Caso de InovaçãoaLsToM GRIdCarlos Arruda - Fabian Salum - Luísa Rennó

a eMpResa

Grupo Alstom é líder mundial e referência em tecnologias inovadoras de infraestrutura para geração e transmissão de energia e transporte ferroviário. No Brasil, está presente há 56 anos e conta com 5 mil funcionários diretos, trabalhando em sete unidades instaladas em São Paulo, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Rondônia. No restante do mundo, está presente em mais de 70 países, empregando 93 mil pessoas, sendo o escritório central na França e as atividades de maior relevância distribuídas entre Austrália, China, República Tcheca, Finlândia, Alemanha, Índia, Itália, Rússia, Eslováquia, Espanha, Suécia, Reino Unido e Estados Unidos.

O grupo divide-se em quatro empresas, responsáveis por três tipos de atividade industrial:

Equipamentos e serviços para geração de •energia:

Alstom Power – geração térmica. ▪

Alstom Renewable Power – energias ▪renováveis, como as de origem eólica e hídrica.

Equipamentos e Serviços para Transporte •Ferroviário:

Alstom Transport – trens, trens de alta ▪velocidade e metrôs.

Equipamentos e Serviços para Transmissão •de Energia:

Alstom Grid. ▪

Neste Caso de Inovação, t ra taremos, especificamente, de uma das linhas de produto

da Alstom Grid – Instrument Transformer – e da subdivisão Power Compensation, que têm em Itajubá, Minas Gerais, as suas fábricas e o Centro de Competência em Compensação Reativa, o nosso objeto de interesse.

CenTRo de CoMpeTênCIa – hIsTóRIa e ConTexTo

O Centro de Competência em Compensação Reativa teve início em 2006, sete anos depois da aquisição, por parte da Alstom, de uma empresa familiar de equipamentos elétricos que fabricava reatores de núcleo de ar em Betim, MG. Em 2001, a fábrica foi transferida para Itajubá. Era a única no mundo que fabricava esse tipo de equipamento dentro da empresa, e a Alstom, buscando crescer nesse mercado, investiu na empresa que, mais tarde, teve seu conhecimento de desenvolvimento de reatores – naquele momento já com dois modelos de reatores (OSD e FED) desenvolvidos – transformado em um Centro de Competência.

Com a transferência da fábrica para Itajubá, a cidade passou a ser um polo de fabricação de equipamentos elétricos da Alstom Grid, com três fábricas e dois Centros de Competência – o Centro de Competência em Compensação Reativa e Centro de Competência em Transformadores

o

CF1108

2Casos FDC - Nova Lima - 2011 - CF 1108

para Instrumentos, criado em 2008. Cerca de 500 pessoas trabalham no site.

Apenas um ano depois da criação do Centro de Competência em Compensação Reativa, em 2007, foi desenvolvida a terceira tecnologia para reatores para alta potência (MCD). Em 2008, o grupo incorporou a Nokian Capacitors, uma fábrica na Finlândia de onde vem sendo transferida a tecnologia de fabricação de capacitores de potência, projetos de bancos de capacitores e filtros de harmônicos.

Além de Itajubá e Finlândia, outros sites de produção da divisão Power Compensation estão na Índia (bobinas de bloqueio) e no México (capacitores de potência).

Hoje, a unidade da Alstom Grid em Itajubá possui as três tecnologias de reatores, de baixa (OSD), média (FED) e alta potência (MCD), e oferece aos clientes um fornecimento completo de soluções em reatores.

Além dos reatores, a linha de produtos apresenta bobinas de bloqueio, capacitores, bancos de capacitores Shunt e filtros de harmônicos.

O Centro de Competência da Alstom está focado na pesquisa e no desenvolvimento de uma área em que os desafios técnicos são muitos, algumas vezes relacionados ao desenvolvimento de produtos; outras, às soluções. E são as soluções, como as montagens especiais em regiões de alto abalo sísmico, as montagens em campo, os suportes etc., que garantirão um maior reconhecimento do projeto e ganharão o cliente.

CenTRo de CoMpeTênCIa – desenvoLvIMenTo e esTRuTuRaEm 2006, quando houve a demanda da multinacional de montagem de um Centro de

Competência no Brasil, a equipe ainda não tinha a experiência necessária. Precisaram buscar no mercado modelos e referência capazes de montar uma estrutura robusta de pesquisa e desenvolvimento. Hoje, a estrutura da linha de produtos Instrument Transformer conta com um vice–presidente na França, que controla as fábricas da Índia, da Finlândia e do Brasil (que têm especificamente os produtos de compensação reativa), entre outras (que têm outros produtos da linha) e, abaixo dele, de forma espelhada à matriz, um diretor que controla os setores Comercial e Engenharia. Dentro da Engenharia estão localizados P&D, Produção e Aplicação. A área de P&D, coração do Centro de Competência, tem apenas o seu gerente (que é o mesmo gestor de toda a Engenharia), um engenheiro e um técnico. É uma equipe pequena para projetos grandes e desafiadores.

3Casos FDC - Nova Lima - 2011 - CF1108

O setor de P&D é responsável por novos produtos, transferência de tecnologia, redesign do custo – redesenhar o equipamento para diminuir custos – e projetos de pesquisa básica, como investigações técnicas e desenvolvimento de modelos de cálculo.

Os projetos de transferência de tecnologia entre unidades e desenvolvimento de novos produtos são advindos do headquarters na França e apenas aplicados localmente. Outros projetos são iniciados e gerenciados de maneira mais autônoma pela unidade, como o redesign de custo, a análise de estrutura de custo, o desenvolvimento de produtos e soluções especiais por nicho de mercado, a melhoria de processos e os projetos de curta duração. Esses últimos, em especial, têm tratamento diferenciado, pois são projetos de rápida implementação, dos quais, no entanto, não se pode descuidar, pois precisam manter a alta qualidade do negócio. Os estudos técnicos envolvem pesquisa básica, fenômenos físicos, desenvolvimento ou aperfeiçoamento de modelos e ferramentas de cálculo e estudos de viabilidade – ponto crucial no desenvolvimento de projetos que sejam viáveis, sem se deparar com maiores surpresas no processo.

A estrutura de P&D do Centro de Competência foi dimensionada, a princípio, incorretamente, de forma que, no momento de sua criação, ela era muito maior do que a empresa queria e tinha

recursos para aplicar. Hoje, redimensionada para uma estrutura mais enxuta, consegue absorver somente parte dos processos regulares previstos. Um deles é o Relatório Mensal de P&D, que mostra a situação atualizada de cada projeto – um demonstrativo importante já que muitos dos projetos vieram da França e precisam dar o devido retorno dos resultados. Outro processo enriquecedor, porém não realizado com a regularidade ideal, é a Reunião de Validação/Aprovação de Projetos da Unidade, envolvendo uma equipe multidisciplinar (produção, aplicação, segurança etc.) na aprovação de um projeto. Da mesma forma acontece, também sem muita regularidade, a avaliação e atualização de KPIs, que são os indicadores de performance.

pRInCIpaIs pRojeTos de desenvoLvIMenTo de pRoduTosDe 2006 para cá, o Centro de Competência desenvolveu projetos importantes, tanto para a unidade quanto para a matriz, como a tecnologia MCD (CABLE) – o reator de alta potência, um produto novo para a empresa, mas uma tecnologia já existente na concorrência. Entre os projetos de pesquisa básica está o desenvolvimento do Programa de Cálculo de Ruído Audível (ACR

4Casos FDC - Nova Lima - 2011 - CF 1108

Noise), uma demanda de muitas especificações, desenvolvida em conjunto com uma universidade. Já o Reator Seco de Supressão de Arco (ATT) foi um projeto de desenvolvimento inédito no mercado mundial, uma demanda específica de um cliente que queria um equipamento menor e a seco – quando só existia a óleo. Foi um passo de ruptura importante para o setor de P&D da Alstom Grid no Brasil. A parte de transferência de tecnologia fez parte do projeto TT Capacitores de Potência (BPC).

desenvoLvIMenTo da TeCnoLoGIa MCd (Cable)A criação de um terceiro modelo de reator, com potência muito maior do que os dois anteriores, requeria um processo industrial totalmente novo e a junção de equipamentos de diferentes indústrias. O risco era alto e envolvia a necessidade de desenvolver um software para projetar o equipamento, modelos de cálculo, protótipo, validação e muitas obras na linha de montagem que gerariam um distúrbio grande no processo diário da fábrica. Como a produção não pode parar, foi necessário locar uma linha de produção. Outra dificuldade se apresentou com os equipamentos novos, em sua maioria importados, sendo que muitos deles faziam parte de um conceito de produção novo, desconhecido pela equipe. Especificar a máquina e fazer todos os ajustes necessários foi um processo longo e complicado.

O desenvolvimento de um projeto com demanda da matriz em uma multinacional também se revela um processo longo e propenso a falhas de cronograma. A demora para a aprovação dentro da empresa gera um atraso que, muitas vezes, não é corrigido no planejamento. Então, o trabalho detalhista e delicado de montagem do novo equipamento acaba sendo feito às pressas, podendo gerar erros, por causa do cumprimento de um prazo irreal.

Programa de Cálculo de Ruído Audível (ACR Noise)O projeto aberto, desenvolvido em parceria com uma Universidade Federal, procurava calcular o ruído produzido pelo reator. Para isso, foram feitos ensaios, seguidos pela criação de um modelo teórico que resultou num desenvolvimento de software de cálculo. Então, uma série de equipamentos elétricos foram levados para dentro de uma câmara semianecoica, para validação em massa. Tudo isso foi conduzido, dentro da Alstom, por um engenheiro de cálculos, supervisionado pelo gestor de P&D, e dentro da universidade por uma equipe formada por professor especialista, doutorando, mestrando e aluno de graduação. A equipe da universidade era maior e podia se entregar ao projeto com maior dedicação, o que dificultou que a equipe do Centro de Competência conseguisse acompanhar o desempenho. Mas o resultado final foi positivo para todas as partes envolvidas.

Reator Seco de Supressão de Arco (ATT)A demanda específica de um cliente era um reator a seco, pois o usado na época era a óleo e causava muitos problemas de manutenção. Além disso, o reator deveria ser muito menor do que o usual. A área de P&D então passou a desenvolvê-lo aos poucos, estudando as possibilidades, até que chegaram a um equipamento a seco com as mesmas características do outro, mas com dimensões muito menores. O equipamento novo é muito mais simples que o antigo, pesa 540 quilos contra os 7700 originais, não apresenta problemas de manutenção e tem uma série de outras vantagens. Ele mudou a cultura do mercado. Hoje no Brasil só se usa esse novo modelo e ele já está entrando na Índia e na Líbia.

Da solicitação do cliente até o produto finalizado, houve uma mudança no conceito de pensar sobre aquele reator, com várias tentativas fracassadas e muitos protótipos, até que, enfim, surgiu a solução ideal.

5Casos FDC - Nova Lima - 2011 - CF1108

TT CapaCIToRes de poTênCIa (BpC)

A transferência da fábrica de capacitores da Finlândia é um projeto que obteve atenção especial tanto da matriz quanto da unidade, com um plano de negócios completo e uma boa estrutura para a sua realização.

A linha de fabricação da Finlândia está sendo trazida para Itajubá, onde será refeita. A fábrica tinha 50 anos e pouca margem para melhorias,

por exemplo, espaço para mudanças de layout. Por isso, para fazer a transferência de tecnologia, é necessário implementar aperfeiçoamentos à linha de produção.

O projeto está alocado sob a chancela da área de P&D, porque a Alstom considera que a transferência de tecnologia traz desenvolvimento e conhecimento novos para dentro da unidade de fabricação. Na atual estrutura da empresa, transformadores para instrumentos estão sendo desenvolvidos no Brasil e em alguns outros países. Assim, se dois desses países estão desenvolvendo novos produtos, diferentes entre si, é natural que eles transfiram a tecnologia posteriormente de um para o outro e que a equipe de P&D, responsável pelo desenvolvimento no local, também seja a equipe que vai receber a nova tecnologia.

Esse projeto conta com pontos interessantes de planejamento e organização, especialmente de equipe. Nesse caso, conseguiram compor uma equipe totalmente dedicada ao projeto, de pessoas que foram tiradas da operação da fábrica e alocadas numa mesma sala de trabalho. Quatro delas foram enviadas para a Finlândia e treinadas lá, para trazer junto com elas a estrutura de departamentos. Tudo isso fez com que o projeto tenha ficado como uma referência dentro da Alstom.

6Casos FDC - Nova Lima - 2011 - CF 1108

Dificuldades e aprendizadosO que o projeto mais recente, a transferência de tecnologia da fábrica da Finlândia, trouxe de aprendizado mais importante para o setor e também para toda a Unidade em Itajubá foi o processo de trabalho organizado, planejado e com equipe 100% dedicada. Esse último item, em especial, foi a maior dificuldade encontrada em todos os outros projetos anteriores.

O primeiro projeto, de desenvolvimento do reator de alta potência, por exemplo, foi um grande aprendizado sobre a estruturação da área e a dificuldade em trabalhar sem dedicação exclusiva a cada projeto. Nesse caso, era necessário criar um processo industrial totalmente novo, mas a produção normal da fábrica não podia parar. A engenharia do dia a dia é sempre a prioridade, com metas de faturamento e resultados mais reais do que os projetos novos. Aparece, nesse momento, a carência de um grande Centro de Pesquisa e Desenvolvimento dentro da organização. Os Centros de Competência existentes estão dentro da conjuntura de unidades específicas, que já têm uma história, linhas de produção prioritárias, logística e tecnologia próprias.

Além disso, ainda que tenha um nível de importância crucial para a empresa, inclusive em termos administrativo-financeiros, trata-se de uma equipe pequena, que não consegue trabalhar focada em um único projeto de cada vez.

Em relação ao Business Plan dos projetos, algumas lições foram aprendidas após as dificuldades encontradas ao longo de cada processo. Por mais que se tenha um planejamento muito bem feito e minimamente executado, existe um ponto difícil de prever – e depois de cumprir – que é o volume de vendas esperado e a respectiva margem de lucro. Os demais itens de perdas e lucros podem ser cumpridos se analisados e previstos com o nível de detalhamento apropriado. O segundo ponto de risco é atingir uma situação de inviabilidade técnica do plano. O estudo de viabilidade deve ser consistente e incluir protótipos, principalmente para novos produtos. Do estudo de viabilidade vai depender, inclusive, a avaliação do custo do projeto, que deve ser detalhado e cotado suficientemente nos principais elementos de custo.

Muitas vezes, o movimento estratégico dos concorrentes e as mudanças de mercado são ignoradas durante a implementação do plano. Isso pode gerar, no final, uma defasagem grande em relação à situação real do mercado e à sua capacidade de absorver os novos produtos. Todo o

plano – inclusive fatores externos como o mercado – pode e deve ser revisto durante as etapas de sua implementação. Essa revisão é estratégica e tem que ser sistemática.

Toda validação (projetos/melhorias/alterações) possível deve ser realizada, se possível com a participação dos diversos departamentos envolvidos. E a industrialização completa (até mesmo dos pequenos projetos) deve considerar todos os detalhes:

Propriedade Intelectual. •

Revisão de normas de projeto, fabricação e •processo.

Documentos internos (principalmente de •fabricação).

Manuais e catálogos. •

Ensaios de tipo (homologação). •

Ferramentas de cálculo, comercial etc. •

Treinamento de todos os envolvidos. •

Controle de entrada e saída de linha (carteira, •estoques etc.).

Impacto da mudança em termos de estoque, •entrega, processo, robustez ambiental e segurança, entre outros.

SWOT e execução das ações de mitigação. •

Desafios / Estruturação para o futuroA estruturação de um grande Centro de P&D dedicado traria alguns benefícios ao trabalho, como uma equipe focada em projetos e cronogramas bem definidos, composta por uma sinergia de técnicos oriundos de diferentes áreas e experiências para fomentar a troca de ideias, laboratórios próprios, sem a “concorrência” desleal das linhas de produção e uma clara divisão entre o desenvolvimento e a implantação de um novo produto. Algumas dificuldades, no entanto, também surgem nesse modelo, tais como a distância em relação ao mercado e aos clientes, tornando necessária uma forte equipe de marketing para dar suporte ao rastreamento de oportunidades e seleção de projetos, e a ausência do ambiente fabril, que dificulta prototipagens e reduz a visão de processo e o desenvolvimento de soluções e melhorias para ele.

Já os Centros de P&D, menores e dispersos nas unidades, apresentam forte interação com os clientes, especialmente na demanda por novos produtos, foco nas especificidades do mercado

7Casos FDC - Nova Lima - 2011 - CF1108

local, trabalhando com um multiculturalismo importante para uma empresa global, além de facilidade de implementação e teste de soluções incrementais e protótipos. Em contrapartida, há uma confusa divisão entre desenvolvimento e implementação de um novo produto e uma subpriorização do P&D com relação às metas de faturamento e entrega. É bom lembrar, também, que a falta de dedicação exclusiva dificulta o cumprimento de projetos e cronogramas e os recursos de P&D acabam por ser drenados pelas demandas diárias de gestão da unidade ou solução de problemas.

Pela observação dos prós e contras da localização específica do Centro de P&D numa indústria multinacional, a divisão do setor na Alstom Grid tende a se consolidar na forma de dois tipos de Centros de Tecnologia: os altamente especializados, mas sem foco em um produto específico, em países como França, Inglaterra e China, e os especializados em determinados produtos, ligados a unidades fabris e com alta proximidade com o cliente, como o caso da subdivisão Power Compensation, em Itajubá, Minas Gerais.

RefeRênCIas, enTRevIsTas e RefeRênCIas

Apresentação de caso feita no dia 17/08/2011 por:

Daniel Lacerda – Gerente de Engenharia, •Pesquisa e Desenvolvimento do Centro de Competência em Compensação Reativa

Rodrigo Coelho – Gerente de Engenharia, •Pesquisa e Desenvolvimento do Centro de Competência em Transformadores para Medição

Documento “Alstom Grid – Unidade RMG – Centro de Competência em Compensação Reativa”, apresentado no dia 17/08/2011.Consultas ao site http://www.alstom.com/brazil/pt/ du-rante o mês de setembro/2011.