cargos e carreira - uct.fetranspor.com.br · a universidade corporativa do transporte se integra...

1

1ª edição

CARGOS E CARREIRA

3

FETRANSPORFederação das Empresas de Transporte de Passageiro do Estado do Rio de Janeiro

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO JOSÉ CARLOS REIS LAVOURAS - Presidente

JOÃO MONTEIRO - Vice-Presidente AMAURY DE ANDRADE - Conselheiro

FRANCISCO JOSÉ GAVINHO GERALDO - Conselheiro

DIRETORIA EXECUTIVA LÉLIS MARCOS TEIXEIRA – Presidente Executivo

PAULO MARCELO TAVARES FERREIRA – Diretor Administrativo e Financeiro ARTHUR CESAR DE MENEZES SOARES – Diretor de Mobilidade Urbana

JOÃO AUGUSTO MONTEIRO – Diretor de Marketing

UNIVERSIDADE CORPORATIVA DO TRANSPORTE–UCTColeção Gestão de Pessoas

Título 4: Cargos e Carreira

Conselho EditorialCarlos Cesar Mendes de Toledo

Marli Jurado PiayMônica Timóteo Lyra

Rosa Emília da Conceição

Organização de ConteúdoAna Rosa Chopard Bonilauri

Coordenação TécnicaAna Rosa Chopard Bonilauri

Ronaldo Luzes

Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada desta publicação,

4

Projeto Centro de Serviços em Gestão de Pessoas.

FETRANSPOR.

1ª. Edição - 2010

Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada no todo ou em parte

constitui violação do copyright (lei nº 9.610/98).

Conteúdo, Revisão e Diagramação: ID Projetos Educacionais

Projeto Gráfico: YouDo Comunicação

5

Dedicatória

Esta coleção é dedicada a todos os profissionais de gestão de pessoas do setor de transportes de passageiros por ônibus do Estado do Rio de Janeiro. Esses profissionais vêm se dedicando a construir nas empresas uma maior compreensão sobre os homens e as mulheres que as integram e são desafiados a desenvolver a cada dia, a cada viagem e para cada passageiro-cliente um serviço de qualidade reconhecido.

7

Apresentação

Apresentamos o quarto livro da Coleção Gestão de Pessoas, Cargos e Carreira, uma iniciativa da Federação das Empresas de Transporte de Passageiros do Estado do Rio de Janeiro para o projeto que tem como principal motivação preparar os profissionais de gestão de pessoas do setor.

A Universidade Corporativa do Transporte se integra nesse projeto buscando a elaboração de um texto que aponta para as modernas tendências em gestão de pessoas e, ao mesmo tempo, se preocupa com a exemplificação de casos e práticas do dia a dia.

Em linguagem acessível, que auxilie o autodesenvolvimento dos interessados nos temas, a obra será também material de suporte aos trabalhos de consultoria proporcionados pelo Centro de Serviços de Gestão de Pessoas da FETRANSPOR.

Não é lugar-comum afirmar que o tema Plano de Cargos é um dos assuntos tecnicamente mais complexos em gestão de pessoas. Tanto é assim que ficaram notabilizados algumas metodologias sobre o assunto desenvolvidas por Consultorias especializadas e que se tornaram paradigmas de outros métodos ou de adaptações realizadas no âmbito das empresas para lidar com a questão do desenho e/ou redesenho de cargos.

Também é bastante conhecida a frequência da troca de experiências sobre o assunto entre empresas de um mesmo segmento, o que acaba “universalizando” essa ou aquela abordagem dos planos de cargos e salários das empresas. Nesse caso, a sinergia entre as ofertas do mercado e as referências encontradas nas demandas das empresas manifestas nos processos de Recrutamento & Seleção

8

também se equilibram e concorrem para um certo comportamento típico no mercado de trabalho.

O segundo tema tratado aqui diz respeito aos planos de carreira ou práticas de encarreiramento. Esse assunto complementa tecnicamente o “coração” dos Planos de Cargos e Salários, uma vez que estabelece a lógica de movimentação interna − seja esta vertical (movimentação salarial) ou horizontal (progressão em carreira) − e a ligação entre as políticas e os instrumentos de avaliação de desempenho.

Nesta obra vamos encontrar um bom guia para os profissionais que necessitam fundamentar uma visão mais alargada e sistêmica do assunto que os apoie nas tarefas de elaborar ou rever os planos de cargos de suas empresas, bem como estabelecer critérios de encarreiramento profissional.

Ana Rosa Chopard BonilauriUniversidade Corporativa do Transporte – FETRANSPOR

9

Prefácio

O desenvolvimento do segmento de transportes de passageiros por ônibus no Estado do Rio de Janeiro é desafiado diariamente. São milhares de ônibus nas ruas, milhares de passageiros transportados e quilômetros rodados. O contato com o cliente nessa atuação de “portas abertas” e “face a face” é tão intenso e rico que oferece, aos responsáveis pela prestação de serviços, apreciações imediatas sobre seu trabalho.

Um setor no qual cerca de 40 mil trabalhadores se deparam com o cliente, todos os dias, em situação de prestação de serviços, possui uma cadeia de valor essencialmente baseada na qualidade de atendimento e no domínio das boas práticas da condução de veículos. Isso significa dizer que o sistema está apoiado, de forma expressiva, em habilidades e comportamentos adequados de motoristas e cobradores.

Na geografia da cidade, nas dificuldades da vias, no disciplinamento das leis vai se fortalecendo e se inovando um serviço de alta responsabilidade social.

Apenas por isso, já se justifica e se valoriza a coleção Gestão de Pessoas: a certeza de que o diferencial e a evolução desse setor se apoia na qualidade de sua gente. E esta qualidade dependerá da filosofia que sustenta o modelo de gestão de pessoas e da excelência dos métodos e processos utilizados nas empresas.

É este um dos principais papéis a que se dedica a FETRANSPOR: educar. Ela acredita que a inovação e a transformação serão alavancadas pela competência dos profissionais de gestão de pessoas, capacitados para levar aos principais decisores das

10

empresas a avaliação sensata da dimensão “pessoas”, a fim de definir estratégias de negócio compatíveis com a grandeza da tarefa.

Recomendo a todos os profissionais que conhecerem e estudarem os livros desta Coleção que se empenhem em uma leitura ativa, crítica e reflexiva. Espero que ela os encoraje a liderar boas transformações em suas práticas, em suas organizações, em suas vidas.

Lélis Marcos TeixeiraPresidente Executivo da FETRANSPORRio de Janeiro, novembro de 2009

11

Sumário

IntroduçãoO que é, para que serve e como fazer: visão geral

1 . CargosEvolução do conceito e desenho dos cargosDescrição de Cargos: conceituação e utilizaçãoMétodos e modelos de descrição de cargosDescrição de cargos por competênciasUm exemplo prático de descrição de cargo

2 . Carreira

Conceitos de carreiras e sua gestãoDesenhos de carreira

3 . Remuneração ou Compensação Total

Recompensas, remuneração e salárioPlano de remuneração

4 . Gestão de Cargos e CarreirasAvaliação e classificação de cargosAspectos legaisTendênciasIndicadores

Saiba Mais Referências Bibliográficas

1313

1717

22 243336

4141

44

495052

5555626467

73

75

13

Introdução

Luiza acabou de assumir suas funções de especialista da área de Gestão de Pessoas em uma empresa de transportes e está muito feliz com a proposta de trabalho que lhe foi apresentada. Uma de suas atividades será analisar a estrutura de cargos, carreira e remuneração para verificar possibilidades de melhoria ou de implantação.Para melhor desempenhar esta atividade, resolveu estudar mais a fundo estes assuntos. Vamos acompanhar Luiza nesta trajetória

O que é, para que serve e como fazer: visão geral

Uma empresa é um sistema integrado de recursos e pessoas organizados para atingir objetivos determinados. Para que isso ocorra, o trabalho é particionado em unidades, como departamentos ou divisões, e cargos, sendo estabelecidas linhas formais de autoridade e de coordenação das diversas tarefas.

O alicerce da organização é a sua estrutura, que nada mais é do que a forma pela qual as atividades são divididas, organizadas e coordenadas. O organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional no qual os cargos são posicionados.

É por meio do cargo, de sua posição no organograma e de sua descrição, que o empregado compreende o que a empresa espera dele e pelo qual a empresa determina, de forma clara e objetiva, sua expectativa em relação ao empregado: o que ele deve fazer, como deve fazer, a quem deve se subordinar, quem deve comandar, que conhecimentos precisa ter, qual seu nível de responsabilidade, entre outros pontos importantes que devem ser estabelecidos

14

para balizar condutas e gerenciar essas expectativas. Depois de recrutado, selecionado, formalmente admitido e socializado, o empregado passa a ocupar o papel determinado por seu cargo.

O cargo também é importante para a avaliação de desempenho, identificação de necessidade de treinamento, requisitos de controle ligados à saúde e segurança ocupacional, dentre outras.

O cargo é importante também, de acordo com a visão tradicional, para o estabelecimento de carreira e da política de administração da remuneração. Depois do cargo identificado e descrito, o mesmo deve ser avaliado e classificado, possibilitando a criação de uma matriz salarial, que é balizada por pesquisa salarial. Da estruturação dos cargos nascem as possibilidades de carreira na empresa.

Assim como em todas as atividades de gestão de pessoas, o gerente, o supervisor, enfim, o gestor de uma determinada equipe tem papel muito importante na administração de cargos e carreira. Cabe ao gestor validar a descrição dos cargos de seu pessoal, ajudar na avaliação destes cargos e acompanhar seus subordinados na determinação das trajetórias de carreira possíveis na empresa. É sempre importante lembrar que a gestão de pessoas é uma atividade de linha, de cada gestor, e uma função de assessoria, ou seja, a área de Gestão de Pessoas orienta, aconselha, estabelece políticas e práticas que, em última instância, deverão ser colocadas em prática pelos gestores.

A pesquisa salarial visa obter informações sobre os valores praticados pelo mercado para cargos similares em outras empresas selecionadas de forma amostral. Podem ser pes-quisados todos os componentes da remuneração: salário fixo, benefícios, comissões, gratificações, participação nos lucros e acionária, entre outros.

15

A aceleração das inovações tecnológicas, a globalização da economia e a agilização das comunicações vêm gerando alguma turbulência no ambiente corporativo. Para as empresas, um dos reflexos tem sido o acirramento da concorrência, que as leva a mudar suas estratégias de negócios e suas formas de organizar o trabalho. Para as pessoas, o reflexo é uma mudança no mundo do trabalho, que pode ser exemplificada pela redução drástica dos postos de trabalho.

As condições que criaram os empregos há dois séculos não estão mais presentes. A produção em massa, a formação de empresas com estruturas sofisticadas e departamentalizadas e a inexistência de concorrência não fazem mais parte da realidade atual.

Além disso, uma boa parte do trabalho que era realizado pelos empregados está sendo feito pelo próprio cliente ou consumidor, nos sistemas de atendimento automático ou de autoatendimento (self-service).

O fenômeno da redução dos postos de trabalho acelerou o processo de transição do emprego formal para outras formas de trabalho, tais como trabalho temporário, virtual ou terceirizado. Em vez de contratar pessoas, as empresas cada vez mais buscam contratar soluções.

Diante deste contexto, algumas atividades como cargos, carreira, gestão de carreiras e remuneração se mostram ainda mais desafiadoras para o profissional que atua com Gestão de Pessoas. No próximo tópico, conheceremos um pouco mais sobre o conceito de cargo e sobre as formas de desenho de cargos.

17

1 . Cargos

Luiza começa a buscar informações sobre o conceito de cargo e descobre que o mesmo vem se transformando ao longo do tempo, o que impacta nas ações de gestão de pessoas a ele relacionadas. Vamos verificar como esse conceito mudou ao longo do tempo.

Evolução do conceito e desenho dos cargos

A evolução do homem fez com que cada vez mais fossem produzidos bens e ofertados serviços. Após a Revolução Industrial, as organizações passaram a se desenvolver estruturalmente, tornando o trabalho mais eficiente.

Com o crescimento das empresas, o trabalho começou a ser efetivamente organizado e cada vez mais dividido e especializado. No início do século XX, surgiram os pioneiros da racionalização do trabalho, como o engenheiro Frederick W. Taylor. Foi ele o responsável por formalizar a divisão do trabalho, que possibilitou que as organizações começassem a se estruturar.

O papel da estrutura organizacional é preservar o equilíbrio da organização frente às mudanças internas e externas. Se a estrutura é muito rígida como nas organizações projetadas tradicionalmente e nas instituições públicas, as tarefas são rigorosamente definidas e divididas em trabalhos de rotina, sendo os cargos permanentes e estáticos. A hierarquia de autoridade é a principal forma de controle e de tomada de decisão, existindo um grande volume de regras.

18

Já se a estrutura é flexível e adaptável como em muitas empresas mais modernas, as tarefas são frequentemente redefinidas para se ajustarem às necessidades dos empregados e do ambiente e os cargos são mais maleáveis e abertos. A autoridade baseia-se mais na especialidade que na hierarquia e a tomada de decisão é descentralizada, existindo poucas regras.

A estrutura de uma organização tem como base as tarefas que são distribuídas entre as unidades funcionais e níveis hierárquicos para o alcance de objetivos comuns. A tarefa pode ser definida como atividade individualizada e rotineira, que é executada por ocupantes de um determinado cargo; representa a menor unidade dentro da divisão do trabalho. Já a função, segundo Zimpeck (1990), é um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um empregado. As funções que são semelhantes em sua natureza e requisitos são chamadas de cargo que é o que posto ocupado pelo trabalhador na estrutura organizacional. De forma geral, um cargo é compreendido como o conjunto das atividades desempenhadas por alguém e possui representação formal no organograma da empresa. Para o empregado, o cargo representa uma das maiores fontes de expectativas e de motivação em sua atuação profissional.

Os cargos representam o meio pelo qual a empresa aloca e utiliza seus empregados para alcançar objetivos organizacionais por meio de suas estratégias.

É possível dizer que talvez o desenho de cargo seja tão antigo quanto o próprio trabalho. Qualquer tarefa, quando executada pela primeira vez, é realizada de uma maneira, porém, por meio da prática do dia a dia, a mesma passa por adaptações e é executada de outra forma. Qualquer tarefa desempenhada pelo ser humano

> CARGOS E CARREIRA

19

é modificada ao longo do tempo devido à experiência adquirida. Não podemos esquecer que determinadas atividades também evoluem exigindo a revisão das descrições de cargos porque novos métodos, novas tecnologias e reestruturações organizacionais exigem uma nova maneira de responder aos desafios de uma posição, enriquecendo e transformando continuamente os cargos.

A expressão “desenhar um cargo” significa estabelecer o conjunto de tarefas que seu ocupante deverá desempenhar, como esse conjunto deverá ser desempenhado, a quem a pessoa deverá se reportar e quem o mesmo deverá supervisionar ou dirigir. É a maneira de dividir o trabalho em cargos e relacionar os que se agrupam em seções, setores e departamentos.

Existem três modelos básicos para o desenho de cargos: o clássico, o de relações humanas e o contingencial. Tais modelos surgiram em determinado período e expressam valores sobre as relações de trabalho ambientadas em determinados modelos econômico-industriais. É possível perceber a evolução nestes modelos ao longo do tempo, sendo o modelo clássico, vinculado a Taylor e à Administração Científica, o precursor dos demais no início do século XX, com o advento da automação na indústria e a tentativa de “robotizar” o ser humano. A ele seguiu-se, na década de 1930, o Modelo Humanístico vinculado à Escola de Relações Humanas como uma reação ao mecanicismo da administração tradicional da época e o mais atual, o modelo contingencial, que é o mais completo e considera as pessoas, as tarefas e a estrutura da organização. Na sequência serão dados mais detalhes sobre o assunto.

Taylor foi o idealizador do modelo clássico. Sua abordagem, a administração científica, acreditava que, por meio de métodos

> CARGOS

20

científicos, as pessoas poderiam ser treinadas e assim seria obtida a eficiência máxima. Seus seguidores acreditavam que a maneira ideal de assegurar a participação nos métodos estabelecidos era determinar o melhor modo de executar uma tarefa (the best way) e utilizar incentivos salariais.

Para a administração científica havia uma separação entre a gerência (pensadores) e os empregados (executores). Quanto mais funções repetitivas tivesse o cargo, maior eficiência teria o empregado. O resultado foi a superespecialização do empregado e uma grande simplificação das tarefas. A racionalização do trabalho visava trazer as seguintes vantagens: redução nos custos de treinamento; aplicação do princípio da linha de montagem; contratação de funcionários com poucas qualificações e salários mais baixos; e maior facilidade no controle e supervisão, já que as tarefas eram padronizadas.

A padronização excessiva, contudo, gerou uma série de desvantagens, tais como: excesso de rotina, monotonia, apatia, fadiga psicológica e desinteresse pelo trabalho. Houve também um aumento na rotatividade de pessoal e um maior número de faltas, o que afetou diretamente a suposta redução nos custos.

Já no modelo de relações humanas, o desenho de cargo é igual ao visto no clássico; a diferença é que há uma preocupação com o contexto do cargo e com as condições em que é desempenhado e não somente com sua execução. O ser humano não é visto como máquina, há uma clara compreensão da necessidade de interação entre empregados e gestores e procura-se obter colaboração de todos para a tomada de algumas decisões sobre as tarefas da unidade.

> CARGOS E CARREIRA

21

> CARGOS

Nesse modelo, o gestor deve criar um grupo que tenha um clima amigável e de cooperação, evitando problemas entre as pessoas que possam prejudicar o desempenho do departamento. O superior é encorajado a realizar a rotação dos empregados entre cargos similares e a proporcionar oportunidades de interação com outras unidades ou departamentos.

A grande mudança do modelo clássico para o humanista foi o deslocamento do foco nas tarefas para enfatizar as pessoas. A ideia de uma administração participativa já estava presente na Escola das Relações Humanas, mas somente como um embrião a ser desenvolvido no futuro.

Finalmente, o contingencial é o mais complexo dos modelos, pois se preocupa tanto com as diferenças individuais quanto com as tarefas. A estrutura da organização, a tarefa e a pessoa que irá executá-la são as três variáveis que convergem no modelo contingencial.

Nos modelos clássico e humanista, o cargo é definido tendo como pressuposto um ambiente estável e previsível. Já no contingencial, o pressuposto é a existência de um contexto dinâmico em que é possível a contínua evolução do cargo por meio do enriquecimento das tarefas.

No modelo contingencial, o desenho de cargos é mutável, pois vai depender do desempenho pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa. Nos dias de hoje tudo muda muito rapidamente, então, os cargos não devem ser estáticos ou permanentes.

22

O gerente deve criar maneiras para que os comentários e sugestões sejam utilizados na melhora da organização e não somente consultar os subordinados para satisfazer suas necessidades de participação.

Acabamos de verificar alguns conceitos inerentes ao desenho de cargos. Para que se compreenda o conteúdo de um cargo, contudo, faz-se necessário que o mesmo seja descrito e analisado, o que será abordado em seguida.

Descrição de Cargos: conceituação e utilização

Luiza achou interessante a forma como o desenho do cargo pode impactar as atividades de Gestão de Pessoas e resolveu entender um pouco melhor sobre a descrição de cargos e como esta pode ser utilizada.

Considerando cargo como o “conjunto de deveres e responsabilidades desempenhadas por uma única pessoa e que ocupa lugar formal no organograma” (CHIAVENATO apud FETRANSPOR , 2010, p.s/n), a descrição de cargos é a “definição por elenco de tarefas ou atribuições que compõem o cargo” (FETRANSPOR, 2010, p.s/n). Em outras palavras, é o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz, ou seja, as tarefas do cargo, a periodicidade, o modo de execução e seus objetivos. Consiste em um levantamento escrito dos principais aspectos do cargo e dos deveres e responsabilidades dos envolvidos.

Após a descrição do cargo é feita a análise deste, ou seja, depois que entendemos o conteúdo do cargo devemos analisar os requisitos que este impõe a seu ocupante.

> CARGOS E CARREIRA

23

Segundo Pontes (2000), a análise de cargos é o estudo das atribuições e responsabilidades de um cargo. Das análises, são obtidas as especificações (requisitos) dos cargos. Enquanto a descrição fornece a relação sistematizada das atividades, com detalhes que permitem compreender o que, como e por que são feitas cada uma das tarefas, a especificação determina as condições exigidas do ocupante com relação à escolaridade, experiência, iniciativa, habilidade e apresenta as condições de trabalho, requisitos físicos e responsabilidades por erros, materiais, equipamentos e ferramentas exigidos.

A análise foca quatro áreas de requisitos que costumam ser aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo. Cada requisito possui fatores de especificação, que seguem exemplificados na Tabela 1:

Tabela 1 – Requisitos e Fatores de Especificação

Requisitos Fatores de EspecificaçãoMentais • Aptidão

• Experiência anterior• Iniciativa• Instrução

Físicos • Compleição física necessária• Concentração visual• Destreza ou habilidade• Esforço físico

Responsabilidades • Contatos internos ou externos• Dinheiro, títulos ou documentos• Informações confidenciais• Material, ferramentas ou equipamentos• Supervisão de pessoal

Condições de trabalho

• Ambiente de trabalho• Riscos

> CARGOS

24

A descrição de cargos é um instrumento importante para a gestão de pessoas, pois serve a inúmeras atividades, como por exemplo: recrutamento e seleção, administração de salários, avaliação de desempenho e potencial, treinamento, desenho de carreira, entre outras. Os cargos descritos e posicionados no organograma representam um esqueleto, uma base sobre a qual várias atividades de gestão de pessoas podem ser desenvolvidas.

Os cargos podem ser descritos de várias formas. Vamos conhecer alguns dos métodos mais utilizados.

Métodos e modelos de descrição de cargos

Luiza percebeu que a descrição de cargos é um instrumento muito importante na Gestão de Pessoas. Não existe, contudo, um modelo de descrição universal; cada empresa adota o mais adequado à sua realidade. Resolveu, então, conhecer um pouco mais os métodos e modelos que podem ser utilizados.

Para que seja possível efetuar um trabalho de descrição de cargos, é preciso estabelecer o tipo de informação que deve ser obtida, de que forma será coletada, qual o método a ser utilizado e quem deverá obter estas informações.

Os métodos mais utilizados são: observação direta, questionário, entrevista direta e métodos mistos.

Independente do método escolhido,é importante que os ocupantes dos cargos sejam adequadamente informados sobre o trabalho de análise de descrição de cargos que será realizado, seus objetivos e importância, bem como a necessidade da colaboração de todos. Antes de essa informação ser transmitida aos empregados,

> CARGOS E CARREIRA

25

contudo, a Área de Gestão de Pessoas precisa passar estas informações aos gestores a fim de que os mesmos tenham conhecimento do que será feito, como será feito e qual será seu papel no processo.

O método de observação é o mais antigo e é indicado para cargos operacionais, para funções que tenham operações manuais e repetitivas que podem ser mais facilmente observadas. As atividades de cada cargo são observadas por alguém, normalmente um analista da área de Gestão de Pessoas ou um Consultor, que anota as tarefas executadas. Posteriormente é feita uma entrevista com o empregado ou com seu supervisor (ou com ambos) para esclarecer as dúvidas que possam ter surgido no momento da análise.

É necessária uma preparação prévia do observador antes de começar seu trabalho. Primeiramente, deve ser realizado um estudo sobre quais são as funções que compõem o organograma da empresa e se existem formulários ou impressos utilizados pelo ocupante do cargo; o importante é tentar obter a maior quantidade possível de informações relevantes sobre as atividades do cargo. O analista/consultor deve ainda preparar o formulário que utilizará para as anotações sobre o cargo a ser observado; o documento servirá como um roteiro sobre os pontos que devem ser observados (o que o ocupante faz, como faz, com que periodicidade e com qual finalidade devem observados).

As vantagens obtidas com a aplicação desta metodologia são: (1) não é necessária a paralisação do trabalho durante a realização da pesquisa; (2) maior compreensão dos objetivos de cada tarefa e veracidade dos fatos, já que é o próprio analista/consultor quem vai obtê-los, o que evita que o empregado subestime ou superestime suas atividades.

> CARGOS

26

As principais desvantagens são: (1) custo elevado, já que o analista/consultor deve estar preparado para fazer a análise corretamente; (2) o longo tempo que o observador dedica a cada função e a observação pode não identificar todos os fatos e tarefas relevantes.

O questionário é talvez a metodologia de levantamento de dados mais utilizada. É indicado para todos os grupos ocupacionais, desde que as pessoas tenham um nível de escolaridade mínimo. Para a coleta, é elaborado um documento padrão que solicita informações sobre as atividades desempenhadas e os requisitos exigidos do ocupante do cargo. O questionário deve ser simples e claro e adaptações podem ser necessárias dependendo do nível do público que for respondê-lo. A figura 1 apresenta um modelo de questionário que pode ser utilizado para este levantamento. O modelo apresentado pode ser enviado por e-mail com instruções sobre como realizar o preenchimento, prazo para retorno do questionário preenchido e e-mail e telefone de contato para esclarecimento de dúvidas. O formulário também pode ser impresso e preenchido manualmente.

> CARGOS E CARREIRA

27

> CARGOS

Figura 1 – Exemplo de Formulário de Levantamento de Atividades

Levantamento de Atividades

Nome: Cargo:

Telefone/e-mail: ( ) Setor/Divisão:

Superior imediato:

ATIVIDADES DESENVOLVIDAS

Exemplo de Atividade 1, cargo MOTORISTAO que faz: atender aos clientes,

Como faz: auxiliando no embarque

Para que faz: para a utilização correta da bilhetagem eletrônica.

Exemplo de Atividade 2 O que faz: auxiliar no embarque e no desembarque de pessoas com necessi-dades especiais,

Como faz: acionando equipamentos para embarque e desembarque de cadei-ras sempre que necessário

Para que faz: para garantir a segurança e o conforto dos portadores de ne-cessidades especiais

Atividade 1:

Atividade 2:

Nível de instrução exigido pelo cargo:

Especialização exigida pelo cargo:

Tempo de experiência exigido pelo cargo:

Idioma(s) fluente(s) (além do português) exigido(s) pelo cargo:

Muitas vezes, quando utilizamos o questionário e existe mais de um ocupante para funções similares, é usual solicitar o preenchimento de outro documento com o objetivo de levantar informações sobre os ocupantes dos cargos para uma melhor compreensão da relação tarefas X escolaridade X experiência. Veja na Figura 2 um modelo que pode ser utilizado com esta finalidade:

28

Figura 2 – Exemplo de formulário para levantamento de informações

sobre o ocupante do cargo (Parte 1)

Nome:

Função:

PARTE 1 - DADOS PROFISSIONAIS

Grau de Instrução atual:

Se for Ensino Médio ou Curso Técnico (antigo 2o Grau Técnico), informar qual(is) o(s) Curso(s) e data(s) de conclusão(ões):

Qual(is) Faculdade(s). Mencione o(s) Curso(s), Data(s) de Conclusão(ões) e Local(is):

Especialização(ões). Mencione o(s) Curso(s), Data(s) de Conclusão(ões), Carga Horária e Local(is):

Outro(s). Mencione os Cursos, Carga Horária e Local(is):

Informe os seus conhecimentos de Informática: Word: ( ) Básico ( ) Intermediário ( ) Avançado Excel: ( ) Básico ( ) Intermediário ( ) Avançado PPT: ( ) Básico ( ) Intermediário ( ) AvançadoOutros (informar): _______________________________

Idioma(s). Informe qual(is) nível(is) de conhecimento(s):

> CARGOS E CARREIRA

29

Figura 3 – Exemplo de formulário para levantamento de informações

sobre o ocupante do cargo (Parte 2)

PARTE 2 - EVOLUÇÃO PROFISSIONAL EXTERNA

Empresa:

Cargo Ocupado:

Data de Admissão: Data de Desligamento:

Descreva brevemente sua experiência, atividades desenvolvidas e responsabili-dades:

Empresa:

Cargo Ocupado:



Empresa:

Cargo Ocupado:



> CARGOS

30

Dentre as vantagens do questionário como instrumento para o levantamento das informações sobre as atividades de um cargo, pode-se citar a rapidez na obtenção das informações, o baixo custo de sua utilização e o fato de este poder ser preenchido individualmente ou em grupos. É importante saber que pessoas que ocupam cargos com baixo nível de instrução podem ter dificuldades para preencher o documento; os respondentes podem preenchê-lo incorretamente e os empregados podem tender a supervalorizar suas atividades devido ao receio de perder o emprego.

Os questionários podem ser preenchidos com ou sem a participação dos gestores, porém sempre é necessária a análise e aprovação destes. Esta validação é importante para assegurar que as informações estão realmente de acordo com as tarefas desempenhadas pelos cargos.

Já a entrevista é a mais indicada para ocupações mais complexas ou para os casos em que se deseja obter informações mais detalhadas e fidedignas, pois cada atividade pode ser descrita e analisada com profundidade. Pode ser realizada com a presença do superior imediato ou só com o empregado e o entrevistador. Caso o gestor não participe, deverá analisar o conteúdo da entrevista de modo a validar o “produto final”, ou seja, a descrição do cargo. É importante haver um roteiro de itens que devem ser abordados durante a entrevista a fim de que nada seja esquecido.

Como os demais, este método também apresenta vantagens, por exemplo: dados mais confiáveis que podem ser aplicados a todos os cargos possibilitando a descrição e esclarecimento de dúvidas diretamente com o ocupante do cargo. Como desvantagens, podemos citar: reações negativas por parte dos entrevistados, custo elevado por exigir analistas/consultores com experiência nesse tipo de trabalho, além de ser um processo demorado.

> CARGOS E CARREIRA

31

Nas organizações na atualidade, observa-se uma tendência de utilização de métodos de entrevistas que culmina com a pontuação do cargo de modo a ponderar o valor do mesmo na escala salarial utilizada ou prevista. O método de entrevista tem sido utilizado ainda com certa parcimônia nas organizações, sendo mais aplicado para os cargos isolados, especializados ou de posições estratégicas.

Conforme visto, todos os métodos possuem vantagens e desvantagens. Para obter um melhor resultado, pode-se utilizar métodos combinados, ou seja, dois ou mais métodos em conjunto que deverão ser escolhidos considerando as particularidades de cada empresa.

Como fruto da observação, da utilização de questionários e da realização das entrevistas, são elaboradas as descrições de cargo. Veja na Figura 4 um exemplo de descrição de cargo de um Mecânico Montador:

> CARGOS

32

Figura 4 – Descrição do Cargo de Mecânico MontadorSetor

Manutenção

Cargo

Mecânico

Montador

Nível Organizacional

Funcional

CBO

7254-15

Ano de Elaboração

2009

Sinônimo: Montador de Motores a Diesel

Subordinação: Supervisor de Manutenção

Requisitos básicos: Ensino médio completo, conhecimento em mecânica diesel, metrolo-

gia, micrômetro e paquímetro e experiência na função. Cursos de aperfeiçoamento na

área de mecânica diesel.

Outros conhecimentos: Conhecimentos básicos em informática.

Descrição Sumária: Montam, testam, desmontam, protegem superfícies e armazenam

motores, turbo alimentadores, caixas de marcha e componentes, segundo procedimen-

tos e normas técnicas e de segurança voltados para a preservação do meio ambiente.

Elaboram documentações técnicas tais como: fichas de serviços e relatórios de condições

técnicas de motores, entre outras.

Atribuições: Montar e desmontar o motor, caixa e válvulas danificadas, segundo pro-

cedimentos da norma técnica e de segurança;

Analisar as peças danificadas;

Determinar a causa dos danos;

Retirar medidas do bloco, antes de encaminhá-lo à retífica;

Relacionar peças danificadas;

Conferir medidas ao receber o bloco e outras peças da retífica;

Instalar motor, caixa e válvulas montados no veículo;

Eliminar possíveis vazamentos de ar no veículo;

Relacionar todo serviço executado no motor, caixa e outras peças do veículo;

Manter organizado e limpo o ambiente de trabalho;

Treinar e supervisionar o trabalho do ajudante.

Resultados Esperados: Manter os motores e caixas de marcha da frota em bom estado,

garantindo assim a circulação dos veículos, a segurança e frequência da operação e con-

sequente satisfação dos clientes finais e acionistas.

Possibilidades de Encarreiramento:

Mecânico Montador Supervisor de Coordenador Gerente

Manutenção Manutenção Manutenção

Fonte: Manual de Descrição de Cargos do setor de transporte por ônibus – Centro de

Serviços em Gestão de Pessoas. FETRANSPOR: 2010, p. 104 e 105.

> CARGOS E CARREIRA

33

Descrição de cargos por competências

A descrição de cargos por competências vem ao encontro das premissas mais atuais em gestão de pessoas, visto as grandes transformações havidas nas empresas, que atuam cada vez mais pressionadas pelas mudanças bruscas na economia de mercado, pela evolução rápida de tecnologias e, consequentemente, nas alterações contínuas no modo de realizar tarefas. Essa situação exige cada vez mais uma abordagem flexível nas práticas de gestão de pessoas de modo a não “engessar” processos e procedimentos, e pior, não conseguir lidar com as novas exigências para sobrevivência das organizações.

A descrição de cargos por competências, embora ainda não seja acompanhada de um sistema de remuneração compatível, orienta os trabalhadores e gestores no desenvolvimento continuado, no enriquecimento da função (cargos cada vez mais amplos).

Além disso, permite a implantação de sistemas de avaliação de desempenho baseados na meritocracia e a elaboração dos planos de capacitação e desenvolvimento individuais e/ou coletivos.

É cada vez mais comum ouvirmos, dentro do contexto organizacional, a palavra competência. Apesar de ser frequentemente mencionada, seu significado e sua aplicação nas atividades de GP ainda não são uniformes. Existe muita teoria e pouca prática no que diz respeito ao tema. Aqui, consideraremos o conceito de competência e o de avaliação por competências em conformidade com o estabelecido por Dutra (2008), que ultrapassa o repertório de capacidades que a pessoa mobiliza e considera a

> CARGOS

34

agregação de valor e a entrega do profissional para a empresa. Esta definição está em consonância com Fleury e Fleury (2001, p. 188), que consideram competência como um:

“saber agir responsável e reconhecido, que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos e habilidades, que agreguem valor

econômico à organização e valor social ao

indivíduo.”

A metodologia para a descrição de cargos por competência é similar às demais. Pode ser feita via observação, questionário ou entrevista.

No exemplo da Figura 5 podemos perceber que a descrição associa atividades organizacionais por ordem de importância, e não frequência, às competências ou expectativas de entrega, correlacionando conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais ao exercício do cargo. A missão e o desafio que encabeçam a descrição dão a dimensão e importância do cargo para a empresa (ou um segmento dela). Essa descrição, aliada a outras indicações de caráter institucional, tais como responsabilidade por aplicação e controle de receita ou por equipes e posição na estrutura hierárquica, permitem ao profissional de Gestão de Pessoas posicioná-lo em estrutura salarial e de recompensas (bonificações, premiações, etc).

> CARGOS E CARREIRA

35

Figura 5 – Exemplo da Descrição do Cargo de Auxiliar de Expedição

Serviços Gerais.

DESCRIÇÃO DO CARGO

CARGO Auxiliar de Expedição e Serviços Gerais.

MISSÃO Operacionalizar as requisições de compras de materiais de escritório e de conservação predial e acompanhar a realização de obras civis nos escritórios da empresa.

DESAFIO Atendimento às solicitações de compras nos prazos e no melhor preço.Fazer cumprir cronogramas e requisitos dos serviços de obras contratados.

PRINCIPAIS ATIVIDADES CONHEC./HABIL./ATITUDE COMPETÊNCIAS/ENTREGAS

Dar andamento às requisições de compra efetuando as cotações de fornecimento necessárias.

Usuário Internet.Utilização dos requisitos da qualidade (preço, prazo e qualidade na avaliação de fornecedores.Negociação com fornecedores.

Dar provas de organização profis-sional.Concretizar as aquisições em prazo e qualidade estabelecida.

Acompanhar o fornecimento do pedido e inspecionar a entrega do material solicitado e encaminhar as NF dos produ-tos e serviços aos setores responsáveis pela aprovação e pagamento.

Organização e controle. Concretizar as aquisições em prazo e qualidade estabelecida.

Acompanhar a execução de obras civis, dando ciência aos responsáveis sobre seu andamento, novas necessi-dades ou desvios relativos à ordem de serviço ou contrato estabelecido.

Noções sobre o processo de construção civil.Bom relacionamento interpes-soal.

Fornecer informações sobre o andamento da obra zelando pela entrega no prazo e na qualidade estabelecidos.

Realizar o rateio dos custos de prestação de serviços públicos ou privados, contratados pela empresa, seguindo orienta-ções do setor financeiro da empresa.

Domínio do pacote office. Cumprir prazos.Apresentar as planilhas excel cor-retas e nos prazos.Demonstrar habilidade em cálcu-los financeiros.

REQUISITOS COMPLE-MENTARES

Escolaridade: ensino médio completo.Tempo de Experiência: sem exigência.

ESTRATÉGIA DE RE-CRUTAMENTO

Recomendável pessoas com boa apresentação pessoal, cordial e com bom relacionamento interpessoal. Recomenda-se teste de português: gramática e redação. Análise das competências comportamentais exigidas, histórico escolar, o dinamismo e a produtividade devem ser observados

> CARGOS

36

Um exemplo prático de descrição de cargo

Para ilustrar tecnicamente a definição de um cargo, apresentamos a seguir um guia rápido de um modelo que pode ser usado para criação de um cargo.

A responsabilidade empresarial de um cargo é representada por sua descrição. Os componentes a serem descritos são: identificação do cargo; sumário ou missão do cargo; principais responsabilidades e atividades; requisitos (legais, escolaridade e formação, conhecimentos complementares e tempo de experiência) e aprovações.

Figura 6 - Componentes a serem Descritos em um Cargo

Vamos ver em detalhes agora cada um destes componentes: a) Identificação de Cargo: visa identificar a cargo dentro da estrutura organizacional. O nome do cargo sofre influência do mercado de trabalho. Por exemplo: Analista de Suporte Técnico Senior; Gerente Geral de Marketing; Especialista em Pesquisa de Mercado.

b) Sumário ou Missão do Cargo: um bom sumário ou missão do cargo deve responder:

> CARGOS E CARREIRA

37

• O que o cargo faz? Qual a atividade, processo ou parte de processo o cargo é responsável por desempenhar? • Para quê? Qual a necessidade da empresa que o cargo deve suprir, ou que produto ou serviço deve ser gerado para atender seus clientes chaves (internos ou externos)? • Com que abrangência? Qual o raio de ação do cargo e dentro de que parâmetros deve atuar?

Seguem dois exemplos de missão de cargo em que a cor azul retrata o que o cargo faz, o cinza para que faz e o verde com que abrangência.

Figura 7 – Exemplos de Missão de Dois Cargos da Área de Manutenção

Fonte: adaptado do Manual de Descrição de Cargos do setor de transporte por ônibus –

Centro de Serviços em Gestão de Pessoas. FETRANSPOR, 2010, p. 79 e 91

c) Principais Responsabilidades e Atividades: este trecho da descrição de cargo objetiva identificar os principais resultados esperados do cargo. São os subprodutos ou serviços que o cargo deve gerar para atender ao seu objetivo maior, definido na seção “Sumário/Missão do Cargo”.

Uma boa descrição das principais responsabilidades deve conter a seguinte estrutura:

> CARGOS

38

Verbo de Impacto: verbo que indique a ação efetiva que seu cargo exerce sobre o produto/serviço (prioritário). Exemplos: • Assegurar: indica impacto direto e determinante. • Contribuir: indica impacto indireto (participativo).

Responsabilidade: aquilo que é percebido pelo cliente interno ou externo como tendo “Valor” (prioritário).

Uma boa descrição das principais responsabilidades pode conter também a seguinte estrutura:

Ligação: palavra que indica a separação entre o produto/serviço e os meios. Exemplos: mediante, por meio de.

Os meios: processos que o cargo deve empreender ou participar para atingir o resultado (secundário).

Abrangência: identifica dentro de que parâmetros ou raio de ação o cargo/função gera o produto/serviço (secundário).

d) Requisitos: a elaboração de requisitos considera: • Escolaridade: indicar o nível de escolaridade mínimo requerido pelo cargo na empresa. • Conhecimentos Complementares: indicar os cursos complementares, que são necessários para o bom desempenho do cargo. • Tempo de Experiência: indicar o tempo de experiência mínimo requerido necessário para o bom desempenho do cargo. • Requisitos Legais: indicar formação e/ou certificações requeridas pela legislação brasileira para o desempenho do cargo na empresa.

> CARGOS E CARREIRA

39

Uma observação importante é que não deve ser informado o que o ocupante possui, mas sim o que o cargo requer.

e) Aprovações: a Diretoria deverá ler, analisar, revisar e aprovar a descrição do cargo.

Vamos Praticar?

Luiza resolveu colocar em prática os conhecimentos que adquiriu/revisou e optou por fazer a descrição de seu próprio cargo: Analista de Gestão de Pessoas. Vamos ajudá-la nessa tarefa?

> CARGOS

41

2. Carreira

O cargo e sua descrição são referências importantes para o empregado em sua atuação na Empresa e de certa forma apontam trajetórias possíveis de carreira. Luiza, então, resolve estudar este assunto e começa identificando alguns conceitos relativos a carreira. Vamos acompanhá-la.

Conceitos de carreira e a sua gestão

Segundo Chanlat (1995), carreira significa um ofício, uma profissão. Esta noção nasce com a sociedade industrial capitalista liberal. Lacombe (2005) entende carreira como uma série de posições exercidas por uma pessoa ao longo de sua vida profissional.

No passado, muitas empresas assumiam a responsabilidade pelo planejamento da carreira de seu pessoal. A velocidade das mudanças, as fusões, incorporações, alianças, aberturas e fechamento de negócios, downsizings, entre outros, tornou difícil para a maioria das empresas manter essa responsabilidade. No cenário atual, a empresa pode colaborar com seus empregados ajudando-os a planejarem o seu futuro, definindo as responsabilidades de cada um de acordo com seus interesses e habilidades e posicionando-os de modo a atender seus interesses, porém o principal responsável pela carreira de cada pessoa é ela própria.

Segundo Pontes (2000) cabe à organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras, que, por meio de trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do empregado. Ao apontar oportunidades de crescimento em carreira, a empresa fomenta o interesse e a motivação de seus

42

> CARGOS E CARREIRA

colaboradores, prevenindo saídas espontâneas, alimentando interna e externamente a imagem de comprometimento e respeito à sua equipe de colaboradores. Possibilidades de crescimento na empresa acabam por minimizar demandas de treinamento, uma vez que estimulam o autodesenvolvimento e o aprendizado no trabalho e imprimem grande diferencial na percepção de bem-estar e satisfação, favorecendo clima de trabalho muito positivo e estimulante. Ainda que a carreira seja decisão do colaborador e somente a ele caiba a escolha de sua trajetória, é responsabilidade do gestor, que compreende seu papel e responsabilidades de educador da equipe, estimular essa atitude ao praticar o feedback contínuo e o reconhecimento de mérito dos colaboradores.Segundo Dutra (1996), a carreira deve ser sempre pensada como uma estrada que está sendo construída pela pessoa e pela empresa.

O desenvolvimento profissional dos empregados deve ser o escopo principal de um plano de carreiras. O crescimento na carreira é resultado de dois fatores principais: disposição do profissional para se qualificar e as oportunidades que lhe são oferecidas. De acordo com as possibilidades existentes, o empregado pode delinear sua carreira com base nas trajetórias, requisitos e critérios estabelecidos pelo empregador.

Atualmente, o planejamento de carreira considera cada vez mais uma negociação entre as expectativas individuais e as necessidades organizacionais. Em vez de foco tradicional no emprego, o foco agora é na empregabilidade.

A ideia é criar um novo contrato no qual o empregador e o empregado dividem a responsabilidade por manter e reforçar a empregabilidade individual dentro e fora da empresa. As

43

empresas dão aos trabalhadores oportunidades de desenvolver uma empregabilidade maior em troca de melhor produtividade e comprometimento com o propósito da organização e da comunidade, enquanto o indivíduo lá estiver.

Apesar de essa visão de administração compartilhada da carreira ser cada vez mais utilizada, existem inúmeras resistências tanto por parte dos empregados como das empresas. Vamos conhecer um pouco melhor as resistências dos empregados:

Tabela 2– Resistências dos Empregados

Resistência dos Empregados

Acreditar que o desenvolvimento de carreira é responsabilidade apenas do contratante/empresa.

Atribuir o crescimento na carreira apenas à sorte.

Para fazer carreira é necessário mudar de empresa.

Para que pensar em carreira se o futuro é imprevisível?

Ao realizar a autoavaliação necessária para um planejamento de carreira, a pes-soa não se avalia direito ou então nega que seja necessário mudar em algo.

Na empresa também percebemos resistências, conforme ilustrado abaixo:

Tabela 3 – Resistências das Empresas

Resistência das Empresas

Ideia de que a empresa sabe o que é melhor para os empregados e que com-partilhar a administração da carreira vai gerar expectativas não realistas.

Resistência dos gestores em mediar as expectativas de seus empregados e as necessidades da empresa.

Necessidade de ver resultados no curto prazo, o que não acontece em um sistema de gestão de carreiras.

Ainda que o planejamento da carreira seja cada vez mais

> CARREIRA

44

compartilhado entre a empresa e o empregado, existem desenhos de carreira que ajudam a nortear as escolhas.

Desenhos de carreira

Luiza percebeu que o conceito de carreira vem mudando e não existe uma única trajetória profissional possível. Sabe, contudo, que existem diferentes desenhos de carreira e começa a pensar qual seria o mais adequado à sua nova empresa. Vamos verificar algumas das alternativas possíveis.

A forma como a carreira está estruturada, ou seja, a sequência lógica de cargos ou posições é influenciada por diversos aspectos, como valores organizacionais, especificidade da categoria profissional abrangida pela carreira, estratégias de negócios e de gestão de pessoas e ainda o momento vivenciado pela empresa.

Segundo Dutra (1996), são três os tipos de desenho de carreira: estrutura em linha, em rede ou paralela.

A carreira em linha é uma sequência de posições que apontam para uma única direção. Cada patamar da carreira caracteriza-se por uma série de atribuições e responsabilidades que ajudam a preparar a pessoa para ocupar outras posições superiores. Como exemplo deste tipo de carreira, podemos citar a seguinte sequência de cargos, do menor para o maior nível: motorista, motorista instrutor, inspetor, supervisor operacional, coordenador operacional e gerente operacional.

Várias são as limitações encontradas nesse tipo de estrutura. Como exemplo, podemos citar: (1) falta de opções para seguir outras trajetórias; (2) o topo da carreira geralmente é de caráter gerencial,

> CARGOS E CARREIRA

45

não oferecendo opções para pessoas que preferem continuar na carreira técnica; e (3) não são muito adequadas para empresas que necessitem de maior mobilidade de pessoal.

Já a estrutura em rede é mais flexível, pois apresenta várias opções para cada posição, o que permite à pessoa estabelecer sua trajetória de acordo com as possibilidades e aptidões. A Figura 8 ilustra um exemplo de carreira em rede:

Figura 8 – Exemplo de Carreira em Rede

Quanto mais abrangentes forem as características dos degraus e os critérios de acesso para cada novo cargo, maior será a flexibilidade da estrutura. As empresas que adotam esse modelo precisam de gestores que sejam verdadeiros conciliadores entre as expectativas das pessoas e as necessidades da empresa.

> CARREIRA

46

Já carreira paralela, segundo Dutra (1996), é uma sequência de posições que uma pessoa pode assumir em duas direções, uma de natureza profissional e outra gerencial. O ideal é que ambas as direções proporcionem condições equivalentes de remuneração e reconhecimento.

A carreira em Y é um tipo de carreira paralela. Possui uma base comum tanto para o braço técnico como para o gerencial e permite que o profissional técnico efetue sua opção tanto pela carreira gerencial como pela técnica. Carreiras assim desenhadas possibilitam que os gestores tenham base suficiente para discutirem assuntos técnicos. Um exemplo segue ilustrado na Figura 9:

Figura 9 – Exemplo de Carreira em Y

> CARGOS E CARREIRA

47

O modelo de carreira adotado pela empresa irá influenciar de forma decisiva as várias funções de Gestão de Pessoas (recrutamento, seleção, remuneração etc.), as práticas de gestão (promoção, demissão etc.) e até mesmo a postura dos profissionais.

O próprio recrutamento interno pode ser utilizado como uma alternativa para proporcionar aos empregados oportunidades de mobilidade, possibilitando, aos interessados, a chance de realizar movimentações no quadro da empresa.

Vamos Praticar?

Luiza, considerando os tipos de carreira existentes, começa a pensar na que seria mais adequada à sua nova empresa. Você, considerando sua realidade atual, acha que tipo(s) de carreira(s) mais adequado(s)?

> CARREIRA

49

3. Remuneração ou Compensação Total

Uma vez posicionado em seu cargo e desempenhando seu papel, o empregado espera receber da empresa algum retorno pelo seu trabalho. Luiza resolve compreender um pouco melhor o que as recompensas representam tanto para o empregado como para o empregador.

O empregado é um dos parceiros da organização, pois investe nela com trabalho, dedicação e esforço. Ocupando a posição de parceiro, espera que a empresa retribua seu investimento. Para o empregado, a recompensa representa o valor que a empresa dá a ele, ao seu trabalho, dedicação e comprometimento.

Para a empresa, a recompensa tem como objetivo atrair e manter bons profissionais. Além disso, visa remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa, demonstrando o reconhecimento pelo seu desempenho.

Para que a recompensa seja feita de maneira adequada, devem ser criados mecanismos de remuneração que sejam condizentes ao cargo ocupado pelo empregado, o estágio de carreira em que se encontra, as competências que utiliza, o mercado e as condições econômico-financeiras da empresa.

Um empregado enxerga a igualdade de condições salariais como uma questão de justiça, além de tangibilizar o quão valorizado é seu esforço na empresa. Tal questão deve ser levada em consideração quando o objetivo é a atração e retenção de pessoal.

50

Silva (2005) define duas diretrizes como norteadoras dos sistemas de remuneração: equilíbrios interno e externo. O equilíbrio interno leva em consideração a comparação entre os cargos da empresa e é obtido quando as diferenças salariais existentes entre os colaboradores são equivalentes às exigências de suas tarefas. Já o equilíbrio externo considera a realidade existente no mercado de trabalho ou no segmento de atuação do negócio e o mesmo é obtido quando os valores pagos internamente são comparados aos praticados no mercado.

Vamos apresentar, na sequência, os conceitos e relação entre as recompensas, a remuneração e o salário.

Recompensas, remuneração e salário

Luiza sabe que a recompensa não precisa necessariamente ser financeira e que cada empresa adota o modelo de remuneração mais adequado à sua realidade, mercado de trabalho e perfil de seus empregados. Vamos conhecer um pouco mais sobre essas práticas.

Há uma forte tendência no mercado em considerar qualquer tipo de recompensa, sejam as distribuídas em espécie, assim como as distribuídas em direitos ou incentivos como COMPENSAÇÃO TOTAL.

As recompensas podem ser classificadas como financeiras e não financeiras. As financeiras são salários, prêmios,comissões, horas extras, 13º salário, ou seja, tudo aquilo que o empregado recebe em dinheiro da empresa.

Já as recompensas não financeiras são oportunidades de desenvolvimento, estabilidade no emprego, qualidade de vida no

> CARGOS E CARREIRA

51

trabalho, reconhecimento, folgas não previstas em lei, viagens, entre outras.

Devido à grande incidência de impostos sobre a folha de pagamento, é cada vez mais frequente que os empresários busquem recompensas não financeiras, que estimulem e reconheçam os empregados e não onerem tanto os custos fixos da empresa.

A compensação total representa o conjunto das práticas utilizadas para recompensar um colaborador pelo trabalho prestado a uma organização. Pode ser dividida em:

Salário: valor mensalmente recebido pelo serviço prestado (pode ser mensal ou por hora);

Benefícios: vantagens concedidas pela empresa além do salário. Podem ser obrigatórios por lei, como o vale-transporte, ou eletivos, como seguro de vida, vale-refeição, plano de saúde e odontológico, previdência privada, clubes ou grêmios, entre outros. De acordo com a convenção coletiva da categoria, outros benefícios podem ser obrigatórios por lei;

Vantagens ou incentivos: valores ou premiações não monetárias concedidos como retribuição por um bom desempenho (bônus, participação nos resultados, folgas, viagens).

As práticas relacionadas à remuneração podem ser classificadas em duas grandes linhas: o modelo tradicional, que utiliza os cargos para a definição de salários; e a abordagem estratégica, cujo ponto de partida é o reconhecimento de cada empregado por sua contribuição para a organização, sendo esse o fator a

> REMUNERAÇÃO OU COMPENSAÇÃO TOTAL

52

ser remunerado em tal abordagem. Vamos conhecer um pouco a abordagem baseada em cargos. Plano de remuneração

Luiza imagina como é o plano de cargos e salários de sua nova empresa e resolve entender melhor como deve ser elaborado um plano de remuneração. Vamos conhecer um pouco mais sobre o assunto.

A maioria das empresas ainda aplica exclusivamente sistemas tradicionais de remuneração, os programas de cargos e salários (PCS), cuja base é formada pelas descrições de atividades e responsabilidades de cada função.

Os principais elementos do sistema de remuneração funcional são: a descrição de cargos, a avaliação de cargos, a definição da estratégia de remuneração e das faixas salariais e a realização de pesquisas salariais.

Considerando Wood e Picarelli (1999), são quatro os princípios da remuneração funcional: o foco é no cargo e não na pessoa; tem como base a avaliação de cargos; visa à equidade interna por meio da avaliação de cargos e a externa por meio da estratégia de remuneração (com a realização de pesquisas salariais).

O primeiro passo quando da implantação desse tipo de remuneração é fazer um planejamento.

Para que o projeto tenha credibilidade e aceitabilidade, é importante que todas as áreas sejam envolvidas na construção desse programa

> CARGOS E CARREIRA

53

de remuneração. Uma implantação de um programa que envolve cargos e salários deve ser transparente para todos os membros da organização e, de preferência, ter o acompanhamento do sindicato para conferir mais transparência, aderência e lisura ao processo.

Marras (2002) apresenta algumas etapas que devem ser levadas em consideração no planejamento:

• Decisão sobre o modelo de PCS a ser implantado: salário fixo (por pontos, escalonamento etc.); remuneração variável (por resultado, por desempenho, participação acionária etc.);

• Estabelecimento de quem deverá operacionalizar a implantação do PCS (consultoria externa, equipe interna, ambos);

• Disponibilidade de empregados para implantar o PCS ou para acompanhar a sua implantação;

• Disponibilidade de recursos financeiros para cobrir aos custos diretos e indiretos do PCS (contratação de consultoria ou consultor, contratação de um analista de cargos e salários, etc.);

• Existência de recursos físicos (equipamentos, softwares, mesas, cadeiras, computadores, impressoras, local apropriado para trabalho e reuniões);

• Análise do perfil mais apropriado, entre os executivos da empresa, para participação direta no projeto compondo o Comitê de Remuneração;

> REMUNERAÇÃO OU COMPENSAÇÃO TOTAL

54

• Desenho do sistema de comunicação a ser adotado durante o projeto, desde o seu lançamento até a sua implantação, levando em conta todos os níveis hierárquicos da empresa e as entidades externas que irão direta ou indiretamente ter contato com esse projeto (por exemplo, sindicatos).

Depois do planejamento ou desenho do sistema de remuneração, cada uma das etapas deverá ser executada, a saber: descrição de cargos, avaliação de cargos e realização de pesquisa salarial. Estes pontos serão abordados no próximo capítulo.

Vamos Praticar?

Luiza se pergunta se seria possível conceder algum tipo de recompensa não financeira aos empregados a fim de valorizá-los, porém sem onerar a empresa.Sua empresa pratica alguma recompensa não finaneira? Qual(is)? Como é a aceitação dos empregados? Você acha isso possível considerando o perfil dos empregados?

> CARGOS E CARREIRA

55

4. Gestão de Cargos e Carreiras

Luiza sabe que, para a criação de um plano de cargos e salários, é importante que a base do plano, os cargos, sejam descritos. Além disso, é necessário que estes sejam avaliados e hierarquizados de acordo com a sua importância para o negócio. Vamos verificar algumas formas por meio das quais isso pode ser feito.

Avaliação e classificação de cargos

A avaliação visa ao estabelecimento de uma hierarquia dos cargos de acordo com a sua importância relativa para o atingimento dos objetivos organizacionais. Essa atividade pressupõe que todos os cargos da empresa já estão adequadamente descritos de acordo com a metodologia escolhida.

É importante lembrar que a avaliação é dos cargos, de seus deveres, responsabilidades, qualificações, condições, e não das pessoas que os ocupam.

Sugerimos que a atividade de avaliação e classificação seja de responsabilidade de um Comitê, normalmente composto pelo Gerente da área de Gestão de Pessoas e pelos demais gestores das áreas, pois é fundamental o conhecimento sobre os cargos que serão avaliados. A constituição de um comitê possibilita a utilização de critérios uniformes nas avaliações e facilita a aceitação posterior das avaliações feitas, uma vez que houve a participação de representantes de diversas, ou de todas as áreas da empresa.

Os cargos, de acordo com Souza (2005), podem ser avaliados e classificados utilizando sistemas não quantitativos (escalonamento

56

e graus predeterminados) e quantitativos (comparação de fatores e pontos).

Os métodos não quantitativos consideram o cargo em seu contexto, enquanto os quantitativos hierarquizam os cargos por meio da utilização dos fatores de avaliação.

Na avaliação por escalonamento, os cargos são posicionados de acordo com a importância relativa destes, sem nenhuma gradação numérica.

Um exemplo de classificação por escalonamento, do menos importante para o mais importante é: motorista, motorista instrutor, inspetor, supervisor operacional, coordenador operacional e gerente operacional.

Já na avaliação por graus predeterminados, os cargos são ordenados de acordo com um certo número de categorias que possuem definições específicas. A Figura 10 exemplifica este tipo de escalonamento:

Figura 10 – Avaliação por Graus Predeterminados

> CARGOS E CARREIRA

57

Como exemplos de métodos quantitativos, temos a comparação dos fatores e a avaliação por pontos. Vamos conhecer um pouco mais sobre a avaliação por pontos.

O Método por Pontos foi desenvolvido por Merril R. Lott e é o mais conhecido e aceito. Utiliza fatores de avaliação comuns à maioria dos cargos de um determinado grupo ocupacional. É muito comum que alguns fatores tais como escolaridade e experiência sejam incluídos na maioria dos cargos, porém com diferentes graus de exigência. O método por pontos normalmente é composto pelas seguintes etapas: (a) seleção de cargos chaves ou cargos de referência; (b) definição dos fatores de avaliação; (c) graduação dos fatores de avaliação; (d) montagem do Manual de Avaliação de Cargos; (e) avaliação de cargos; e (f) montagem da Tabela Salarial.

É um método complexo que demanda a utilização de estatística em sua operacionalização. Vejamos abaixo cada uma das estapas em detalhes.

a) Seleção de Cargos Chaves: são selecionados de 30 a 50 cargos amostrais, desde os mais simples aos mais complexos.

b) Definição dos fatores de avaliação: derivam das especificações dos cargos e devem ser escolhidos aqueles comuns à maioria dos cargos, desde que permitam uma diferenciação entre eles. Em geral, utilizam-se 4 fatores de avaliação: requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades e condições de trabalho.

> GESTÃO DE CARGOS E CARREIRAS

58

Tabela 4 – Fatores de Avaliação

Grupo de Fatores Fatores de Avaliação

Requisitos Mentais habilidades mentais requeridas, instrução necessária, experiência anterior, iniciativa e ap-tidões.

Requisitos Físicos esforço físico, concentração visual e mental, destr-ezas ou habilidades físicas e compleição física.

Responsabilidades supervisão de pessoas; material equipamento ou ferramentas; dinheiro, títulos ou documentos e contatos internos ou externos.

Condições de trabalho ambiente físico e riscos de acidente.

c) Graduação dos fatores de avaliação (em grau e em percentual): cada fator de avaliação deve ser desdobrado em graus. Podem ser utilizados 4, 5 ou 6 graus por fator para apresentar seus possíveis valores. Exemplo: A, B, C, D e E.

Após isso, cada fator deve receber uma ponderação, ou seja, deve ser estabelecida sua importância relativa no processo avaliativo. Exemplificando com o fator instrução. O comitê de avaliação considerou que o fator instrução tem um percentual de 15% do total da avaliação do cargo, sobrando 85% para ser distribuído entre os demais fatores.Suponhamos que a distribuição pelos fatores é a que segue na Tabela 5:

Tabela 5 – Gradação dos Fatores de Avaliação em Percentual

Fator Percentual

Experiência 35%

Instrução 15%

Responsabilidade 25%

Risco de Acidente 25%

Total 100%

> CARGOS E CARREIRA

59

É necessário, então, identificar e valorar a diferença entre os cargos, pois apesar de todos os cargos possuírem esses fatores, a importância desses fatores varia na dependência do cargo em questão.

Vamos exemplificar com os cargos de diretor e de auxiliar: ambos possuem o fator instrução, mas em graus diferenciados. Já foi estabelecido pelo Comitê de Avaliação que os fatores terão 5 graus (A, B, C, D e E) e, tendo como exemplo novamente o fator instrução, deveremos estabelecer pontos para cada grau do fator, conforme exemplificado abaixo:

Fator instrução: especifica o nível de escolaridade que os ocupantes dos cargos deverão ter.

Tabela 6 – Graus do Fator Instrução

Grau Descrição

AO cargo requer nível de alfabetização básico ou então que seu ocupante saiba ler e escrever

B O cargo requer ensino médio completo

C O cargo requer ensino técnico completo

D O cargo requer ensino superior completo

E O cargo requer pós-graduação completa ou em curso

Definidos os graus, agora é necessário identificar o peso desses. Sabemos, por exemplo, que o fator instrução representa 15% da avaliação e que os pontos devem ser distribuídos por 5 graus. Para esta distribuição podemos utilizar a fórmula da progressão aritmética ou geométrica, por exemplo, para descobrir o percentual da constante, o percentual mínimo e máximo e os intermediários, conforme detalhado na Tabela 7.


60

Tabela 7 – Graus do Fator Instrução e PontuaçãoGrau Descrição Pontos

A O cargo requer nível de alfabetização básico ou então que seu ocupante saiba ler e escrever

15

B O cargo requer ensino médio completo 30

C O cargo requer ensino técnico completo 45

D O cargo requer ensino superior completo 60

E O cargo requer pós-graduação completa ou em curso 75

d) Montagem do Manual de Avaliação de Cargos: o próximo passo é a montagem do Manual de Avaliação de Cargos, que deve conter todos os fatores de avaliação definidos, seus graus de variação e respectivos pontos, como pode ser visualizado no exemplo abaixo:

Tabela 8 – Exemplo de uma Escala de PontosFatores de Avaliação A B C D E

Instrução 15 30 45 60 75

Experiência 25 50 75 100 125

Supervisão de Pessoal 10 20 30 40 50

Responsabilidade 35 45 55 65 80

e) Avaliação de Cargos: a etapa seguinte é a avaliação dos cargos, ou seja, cada cargo deve ser avaliado de acordo com os fatores de avaliação. Isso é feito por meio da utilização de uma tabela de dupla entrada para atribuir a cada cargo o valor em pontos de cada fator, conforme pode ser visualizado no exemplo a seguir:

> CARGOS E CARREIRA

61

Tabela 9 – Tabela de Dupla Entrada para Avaliação de CargosCargo Instrução

Graus-Pontos

Experiência

Graus-Pontos

Supervisão de

Pessoal

Graus/Pontos

Total de

Pontos

Motorista A 30 B 50 A 10 90

Motorista Instrutor A 30 C 75 A 10 115

Inspetor A 30 C 75 A 20 125

Supervisor Operacional A 45 C 75 A 30 150

Coordenador Operacional A45 D 100 A 40 185

Gerente Operacional A 60 E 125 A 50 235

f) Montagem da Tabela Salarial: com o total de pontos e o salário pago aos ocupantes dos cargos, análises estatísticas são conduzidas para que as classes salariais sejam calculadas. Como resultado final temos uma tabela similar à Tabela 10:

Tabela 10 – Posicionamento de Cargos de Acordo com a Pontuação

Classes

de Cargos

Ampli-

tude de

Pontos

Salários

Médios

($)

Porcenta-

gem de

afasta-

mento da

faixa

Ampli-

tude da

faixa

Faixa Salarial

Limite

Inferior

($)

Limite

Superior

($)

I

II

III

IV

V

VI

VII

100-200

201-300

301-400

401-550

551-700

701-900

901-1100

1.372,50

1824,00

2.167,20

3.079,08

3.900,00

4.668,00

5.848,45

40

40

40

40

40

40

50

455

608

722

1024

1300

1556

2342

1.144,99

1.520,00

1.806,00

2.560,90

3.250,00

3.890,00

4.683,56

1.600,00

2.128,00

2.528,40

3.585,26

4.550,00

5.446,00

7.025,34

De acordo com a pontuação obtida na avaliação, os cargos são posicionados na tabela, onde os salários correspondentes a cada faixa de pontos podem ser visualizados.


62

Existe uma outra metodologia de avaliação por pontos desenvolvida pelo Haygroup que classifica os cargos de acordo com três critérios-chave: a responsabilidade por resultados, o processo mental e o know how. Seguindo essa classificação, os cargos são enquadrados em grupos que definirão a qual faixa salarial os mesmos pertencem. A Figura 11 ilustra, em linhas gerais, como ocorre este processo.

Figura 11 – Exemplo de outra Metodologia de Avaliação por Pontos

Aspectos legais

Quando se trata de gestão de cargos, é importante conhecer o Artigo 461 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), que faz parte do Capítulo II, da Remuneração.

Em linhas gerais, o artigo informa que, sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, deve corresponder um mesmo salário, sem distinção de nacionalidade, sexo ou idade.

> CARGOS E CARREIRA

63

É importante destacar que é considerado como trabalho de igual valor todo aquele que é realizado com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a 2 (dois) anos.

Exceções ao que foi acima exposto só poderão ser consideradas legais quando o empregador tiver seus empregados organizados em quadro de carreira, devendo as promoções obedecer aos critérios de antiguidade e merecimento. Dentro de cada categoria profissional, as promoções deverão ser feitas por merecimento e antiguidade, alternadamente, dentro de cada categoria profissional.

É importante ressaltar que o Tribunal Superior do Trabalho (TST) estabelece através da súmula 06 que o quadro de pessoal organizado em carreira só será válido quando homologado pelo Ministério do Trabalho. Abaixo segue um trecho da súmula 06:

Súmula 06: EQUIPARAÇÃO SALARIAL. ART. 461 DA CLT (incorporação das Súmulas nºs 22, 68, 111, 120, 135 e 274 e das Orientações Jurisprudenciais nºs 252, 298 e 328 da SBDI-1) - Res. 129/2005, DJ 20, 22 e 25.04.2005I - Para os fins previstos no § 2º do art. 461 da CLT, só é válido o quadro de pessoal organizado em carreira quando homologado pelo Ministério do Trabalho, excluindo-se, apenas, dessa exigência o quadro de carreira das entidades de direito público da administração direta, autárquica e fundacional aprovado por ato administrativo da autoridade competente. (ex-Súmula nº 06 – alterada pela Res. 104/2000, DJ 20.12.2000)

II - Para efeito de equiparação de salários em caso de trabalho igual, conta-se o tempo de serviço na função e não no emprego. (ex-Súmula nº 135 - RA 102/1982, DJ 11.10.1982 e DJ 15.10.1982)


64

III - A equiparação salarial só é possível se o empregado e o paradigma exercerem a mesma função, desempenhando as mesmas tarefas, não importando se os cargos têm, ou não, a mesma denominação. (ex-OJ da SBDI-1 nº 328 - DJ 09.12.2003)

Tendências

Luiza percebeu, depois de muito pesquisar, que a maior parte das empresas, até mesmo por levar em conta a CLT, ainda pratica a remuneração com base nos cargos. Sabe, contudo, que existem algumas iniciativas diferentes que começam a ser adotadas por empresas pioneiras e resolve conhecer um pouco mais sobre essas outras possibilidades.

Wood e Picarelli (1999) sugerem algumas alterações na remuneração tradicional para que esta possa continuar sendo uma opção para as empresas que buscam ser mais estratégicas. São elas:

• Alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais;• Orientação para o processo e para resultados;• Favorecimento de práticas participativas; e• Desenvolvimento contínuo do indivíduo.

Sugere ainda quatro pontos que devem ser considerados para o aperfeiçoamento do modelo tradicional de remuneração:

Descrição de cargos modificada: deve ter foco nos processos e considerar as informações sobre clientes internos e externos, identificar os serviços ou produtos fornecidos e explicitar as expectativas dos clientes. Com essas alterações obtém-se um maior alinhamento estratégico.

> CARGOS E CARREIRA

65

Redução do número de cargos: a tendência é que a quantidade de cargos diminua e com isso é necessário haver categorias mais abrangentes e genéricas. As descrições de cargo devem ser diretrizes gerais de trabalho, o que proporciona uma maior simplicidade e flexibilidade ao sistema.

Ampliação das faixas salariais: com a diminuição dos cargos e níveis hierárquicos, as faixas salariais devem ter uma maior amplitude. Com essa alteração, o sistema ganha flexibilidade na administração de salários e carreiras. Permite que os empregados passem toda a sua carreira em uma única faixa, porém possibilita que continuem recebendo aumentos quando incorporam novas responsabilidades, competências ou habilidades (FLANNERY, 1997).

Política salarial alinhada às estratégias: com o mercado cada vez mais competitivo e instável, a política salarial deve estar alinhada com as estratégias da empresa para se manter competitiva e atraente no mercado.

Adoção de tratamento diferenciado para os cargos-chaves: aqueles com maior importância e que podem ser identificados, por exemplo, analisando os objetivos da organização.

Segundo Wood e Picarelli (1999), o que diferencia basicamente a abordagem estratégica da tradicional é que a primeira tem como base as habilidades e pré-requisitos de um cargo, enquanto a segunda usa como referência o desempenho do empregado em determinado cargo e como o mesmo exerce sua habilidade dentro de determinado contexto.

Com a adoção de uma abordagem mais estratégica, os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com a sua atuação para


66

o sucesso da organização, o que acaba por motivá-los. Além das atividades e responsabilidades de cada um, o sistema de remuneração estratégica considera também conhecimentos, habilidades, avaliações de desempenho e resultados obtidos. Existe uma tendência a um aumento da parte variável da remuneração de acordo com o desempenho e com base em metas e indicadores previamente estabelecidos. Dessa maneira, a empresa transfere parte da responsabilidade sobre seus lucros para o empregado, fazendo assim com que o mesmo perceba que seu trabalho e rendimento farão diferença para o todo.

Pode-se dizer que um sistema de remuneração estratégica (SRE) é uma combinação equilibrada de diferentes formas de remunerar pelo trabalho realizado. As formas básicas de remuneração ainda compõem a abordagem, mas são combinadas com novas formas, sempre buscando aumentar o vínculo entre as empresas e os empregados.

As formas de recompensa que compõem um SRE, segundo Wood e Picareli (1999), podem ser classificadas em oito grandes grupos:

Remuneração funcional: é determinada pela função e ajustada ao mercado.

Salário indireto: compreende benefícios e outras vantagens. Pode variar entre a forma tradicional (de acordo com o nível hierárquico) e a flexível (cada empregado escolhe o “pacote” de benefícios de sua preferência).

Remuneração por habilidades: é determinada pela formação e capacitação dos empregados, sendo aplicada quase sempre ao nível operacional.

> CARGOS E CARREIRA

67

Remuneração por competências: tem sua base na formação e capacitação dos empregados, em seus conhecimentos, habilidades e atitudes, sendo mais adequada para os níveis gerencial e profissional.

Previdência privada: ao analisar as aposentadorias concedidas pelo INSS as empresas estão cada vez mais investindo na previdência privada como um mecanismo de atração e retenção de talentos.

Remuneração variável: vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes e/ou da organização. Inclui a participação nos lucros, comissões e a remuneração por resultados.

Participação acionária: atrelada a objetivos de lucratividade e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e empregados.

Alternativas criativas: incluem prêmios, viagens, folgas, pagamento de cursos, bem como outras formas de reconhecimento.

Indicadores

As organizações visam obter sucesso e resultados positivos e, para tal, precisam utilizar metodologias de planejamento de suas ações a curto, médio e longo prazos. É ainda necessário estabelecer formas de controlar os resultados alcançados, a fim de melhorar continuamente os processos.

Um dos métodos que podem ser utilizados para alcançar as metas estabelecidas é o PDCA – Planejar, Executar/Fazer, Verificar e Agir


68

(Plan, Do, Check e Act), que significa basicamente:

• Saber localizar os problemas, estabelecer metas e um plano de ação (Plan = Planejar); • Garantir a execução do plano (Do = Fazer, Executar); • Verificar periodicamente os resultados e a implantação do plano (Check = Verificar);• Adotar ações corretivas havendo insucesso. Caso o sucesso seja alcançado, deve-se padronizar e treinar os envolvidos(Act = Agir).

Figura 12 – Ciclo do PDCA

Fonte: Adaptado de Falconi, 2009.

Por meio do C deste ciclo – do controle – é feito o acompanhamento do desempenho, que é então comparado com as metas estabelecidas.

Para que seja possível fazer esse acompanhamento, utilizamos os indicadores, que são instrumentos que permitem realizar tanto uma comparabilidade interna (do mesmo indicador na mesma empresa ao longo do tempo) como externa (do mesmo indicador em outra empresa). Vale ressaltar que para conseguir este parâmetro externo de sucesso é cada vez mais comum a busca pela utilização de melhores práticas, isto é, de benchmarking.

> CARGOS E CARREIRA

69

Utilizar formas de mensuração é uma excelente maneira de a área de Gestão de Pessoas garantir sua contribuição estratégica para a empresa. Boas ferramentas de mensuração podem significar a diferença entre uma empresa que apenas acompanha a concorrência e outra que dispara na dianteira.

As necessidades de informação gerencial em uma organização são amplas e variadas, e os indicadores relacionados a cargos e salários, por exemplo, possibilitam a mensuração da eficiência e da eficácia destes processos. Proporcionam, ainda, informação oportuna e relevante para a tomada de decisão. Comumente, esses indicadores surgem a partir de informações provindas de banco de dados manuais ou informatizados.

Com o acompanhamento histórico dos indicadores e a comparação destes com o de outras empresas, as atividades de gestão de pessoas podem melhorar continuamente.

Devido à importância do assunto, um dos módulos da Série Gestão de Pessoas abordará a utilização de indicadores na Gestão de Pessoas. A Fetranspor disponibiliza em seu site um sistema de indicadores desenvolvido especificamente para o setor de transporte de passageiros. Esta inovação propiciará o benchmarking das empresas e a adoção das melhores práticas.

Aproveitamos, contudo, para citar alguns indicadores que podem ser utilizados para mensurar a eficiência e a qualidade das atividades relacionadas a cargos e carreira:

Índice de Crescimento Profissional (CP): acompanha a quantidade de profissionais que evoluíram profissionalmente na empresa. A análise deste indicador deve ser feita em conjunto com


70

o índice de Mobilidade Interna. Pode-se ter uma visão ampliada, por ramo de atividade, de como e quanto as empresas estão formando e preparando seu quadro de pessoal para enfrentar os desafios da competitividade e da transformação exigida no atual mundo dos negócios. Pode ser calculado utilizando a seguinte fórmula: CP = (Total de Empregados Promovidos / Efetivo Total) x 100.

Pesquisa Salarial: permite comparar as práticas de remuneração da empresa com as do mercado, verificando o posicionamento dos valores e benefícios (se estão abaixo, acima ou na média de mercado). Serve para garantir uma equidade externa, e impacta também a atração e retenção das pessoas na organização.

Produtividade per capita: relaciona número de empregados ao valor absoluto das margens de lucro da empresa, permitindo avaliar a produtividade por empregado, um indicador essencial na moderna gestão de pessoas com base em resultados.

Taxa de evolução de empregados nas faixas salariais: acompanha o crescimento profissional do empregado.Número de empregados por estrutura de cargos: permite perceber as relações ótimas de empregados por função/ área/ empresa.

A relação citada, longe de esgotar toda a diversidade de indicadores que podem ser utilizados, apenas exemplifica alguns deles. Cabe a cada profissional de Gestão de Pessoas verificar a adequabilidade da utilização dos mesmos em sua realidade e priorizar aqueles mais relevantes, criando outros sempre que necessário. Importante também é utilizar indicadores “de mercado”, que permitam aferir a eficiência e a eficácia dos processos internos em comparação com benchmarks externos. Informações mais completas sobre o

> CARGOS E CARREIRA

71

tema indicadores podem ser obtidas no título 3 − Indicadores em Gestão de Pessoas: primeiros passos para implementação no Setor de Transportes de Passageiros − da Coleção Gestão de Pessoas organizado pela Universidade Corporativa do Transporte – UCT.

Vamos Praticar?

Luiza achou interessante o conceito de remuneração estratégica e ficou imaginando se encontraria algum de seus componentes em seu novo emprego. Seria interessante se houvesse espaço para a elaboração de uma proposta sobre o assunto, sempre considerando a relação custo X benefício.Conhecendo a realidade de empresas de transporte, qual é a sua opinião sobre o assunto? Que espaço para melhoria você percebe?


73

Saiba Mais

• Caso você queira conhecer outros pontos da CLT, acesse o siteoficial da Presidência da República, onde você poderá consultar a versão eletrônica desta publicação. Para consultá-la acesse:http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Decreto-de-Lei/Del5452compilado.htm

• A CLT Dinâmica é uma publicação eletrônica da CLT comjurisprudências que demonstram como os artigos da lei vem sendo aplicados. Para Consultá-la acesse:http://www.trt02.gov.br/

• Jean-François Chanlat em seu artigo Quais carreiras e para qualsociedade? (I), apresenta paradoxos e desafios atuais sobre a gestão de carreiras. O artigo, publicado na RAE - Revista de Administração de Empresas, está disponível para download no endereço:http://www.rae.com.br/

75

Referências Bibliográficas

BALASSIANO, Moisés; COSTA, Isabel de Sá Affonso. Gestão de Carreiras: dilemas e perspectivas. Rio de Janeiro: Atlas, 2006.

CARDOSO, Luiz Roberto. Remuneração por Habilidades e Competências: um estudo de práticas em empresas brasileiras. 2002. São Paulo: USP. Tese (Mestrado em Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo.

CHANLAT, Jean François. Quais carreiras e para que sociedade? (I). RAE - Revista de Administração de Empresas. São Paulo, vol.35, n. 6, p. 67-75. Nov/Dez. 1995.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus. 2008.

DUTRA, Joel Souza. Administração de Carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas. 1996.

________________. Competências: conceitos e instrumentos para a Gestão de Pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008.

DUTRA, Joel Souza et al. (Org.). Competências: conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008.

EDWARDS, Mark; EWEN, Ann. Feedback de 360 graus. HSM Management, v. 6, jan./fev. 1998.

FALCONI, Vicente. O aprendizado da gestão. Disponível em http://www.indg.com.br/institucional/falconi/request_artigos.asp?id=12 .

76

Acesso em abril de 2010.

Centro de Serviços em Gestão de Pessoas. Manual de Descrição de Cargos do Setor de Transporte por Ônibus. Rio de Janeiro: FETRANSPOR, 2010.

FLANNERY, Thomas P. et al. Pessoas, desempenho e salários: as mudanças na forma de remuneração nas empresas. São Paulo: Futura. 1997.

FLEURY, Maria Teresa Leme (org). As Pessoas na Organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.

FLEURY, Afonso. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.

FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. RAC, v. 5, p. 183-196, 2001.

LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

MARRAS, Jean Pierre. Administração da remuneração: remuneração tradicional e estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

MARTINS, Helio Tadeu. Gestão de Carreiras na Era do Conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2001.

PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr, 2000.

77

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

ROCHA-PINTO, Sandra Regina et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

SCHEIN, Edgar H. Identidade Profissional: como ajustar suas inclinações e opções de trabalho. Nobel, 1996.

SILVA, Mateus de Oliveira. Sistemas Modernos de Remuneração. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

SOUZA, Maria Zélia de Almeida et al. Cargos, Carreira e Remuneração. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

UCT – Universidade Corporativa dos Transportes. Indicadores em Gestão de Pessoas: primeiros passos para implementação no Setor de Transportes de Passageiros. Série Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: UCT, 2009.

ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000.

WOOD, Thomaz Junior; PICARELLI, Vicente Filho. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1999.

ZIMPECK, Beverly Glen. Administração de salários. 7ª edição. São Paulo: Atlas, 1990.

78www.uct-fetranspor.com.br

cargos e carreira - uct.fetranspor.com.br · a universidade corporativa do transporte se integra...

Documents