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8/10/2019 CARTILLA_PROCESO_ESTRATEGICOI-D (1).pdf

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PROCESO ESTRATEGICO I

Autor: Mario Cesar Gonzlez Triana

2010

Politcnico Grancolombiano Institucin Universitaria


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Introduccin

PresentacinLos contenidos que conforman este mdulo, estn estructurados de forma que permitanque el estudiante desarrolle habilidades para formular, implantar y evaluar propuestasestratgicas que le permitan competir exitosamente.

Por qu es necesario desarrollar estrategias?

Bsicamente por dos razones:Primera:Las empresas estn desarrollando sus actividades en medio de una competencia inten-sa, no solo por las formas agresivas cmo se busca ganar participacin en el mercado,sino por la cantidad de ofertas que tiene el cliente en la actualidad. Esto determina quelas empresas deban desarrollar estrategias para lograr una ventaja competitiva, de for-ma que puedan crecer, mantener o defender la posicin de mercado que posean concada uno de sus productos en los diferentes mercados donde participa y as poder te-ner la capacidad de maniobrar con relativo xito en un entorno altamente competitivo.

Segunda:De otra parte, en la actualidad, toda actividad empresarial tiene la necesidad funda-mental y permanente de enfrentar los cambios del entorno que inciden directamente enel desarrollo de la organizacin y en el alcance de los objetivos planteados.

A partir del proceso de identificacin de las fortalezas y debilidades de la empresa, laestrategia empresarial busca aprovechar las oportunidades generadas por el entorno demanera que las estrategias desarrolladas, conduzcan a la organizacin al logro de obje-tivos y al mejoramiento de la rentabilidad del negocio que de hecho es el foco de aten-cin de los esfuerzos de los diversos agentes interesados (stakeholderes) en el nego-cio.


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Objetivo generalConocer el proceso de Planeacin estratgica, las herramientas utilizadas para su de-sarrollo y su aplicacin al negocio.

Ncleos temticos

UNIDAD 1: Direccin Estratgica:1. Administracin por Objetivos APO2. Antecedentes y Evolucin de la Planeacin estratgica3. Proceso de la Planeacin Estratgica4. Anlisis del Macroentorno: Modelo PESTE

5. Anlisis Sectorial: Modelo de las cinco fuerzas Competitivas

UNIDAD 2: Matrices1. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)2. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)3. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)4. Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (MDOFA)5. Matriz de Posicin Estratgica y evaluacin de la Accin (SPACE)6. Matriz del Grupo Consultivo de Boston (BCG)7. Matriz Interna Externa (MIE)8. Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica (MCPE)

UNIDAD 3: ESTRATEGIAS - COMPETITIVIDAD1. Estrategias Genricas2. Estrategias de Crecimiento

3. Estrategias de la Matriz Producto - Mercado4. Estrategias de Negocios5. Fundamentos de la Competitividad6. Modelo de Competitividad7. Competitividad Colombia


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UNIDAD 4: CONTROL INTEGRAL DE GESTIN

1. Naturaleza2. Alcances3. Indicadores de gestin4. Diseo Cuadro integral de Mando5. Mapas Estrategicos

Competencias Al finalizar el mdulo dePROCESO ESTRATEGICO I,el estudiante estar en capaci-dad de:

Conocer, aplicar e interpretar los modelos para anlisis del macroentorno y elanlisis sectorial.

Identificar los pasos para la instrumentacin de las estrategias que posibiliten ellogro de los objetivos organizacionales.

Identificar las diferentes estrategias y las pautas para adoptarlas en el ambienteempresarial.

Conocer, construir, aplicar e interpretar las diferentes matrices como herramien-tas para desarrollar un diagnstico estratgico.

Identificar las variables que determinan el xito competitivo de las empresas y lospases.

Conocer los elementos que componen el modelo de competitividad nacional.

Conocer y analizar el escalafn de Competitividad Internacional generado por elForo Econmico Mundial.

Analizar la posicin competitiva de Colombia en el contexto internacional, identi-ficar las acciones a desarrollar para lograr un mejor desempeo.

Comprender la naturaleza de los diferentes instrumentos para el control de ges-tin y evaluar la correcta aplicacin de los mismos en el contexto empresarial.


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EvaluacionesDentro de su formacin, la evaluacin es parte fundamental del aprendizaje, por tal mo-tivo se considera una evaluacin formativa que propicie espacios de reflexin acadmi-ca por parte de cada uno de los estudiantes.

La evaluacin est orientada hacia el crecimiento, generando desarrollo en todos losestudiantes y controlada por l mismo, de tal manera que genere autoconfianza, auto-control, autoestima y autonoma para lograr mayores grados de responsabilidad.

Este mdulo tiene las siguientes actividades de evaluacin:

Quices

Examen Trabajo Grupal

Foros

Cada actividad se califica con puntos, de forma que el objetivo es lograr la mxima pun-tuacin (500 puntos). Los estudiantes tienen puntos adicionales (+100), de forma que lanota no se convierta en un factor restrictivo para el proceso de aprendizaje y se incenti-va la participacin activa para tener como eje de desarrollo del curso el concepto deaprender haciendo.

Ninguna actividad no realizada, tiene supletorio, esto es importante tenerlo en cuentapara entender que se pierde la oportunidad de ganar los puntos correspondientes.

Bibliografa bsica:

Aguilar, Francis J., The Mead Corporation Strategic Planning Harvard Busi-ness School, 1.985

Andrews Kenneth R., Replaying the boards Role in Formulating Strategy. Har-vard University-1.992.

Cmara de Comercio de Bogot: Creacin de la Ventaja Competitiva para Co-lombia. Bogot- 1994

David, Fred: Administracin estratgica. Pearson editores, Bogot 2008

Foro Econmico Mundial: The Global Competitiveness Report 2009-2010


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Garrido, Buj, Santiago: Direccin estratgica. Mc Graw Hill, segunda edicin,

Espaa. 2006. Henderson, Bruce D., Alan J. Zakon, Corporate Growth Strategy: How to Devel-

op and Implement It,: Handbook of Business Problem Solving, Mc Graw-Hill,New York, 1990.

Johnson, Scholes, Whittington: Direccin Estratgica. Pearson Prentice Hall,7. Edicin, Madrid, 2006

Porter, Michael: La Ventaja Competitiva de las Naciones. Editorial Vergara,Tercera edicin, Buenos Aires, 1996.

Rosillo, Jorge: Papeles de trabajo-Unijaveriana-2003

Sallenave, Jean- Paul: Gerencia y planeacin estratgica. Grupo Editorial Nor-ma, Bogot. 2002.

Tirado, Ral: Casos de Estrategia. Universidad de los Andes. Bogot- 2008

Harvard Business Publishing:

http://www.hbral.com/

Revista Dinero:

www.dinero.com/


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UNIDAD 1:

DIRECCIN ESTRATEGICA

No son las especies ms Fuertes, las que sobreviven, ni las ms inteligentes, sino las

que mejor responden al cambio

-Charles Darwin


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PALABRAS CLAVES:Planeacin estratgica, ventaja competitiva, Administracin por objetivos, anlisis demacroentorno, misin.

OBJETIVOS UNIDAD:

Identificar la naturaleza de la APO, importancia y aplicacin en la empresa.

Conocer los antecedentes de la evolucin de la Planeacin Estratgica.

Entender los componentes, niveles y caractersticas de la estrategia empresarial.

Conocer la estructura y aplicacin de los modelos para anlisis del macroentor-no y el anlisis sectorial.

Conocer el alcance y utilidad de las auditorias Externa e Interna, como funda-mento para la construccin de matrices.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS APO:Este modelo se origina en 1954, cuando Peter Drucker desarrollo un sistema que per-mita a los subordinados conjuntamente con los superiores establecer en forma conjun-ta los objetivos de desempeo, establecer el avance de los mismos, los cuales se revi-san peridicamente para efectuar los ajustes necesarios y asignar las bonificacionesacordes con el avance.La APO se constituyo en un mtodo de evaluacin y control de las diferentes reas fun-cionales y es el punto de partida para desarrollar las estrategias de la empresa, quefundamentalmente buscan alcanzar los objetivos fijados en el largo plazo (5 aos).

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos, mediante la planeacin y el controladministrativo fundamentada en el principio de que, para alcanzar los resultados de-seados, la empresa necesita previamente definir en qu negocio est desarrollando susactividades y a dnde pretende llegar.

ELEMENTOS DE LA APO:


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Los elementos que constituyen un programa APO son los siguientes:

Definicin de objetivos comunes

Participacin en la toma de decisiones

Periodo delimitado para el cumplimiento

Retroalimentacin del desempeo

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Para definir los objetivos que debe alcanzar cada uno de los miembros de la organiza-cin, el administrador responsable de cada rea, debe seguir un procedimiento que lepermita en forma clara establecer los objetivos:

Identificar las tareas claves del funcionario. Este aspecto se determina a partir dela descripcin del puesto.

Establecer metas especficas y desafiantes para cada tarea clave.

Permitir la participacin activa del funcionario involucrado

Clasificar objetivamente la prioridad de las metas.

Incluir sistemas sistemas de retroalimentacin, para verificar el cumplimiento ypoder tomar medidas en caso de necesitarse ajustes.

PROCESO DE LA APOEn la figura 1, se ilustran los componentes del proceso de la APO:

OBJETIVOSGENERALES DE

LAORGANIZACIN

OBJETIVOSDIVISIONALES

OBJETIVOSDEPARTAMENTALES

OBJETIVOSPERSONALES


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Figura 1.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

En la siguiente tabla se identifican las ventajas y desventajas del proceso APO:

VENTAJAS DESVENTAJAS

Los miembros de la empresa saben con certezaen trminos de desempeo, lo que se espera decada uno.

El enfsis en las metas, puede llevar el enfoque decorto plazo.

El superior jerarquico, sabe con certeza qu con-tribucin exigir al subordinado.

Puede requerir del cumplimiento de trmites excesi-vos.

Es un estilo exigente y equilibrado de administra-cin.

Las metas pueden ser establecidas en forma subjeti-va.

Se enfatiza en la cuantificacin, la medicin y elcontrol.

El establecimiento de metas, puede conducir a con-flictos que originen rivalidad.

Se interrelacionan los objetivos de las diferentesareas de la empresa.

El exceso en el control de las metas, puede causarproblemas en el desarrollo de las operaciones.

DIRECCIN ESTRATGICA

ANTECEDENTES DE LA DIRECIN ESTRATEGICA

Qu es la Administracin Estratgica? Para entender este concepto, podemos recurrir a

la siguiente historia planteada por David (2008, p. 5)Hubo una vez dos presidentes de 2 compaas que competan en la misma in-dustria. En una ocasin estos dos presidentes decidieron ir de campamento jun-tos al campo para analizar la posibilidad de una fusin. De pronto, se encontra-ron con un oso pardo, que se par sobre sus patas traseras, lanzando gruidos.De inmediato, uno de los presidentes se quit la mochila de los hombros y sac


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un par de zapatos para correr. El otro presidente dijo: "Oye, no puedes correrms rpido que el oso!", a lo que el primer presidente repuso; "Quiz no puedacorrer mas rpido que el oso, pero, sin duda, puedo correr mas rpido quet!". Esta historia capta la idea bsica de la administracin estratgica: obtener yconservar la ventaja competitiva.

DEFINICION DE ESTRATEGIANo hay ninguna definicin universalmente aceptada. El trmino ESTRATEGIA, tieneorigen en dos trminos Griegos: STRATOS (ejercito) y AGEIN (dirigente), de acuerdo ala definicin del Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, se definecmo:

ARTE DE DIRIGIR LAS OPERACIONES MILITARES.

El trmino es utilizado con diversos significados por muchos autores y administradores.La palabra tiene orgenes militares en el periodo Griego cuando Alejandro de Macedo-nia y su padre Filipo conquistaron Grecia (336 A.C.).

ANTECEDENTES

Filipo y su joven hijo, Alejandro tenan metas claras, aspiraban a liberar a Ma-cedonia y as establecer su dominio sobre norte de Grecia. Queran tambin que

Atenas se uniera en coalicin con ellos para atacar Persia. Despus de evaluarsus recursos, decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota Ateniense yescogieron de antemano atacar las poderosas ciudades Amuralladas de Atenasy Tebas, donde ni las Falanges ni las caballeras de estas, ambas muy bienadiestradas tuvieron ventajas decisivas.

Sun Tzu, personaje Chino (544 A.C- 496 A.C.), autor del libro el arte de la gue-rra, plantea en su escrito una serie de consejos para el general (STRATEGO)para obtener la victoria cmo objetivo de la guerra, as fundamenta que el xitodebe apoyarse en el conocimiento del propio ejercito (fortalezas y debilidades),conocimiento del enemigo (fortalezas y debilidades) y las caractersticas del te-rreno donde se desarrolla la batalla.

En el mundo moderno estos aspectos se traducen para el gerente en: conocimiento dela propia empresa, conocimiento de los competidores y conocimiento del mercado.


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CONCEPTOS SOBRE ESTRATEGIA:

Henry Mintzberg, (naci en Montreal, 2 de septiembre de 1939), acadmico internacio-nalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestin. Define laestrategia como un plan, un patrn, posicin y perspectiva. En el campo de la adminis-tracin, estrategia es plan que integra las principales metas y polticas de una organiza-cin y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estra-tegia ayuda a poner orden y asignar los recursos con el fin de lograr una situacin via-ble y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones im-

previstas de los oponentes inteligentes.

Kenichi Omahe (naci en Japon en 1943), actualmente es considerado uno de los msdestacados autores acerca de estrategia, sostiene que: La formulacin de estrategiaspretende modificar la situacin competitiva de una organizacin con relacin a la quetienen sus competidores. Por tanto, depender de estas estrategias el que la organiza-cin pueda lograr o no esa ventaja competitiva. Tambin, depender la forma y la com-binacin de estrategias, el que se pueda lograr un efecto de mayor impacto es decir,

que el resultado conjunto de un grupo de estrategias provoque un efecto ms fuerte queel que se pudiera obtener con la suma de cada estrategia individual.

DEFINICION DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICALa administracin estratgica es un proceso sistematico, continuo y objetivo de adecua-cin de la Empresa a las influencias externas (entorno), fundamentado en las fortale-zas de la empresa, para lograr su efectividad y excelencia en el corto, mediano y largoplazo. As como para asegurar la rentabilidad, crecimiento y continuidad del negocio.

ASPECTOS BSICOS DE LA ESTRATEGIALos aspectos fundamentales que deben ser teniodos en cuenta para implantar la estra-tegia en la Empresa, son:


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Objetivos claros y decisivos: Deben ser medibles, especficos, claros e impactan-tes.

Congruencia con las polticas: Los objetivos Deben estar relacionados con las pol-ticas, deben ser congruentes con las polticas ms significativas de la organizacin, queson las que guan las acciones.

Compatibilidad con el entorno: La estrategia debe ser congruente con el entorno(Econmico, poltico, social-Cultural, Tcnolgico y Ambiental)

Factibilidad:La estrategia debe ser posible de desarrollar dentro del contexto de losrecursos fsicos, humanos y financieros de la empresa.

Flexibilidad: La estrategia desarrollada debe permitir cierto grado de maniobra a laorganizacin, para que en caso de ser necesario, pueda reaccionar rpidamente.

Viabilidad de la estrategia: Debe tener respaldo financiero, conocimiento del tiemponecesario para desarrollarla y recursos para implantarla.

Enfoque: Debe haber claridad en la definicin de la estrategia a implementar y el tipode ventaja competitiva a obtener.

Grado de riesgo: Determinar la probabilidad de xito, en caso de fracaso, identificar

consecuencias y tener listo un plan de contingencia.

OBJETIVOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICALOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA:

A partir del aprovechamiento de las oportunidades del entorno, el anlisis de tendencias

y con las fortalezas internas de la empresa se puede desarrollar estrategias que permi-tan alcanzar una ventaja competitiva sostenible.

El xito de la estrategia desarrollada est en relacin del impacto de la misma sobre loscompetidores de forma que la respuesta de estos se demore, de forma tal que la em-presa pueda disfrutar de la ventaja lograda.


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ALCANZAR LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES:

Se pueden identificar mltiples objetivos por parte de la empresa: utilidades, responsa-bilidad social, aumento de cuota de mercado, reconocimiento, etc. Se pueden identificartres objetivos fundamentales, a saber:

RENTABILIDAD: Las empresas lo que realmente buscan es generar cada periodo ma-yor rentabilidad, de forma que los dueos o accionistas vean retribuida su inversin deforma que la rentabilidad supere las expectativas de inversin.

CRECIMIENTO:Este aspecto necesariamente lo que busca la empresa es simplemen-te generar utilidades, sino que puede buscar ser la compaa que tome las decisionesque provoquen cambios en el sector, que sea la compaa que impone los cambios,que controla el sector industrial al que pertenece, lo cual le proporciona una posicin deliderazgo que a su vez le proporciona mayor peso dentro de las decisiones sectorialescon lo que obtiene mayor control dentro de su mercado.

SOBREVIVENCIA: En tiempos de crisis, como recesin econmica, las empresas sepueden ver ante problemas como la perdida de mercado, con la consiguiente disminu-cin de utilidades hasta el punto de poner en riesgo la existencia de la misma y ante lafalta de capacidad de poder adaptarse a un entorno cada vez ms cambiante.La pla-neacin estratgica es una alternativa que puede ayudar a revertir los resultados, deforma que le permita a la empresa maniobrar en medio de un ambiento turbulento deforma que pueda enfrentar situaciones complicadas.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA:Por la intensidad competitiva y la aceleracin de los cambios, en la actualidad es nece-

sario administrar estratgicamente, para esto, se deben seguir las etapas del procesoadministrativo, pero de forma que tengan una orientacin estratgica:

Planeacin estratgica: A partir de un plan estratgico como carta de navegacinpara la operacin de la empresa, mediante el anlisis del ambiente externo, elambiente interno y el anlisis sectorial y en funcin de esto, formular opcionesestratgicas.


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Organizacin Estratgica: La empresa tiene que tener una organizacin que faci-lite e impulse la implantacin del plan estratgico. La estructura organizacional,debe estar diseada que le permita reaccionar con rpidez ante los cambios delentorno que obligan a ajustar los componentes internos.

Direccin estratgica: A partir de la definicin de la misin y visin se trazan loslineamientos para que la organizacin tenga un rumbo claro donde cada miem-bro de la organizacin sepa su rol, responsabilidad y objetivos a lograr.

Control estratgico: A partir del diseo y construccin de indicadores de la ges-tin, el monitoreo de los mismos, se busca verificar el correcto desarrollo de lasestrategias emprendidas, de forma que se detecten oportunamente las desvia-ciones negativas y se pueda desarrollar acciones de prevencin y correccin.

NIVELES DE LA ESTRATEGIAEn la Figura 2, se ilustran los niveles de desarrollo de la estrategia dentro de la estruc-tura empresarial:

NIVELES DE LA ESTRATEGIA

NIVEL ESTRATEGICO

NIVEL TACTICO

NIVEL OPERATIVO

OBJETIVOS

METAS

PLANES

OPERATIVOS

Figura 2

NIVEL ESTRATEGICO: Corresponde a la definicin de objetivos, generalmente es-tipulados a cinco ao y corresponden al nivel de la alta gerencia. Se definen aspec-


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tos cruciales para el futuro de la organizacin, cmo inversiones, crecimiento, entre

otros. NIVEL TACTICO: Se definen las metas periodicas para alcanzar los objetivos defini-

dos en el nivel estrtegico, Se definen temas relacionados con el manejo de recur-sos (Humanos, Financieros, Tcnicos).

NIVEL OPERATIVO: Se definen los planes operativos para cada area funcional. Sepuede hablar as de un plan de finanzas, otro de manufactura, de calidad, demarketing. De tecnologia, etc.

PROCESO ESTRATEGICOLas etapas a seguir para el desarrollo del proceso estratgico, se ilustran en la figura 3.

PROCESO ESTRATEGICO

MISIONVISION

OBJETIVOS

REVISIONMISIONVISION

OBJETIVOS

AUDITORIAINTERNA

AUDITORIAEXTERNA

FORMULACIONDE

ESTRATEGIAS

IMPLANTACIONDE ESTRATEGIAS

EVALUACINDE

RESULTADOS

IDENTIFICAROPORTUNIDADES Y AMENAZAS

IDENTIFICARFORTALEZAS YDEBILIDADES

Figura 3.

Definicin de misin:Se debe identificar la naturaleza del negocio en el que est involu-crada la empresa, se deben considerar aspectos como: productos, clientes, tecnologia,


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empleados. Responde a la actividad actual de la empresa y sus implicaciones tanto in-ternas cmo externas.

Definicin de visin:Describe las aspiraciones de la empresa en el largo plazo (cinco

aos) y la forma como se desea que sea percibida por los interesados en el futuro.

Formulacin de objetivos:Son los resultados concretos que se espera alcanzar en unlapso de tiempo determinado y especifican el nivel de desempeo al que se desea lle-gar. Los objetivos deben ser especficos, medibles, orientados hacia los resultados ycon un umbral de tiempo definido.

Auditoria Externa:Esta etapa del proceso, tiene como finalidad precisar, la situacin dela empresa frente a los factores del macroentorno, el sector y el mercado a partir de laidentificacin de las oportunidades y amenazas.

Auditoria Interna:Se desarrolla a partir del anlisis de las reas funcionales de la em-presa (Operaciones, Marketing, Operaciones, Tecnologia, Administracin), identificandofortalezas y debilidades internas.

Auditoria Externa

Para desarrollar est auditoria, se utilizan dos herramientas: El anlisis del macroentor-no y el anlisis sectorial.

ANALISIS DE MACROENTORNOEn la figura 4. se ilustran las fuerzas que componen el macroentorno que rodea la em-presa.


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EMPRESA (SECTOR )

POLITICOLEGALES

ECOLOGICOS

ECONOMICOS

SOCIO-CULTURALES

TECNOLOGICOS

Figura 4.

El analisis del macroentorno tiene como objetivo establecer la relacin existente entreel entorno y la organizacin, y el impacto que ejercen las fuerzas del entorno sobre lasoperaciones de la empresa (sector).

Tambin el analisis de macroentorno busca identificar tendencias que permitan desarro-llar acciones para alcanzar los objetivos definidos por la empresa.

Es importante aclarar que, la empresa no tiene control sobre las variables del macroen-

torno, pero recibe el impacto de cada una de las variables y segn su incidencia seconvierten en oportunidades o amenazas para el logro de los objetivos de la empresa.

Para la Auditoria externa se utiliza el Analisis PESTE (Fuerzas Politicas, Economicas,Sociales, Tecnologicas, Ecologicas)

A continuacin, presentamos ejemplos de aspectos que se deben considerar al des-arrollar el anlisis externo:


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FUERZAS POLITICAS-LEGALES:

Estabilidad institucional del pas

Regulaciones

Acuerdos comerciales

Impuestos

Legislacin laboral

Legislacin ambiental Normatividades

Apoyo de entidades gubernamentales

Zonas francas

FUERZAS ECONOMICAS

Producto interno bruto

Desempleo

Tasas de interes

Inflacin

Devaluacin

Indice de precios al consumidor

Tasa de desempleo Tasa representativa del mercado

Comportamiento balanza comercial

FUERZAS SOCIALES-CULTURALES

Variacin de la tasa de fecundidad


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Variacin de la tasa de mortalidad

Variacin de la Tasa de expectativa de vida

El estilo de vida

Variacin de los hbitos de compra

Actitud ante el ahorro

Comportamiento ante la diversidad (Racial, Social, religios, Poltica, Sexual)

Nivel promedio de escolaridad

Actitud ante productos extranjeros, ante la piratera y contrabando.

FUERZAS TECNOLOGICAS

Desarrollo en maquinas, equipos y procesos.

Nuevas tecnologas.

FUERZAS AMBIENTALES

Medidas para proteccin del medio ambiente

Reglamentacin para manejo de desechos

Control de la contaminacin del aire y agua

Efectos derivados por la disminucin de la capa de ozono

Aumento de las especies en peligro de extincin.

EJEMPLOS DE IDENTIFICACIN OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:

OPORTUNIDADES

Crecimiento constante de la industria Buenas relaciones con los clientes. Participar en la produccin de nuevos productos.


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Innovacin de los productos. Aumentar volumen en la fabricacin de productos

AMENAZAS

Recesin Aumento de compaas extranjeras Perdida de clientes. Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin. Baja de nivel de servicio. Competidores con precios ms econmicos. Aumento de calidad de productos sustitutos.

DIAGNSTICO (COMPETITIVO) SECTORIAL

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado(Sector industrial) y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientescon independencia de la tecnologa empleada para ello. El competidor directo, no es,por tanto, el competidor que fabrica un producto genrico como el de la empresa, sinoaquel que satisface las mismas necesidades que la empresa respecto al mismo pbli-

co objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parquestemticos, ya que ambos estn compitiendo en el sector entretenimiento.

ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVASEste anlisis, permite identificar las caractersticas del sector donde la empresa desa-rrolla su actividad, el anlisis de las cinco fuerzas competitivas, tiene bsicamente dosobjetivos:

Identificar las caractersticas del sector.

Identificar el atractivo del sector.

Las fuerzas competitivas que determinan las caractersticas y el atractivo del sector,


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son:

Amenaza de nuevos competidores. Rivalidad entre competidores. Poder de negociacin con los proveedores. Poder de negociacin con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar larivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas vana depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas. A mayorrivalidad, mayor nmero de competidores, mayor poder de negociacin de proveedoresy clientes, es menor el beneficio . Lo importante es identificar la estructura del sector donde compite la empresa para poder tener claridad en los movimientos que debeefectuar la empresa.

Las fuerzas que influyen en el desarrollo competitivo de una empresa se representansegn el modelo de Porter, en la Figura 5.


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PODER DENEGOCIACIONPROVEEDORES

PRODUCTOSSUSTITUTOS

PODER DENEGOCIACION

CLIENTES

NUEVOSCOMPETIDORES

RIVALIDADINDUSTRIAL

BARRERAS DEENTRADA

Figura 5.

ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

NUEVOS COMPETIDORESLa amenaza de entrada de nuevos competidores depende de las barreras de entradaexistentes en el sector. Estas barreras determinan un grado de dificultad para la em-presa que quiere entrar a competir en un determinado sector. Cuanto ms elevadasson las barreras de entrada, mayor dificultad se tiene en el acceso al sector.

Un sector con pocas barreras de entrada genera una mayor cantidad de competidoreslo que va en detrimento de la rentabilidad promedio del sector que es el punto determi-

nante para decidir si se entra a competir en una industria determinada.


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BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDALas siguientes son, entre otras, barreras de entrada:

Economas de escala: Se refieren a la disminucin en costos unitarios de unproducto cuando aumenta el volumen de compra.

Diferenciacin de producto: Cuando las empresas establecidas tienen elemen-tos diferenciadores cmo identificacin de marca, caractersticas especiales del

producto o servicio, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que obliga a losposibles nuevos entrantes a inversiones significativas para generar diferenciado-res superiores y diferentes a los competidores.

Requisitos de capital: Indica la necesidad de inversiones financieras elevadas,no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones, sino tambin paraacceder a tecnologa especializada, canales sofisticados, publicidad refinada yotros aspectos necesarios para desarrollar el negocio.

Acceso a los canales de distribucin: Seala la necesidad de conseguir canalesde distribucin para los productos. La empresa debe negociar con los dueos delos canales para que acepten comercializar los productos mediante disminucinde precio, promociones, reduciendo as los beneficios.

Curva de aprendizaje o experiencia: El saber hacer de toda empresa marca unaimportante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nue-vas a ese mercado concreto. La experiencia de empresas que llevan muchotiempo compitiendo determina una ventaja frente a los nuevos competidores.

Polticas del gobierno: Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con


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controles, regulaciones, legislaciones, aranceles, entre otros mecanismos queimpidan la entrada de competidores.

BARRERAS DE SALIDA

Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacenque las empresas sigan en un determinado sector industrial, an obteniendo bajos be-neficios e incluso dando prdidas.

Contratos: Que implican un alto costo para la empresa (Laborales). Compromi-sos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales se debe perma-necer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin.

Activos de difcil reconversin: Como edificios, terrenos, maquinaria especializa-da.

Barreras sentimentales: Implican una barrera emocional por parte de los directi-vos para que una salida que se justifica econmicamente y que no se quierellevar a cabo por diversos motivos: lealtad a los empleados, temor a la prdida

de prestigio, orgullo empresarial.

Restricciones sociales y gubernamentales: Por disposiciones legales que impi-den adoptar decisiones de salida, debido a razones cmo: prdida de puestosde trabajo, efectos econmicos negativos.

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los productos sustitutos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productossustitutos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que cumple elproducto que fabrica la empresa. Este concepto es el que hace que entre en compe-tencia directa con el producto al que se le presenta como sustituto, ya que cumple lamisma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor.


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Los productos sustitutos que entran en mayor competencia son los que mejoran la re-lacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa. Un ejemplo clave, lotenemos con los productos genricos que el sector farmacutico comercializa con auto-rizacin legal.

Los productos servicios sustitutos, provienen de industrias diferentes a la de la em-presa; que genera productos servicios similares o complementarios.

PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES

Los aspectos que se deben tener encuenta para determinar el nivel del poder de nego-ciacin son, entre otros:

Nivel de diferenciacin de los suministros

Costo de cambio de proveedor para la empresa

Nmero de proveedores existentes

En caso de existir alto poder de negociacin de los proveedores, estos pueden condi-cionar a la empresa al cambiar condiciones como: precios, calidad, plazos, entre otros.

PODER DE NEGOCIACIN DE CLIENTES

Para identificar el nivel de negociacin, se deben considerar fundamentalemente lossiguientes aspectos:

Nmero de clientes existentes.

Nivel de diferenciacin de los productos, servicios entregados.

Costo de cambio del cliente para la empresa.

El poder de negociacin de los clientes, condiciona a la empresa a supeditarse a las


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condiciones que estos impongan.

RIVALIDAD INDUSTRIAL

La forma cmo se compite en cada sector es un aspecto fundamental para determinar estrategias competitivas, cada sector tiene variables propias de competencia, por ejemplo: Publicidad, precio, distribuccion exclusiva, entre otras.

AUDITORIA INTERNA

El proceso de auditoria interna est orientado a verificar aspectos fundamentales de las

diferentes reas funcionales de la empresa en relacin con aspectos propios de cadarea. Para desarrollar la auditoria, se puede utilizar la siguiente lista de chequeo:

Administracin

1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica?2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables, objetivamente de-

terminados y debidamente comunicados ?3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles?

4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad?5. Es la estructura de la organizacin apropiada para alcanzar los objetivos?6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?7. Es alto el nimo de los empleados?8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo?9. Son efectivos los mecanismos de control, evaluacin del desempeo y recom-

pensa de la organizacin?

Mercadeo

1. Estn los mercados eficazmente segmentados?2. Est en buen posicionamiento la organizacin frene a sus competidores?3. Ha ido aumentando la cuota del mercado que corresponde a la empresa?4. Son confiables los canales distribucin en relacin a su gestin y costos?5. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas?6. Realiza la empresa investigaciones de mercado?


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7. Cuenta la empresa con herramientas para inteligencia del mercado?8. Son buenos tanto la calidad del producto y el servicio al cliente?9. Tienen los productos y los servicios precios justos?10. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?11. Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing?12. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacidad

adecuadas?

Finanzas

1. En cuales puntos indican los anlisis de las razones financieras que la empre-sa es fuerte o dbil en trminos financieros?

2. Se tiene claridad de la liquidez para solventar sus deudas y en el crecimientode sus instalaciones?

3. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?4. Puede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital contable, el capital que

necesita a largo plazo?5. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?

6. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?7. Son razonables las polticas para pagar dividendos?8. Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?9. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien prepa-

rados?

Produccin

1. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas ysubensamblajes?

2. La empresa cuenta con tecnologa apropiada para una buena productividad?3. Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las

oficinas?4. Se cuenta con procedimientos y polticas adecuados para el control de

inventarios?5. Se cuenta con procedimientos y las polticas adecuados para el control de


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calidad?6. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los merca-

dos?

7. Estn bien diseados los procesos productivos, en trminos de costos y cali-dad?

Investigacin y Desarrollo

1. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas?2. Si se usan empresas externas de I y D, tienen stas costos efectivos?3. Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin?4. Estn bien asignados los recursos para I y D?

5. Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin?6. Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin?7. Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes?

Sistemas de informacin Gerencial

1. Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomardecisiones?

2. Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin?3. Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa con

aportes para el mejoramiento del sistema de informacin?4. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empre-

sa?5. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empre-

sas rivales?6. Es fcil usar el sistema de informacin?7. Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competi-

tivas que la informacin puede ofrecer a las empresas?

8. Se ofrece capacitacin de sistemas de cmputo a los usuarios del sistema deinformacin?

9. Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de in-formacin de la empresa?


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EJEMPLOS DE IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES:

FORTALEZAS.

En la empresa se entiende la planeacin estratgica. Los objetivos son debidamente comunicados. Tiene una buena estructura organizacional. La segmentacin del mercado es buena. Son confiables los canales de distribucin. Es buena la calidad del producto as como el servicio al cliente.

Tiene liquidez para solventar sus deudas. Tiene un capital de trabajo suficiente. Es confiable su sistema de compras. Tiene buena infraestructura. Cuenta con instalaciones de Investigacin y Desarrollo. Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes. Existe un buen sistema de informacin para tomar decisiones.

DEBILIDADES

Los gerentes no planifican con eficacia No se delega correctamente el trabajo. No es alto el nimo de los empleados. Es alta la rotacin del personal y el ausentismo. No son buenos los incentivos y las recompensa de la organizacin. No se tiene un eficaz estrategia de promociones y publicidad No es buena la presupuestacin de marketing. No son eficientes las polticas de control de inventarios. No estn estratgicamente ubicadas las instalaciones. No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otras reas. No se actualizan con regularidad los sistemas de informacin. No existen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios.


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UNIDAD 2:

MATRICES PARA ANLISIS ESTRATEGICO

Aprender ms rpido que sus competidores puede ser su nica ventaja competitiva

-ARIE de GEUS

Para los estrategas, existe un equilibrio entre la amplitud y el detalle de la informacinnecesaria. Es algo parecido a un guila a la caza de un conejo. El guila debe volar losuficientemente alto para revisar una amplia rea con la finalidad de aumentar susoportunidades de ver una presa, pero debe volar lo suficientemente bajo para ver losdetalles (el movimiento y las caractersticas que le permitan reconocer su objetivo). Lo-grar este equilibrio continuo es el trabajo de un estratega; sencillamente no puede serdelegado.

-FREDERICK GLUCK


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PALABRAS CLAVES:

Factor clave de xito, Diagnostico Estratgico, Matrices, Ponderacin, Nivel de competi-tividad, Posicin Estratgica, vector direccional, Perfil Competitivo, Portafolio.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD:

Conocer, construir, aplicar e interpretar las diferentes matrices como herramien-tas para desarrollar un diagnstico estratgico.

PRESENTACION:Esta gua constituye una ayuda para el estudiante, en desarrollo de la filosofa de autoestudio, de tal manera que le sirva para la mejor comprensin, asimilacin y aplicacinde los contenidos de las asignaturas con enfoque estratgico.

RECOMENDACIONES: Las matrices son simplemente herramientas y de acuerdo a esto el objetivo pri-

mordial debe estar encaminado a interpretar e interrelacionar los resultados arro- jados por estas y con esta informacin estar en capacidad de desarrollar estra-tegias que permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos.

Es importante entender que la calidad, pertinencia y oportunidad de la informa-cin que sirve como base para la construccin de las matrices es un factor de-terminante para el xito de los resultados.

El diagnostico de la organizacin debe efectuarse considerando los siguientesniveles:

El negocio

La competencia El entorno

El sector industrial

La matrices son herramientas de tipo cuantitativo que facilitan el desarrollo deldiagnostico, sin embargo es necesario utilizar otras herramientas para abarcartodos los niveles en referencia como son el anlisis competitivo, el anlisis del


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macroentorno y el modelo de las cinco fuerzas (amenazas) para el anlisis sec-torial.

ESTRUCTURA DE LA GUIAPara la elaboracin de esta gua, se utiliza la estructura ejemplos y conceptos defini-dos por Fred David 1 quin agrupa las matrices en tres etapas:

Etapa 1: De los insumos

Etapa 2: Adecuacin

Etapa 3: De decisin.

ETAPA 1: INSUMOS.Del marco de la formulacin est compuesta por las matrices de Evaluacin de Facto-res externos (MEFE), Evaluacin de Factores Internos (MEFI) y la matriz de PerfilCompetitivo ( MPC). Es necesario enfatizar la importancia de la pertinencia y calidad dela informacin recolectada en esta etapa ya que como su nombre lo indica, aqu se ge-nera la informacin que servir para la elaboracin de las matrices de la etapa 2.

ETAPA 2: ADECUACIN.

Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos yexternos clave. Las matrices de la etapa 2 incluyen las matrices: de las Amenazas-Oportunidades; Debilidades-Fortalezas (MDOFA), de la Posicin Estratgica y la Eva-luacin de la Accin (MSPACE), la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG, por sussiglas en ingls), la Matriz Interna-Externa (MIE), la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).

1 Conceptos de Administracin Estratgica, Fred R. David. Pearson - Prentice Hall. Mxico-2008


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ETAPA 3: DECISIN

Incluye una sola matriz: la Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE).Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva,las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela elatractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva paraseleccionar estrategias especficas.

ETAPAS PARA DESARROLLO DE MATRICES

ETAPA 1: INSUMOS MEFE MEFI MPC

ETAPA 1: INS ETAPA 1: UMOS

ETAPA 2: ADECUACIONMDOFA MSPACE MBCG MIE MGE

ETAPA 3: DECISION MCPE


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VARIABLES PARA CONSTRUCCION DE

MATRICES A continuacin se presentan ejemplos de las variables que pueden ser evaluadas com-petitivamente por cada rea de gestin de la empresa.

Al evaluar el nivel de competitividad, se puede establecer la posicin competitiva de laempresa frente a cada variable, para as determinar posibles cursos de accin deacuerdo a esta evaluacin. Es necesario mencionar que puede haber ms variablesque no estn consideradas en los ejemplos formulados a continuacin.

El propsito de formular estos ejemplos es facilitar la construccin de las diferentes ma-trices con una amplia gama de variables que permitan en lo posible el cubrimiento inte-gral de la organizacin.

POSICION INTERNA

ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION

VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA

NIVEL DE COMPETITIVIDAD

GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

MARKETING

CUOTA DEL MERCADO

CALIDAD DEL PRODUCTO

IMAGEN DE MARCA

DIFERENCIACION DEL PRODUCTO

DISTRIBUCION

PRECIO

PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD

EFICACIA DE LA PUBLICIDAD


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NIVEL INVENTARIOS

RAPIDEZ DE ENTREGA

SOPORTE A LA DISTRIBUCION

SERVICIO AL CLIENTE

SEGMENTACION

SATISFACCION DEL CLIENTE

PARTICIPACION RELATIVA EN MER-

CADOEXTENSION DE LA GAMA DE PRO-DUCTOS

INNOVACION

CICLO DE VIDA PRODUCTOS

AREA DE GESTION




MARKETING

INVERSION EN I + D

SERVICIO POSVENTA

ALIANZAS ESTRATEGICAS

INTEGRACION HACIA ATRS

INTEGRACION HACIA ADELANTE

INTEGRACION HORIZONTAL

VALOR DE LA MARCA


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POSICION ESTRATEGICA

ANALISIS DE LA VENTAJ A C OMPETITIVA

AREA DE GESTION




PRODUCCION

CAPACIDAD DE LA PRODUCCION

LOCALIZACION DE UNIDADES PRO-DUCTIVAS

POSIBILIDAD DE AMPLIACION

ANTIGEDAD DE LAS INSTALACIO-NES

EDAD DE LOS EQUIPOS

VERSATILIDAD DE LOS EQUIPOS

DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA

DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRI-MAS

COSTOS DE FABRICACION

CONTROL DE INVENTARIOS

CONTROL DE CALIDAD

CONOCIMIENTO TECNOLOGICO

CONTROL SOBRE PROVEEEDORES

CONTROL SOBRE CLIENTES

CURVA DE EXPERIENCIA

CADENA DE ABASTECIMIENTO

PATENTES LICENCIAS

CERTIFICACIONES ISO 9000


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CERTIFICACIONES ISO 14000

ESTRUCTURA DE PROCESOS

CAPACIDAD DE INGENIERIA

POSICION INTERNA


AREA DE GESTION




ADMINISTRATIVA RRHH

CALIDAD DE LOS ADMINISTRADO-RES

ROTACION DE PERSONAL

INVERSION EN CAPACITACION

POLITICAS DE INCENTIVOS

NIVEL DE REMUNERACION ADMI-NISTRADORES

NIVEL DE REMUNERACION FUNCIO-NARIOS

AMBIENTE DE TRABAJO

COMUNICACIN CON FUNCIONA-RIOS

DISENO DE INSTALACIONES

POLITICAS DE SEGURIDAD INDUS-TRIAL

PRODUCTIVIDAD TOTAL DEL PER-SONAL


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CONCENTRACION RRHH EN PRO-DUCCION

RESULTADO NETO POR EMPLEADO

POSICION INTERNA


AREA DE GESTION




FINANCIERA

RETORNO SOBRE ACTIVOS ROA

RETORNO SOBRE PATRIMONIO

TASA DE UTILIDAD POR ACCION

MARGEN ANTES DE IMPUESTOS

MARGEN BRUTO

MARGEN NETOMARGEN NO OPERACIONAL

MARGEN OPERACIONAL

RENTABILIDAD DISTRIBUIDA

APALANCAMIENTO FINANCIERO

CONCENTRACION PASIVO CORTOPLAZO

CONCENTRACION ENDEUDAMIENTOFINANCIERO

CONCENTRACION ENDEUDAMIENTOPROVEEDORES

RAZON DE ENDEUDAMIENTO


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POSICION INTERNA


AREA DE GESTION

VARIABLES UTIZADAS EN EL AREA



FINANCIERA

ROTACION CUENTAS POR PAGAR

UTILIZACION DE MATERIA PRIMA

VALOR AGREGADO

PRODUCCION

PRODUCTIVIDAD LABORAL

CAPITAL OPERATIVO

COSTO DE PERSONAL

EXCEDENTE BRUTO DE EXPLOTA-CION

PRODUCTIVIDAD DE LOS SALARIOS

RENTABILIDAD DEL CAPITALEBITDA

EBITDA SOBRE VENTAS

VENTAS SOBRE ACTIVOS

UTILIDAD SOBRE PATRIMONIO

COSTO DE VENTAS

GASTOS OPERACIONALES POR EM-

PLEADO

PERIODO RECUPERACION CTAS PORPAGAR

PERIODO DE ROTACION INVENTARIO

ROTACION ACTIVOS FIJOS


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ROTACION CAPITAL DE TRABAJO NE-

TO

ROTACION DE INVENTARIOS

ENDEUDAMIENTO EN MONEDA EX-TRANJERA

FLUJO OPERACIONAL EN MONEDAEXTRANJERA

CICLO OPERATIVO

COSTO MANO DE OBRA PRODUCCION

POSICION EXTERNA


AREA DE GESTION

VARIABLES UTILIZADAS EN EL REA


GRAN AMENAZA LEVE AMENAZA EQUILIBRADO LEVE OPORTUN. GRAN OPORTUN.

VARIABLES DE LA INDUSTRIA

POTENCIAL DE CRECIMIENTO ENVENTAS

POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN UTI-LIDADES

POTENCIAL DE CRECIMIENTO ENRENTABILIDAD

INTENSIDAD DE CAPITAL

INTENSIDAD DE TECNOLOGIA

PODER NEGOCIACION PROVEEDO-RES

PODER NEGOCIACION CLIENTES


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NUEVOS COMPETIDORES

PRODUCTOS SERVICIOS SUSTITU-TOS

PRODUCTIVIDAD

CONTRIBUCION AL PIB

GENERACION DE EMPLEO

PREFERENCIAS ARANCELARIAS

ESTABILIDAD FINANCIERA

MEDIDAS PROTECCIONISTAS

BARRERAS DE ENTRADA

POSICION EXTERNA


AREA DE GESTION



GRAN AMENAZA LEVE AMENAZA EQUILIBRADO LEVE OPORTUN. GRAN OPORTUN.

VARIABLES DEL ENTORNO

TASA DE INFLACION

ELASTICIDAD PRECIO DE LA DEMAN-DA

INVERSION EXTRANJERA

REGULACION GUBERNAMENTAL

IVA

DEVALUACION

REVALUACION

TRM


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IPC

BALANZA COMERCIAL

INVERSION PRIVADA

MATRICES ETAPA I: INSUMOS

Las matrices de esta etapa generan los insumos (informacin) necesarios para construirlas matrices de la etapa 2.

Es importante enfatizar la importancia de recolectar la informacin pertinente, actualiza-da y representativa del negocio, industria y entorno de forma que se garantice la fun-damentacin objetiva para posibilitar un proceso de formulacin estratgica exitoso.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE):

1. PROCEDIMIENTO2: La matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE) permiteresumir y evaluar informacin relacionada con las variables del macroentorno queimpacta la empresa (Positiva negativamente), informacin de tipo: econmico, so-cial, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica,ecolgica y competitiva.

2. Tambin es importante haber desarrollado el anlisis sectorial a partir del modelo delas cinco fuerzas competitivas, como informacin fundamental para construir la ma-triz.

La elaboracin de la Matriz MEFE consta de cinco pasos:

2 Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David, novena edicin. PEARSON- Prentice Hall. 2008-Mxico.


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1. Desarrolle una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso dela auditora externa. Use entre diez y veinte factores externos en total, que inclu-yan tanto oportunidades como amenazas. Primero registre las oportunidades ydespus las amenazas. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes, razonesy cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a ca-da uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para al-canzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener lospesos ms altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos al-tos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pue-den determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que nolo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma detodos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicarsi el factor representa una respuesta significativa de la empresa frente al factoranalizado, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la me-dia, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala.

Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As,las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del pa-so 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para de-terminar una calificacin ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el totalponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el totalponderado pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin pro-medio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respon-

diendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia lasoportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amena-zas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresano estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.


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EJEMPLO MATRIZ MEFE:

FACTORES EXTERNOS VALOR CALIFICACIONVALOR PONDERADO

OPORTUNIDADES 1. MERCADOS EXTERNOS SIN EXPLOTAR .15 4 0.602. SECTOR EN CRECIMIENTO .05 3 0.15

3. BENEFICIOS IMPOSITIVOS .05 4 0.204 PROMOCION EN EL EXTRANJERO SIN

COSTO .15 3 0.45

5. INGRESOS CRECEN EN EL 6% ANUAL .10 3 0.30

AMENAZAS 1. RECESION ECONOMICA COMPROMETE DE-

SEMPEO .20 2 0.402. INESTABILIDAD POLITICA EN PAISES OBJE-

TIVO .05 3 0.153. DISMINUCIN DEL APOYO GUBERNAMEN-

TAL .05 2 0.104. AUMENTO DE LA TASA DE DESEMPLEO .10 2 0.205. TERRORISMO .10 1 0.10

TOTAL: 1.00 2.65

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidadesms importantes dentro de las reas funcionales (Produccin, Finanzas, RecursosHumanos, Mercadeo, etc.). De un negocio y adems ofrece una base para identificar yevaluar las relaciones entre dichas reas. Es importante entender a fondo los factores


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incluidos y las cifras reales. La matriz MEFI, similar a la matriz MEFE sedesarrollasiguiendo cinco pasos:

PROCEDIMIENTO3:

1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de laauditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyantanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debili-dades. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes, razones y cifras compa-rativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a ca-da uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importanciarelativa del mismo para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Indepen-

dientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna,los factores que se considere que repercutirn ms en el desempeo de la orga-nizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe sumar1.0

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicarsi el factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor (2), una fuer-za menor (3) o una fuerza mayor (4). As, las calificaciones se refieren a la com-paa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para de-terminar una calificacin ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el totalponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total pon-derado pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promediode 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las organizacio-nes son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indi-can una posicin interna fuerte.

3 Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R.David. PEARSON-Prentice Hall. Mxico-2008.


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La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de factores

no se incluye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman1.0.

EJEMPLO MATRIZ EFI

FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIN VALOR

PONDERADO

FORTALEZAS INTERNAS

HOTEL DE MAS PRESTIGIO EN LA CIUDAD .10 4 0.40

ALTA TASA DE OCUPACIN (90%) .10 4 0.40

INCREMENTO DE FLUJO DE CAPITAL .05 3 0.15

SOLID EQUIPO ADMINISTRATIVO .15 4 0.60

INDICADORES FINANCIEROS .05 3 0.15

PLANEACIN A LARGO PLAZO .05 4 0.20

CUENTA CON UN ALTO RECONOCIMIENTO .05 4 0.20

DEBILIDADES INTERNAS

ALTO COSTO DE MANTENIMIENTO DE LAPLANTA FISICA

.10 1 0.10

POCAS ALIANZAS ESTRATGICAS .10 2 0.20

DEFICIENTE SOPORTE TECNOLOGICO .05 2 0.10

FUERTE PRESION DE ASOCIACIONES DEEMPLEADOS

.10 1 0.10

MARGEN DE UTILIDAD EQUIVALE A LA

MITAD DEL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA.

.10 1 0.10

TOTAL: 1.00 2.70


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MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa,

as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la po-sicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC ouna MEFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyencuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debili-dades. Existen algunas diferencias importantes entre una MEFE y una MPC. En primertrmino, los factores crticos4 o determinantes para el xito en una MPC son ms am-plios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar encuestiones internas.

PROCEDIMIENTO5:

1. Seleccionar tres o ms competidores. (ndice de concentracin)

2. Identificar los factores crticos del xito con los que se comparara a las empre-sas.

3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a ca-da uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para al-canzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener lospesos ms altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos al-tos si son especialmente graves o amenazadoras.

4. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidoresque tienen xito, con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y lle-gando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debesumar 1.0.

5. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores, donde 4= mayorfuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las califica-ciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

4 Consultar: LA MENTE DEL ESTRATEGA: Kenichi ohmae. Capitulo 3, Mc Graw Hill-2004

5 Conceptos de ADMINISTRACIN ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON- Prentice Hall. Mxico-2008.


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6. De los totales ponderados se determinara la posicin en que se encuentra la

empresa con respecto a sus competidores.El ejemplo de MPC que se presenta a continuacin, ofrece una matriz de perfil com-petitivo, la publicidad y la expansin global son los factores ms importantes para elxito, como lo indica el valor de 0.20. La calidad de los productos de Avon yLOREAL es superior, segn lo indica la calificacin de 4; la posicin financiera de LOREAL es buena, como lo muestra la calificacin de 3; Procter & Gamble es la em-presa ms dbil de todas, segn indica el puntaje de valor total de 2.80.

MATRIZ MPC

AVON LOREAL PROCTER &GAMBLE

FACTORES DE XITO

VALOR CALIF. PUNT. CALIF. PUNT. CALIF. PUNT.

PUBLICIDAD 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60

CALIDAD DE LOS PRO-DUCTOS

0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30

COMPETITIVIDAD ENPRECIOS

0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40

ADMINISTRACIN 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30

POSICIN FINANCIERA 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45

LEALTAD DE LOS CLIEN-TES

0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20

EXPANSIN GLOBAL 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40

PARTICIPACIN EN ELMERCADO

0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15

TOTAL 1.00 3.15 3.25 2.80

NOTA:LOS VALORES DE LAS CLASIFICACIONES SON LOS SIGUIENTES:

1= DEBILIDAD PRINCIPAL, 2=DEBILIDAD MENOR, 3=FORTALEZA MENOR, 4=FORTALEZA PRINCIPAL.


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MATRICES ETAPA II: ADECUACIONLas matrices de esta etapa, permiten adecuar la informacin generada en la etapa 1para construir las matrices contenidas en esta etapa.MATRIZ DE LAS DEBILIDADES, OPORTUNIDADES,

FORTALEZAS, AMENAZAS (MDOFA).

Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatrotipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades (fd), estrategias de fortalezasy oportunidades (fo), estrategias de debilidades y oportunidades (do), estrategias defuerzas y amenazas (fa) y estrategias de debilidades y amenazas (da). Observar losfactores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matrizDOFA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adapta-ciones.

Estrategias FOUsan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunida-des externas. Todos los gerentes esperan que sus organizaciones estuvieran en unaposicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y loshechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO,

FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuandouna empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas enfuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlaspara concentrarse en las oportunidades.

Estrategias DOPretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilida-

des internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haberuna gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos dela inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabrican-te de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estosaparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologaconstituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este


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campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcni-

cas requeridas.

Estrategias FA Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de lasamenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre debaenfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA sepresent cuando Texas Instrumentos us un magnfico departamento jurdico (fuerza)para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por

concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductoresde memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patenta-dos son una amenaza grave en muchas industrias.

Estrategias DASon tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar lasamenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas ydebilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad,

esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, de-clarar la quiebra u optar por la liquidacin.

PROCEDIMIENTO:6

La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz MDOFA.Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA,respectivamente.

La matriz MDOFA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas parafactores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blan-co (la celda superior de la izquierda).

6 Conceptos de ADMINISTRACIN ESTRATGICA: Fred R. David. PEARSON- PRENTICE HALL. Mxico-2008


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Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de lle-nar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A.

La matriz MDOFA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave.2. Hacer una lista de las amenazas externas clave.3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave.4. Hacer una lista de las debilidades internas clave.5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades Externas y registrar las estrate-

gias FO resultantes.6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las es-

trategias DO resultantes.7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias

FA resultantes.8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrate-

gias DA resultantes.

Ejemplo MATRIZ DOFA PARA CAMPBELL SOUP COMPANYFUERZAS-F

1. La Razn de liquidez aument a 2.52

2. El Margen de utilidad aument a 6.94

3. La moral de los empleados es buena

4. El Nuevo sistema de informacin computari-zado

5. La participacin en el mercado ha aumenta-do a 24 %

DEBILIDADES-D

1. No se han resuelto demandas legales

2. La capacidad de la planta ha bajado a 74%

3. Falta de un sistema de administracinestratgica

4. Los gastos de investigacin y desarrollohan aumentado 31 %

OPORTUNIDADES-O

1. Unificacin de Europa Occidental

2. Mayor conciencia de la salud al elegiralimentos

3. Economas de libre mercado naciendoen Asia

4. La demanda de sopas aumenta 10 % alao

5. Tratado de libre comercio EEUU,Canad y Mxico

ESTRATEGIAS-FO

1. Adquirir compaa del ramo de los alimentosen Europa (F1, F5, O1)

2. Construir planta manufacturera en Mxico (F2,F5, O5)

3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3,O3)

4. Construir empresa de riesgo compartido paradistribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)

ESTRATEGIAS-DO

1. Construir empresa de riesgo compartidopara distribuir sopa en Europa (D3, O1)

2. Desarrollar productos nuevos PepperidgeFarm Construir empresa de riesgo com-partido para distribuir sopa en Asia(D1, O2, O4)


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MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN (SPACE)

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (SPACE, en ingls:Strategyc Position and Action Evaluation), que se ilustra a continuacin, es otro instru-mento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes in-dica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la msadecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz SPACE representan dosdimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimen-siones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatrofactores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgicade la organizacin.

FF

Estrategias Conservadoras Estrategias Agresivas

Vc FI ---6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

Estrategias Defensivas EA Estrategias Competitivas


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Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes Conocimientos tecnolgicos

Utilizacin de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnolgicos Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capaci-

dadFuentes: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological

Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.

El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias queconviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.

Cuando el vector direccional de una empresa est situada el cuadrante agresivo de lamatriz MSPACE la organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas inter-nas a efecto de:

(1) Aprovechar las oportunidades externas, (2) superar las debilidades internas y (3)evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollodel mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la integracin haciadelante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacinconcntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan viables,dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa.

La siguiente ilustracin contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pue-den surgir del anlisis SPACE.


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Ejemplos de perfiles de estrategias

Perfiles agresivos

FF FF

VC FI VC FI

EA EAEmpresa financieramente fuerte Empresa con marcada fuerza financiera

que ha obtenido ventajas competitivas en una industria poco atractiva

Importantes en una industria estable y

Creciente

Perfiles Conservadores:

FF FF

VC FI VC FI

EA EA

Empresa con fortaleza financiera Empresa con ventajas competitivas, con

Sin ventajas competitivas importantes una posicin financiera dbil


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Perfiles Competitivos:FF FF

VC FI VC FI

EA EA

Empresa con ventajas competitivas Empresa que compite en una industria

Importantes en una industria atractiva inestable

Perfiles Defensivos:FF FF

VC FI VC FI

EA EA

Empresa con posicin competitiva Empresa con ventajas competitivas

Dbil en un entorno estable en una industria inestable


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El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superiorizquierdo) de la matriz SPACE, que implica permanecer cerca de las competenciasbsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadorascon mucha frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, de-sarrollo del producto y diversificacin concntrica.El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo dela matriz SPACE, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debili-dades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyenatrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica.Por ltimo, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cua-drante competitivo de la matriz SPACE, que indica estrategias competitivas. Las estra-tegias competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la pe-netracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las em-presas de riesgo compartido.

Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financieratambin.

El perfil es agresivo por lo que la empresa se debe comportar como tal y mostrarse conacciones que rompan con lo que los competidores estn esperando para alcanzarlos.

La MSPACE tiene como objetivo determinar cules son las estrategias ms adecuadaspara una organizacin una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa.Dentro de cada posicin se establecieron dos grupos y en cada uno determinaron indi-cadores, los cuales fueron evaluados en una escala de uno (1) a seis (6).

POSICIN INTERNA

El objetivo es elaborar el diagnstico interno de la empresa para determinar su posicinestratgica. El mejor reflejo es medir su fortaleza financiera, pues de esto dependecmo va a sobrevivir ante los cambios del entorno.

Ante la oportunidad de nuevos proyectos, empresas con un ROE (Retorno en equito)mayor que la tasa de oportunidad esperada por los accionistas (Que), un endeudamien-to no cercano a los lmites del 75% y con una poltica de dividendos adecuada, conse-guiran seguramente financiacin de terceros (deuda) o de los inversionistas. En casocontrario, sera prcticamente imposible realizarlos. De esta forma la fortaleza financie-ra se constituye en un escudo protector, un blindaje, ante los cambios del entorno.


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Adicionalmente, se debe considerar lo expuesto por Michael Porter y otros autores,

quienes argumentan que los costos inferiores a la competencia, es decir la eficiencia enlos procesos internos, y el valor que represente para los consumidores el producto oservicio expresado en trminos de calidad, diseo, precio, servicio post-venta, etc.,constituyen lo que se conoce como ventaja competitiva. En otras palabras, si una em-presa quiere incrementar su ventaja competitiva debe aumentar la eficiencia de susprocesos y aadir valor a su producto.

POSICIN EXTERNA

El poder o influencia que tenga el sector sobre los grupos de inters (stakeholders)8para negociar como gremio entre otras, ventajas impositivas, menores precios en ad-quisicin de materias primas, importacin de nuevas tecnologas, imposicin de barre-ras para evitar la nueva entrada de competidores, etc., determinan el potencial de cre-cimiento y de generacin de utilidades; estos elementos constituyen la denominadafuerza industrial.

Pero la fuerza industrial no es solamente lo que determina la posicin estratgica ex-terna, sino que hay otros aspectos que influyen como la devaluacin, la inflacin, laelasticidad de la demanda y variabilidad de sta ltima. La unin de la fuerza industrialy la estabilidad del ambiente determinan la posicin estratgica externa.

INDICADORES

Definidas cmo estn constituidas las posiciones estratgicas de la empresa, es nece-sario establecer los instrumentos que se van a utilizar como medidores. Teniendo en

cuenta que los instrumentos utilizados son eminentemente cuantitativos, se debe acudira los indicadores desarrollados internamente por la organizacin y comparar los resul-

8 DIRECCION ESTRATEGICA G. Johnson- K. Scholes. Ed. PRENTICE HALL-2006.

Grupos de Inters de la empresa. Los grupos de inters (personas u organizaciones) pueden afectar o verseafectados por las decisiones de la empresa en la que estn interesados.


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tados internos con los indicadores promedios del sector en el que compite la empresaobjeto del anlisis. Cada gerente disea los indicadores que a su juicio, permite el mejoracercamiento al objetivo que se desea medir; lo anterior no significa que sean los ni-

cos, probablemente, se podrn aadir o suprimir algunos de ellos.INDICADORES PARA POSICIN INTERNA:

Fuerza financiera: El ROE, el ROA, el endeudamiento y la liquidez son los ndices que permiten diag-nosticar adecuadamente a una empresa. Estudios realizados por Altman, demostra-ron que con solo cinco (5) indicadores es posible pronosticar la quiebra de una em-presa. Utilizando la metodologa de anlisis discriminante, estudios similares reali-

zados por los autores en Colombia, confirmaron las conclusiones de Altman.

Estos ndices se definen de la siguiente forma:

Utilidad Neta

ROE= Rentabilidad del patrimonio=

Patrimonio

Utilidad neta

ROA= Rentabilidad del activo=

Activo

Total pasivo

Endeudamiento=

Total activo

Bancos + Inversiones Temporales

Grado de liquidez =

Pasivo corriente


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Ventaja competitiva: Se consideran entre otros los siguientes:

Ventas de la empresa

Participacin en el mercado =

Ventas de la industria

Precio: comparacin del precio de la empresa con el de la competencia

Calidad: considerar los atributos del bien o servicio que se est ofreciendo; porejemplo, duracin, potencia, velocidad. Su definicin depende del tipo de producto.

INDICADORES PARA POSICIN EXTERNA:Fuerza industrial: Se consideraron los potenciales de crecimiento de las utilidades y de las ventas as co-mo las barreras de entrada a nuevos competidores, medido este ltimo por el nmerode empresas registradas en la Cmara de Comercio de la regin.

Los potenciales de crecimiento de las ventas y las utilidades se obtienen relacionandosus valores absolutos con respecto al ao anterior, para determinar el cambio porcen-tual del perodo.

Otro factor a considerar dentro de este grupo, es el conocimiento tecnolgico, el cualpuede medirse comparando los gastos en desarrollo e investigacin que realiza la in-dustria objeto de anlisis en el ao, con respecto a perodos previos.

Estabilidad ambiental:Su medicin se realiza mediante indicadores macroeconmicos como tasas de inflaciny devaluacin, variabilidad de la demanda del producto y su elasticidad. El impacto dela devaluacin depender del tipo de bien: es benfica si el producto se exporta pero


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afecta en forma negativa los productos y materias primas importadas por cuanto losencarece.

PARAMETRIZACIN Y EVALUACIN DE LOS INDICADORES

Los indicadores de cada grupo son evaluados en una escala de uno (1) a seis (6), si-guiendo las siguientes convenciones:

Para fuerza financiera y fuerza industrial, +6 es el mejor y +1 el peor.

Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor.Los parmetros establecidos y la evaluacin de cada indicador se definen en la siguien-te tabla9:

INDICADORPOSICIN ES-TRATGICA

GRUPO PARMETRO CALIFICACIN

ROA Interna Fuerza financiera

Si ROA de la em-presa es > quecero y > en 10% al

ROA industrial

+6


Si ROA de la em-presa es > quecero y > al 5% y quecero y > al 1% y quecero y < al 1% delROA industrial


Si ROA de la em-presa es < que elROA industrial y>= al 90% delROA industrial

+2

ROA Interna Fuerza financieraSi ROA de la em-presa es < quecero

+1

ROE Interna Fuerza financiera

Si ROE de la em-presa es > quecero y > en 10% alROE industrial

+6


Si ROE de la em-presa es > quecero y > al 5% y quecero y > al 1% y quecero y < al 1% delROE industrial

+3

ROE Interna Fuerza financieraSi ROE de la em-presa es < que el

+2


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ROE industrial y>= al 90% delROE industrial


Si ROE de la em-

presa es < quecero

+1

Endeudamiento Interna Fuerza financiera

Si endeudamientoes < 75% y < al10% del endeu-damiento industrial

+6


Si endeudamientoes < 75%, > 5% y< 10% del endeu-

damiento industrial

+5


Si endeudamientoes < 75% y < al dela industria hastaen un 5%

+4

Endeudamiento Interna Fuerza financieraSi endeudamientode la empresa esigual al 75%

+3


Si endeudamientode la empresa es> 75% hasta endos puntos

+2

Endeudamiento Interna Fuerza financieraSi endeudamientode la empresa esmayor a 77%

+1

Ventas InternaVentaja competiti-va

Si las ventas sonmayores al 10%del promedio in-dustrial

-1


Si las ventas sonmayores al pro-medio industrialentre un 5% y un10%

-2


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Ventas Interna Ventaja competiti-va

Si las ventas son

mayores al pro-medio industrialhasta en 5%

-3


Si las ventas soniguales al prome-dio industrial

-4


Si las ventas soninferiores al pro-medio industrial

hasta en un 90%

-5


Si las ventas soninferiores a laindustria en unporcentaje menoral 90%

-6

Participacin enel mercado

Inte

cartilla_proceso_estrategicoi-d (1).pdf

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