Centro de Educação Tecnológica do Amazonas – CETAMDisciplina: Organização e Técnica Comercial

Instrutora: Adm. Dheymia Araújo de LimaEmail / MSN / Orkut: dheymia.de.lima@gmail.com

CASO: A Virada da Goodyear

Quando assumiu o comando da Goodyear, Stanley Gault impôs um novo lema para toda a empresa: voltar-se para o negócio e para o cliente durante 24 horas por dia. Ao sentar-se na cadeira da presidência mundial da companhia, ele encontrou uma situação caótica. Apesar da intocável imagem e reputação da empresa no mercado, a Goodyear havia apresentado o primeiro prejuízo em sua história e passava por forte estagnação. Gault resolveu promover um turnaround e aplicou a velha receita: reestruturou a companhia, vendeu negócios deficitários, reduziu o quadro de pessoal e enxugou os custos. Numa segunda etapa a Goodyear deixou de ser um mero fabricante de commodities para atuar em nichos específicos de mercado com produtos de alta tecnologia para atender necessidades específicas dos clientes. Lançou 22 modelos novos de pneus em pouco tempo, algo que jamais fizera. Muito deles tornaram-se campeões de venda. O faturamento bateu em 11 bilhões de dólares.

O Brasil é o maior negócio da Goodyear fora dos EUA. A subsidiária brasileira, juntamente com a da China e da Índia, forma eleitas como prioridades dentro dos planos da corporação. O motivo é simples: esses países tem muito território, muita gente e pouco carro. Logo mais, vão comprar carros e, por tabela, vão precisar de pneus.

A Goodyear do Brasil recebeu duas missões da matriz. A primeira é conquistar corações e mentes dos consumidores, sejam eles donos de carros ou de caminhões. A outra missão é tornar a subsidiária um pólo exportador para o resto do mundo. Além disso, a empresa investiu pesadamente na sua rede de distribuidores exclusivos e criou o conceito de atendimento total ao cliente. Quando um motorista entra em uma loja, ele não quer apenas pneus, mas precisa também de outros serviços, como alinhamento e balanceamento, testes de amortecedores e, principalmente, orientação técnica sobre o que comprar. O número de pontos de venda espalhados pelo país subiu de 400 para mais de 500, muitos deles dotados de autocentros que oferecem todos esses serviços. Na busca pela excelência no atendimento, os distribuidores ganharam autonomia. Antes, quando um cliente reclamava de um defeito de fabricação no pneu, tinha de esperar uma solução durante semanas, pois o produto era despachado da revenda para a empresa, onde um conselho de técnicos estudava pacientemente o caso e dava o veredicto. Aí, o caso fazia o caminho de volta. Agora, os técnicos da própria distribuidora dão a palavra final e em minutos o cliente tem uma decisão. Para tanto, a Goodyear investe pesadamente em treinamento dos revendedores para aprimorar sua capacitação técnica e melhorar o atendimento ao cliente.

Fonte: “Lição de Casa Bem-Feita”, Exame, Edição 558, 25 de Maio de 1994, p. 34-35.

Questões1) Em que aspectos pode-se dizer que a Goodyear utilizou da organização como ferramenta para atingir seus objetivos?

2) Como a Goodyear montou um conjunto organizacional para ganhar mercado ?

3) Como a visão global da estrutura mudou a tarefa organizacional na Goodyear ?

4) Onde foram colocados os objetivos da organização?

5) Como se poderia fazer a análise organizacional da Goodyear ?