabela 9 – Respostas das questões subjetivas do questionário.

A seguir são apresentadas as considerações do pesquisador a cerca dos resultados obtidos com o estudo de caso. Serão apresentadas as considerações sobre cada assertiva do questionário individualmente embasadas nas conversas do pesquisador com os pesquisados, nas respostas às questões subjetivas e nas informações oriundas das entrevistas.

Assertiva 1 – Média 4,83 – A capacidade de gestão de projetos é fundamental para empresa.

Na avaliação dos pesquisados percebe-se que a importância da gestão de projetos ficou entre alta e muito alta. A expectativa do pesquisador, levando em consideração seu conhecimento da organização e o resultado das entrevistas era obter um consenso de que a gestão formal de projetos é tem importância muito alta para a organização. A explicação para que um pequeno número de pessoas tenha classificado a importância da gestão de projetos com alta e não muito alta, talvez seja o fato de alguns dos pesquisados terem sua atuação mais focada na venda de serviços e não na entrega dos mesmos. Além disto alguns Gerentes de Conta tem a tendência de oferecerem com maior ênfase o serviço de alocação de profissionais de TI, quando o gerenciamento das atividades, normalmente, ocorre por conta do cliente, sendo a Meta responsável apenas pela qualificação técnica dos profissionais.

Assertiva 2 – Média 3,00 – A gestão de projetos é formal na empresa.

O fato da avaliação da gestão de projetos ter sido classificada como média, em verdade reflete a maturidade e consciência da equipe de gerentes que enxerga a possibilidade e necessidade de evolução da metodologia e da maturidade da organização na gestão de seus projetos. Em conversa com os entrevistados todos concordaram com a assertiva que a gestão é formal, a ressalva feita é que existe a possibilidade de evolução de alguns processos que ainda não recebem um tratamento

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formal. Além disto há a necessidade, ressaltada por conversas informais entre os gerentes e a equipe do PMO, de aprimoramento das ferramentas de gestão e integração das já utilizadas.

Assertiva 3 – Média 3,00 – O PMO ajuda a assegurar a entrega dos projetos.

Como a equipe do PMO fica centralizada na unidade de São Leopoldo, com recursos finitos, e existem projetos da empresa em sete diferentes estados do Brasil, eventualmente, alguns gerentes recebem apoio remoto de menor intensidade. Analisando individualmente as respostas percebe-se claramente que os gerentes das unidades geograficamente mais distantes são os que mais se ressentem de uma atuação mais intensiva do PMO em seus projetos. Para amenizar esta situação a empresa esta identificando e treinando profissionais nas sedes para constituírem uma representação do escritório de projetos mais próxima do dia-a-dia da unidade.

Assertiva 4 – Média 2,33 – A estrutura do PMO é adequada às necessidades da empresa.

O resultado tendendo a baixo na concordância com esta assertiva, é uma reafirmação e complementação do resultado da questão anterior. Mais uma vez as respostas de menor concordância foram originadas dos gerentes alocados nas sedes de São Paulo e Curitiba. Mais intensamente de São Paulo. Para estes o PMO deveria ter uma equipe maior, capaz de participar também do dia-a-dia dos projetos auxiliando na condução dos mesmos. O fato talvez mais importante destas respostas é a percepção da aprovação e valorização das atividades do escritório de projetos, que enfrentou um período de seis a 10 meses de resistência e ceticismo muito grandes no inicio de suas atividades.

Assertiva 5 – Média 4,67 – A existência de uma metodologia de gestão ajuda a assegurar a entrega dos projetos dentro dos prazos, custos e qualidade esperados.

O resultado desta questão corrobora com o obtido na questão 1. Novamente é ressaltada a importância da gestão de projetos. Pode ser percebida também a maturidade das pessoas, o que em última análise reflete a maturidade da organização, a medida que é reconhecida a necessidade de tratar o assunto gestão de projetos de maneira formal e profissionalizada. Esta assertiva reflete também o entendimento de que a garantia de um nível corporativo da qualidade em gerenciamento de projetos não pode estar baseado exclusivamente nas pessoas. É necessário um aporte metodológico que auxilie no nivelamento e padronização dos processos visando aumentar o grau de sucesso nos projetos.

Assertiva 6 – Média 3,17 – Os projetos estão alinhados a Metodologia da empresa.

Esta questão demonstra que apesar de reconhecida a importância da gestão de projetos, o valor das ações do PMO e a validade da metodologia, a prática no cotidiano do gerenciamento dos projetos não utiliza a metodologia em sua integralidade. Pode haver diferentes causas para que os projetos não estejam alinhados a metodologia da empresa as mais prováveis no caso estudado são:

a) Os gerentes não vêem valor no uso da metodologia, o que pode ser verdade para alguns casos mesmo que estes não admitam isto. b) A metodologia pode estar gerando uma carga de trabalho incompatível com as ações diárias do GP.

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Uma alternativa para reverter esta situação já está em andamento na empresa. É reavaliação da MGP com o foco principal na reclassificação dos projetos e criação de um guia de referência específico para cada caso.

Assertiva 7 – Média 2,83 – Todos projetos tem WBS e cronogramas bem definidos e acompanhados.

Ainda mais preocupante do que admitir que nem todos projetos estão alinhadas à MGP, é saber que nem todos possuem uma estrutura analítica de trabalho definida e eventualmente no possuem um cronograma acompanhado adequadamente. A despeito do que poderia ser considerado uma falta gravíssima, cabe uma ponderação: dois terços dos projetos da empresa possuem características de operação. É caso dos projetos de outsourcing e alocação de profissionais. Para estes casos o cronograma é substituído por ferramentas de acompanhamento de curto prazo, focadas na gestão da demanda, atribuição de atividades, planejamento e controle da produção e acompanhamento de indicadores de nível de serviço.

Assertiva 8 – Média 3,17 – OGP tem suporte do PMO.

Mais uma vez o fator geográfico demonstra sua relevância e influencia a resposta dos gerentes mais distantes da sede física do PMO. Alguns pontos devem ser observados a cerca desta questão: o primeiro diz respeito ao conceito de suporte que é inerente a cada GP. Apesar de explicitado nas definições do escritório que, salvo em situações especiais, o PMO deve ser acionado pelo GP, nem sempre isto ocorre e o GP aguarda passivo por um “suporte”. O PMO não se impõe em atuar em um projeto a menos que a direção da empresa assim determine. Outro ponto relevante é que a concordância um pouco maior do que média com a assertiva. Ela indica que os gerentes não estão considerando-se desassistidos, mas também não tem suas expectativas de apoio completamente satisfeitas pelo PMO.

Assertiva 9 – Média 3,83 – O GP é reconhecido como "Dono" do projeto, tendo autonomia para tomada de decisões e sendo responsável pelo seu resultado.

Por definição, o GP é sim o responsável final pelo projeto. Sua autonomia inclui a seleção de pessoal, negociação de prazos, definição de orçamento e outras questões relativas ao projeto. São de sua responsabilidade o tratamento dos riscos, acompanhamento e controle dos custos, gerenciamento da mudança, integração do projeto, controle da qualidade e comunicação sobre o projeto. Evidentemente existem alguns regramentos da organização que devem ser respeitados e que limitam o grau de liberdade do GP. Tais regramentos são por exemplo normas de contratação de pessoal, de aquisição de equipamentos e de subcontratação. Como o esperado pelo pesquisador, o grau de concordância com a assertiva ficou muito próximo ao conceito alto. O que pode eventualmente ter trazido este indicador um pouco para baixo é o fato de que o existe existe ainda um superior hierárquico ao GP, que é o Gestor de Unidade, e este pode opinar sobre a condução do projeto. Para alguns isto pode ter sido considerado, juntamente com os regramentos explicados anteriormente, um limitador da autonomia do GP.

Assertiva 10 – Média 3,33 – O GP tem apoio para o planejamento e execução dos projetos.

Este é um ponto interessante que diz respeito a um serviço esperado do PMO da Meta. Na expectativa de alguns gerentes o PMO deveria ter uma atuação diferente da forma consultiva que é hoje. Estes gerentes gostariam que o PMO redigisse seus planos de projeto, atualiza-se seus cronogramas e executa-se outras atividades

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administrativas. Isto até poderia ser feito e de fato ocorre em outros modelos de escritório e projetos, como relatado no referencial teórico, porém no caso do PMO da Meta, estas não são atividades previstas. Por isto as respostas tenderam ao nível médio. Existe sim o apoio ao planejamento dos projetos e este é bastante presente auxiliando inclusive na seleção de projetos, porém este apoio tem um formato consultivo e foi concebido desta forma para manter presente no GP que a responsabilidade sobre a execução do projeto é dele, não do PMO.

Assertiva 11 – Média 1,83 – O PMO incentiva a capacitação dos GP’s.

Aqui é nitidamente apontada uma falha do PMO da Meta perante seus objetivos. Figura dentre os objetivos do PMO, apresentados neste Trabalho, o de incentivar os de Gerentes de Projeto na obtenção de certificação PMP. O fato é que pouquíssimas ações neste sentido foram efetuadas. Foi criado e mantido durante algum tempo um grupo de estudos do PMBOK, porém a adesão dos Gerentes de Projeto foi baixa. Além desta oportunidade desta oportunidade, são recomendados aos gerentes cursos preparatórios para certificação e seminários sobre o tema gerenciamento de projetos. No entanto a expectativa da maioria dos gerentes, que fica evidenciada na resposta a esta questão, é ter do PMO a ação de capacitação. Reside neste ponto uma zona de conforto que acomoda os gerentes de projetos no sentido de não buscarem aprimoramento profissional por conta própria, atribuindo ao PMO a responsabilidade de evolução profissional. Percebendo isto, a direção da empresa estipulou junho de 2005 como prazo para que todos Gerentes de Projeto tenham se certificado PMP. As sanções ainda não foram claramente definidas, mas certamente haverá restrições financeiras a respeito. Num primeiro momento, ficam desobrigados de certificarem-se os gerentes de conta e gestores de unidades.

Assertiva 12 – Média 1,67 – O PMO onera os projetos.

Esta resposta reflete o reconhecimento do valor dado à atuação do PMO nos projetos. Cabe lembrar que sempre que o PMO atua para um projeto específico, é atribuído a este um custo pelas horas empregadas de seus profissionais. Desta forma o GP ‘paga’ através do orçamento do projeto, pelas ações do escritório. Isto torna mais relevante o resultado desta assertiva, visto que demonstra que as ações do PMO geram valor para os projetos. Ou seja, seu custo é revertido em ganhos para o projeto. Apesar de esperado pelo pesquisador, o resultado demonstra ainda uma mudança de atitude dos gerentes que inicialmente se mostravam céticos e, em alguns casos, incomodados com o que consideravam uma intromissão do PMO sobre seus domínios. Esta mudança de comportamento reflete também um amadurecimento da organização e de seus profissionais.

Assertiva 13 – Média 1,67 – O GP tem sua autonomia tolhida pelo PMO.

O resultado desta questão demonstra estar claro para os gerentes qual o posicionamento do PMO perante os projetos. Também consolida a mudança de visão dos gerentes, que passaram entender que não estão sendo limitados pelo PMO, mas apoiados.

Assertiva 14 – Média 3,00 – A diretrizes, funções e atividades do PMO são bem conhecidas pelos GP’s.

Como alguns Gerentes de Projetos foram substituídos ao longo do tempo. A divulgação das normas e regramentos de forma geral não tem se mostrado efetiva. Apesar de receberem o material e uma rápida explicação quando entram na empresa, os novos gerentes não estão recebendo um treinamento adequado. Isto acarreta em

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descumprimento de normas, na maioria dos casos, de forma involuntária. Desta forma, a resposta obtida para a questão faz sentido, a medida que alguns GP’s foram efetivamente treinados e conhecem bem as regras e outros acabaram por aprendê-las no dia-a-dia dos projetos.

4.6 Conseqüências da Implantação do PMO Aqui estão relatadas as conseqüências mais significativas da implantação do PMO na Meta, isto atende ao objetivo específico de identificar as conseqüências da existência de um PMO na organização.

A privacidade relativa do Gerente de Projetos com relação aos dados do projeto que imperava no modelo anterior, foi substituída por uma transparência de resultados monitorados pelo PMO. Esta situação, em última análise, causou o desligamento de alguns gerentes por expor fraquezas antes acobertadas por resultados da carteira de projetos.

A criação do PMO, em primeira análise elevou, o custo operacional da empresa. Foi um investimento suportado pela organização não tendo seu custo diretamente repassado aos projetos. Apenas ações específicas em cada projeto, como auditorias e acompanhamentos, tinham o custo dos profissionais do escritório que nelas trabalhavam repassados aos projetos. Durante quase um ano isto foi considerado pelos gerentes com um overhead (custo adicional) em seus projetos, um custo adicional que, em primeira análise, não adicionava valor direto ao projeto. Como em muitos casos os serviços do PMO são demandados pelos gerentes e não impostos a estes, havia uma capacidade ociosa de trabalho no PMO. Esta capacidade era considerada na época um custo inclusive pela direção da empresa. Porém, ao longo do tempo a atuação do PMO no planejamento e análise de risco dos projetos provou que não se trata de um custo, mas sim um investimento que ajuda a evitar prejuízos com a entrada da empresa em projetos de risco muito elevado ou condições adversas. Hoje os recursos humanos do PMO têm 80% de seu tempo alocado a projetos. Isto é conseqüência da mudança de mentalidade dos Gerentes de Projetos que perceberam na atuação do PMO uma forma de auxílio na condução e principalmente planejamento de seus projetos.

A atuação do PMO provou ser um diferencial competitivo e sinal do comprometimento da empresa com a qualidade de seus projetos, tendo sido reconhecida inclusive por seus clientes. Em muitos casos a análise de riscos e detalhamento de um plano de projeto provou aos clientes que determinados projetos eram inexeqüíveis da forma como foram solicitados, quer fosse pela Meta ou outra empresa. A seriedade deste Trabalho fez, em diversas oportunidades, que os planos dos projetos dos clientes fossem alterados seguindo as recomendações do PMO.

As ações de acompanhamento, planejamento, auditoria e apoio executadas pelo PMO estabeleceram uma nova cultura de gestão de projetos na empresa elevando o nível de maturidade em gestão de projetos na empresa, como demonstrado a seguir.

4.6.1 Maturidade da Organização em Gestão de Projetos

A maturidade em gestão de projetos na empresa foi elevada com a entrada em operação do PMO. A organização encontra-se na fase de Crescimento, segundo a escala proposta por Kerzner (2002), visto que:

a) Foi reconhecida a utilidade das fases do ciclo de vida

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b) Uma metodologia de gestão de projetos foi desenvolvida e aplicada

c) Existe o comprometimento com o planejado

d) As oscilações de escopo foram minimizadas e controladas formalmente

e) Existe um sistema de rastreamento dos projetos

A empresa prepara-se agora para um novo passo na evolução de sua maturidade em gestão de projetos. Os serviços de acompanhamento e auditoria dos projetos serão unificados e realizados de forma sistematizada em um grupo de projetos selecionado. Com isto o PMO passará a ser co-responsável pelo resultado do projeto.

4.7 Fatores Críticos de Sucesso O processo de implantação como esperado causou descontentamento em alguns Gerentes que tiverem suas áreas de conforto alteradas.

Os principais fatores críticos para o sucesso da implantação do PMO da Meta foram os seguintes:

a) Suporte permanente da alta direção da empresa. Mesmo no início das atividades do PMO, quando houveram reclamações das mais variadas dos Gerentes de Projetos sobre sua forma de atuação, a direção da empresa manteve seu posicionamento de apoio ao escritório de projetos. Este apoio consolidou a posição do PMO dentro da empresa e permitiu seu crescimento.

b) Definição clara e bem divulgada do escopo de atuação do PMO. Antes de ser divulgado oficialmente para empresa o PMO foi estruturado e regrado formalmente, com detalhamento de suas regras, diretrizes, objetivos e responsabilidades. Esta documentação foi distribuída e explicada ao time de gerentes para então se iniciarem as atividades do escritório.

c) Atitude ponderada do PMO, flexibilizando ou fixando sua posição nos processos em que está envolvido mantendo o alinhamento com os objetivos estratégicos da organização. A capacidade de adaptação do escritório à realidade dos projetos foi determinante. As regras estabelecidas foram flexibilizadas em alguns casos, quando se mostraram ineficazes ou prejudiciais à condução do projeto. Em outros casos, projetos não foram iniciados por não estarem adaptados aos regramentos do escritório.

d) Revisão periódica das definições com vistas garantir o funcionamento e harmonia do modelo de operação como um todo. Como conseqüência de uma atitude ponderada, quando o PMO evitou a posição de “Dono da Verdade”, houveram diversos pontos de ajuste principalmente nas normas de acompanhamento dos projetos. Algumas das normas propostas se mostraram ineficazes na aplicação práticas e foram adaptadas ou removidas. Houve uma preocupação no sentido de evitar a burocratização desnecessária e conseqüente retardo no tempo dos negócios da empresa.

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Capítulo V - Conclusão

Neste Trabalho foram apresentadas as razões que levaram a implantação do escritório de projetos da Meta Serviços em Informática Ltda, além de detalhado o procedimento adotado e conseqüências da existência de tal estrutura na organização.

A revisão teórica propiciou o discernimento dos tipos organizações e estruturas organizacionais com funções de PMO além do entendimento dos fatores críticos para o sucesso destas estruturas. Também foram identificados os principais passos a serem seguidos para implantação de um escritório de projetos, segundo a visão de diferentes autores.

Atendendo aos objetivos específicos propostos para o Trabalho, foram identificadas e comentadas no capítulo quatro as motivações que levaram a constituição do escritório de gerenciamento de projetos da Meta:

• Melhorar o índice de sucesso em seus projetos;

• Aumentar a satisfação dos clientes por meio da melhora na qualidade dos serviços entregues;

• Aumentar a rentabilidade dos projetos;

• Monitor da carteira de projetos.

O processo de implantação também foi amplamente descrito no capítulo quatro. A estrutura de escritório de projetos definida foi descrita e avaliada. Assim como as etapas de sua implantação que foram:

• Etapa 1 – A Venda do Escritório de Projetos;

• Etapa 2 – A Definição do Escopo de Atuação;

• Etapa 3 – A Implantação do Escritório de Projetos;

• Etapa 4 – A Operação do Escritório de Projetos;

• Etapa 5 – A Evolução do Escritório de Projetos.

Com base no estudo do caso e análise do referencial teórico foi apresentada uma relação de fatores críticos a um projeto de implementação de PMO, que são, resumidamente:

• Suporte permanente da alta direção da empresa;

• Definição clara e bem divulgada do escopo de atuação do PMO;

• Atitude ponderada e flexível do PMO;

• Melhoria continuada, revisão periódica das definições.

Foram identificados através da pesquisa pontos em que o PMO da Meta ainda pode evoluir:

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• Melhora do treinamento na metodologia de gerenciamento de projetos. Em alguns casos, o tempo despendido com o treinamento foi insuficiente para o correta entendimento da MGP pelos Gerentes de Projetos.

• Instituir um treinamento periódico, a fim de qualificar continuamente os GP através da disseminação das lições aprendidas em outros projetos e treinar novos GP que tenham entrado na empresa.

• Criar mecanismos automatizados através do uso de ferramental apropriado, para identificar pontos de atenção no decorrer dos projetos e auxiliar o GP na tomada de decisões.

Por fim, atendendo ao último objetivo, destacam-se as conseqüências da implantação de um PMO na Meta:

• O aumento da maturidade em gestão de projetos da organização.

• Diminuição dos riscos em projetos, mediante melhora do planejamento.

• A melhora da taxa de sucesso dos projetos. Esta observação não possui embasamento histórico ou estatístico, reflete apenas a percepção

Desta forma ressalta-se como contribuição do Trabalho, que, à luz do referencial teórico analisou o processo de implantação do PMO da Meta traçando um paralelo entre as idéias dos principais autores e a sua aplicação prática. Uma característica importante desta monografia que merece destaque é a aplicação prática de seus resultados na evolução do modelo de escritório de projetos da empresa estudada. Como descrito no decorrer do Trabalho, várias ações de melhoria na operação do PMO estão sendo tomadas na empresa, muitas destas ocorrem em função dos resultados do mesmo.

5.1 Dificuldades Percebidas na realização do trabalho Se por um lado, o fato do pesquisador ser membro da equipe do PMO da empresa pesquisada, facilitar o acesso à documentação e à equipe de Gerentes de Projetos, por outro infligiu uma série de desafios interessantes.

A preocupação maior do pesquisador foi quanto à veracidade das informações coletadas. Quanto ao acesso à documentação e as entrevistas, não houve restrições. No entanto a autorização concedida para realização da pesquisa restringiu a divulgação de informações consideradas estratégicas pela empresa, como índice de sucesso de projetos, percentual de investimento na área entre outras. Estas informações não são relevantes para os objetivos do trabalho portanto não afetam o resultado obtido.

O pesquisador teve o cuidado e preocupação de esclarecer ao máximo os pesquisados no sentido da confidencialidade das respostas, porém é natural que haja um certo receio de auto-exposição interna através das mesmas. Este temor é acentuado pelo fato do pesquisador pertencer à organização e mais ainda ao próprio PMO. Como forma de amenizar esta situação e obter o maior grau possível de honestidade nas respostas, a pesquisa foi conduzida como sendo uma busca de pontos de melhoria para evolução do PMO.

A coleta das informações exigiu uma boa dose de insistência por parte do pesquisador. Para alguns gerentes o questionário foi submetido três vezes. Ainda assim nem todos responderam. A impressão do pesquisador é de que houve certo temor

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sobre a utilização dos resultados e eventual exposição na empresa dentre alguns gerentes que não responderam ao questionário.

Em vista disto podemos considerar como maior dificuldade do trabalho o engajamento dos entrevistados em responder o questionário de forma sincera e completa.

5.2 Próximos trabalhos Com base nos resultados apresentados neste trabalho surgem algumas questões que deverão ser alvo de pesquisas futuras. Não foram encontrados pelo pesquisador referencias bibliográficas detalhadas a certa do dimensionamento correto para uma equipe de escritório de projetos ou o nível de investimento requerido. O correto mapeamento destas variáveis é o primeiro passo para avaliarmos de antemão o retorno financeiro esperado do escritório de projetos.

Sugere-se a realização de trabalho complementar com foco na determinação de uma medida de investimento, baseado em um conjunto de critérios mensuráveis, capaz de determinar equipe e ferramental necessários para implantação de um PMO, com vistas a permitir a avaliação do retorno do investimento que um escritório de projetos proporciona a uma organização.

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Anexo A - Questionário

Respondente Data

Instruções de Preenchimento:

Classifique as afirmações conforme seu grau de concordância segundo a legenda.

1 Muito baixo

2 Baixo

3 Médio

4 Alto

5 Muito Alto

1. A capacidade de gestão de projetos é fundamental para empresa.

2. A gestão de projetos é formal na empresa.

3. O PMO ajuda a assegurar a entrega dos projetos.

4. A estrutura do PMO é adequada às necessidades da empresa.

5. A existência de uma metodologia de gestão ajuda a assegurar a entrega dos projetos dentro dos prazos, custos e qualidade esperados.

6. Os projetos estão alinhados a Metodologia da empresa.

7. Todos projetos tem WBS e cronogramas bem definidos e acompanhados.

8. O GP tem suporte do PMO.

9. O GP é reconhecido como “Dono” do projeto, tendo autonomia para tomada de decisões e sendo responsável pelo seu resultado.

10. O GP tem apoio para o planejamento e execução dos projetos.

11. O PMO incentiva a capacitação dos GPs.

12. O PMO onera os projetos.

13. O GP tem sua autonomia tolhida pelo PMO.

14. A diretrizes, funções e atividades do PMO são bem conhecidas pelos GPs.

Responda as questões a seguir: 1. Quais as três funções mais importantes do PMO?

2. Como o PMO influencia nas atividades dos Gerentes de Projeto?

3. Quais os benefícios obtidos com o PMO?

4. Em que aspectos e de que forma o PMO pode evoluir?

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Anexo B - Roteiro de Entrevista

Entrevistado Data

1. Qual a estrutura organizacional da empresa?

2. Qual a importância dada a Gestão de Projetos na Empresa? Por quê?

3. Já havia gerenciamento formal de projetos na Empresa antes do PMO?

4. Como ocorreu o desenvolvimento da Metodologia de Gestão de Projetos?

5. Quais foram os fatores que motivaram a criação do PMO?

6. Quais os passos seguidos pela empresa para implantação do PMO?

a. Quando ocorreram?

7. Quais os objetivos estabelecidos na época para o PMO?

b. Foram alcançados?

c. Evoluíram desde então?

8. Quais as maiores dificuldades enfrentadas durante a implantação do PMO?

9. Quais as três funções mais importantes do PMO?

10. Quais os benefícios obtidos com o PMO?

11. Quais os fatores críticos para o sucesso do PMO?

12. Você considere a existência do PMO como um overhead de custo ou uma garantia de resultado?

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Bibliografia

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